EXPERTO EN DIRECCIÓN POR OBJETIVOS · 2018-01-09 · experto en direcciÓn por objetivos programa...
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EXPERTO EN DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Programa Modular
MÓDULO I. FUNDAMENTOS DE LA
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
TEMA 2.
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
POR OBJETIVOS
6 al 30 de Noviembre de 2017
INSTITUTO CANARIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Contenidos elaborados por PS&i Consulting Tutor: Javier Fragoso Roanes
Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos
Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 2
ÍNDICE DE CONTENIDOS DEL TEMA
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DPO .............................................................................. 3
1.1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos? .................................................................................. 3
1.2. Desarrollo evolutivo de la DpO .......................................................................................... 7
1.3. Dimensiones de la DpO ...................................................................................................... 9
1.4. Conceptualización de la DpO ........................................................................................... 11
1.5. Características sustantivas de la DpO .............................................................................. 14
1.6. Conclusión ........................................................................................................................ 15
2. ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA ........................... 17
2.1. Definición y niveles jerárquicos de la planificación.......................................................... 17
2.2. Etapas de la planificación estratégica .............................................................................. 20
2.3. Estructuración del plan estratégico ................................................................................. 21
2.4. La DpO como instrumento de articulación de los elementos jerárquicos, secuenciales y
estructurales del plan estratégico ........................................................................................... 22
2.5. Los Planes Operativos Anuales ......................................................................................... 26
3. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DPO ....................................................................... 30
3.1. El ciclo de la DpO: componentes principales ................................................................... 30
3.2. Modelos para la implantación de la DpO ......................................................................... 34
3.3. La definición de Objetivos como elemento clave ............................................................ 40
4. LA DPO Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................................................................... 47
4.1. El seguimiento y la evaluación en la planificación estratégica ........................................ 48
4.2. Las revisiones periódicas y la evaluación anual en el ciclo de la DpO.............................. 49
4.3. Los indicadores de desempeño ........................................................................................ 51
5. APLICABILIDAD DE LA DPO EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ....................................... 55
5.1. Particularidades de la planificación estratégica en la Administración Pública ................ 55
5.2. Pasos para la implementación de la DpO en la Administración Pública bajo un enfoque
estratégico ............................................................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 64
Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos
Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 3
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DPO
1.1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos?
La Dirección por Objetivos (DpO) constituye una forma particular de
desempeñar las tareas directivas. Pero, como se comprenderá enseguida,
DpO es mucho más que una forma concreta de dirigir una organización; es
una filosofía que va más allá de la mera utilización de determinados
procedimientos o técnicas.
Podemos obtener una primera aproximación al concepto a partir de la
definición expresada por Chiavenato (2006):
“...es un proceso por el cual gerentes y subordinados
identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidades de cada uno en términos de resultados
esperados y utilizan esos objetivos como guías para su
actividad”.
A partir de esta primera definición podemos desentrañar algunos de los
componentes y características de la DpO:
Es un proceso. Esto implica poner en marcha una
actividad continua y unitaria, que sigue una secuencia lógica de acciones concatenadas, las cuales tienen un
propósito común.
Requiere la participación de gerentes y subordinados. Como se verá más adelante, existen
infinidad de modelos en función de los cuales el grado de participación de los miembros de la organización puede diferir, pero en general es común
a todos ellos la implicación activa de personal con diferente rango y responsabilidad en la organización.
Es una actividad directiva que sin embargo no
concierne únicamente al personal directivo.
Identificación de objetivos comunes. Como su
propio nombre sugiere, la DpO se fundamenta alrededor de la definición de los objetivos de la
organización, con la particularidad de que la identificación de objetivos es resultado del consenso alcanzado con la participación de las diferentes partes
(gerentes y subordinados).
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En realidad, tiene más peso en esta metodología el objetivo como
medio que como fin: en última instancia las metas pueden cambiarse
si se considera que no han sido definidas adecuadamente, no deben
convertirse en una obsesión sino adaptarse a las circunstancias. De
hecho, uno de los errores frecuentes en la etapa inicial de la DpO fue
la mistificación de los objetivos, que convertían a la DpO en una
metodología rígida, poco receptiva a los cambios del entorno. Aunque
desde luego el propósito principal debe ser lograr los objetivos propuestos, éstos
pueden modificarse si se considera necesario. Lo que no cambiará es el hecho de
seguir trabajando por objetivos, aun cuando la meta sea otra diferente a la
inicialmente prevista.
Definición de áreas de responsabilidad. La DpO está íntimamente relacionada con la planificación. De
hecho, como se explicará más adelante, constituye un instrumento fundamental como nexo entre la planificación estratégica y la planificación operativa.
La estructuración de objetivos en función de áreas de responsabilidad es un paso clave en este proceso.
En términos de resultados esperados. El correlato de un objetivo es su resultado esperado. La DpO define una serie de metas con el propósito de
poder comprobar de manera continua hasta qué punto los resultados obtenidos se parecen a los
resultados previstos, e introducir en su caso las medidas correctoras. Los resultados previstos se
constituyen por tanto en indicadores de medida, patrones o estándares de referencia con los que evaluar periódicamente los resultados logrados.
Los objetivos se utilizan como guías para desarrollar las actividades. La dirección y
orientación para el desempeño de las funciones asignadas es el para qué, no el cómo. Esto es lo que
implica en última instancia trabajar por objetivos en lugar de hacerlo por procesos: lo relevante son los resultados obtenidos en función de los objetivos
marcados, no el tipo de tareas realizadas ni el modo de desempeñarlas. Lo que resulta esencial es la
consecución de los objetivos, no el método por el que se consiguen. De hecho, el único método obligado es precisamente que se trabaja por
objetivos. De este modo, con DpO los objetivos constituyen un fin y un medio al mismo tiempo.
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Para comprender mejor el significado y las implicaciones que conlleva la
DpO, es preciso detenerse brevemente en los diferentes enfoques que la
han desarrollado desde que, a mediados del siglo pasado, Drucker (1954)
hiciera referencia a la administración por objetivos por primera vez. Desde
entonces, han sido muchos los autores que han contribuido a conceptualizar
la DpO y que han diseñado herramientas para su implementación. En
muchas ocasiones cada autor ha manejado su propia definición de DpO,
cada una de las cuales subrayan aspectos diferentes e introduce matices
significativos (aunque obviamente todas ellas tienen también tienen
elementos comunes).
A continuación se recogen algunas de estas definiciones. Pero no se trata de
hacer una mera recopilación de enunciados. No es una cuestión semántica;
lo que refleja esta diversidad de acepciones es que hay distintas maneras
de aproximarse a la DpO, y esto implica diferentes modelos y maneras de
interpretarla e implementarla. Lo verdaderamente notable es que,
seguramente, no se trata de elegir una acepción frente a otra, sino que el
enfoque actual admite que DpO es todo aquello a lo que hacen referencia
los distintos autores.
Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen
al logro de los objetivos generales de la empresa. (Miller: 1966)
Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado,
trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos,
en función de los resultados que se esperan de ellos y utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones
de cada uno de sus miembros. (Odiorne: 1994)
Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer y obtener sus metas de utilidad y
crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y autodesarrollarse. (Humble: 1970).
Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y
verticalmente y con la planificación futura. (Reddin, y Ryan: 1993)
Filosofía pro-activa de Administración, orientada a los resultados, incluye el
estilo participativo a todos los niveles, proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados. (Raía: 1993)
Incluye fijar metas específicas y verificables con cada colaborador y luego
analizar periódicamente su progreso hacia la consecución de esas metas. (Dessler: 1991)
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Sistema administrativo completo que integra muchas actividades
administrativas clave de una manera sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir, productivo) de los objetivos
organizacionales e individuales. (Weihrich: 1995)
Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar la participación en la fijación de
objetivos, autosupervisión y autocontrol. (Hernández: 1994).
Las anteriores constituyen solamente una pequeña muestra de las
decenas de definiciones que es posible encontrar sobre Dirección por
Objetivos. La DpO también es conocida como Administración por
Objetivos, Administración por Resultados, o Administración por
Acuerdos. Incluso la propia denominación de la DpO ha evolucionado
a lo largo de los años, lo que también resulta significativo.
Un análisis sosegado de todas estas definiciones nos permitirá agruparlas
en función de cuáles son sus elementos clave o los aspectos que enfatizan
en mayor medida (Herrera y Martínez: 2005)
La integración de objetivos organizacionales con el desarrollo
personal
La relación entre personal directivo y personal subordinado en el establecimiento de objetivos
La integración entre distintos objetivos, y entre éstos y los niveles o posiciones jerárquicas de la organización
La asunción de la DpO como proceso de cambio
El desarrollo de la DpO como sistema de dirección
Es preciso insistir de nuevo en que estas distintas acepciones han llevado a
desarrollar modelos diferentes de DpO, en los que se ponía mayor o menor
acento en cada uno de estos elementos. Pero todos ellos constituyen
diferentes facetas de la DpO. Mediante la Dirección por Objetivos en efecto
se consigue la integración de los objetivos organizacionales con el desarrollo
personal; se nutre de (y se potencia) la relación entre directivos y
subordinados en la determinación de objetivos; supone una integración
coherente de todos los objetivos de la organización y su estructura;
constituye un proceso de cambio; y se configura como un sistema de
dirección.
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En el momento de implementar la DpO a una organización concreta, será
precisó diseñar un traje a medida en función de las características de la
organización, las circunstancias que la rodean, y el propósito que se
persiga. No hay un modo unívoco de poner en marcha la DpO sino que es
preciso adaptarla a cada organización, y en ese proceso de adaptación
resulta posible desarrollar en mayor o menor medida cada una de las
facetas mencionadas.
1.2. Desarrollo evolutivo de la DpO
Estos diferentes enfoques responden en
realidad a etapas de desarrollo de la DpO
distintas. La DpO surgió en los años 50
del siglo pasado como respuesta
específica a una situación concreta: las
fuertes presiones a las que se veían
sometidas las corporaciones
estadounidenses, que hicieron trasladar el
eje de la producción desde los procesos
hacia los resultados. Pero, posteriormente
la DpO se ha ido reinventando,
corrigiendo las limitaciones de su
concepción inicial y sobre todo
adaptándose a las nuevas necesidades
que se derivaban de los cambios del
contexto (interno y externo).
Una breve mención a su desarrollo
evolutivo nos ayudará a comprender
mejor cuáles son todas las facetas de la
DpO a las que se aludía en el epígrafe anterior, y que es posible desarrollar
en mayor o menor medida en su implementación en cada organización
concreta.
En este sentido, posiblemente el mejor resumen de la evolución de la DpO
nos lo ofrece Weihrich (1995): "Comenzó como una filosofía de la
administración y muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el
desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y
organizacionales, y ahora también es parte de la planeación estratégica en
varias compañías. Pero se recomienda que la DPO debe convertirse en un
sistema de administración para que sea verdaderamente productiva."
De este modo, en su desarrollo histórico es posible concebir la DpO como
(Herrera y Martínez: 2005; Guillén y Ramírez: 1990):
Las teorías de la administración han ido
evolucionando en función de tres
variables: la concepción de los recursos
humanos, el conocimiento del entorno
y la competencia tecnológica. Así, es
posible encontrar:
Administración reactiva: enfoque
sobre el personal clásico, entorno
estable, competencia tecnológica
orientada al trabajo.
Administración por previsión: enfoque
de relaciones humanas, entorno en
transición, orientada al producto.
Administración por objetivos: enfoque
de recursos humanos, entorno
dinámico, orientada al cliente.
(Herrera y Martínez: 1990)
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1) Una filosofía de dirección. En su concepción inicial, la DpO se basaba
en el comportamiento y motivación humana a través del establecimiento de
objetivos compartidos. Aunque ya anteriormente se había incidido en la
necesidad de considerar la importancia de los objetivos como pilar de
cualquier organización, fue Drucker quien comenzó a desarrollar esta
filosofía de dirección bajo la premisa de que los objetivos son “necesarios en
cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo
directo y vital a la supervivencia y prosperidad de la empresa”. La DpO
consiguió un importante impulso y consolidación gracias y al enfoque de la
Teoría X/Teoría Y de McGregor, y su consideración de los factores humanos
en las organizaciones. Pero muchos de los elementos de la DpO bajo esta
concepción no llegaron a desarrollarse y se dirigieron exclusivamente hacia
una nueva forma de evaluación del desempeño.
2) Un sistema de evaluación del desempeño. La Administración por
Objetivos proporciona un sistema objetivo de evaluación del desempeño,
basado en la comparación de los resultados obtenidos contra unos
estándares previamente definidos y con un horizonte de corto plazo: los
objetivos. En los años iniciales de la DpO, esto suponía acabar con los
sistemas de evaluación habituales hasta entonces, basados en apreciaciones
subjetivas en las que se valoraban aspectos personales más que resultados
objetivos.
3) Un instrumento de integración. La etapa anterior puso de manifiesto
actitudes autoritarias que pasaron posteriormente al reconocimiento de que
es preciso integrar en el proceso de evaluación y control tanto a los mandos
como al personal subordinado. Esto lleva a la integración de las necesidades
e intereses del personal con los objetivos de la organización, bajo la
premisa de que cada cual perciba que son sus objetivos los que debe
alcanzar, no una imposición ajena. Se introducen el autocontrol y la
autodirección como elementos clave del desempeño.
4) Un instrumento de planificación. En esta fase se incorpora la visión
estratégica a largo plazo, vinculando el programa de DpO con el ciclo de
planificación y presupuestación de la organización. Esto aporta una visión
global que implica integrar objetivos a corto, medio y largo plazo en todos
los niveles jerárquicos de la organización. Supone además introducir el
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor
Teoría X: las personas tienen aversión al trabajo y prefieren no asumir responsabilidades, por lo que
necesitan ser obligadas a realizar sus tareas y dirigidas para que hagan bien su trabajo.
Teoría Y: de modo natural, las personas desean trabajan, pueden y quieren asumir responsabilidades
y autocontrolarse. La inmensa mayoría poseen cualidades como creatividad, ingenio e imaginación.
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carácter cíclico asociado fundamentalmente al presupuesto anual, así como
la implicación de la alta administración de la organización, puesto que hasta
este momento se consideraba la Administración por Objetivos como una
tarea fundamentalmente dependiente de los departamentos de Recursos
Humanos.
5) Un sistema integrado de gestión. La DpO evoluciona hacia un
enfoque de sistema integral en el proceso de dirección, que integra todas (o
la mayor parte) de las actividades administrativas clave: planificación,
organización, integración, mando y control. Se concibe como un modo de
integrar procesos administrativos y actividades clave de forma de forma
sistemática, bajo una filosofía participativa y motivadora.
6) Una nueva forma de administración. Culminando la fase anterior, se
integran todas las funciones de la organización, ordenadas de manera lógica
y sistemática, desde la formulación de objetivos hasta el control de los
resultados, pasando por la planificación, ejecución y evaluación de
programas y actividades. Se persigue además integrar como subsistemas
los recursos, los incentivos, y el plan de desarrollo personal y la formación
vinculada. Bajo este enfoque, se trata de integrar todos los elementos hacia
la consecución de un fin compartido: la definición de las metas
organizacionales en términos de resultados esperados.
1.3. Dimensiones de la DpO
En los apartados anteriores hemos repasado las diferentes definiciones
como primera aproximación que nos permita comprender qué es realmente
la DpO. Hemos visto, además, que estas diferentes acepciones se
corresponden en buena medida con diferentes etapas del desarrollo de la
DpO, en las que se buscaban propósitos diferentes con la implementación
de la DpO en cada caso.
En este camino que nos debe conducir a la conceptualización de la DpO
para comprender todas sus implicaciones, debemos hacer un par de
paradas más. La primera de ellas se refiere a la triple dimensión de la DpO
(Raía: 1985; Guillén y Ramírez; 1990): como filosofía, como proceso y
como sistema:
1) Como filosofía
DpO está basada en una filosofía humanística que está fundamentada en
una manera determinada de concebir al ser humano, muy vinculada a la
Teoría Y mencionada anteriormente. Según esta filosofía, únicamente es
posible mejorar la productividad y los resultados finales a los que aspira una
organización, incidiendo sobre los factores psicológicos. De este modo,
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variables como motivación, participación, satisfacción, liderazgo,
responsabilidad y, por supuesto, principios, valores y actitudes, adquieren
un protagonismo esencial.
Se trata de una filosofía participativa que, por otra parte, está orientada a
resultados. Esto significa que los principios, valores y actitudes, así como
las reglas, tienen fundamentalmente un carácter instrumental.
Como último componente de esta particular filosofía, la doctrina adopta un
enfoque proactivo: esto es, frente a un enfoque reactivo que solamente
trata de responder al entorno reaccionado de manera espontánea ante
eventos del contexto, la DpO intenta predecir el futuro y además influir en
él.
2) Como proceso
Tal y como se subraya en la definición inicial de la DpO aportada, se trata
de un proceso, lo que implica que se constituye como una serie de fases,
etapas encadenadas de manera consecutiva que persiguen un propósito
común, en este caso, la transformación eficaz de la organización para
obtener determinados resultados. Desde esta perspectiva, las fases que
caracterizan el proceso de DpO y que se implementan de manera cíclica,
difieren en función del modelo que se adopte (Apartado 3 de este tema). No
obstante, todos los modelos tienen una estructura común que se puede
sintetizar en los siguientes hitos o momentos clave:
1. La determinación de metas y objetivos
2. La elaboración de un plan de acción
3. La ejecución de un plan mediante autodirección y autocontrol
4. La realización de revisiones periódicas y autoevaluación
3) Como sistema
DpO integra todos los elementos principales de la organización:
planificación, control, determinación y asignación de tareas, evaluación del
desempeño, motivación, actividades administrativas, … Procesos, tareas,
funciones y estructuras se interrelacionan de manera integrada en la
organización, concebida como un todo que es algo más que la mera
conjunción de sus partes, enfatizando siempre el resultado final.
DpO concibe además la organización como un sistema de administración
abierto, esto es, reconoce la mutua interdependencia entre la organización
y su entorno.
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Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes, dispuestas de tal manera que produce
un todo unificado y cuya interrelación permite el
cumplimiento de objetivos (Robbins: 1994).
Por sistema administrativo abierto debemos entender
el que incluye como elementos: inputs o recursos, outputs o resultados,
tecnología, estructura, fines y estrategias, comportamientos y procesos,
cultura y entorno (Harrison: 1994).
1.4. Conceptualización de la DpO
De lo expuesto hasta aquí podemos deducir que la DpO es un poliedro de
varias caras pero que debe ser concebido como un sistema global de
dirección de las organizaciones. Desde el punto de vista de la gerencia, la
DpO constituye al mismo tiempo una filosofía, un estilo de dirección, un
modelo y un conjunto de herramientas que permiten: planificar, dirigir,
motivar y controlar la organización de manera integral.
Desde esta óptica, es posible contestar a nuestra pregunta inicial “¿Qué es
la Dirección por Objetivos?”, contemplando cuatro respuestas que resultan
complementarias entre sí (Guillén y Ramírez: 1990).
La DpO es un sistema de planificación
Tomando como punto de partida unos objetivos generales, se pretende
pasar de la situación actual a una situación futura deseada o imaginada. El
logro en ese trayecto se mide a través del grado de consecución de dichas
metas.
PLANIFICAR Sistema de
planificación
DIRIGIR
Sistema flexible de dirección
MOTIVAR Instrumento de
participación
CONTROLAR Sistema de evaluación
DPO
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Para lograr ese propósito, se traza un plan de actuación que consiste en
elegir una serie de estrategias entre varias alternativas posibles,
articuladas a través del desarrollo de proyectos de actuación. En el diseño
de estos proyectos es preciso planificar detalladamente el conjunto de
actividades y tareas que lo componen, las personas responsables de su
ejecución, los recursos que serán necesarios, el momento en el que deben
realizarse, y las metas específicas que se esperan para cada uno de ellos.
La DpO es un sistema flexible de dirección
Una vez diseñados los proyectos o planes de acción, es posible introducir
modificaciones tanto de las acciones contempladas como de los objetivos
previstos, como consecuencias de circunstancias sobrevenidas. Tal y como
se ha mencionado anteriormente, los objetivos, que constituyen el núcleo
de la DpO, no son un fin en sí mismos, sino que se configuran como guías o
pautas para la actuación. La consecución efectiva de los objetivos está
condicionada a que se mantengan relativamente estables las condiciones en
las que se formularon inicialmente. Los objetivos pueden redefinirse cuando
la situación lo requiere. El personal directivo no sólo tiene legitimidad para
introducir cambios en estas circunstancias, sino que ésta una de sus
funciones principales: la consecución eficaz de resultados puede exigir la
redefinición de objetivos conforme a los cambios del contexto interno y
externo.
En este sentido, DpO es una herramienta que introduce flexibilidad
ascendente y descendente, permitiendo detectar desviaciones, analizarlas y
comunicarlas para poder introducir las medidas correctoras que se precisen.
La retroalimentación se constituye como un elemento básico de la DpO.
La DpO es un instrumento de motivación-participación
La DpO está basada en la participación de todo el personal de la
organización, en mayor o menor medida. La definición de los objetivos y sus
correspondientes metas está contrastada con aquellas personas que son
directamente responsables de su ejecución. No se trata simplemente de
proporcionar información, ni siquiera de obtener un consenso relativo; la
DpO exige la implicación activa en la definición de los proyectos y tareas
de las personas que las desempeñan. De este modo se logra la integración
de los objetivos individuales con los de la organización, favoreciendo una
dinámica de trabajo en equipo y, sobre todo, se logra que cada persona
interiorice y asuma los objetivos y proyectos como algo propio.
Este modo de trabajo permite la colaboración entre personal directivo y
personal subordinado, mejora el clima laboral, y posibilita detectar
problemas, dificultades y barreras que en muchas ocasiones son difíciles de
percibir desde la cúpula de la organización.
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La DpO es un sistema de evaluación
DpO proporciona herramientas que van más allá de la función de control
entendida en los términos clásicos de la administración. El sistema de
evaluación permite:
a) El seguimiento del proceso de ejecución de las actividades conforme
al plan inicialmente diseñado, a través de una serie de indicadores de
realización.
b) La evaluación del grado de consecución de los objetivos, con la
ayuda de los indicadores de resultado.
El análisis de estas dos dimensiones es posible gracias a un completo
sistema de información que abarca todos los niveles de la organización
(individuo, equipo, departamento, institución) y de la planificación (tareas,
actividades, proyectos, programas y, en última instancia, plan estratégico).
La evaluación supone el cierre del sistema, proporcionando la
retroalimentación a la que se aludía anteriormente y otorgando un carácter
cíclico al modelo de DpO.
En síntesis, más allá de una definición formal de lo que se entiende por
Dirección por Objetivos, para comprender todas las implicaciones que
conlleva su implementación en una organización, es preciso contemplar las
diferentes perspectivas expuestas y que se resumen en la siguiente tabla.
Insistiendo en que una formulación moderna de la DpO no considera estas
opciones como alternativas contrapuestas, sino como un compendio de
todas las esferas que es posible abarcar.
DESARROLLO EVOLUTIV DE LA DPO
DIMENSIONES DE LA DPO
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA DPO
DpO como filosofía de dirección
DpO como filosofía DpO como sistema de
planificación
DpO como sistema de evaluación del desempeño
DpO como proceso DpO como sistema flexible de
dirección
DpO como instrumento de integración
DpO como sistema DpO como instrumento de motivación y participación
DpO como instrumento de planificación
Dpo como sistema de
evaluación
DpO como sistema integrado de gestión
DpO como nueva forma de administración
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1.5. Características sustantivas de la DpO
Para terminar de perfilar conceptualmente la DpO, se repasan a
continuación una serie de rasgos definitorios o características que poseen la
mayor parte de los modelos, muchas de las cuales se pueden inferir de lo
ya relatado hasta aquí.
1. Orientación hacia los resultados, en lugar de hacia los procesos o tareas. Los objetivos se convierten en el eje vertebrador de todo el proceso.
2. Se establecen objetivos a largo plazo, medio plazo y corto plazo.
3. Se definen objetivos para cada unidad departamental que descienden por los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
4. Lo anterior exige un ejercicio de coordinación para lograr que la interrelación de todos los objetivos resulte coherente entre sí y
con la misión y visión de la organización. Debe existir una adecuada conexión, horizontal y vertical, de todos los objetivos.
5. Para lograr la consecución de los objetivos de forma coordinada y
coherente se precisa la elaboración de planes estratégicos, planes tácticos y planes operativos.
6. El modo de implementar la DpO implica un alto grado de interacción entre superiores jerárquicos y subordinados, base sobre la cual se establecen consensos tanto sobre los objetivos a
lograr como sobre el modo de evaluar su grado de consecución.
7. La DpO se acompaña de un sofisticado sistema de información que
permite la medición y el control del desempeño. Se revisan de forma periódica y sistemática los avances y logros alcanzados.
8. La participación del personal en la definición de sus propios objetivos introduce un alto grado de compromiso que favorece el autocontrol y autocorrección a partir de los resultados de las
revisiones periódicas. El superior jerárquico ofrece orientación y soporte para la consecución de las metas.
9. Este sistema de control permite la retroalimentación del sistema: detectando desviaciones mediante la comparación entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados, analizando sus posibles causas
e introduciendo posibles medidas correctoras.
10.Esto otorga flexibilidad al sistema y además propicia el carácter
cíclico de la DpO. La evaluación de los resultados de un ejercicio constituye el primer paso para la definición del siguiente plan.
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11.La implementación de un modelo de DpO existe un alto grado de
implicación por parte de la alta dirección.
12.No es un sistema de administración que resulte de sencilla aplicación,
por lo que se requiere:
a. Diseñar un modelo específico que resulte acorde a las características y cultura organizacional de cada entidad,
basado en un detallado diagnóstico previo.
b. Implementarlo de manera gradual
c. El apoyo de un equipo específicamente entrenado para asumir la tarea de introducir el modelo por primera vez
d. Diseñar un plan de formación dirigido tanto a las personas
responsables de su implementación como a otras implicadas en su desarrollo
e. Acompañar su implementación de un plan de gestión del cambio mediante el cual poder manejar las posibles resistencias.
1.6. Conclusión
La concepción inicial y desarrollo posterior de la DpO permite enfocar la
dirección y administración de las organizaciones desde una perspectiva
integral u omnicompresiva: frente a otras formas de administración, se
establece un modelo teórico que considera todos los factores, componentes
y funciones de una organización, dirigidas a la consecución de los objetivos
decisivos para la institución.
La concepción moderna de la DpO pivota sobre tres ejes principales:
Un estilo de dirección participativo, descentralizado y con un
fuerte componente de delegación, basado en la creencia de que
cuando las personas conocen lo que se espera de ellas y participan en
la definición de sus objetivos y tareas, tienen un mayor grado de
motivación e implicación que redunda en mejores resultados
individuales y organizacionales.
Una manifiesta orientación hacia los resultados: la definición de
objetivos estratégicos y específicos se convierte en el punto de
partida y arranque del sistema. Pero no tanto considerados como
fines en sí mismos en términos rígidos y estrictos, sino como modo
de hacer: los objetivos son los que marcan el camino a seguir y
determinan las actuaciones a desarrollar.
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Una fuerte integración con la planificación estratégica: la
filosofía y herramientas de la DpO se convierten en el mejor modo de
operacionalizar la planificación estratégica, proporcionando el
necesario nexo entre los grandes objetivos estratégicos de la
organización, y la planificación operativa de lo cotidiano.
PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE LA DPO A LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN (CHIAVENATO: 2006)
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ANTERIORES A DPO
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN POSTERIORES A DPO
Administración de lo cotidiano Enfoque al futuro
Visualización hacia dentro Visualización hacia fuera
Orientación para los productos Orientación para las personas
Orientación para la organización Organización para los clientes/usuarios
Orientación para las actividades Orientación para los resultados
Administración de la rutina Creación de innovaciones
Énfasis en el cómo Énfasis en el para qué
Énfasis en el dinero, máquinas y materiales
Énfasis en personas, mentalidad y tiempo
Control centralizado, funcional y tecnocrático
Iniciativa descentralizada de los subordinados
Estilo autoritario Estilo participativo
Directrices y supervisión Delegación y responsabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
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2. ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Cualquier modelo actual de la DpO debe considerarla necesariamente
dentro del marco de la planificación estratégica organizacional. El enfoque
sistémico y dinámico que proporciona el pensamiento estratégico aporta
soluciones para algunas de las limitaciones que tuvo la DpO en su
concepción original. De otra parte, todas las teorías de la organización que
han surgido con posterioridad, incluida la dirección estratégica, han
asimilado buena parte de los postulados de la DpO, en particular en el
momento de definir las áreas estratégicas clave de la organización y en la
formulación sucesiva de objetivos en los diferentes niveles jerárquicos y
áreas departamentales de la organización.
Para comprender plenamente el potencial de la DpO en las organizaciones,
incluidas las del sector público, es preciso por tanto repasar algunas
nociones básicas acerca del significado y operativa de la planificación
estratégica. El objeto de este curso no es profundizar en el diseño y
ejecución de planes estratégicos (aunque su dominio es imprescindible para
implementar DpO de manera efectiva, y se abordará en los siguientes
Módulos de este programa). Es preciso, no obstante, aclarar algunos
conceptos fundamentales que permitan comprender una de las principales
hipótesis bajo la que sustenta la implementación de DpO, a saber, que su
verdadera utilidad de reside en el potencial que tiene como herramienta
para articular la planificación estratégica al menos desde tres puntos de
vista:
Para vincular la planificación normativa, táctica y operativa
Para conectar la fase de elaboración con la de implementación de los
planes estratégicos
Para desarrollar la estructura del plan conectando planes con
programas, proyectos y planes operativos anuales
2.1. Definición y niveles jerárquicos de la planificación
Existen infinidad de definiciones y con gran variedad de matices acerca del
significado de la planificación, pero en todas se destacan como principales
elementos:
La identificación y selección de objetivos
La visualización a largo plazo, pensando en el futuro
El análisis diagnóstico del entorno interno y externo
La toma de decisiones mediante un proceso o procedimiento
formalizado
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La gestión racional de los recursos
La elección entre diferentes alternativas o cursos de acción.
“Planificar es el proceso de preparar un conjunto de
decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de
objetivos por medios preferibles” (Yeheskel Dror: 1990)
La planificación puede entenderse como un conjunto de métodos que
permiten ordenar una intervención con carácter previo y de forma
racional. Es un proceso continuo y dinámico estrechamente relacionado
con el entorno, mediante el cual se establecen objetivos y se ordena el
desarrollo temporal de actividades y medios para alcanzarlos. Dicho
proceso dibuja el camino a seguir para llegar a una situación futura,
deseada, desde la posición actual. Posición que debe ser examinada
pormenorizadamente mediante un diagnóstico antes de partir para
conocer exactamente cuánto camino nos queda por recorrer y cuál es el
equipaje que nos acompañará en nuestro viaje.
Desde una perspectiva teórica, existen diversos tipos de planificación que
pueden aplicarse en una organización o, más exactamente, diferentes
dimensiones que conviene distinguir. Para el propósito de este curso, la
tipología que conviene tener presente es la referida a los niveles jerárquicos
de la planificación. Existen tres niveles jerárquicos fundamentales, que a su
vez pueden dividirse en otros de inferior rango (adaptado de García Herrero
y Ramírez: 1996)
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1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA
1. Identificación de problemas y necesidades
2. Análisis de alternativas y determinación de
prioridades
3. Establecimiento de los fines y políticas
2. PLANIFICACIÓN TÁCTICA
4. Fijación de objetivos generales y específicos
5. Determinación de líneas de actuación
6. Previsión de recursos necesarios
3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA
7. Fijación de objetivos operativos
8. Puesta en marcha 9. Evaluación
La planificación normativa traza la estrategia general a seguir a largo
plazo, se orienta a la organización en su conjunto y su contenido es de carácter genérico y sintético. Es el resultado de responder a preguntas como “¿qué se debería hacer?”, “¿por qué?” y “¿para qué?”, lo que se
traduce en la determinación de la misión, visión y valores de la organización.
La planificación táctica tiene un contenido más detallado, se dirige a las diferentes unidades de la organización y está orientada al medio plazo. En este nivel, partiendo de un diagnóstico, se especifican los ejes y líneas de
actuación, así como los objetivos a conseguir. El resultado queda plasmado en un Plan Estratégico.
Finalmente, la planificación operativa se centra en la ejecución, tiene un contenido muy específico y analítico, y se refiere a actividades y tareas muy concretas que se llevarán a cabo en el corto plazo y para las que se
proponen metas y plazos específicos. Se concreta en el diseño de programas, proyectos y planes de acción que quedan recogidos en Planes
Operativos.
Algunos autores se refieren a los dos primeros niveles (normativo y táctico)
como planificación estratégica, en contraposición a la planificación operativa
que se corresponde con el tercer nivel.
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2.2. Etapas de la planificación estratégica
Convencionalmente, la planificación estratégica suele dividirse en cuatro
etapas diferentes, tres de ellas secuenciales y una cuarta de carácter
transversal.
Diagnóstico. El primer paso de la planificación lo constituye el
análisis de la situación tanto desde el punto de vista interno como externo. El diagnóstico es el instrumento para identificar las debilidades y amenazas, las oportunidades y fortalezas; y
debe servir para redefinir la misión, visión y valores de la organización.
Elaboración del Plan Estratégico. Partiendo de dichos
conceptos de misión y visión, se identifican los objetivos, se
elabora una jerarquía de los mismos y se procede a establecer
prioridades mediante la selección de objetivos estratégicos. Los
objetivos estratégicos ayudarán a determinar a su vez la
estructuración del Plan.
Ejecución del Plan Estratégico. La implantación del Plan
Estratégico se concreta con la puesta en marcha de los planes operativos, que especifican las actividades a llevar a cabo, los
gestores involucrados en su desempeño, sus destinatarios, la dotación de recursos económicos y materiales para su ejecución, un calendario de actividades y las metas específicas
previstas para cada actuación.
1º
2º
3º
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Seguimiento y Evaluación. Aunque en ocasiones se concibe
la evaluación como un instrumento que se lleva a cabo al final del proceso para medir sus resultados, en realidad las tareas
de seguimiento y evaluación deben estar presentes desde su mismo inicio y está integrada en el Plan Estratégico a través de los indicadores y metas. La evaluación resulta fundamental
para garantizar la retroalimentación en la que sustenta el carácter cíclico de la planificación, tiene papel clave en la DpO
en todas sus acepciones y, consecuentemente, también en su formulación en el marco de la planificación estratégica.
2.3. Estructuración del plan estratégico
La estructuración del Plan Estratégico, o despliegue de la Estrategia, es el
proceso mediante el cual se efectúa la descomposición de los objetivos
estratégicos y específicos, con el fin de lograr una mayor operatividad:
Separando las actuaciones en función de las diferentes áreas de intervención.
Desglosando las actuaciones en sucesivos niveles de operatividad,
cada uno de los cuales con un mayor grado de concreción que el anterior.
Estableciendo una secuencia temporal de las actuaciones en función de las prioridades.
Esto implica que cabe considerar tres dimensiones no excluyentes:
Estructuración lógico temática
Las actuaciones pueden organizarse en función de la tipología de las
diversas problemáticas que se abordan, las diferentes áreas de actuación,
los diferentes colectivos a los que se dirigen las acciones, etc. Es posible
elaborar sucesivos niveles de desglose de las actuaciones, que
habitualmente son conocidos como Ejes estratégicos, Líneas de Actuación y
Medidas. En planes estratégicos de tipo gerencial a los que se refiere este
curso, este tipo de estructuración suele tener una correspondencia muy
delimitada con los diferentes departamentos o unidades de la organización.
Estructuración operativa
Desde el punto de vista operativo, las actuaciones encaminadas a la
consecución de un Objetivo Estratégico pueden agruparse en Programas. Un
Programa es un conjunto organizado y coherente de Proyectos de diferente
naturaleza que persiguen un mismo fin u objetivo, o dirigidos a un mismo
colectivo o sector. Por tanto, los Programas pueden ser desglosados en
TR
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Proyectos, que constituyen la unidad mínima que puede ser planificada de
modo independiente y ejecutada de forma autónoma. Los Proyectos se
ejecutan mediante la puesta en marcha de diferentes acciones, que
requieren de la realización de diversas tareas.
Estructuración temporal
Finalmente, las actuaciones pueden ser ordenadas secuencialmente, de
modo que se determina cuáles serán las intervenciones a acometer en las
distintas anualidades del periodo de programación del Plan Estratégico,
labor que será posible realizar gracias a la priorización llevada a cabo. Las
actuaciones de cada año se pueden plasmar en un Plan Operativo Anual que
en ese caso será el instrumento encargado de operacionalizar las
intervenciones. Es decir, detalla los Proyectos, acciones y tareas, asignando
los recursos económicos y humanos, y estableciendo un calendario para
cada actuación. Los Planes Operativos Anuales suelen coincidir con los
ejercicios fiscales.
2.4. La DpO como instrumento de articulación de los elementos
jerárquicos, secuenciales y estructurales del plan estratégico
Sucede en ocasiones, y con más frecuencia de la deseable en el sector
público, que la planificación estratégica se aborda únicamente a nivel
normativo. Se realiza un esfuerzo para definir la misión y visión de una
determinada organización, se enumeran los valores y principios que se
asumen y, todo lo más, se identifican una serie de objetivos estratégicos o
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grandes áreas de actuación, en concordancia con los servicios que se
ofrecen o las competencias que les son asignadas. No se concreta, sin
embargo, las actuaciones que se deben acometer para traducir esos
objetivos estratégicos en tareas con metas determinadas, responsables y
plazos específicos para su ejecución. Cuando esto ocurre, la planificación se
reduce a una mera declaración de intenciones, un documento que se
arrincona en un cajón y queda muy lejos de la operativa que
cotidianamente debe abordar el personal de la organización.
Ciertamente, razones de voluntad aparte, no resulta sencillo trazar un nexo
entre los planes estratégicos y la rutina administrativa, y uno de los
problemas de la planificación es cómo llevar a la práctica lo diseñado en un
plano formal, teórico, normativo. Pero es aquí precisamente donde la DpO
ha mostrado una mayor utilidad, como herramienta que es capaz de
vertebrar los diferentes niveles de la planificación y facilitando la transición
entre la planificación normativa, táctica y la operativa.
Son varios los elementos introducidos o perfeccionados mediante DpO que
permiten optimizar esta transición:
En primer lugar, el propio énfasis que se le concede al
establecimiento de objetivos, que es la base sobre la que se construye todo el sistema. Esto permite identificar y definir
objetivos (estratégicos, específicos y operativos) de manera clara, concisa y mensurable.
En segundo lugar, el concepto de jerarquía de objetivos: los
objetivos se conectan en forma de cascada, de manera que la consecución de los objetivos de los niveles inferiores conlleva el logro
de los objetivos de grado superior. Esto implica descomponer el propósito fundamental o misión de la organización en varios objetivos generales, desglosándose éstos a su vez en otros más específicos, y
así sucesivamente, hasta llegar a los objetivos de tipo operativo, es decir, los relacionados con las tareas cotidianas que realizan cada una
de las personas empleadas en la organización. Esta jerarquía implica diferentes niveles no sólo en una estructura vertical, tal y como se acaba de explicar, sino también de tipo horizontal, lo que afecta a las
interrelaciones entre las diferentes áreas o unidades administrativas y ejecutivas de la organización. Y DpO tiene la particularidad de que,
además, este ejercicio se realiza con un estilo de administración que permite el establecimiento de cada objetivo con el común acuerdo
entre superiores jerárquicos y subordinados, para cada uno de los niveles.
En tercer lugar, una vez que se han identificado metas específicas
incluso hasta el nivel de puesto de trabajo, resulta mucho más sencillo la asignación de tareas a ejecutar, recursos necesarios,
plazos determinados y, por supuesto, personas responsables.
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En cuarto lugar, el establecimiento de prioridades lleva a secuenciar
los objetivos previstos para cada periodo, de modo que es posible organizar las actuaciones en diferentes ejercicios, vinculados a un
presupuesto, y diseñar conforme a esto la planificación con un horizonte temporal (normalmente, un año). En definitiva, permite integrar de manera coherente los objetivos de largo plazo (plan
estratégico) y corto plazo (plan operativo anual).
En quinto lugar, la propia concepción en cascada de los objetivos
facilita sobremanera el seguimiento y evaluación de los planes: del mismo modo que resulta posible descomponer los objetivos generales en otros más concretos, también resulta posible descomponer el
logro de dichos objetivos: invirtiendo el sentido de la jerarquía. Es decir, si los objetivos de descomponen de “arriba a abajo”, el logro
de estos objetivos se conseguirá de “abajo a arriba”: al conseguir todos los objetivos operativos asociados a cada una las tareas de cada empleado, se conseguirán los objetivos de la sección;
consiguiendo todos los objetivos específicos de las secciones, se conseguirán los objetivos del departamento; etc., hasta concluir con
la consecución del objetivo último de la organización.
Como consecuencia, podemos concluir que la DpO facilita la vertebración de
la planificación estratégica al menos desde tres puntos de vista.
Considerando los niveles jerárquicos de la
planificación: DpO favorece la transición entre la
dimensión normativa, táctica y operativa, traduciendo la
misión y visión de la organización en objetivos concretos
a diferentes niveles.
Considerando las etapas secuenciales de la
planificación: DpO facilita el tránsito entre la
elaboración o diseño del plan, y su ejecución,
descendiendo hasta las tareas concretas que ha de
desempeñar cada persona. También repercute de
manera decisiva en la etapa transversal de seguimiento
y evaluación, proporcionando indicadores de desempeño
mediante los cuales se comparan las metas previstas con
los resultados efectivamente conseguidos, a todos los
niveles.
Considerando la estructuración del plan estratégico:
la jerarquía de objetivos construida sobre la base de DpO
constituye el punto de referencia para el desglose lógico-
temático (ejes, líneas, medidas), operativo (programas,
proyectos, actuaciones, tareas) y temporal (planes
operativos anuales).
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ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: DAFO
REDEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTABLECIMIENTO DE JERARQUÍA DE OBJETIVOS
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Ejes Líneas
Medidas
Programas Proyectos
Actuaciones
Planes Operativos
Anuales
EVALUACIÓN
S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O
NORMATIVA
TÁCTICA
OPERATIVA
ETAPA 1 DIAGNÓSTICO
ETAPA 2 ELABORACIÓN
ETAPA 3 EJECUCIÓN
ETAPA TRANSVERSAL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Determinación de objetivos
Jerarquía de objetivos
Determinación de tareas, responsables,
recursos, plazos
Evaluación del desempeño
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Niveles jerárquicos de la planificación
Esquema clásico de la planificación
Etapas de la planificación
Estructuración de la planificación
Momentos con una mayor intervención de la DpO
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2.5. Los Planes Operativos Anuales
Los Planes Operativos Anuales (POA) constituyen, junto con el diseño de
Proyectos, el mejor instrumento para detallar las actuaciones de un Plan
Estratégico. En ese sentido, el Plan Operativo tiene como finalidad
establecer el nexo de unión entra la planificación y la gestión.
Los POA se vinculan estrechamente con los presupuestos, como resultado
del análisis de los insumos que se precisan para la realización de las
actividades que requieren los objetivos perseguidos, y teniendo en cuenta el
contexto institucional y del entorno del periodo anual concreto para el que
se establecen. Concretan los resultados a alcanzar durante un ejercicio
determinado, articulando los mismos con las definiciones estratégicas de
carácter general (misión, visión y objetivos estratégicos).
Diseñado un Plan Estratégico, con horizonte a largo plazo, es preciso
desagregar las actuaciones en diferentes Planes Operativos que
corresponden a los distintos periodos de gestión, describiendo las
acciones y tareas que se realizarán en cada momento por cada unidad
responsable.
Se trata por tanto de asignar a cada Departamento, a cada Consejería, a
cada área, a cada servicio, a cada sección; en definitiva, a cada unidad
administrativa o funcional, las acciones y tareas que deben llevarse a cabo
en un determinado periodo de tiempo, habitualmente un ejercicio anual.
El Plan Operativo establece objetivos a corto plazo que permiten
programar actividades concretas, estimando el tiempo necesario y los
recursos económicos, técnicos y humanos que se precisan para su
ejecución.
Lógicamente, el Plan Operativo Anual debe estar en absoluta sintonía con
los objetivos del Plan Estratégico, puesto que su finalidad es sistematizar las
actuaciones previstas de acuerdo con el plan de prioridades elaborado.
En definitiva, los Planes Operativos son el resultado de
una articulación secuencial de las actuaciones a lo
largo del periodo de ejecución del Plan Estratégico.
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Para que los planes operativos resulten realmente útiles, deben especificar
de manera nítida:
Cuál es la secuencia interna (operativa) de cada una de las
medidas y proyectos que se han establecido en el Plan Estratégico. Las actuaciones a acometer en el corto plazo deben ser las que corresponden a las prioridades estratégicas de ese momento, bien
por su urgencia, su importancia, su magnitud o sus efectos para el correcto desarrollo de otras actuaciones.
Cuáles son los objetivos estratégicos a los que contribuye cada proyecto, cuáles son los objetivos específicos que se persiguen con
cada actuación y cuáles son los objetivos operativos logrados con cada tarea.
Cuáles son las funciones correspondientes a cada unidad de gestión,
definiendo los roles y responsabilidades de cada una de ellas en forma de cascada, tal y como propone DpO.
Cuáles son las tareas concretas a desarrollar, con el máximo nivel de detalle y desagregación posible.
Cuál es el calendario de operaciones: el inicio de cada actividad y
el plazo previsto para su finalización.
Cuáles son los resultados esperados y cuál es el sistema que se
establece para medir el grado de consecución: indicadores y metas.
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3. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DPO
3.1. El ciclo de la DpO: componentes principales
El desarrollo histórico de la DpO ha permitido ir incorporando componentes
que no estaban del todo desarrollados en un inicio, a medida que se
constataban sus limitaciones y en paralelo al surgimiento de otras teorías
de la dirección y administración de organizaciones, con contribuciones de
aplicación a la DpO. Si a esta evolución histórica le sumamos el hecho ya
comentando anteriormente de que es posible incidir en mayor o menor
medida en diferentes esferas en función de cuál sea el propósito, así como
la necesidad de adaptar los preceptos teóricos a la realidad particular de
cada organización, el resultado es que existen una infinidad de modelos
posibles a aplicar, algunos de los cuales se ilustran en el apartado siguiente.
Con todo, existen varios puntos en común a todos los modelos que pueden
ser descritos como los componentes principales de la DpO y que configuran
lo que se conoce como ciclo de la DpO, en tanto que, en todos los casos,
el último componente sirve para retroalimentar el comienzo de un nuevo
ejercicio. Debe considerarse, por otra parte, que el ciclo de la DpO, que
habitualmente tiene una periodicidad anual (coincidiendo con el ejercicio
presupuestario) se integra a su vez en el ciclo de planificación estratégica,
de plazo más largo (aproximadamente cuatro-cinco años).
Estos componentes clave más comunes son:
1 Revisión de la misión y visión de la organización
Este primer componente es de tipo estratégico y, como tal, no se
aborda en profundidad con periodicidad anual, sino que, en todo
caso, puede ser objeto de revisión a la luz de los resultados obtenidos
en las evaluaciones anuales.
2 Identificación de los objetivos estratégicos
Del mismo modo, este tipo de objetivos corresponde a la planificación
estratégica y en principio no resulta necesario replantearlos salvo que
los resultados arrojados por las evaluaciones anuales aconsejen
cambiar de modo drástico el camino emprendido.
Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos
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3 Elaboración del Plan Operativo Anual del año en curso
Estrictamente, podría considerarse que el ciclo de la DpO comienza
en este momento, en el que se identifican los objetivos específicos
para el año en curso, se diseñan Proyectos, y se asignan tareas y
funciones con plazos determinados a las distintas unidades
responsables, así como recursos económicos. Esta fase implica la
descomposición de los objetivos conforme a la jerarquía de los
mismos, y su distribución horizontal y vertical, hasta llegar al puesto
de trabajo como unidad mínima.
4 Determinación de áreas de responsabilidad, objetivos, metas e indicadores
Como parte de lo anterior, y siempre bajo la filosofía que impregna
toda la DpO, los superiores jerárquicos y su personal subordinado
establecen de común acuerdo, conforme a sus áreas de
responsabilidad, los objetivos que cada cual debe alcanzar, las metas
asociadas a cada objetivo y los indicadores utilizados para medir su
grado de consecución. Esta tarea puede acometerse siguiendo un
esquema arriba-abajo (alcanzado un acuerdo entre un superior y su
subordinado, este último deberá alcanzar a su vez un acuerdo con las
personas del nivel jerárquico inferior, de manera que se garantice
que su equipo logra las metas comprometidas con el nivel superior; y
así sucesivamente), o abajo-arriba.
5 Implementación de las actuaciones
Se desempeñan las tareas que deben dar lugar a la consecución de
los objetivos establecidos. Debe recordarse en este punto que lo
fundamental bajo DpO no es el cómo se hace, sino el qué consigue.
6 Revisiones periódicas
Conforme a los indicadores de desempeño establecidos, se efectúan
revisiones cuya periodicidad puede variar según el modelo elegido, en
las que revisa el grado de consecución de los objetivos establecidos y
se proponen, en su caso, medidas correctoras. La filosofía DpO
implica un alto grado de autocontrol, de modo que cada persona a
título individual es capaz de introducir modificaciones en su conducta
a la luz de los resultados que obtiene. No obstante, el superior
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jerárquico revisa conjuntamente con sus subordinados los resultados
obtenidos y procede, en caso, a formular orientaciones y prestar
apoyo cuando se precisa. Los resultados de las revisiones pueden
llevar a introducir cambios tanto en la concepción del POA como en
los objetivos.
7 Evaluación anual
Al final del ejercicio se efectúa una evaluación anual que tiene como
propósito una revisión global de todo el periodo, de mayor amplitud y
profundidad que las revisiones periódicas, y con un enfoque integrado
de toda la organización.
8 Elaboración del Plan Operativo Anual del siguiente año
La evaluación final es el principal input a la hora de comenzar el
diseñar el siguiente Plan Operativo Anual, con lo que se repite toda la
secuencia desde el paso 3.
9 Evaluación del Plan Estratégico
Con la periodicidad que se haya establecido en el Plan Estratégico, se
procederá a una evaluación final del mismo y se comenzará un nuevo
ciclo de planificación estratégica.
Las Áreas de Responsabilidad Claves (ARC)
En su concepción inicial, un componente fundamental de DpO lo constituían las Áreas de
Responsabilidad Claves (ARC). Las ARC pueden ser definidas como aquellos ámbitos de la
organización en los que resulta prioritario alcanzar buenos resultados, en tanto que tienen particular
incidencia para que la organización alcance éxito en el logro su finalidad. No se consideran como
objetivos por sí mismos, pero sí determinan aquello en lo que hay que alcanzar objetivos. Constituyen
las áreas o líneas de trabajo dentro de la organización de cuyo desempeño depende en mayor
medida la consecución de la misión de la empresa. Aunque variarán en función de cada organización
concreta, los enfoques clásicos suelen considerar a menudo entre las ARC: las ventas, los costes, la
formación de personal, innovación...
Con una orientación DpO concebida el marco de la planificación estratégica que se propone en este
curso, y con más razón tratándose del sector público como ocurre en el caso que nos ocupa, el papel
que jugaban las ARC en los modelos clásicos vienen a ocuparlo los objetivos estratégicos, como ejes
primordiales que se vinculan directamente con la Misión y Visión, y que permiten estructurar el Plan
Estratégico en el que se incardina la DpO.
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El ciclo de la planificación estratégica y el ciclo de la DpO
EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
DISEÑO DE PROYECTOS
DIAGNÓSTICO
REVISIÓN MISIÓN / VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN OPERATIVO ANUAL
IMPLEMENTACIÓN REVISIONES PERIÓDICAS
EVALUACIÓN ANUAL
TAREAS, RESPONSABLES,
RECURSOS
Ciclo de la planificación estratégica
Ciclo de la Dirección por Objetivos
Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos
Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 34
3.2. Modelos para la implantación de la DpO
Como ya se ha mencionado reiteradamente, se han diseñado a nivel teórico infinidad de
modelos que difieren en su grado de complejidad, su orientación o faceta que pretenden
desarrollar en mayor medida, así como la relevancia que le conceden a la participación, entre
otros factores.
A continuación, a título únicamente ilustrativo, se muestran las representaciones gráficas que
sintetizan las fases contempladas en algunos de estos modelos. No han sido elegidos en
función de su relevancia o porque se consideren más óptimos que otros; solamente se
pretende (en este momento) ejemplificar la variedad de concepciones que tienen encaje bajo
DpO y que, si bien comparten principios y componentes comunes, tienen notables diferencias
entre ellos y niveles de complejidad muy diversos en cada caso.
Lo relevante en este punto es tener presente que, independientemente de cuál sea el modelo
teórico que más se ajusta a nuestras pretensiones, será en todo caso preciso adaptar dicho
modelo a las particularidades de cada organización, tomando si es preciso componentes de
diferentes modelos e integrándolos de forma que respondan de la mejor manera a las
necesidades de cada entidad. Esto es lo que se pretende, en última instancia, con el diseño y
puesta en marcha de una metodología específica de DpO de referencia para la Administración
Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias, propósito en el que se inscribe esta acción
formativa. Como ya se ha explicado en otro momento, el modelo específico diseñado será
objeto de aprendizaje en los siguientes Módulos de este Programa de Experto y que se
impartirán en los años 2018 y 2019.
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MODELO DE HODGETTS
IDENTIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO O UNIDAD
DETERMINACIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES DE CADA
INDIVIDUO DEL DEPARTAMENTO
DEFINICIÓN CONJUNTA DE OBJETIVOS ENTRE DIRECTIVOS
Y SUBORDINADOS
ELABORACIÓN DE UNA HOJA DE RUTA ANUAL PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
REVISIÓN DE LAS METAS DE CADA SUBORDINADO DE
FORMA PERIÓDICA, CON SU PARTICIPACIÓN
EVALUACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS DEL SUBORDINADO E INICIO DEL NUEVO CICLO
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MODELO DE HUMBLE
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
PLANES ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS
Resultados clave y estándares de desempeño
PLAN DE ACCIÓN Y MEJORA
Resultados
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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MODELO DE ODIORNE
B. REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
A. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Medidas de desempeño
D. Acuerdo común sobre los objetivos del
subordinado
E1. Nuevos datos
E2. Feedback de resultados
periódicos contra plazos intermedios
E3. Abandono de objetivos
inadecuados
F. Evaluación periódica acumulativa de los resultados
de los subordinados contra objetivos
G. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
C1-El superior ofrece objetivos y medidas para sus subordinados
C2-El subordinado ofrece objetivos y medidas para su trabajo
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MODELO DE KOONTZ Y O'DONNELL
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
METAS PERIÓDICAS DE LA INSTITUCIÓN
METAS DEL SUPERIOR
Proyecto de metas del superior
Proyecto de metas del subordinado
ENTREVISTA DE FIJACIÓN DE METAS DEL SUBORDINADO
Acción Revisiones parciales
Nuevas situaciones
Medidas correctivas
TERMINACIÓN DEL PERIODO Proyecto de evaluación del
superior
Proyecto de evaluación del subordinado
Sueldos y salarios
Expedientes del subordinado
Entrevista de evaluación
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MODELO DE REIFF Y BASSFORD
1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
2. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN
3. CONTROL
4. EVALUACIÓN ANUAL
1.1. Determinar sectores de responsabilidad o sectores clave de trabajo 1.2. Determinar medidas de presentación por sectores de responsabilidad 1.3. Definición de objetivos
2.1. Determinar etapas 2.2. Marcar la relación entre etapas 2.3. Responsables por etapas 2.4. Recursos Humanos 2.5. Tiempo requerido 2.6. Fecha para el término
4.1. Identificación de las actuaciones deficientes y sus causas 4.2. Toma de decisiones 4.3. Proyección del nuevo ciclo
3.1. Definición de normas a medir 3.2. Información de retroalimentación
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3.3. La definición de Objetivos como elemento clave
De la propia denominación de esta teoría de la administración, es fácil
concluir el papel central que tiene una adecuada identificación de los
objetivos, puesto que alrededor de ellos se articula toda la estructura del
sistema.
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados
que serán alcanzados en un determinado periodo
(Chiavenato: 2006)
Finalidad y particularidades de la definición de objetivos en DpO
La definición de objetivos resulta clave para cualquier organización
independientemente del sistema de dirección bajo el que opere, pero esta
tarea resulta especialmente crítica en el caso de DpO. Esto es así porque los
objetivos:
Constituyen los ejes vertebradores de la estructuración del Plan
Estratégico, tanto desde el punto de vista lógico-temático, como desde
el punto de vista operativo, y desde el punto de vista temporal.
Determinan la lógica de actuación de los Proyectos y Planes
Operativos Anuales y los recursos necesarios: en función de sus
objetivos generales se diseñan una serie de actuaciones para
alcanzarlos, las cuales a su vez señalan cuáles son las tareas que se
deben desempeñar y en función de éstas se disponen los recursos
necesarios, el calendario de actuación y los perfiles del equipo humano
que las ejecutará.
Proporcionan coherencia a todas las actuaciones de una
organización: los objetivos estratégicos tienen una vinculación directa
con la misión y visión de la entidad, y el resto de objetivos se
interrelacionan entre sí y con los objetivos estratégicos en una jerarquía
que proporciona unidad de acción a la organización.
Aportan direccionalidad: constituyen una guía para la toma de
decisiones, en tanto que todas y cada una de dichas decisiones,
independientemente del nivel jerárquico en el que se tomen, se
encaminan hacia la consecución de los objetivos.
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Proporcionan sentido a la acción individual cotidiana: todas las
personas saben lo que organización espera de ellas y los términos en los
que las tareas concretas, por mínimas que sean, contribuyen a la
finalidad de la organización. Se comprende y asume como propio el para
qué de cada actuación concreta.
Son una fuente de motivación e integración: las metas vinculadas a
cada objetivo, formuladas de forma clara y concreta, se convierten en el
referente que impulsa la energía. En tanto que, además, la formulación
de dichas metas se realizada de manera consensuada, todas las
personas se sienten partícipes de la finalidad de la empresa.
Constituyen la referencia para la evaluación: los objetivos y las
metas asociadas a los mismos se convierten en el patrón de referencia
con el que se compararán los resultados alcanzados.
Resulta consustancial a la metodología DpO que el procedimiento por el cual
se establecen los objetivo sea participativo. Más allá del grado de
participación que conciben los diferentes modelos, y con independencia de
si se apuesta por un sistema ascendente o descendente, lo relevante es que
el procedimiento esté basado en el diálogo y el consenso, el trabajo en
equipo y la aportación activa de todos los miembros de la organización; que
todas las personas sientan que han tomado parte de la definición de sus
propios objetivos y, consecuentemente, de los objetivos organizacionales.
Por otra parte, del componente participativo de la metodología DpO se
deriva otra particularidad de la definición y logro de objetivos bajo este
sistema: la corresponsabilidad. La evaluación del desempeño, en sus
revisiones periódicas y evaluación anual, puede poner de manifiesto
desviaciones con respecto a los resultados previstos. Esto no implica
necesariamente un desempeño inadecuado, sino que puede evidenciar un
mal diseño del objetivo, lo que atañe tanto al superior jerárquico como al
subordinado.
Con respecto a estas desviaciones, cabe recordar una vez más que los
objetivos y sus metas pueden ser modificados si los resultados obtenidos
así lo aconsejan: los objetivos se deben entender como un conjunto
flexible de pautas para la actuación, no como un sistema rígido de
parámetros inamovibles.
En DpO los objetivos y sus metas indican qué se aspira a lograr, y cuánto se
pretende lograr, pero no el cómo; no se limita la libertad para
seleccionar el método porque lo relevante es el resultado alcanzado.
Finalmente, otra característica de la definición de objetivos bajo DpO (en la
mayor parte de los modelos) es que deben estar conectados a los
presupuestos de ingresos y gastos. En el caso de la elaboración de los
POA esto implícitamente supone que la dimensión de los objetivos debe
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ajustarse al ejercicio fiscal: las tareas vinculadas deben representar un
volumen de trabajo suficiente para todo el año, sin excederlo.
Definición formal de objetivos
Dada la relevancia que tienen los objetivos en la configuración de todo el
sistema, resulta esencial que su elaboración formal sea correcta. No se trata
de una cuestión de estilo; una inadecuada formulación por escrito de los
objetivos puede conducir a ambigüedades y errores en su interpretación
que tendrán consecuencias en la planificación del trabajo. En este sentido,
se debe prestar especial atención a que los objetivos sean concretos y
específicos: deben contener la acción que se pretende emprender, el
objeto al que se refieren y el resultado que se pretende alcanzar. Debe
utilizarse un lenguaje claro y conciso en su redacción, que debe huir de los
elementos que no sean sustanciales: se trata de definir el objetivo, no de
describirlo. Resulta además imprescindible que sean mensurables y
verificables, preferentemente por métodos cuantitativos: su formulación
debe posibilitar saber inequívocamente si se han alcanzado o no, y en qué
grado.
Convencionalmente, todas estas condiciones suelen sintetizarse en el
acrónimo SMART, cuyas siglas en inglés se corresponden con las siguientes
características:
SPECIFIC
(ESPECÍFICO)
El objetivo debe ser lo más detallado y explícito posible, huyendo de ambigüedades que puedan
dar lugar a interpretaciones equivocadas.
MEASURABLE
(MEDIBLE)
Los objetivos tienen que estar redactados de tal
forma que sea posible la comprobación de su grado de consecución. Debe preverse un método para medir su logro, estableciendo
indicadores y metas.
ATTANAIBLE
(ALCANZABLE)
Un objetivo tiene que suponer un reto, pero
tiene que ser alcanzable; su consecución tiene que ser difícil de lograr, pero no imposible.
REALISTIC
(REALISTA)
Un objetivo realista es aquel que está fundamentado en el análisis de la realidad
(diagnóstico externo e interno) y que resulta coherente con la misión y la visión. A veces la R de SMART también se identifica con Relevant
(Relevante).
TIMELY
(ACOTADO EN EL TIEMPO)
Debe establecerse el periodo de tiempo que se
estima necesario para lograr la consecución del objetivo, que no debe ser tan corto que imposibilite el logro ni tan distante que
favorezca la apatía por su falta de concreción.
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No deben confundirse los Objetivos con las Metas. Una meta es un
valor de referencia asociado a un indicador, cuantitativo o cualitativo,
que se considera el nivel óptimo o que se aspira a lograr. Las metas y
los indicadores a los que están asociadas, sirven para medir el grado
de ejecución y de consecución de los logros, pero no constituyen por
sí mismas ningún objetivo.
La jerarquía de objetivos: tipos de objetivos
En DpO los objetivos se configuran como un sistema, de modo que no sólo
resulta esencial acotarlos correctamente mediante su definición, sino que
además es preciso estudiar cuáles son las relaciones de interdependencia:
objetivos que son complementarios entre sí, objetivos cuya consecución
depende del previo logro de otros objetivos anteriores, objetivos que
resultan incompatibles y que exigen por tanto tener que prescindir de uno
en favor de otro, etc. El carácter sistémico de DpO exige establecer
conexiones entre todos los objetivos; de lo contrario, el logro de un objetivo
puede suponer un éxito a nivel individual o de un equipo de trabajo, pero se
corre el riesgo de que esto no tenga traslado al conjunto de la organización.
Por otro lado, se hace igualmente necesario secuenciar los objetivos,
conforme a un orden de prioridades, normalmente como respuesta a la
diferente importancia y urgencia de las necesidades. Esta secuenciación se
manifiesta en la elaboración de los distintos Planes Operativos Anuales.
METODOLOGÍA
SMART
EASURABLE
TTANAIBLE
PECIFIC
EALISTIC
IMELY
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La jerarquía de objetivos hace referencia por tanto a dos dimensiones que
se entrecruzan:
La configuración de un sistema de objetivos interrelacionados
El escalonamiento en el tiempo conforme al establecimiento de
prioridades
Esto nos lleva a identificar los diferentes tipos de objetivos en función de la
posición que ocupen en esa jerarquía, que comúnmente suele distinguir tres
categorías fundamentales:
Objetivos Estratégicos: son los objetivos a largo plazo y
están íntimamente relacionados con la finalidad de la
organización, por lo que conectan directamente con la Misión
y Visión. Se refieren a las variables más relevantes del Plan
y determinan los ejes fundamentales de actuación, así como
el curso de acción a seguir.
Objetivos Tácticos: se utilizan para descomponer los
Objetivos Estratégicos en objetivos a medio plazo,
vinculados a áreas de intervención concretas y unidades
administrativas específicas. Resultan claves para
proporcionar unidad de acción, en tanto que conectan las
actuaciones de los diferentes departamentos. En su
aplicación a Planes Operativos y Proyectos concretos, este
tipo de objetivos también se conoce bajo el nombre de
Objetivos Específicos. Desde esta perspectiva, este tipo de
objetivos se concibe como los diferentes pasos o
especificaciones que hay que dar para lograr el objetivo del
nivel jerárquico superior, pero también se pueden entender
como objetivos "secundarios", en el sentido de que se
derivan de la consecución del logro principal. De este modo,
los objetivos tácticos pueden ser:
La concreción del objetivo principal aplicado a distintos departamentos, áreas de actuación, etc.
La descomposición del objetivo estratégico, desde el punto de vista operativo, que da lugar a las distintas líneas de actuación.
Los pasos que hay que dar (normalmente, de manera consecutiva) para llegar hasta el objetivo principal.
Es importante comprender que puede haber tantos niveles
de objetivos específicos como admita la complejidad de la
organización.
1
2
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Objetivos Operativos: se refieren a tareas concretas que
deben acometerse en el corto plazo. Llegan al mínimo nivel
de concreción de lo que se pretende conseguir y
normalmente afectan al cometido de una sola persona. En
consecuencia, debe atenderse a que resulten compatibles
con el grado de responsabilidad asignado a esa persona y el
grado de experiencia y conocimientos de los que dispone
(resultando también, no obstante, estimulantes para su
aprendizaje según la filosofía DpO)
ESTRATÉGICO Largo plazo Organización
TÁCTICO / ESPECÍFICO Medio plazo Áreas / Departamento
OPERATIVO Corto plazo Individuo
El Árbol de Objetivos
La herramienta más usualmente utilizada para confeccionar la jerarquía de objetivos es la elaboración
del Árbol de Objetivos o árbol de la realidad futura, que básicamente utiliza la siguiente técnica:
1º Identificación de los Objetivos
El primer paso para la elaboración del Árbol de Objetivos es la correcta identificación y definición formal
de las mismos, conforme a la metodología SMART. Se debe elaborar un listado lo más exhaustivo
posible de objetivos en esta primera etapa, atendiendo a todas sus variantes y particularidades.
2º Identificación de las interrelaciones
Se parte de la Misión y la Visión, que se situarían en la cúspide del árbol. Partiendo de este propósito
general, se debe realizar una primera aproximación a los vínculos entre los distintos objetivos,
identificando las relaciones de complementariedad, incompatibilidad, rango y orden: objetivos que son
necesarios para la consecución de otros.
3º Compilación de los objetivos y sus relaciones
La siguiente tarea consiste en compilar los objetivos identificados y sus interrelaciones, hasta converger
en la finalidad o propósito general.
4º Representación gráfica
En la representación gráfica se parte de la Misión y se van ubicando los distintos objetivos, cada vez con
un nivel mayor de concreción. Así, a medida que se desciende por la estructura, nos encontraremos con
los Objetivos Estratégicos, los Objetivos Específicos (de los que puede haber varios niveles, tantos como
requiera la magnitud o complejidad de la organización o problemática abordada), hasta finalizar con los
Objetivos Operativos.
3
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OBJETIVO ESTRATÉGICO
Objetivo
Específico
ObjetivoOperativo
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Objetivo
Específico
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Objetivo
Específico
ObjetivoOperativo
ObjetivoOperativo
ObjetivoOperativo
ObjetivoOperativo
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Objetivo
Específico
ObjetivoOperativo
ObjetivoOperativo
VISIÓN
MISIÓN
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4. LA DPO Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Como se ha señalado anteriormente, la evaluación del desempeño asociada
a la DpO fue concebida inicialmente como la clave del sistema, que
justificaba por sí sola la implementación de DpO. El enfoque actual, integral
y sistémico, concede a otros componentes la misma relevancia, de modo
que la evaluación del desempeñado ha dejado de ocupar una posición
preponderante dentro del sistema. No obstante, sigue siendo un pilar
fundamental, en tanto que constituye la fuente de información que
proporciona retroalimentación al sistema y le otorga su carácter cíclico,
dinámico y flexible.
La evaluación del desempeño es anterior a la generalización de la
implementación de la DpO, pero supuso un impulso definitivo cuando ésta
se consolidó, ya que su aplicación bajo DpO suponía dos ventajas
sustanciales con respecto a las prácticas anteriores de evaluación del
desempeño:
Por un lado, la evaluación obedece a parámetros estrictamente
objetivos, sobre la base de: unos resultados esperados en
determinadas dimensiones que se establecen al inicio del periodo; su
medición con una serie de indicadores también establecidos
previamente; y la comparación entre el estándar (o resultado
esperado) con el resultado obtenido. Con respecto a las evaluaciones
del desempeño anteriores a DpO, que se basaban sobre todo en
aspectos de la personalidad o del comportamiento (espíritu de
colaboración, diligencia, adaptabilidad, actitud…), esto supuso un
gran cambio que contribuyó a percibir el sistema como un método
más justo. Cada persona conoce de antemano exactamente lo que se
espera de ella en un periodo de tiempo determinado, y cómo va a ser
medida su contribución a los objetivos generales de la organización.
Por otro lado, las metas que deben alcanzarse no son impuestas sino
fruto del consenso entre los superiores jerárquicos y sus
subordinados, lo que hace converger los esfuerzos y supone una
mayor implicación por parte de todo el personal. En DpO existe un
acuerdo mutuo y previo a la ejecución de las actuaciones sobre:
objetivos organizaciones e individuales, responsabilidades, resultados
esperados y criterios para medir el desempeño. Bien explicado, esto
contribuye a que el personal subordinado no perciba la evaluación del
desempeño como una permanente fiscalización (a la que suelen
oponerse fuertes resistencias), sino como un elemento de mejora
continua en la que el propio individuo ejerce su autocontrol.
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4.1. El seguimiento y la evaluación en la planificación estratégica
Puesto que en este curso se plantea la DpO como una herramienta que se
integra en el proceso de planificación estratégica, conviene hacer una
precisión previa acerca de dos conceptos que están íntimamente
relacionados desde la óptica de la planificación, pero que tienen propósitos
diferentes: el seguimiento y la evaluación.
Se puede definir el seguimiento como: “conjunto de
actividades dirigidas a la obtención sistemática y continua
de información sobre su funcionamiento, con la finalidad
de determinar si se llevan a cabo las acciones previstas,
con la cobertura prevista y con una gestión eficiente de los
recursos asignados, y de detectar posibles desviaciones”
(Rossi et al.: 2004)
Mediante el seguimiento se lleva a cabo una recopilación de datos de forma
sistemática y continua, de forma que resulte posible monitorizar el estado
de avance de cada una de las actuaciones, verificando tanto desde el punto
de vista de la ejecución como financiero que se está cumpliendo con lo
previsto, tratando de detectar desviaciones. Aunque también puede
preverse un sistema de seguimiento que centre su atención en el logro
paulatino de resultados (como, de hecho, ocurre en DpO), su objeto
principal no es medir los efectos, sino que se enfoca en monitorizar las
actividades en relación con los recursos, plazos y costes. El seguimiento
está estrechamente vinculado con la gestión, vinculándose habitualmente a
los Planes Operativos Anuales (POA).
Por el contrario, la evaluación concierne normalmente a los Planes
Estratégicos en su globalidad y, eventualmente, a los Proyectos que puedan
implementarse en el marco de los mismos.
La evaluación “consiste en la recopilación sistemática de
información sobre actividades, características y resultados
de un programa para su utilización por un grupo específico,
de cara a reducir incertidumbres, mejorar la eficacia y
tomar decisiones en función de qué se está haciendo con el
programa y a quién está afectando.” (Patton: 1997).
No debe confundirse por tanto el seguimiento con la evaluación. Ambos
instrumentos son igualmente importantes, pero cada uno tiene una función
perfectamente definida: el propósito del seguimiento es informar, en tanto
que el objetivo de la evaluación es valorar y establecer conclusiones.
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SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN
Informa sobre el funcionamiento Emite juicios críticos
Orientado a las realizaciones Orientada a las realizaciones, los
resultados y los impactos
Enfocado a los aspectos operativos Enfocada a los objetivos generales y
específicos
Es periódico y/o continuo en el tiempo Se realiza en determinados momentos
clave
Vinculado en mayor medida a los POA Vinculada sobre todo a los Planes
Estratégicos y Proyectos
4.2. Las revisiones periódicas y la evaluación anual en el ciclo de la
DpO
Como se ha expuesto previamente, en prácticamente todos los modelos
contemplados, el ciclo de la DpO integra entre sus componentes principales
dos elementos vinculados al seguimiento y la evaluación:
1 Las revisiones periódicas, en intervalos que pueden diferir en función de las características de cada organización
2 La evaluación anual, que normalmente tiene lugar al final del ejercicio fiscal, supone el cierre del ciclo y da comienzo a uno nuevo
Puede afirmarse que desde la perspectiva de DpO, los elementos de la
distinción clásica entre seguimiento y evaluación a la que se ha hecho
referencia en el punto anterior, están integrados tanto en las revisiones
periódicas como en la evaluación final.
Para comprender esto conviene tener presente que el control en DpO
incluye dos dimensiones diferentes (Guillén y Ramírez: 1990):
1. El seguimiento de la ejecución de las actividades. Se trata
fundamentalmente de controlar el ritmo de ejecución, el progreso de las actuaciones previstas conforme a los plazos establecidos y con los recursos provistos. Trata de identificar desviaciones, analiza los
motivos e introduce medidas correctoras, si procede. Esta dimensión está vinculada principalmente con el progreso y la eficiencia en
términos temporales.
2. El seguimiento de los resultados de las actividades. Se trata de
valorar el grado de cumplimiento de los objetivos de un plan, de acuerdo a las previsiones. Esto lleva implícito llevar a cabo una evaluación in itinere comparando los resultados obtenidos con el
objetivo final y con la cuota que debería alcanzarse en un determinado periodo para llegar a ese objetivo final. Se trata de
obtener información para poder detectar posibles problemas e
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Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 50
introducir medidas correctoras que, en este caso, podrían suponer
revisar prioridades y reprogramar actuaciones. Esta dimensión está por tanto orientada en mayor medida a la eficacia y a la lógica de
actuación.
Según el esquema clásico de planificación estratégica, la primera dimensión
estaría fundamentalmente asociada al seguimiento, en tanto que la segunda
tendría un mayor peso en la evaluación. Sin embargo, ambas dimensiones
están presentes tanto en las revisiones periódicas como en la evaluación
final del ciclo de DpO. En realidad, desde la perspectiva de la DpO la
evaluación que se realiza al final de cada ciclo es en cierta medida un
agregado de las conclusiones de las revisiones periódicas, más el efecto de
las correspondientes medidas correctoras. No obstante, el final de ciclo
implica realizar una reflexión global acerca de todo el proceso e impulsa la
programación del ciclo siguiente, identificando los factores clave para la
toma de decisiones. De este punto de vista, presta una mayor atención a
los aspectos que conciernen a la evaluación estratégica. Así, podríamos
afirmar que:
Las revisiones periódicas de la DpO tienen una mayor vinculación con el seguimiento estratégico
La evaluación anual del final del ciclo de la DpO tiene una mayor
vinculación la evaluación estratégica
En cualquier caso, en DpO las dos dimensiones se miden de la misma
forma:
1. Fijación de una serie de criterios o estándares de desempeño. Se
fijan valores predeterminados que sirven como patrones de referencia. La meta concreta puede venir determinada por los
resultados de un ejercicio anterior, por los resultados obtenidos por unidades análogas en la misma u otras organizaciones, por estándares de uso frecuente… Pero en cualquier caso, bajo DpO, se
establecen de común acuerdo entre superiores jerárquicos y subordinados.
2. Medición del desempeño, que afecta tanto a los resultados definitivos como al progreso de actividades que están todavía en curso.
3. Comparación entre los resultados previstos para el periodo (ya sea en la revisión periódica, ya sea en la evaluación anual) y los
resultados obtenidos efectivamente.
4. Análisis de las desviaciones, enfocándose a identificar los posibles motivos, obstáculos, barreras… Hay que considerar particularmente el
carácter secuencial de determinadas actuaciones, aquellas en las que una desviación en los resultados puede afectar a los resultados de las
actuaciones subsiguientes. En estos casos, debería valorarse si la
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desviación del resultado esperado implica necesariamente modificar
los objetivos de las actuaciones subsiguientes. De igual forma, si se pretende medir la duración de una determinada actuación deberán
valorarse los efectos de un eventual retraso en su comienzo, trasladando la desviación identificada en el inicio de la actividad al final previsto de dicha actividad. En este sentido, y a los efectos de
introducir medidas en los siguientes ciclos que corrijan retrasos en la realización de las tareas, la lectura sería completamente diferente en
estos dos casos:
Fecha inicio prevista
Fecha fin prevista
Fecha inicio real
Fecha fin real
Desviación fecha fin
Caso A Mes 4 Mes 8 Mes 6 Mes 10 2 meses
Caso B Mes 4 Mes 8 Mes 4 Mes 10 2 meses
En los dos casos el retraso es el mismo y tendrá efectos similares
para la organización. Pero en el caso A) el problema puede venir
derivado de la secuenciación de las actividades y en consecuencia
habrá que revisar la lógica de actuación; mientras que en el caso B)
la desviación parece estar motivada por una deficiente estimación de
la duración, lo que puede llevar a revisar los recursos asignados.
5. Elaboración de informes (informes periódicos e informe final) con los
resultados obtenidos y las conclusiones extraídas.
6. Introducción de medidas correctoras, que pueden llevar a modificar
pautas de actuación, pero también a revisar la programación e incluso a replantearse los objetivos que, tal vez, fueron mal definidos.
4.3. Los indicadores de desempeño
Un indicador de desempeño es una herramienta que
entrega información cuantitativa respecto del desempeño
(gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o
servicios) generados por la entidad, cubriendo aspectos
cuantitativos o cualitativos (Armijo: 2009).
Los indicadores traducen los objetivos y resultados esperados a
dimensiones que son cuantificables, explicitando un valor de referencia que
se considera el nivel óptimo (meta o estándar), de forma que resulta
posible saber en todo momento si se está avanzando hacia la consecución
del propósito de las actuaciones y en qué grado.
Los indicadores pueden ser clasificados según criterios muy diversos, pero
desde la perspectiva de la evaluación del desempeño, la tipología más útil
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es la que distingue entre indicadores de insumos, procesos, productos,
resultados e impactos, valorando cuatro esferas o dimensiones:
eficiencia, eficacia, calidad y economía (adaptado de Armijo: 2009). No
obstante, en el marco de DpO, los indicadores más relevantes seguramente
son los de resultados e impactos.
TIPOS DE INDICADORES
INSUMOS También son llamado indicadores de medios y recursos. Se refieren a los recursos económicos, técnicos y humanos asignados para la realización de las actuaciones
PROCESOS Son los indicadores más directamente vinculados a la gestión y se refieren a aspectos como el tiempo que se tarda en realizar una determinada tarea o actividad
PRODUCTOS
Sirven para medir la ejecución física, reflejan los bienes o servicios que se han producido mediante las actuaciones programadas. Cuantifican las unidades físicas que corresponden a las acciones puestas en marcha. Están fuertemente vinculados a los objetivos operativos.
RESULTADOS
Miden los efectos directos de las actuaciones orientadas en el corto plazo, indicando el grado de progreso para la consecución del objetivo final, como consecuencia de las acciones realizadas. Son los efectos que se esperan obtener a partir de los productos entregados. Están asociados principalmente a los objetivos específicos.
IMPACTOS
Son también concebidos como indicadores de resultados finales (en contraposición a la categoría anterior, que mide resultados intermedios). En el ámbito del sector público, miden la repercusión de las acciones llevadas a cabo, la incidencia que han tenido los proyectos para resolver el problema que se pretende atajar, los beneficios obtenidos para la población. Se refieren a los cambios que se pretenden implementar y, como tales, tienen gran vinculación con los objetivos estratégicos.
DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO QUE MIDEN LOS INDICADORES
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMÍA
Grado de cumplimiento de los
objetivos de la organización, sin
referirse al coste de los mismos en
términos de recursos. Es posible obtener
indicadores eficacia tanto de los
productos como de resultados e
impactos
Describe la relación entre dos
magnitudes: la producción física de un producto (bien o
servicio) y los insumos o recursos
que se utilizaron para alcanzar ese nivel.
Aunque normalmente se
calculan en relación a los recursos
económicos, también cabe contemplar los recursos humanos,
técnicos y temporales
Capacidad de la institución por
responder en forma consistente, rápida y
directa a las necesidades de los
usuarios
Mide la capacidad de de la institución para
movilizar adecuadamente sus recursos financieros
para lograr el cumplimiento de sus
objetivos
Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos
Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 53
Algunos de estos indicadores admiten además varios desgloses (por
ejemplo, los indicadores de calidad pueden referirse a la cobertura o
alcance, a la percepción de usuarios y personal trabajador…), pero no es
objeto de este Módulo profundizar todavía en estas cuestiones.
Todos los indicadores, independientemente del tipo de que se trate,
deberían cumplir una serie de cualidades (Ortigueira Bouzada: 1987):
PERTINENTE Debe valorar los aspectos verdaderamente significativos
ÚNICO Solamente debe medir un único aspecto de un problema o situación
EXACTO Proporciona medidas exactas con las que siempre se obtiene el mismo resultado si se aplica el mismo método
OBJETIVO Refleja hechos, no impresiones de carácter subjetivo
MEDIBLE El objeto al que se refiere el indicador debe de ser medible, mensurable, preferentemente por métodos cualitativos
SENCILLO Los resultados tienen que ser fáciles de interpretar y el método de cálculo debería ser igualmente sencillo de aplicar
ACCESIBLE Los datos necesarios para su cálculo tienen que ser fáciles de obtener o recopilar
COMPARABLE Los datos que proporcione deben poder compararse con otras situaciones idénticas o similares, así como con la misma situación medida en otro momento diferente
Para la elaboración de los indicadores de desempeño siguiendo la filosofía
DpO pueden establecerse las siguientes etapas:
1. Establecimiento de objetivos (estratégicos, específicos u operativos, en función del nivel del que se trate en cada caso), de manera
consensuada entre los superiores jerárquicos y sus subordinados.
2. Identificación de los aspectos más relevantes para el logro de dichos objetivos, o áreas de desempeño clave. Se realiza también de
manera consensuada.
3. Formulación preliminar de los indicadores que resultan más
adecuados para cada una de dichas áreas de desempeño clave.
4. Validación de los indicadores, examinando si cumplen adecuadamente las cualidades mencionadas más arriba.
5. Establecimiento, de común acuerdo, de la meta que se pretende alcanzar en cada indicador, dado un periodo de tiempo determinado.
6. En su caso, atribución parcial a cada periodo intermedio de la meta global.
7. Indicación del método de cálculo y la fuente de verificación
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Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 54
8. Recopilación de datos. Medición y comparación de los resultados
previstos y los obtenidos.
9. Comunicación de los resultados
10.Interpretación de los resultados y adopción de medidas correctoras
Resulta clave comprender que los indicadores de desempeño no deben
contemplarse de manera aislada sino como parte de un sistema completo
de indicadores que contemple:
Todos los indicadores que afectan a un puesto de trabajo, a nivel individual.
Cómo se integran los indicadores individuales con los del conjunto de
un equipo de trabajo o una unidad administrativa.
La vertebración de los indicadores de cada departamento en el
conjunto de la organización.
La evolución de los resultados obtenidos dentro del ciclo anual de la DpO vigente, así como con respecto a los ejercicios anteriores.
La complejidad que esta tarea puede suponer, aconseja la utilización de
diversas herramientas informáticas que facilitan el seguimiento de los
indicadores y favorecen la toma de decisiones sobre la base de los
resultados obtenidos.
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5. APLICABILIDAD DE LA DPO EN LAS
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
5.1. Particularidades de la planificación estratégica en la
Administración Pública
Se ha mencionado ya que la aplicación de la DpO en una organización exige
diseñar un modelo específico que se adapte a las particulares características
de cada entidad. Esto es especialmente necesario en el caso de las
Administraciones Públicas, en tanto que las premisas fundamentales de la
DpO fueron concebidas inicialmente en el sector privado. Por consiguiente,
una traducción literal de los presupuestos teóricos de la DpO al ámbito
público, considerándolos de manera rígida, tiene muchas posibilidades de
fracasar.
En realidad, la necesidad de adaptar preceptos teóricos provenientes de la
esfera empresarial privada (o, al menos, desarrollados con mayor
profundidad en este ámbito) es una cuestión que afecta con carácter
general a la planificación estratégica. A este respecto, pueden citarse al
menos las siguientes diferencias entre ambos sectores.
SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO
Planificación de tipo gerencial Planificación de tipo gerencial y de tipo
temático (sectorial y territorial)
Basada en la competencia Basada en la competencia y en la
cooperación
Enfocada principalmente a la rentabilidad financiera
Enfocada principalmente a la eficacia social, económica, cultural, política,
ambiental...
Busca satisfacer las expectativas de accionistas / empresarios
Busca el bienestar del colectivo, en el marco de unos objetivos políticos
La rendición de cuentas se realiza con respecto a los propietarios
(fundamentalmente)
La rendición de cuentas se produce con respecto al conjunto de la ciudadanía
Los clientes son consumidores de bienes y servicios, pero no toman parte en su
producción
Los clientes son usuarios finales de los servicios, pero también posibilitan su
producción como ciudadanos y contribuyentes
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SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO
Los aspectos legales y normativos son factores externos
Los aspectos legales y normativos pueden ser factores internos o externos
La identificación de fortalezas está enfocada a la búsqueda de capacidades
distintivas
No resultan frecuentes las capacidades distintivas, las mayores fortalezas son de
otra naturaleza
Los agentes internos son los únicos encargados de tomar decisiones en el proceso de planificación (aunque se considere la opinión de la clientela)
Los actores externos deben ser parte fundamental del proceso de planificación
y toma de decisiones: en la fase de diagnóstico y en la fase de elaboración
Una de las particularidades más relevantes de la Administración Pública se
deriva de la necesidad de contemplar dos niveles diferenciados (Guillén y
Ramírez: 1990):
El nivel político: a esta esfera corresponde la
adopción de decisiones clave, que determinan la
visión de la organización a través de la articulación
de unos objetivos políticos recogidos,
normalmente, en programas de gobierno,
intervenciones gubernamentales y documentos de
compromisos electorales. En el nivel político
descansa también la base legal que configura la
propia misión de la organización, que si bien
puede ser revisada periódicamente, normalmente
tiene unos cimientos relativamente estables que
no se circunscriben a un ciclo legislativo
determinado. Al nivel político le corresponde
también la aprobación de las diferentes estrategias
y proyectos una vez han sido diseñados en el nivel
administrativo.
El nivel administrativo: ejerce las funciones de
elaboración y ejecución de las diferentes
estrategias y proyectos, en función de las
competencias delimitadas por el nivel político.
La necesidad de considerar esta doble dimensión se pone de manifiesto
sobre todo en el momento de concebir el Plan Estratégico, ya que además
de considerar los resultados del diagnóstico previo, las actuaciones
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diseñadas deben incorporar los objetivos estratégicos que se derivan de la
voluntad política. De hecho, la selección de estrategias vendrá determinada
principalmente por cuatro dimensiones que se influyen mutuamente en un
proceso constante de retroalimentación:
1. Los resultados del diagnóstico. Las necesidades detectadas y la estructura de problemas, causas y efectos, determina la definición de
objetivos.
2. La voluntad política, que se materializa principalmente, pero no
únicamente, en la Misión y Visión del organismo público.
3. En estrecha relación con el punto anterior, las directrices marcadas por instancias de rango superior. Las prioridades de una Dirección
General estarán vinculadas a las directrices de una Consejería, las de un Gobierno Autonómico pueden ser configuradas por las
recomendaciones de la Administración Central. En última instancia, las prioridades pueden venir determinadas por las directrices de una entidad supranacional como por ejemplo la Unión Europea.
4. La factibilidad de cada una de las opciones posibles en cada momento y situación. El diagnóstico habrá proporcionado pistas sobre cuál es la
mejor opción a este respecto. Por otra parte, la factibilidad puede ser alterada tanto por la voluntad política como por las orientaciones de otros organismos de rango superior.
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La dificultad añadida para implementar las herramientas de la DpO estriba
en que, además, los objetivos políticos suelen tener un elevado grado
de imprecisión y resultan demasiado genéricos, lo que no encaja bien con
la filosofía DpO que exige objetivos concretos y mensurables. Y tampoco
está en demasiada sintonía con esta filosofía el hecho de que los objetivos
estratégicos resulten escasamente negociables; vienen determinados en
buena medida por la voluntad política y no son fruto por tanto del consenso
de los miembros de la organización, lo que dificulta que sean sentidos como
propios. No obstante, también en el sector privado los grandes objetivos
estratégicos vienen propiciados por la cúpula empresarial, de manera que el
proceso propiamente participativo comienza a partir del siguiente nivel de la
jerarquía de objetivos.
Por otra parte, hay al menos otros dos aspectos que dificultan la
implantación de un modelo de DpO en una Administración Pública si se
intentan trasladar de forma mimética los preceptos de un modelo aplicado
en la esfera privada:
- El sistema de incentivos asociado habitualmente a la evaluación
del desempeño, tiene muchas limitaciones en la esfera pública. La
regulación de elementos como el sistema de remuneraciones o la
carrera profesional, dejan escaso margen de maniobra para una
entidad concreta que pretende implementar un modelo de DpO por
su cuenta.
- El modo de configurar el presupuesto público sigue sus propias
reglas, que es necesario trasladar al diseño del modelo de DpO.
Además, la flexibilidad que caracteriza a DpO debe llevarse a su
máxima expresión en lo concerniente a los recursos económicos,
puesto que son relativamente frecuentes los recortes sin previo aviso,
y será preciso adaptar toda la programación en tal circunstancia.
Pero no todas las particularidades de la Administración Pública hacen
referencia a la necesidad de manejar dificultades añadidas en el proceso de
implantación de un modelo de DpO. La esfera pública posee un rasgo
distintivo que hace que resulte especialmente necesario y útil aplicar la
DpO: la rendición de cuentas. Aunque la paulatina implantación de
medidas de responsabilidad social corporativa (RSC) en el sector privado
está facilitando importantes avances de las empresas en este sentido,
puede afirmarse que la rendición de cuentas como tal es un término que
afecta principalmente al ámbito público. Y en este sentido, la DpO
constituye una herramienta que favorece enormemente la transparencia de
la gestión pública, en tanto que se explicitan la misión y visión de una
organización, su estrategia y, sobre todo, cuáles son los resultados
esperados y cuáles los finalmente obtenidos.
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5.2. Pasos para la implementación de la DpO en la Administración
Pública bajo un enfoque estratégico
A continuación se exponen, a título ilustrativo, las fases que contempla uno
de los modelos de DpO aplicados a la Administración Pública (Sánchez
Albavera: 2003)
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL FUNCIONARIADO
1
PREPARACIÓN DE LA LISTA DE RESPONSABILIDADES 2
PREPARACIÓN DE LOS INDICADORES DE MEDICIÓN O NORMAS DE ACTUACIÓN
3
PREPARACIÓN DE LA LISTA DE PROBLEMAS 4
PREPARACIÓN DE LOS NIVELES DE AUTORIDAD 5
ACUERDOS SOBRE LAS RESPONSABILIDADES Y NIVELES DE AUTORIDAD
6
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 7
ENTREVISTAS PERIÓDICAS PARA EVALUAR EL PROCESO 8
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS 9
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Debe subrayarse que, conforme a lo ya explicado, el que sigue es uno de
tantos modelos posibles a aplicar en una Administración Pública y que se
expone a continuación con el propósito de mostrar un ejemplo entre
múltiples posibilidades. No se debe entender, por tanto, como un manual de
instrucciones a implementar de manera estricta, sino que debe servir para
iniciar un primer proceso de reflexión y debate acerca de las
particularidades cada entidad y el grado de aplicabilidad que podría tener
este modelo. Así por ejemplo, los pasos que siguen a continuación sugieren
al menos plantearse las siguientes preguntas tomando como elemento de
juicio las características de la organización: ¿la capacitación y
entrenamiento del funcionariado debe acometerse antes o después de la
preparación de la lista de responsabilidades?; ¿sobre qué aspectos
concretos se pueden alcanzar consensos: en la definición de los objetivos
estratégicos, sólo en los objetivos que atañen a cada nivel, en los objetivos
y métodos para el cálculo de los resultados?; ¿la articulación de los
objetivos en cascada debe acometerse de arriba/abajo o de abajo/arriba?;
¿deben incluirse entre las actividades a incorporar en el sistema las tareas
que son meramente rutinarias, o solamente las que se vinculan con la lógica
de actuación del plan estratégico?; ¿realmente es preciso hacer entrevistas
individuales con cada subordinado para llegar a acuerdos sobre los niveles
de autoridad y responsabilidad, para valorar el progreso y para evaluar los
resultados, o se puede prescindir de alguna de ellas sustituyéndolas por
otro mecanismo? Estas son algunas de las cuestiones que se trabajarán de
manera conjunta durante el Taller que cierra este Módulo.
De cualquier modo, la propuesta de Sánchez Albavera se concreta en los
siguientes pasos:
Capacitación y entrenamiento del funcionariado
La implementación de DpO implica un cambio en la gestión que afecta a
todos los niveles, incluidos hábitos y conductas. Para que DpO tenga éxito,
todo el personal involucrado debe conocer y comprender claramente la
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la entidad, así como sus
procedimientos fundamentales.
De igual forma, es necesario capacitar al personal con respecto a la
aplicación de la propia metodología DpO, de manera que se comprenda de
manera nítida cuál es su finalidad y mecánica.
Finalmente, conforme se vaya implementando DpO se irán manifestando
cuáles son las necesidades de formación que cada persona requiere para el
óptimo cumplimiento de sus objetivos.
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Por lo tanto, con independencia del momento en el que se efectúe, se debe
entrenar al funcionariado ofreciendo capacitación a tres niveles:
La que proporciona la información clave sobre la propia organización
y el plan estratégico, que resultan indispensables para trabajar con
DpO.
La que se necesita para aplicar correctamente la metodología DpO
conforme a sus principios y componentes principales.
La requerida para obtener mejores resultados en el desempeño de las
funciones atribuidas.
Preparación de la lista de responsabilidades
Esta propuesta plantea que cada funcionario escriba sus responsabilidades
tal y como las concibe, de modo que el conjunto de todas ellas identifique
las áreas principales de puesto de trabajo. Idealmente, se deberían
distinguir:
Aquellas responsabilidades que se consideran más relevantes
Las que, no siendo de tanta importancia, ocupan sin embargo una
gran cantidad de tiempo en las tareas cotidianas
Las que no se ejecutan en la actualidad pero permitirían asumir
nuevos desafíos, que requerirán de nuevas competencias y
conocimientos.
Preparación de los indicadores de medición y de las normas de
actuación
Identificación de los criterios que se consideran más significativos a la hora
de valorar el grado de eficacia en el cumplimiento de cada una de las
responsabilidades mencionadas en el paso anterior. Los criterios deben ser
relevantes y referirse a aspectos específicos, que se puedan identificar
nítidamente y separarse analíticamente de otros criterios, aun cuando
puedan estar relacionados.
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Preparación de la lista de problemas
El funcionario debe asimismo elaborar un listado que recopile todos los
problemas, dificultades u obstáculos que estime que puede encontrarse
para hacer frente a sus responsabilidades (basándose en la experiencia
previa, pero también analizando cuáles pueden ser las responsabilidades
futuras).
Este listado tiene una importancia primordial en DpO, puesto que el
superior jerárquico deberá tomar las medidas necesarias para remover los
obstáculos, dentro de lo posible. Por tanto, resulta esencial no sólo desde
un punto de vista operativo (previendo problemas y anticipando
soluciones), sino para que la filosofía impregne realmente a todo el personal
de la organización, en la medida en que se percibe que se tienen en cuenta
sus necesidades y puntos de vista.
Preparación de los niveles de autoridad
En este momento el funcionario debe valorar si con el nivel de autoridad
actual del que dispone, para cada una de las responsabilidades
identificadas, le resulta posible hacer frente a las mismas o no.
Básicamente, esto significa pronunciarse sobre cada una de las
responsabilidades en función de tres niveles de autoridad posibles, que
ordenados de menor a mayor serían:
Se precisa permiso para decidir
Se puede decidir, pero es necesario informar al superior jerárquico
Total autoridad.
Acuerdos sobre las responsabilidades y niveles de autoridad
Los superiores jerárquicos y los subordinados analizan conjuntamente las
áreas de responsabilidad, los niveles de autoridad y los indicadores
conforme a los listados anteriores. Aunque resultará complejo, es
fundamental llegar a acuerdos puesto que es un momento clave del
proceso.
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Formulación de objetivos
De modo participativo, se trata de establecer metas o estándares para cada
indicador en un periodo determinado, considerando no cuál es la situación
ideal, ni cuál debe ser el desempeño mínimo, sino el más ajustado a la
realidad. Pero no se trata de establecer términos medios, sino de identificar
cuál es el grado de realización compatible con las condiciones existentes.
Entrevistas periódicas para evaluar el progreso
Una vez acordados los objetivos para cada unidad de gestión, se utilizan las
metas asociadas como estándares para revisar el grado de desempeño de
las operaciones y las diferencias entre los resultados previstos y los
alcanzados. En las entrevistas periódicas se analizarán no sólo los
resultados ya alcanzados, sino el progreso en la consecución de otros
objetivos. En relación con esto último, las entrevistas periódicas deben
servir para valorar no sólo los objetivos individuales per se, sino en función
de su contribución a la consecución de los objetivos de los niveles
jerárquicos superiores y, en suma, los objetivos a medio y largo plazo del
conjunto de la organización.
Entrevistas de evaluación de los resultados esperados
Al final del ciclo, normalmente coincidiendo con el final del ejercicio
presupuestario, se efectúa esta entrevista cuyo propósito principal es hacer
una valoración global y proporcionar información para el comienzo del
nuevo ciclo. En realidad la evaluación anual, aunque con un enfoque más
global e integrador, viene a ser una síntesis de las entrevistas periódicas
anteriores. De este modo, si a la luz de los resultados obtenidos en dichas
entrevistas periódicas se han introducido las medidas correctoras
pertinentes, en esta entrevista final no deberían producirse sorpresas
desagradables sobre el grado de consecución de los objetivos previstos.
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