Exposición unidad II

3.2.4 FUENTES Y FORMAS DE

OBTENER DATOS.

3.2.4 FUENTES Y FORMAS DE OBTENER DATOS.

INTEGRANTES:

ANOTA SANDOVAL YARA MARIELA BRAVO ZAMORA SUSANA RODRÍGUEZ MORELOS MARÍA FERNANDA


FUENTES DE LOS DATOS

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

Registros, Acontecimientos y condiciones, Recuerdos.


Los registros:

Son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.


Los acontecimientos y condiciones:

Son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones.


Los recuerdos:

Son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a efectos de comparación).


Recuperación de los Datos Registrados.

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultaría de empresas. Obviamente, los consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.


Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad.

Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o productos.

Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor debe conocer esas modificaciones.


Registros Especiales

Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según criterios propuestos por el consultor.


Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.


Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente:

Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; Condiciones de trabajo; Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e

intermedios, Los supervisores, los especialistas del personal y los

trabajadores; Relaciones interpersonales y entre grupos.


En este cometido, el consultor tendrá interés en disponer de información sobre:

• Experiencia; • Creencias; • Grado de confianza en sí mismo; • Ambiciones; • Gustos y aversiones; • Intereses o motivos especiales; • Personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta; • Sociabilidad;

• Buena disposición para cooperar; • Estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo); • Grado de pensamiento original e innovador; • Receptividad a nuevas ideas; • Motivación para el cambio.


Informes Especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debería incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar.


Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas o de personas ampliamente separadas entre sí. Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.


Entrevistas En la consultoría de empresas, las

entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar.


Al planificar las entrevistas, el consultor determina:

Qué datos desea obtener, De quién, Cuándo, Dónde y Cómo.


Qué datos.

Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que un director de producción conozca con exactitud las condiciones de crédito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que un director de ventas de distrito no esté informado acerca del mantenimiento planificado de las máquinas.


A quién se debe entrevistar.

Como es obvio, los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedimientos de facturación, el encargado de las facturas será la mejor fuente de información. Para obtener la plena cooperación y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo, el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que éste designe a los informadores.


Momento de la entrevista.

La información obtenida de las entrevistas tiene más sentido si se recibe en un orden lógico, por ejemplo, si se conocen los productos, es más fácil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la información derivada de las anteriores.


Dónde reunirse.

Para elegir un lugar de reunión conviene tener presente lo siguiente:

Proximidad a la actividad objeto de estudio;

Comodidad del entrevistado; Evitación del ruido y de las

interrupciones.


Cómo actuar.

Aunque la realización de una entrevista varía según los caracteres del entrevistado y del consultor, su relación y las circunstancias en las que se reúnen suelen ser aplicables a las pautas que se resumen a continuación:


1. Antes de la Entrevista

Preparar las preguntas que es probable revelen los datos requeridos (la lista servirá simplemente de orientación y de verificación de que la entrevista abarca todas las esferas necesarias y no impedirá la investigación de temas conexos).

Informarse asimismo del empleo del entrevistado y de su personalidad.

Comunicar al entrevistado el propósito de la entrevista.


2. Durante la Entrevista

Al comienzo de la reunión, facilitar al entrevistado otras explicaciones detalladas y pedirle que ayude a resolver el problema.

Comenzar la entrevista en una atmósfera relajada y agradable, asegurándose de romper el hielo al comienzo

Formular preguntas que es probable que aporten la información requerida, dejando que el informador siga su propia línea de pensamiento mientras no lo aleje demasiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente fútil.


Después de la Entrevista

El consultor debe volver a leer las notas de la entrevista, enumerar los aspectos que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del cometido.

Si procede, se debe remitir al entrevistado un resumen mecanografiado para que lo verifique.

La información obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las preguntas (por ejemplo, de verificación o provisionales) para otras entrevistas.


Reuniones para la Recopilación de Datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial, una especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes.


Estudio de la Actitud de los Empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor parte de las tareas de consultoría. El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal. Existen, encargos de consultoría en que se puede requerir un estudio especial de la actitud de los empleados.


Estimaciones

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.


Aspectos Culturales en la Recopilación de Datos

La sensibilidad a los factores culturales, característica general de la consultoría de primera calidad, es muy importante en las actividades de reunión de los datos, en que el consultor se relaciona con numerosas personas y grupos diferentes en la organización cliente.

3.2.5. Análisis de los hechos


Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más

allá de la investigación y evaluación.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y

los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del

análisis.

El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede

hacer, si el cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qué

beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.


Por consiguiente, no existen límites caros entre análisis y síntesis.

La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar

conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de

acción, comienza en algún momento durante el análisis de los

hechos.

Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en

una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el

análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los

aplica simultáneamente.


Elaboración de los datos

Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la

claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o

corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado

criterios uniformes al reunir los datos.

Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si

la información se obtuvo en una entrevista, se podrá verificar con

entrevistas posteriores.


Clasificación

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el

descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios

para la organización y tabulación de los datos.

Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se

efectúan durante la investigación de los hechos y después de ella.

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación

múltiple, el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones

posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.


Clasificación

Tiempo: Indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones al azar

y periódicas.

Lugar (unidad o dependencia): Ayuda a examinar los problemas de las

diversas partes de la organización.

Responsabilidad: El consultor quizás necesite saber cuáles son las

dependencias y/o las personas de esas dependencias responsables.

Estructura: objetivo importante en este caso es definir de qué modo los

cambios de los componentes afectan a la magnitud de toda la entidad y

orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor influencia

en los resultados totales.

Factores determinantes: Preparatoria en el análisis funcional y causal.


Análisis de los Datos Organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de

clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y

tendencias.

El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación

específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los

datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza.

El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión,

distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con

frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y

técnicas gráficas.


Empleo de Razones

Pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos

proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos están

adecuadamente equilibrados o expresar la estructura interna de un

favor o recurso particular.

Cabe utilizar una serie de razones para medir la productividad del

trabajo

Donde

V = valor de la producción

E = número total de empleados

HD = total de horas de trabajo directo

TM = número total de trabajadores manuales

_E_ = _V * _HD * MT *

_T_ V HD MT T E


Análisis Causal

Tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los

acontecimientos.

Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras.

Las Dificultades y Trampas del Análisis Causal se mencionan a continuación:

Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen

recíprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa.

Causa básica o primordial. Supóngase que el consultor establece que la

reducción de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de

ánimo del personal


Análisis Causal

Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los

consultores hacen frente a cadenas de causas y efectos.

Causas múltiples de un efecto. Un problema tiene

frecuentemente dos o más causas.

Efectos múltiples de una causa: Se descubre que una condición

es la causa de varios efectos.

¿Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentación a

designar a una persona como responsable de la existencia de un

problema.


Análisis del Campo de Fuerzas

Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen

en los cambios es el análisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt

Lewin.


Comparación

Ayuda a establecer los niveles futuros y proporciona de ese modo

orientación para la elaboración de propuestas orientadas hacia el

futuro.

En este aspecto es donde las comparaciones se transforman en

particular en ejemplos, modelos y normas de fuera de la organización

e incluso de fuera del sector y del país.

Las diversas fases de comparación que se efectúan dentro de la

organización cliente se presentan a continuación.


Comparación


Análisis del Futuro

Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensión de las

tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si

esas tendencias continuarán en realidad y qué nuevos

acontecimientos podrían alterarlas de forma radical. En períodos de

rápidas transformaciones tecnológicas, sociales y de otra índole, y

estamos viviendo uno de esos períodos, es normal que las tendencias

del pasado no prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.

3.2.6. Información al cliente

El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.



Utilidad de la Información Proporcionada al Cliente La información que se proporciona al cliente: Le aporta algo nuevo ,e importante acerca de su

organización; Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por

el consultor y de los progresos logrados en la investigación;

Alimenta la contribución activa del cliente a la tarea;

Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.

¿Cuándo se ha de Aportar la Información?

La información razonada que se aporta al cliente es algo, más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cliente cada vez que posea datos suficientes, para decidir el próximo paso que se ha dar. ¿A Quién se ha de Proporcionar la Información?

En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor.


¿Qué Información sobre los Resultados se ha de Dar y Cómo?

El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que probablemente reaccionará y que lo estimulará. Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.



Forma de la información Facilitada al Cliente

Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la organización cliente. Otra formal es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al consultor a concentrar su investigación en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por

él consultor.

Terminación de la Fase de Diagnóstico

El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.


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