Facultad de Ciencias Económicas. Departamento de Economía
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Facultad de Ciencias Económicas. Departamento de Economía TRABAJO DE DIPLOMA Título: Propuesta de un diseño estratégico para el perfeccionamiento de la gestión de la cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en Villa Clara Autor: Cleydi González Sánchez: Tutor: MSc. Alberto C. Averhoff Casamayor Santa Clara, julio del 2010
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TRABAJO DE DIPLOMA
Título: Propuesta de un diseño estratégico para el perfeccionamiento de
la gestión de la cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay
del territorio Mataguá en Villa Clara
Autor: Cleydi González Sánchez:Tutor: MSc. Alberto C. Averhoff Casamayor
Santa Clara, julio del 2010
Hago constar que el presente trabajo de diploma fue realizado en la Universidad Central Marta Abreu” de Las Villas como parte de la culminación de estudios de la especialidad de Licenciatura en Economía, autorizando a que el mismo sea utilizado por la Institución, para los fines que estime conveniente, tanto de forma parcial como total y que además no podrá ser presentado en eventos, ni publicados sin autorización de la Universidad.
_____________________________Firma del autor
Los abajo firmantes certificamos que el presente trabajo ha sido realizado según acuerdo de la dirección de nuestro centro y el mismo cumple con los requisitos que debe tener un trabajo de esta envergadura referido a la temática señalada.
_______________________________________________Firma del Autor Firma del Jefe de departamento Donde se define el trabajo
Firma del Responsable de información Científico-Técnica
i
Pensamiento
Raúl Castro Ruz
Sin una agricultura fuerte y eficiente que podemos desarrollar con los recursos de que disponemos, sin soñar con las grandes asignaciones de otros tiempos, no podemos aspirar a sostener y elevar la alimentación de la población, que tanto depende todavía de importar productos que pueden cultivarse en Cuba” .
ii
Agradecimiento
A mi mamá, mi hija, mi esposo, mi hermano, mi padrastro
iii
Dedicatoria
- A mi mamá que con su amor, esfuerzo y dedicación ha ayudado a formarme como profesional y además por ser la persona que más quiero en el mundo.- A mi padrastro por depositar en mí toda su confianza y ayudarme económicamente en la carrera.-A mis abuelas, por ocupar un lugar tan grande en mi vida. -A mi marido , que me ha inspirado mucho tanto en la vida profesional
como en la personal.-A mi tutor Averhoff, por haberme iniciado en este mundo y por su apoyo y
dedicación.-A mi suegra que me apoyó y me ayudó en el cuidado de mi hija.-A todas mis amigas en especial Adriana que me apoyó mucho durante la carrera.-A todas aquellas personas que de una forma u otra tuvieron que ver con mí.
formación durante estos años. A todos, Gracias
iv
Resumen:El objetivo del presente trabajo es, elaborar una propuesta de un diseño
estratégico para el perfeccionamiento de la gestión de la cooperativa del tipo
UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en Villa Clara, partiendo
de la configuración de un modelo de gestión estratégica, que tiene como eje
central, el diseño de un programa integrado de desarrollo que asume las
principales insuficiencias detectadas en el diagnóstico estratégico realizado a
dicha UBPC y, que pone en el centro como requisito indispensable una más
elevada participación de sus ubepecistas, para asegurar la base alimentaria del
ganado con el fin de orientar dicha cooperativa hacia caminos que permitan
perfeccionar su funcionamiento, como empresa cooperativa socialista,
buscando incrementar su competitividad y alcanzar el futuro deseado,
brindando además, herramientas para el adecuado control estratégico que
redundará en beneficio para la organización. Esto a su vez, proporcionará el
mejoramiento de la oferta alimentaria de sus producciones agropecuarias a la
provincia y al país y, a la vez mejorar la calidad de vida de sus integrantes.
El programa integrado de desarrollo propuesto a la UBPC, se diseñó, a partir
de la implementación de diferentes métodos y técnicas con la finalidad de
contribuir al desarrollo económico y social de dicha empresa cooperativa.
v
Tabla De Contenido PENSAMIENTO …………………………………………………………………..iAGRADESIMIENTO………………………………………………………………iiDEDICATORIA…………………………………………………………………….iiiRESUMEN…………………………………………………………………………..ivINTRODUCCION…………………………………………………………………..1CAPÍTULO 1. Marco teórico Referencial………………………………………... 5
1.1 Concepto de cooperativismo……………………………………………….5
1.2 Concepto de cooperativa ……………………………………………………5
1.3 Antecedentes del cooperativismo…………………………………………6
1.4 Movimiento cooperativo en la sociedad capitalista. Su significado y
valoración Marxista-Leninista…………………………………………….7
1.5 Significado y valoración marxista del movimiento cooperativo en el
capitalismo……………………………………………………………………………………..7
1.6 El movimiento cooperativo en la sociedad socialista……………………8
1.7 Las cooperativas de créditos y servicios………………………………14
1.8 Cooperativas de Créditos y Servicios Fortalecidas (CCSF)………..16
1.9 Las UBPC…………………………………………………………………16
1.10 Las empresas agropecuarias originarias, madre o matriz…….. 19
1..11 Programa Integrado de Desarrollo…………………………………..19
1.12 Otros elementos necesarios para la mejor compresión del proceso
estratégico de gestión cooperativa………………………………………… 20
1.13 Bases de la gestión estratégica …………………………………….. 22
1.14 Los objetivos…………………………………………………………… 24
1.15 Los planes de acción………………………………………………….24
Capítulo 2 “Diseño estratégico para el perfeccionamiento de la gestión de la cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en Villa Clara”…………………………………………………………27 2.1 Caracterización de la UBPC “Amistad Cuba-Uruguay.”……………27
2.2 Caracterización de las relaciones de dirección UBPC- Entidades del
Estado……………………………………………………………………….. 31
2.3 La gestión estratégica en las UBPC…………………………………….34
2.3.1 Análisis estratégico………………………………………………………35
2.4 Elementos sintéticos de la matriz DAFO……………………………….. 35
2.4.1 Estudio del entorno de la UBPC………………………………………. 36
2.4.2 Estudio del funcionamiento interno de la UBPC…………………….37
vi
2.4.3 La Interpretación de la matriz DAFO evidenció que los elementos
más sobresalientes de la misma por sus elementos componentes son:
Oportunidades …………………………………………………………………….39
2.4.4 Definición de las estrategias a partir de la valoración de los impactos
de los elementos de la matriz DAFO ………………………………………….40
2.4.5. Sistema de objetivos diseñado a partir de las estrategias elaboradas
con el propósito de alcanzar los que se desea que sea la UBPC………..44
2.5 Identificación, análisis, jerarquización de los problemas y sus
diferentes niveles………………………………………………………………….44
2.6. Plan estratégico para dar solución a los problemas causales que
impiden alcanzar el objetivo principal, mediante la confección de un
Programa Integrado de Desarrollo ……………………………………….47
2.7 Plan de acciones estratégicas que se propone………………………….49
1
Introducción
hacia caminos que permitan perfeccionar su funcionamiento, como empresa
cooperativa socialista, buscando incrementar su competitividad y, brindando
además, herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en
beneficio para la organización.
Los elementos precedentes argumentan el siguiente ordenamiento
metodológico de la investigación:
Situación problémica: “Al no existir, en la UBPC Amistad Cuba-Uruguay del
territorio Mataguá en Villa Clara, un diseño estratégico para el
perfeccionamiento de la gestión, basado en un programa integrado de
desarrollo que conduzca a la misma a alcanzar una alta efectividad en su
gestión económica y social, se convierte en una necesidad su elaboración”.
De la situación problémica anterior se deriva el siguiente, problema científico:
“¿Cómo contribuir mediante la elaboración de un diseño estratégico para el
perfeccionamiento de la gestión, basado en un programa integrado de
desarrollo a elevar la efectividad de la UBPC en su gestión económica y
social?. Del problema científico, se deriva el siguiente objetivo general:
“Elaborar y proponer la aplicación de un diseño estratégico, basado en un
programa integrado de desarrollo, para el perfeccionamiento de la gestión de la
cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en
Villa Clara, con el propósito de incrementar la oferta alimentaria de productos
agrícolas a la provincia y al país y, a la vez mejorar las condiciones de vida de
sus integrantes”. Los objetivos específicos que dan respuesta al objetivo
general son los siguientes:
1.-Realizar una caracterización de la UBPC objeto de estudio.
2.-Analizar las relaciones de dirección de la UBPC Amistad Cuba-Uruguay con
las instituciones del Estado, con la finalidad de detectar los problemas
existentes en la misma.
3.-Diseñar estrategias para el logro de los objetivos y el perfeccionamiento del
funcionamiento de la UBPC, en el mediano plazo, a partir de los impactos de
los elementos de la matriz DAFO, obtenidos, mediante un diagnóstico
participativo.
2
Introducción
4.-Proponer un programa integrado de desarrollo para proyectar el escenario
productivo, económico y social de la UBPC en el mediano plazo.
5.-Diseñar un plan de acciones para la implementación del programa integrado
de desarrollo propuesto para la UBPC.
6.-Proponer un diseño estratégico para el perfeccionamiento de la gestión de la
cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en
Villa Clara.
La Hipótesis que se propone es la que sigue: “Si se elabora un diseño
estratégico para el perfeccionamiento de la gestión de la cooperativa del tipo
UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en Villa Clara, basado en
un programa integrado de desarrollo que contenga y proponga soluciones a las
dificultades relacionadas con: la insuficiente base alimentaria para el ganado, la
falta de recursos para el desarrollo de la producción, el insuficiente desarrollo
genético, la limitación de la autonomía de gestión, la insuficiente y obsoleta
base de maquinarias, equipos e implementos, la insuficiente cultura corporativa
y el exceso de personal envejecido, es posible eliminar las causas
determinantes de las insuficiencias existentes en los resultados de las UBPC”.
Métodos y técnicas empleados en la investigación:La consecución del diseño estratégico, partiendo de la confección del programa
integrado de desarrollo se apoyó en la implementación del método de
diagnóstico, auxiliado por la aplicación de varias técnicas. Para la aplicación de
las técnicas de trabajo en grupo se creo un grupo de expertos, conformados
por la Junta de Administración, técnicos y especialistas con experiencia de la
UBPC, informantes clave, que utilizaron las técnicas siguientes: análisis
documental, estudio bibliográfico, entrevistas individuales y grupales, técnicas
para estimular ideas y generar la creatividad, especialmente, la tormenta de
ideas, logrando conformar a lo largo de sesiones plenarias reiterativas y
consulta con la masa de trabajadores, el diseño estratégico. Además, se
utilizaron los métodos deductivo y descriptivo. A través del primero se
analizaran los hechos de lo general a lo particular. El segundo sirvió para
identificar las características del objeto de estudio y señalar las formas de
conducta y comportamiento concreto de éste y su relación con otros aspectos.
3
Introducción
Por último, y de mayor valor en el trabajo se aplicaron las técnicas de las
matrices DAFO y Vester. La matriz DAFO posibilitó identificar los elementos
externos que influyen en el comportamiento de la UBPC y también los del
funcionamiento interno de la misma. La matriz de Vester sirvió para identificar
el grado de causalidad de un problema sobre los restantes, así como el grado
de dependencia de unos respecto a otros.
La tesis se estructura en dos capítulos. En el primero titulado “Marco teórico
referencial” se exponen los principales términos y conceptos que sirven de
apoyo a la temática que se aborda en la presente investigación, y es resultado
de una profunda revisión bibliográfica, así como del análisis y las valoraciones
críticas de los mismos. En el segundo, “Diseño estratégico a partir de un
programa de desarrollo integrado para el perfeccionamiento de la gestión de la
cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá en
Villa Clara” se realiza primeramente, una caracterización de la UBPC objeto de
estudio, seguidamente se hace un análisis de las relaciones de dirección de la
empresa investigada con las instituciones del Estado y por último, se efectúa
un análisis estratégico con sus elementos componentes, para arribar al objetivo
propuesto.
4
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial
En el presente capítulo se realiza un breve análisis del surgimiento y evolución
del movimiento cooperativo, de sus antecedentes y de los tipos del mismo en
Cuba, enfatizando en el cooperativismo del tipo UBPC razón de ser de este
trabajo. Además, se hace un examen de los principales términos y conceptos
que fundamentan la temática que se aborda en la investigación, que se
direcciona a la confección de un diseño estratégico para el perfeccionamiento
de la gestión, a partir de una profunda revisión de la bibliográfica disponible.
1. Surgimiento y evolución del movimiento cooperativo
1.1 ¿Qué es el cooperativismo?
El cooperativismo es una doctrina socio-económica que promueve la
organización de las personas para satisfacer de manera conjunta sus
necesidades, proporcionando la oportunidad a los seres humanos de escasos
recursos de tener una empresa de su propiedad junto a otras personas. Uno de
los propósitos de este sistema es eliminar la explotación del hombre por el
hombre, siendo su principal fortaleza la participación del ser humano
asumiendo un papel protagonista en los procesos socio-económicos de la
sociedad.
1.2 ¿Qué es una cooperativa?
Según el Congreso de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) de
Manchester 1995, “una cooperativa es una asociación autónoma de individuos
que se une voluntariamente para satisfacer sus propias necesidades y
aspiraciones económicas, sociales y culturales mediante la creación de una
sociedad de propiedad común y democráticamente controlada”1.
1 -Prof. Emilio R. Membrado: “en sus Apuntes sobre las Cooperativas” La definición se aprobó en el congreso Realizado en Manchester, Miércoles 20 de 1995.
5
1.3 Antecedentes del cooperativismo
Las formas de ayuda mutua y de cooperación entre los trabajadores y
especialmente los del campo, se remontan a los orígenes de la existencia del
género humano. Antes de que el hombre asumiera la figura de productor,
cuando solamente se dedicaba a recolectar y cazar, siempre lo hizo en forma
colectiva o por lo menos en razón del grupo o del parentesco. Posteriormente,
durante largo tiempo, continuaron produciendo en común y repartiendo
equitativamente el fruto de su trabajo. A través de este largo proceso de
desarrollo de la sociedad humana y sus diferentes regímenes socioeconómicos
las relaciones de cooperación y ayuda mutua siempre han estado presentes.
Como antecedentes directos más remotos del cooperativismo, a nivel mundial,
se pudieran señalar los siguientes:
la vida agraria entre los germanos
Las organizaciones agrarias y de trabajo entre los pueblos eslavos: el
Mir y el Artel entre los rusos, la Zadruga de los serbios.
La organización del trabajo y de la producción en el Manoir medieval (De
Agrupaciones de los campesinos para la transformación de la leche:
"queserías" de los armenios y de los campesinos europeos de los Alpes,
del Jura y del Saboya
Las organizaciones para el cultivo de la tierra y el trabajo en las
organizaciones precolombinas, principalmente entre los incas y los
aztecas. También la Minga y el Convite.
Las cooperativas, como todo fenómeno social, aparecen por una necesidad y
en un contexto histórico. La primera fue creada en Inglaterra en 1844, después
de la Revolución Industrial, por los trabajadores textiles, en el sector del
consumo. El desarrollo del régimen capitalista, genera un rápido desarrollo
industrial y a la vez, impulsa la concentración y centralización de la producción.
En medio de esta situación se crean las condiciones para el surgimiento de las
cooperativas modernas como un medio para luchar por la subsistencia.
6
1.4 Movimiento cooperativo en la sociedad capitalista. Su significado y
valoración marxista-leninista.
“El cooperativismo en el capitalismo, tomó el carácter de doctrina y de política.
Los ideólogos pequeños burgueses pretendían construir el socialismo sobre la
base de la cooperación o propiedad de grupos como forma de fundamental de
propiedad. En la actualidad la posición de los ideólogos del socialismo de
mercado no se aleja de la concepción de que la propiedad de grupos es la
forma de propiedad fundamental de propiedad socialista”2
El movimiento cooperativo ha evolucionado con el desarrollo de la sociedad.
Las diferencias entre la cooperación capitalista y la socialista fueron analizadas
por Lenin en su trabajo “sobre la cooperación”. Estas diferencias se
comprenden mejor cuando se conoce la naturaleza del capitalismo.
1.5 Significado y valoración marxista del movimiento cooperativo en el
capitalismo.
El movimiento cooperativo en el capitalismo tiene más de un siglo de
existencia. “Marx considero la cooperación capitalista un gran experimento
social y recomendó a los trabajadores que crearan cooperativas de producción
para socavar los fundamentos del capitalismo”. Por su parte Engels decía:
“…que el movimiento revolucionario tiene la posibilidad de captar al
campesinado encauzando la producción individual y la propiedad privada por la
vía de la cooperación…”3 Es indudable que la cooperación, en las condiciones
del Estado capitalista, representa una institución capitalista colectiva (…), “En
el capitalismo privado, las empresas cooperativas se diferencian de las
empresas capitalistas, como las empresas colectivas se diferencian de las
privadas. “En el capitalismo de Estado, las empresas cooperativas se
diferencian de las empresas capitalistas de Estado, en primer lugar, en que son
empresas privadas y, en segundo lugar, en que son empresas colectivas”.6
2 Pérez Lujan, Onelia C, “El movimiento cooperativo en la sociedad capitalista, su significado y valoración marxista –
leninista”, Revista Economía y Desarrollo No. 83. Nov.-Dic., 1984, p. 1103 V. I. Lenin, citado por Pérez Lujan, Onelia C, “El movimiento cooperativo en la sociedad capitalista, su significado y
valoración marxista – leninista”, Revista Economía y Desarrollo No. 83. Nov.-Dic., 1984, p. 124
7
1.6 El movimiento cooperativo en la sociedad socialista
Marx y Engels señalaron la necesidad del desarrollo del movimiento
cooperativo para transformar e incorporar la producción campesina a las
formas socialistas de producción, para lo cual el Estado debía brindar la ayuda
necesaria.
Marx afirmaba que: “La propiedad parcelaria excluye por su propia naturaleza
el desarrollo de las fuerzas sociales productivas del trabajo, las formas sociales
de trabajo (…) la ganadería en gran escala, la aplicación progresiva de la
ciencia”4 Engels advertía también que: “…cuando estemos en posesión del
poder del Estado (…). Nuestra misión respecto a los pequeños campesinos
consistirá ante todo en encauzar su producción individual y su propiedad
privada hacía un régimen cooperativo, no por la fuerza, sino por el ejemplo y
brindando la ayuda social para ese fin”5
De lo dicho se aprecia que para Marx y Engels estaba claro que la cooperación
era la vía que permitiría superar el antagonismo presente entre el desarrollo de
las fuerzas productivas y la pequeña parcela campesina, incapaz, por su
naturaleza y dispersión de asimilar las modernas tecnologías que el desarrollo
de la ciencia y la técnica impone a la producción agropecuaria, al igual que a
las restantes ramas productivas.
Lenin al referirse a la cooperación en su obra “Sobre la Cooperación” decía:
“Me parece que no prestamos atención suficiente a la cooperación. Es poco
probable que todos comprendan que ahora, a partir de la Revolución de
Octubre e independientemente de la Nueva Política Económica (NEP) (…), la
cooperación adquiere en nuestro país una importancia verdaderamente
extraordinaria….”. Más adelante decía “En efecto, siendo la clase obrera dueña
del poder del Estado y perteneciendo a este poder estatal todos los medios de
producción, en realidad sólo nos queda la tarea de organizar a la población en
cooperativas, porque consiguiendo la máxima organización de la población en
4 Marx, C. “Génesis de la renta capitalista del suelo”. El Capital. Ed. Venceremos, La Habana, 1965, t-3, p. 814
5 Engels, F. “El problema campesino en Francia y Alemana” En C. Marx y F. Engels, O. Escogidas. Ed. Política, La habana, 1963, t-3, pp. 305-307
8
cooperativas, llega por sí mismo a su objetivo aquel socialismo de los viejos
cooperadores que antes despertaba burlas justificadas6. Sigue diciendo Lenin
que: “…nos queda solo una cosa: elevar a nuestra población a tal grado de
“civilización”, que comprenda todas las ventajas de la participación de todos en
las cooperativas, y que organice esta participación. “ Sólo eso. No necesitamos
ahora ninguna otra clase de sabiduría para pasar al socialismo”7.
A partir de lo anterior Lenin fundamentó la necesidad de pasar a las masas de
pequeños productores mercantiles (campesinos y artesanos) a la vía socialista.
A tal respecto indicó los métodos y principios para hacerlo y consideró al
cooperativismo como el sendero más eficaz para la socialización de las
pequeñas fincas y haciendas. También planteó que “…la cooperativización
debía ser estrictamente voluntaria y llevarse a cabo únicamente por medio de
la persuasión, así como que en la creación de las cooperativas no se podía
admitir decisiones administrativas impositivas ni la coerción”8
En la transición al socialismo existen condiciones potenciales para la
realización práctica de los valores que proclama el movimiento cooperativo,
pues, esta explicito en la esencia socioeconómica del sistema dominante de
relaciones de producción y las formas correspondientes de la conciencia social.
El movimiento cooperativo en las experiencias socialistas refleja teóricamente
los principios generales formulados por Lenin; pero en muchos lugares se
distanciaron de aquellos en la práctica y quedaron reducidos a un método de
socialización del campesinado solamente. Cuba es uno de los pocos sitios en
que la cooperativización de una parte del campesinado transitó por los cauces
enunciados por Lenin.
En Cuba, a diferencia de otros países socialistas que habían realizado su
reforma agraria, no se llevó a cabo, de inmediato, un movimiento impulsado por
el Estado hacia la cooperativización. Esta política del Gobierno Revolucionario
6 Lenin, V.I., “Sobre la Cooperación”, O. E. en 3 tomos, Editorial Progreso, Moscú, 1970. p.7787 Ibídem, p. 780
8 Lenin, V.I., “Discurso pronunciado en el I Congreso de las Comunas Rurales y Arteles Agrícolas”, O. C., E. Política, La Habana, 1963, t XXX, p. 192.
9
se sustentaba, por una parte, en las condiciones concretas resultantes de la
transformación socialista llevada a cabo en la agricultura cubana y, por otra,
teniendo en cuenta, la ausencia, durante un periodo determinado, de
condiciones que motivaron en el campesinado un movimiento espontáneo
hacia el proceso de cooperativización de sus tierras.
El cooperativismo agrario en Cuba es históricamente un fruto autóctono de la
Revolución. Las ideas acerca del cooperativismo forman parte de la ideología
política de la Revolución Cubana y su portador principal ha sido el compañero
Fidel Castro. Baste recordar su alegato en el Mocada, pasando por sus
llamados a la cooperación entre los campesinos de la Sierra Maestra, hasta su
introducción en el texto de la primera Ley de Reforma Agraria. Luego de varios
experimentos cooperativistas en los años sesenta y primera mitad de los
setenta, el cooperativismo se erigiría en el núcleo central de la política agro
campesina para el completo desarrollo del socialismo en el medio rural a partir
de la segunda mitad de los años setenta.
El movimiento cooperativo abarcó a las grandes masas campesinas; más de un
tercio se integro a las llamadas Cooperativas de Producción Agropecuaria
(CPA) con alrededor del 50% del fondo de tierras del campesino.
“El tipo económico cooperativo encaja perfectamente en el proyecto cubano de
construcción socialista; particularmente las CPA sin olvidarse las Cooperativas
de Créditos y Servicios (CCS) y las Unidades Básicas de Producción
Cooperativas (UBPC) en la actualidad, las primeras asumen un relevante papel
histórico en las expectativas del futuro del país en los marcos de la economía
heterogénea actual no sólo por su significación productiva, sino por su singular
importancia social y política”9.como se puede apreciar de las siguientes
estadísticas.
9 Tomado en la Tesis de Doctorado de Santiago Alemán: en Escuela Carlos Baliño. En Pág. 2-5
10
Superficie agrícola y cultivada por formas de tenencias en diciembre 31 2007 Superficie (Mha) Estructura %Concepto Agrícola Cultivada Agrícola Cultivada Aprovechamiento
en %Total 6619.5 2988.5 100.0 100.0 45.1Estatal 2369.3 692.3 35.8 23.2 29.2No Estatal 4250.2 2296.2 64.2 76.8 54.0UBPC 2448.3 1190.0 37.0 39.8 48.6CPA 585.8 305.2 8.8 10.2 52.1CCS 818.5 533.7 12.4 17.9 65.2Campesinos Dispersos
392.6 264.5 5.9 8.8 67.4
Otros 5.0 2.8 0.1 0.1 55.6Fuente: Estadística del MINAGRI Diciembre del 2007
Fuente: Estadística del MINAGRI Diciembre del 2007
11
Fuente: Estadística del MINAGRI Diciembre del 2007
Superficie agrícola total (Miles de hectáreas)
Fuente: Estadística del MINAGRI Diciembre del 2007
De estas cifras se puede concluir que nuestro país es eminentemente agrícola.
En las tesis y resoluciones del I Congreso del Partido Comunista de Cuba
(PCC), a partir del discurso de Fidel, en la Plata; el 17 de mayo de 1974,
comienza una labor de creación de condiciones para iniciar el movimiento
cooperativo en Cuba. Entre los días 17 -. 22 de diciembre de 1975 se celebra el
primer congreso dónde se analizó ampliamente este problema.
12
La tesis sobre la cuestión agraria y las relaciones con el campesino, llevada a
este I Congreso del PCC se divide en 6 partes10. En la segunda que trata sobre
la transformación del campo, análisis de dos leyes de reforma agraria. La ley #
36 de 22 de julio de 1982, de cooperativas agropecuarias dice que los
campesinos cubanos deben asociarse entre si en cooperativas agropecuarias,
y se refiere principalmente a dos tipos de cooperativas: las CPA y las de CCS.
El desarrollo del movimiento cooperativo, a partir de V Congreso de la
Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP), se acomete en serio en
Cuba, en 1977 existían 44 Sociedades Agropecuarias11, que inmediatamente
devinieron en CPA. Las mismas tenían 572 socios y 5 821 hectáreas. Ya al
término del año de 1977, existían 130 CPA que comprendían alrededor de15
558 hectáreas.
A partir de mayo de 1977 se produce un fuerte proceso de creación y
consolidación de cooperativas del tipo CPA pasando desde 44 hasta 1453.
Igual sucedió con el número de socios y el área que abarcaron. Dicho de otra
manera, el número de CPA en este período creció en 33,0 veces, el de socios
en 122,4 y el de hectáreas en 131, 4 veces.
La CPA se define como “la asociación voluntaria de agricultores pequeños que
unen sus esfuerzos para la producción agropecuaria colectiva, de carácter
socialista, sobre la base de la unificación de sus tierras y demás medios de
producción. La CPA es una organización económica y social y en su gestión
goza de autonomía respecto al Estado, tiene personalidad jurídica propia y
desarrolla su actividad dentro de los intereses generales de la sociedad y
conforme con la democracia interna cooperativista y el trabajo común de sus
miembros.
10 -Tesis y Resoluciones del Primero Congreso de Cuba, a Partir de discurso de Fidel, en la Plata, el 17-5-197411 Forma simple de cooperación, antecesora de las CPA. Desde su inicio se pusieron de manifiesto las ventajas de este tipo de asociaciones, que en sentido general aumentó considerablemente la producción, el rendimiento por área y la productividad de los hombres; además, se mejoraron las condiciones de vida de los socios, pues en muchas de estas comunidades se hicieron poblados con mano de obra de los p[propios campesino, lo cual contribuyó a eliminar la dispersión y posibilitó la electrificación, la educación, los servicios públicos, y otras ventajas. En muchas de ellas se construyeron también escuelas, tiendas, caminos, etcétera. No obstante, sus éxitos a partir de 1964 fueron disminuyendo por diversos tipos de errores sobre ellas.
13
Las CPA se organizan y trabajan para:
Desarrollar la producción agropecuaria atendiendo a los intereses
de la sociedad y de la propia cooperativa, dentro de los límites de
su competencia
Consolidar e incrementar la explotación social de los bienes de la
CPA.
Incrementar la producción y comercialización de los productos
agropecuarios.
Elevar la productividad del trabajo y la eficiencia y la eficacia de la
producción social.
Propiciar la mejor aplicación de la ciencia y la técnica.
Coadyuvar a la satisfacción de las crecientes necesidades
materiales y culturales de los cooperativistas y sus familiares,
estimular su participación en las diversas manifestaciones de la
vida social, contribuir a la elevación del nivel de vida y al
establecimiento de relaciones socialistas de convivencia entre sus
miembros.
En relación a lo anterior en el Anteproyecto de Ley de las cooperativas
Agropecuarias se menciona que “Las CPA tienen los fines siguientes:
a) Desarrollar con alta eficiencia la producción agropecuaria sostenible
atendiendo a los intereses de la economía nacional, de la
comunidad y de la propia cooperativa.
b) Utilizar racionalmente los suelos agrícolas propiedad o en usufructo
de la cooperativa y los demás bienes agropecuarios y recursos
productivos con que cuenta
c) Incrementar sostenidamente la cantidad y calidad de las
producciones con destino al balance nacional y propiciar su rápida
comercialización con las entidades estatales que corresponda y
14
d) Desarrollar otras producciones agropecuarias y forestales y prestar
servicios agropecuarios que hayan sido aprobados en su objeto
social12.
Es importante puntualizar que el Estado cubano no se desentiende de sus
responsabilidades con el desarrollo del cooperativismo agrario y en la misma
Ley 36 y en el Anteproyecto de Ley de las Cooperativas Agropecuarias de la
ANAP se establece la obligación del Estado en la prestación a la Cooperativa
de ayuda económica y técnica y en recursos humanos calificados para que
aumente su producción, al igual que se compromete a propiciar el proceso de
identificación de los intereses de la cooperativa con los intereses de la
sociedad
1.7 Las cooperativas de créditos y servicios.
La CCS es la asociación voluntaria de agricultores pequeños que mantienen la
propiedad de sus respectivas fincas y demás medios de producción; así como
sobre la producción que obtienen. La CCS constituye una entidad económica con
personalidad jurídica propia y responsabilidad limitada a su patrimonio. El Estado
apoya la producción de los pequeños agricultores organizados en estas
cooperativas.
En las CCS sus socios se agrupan con el objetivo de obtener créditos estatales
y los servicios, pero manteniendo la individualidad de sus parcelas en la
propiedad, y la producción. En este tipo de cooperativas los campesinos
canalizan sus relaciones con el banco y los organismos de suministros, de
acopio y de servicios, mediante la junta directiva, evitando las relaciones
individuales de cada campesino con esos organismos, lo cual les ahorra tiempo
y recursos para poder dedicarse a las labores productivas.
Las CCS se organizan para:
Fomentar la ayuda mutua y otras formas de cooperación entre los
agricultores y sus familiares;
12 ANAP, Anteproyecto, Ley de las cooperativas agropecuarias. P.7 Artículo 7
15
Contribuir al mejoramiento de la situación económica y social de
sus integrantes;
Tramitar y viabilizar la asistencia técnica y financiera que el Estado
brinda a la producción de los cooperativistas de las CCS;
Contratar en nombre, representación y por cuenta de sus
miembros, los abastecimientos técnico-materiales y servicios para
la producción, las ventas de productos agropecuarios, las
solicitudes y entregas de préstamos bancarios.
Sus fines fundamentales recogidos en el artículo 8 del Anteproyecto de Ley de
las Cooperativas Agropecuarias son los siguientes:
a. Planificar, contratar, comprar, vender y utilizar en forma organizada
y racional los recursos y servicios necesarios para los miembros y
para la cooperativa que le sean asignados para la producción
agropecuaria;
b. Gestionar y tramitar los créditos necesarios para sus miembros y la
propia cooperativa para la producción agropecuaria y colaborar en
el control de la utilización y recuperación de los mismos;
c. Planificar, contratar y comercializar las producciones de los
miembros y de la cooperativa destinadas al balance nacional;
d. Comercializar otras producciones y servicios autorizados en su
objeto social y;
e. Adquirir, arrendar y explotar en forma colectiva los equipos
agrícolas y de transporte y construir las instalaciones necesarias
para mejorar la eficiencia en la producción y comercialización
agropecuaria autorizada en su objeto social.
Las CCS autofinancian su gestión con el aporte de sus miembros. Estas
entidades pueden crear un fondo colectivo mediante contribución de un por
ciento de la venta bruta de la producción apropiada por cada socio. Con ese
fondo la CCS puede adquirir maquinarias, equipamiento agrícola y medios de
uso común para beneficio del colectivo de productores. En su Reglamento
16
Interno la CCS precisa los procedimientos y requisitos para el uso de dichos
fondos.
1.8 Cooperativas de Créditos y Servicios Fortalecidas (CCSF)
Con el proceso de fortalecimiento del sector cooperativo se logra la
socialización de los productores respetándoles su voluntad de dueños. Estos
tienen una Junta de Administración, área y medios colectivos.
Lo más importante del fortalecimiento radica en la existencia de la Junta, que
tiene el objetivo de dirigir y controlar el proceso productivo de cada una de las
fincas que la conforman.
En algunas CCSF, el presidente es un cuadro profesional.
1.9 Las UBPC
En septiembre de 1993, por acuerdo de Buró Político, respaldado jurídicamente
por el Decreto Ley 142 y el Acuerdo 2708 de Comité Ejecutivo de Consejo de
Ministerios (CECM), se toma la decisión de crear en Cuba esta forma de
producción. Se entregan 2.7 millones de hectáreas en usufructo gratuito y por
tiempo indefinido a 2400 colectivos de trabajadores para convertirlos en
cooperativistas.
En la legislación sobre las unidades básicas de producción cooperativas,
atendidas por el Ministerio de la Agricultura (MINAGRI) se expone que: “…para
hacer más eficiente la agricultura cañera y no cañera, y con el propósito de
aplicar fórmulas que incentiven y motiven a los hombre a entregar sus reservas
productivas en función de lograr mayores volúmenes de producción con el
menor gasto posible de recursos materiales, el Buró Político del Comité Central
del Partido, (…) acordó la aplicación de los principios siguientes:
La vinculación del hombre al área y a los resultados finales de la
producción como forma de estimular su interés por el trabajo y
su sentido concreto de responsabilidad individual y colectiva.
El autoabastecimiento del colectivo obrero y sus familiares con
esfuerzo cooperado, así como la mejoría progresiva de las
17
condiciones de vivienda y otros aspectos relacionados con la
atención al hombre.
La asociación rigurosa de los resultados (ingreso) de los
trabajadores a la producción alcanzada.
Un amplio desarrollo de la autonomía de gestión.
Las nuevas entidades deben administrar sus recursos y hacerse
autosuficiente en el orden productivo.
La creación de las UBPC, a partir del último trimestre de 1993, conduce a una
transformación a fondo de la agricultura estatal cubana, que va más allá de las
formas meramente organizativas, ya que, ante todo, centra su atención en la
propiedad (excepto la tierra). La nueva empresa cooperativa surge de la
necesidad de reformar la agricultura estatal centralizada y vertical
(mayoritariamente ineficiente e irrentable) existente hasta ese momento, por un
nuevo modelo que tienda a incentivar a la fuerza laboral, y, así incrementar la
producción y optimizar los gastos.
El surgimiento de la UBPC, como muchos otros cambios en el régimen agrario,
no puede entenderse como un determinado ajuste coyuntural, aunque, ocurre,
en un momento de coyuntura, sino como parte de un fenómeno más amplio y
profundo, vinculado al modelo económico pre-existente que requiere de una
transformación múltiple a fin de que se adecue a las peculiares circunstancias
internas y externas en que tiene que producirse la reanimación y el desarrollo
del país.
La UBPC como nuevo sujeto económico, dadas las condiciones en que se
desenvuelve, posee un extraordinario alcance histórico, entre otros, por las
razones siguientes: “el carácter sustancial del cambio que implica, por su
naturaleza, en proyección hacia el futuro productivo, como vehículo de ajuste
entre relaciones de producción y fuerza productivas; su función socio-
económica como ajuste socialista transformador de la realidad; su enorme
papel en el desarrollo del hombre como productor- propietario colectivo
socialista.
18
La UBPC es una empresa cooperativa, constituida por extrabajadores
asalariados agrícolas procedentes de las empresas estatales reformadas. En
este sentido, es que se puede afirmar que se trata de cooperativas proletarias.
Porque asume la explotación colectiva de la tierra recibida en usufructo y del
resto de los medios de producción comprados a la antigua empresa estatal
agropecuaria.
Este tipo de cooperativa es más que una empresa; es una comunidad
económica-social integrada que asimila plenamente el concepto de desarrollo
rural. Esto mismo la distingue de una empresa mercantil convencional que
subordina su acción exclusivamente a la maximización de la tasa de beneficio;
a las cooperativas agropecuarias cubanas le son comunes determinados
principios reconocidos por la (ACI) que se aplican en uno u otro país en
dependencia del sistema socioeconómico dominante, también se guía por los
conceptos cooperativos que formulara Lenin y toma muy en cuenta la
experiencia nacional en esta esfera. Por lo tanto, la creación de las UBPC
responde a un caso particular de cooperativización en el agro. Se trata de una
socialización colectiva desde la gran agricultura estatal. Los principios básicos
del cooperativismo, están en la esencia de las UBPC y de su realización plena
dependerá el éxito definitivo de este movimiento.
En el modelo cooperativo del tipo UBPC están presente los principios del
cooperativismo, aunque afectados por la brevedad con que fue ejecutado el
cambio; por ello, en el funcionamiento de las UBPC se observan tendencias
contradictorias que reflejan lagunas en relación con la aplicación de los valores
y principios del cooperativismo. Tales defectos están presentes en este tipo
cooperativo, lo que requiere un esfuerzo especial en la esfera de la educación
cooperativa para superar la situación actual.
En Resumen: Se conoce que la UBPC es una entidad con autonomía e
independencia económica-jurídica, basado en el derecho de propiedad
colectiva sobre los medios de producción y por lo mismo, constituye una
sociedad mercantil que funda su gestión y acumulación en la recuperación de
19
los gastos con sus propios ingresos y su función objetivo es la maximización de
la ganancia final por unidad de capital invertido.
La creación de las UBPC representa, por lo explicado hasta aquí, un caso
particular de cooperativización en el agro que no parte de la socialización de
los productores independientes, sino que se trata de una socialización colectiva
desde la gran agricultura estatal.
La creación de las UBPC se consideran la transformación más revolucionaria
que se ha producido en el agro cubano después de la promulgación de las
Leyes de Reforma Agraria y constituyen una nueva forma de organización de la
producción donde, se integran obreros agrícolas para el trabajo colectivo,
recibiendo en usufructo la tierra y siendo propietarios de los restantes medios y
de la producción.
1.10 Las empresas agropecuarias originarias, madre o matriz
Son aquellas empresas agropecuarias que a partir de octubre de 1993, por
decisión de la máxima dirección del país, de ellas emergieron las Unidades
Básicas de Producción Cooperativa, mediante la entrega en usufructo
permanente de la tierra y la venta de los restantes medios de producción y sus
trabajadores asalariados se transformaron en ubepecistas.
1.11 Programa Integrado de Desarrollo
El Programa Integrado de Desarrollo (PID) de la UBPC contempla las políticas,
las estrategias, las tácticas y las acciones concretas que se deben ejecutar por
los distintos actores sociales para lograr el funcionamiento adecuado de la
cooperativa de manera que les permita alcanzar los resultados que se esperan
de ella. Por lo tanto, El PID debe incluir y proponer soluciones a los problemas
relacionados con la realización de la propiedad, la necesaria unidad e
integración de todos los organismos, la falta de una política estatal coherente,
la falta de una estrategia organizacional colegiada y la falta de liderazgo y de
una administración eficiente en las UBPC, que logre la comprensión de que la
salida de la crisis es produciendo y que plantee la necesidad de convertir el
ahorro en estrategia para el desarrollo
20
En síntesis el PID es un proceso que contempla de forma conjunta e
interrelacionada todos los aspectos del desarrollo de una UBPC con la finalidad
de que éste se lleve a cabo de forma completa y equilibrada mejorando la
eficiencia, eficacia y competitividad de la misma y elevando la calidad de vida
de los ubepecistas.
1.12 Otros elementos necesarios para la mejor compresión del proceso
estratégico de gestión cooperativa
“La gestión estratégica es una forma de conducir la empresa, cuyo objetivo
último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales,
responsabilidades de organización y sistemas administrativos que vinculen las
decisiones estratégicas y operativas, en todos los niveles jerárquicos, a través
de todos los negocios y líneas funcionales de autoridad de la empresa”13. Por lo
tanto, la gestión estratégica en las UBPC debe apoyarse y funcionar a través
de la Junta de Administración y de los socios ubepecistas, que por lo general
están constituidos en equipos de trabajo, para poder lograr resultados.
Además, la gestión estratégica se relaciona estrechamente con la naturaleza
cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.
La gestión estratégica, debe estar al tanto de los cambios que se puedan
producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos
cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. Lo antes
dicho, le hace necesario a la empresa conocer cuales son sus puntos fuertes y
débiles, así como sus oportunidades y sus amenazas.
“La eficacia de la gestión estratégica también le permite a las cooperativas
proyectarse hacia un futuro deseado y le ofrece los medios para conseguirlo,
tomar decisiones anticipadas. Por ejemplo; si se conoce que se producirá un
cambio en la Política Comercial, en la Política Tributaria, un mercado de
insumos, donde los productores tengan acceso directo a los mismos, el
Movimiento Cooperativo y Campesino, en el país, promovido por el X Congreso
13 Estrategia para el liderazgo gerencial”. Ediciones Granica. 1997. citado por Encomendero Dávalos, A. “La razón cooperativa: ser, tener y compartir”. Ediciones ENDARA, Lima 14-Perú, 2004.
21
de la ANAP, hay que tomar las decisiones desde ahora y cuando llegue la ley o
confirmación, ya el Equipo de Administración de la UBPC esta preparado, y
simplemente lo que tiene es que ajustarlo a lo que se apruebe. Lo único que
sabemos de antemano es que será diferente a la actual, pero hay elementos
que ya se sabe que se están manejando y que van a generar un cambio. El
proceso de gestión estratégica cooperativo implica además, interdependencia
en las decisiones, las decisiones que se toman no deben ser aisladas, todas
las decisiones están interconectadas, por eso no es saludable para la
organización, entre otros, desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia
tomar decisiones por separado por cuanto cuando se analizan los resultados
son contradictorios, debido a esto, los equipos gerenciales tienen que estar
coordinados. Debe existir una coordinación que logre la coherencia en el
equipo gerencial. Muchos eventos deseables no ocurrirán si no se logra un
esfuerzo coordinado del equipo gerencial”14.
“El concepto de proceso de gestión estratégica permite la realización de lo que
se ha dado en llamar proyectos estratégicos o programas integrados de
desarrollo. La gestión de proyectos estratégicos, inserta los conceptos de
gestión estratégica en las UBPC, pero, rompiendo la estructura tradicional de
esta, entiéndase flexibilidad del proceso para que le de vitalidad a la estrategia.
A través del proyecto estratégico se le da un principio y un fin a los procesos,
para que la realización de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si
una cooperativa genera un plan estratégico, en el cual se establecen líneas de
acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de hacerlo
es estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos
participativos y abiertos de gestión estratégica”15.
La gestión estratégica permite que una organización, en este caso la UBPC,
esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo
de este modo algún control sobre su destino. La gestión estratégica da una
14 Adaptado de Betancourt Tang, J.R.: (2006) Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/220/, p.10515 Ibídem p.106
22
base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos
internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes. Permite, a su vez, a la organización aprovechar
oportunidades clave en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gestión estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no las usan. Evitan las disminuciones en
ingresos y utilidades y aún las “quiebras”. Eluden la defunción de la empresa,
incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño-recompensa. La gestión estratégica incluye una mayor conciencia
de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los dirigentes de la cadena agroindustrial a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.
1.13 Bases de la gestión estratégica
La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de gestión
estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos clave, básicos para
realizarla. Estos elementos son:
Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de gestión estratégica es una
visión clara de adonde se quiere llegar. Si no hay una visión del negocio
pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. En el caso de la
UBPC Cuba-Uruguay sería, la cooperativa logra satisfacer el 2% del aporte a la
seguridad alimentaria de leche del territorio de Santa Clara, es una cooperativa
eficiente, competitiva, ha cumplido su compromiso con el desarrollo sostenible
y reconoce que su principal ventaja competitiva es el hombre.
El segundo proceso clave de la gestión estratégica son los valores, que son los
que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la
pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de
23
valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores,
se está hablando de aquellos valores básicos que deben guiar la conducta
diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con su
naturaleza, cual es ese conjunto de valores clave para el trabajo cotidiano. En
el caso de esta UBPC estos valores son: lealtad a los principios de la
Revolución; participación; decisiones colegiadas; valoración de los talentos
humanos; consagración al trabajo y solidaridad.
El tercer elemento es la misión, que lleva a conocer ¿qué hacer?, ¿para qué
hacerlo? y ¿para quién hacerlo? Una misión debe estar en función del paquete
de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los
propietarios, etc. Una misión concebida en función del valor al cliente, es una
misión que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y
quien recibe el beneficio. Cuando se habla del valor al cliente, se hace acerca
de: la atención que le brinda la organización, en términos de productos y
servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad
específica. La importancia de conocer la misión, está en que muchas veces se
encuentra en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo
cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una
gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia
que tiene su trabajo para los demás. La misión de la UBPC Cuba-Uruguay
es garantizar la seguridad alimentaria del territorio en la producción
de leche y carne, a partir de un desarrollo sostenible y la
competitividad en beneficio de la sociedad del territorio santaclareño.
El cuarto elemento clave es la estrategia del negocio. Esta debe ser capaz de
producir los elementos necesarios para que la visión, la misión y los valores
tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno.
La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos:
• Un análisis ambiental, el cual implica estudiar el ambiente operativo de la
empresa, para conocer las tendencias del mercado, del entorno, y saber en
donde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.
24
• Un análisis organizacional que conduce a conocer las fortalezas y limitaciones
de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las
capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.
• Un análisis de oportunidades que permite conocer los elementos del ambiente
que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una
atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en
oportunidades.
• Un programa integrado de desarrollo que consiste en detallar el proyecto de
desarrollo de la cooperativa para capitalizar las oportunidades del entorno. El
mismo se basa en la misión, visión y valores básicos de la organización.
• Planificación de acciones que define las áreas clave de resultados esenciales
para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las
brechas o insuficiencias identificadas.
• Desarrollo de estrategias multiplicadoras que consiste en involucrar a toda la
organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su
área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de
estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente
participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en
poder de la gente.
1.14 Los objetivos
Los objetivos son una categoría básica del contenido de la dirección. Estos
condicionan contenido y procesos, por lo que constituyen la esencia del
sistema correspondiente. Ellos son los resultados que la empresa espera
obtener, los compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de
la empresa y las normas que permiten medir su desempeño. Los mismos
deben guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la
empresa, proporcionar una base de evaluación y control de los resultados
obtenidos, motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento,
entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la implicación de estos
con la empresa y trasmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de
apoyo e imagen. Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de
mediano y largo plazo que contribuirán al logro de la visión de la organización.
25
1.15 Los planes de acción
Entre las estrategias diseñadas, los objetivos, los planes y los programas de
acción existe una estrecha relación.
Las estrategias son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución. Los planes son el resultado del proceso de la planeación y
pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Por
último, los programas son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución.
El término acciones, en su conjunto, se define como el movimiento de la
empresa en la dirección adecuada, haciendo lo importante y alcanzando
resultados concretos. Para cada objetivo estratégico trazado, se deberán
analizar aquellas “acciones críticas para el éxito”, que deben emprenderse para
alcanzarlo. El plan de acciones, es por tanto, la definición de las acciones que
garantizan el cumplimiento de cada objetivo, en correspondencia con las
estrategias diseñadas.
La implantación, del plan de acción es una de las etapas fundamentales del
proceso, ya que se puede haber adoptado la estrategia más relevante y
atractiva posible, pero si esta no es respaldada por un plan de acción que
permita su ejecución no ha sido más que una simple utopía.
Su función consiste en establecer un conjunto de acciones para dar
cumplimiento a las estrategias establecidas por la UBPC a través de una serie
de pasos que estén relacionados unos con otros. No es más que poner el plan
en marcha, acción para la búsqueda de nuevas alternativas mediante:
funciones, tareas y actividades controladas por un responsable que le permitirá
además la toma de decisiones en un plazo de tiempo determinado.
26
Es decir, una vez que la cooperativa ha desarrollado sus estrategias
principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha
decidido implementar un programa integrado de desarrollo que contenga las
relaciones de cooperación horizontal y vertical, garantizar la base alimentaria
para el ganado o fortalecer la cultura corporativa, deberá instrumentar
programas en estas direcciones.
Los planes de acción o proyectos son los medios específicos a través de los
cuales se logran los objetivos. Incluyen cinco factores:
Los pasos o acciones específicas que se necesitan para lograr el
objetivo al que apoya.
Los responsables de ver que se complete cada paso o acción.
Cuándo deben tomarse esos pasos o acciones (cronograma/programa).
Los recursos necesarios a ser asignados para llevar a cabo cada paso o
acción (presupuesto).
Cual será el mecanismo de retroalimentación para rastrear el progreso
de un paso o acción y para saber cuando ha sido completado (medición
de indicadores o supervisión).
Debe existir un plan de acción por cada estrategia propuesta.
El aspecto más importante de los planes de acción es que constituyen el
vínculo entre el plan estratégico y el presupuesto. Proveen los recursos
requeridos para lograr un objetivo. Vistos todos los planes de acción juntos, la
Junta de Administración puede determinar cuantos objetivos pueden realmente
lograr a lo largo de un período dado.
A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan
enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.
Todos estos términos y conceptos son elementos sustanciales para el mejor
entendimiento del estudio a llevar a cabo en UBPC Amistad Cuba-Uruguay del
territorio de Mataguá en la poblado de Mataguá.
27
En este capítulo, se realiza primeramente, una caracterización de la UBPC
objeto de estudio, seguidamente se hace un análisis de las relaciones de
dirección de la empresa investigada con las instituciones del Estado, desde su
dimensión vertical y horizontal, el cual emerge con un conjunto de importantes
insuficiencias presentes en la misma, y que sirven de base para la elaboración
de la matriz DAFO y de las estrategias que se derivan de los impactos entre los
elementos componentes de la misma, que son los instrumentos a través de las
cuales se lograrán los objetivos estratégicos. A su vez, las estrategias sirven de
base a las tácticas, que son las formas de moverse de la estrategia a la acción.
Inmediatamente, se utilizan los problemas detectados y se confecciona la
matriz de Vester, la distribución de sus resultados y a partir de su
caracterización se elabora un árbol de problemas, el que se emplea para el
diseño del programa integrado de desarrollo y la elaboración del plan de
acciones a implementar por la UBPC para el perfeccionamiento de su
funcionamiento en el mediano, largo plazo.
2.1 Caracterización de la UBPC “Amistad Cuba-Uruguay.”
Ubicación geográfica.
La UBPC “Amistad Cuba-Uruguay” perteneciente a la empresa La Vitrina de
Mataguá se encuentra localizada en el municipio de Manicaragua teniendo los
límites siguientes: al Norte con el poblado de Seibabo; al Sur con el territorio de
Mataguá; al Este con el poblado de Ojo de Agua y al Oeste con el poblado de
Jorobada.
Objeto social.
La actividad fundamental de la UBPC es producir y comercializar de forma
mayorista en moneda nacional, leche (a la Empresa de Productos Lácteos de
Villa Clara) y carne de ganado vacuno a otras entidades del Estado, por lo que,
desde este ángulo, clasifica en la rama de la ganadería. Además, produce
viandas, hortalizas, granos y cítricos. Esta cooperativa no presenta dificultades
con el acopio y la comercialización de su producción fundamental, situación
que es problémica en muchas unidades de producción de este tipo y que
motivo importantes intervenciones en el recientemente concluido X Congreso
de la ANAP, especialmente la del Ministro de Economía y Planificación, Marino
28
Murillo Jorge cuando expresó que: “…Uno de los temas más discutidos en este
Congreso ha sido el de la comercialización de las producciones agropecuarias,
que está a su vez estrechamente relacionado con el tema de las
contrataciones. Además se enfatizó en la necesidad de elevar la calidad y
exigencia en los contratos, de manera que las partes cumplan sus obligaciones
y que se exija que siembre, coseche y comercialice lo que se pacte…”16 y
además en el caso de la producción lechera y cárnica se acopie y comercialice
lo que se pacte..
Fuerza de trabajo.
Esta UBPC se crea en el año 1994 con una membresía de 267 socios, pero en
la medida que han ido transcurriendo los años esta cifra comenzó,
significativamente, a disminuir como resultado de la existencia de otros tipos de
trabajos más remunerativos en el entorno. En la actualidad la Cooperativa
cuenta con 242 socios, de ellos 90 son mujeres que equivalen al 37.19% del
total y el resto es decir 152 son hombres que representan un mayor porciento
del total, siendo este de 62.81%, por lo que se puede concluir que en esta
UBPC predominan los hombres debido a la labor que aquí se realiza, es decir,
trabajos más pesados que se corresponden preferentemente a estos. Además,
vale la pena resaltar que esta fuerza laboral se ha ido estabilizando en los
últimos años cuestión muy positiva de parte de esta entidad, puesto que reduce
la movilidad de este importante factor de la producción y con ello la disminución
de los costos y de los restantes índices de eficiencia relacionados con él.
Junta de Administración (11) Administrador (1)
Jefe de producción (1)
Jefe de aseguramiento (1)
Jefe de economía (1)
Jefe de recursos humanos (1)
Jefe de maquinaria (1)
16 Intervención de Marino Murillo Jorge, vicepresidente del Consejo de Ministros y ministro de Economía y Planificación, en la clausura del X Congreso de la ANAP , Periódico Granma, 17 de mayo, 2010, p.5
29
Jefe de control de las masas ganaderas
(1)
Jefe de cultivos varios (1)
Jefe integral de fincas agropecuarias (1)
Mecánico integral (1)
Jefe de unidad pecuaria (1)
Técnicos (29) Sanidad vegetal y riegos (5)
Maquinaria energética y comercial (4)
Veterinarios (13)
Contadores (3)
Técnico en economía (1)
Protección física (3)
Administrativos (2) Encargado del almacén (1)
Administrador del comedor (1)
Otros Trabajadores (23) Jefes de finca (4)
Cocinero (1)
Ayudantes de cocina (2)
Vaquero (1)
Pastores (1)
Cuidado de animales (2)
Cuidado de productos (9)
Mecánico de riego e implementos
(1)
Operador equipos ligeros (1)
Chofer (1)
Trabajadores Agrícolas (177) Regadores (25)
Turbineros (45)
Boyeros (30)
Obreros manuales (50)
30
Vinculados directo a las viandas (
Plátano, Yuca, Calabaza) (27)
Aspectos socioeconómicos.
Por su cercanía al poblado de Mataguá el grueso de la fuerza de trabajo que
labora en esta Cooperativa procede de dicho territorio por lo que, de crearse
las condiciones organizativas, productivas y remunerativas requeridas no
habría dificultades para captar toda la fuerza de trabajo necesaria a la UBPC.
Como ya se dijo, sí ésta en algún tiempo disminuyó, en la actualidad, como
consecuencia de sus resultados positivos se ha logrado estabilizar, lo cual se
constituye en algo muy positivo, es decir en una de las fortalezas que posee
esta cooperativa.
Situación actual de las áreas.Área total 574.78 ha
Área agrícola 402.73 ha Del área agrícola Áreas cultivadas 372.54 haÁreas no cultivadas 30.19 ha
Áreas no agrícolas 172.04 ha Micro presas 74.48 ha Edificación 81.99 ha Terreno no apto 15.57 ha Fuente: Datos de documentos oficiales de la UBPC
Independientemente de que la UBPC, en los últimos años, ha logrado buenos
resultados económicos, siempre existen reservas productivas para elevar la
productividad del trabajo, la eficiencia y la eficacia y consecuentemente el nivel
de competitividad y estas son las que justifican la realización de esta
proyección estratégica.
2.2 Caracterización de las relaciones de dirección UBPC- Entidades del
Estado
En el modelo UBPC, la empresa agropecuaria estatal originaria ocupa con
bastante frecuencia, el papel de monopolio exclusivo y directo de las funciones
reguladoras de la esfera de la producción, los abastecimientos y la realización
31
de la producción de las cooperativas. Sobre este particular, los delegados al X
Congreso de la ANAP expresaron que: “…Una de las situaciones que más
afecta actualmente a estas entidades (léase cooperativas), es lo referido a lo
dispuesto por los Organismos de la Administración Central del Estado que
prohíben a sus empresas establecer relaciones contractuales con las
cooperativas, teniendo que realizar estas gestiones utilizando la personalidad
jurídica de las empresas agropecuarias que las atiende, incluso pagando por
ello”17. Este dualismo estructural y funcional alcanza una dimensión que
contradice la autonomía e independencia que le son consustánciales a las
cooperativas. A este respecto, también, “los delegados al X Congreso de la
ANAP pidieron que se resuelvan las causas que están limitando el ejercicio de
la autonomía de las cooperativas…”18. Sin embargo, es necesario resaltar que,
en la Cooperativa objeto de estudio, la manifestación de los aspectos, de
carácter intervencionista, anteriormente señalados, no presentan la
connotación expresada debido a la solidez, dominio y conocimiento de la
actividad presentes en su equipo de dirección.
El impacto de la intervención ejercida por las empresas estatales apunta en
varias direcciones contrapuestas, entre las que pueden señalarse, sin que sean
por supuesto las únicas, las siguientes:
1.- Se ha dado un crecimiento del aparato burocrático que soporta la base de la
agricultura más allá de lo que presume un ministerio con sus delegaciones
provinciales y las delegaciones municipales para la atención y el control a la
base productiva del MINAG.
Las empresas agropecuarias originarias se erigen en un eslabón más de esa
cadena verticalizada y costosa del mecanismo de regulación actual, sin que se
justifique realmente en lo económico y productivo.
2.- Estas entidades también multiplican las funciones de las empresas de
abastecimiento técnico-material y de otras dependencias suministradoras en
calidad de intermediarias. En esta dirección el Ministro de Economía y
Planificación dijo: “ se debe organizar un mercado de insumos para que los 17 Proyecto de acuerdo 31, del Dictamen de la Comisión número 1:Producción y Economía, Periódico Granma, 17 de mayo, p.7 18 Ibídem
32
productores tengan acceso directo a los mismos…”19. El efecto económico de
la no existencia de este mercado trae consigo la elevación artificial de los
costos sociales de la producción agropecuaria nacional.
3.- El manejo y apropiación de una parte del excedente, por parte de las
empresas originarias, es fuente de recelo en las UBPC y de hecho se ha
convertido en una zona de conflictos. No hay que olvidar que una vez
estabilizada la economía, el excedente se transformara en el incentivo
principal.
4.- Las funciones que asume la empresa entraña una intervención sostenida y
directa en la actividad interna de las cooperativas, las que se consideran
similares a las relaciones anteriores granja-empresa. Ello estaría indicando
entre otras cuestiones:
Que no se ha producido un cambio de mentalidad en los cuadros a distintos
niveles, especialmente a escala territorial y empresarial, conveniente con las
nuevas condiciones creadas y están actuando como obstáculos al desarrollo
eficaz de las cooperativas.
En tal situación la regulación y el control estatal condicionan la necesaria
autonomía Cooperativa que se ha convertido, literalmente hablando, en
administración directa de las UBPC.
Se observan indicios paternalistas y de intromisión burocrática en el
funcionamiento de las UBPC que han puesto en duda la autonomía, la
independencia y el sentido de propiedad y pertenencia entre sus miembros; o
sea, todo lo opuesto a lo que es necesario instaurar y fortalecer en las UBPC.
La resistencia al cambio de muchos directivos empresariales tiene como
trasfondo una actitud conservadora que intenta mantener los anteriores
privilegios de mando, disposición y otras. La ocurrencia de estos problemas da 19 Intervención de Marino Murillo Jorge, vicepresidente del Consejo de Ministros y ministro de Economía y Planificación, en la clausura del X Congreso de la ANAP , Periódico Granma, 17 de mayo, 2010, p.4
33
lugar a que la membresía concluya con que nada ha cambiado o que lo hecho
hasta ahora no le satisface y, por lo mismo, entre los trabajadores ubepecistas
tiende a conservarse con todas sus consecuencias negativas la vieja
mentalidad laboral y social de antes.
A favor de la vieja mentalidad opera el hecho de que las empresas estatales y
los órganos súper-estructurales no han sido ajustados al nivel que fueron
racionalizadas la fuerza de trabajo y los recursos en las UBPC. La dicotomía es
sumamente contradictoria; una de sus manifestaciones negativas se exterioriza
en el hecho de que lejos de decrecer, se ha incrementado la cantidad de
modelos e informes que se piden a las UBPC.
Un aspecto que a pesar de su trascendencia no ha sido debidamente tratado
en la búsqueda de una salida a la crisis gerencial y funcional que agobia la
gestión de las UBPC, ha sido el ejercicio de la democracia participativa como
premisa fundamental del cooperativismo, lo cual forma un rasgo característico
de este tipo de organización y desempeña un rol categórico dentro del sistema
de relaciones de producción, donde la implementación de un adecuado sistema
de relaciones de dirección constituye su principal componente.
“Las relaciones de dirección ocupan especial relevancia ya que constituyen el
medio a través del cual se produce la realización socioeconómica de la
propiedad. Ellas pueden poner o no en juego las potencialidades reales del
sistema cooperativo toda vez que su contenido fundamental se vincula al
empleo creador de las leyes objetivas, expresión de la verdadera libertad a
favor y en beneficio del cooperativista”. Este glosario de insuficiencias arriba
mencionadas y en buena parte aun presentes en las relaciones UBPC-
entidades del Estado son la base fundamental para determinar los elementos
de la matriz DAFO que más abajo se exponen.
No obstante lo dicho, es menester reconocer que hoy las UBPC se encuentran
en un nuevo momento, caracterizado por un máximo apoyo de la dirección del
MINAG. A este fin, se ha desarrollado un conjunto importante de acciones
sobresaliendo, entre estas: las “ideas para el impulso a las UBPC”, convertido
34
en plataforma programática de trabajo; la aprobación y constitución de la
dirección nacional de atención a las UBPC; talleres nacional, provincial y
municipal de UBPC; creación del grupo nacional de atención a las UBPC,
activación de los grupos provinciales de atención a las UBPC y la creación del
grupo nacional de expertos.
2.3 La gestión estratégica en las UBPC
“La gestión estratégica es una forma de conducir la empresa, cuyo objetivo
último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales,
responsabilidades de organización y sistemas administrativos que vinculen las
decisiones estratégicas y operativas, en todos los niveles jerárquicos, a través
de todos los negocios y líneas funcionales de autoridad de la empresa”20.
La gestión estratégica, por lo tanto, enlaza al conjunto de tramites que se llevan
a cabo para resolver un asunto o completar un proyecto. La gestión es también
la dirección o administración de una empresa o un negocio y posee
preliminares básicos correspondientes a la organización, lo que implica que
éste aplicado a la empresa o el negocio examine algunos de los objetivos
principales correspondientes a la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede
subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se
dedican a fabricar y elaborar los mismos productos. El concepto de gestión se
mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles
escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión debe aplicar
diferentes fórmulas para que de esta manera se logre persuadir y motivar
constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de
lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea
emprender.
2.3.1 Análisis estratégico
20 “Estrategia para el liderazgo gerencial”. Ediciones Granica. 1997. citado por Encomendero Dávalos, A. “La razón cooperativa: ser, tener y compartir”. Ediciones ENDARA, Lima 14-Perú, 2004.
35
Sobre la base de los datos, la información precedente y su análisis, el grupo de
expertos participante del estudio y análisis identificó y evaluó las oportunidades
y amenazas del entorno y, las fortalezas y debilidades presentes al interior del
sistema de funcionamiento de la UBPC para la elaboración de la matriz DAFO
y el establecimiento de las estrategias y los objetivos correspondientes.
2.4 Elementos sintéticos de la matriz DAFO
Identificación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de la
UBPC Amistad Cuba-Uruguay.
Seguidamente se brindan ordenados por su nivel de importancia21 los
elementos componentes de la matriz DAFO22 (Ver Tablas No. 1 y 2). Los
mismos se estructuran en forma sintética en factores externos o del entorno y
en internos o del funcionamiento interno de la UBPC.
2.4.1 Estudio del entorno de la UBPC:
21 El orden de importancia de todos y cada uno de los elementos de la matriz DAFO se determino mediante el procedimiento siguiente; primeramente se depuró la Matriz por cada uno de sus elementos individualmente, y posteriormente se ordeno en base a la puntuación dada por los expertos, de acuerdo con el número de elementos por cada uno de los cuatro que componen dicha matriz.22 La matriz DAFO es una herramienta de análisis cualitativo que sintetiza información relativa a las fortalezas y debilidades internas del objeto de estudio, ya sea una empresa, territorio, sector etcétera confrontando estas con las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. En la misma se combinan elementos positivos y negativos internos en el presente con aspectos positivos y negativos externos en el futuro. Esta técnica permite medir cuan fuerte o débil es una empresa, territorio o sector en función de lo que tiene que enfrentar. Sirve para realizar diagnósticos y formular estrategias. Como diagnóstico permite sintetizar la información que se recoja en aspectos positivos y negativos, tanto internos como externos cuya significación para el objeto de estudio sea relevante. En la formulación de estrategias en ella, se lleva a cabo el cruzamiento de los elementos positivos y negativos internos actuales con aquellos aspectos favorables y desfavorables que el entorno ofrece en el futuro, de forma tal que las estrategias que se definan permitan aprovechar oportunidades minimizando amenazas, todo ello explotando las fortalezas y superando las debilidades.
36
En el examen del entorno se realiza una reflexión sobre los factores que en la
actualidad son oportunidades y amenazas para el desarrollo de la
competitividad de la UBPC. En el mismo se tuvo en cuenta, principalmente, las
diferentes dimensiones evaluadas por la Junta de Administración, trabajadores
de experiencia de la cooperativa y las variables de cada una de sus
dimensiones.
Tabla No. 1.- Elementos del entornoOpinión del equipo participante en el diseño estratégico
I Oportunidades Amenazas I
1 Mercado seguro para la comercialización y realización de la producción
Permanencia y recrudecimiento del bloqueo imperialista
1
2 Programa nacional de vaquerías potenciadas
Incidencia de los cambios climáticos y fenómenos naturales
2
3 Posibilidades de seguros y créditos para el fomento del rebaño ganadero, cultivos y otros recursos
Falta de un mecanismo alternativo que posibilite acceder a los recursos que se adquieren directamente en divisas
3
4 Generación de divisas por las ventas de las producciones de leche y carne
Hurto del ganado 4
5 Posibilidad de utilizar los centros docentes de nivel superior y de capacitación del territorio
Falta de una política de precios agropecuarios adecuada para los insumos
5
6 Posibilidad de utilizar los medios masivos de información.
7 Existencia de políticas medio Ambientales
I: grado de importancia dado por los participantes en el ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos mencionados más arriba. Fuente: Elaboración propia
Valoración de las potencialidades de los elementos del entorno de la
UBPC
En este examen se resumen las percepciones de los participantes en el
ejercicio de la tormenta de ideas que aportan los elementos para el contenido
de la matriz DAFO de la UBPC, sobre los factores del entorno. En el mismo, se
evidencia la necesidad de definir objetivos, trazar estrategias y planes de
37
acción motivadores y estimulantes, que promuevan la elevación de la cultura
cooperativa, utilizando los centros docentes de nivel superior y de capacitación
e investigación del territorio y con una adecuada cultura cooperativa estar en
posibilidad de elevar el nivel de la productividad del trabajo, de la eficiencia en
el uso de los factores de la producción y la eficacia económico-social, lo cual
permitiría aumentar los niveles de ingresos y mejorar su salud financiera. Por
otro lado, el tener un mercado seguro para sus producciones y un programa
nacional de vaquerías potenciadas, también posibilitaría la elevación de sus
ingresos a partir de la presencia de una mayor eficiencia y productividad del
trabajo. Lo precedente, pudiera constituirse en un efecto correctivo a los
impactos agresivos de la crisis económica internacional, el bloqueo y a las
fuentes de empleo más atractivas existentes en el entorno cooperativo. y
atenuar otros efectos nocivos provenientes de la política de precios
agropecuarios y de los insumos en particular.
2.4.2 Estudio del funcionamiento interno de la UBPC:
En el examen del funcionamiento interno se hace una meditación sobre los
factores que en la actualidad son fortalezas y debilidades para el desarrollo de
la competitividad de la UBPC. En el mismo se tuvo en cuenta, principalmente,
las diferentes dimensiones evaluadas por la Junta de Administración,
trabajadores de experiencia de la cooperativa y las variables de cada una de
sus dimensiones.
Tabla No. 2.- Elementos del funcionamiento internoOpinión del equipo participante en el diseño estratégico
I Fortalezas Debilidades I
1 Importancia de las UBPC para la economía del país.
Falta de un programa integrado de desarrollo que contenga las relaciones de cooperación horizontal y vertical.
1
2 Vinculación de los cooperativistas a los resultados productivos de su trabajo
Insuficiente base alimentaria para el ganado (pienso)
2
3 Existencia de una buena masa ganadera para la producción de leche
Limitación de autonomía de gestión
3
4 Existencia de estabilidad de la fuerza de trabajo
Insuficiente desarrollo genético (Variedades de razas)
4
38
5 Fuerte tradición ganadera Maquinaria y equipos e implementos insuficientes y obsoletos. (Tractores, camiones, implementos de regadío)
5
6 Adecuada gestión social, incentivo, condiciones de vida y enfoque generacional y de género
Falta de recursos para el desarrollo de la producción (Fertilizantes, guatacas, machetes, etc.
6
7 Introducción de nuevas tecnologías (Cebas intensivas, equipos de ordeño,
Personal envejecido 7
8 Principios de dirección colectivo y democracia participativa que posibilitan la aplicación de los cuatros principios básicos de la creación de las UBPC.
Resistencia al cambio tecnológico (Introducción de nuevas tecnologías de la información)
8
9 Adecuado nivel de entrega de viviendas a los cooperativistas
Insuficiente cultura cooperativa 9
10Personalidad jurídica propia.
11 Conocimiento y dominio de lasdebilidades del sistema y de lasamenazas del entorno.
I: grado de importancia dado por los participantes en el ejercicio de la matriz DAFO y los demás expertos mencionados más arriba. Fuente: Elaboración propia
Valoración de las potencialidades de los elementos del funcionamiento
interno de la UBPC
Las valoraciones esenciales de los participantes en el diseño estratégico, en
relación al funcionamiento interno de la UBPC se orientan a la necesidad
perentoria de mejorar la base alimentaría del ganado, mediante el
aseguramiento interno de su producción y con el mejoramiento de la gestión de
compra del mismo, ya que la producción de leche y carne es la razón de ser de
la entidad, y el cumplimiento de este renglón garantizaría la alimentación del
ganado y mejoraría el volumen de ventas de la cooperativa, todo esto se
lograría mediante el establecimiento de un programa integrado de desarrollo
que contenga las relaciones de cooperación horizontal y vertical, el
aprovechamiento de la unidad del colectivo de cooperativista con un fuerte
arraigo y tradición ganadera, la estabilidad de la fuerza laboral, el
fortalecimiento de la asunción del sentido de pertenencia entre los mismos y la
capacidad y experiencia del equipo de dirección para elevar los rendimientos y
consecuentemente la producción, aprovechando los potenciales de demanda
presentes en los mercados cercanos y de esta manera fortalecer los ingresos.
39
En otro orden, con la introducción de los adelantos tecnológicos y, la
consecución de recursos financieros, junto a la calificación y recalificación de la
fuerza de trabajo, se estaría en posibilidad de dar respuesta tanto a la
demanda de leche como a la de carne con una alta calidad y eficiencia.
En este diseño, es relevante la consideración de modernos sistemas de
ordeño, preferentemente, los que funcionan a partir de un bajo consumo de la
electricidad, y consecuentemente, de combustibles.
2.4.3 La Interpretación de la matriz DAFO evidenció que los elementos
más sobresalientes de la misma por sus elementos componentes son:
Oportunidades:
Existencia de mercados seguro, presencia de un programa nacional de
vaquerías potenciadas, posibilidad de seguro y crédito para el fomento del
rebaño ganadero, posibilidad de utilizar los centros docentes de nivel superior y
de capacitación del territorio, posibilidad de utilizar los medios masivos de
información y la existencia de políticas medio ambientales.
Amenazas
Permanencia y recrudecimiento del bloqueo imperialista, incidencias de los
cambios climáticos y fenómenos naturales, falta de un mecanismo alternativo
que posibilite acceder a los recursos que se adquieren directamente en divisas,
hurto y sacrificio del ganado y falta de una política de precios agropecuarios
adecuada para los insumos.
Fortalezas:
Importancia de las UBPC para la economía del país, vinculación de los
cooperativistas a los resultados productivos de su trabajo, existencia de una
buena masa ganadera para la producción de leche, existencia de una
estabilidad de la fuerza de trabajo, fuerte tradición ganadera, adecuada gestión
social, incentivo, condiciones de vida y enfoque generacional y de género,
introducción de nuevas tecnologías (Cebas intensivas, equipos de ordeño,
principios de dirección colectivo y democracia participativa que posibilitan la
aplicación de los cuatros principios básicos de la creación de las UBPC.
adecuado nivel de entrega de viviendas a los cooperativistas, personalidad
40
jurídica propia, y conocimiento y dominio de las debilidades del sistema y de las
amenazas del entorno.
Debilidades:
Falta de un programa integrado de desarrollo que contenga las relaciones de
cooperación horizontal y vertical, insuficiente base alimentaría para el ganado
(pienso), limitación de autonomía de gestión, insuficiente desarrollo genético
(variedades de razas), maquinaria y equipos e implementos insuficientes y
obsoletos. (tractores, camiones, implementos de regadío), falta de recursos
para el desarrollo de la producción (fertilizantes, guatacas, machetes, etc.
personal envejecido, falta de cultura cooperativa por los ubepecistas,
resistencia al cambio tecnológico (introducción de nuevas tecnologías de la
información), e insuficiente cultura corporativa.
2.4.4 Definición de las estrategias a partir de la valoración de los impactos
de los elementos de la matriz DAFO
Estrategia FO
Utilización de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
1.- La importancia actual que tienen las UBPC en la economía del país, la
existencia de una buena masa ganadera para la producción de leche y la fuerte
tradición ganadera de la cooperativa deben ser utilizadas para aprovechar la
existencia de mercados seguro para las producciones de leche y carne y a la
vez reducir la sustitución de importaciones de estos productos, la presencia de
un programa nacional de vaquerías potenciadas, la posibilidad de seguro y
crédito para el fomento del rebaño ganadero.
2.- La importancia de las UBPC para la economía del país, la existencia de una
estabilidad de la fuerza de trabajo, la vinculación de los cooperativistas a los
resultados productivos de su trabajo, la adecuada gestión social, incentivo,
condiciones de vida y enfoque generacional y de género deben ser utilizadas
para aprovechar la existencia de mercados seguro y a la vez reducir la
sustitución de importaciones de estos productos, la presencia de un programa
41
nacional de vaquerías potenciadas, la posibilidad de utilizar los medios masivos
de información y la existencia de políticas medio ambientales.
3.- La importancia actual que tienen las UBPC en la economía del país, la
introducción de nuevas tecnologías (Cebas intensivas, equipos de ordeño), los
principios de dirección colectivo y democracia participativa que posibilitan la
aplicación de los cuatros principios básicos de la creación de las UBPC, el
adecuado nivel de entrega de viviendas a los cooperativistas, la personalidad
jurídica propia, y el conocimiento y dominio de las debilidades del sistema y de
las amenazas del entorno deben ser utilizadas para la posibilidad de seguro y
crédito para el fomento del rebaño ganadero, la existencia de mercados
seguro, la utilización de los medios masivos de información y la existencia de
políticas medio ambientales.
4.- La importancia actual que tienen las UBPC en la economía del país, los
principios de dirección colectivo y democracia participativa que posibilitan la
aplicación de los cuatros principios básicos de la creación de las UBPC, el
adecuado nivel el conocimiento y dominio de las debilidades del sistema y de
las amenazas del entorno deben ser utilizadas para aprovechar la existencia de
mercados seguro y a la vez reducir la sustitución de importaciones de estos
productos, la posibilidad de utilizar los medios masivos de información y la
existencia de políticas medio ambientales.
Estrategia FA
Utilización de las fortalezas para evitar las amenazas.
1.- La personalidad jurídica propia, la vinculación de los cooperativistas a los
resultados productivos de su trabajo, la existencia de estabilidad de la fuerza
de trabajo y, el adecuado nivel de entrega de viviendas a los cooperativistas
deben ser utilizados para evitar el hurto del ganado
2.- La importancia de las UBPC para la economía del país, la existencia de una
estabilidad de la fuerza de trabajo, los principios de dirección colectivo y la
democracia participativa que posibilitan la aplicación de los cuatros principios
básicos de la creación de las UBPC, y el conocimiento y dominio de las
42
debilidades del sistema y de las amenazas del entorno deben ser utilizados
para evitar las incidencias de los cambios climáticos y fenómenos naturales.
3.- La importancia de las UBPC para la economía del país, la personalidad
jurídica propia, y el conocimiento y dominio de las debilidades del sistema y de
las amenazas del entorno y conocimiento y dominio de las debilidades del
sistema y de las amenazas del entorno deben ser utilizadas para evitar la falta
de un mecanismo alternativo que posibilite acceder a los recursos que se
adquieren directamente en divisas.
4.- La importancia de las UBPC para la economía del país, la personalidad
jurídica propia, y el conocimiento y dominio de las debilidades del sistema y de
las amenazas del entorno y conocimiento y dominio de las debilidades del
sistema y de las amenazas del entorno deben ser utilizadas para evitar la falta
de una política de precios agropecuarios adecuada para los insumos.
Estrategia DO
Minimizar las debilidades aprovechando las oportunidades.
1.- Minimizar la falta de un programa integrado de desarrollo que contenga las
relaciones de cooperación horizontal y vertical, la insuficiente base alimentaría
para el ganado (pienso), la limitación de autonomía de gestión, el insuficiente
desarrollo genético (variedades de razas), las maquinarias y equipos e
implementos insuficientes y obsoletos. (tractores, camiones, implementos de
regadío), aprovechando la existencia de mercados seguro y presencia de un
programa nacional de vaquerías potenciadas.
2.-Minimizar la falta de recursos para el desarrollo de la producción
(fertilizantes, guatacas, machetes, etc.), el insuficiente desarrollo genético
(variedades de razas), la maquinaria y equipos e implementos insuficientes y
obsoletos. (tractores, camiones, implementos de regadío), aprovechando la
posibilidad de seguro y crédito.
3.- Minimizar la falta de cultura cooperativa por los ubepecistas, la resistencia al
cambio tecnológico (introducción de nuevas tecnologías de la información), e
43
insuficiente cultura corporativa aprovechando posibilidad de utilizar los centros
docentes de nivel superior y de capacitación del territorio, posibilidad de utilizar
los medios masivos de información y los medios masivos de información.
Estrategia DA
Minimizar las debilidades evitando las amenazas.
1.- Minimizar la insuficiente base alimentaría para el ganado (pienso), evitando
incidencias de los cambios climáticos y fenómenos naturales,
2.-Minimizar la falta de recursos para el desarrollo de la producción
(fertilizantes, guatacas, machetes, etc.), evitando la falta de un mecanismo
alternativo que posibilite acceder a los recursos que se adquieren directamente
en divisas.
2.4.5. Sistema de objetivos diseñado a partir de las estrategias elaboradas
con el propósito de alcanzar los que se desea que sea la UBPC
1.- Incrementar la producción de leche y carne de res, al menos en un 2%, a
partir, principalmente, de un mejoramiento genético de la estructura del rebaño
y del aseguramiento interno de la base alimenticia para el mismo.
2.- Aumentar de las áreas de siembra en al menos 10 ha de las no cultivadas y
el rendimiento de los cultivos de caña y king grass en dos toneladas por ha,
como vía esencial, para asegurar la base alimentaria del ganado y los
potenciales niveles de crecimiento del mismo.
3.-Fortalecer la personalidad jurídica y la vinculación del hombre al área y a los
resultados de la producción a partir de garantizar la estabilidad de la fuerza de
trabajo y la entrega de viviendas, básicamente, como una vía importante para
evitar el hurto del ganado.
4.-Confeccionar un programa integrado de desarrollo que integre realmente las
relaciones de cooperación horizontal y vertical, garantice la base alimentaria
para el ganado, el desarrollo genético en variedades de razas y el
44
mejoramiento de la base de recursos indispensable para el buen desarrollo de
la actividad integral de la cooperativa, el aprovechamiento de las posibilidades
de seguro y crédito, la posibilidad de utilizar los centros docentes de nivel
superior y de capacitación del territorio, la posibilidad de utilizar los medios
masivos de información y los medios masivos de información.
2.5 Identificación, análisis, jerarquización de los problemas y sus
diferentes niveles
Una vez establecidas las estrategias a partir de los impactos de los elementos
de la matriz DAFO y el sistema de objetivos correspondiente a las mismas, se
utilizaron los problemas básicos detectados en el diagnóstico los cuales fueron:
1. Falta de un programa integrado de desarrollo que contenga las relaciones
de cooperación horizontal y vertical.
2. Insuficiente base alimentaría para el ganado (pienso)
3. Limitación de autonomía de gestión
4. Insuficiente desarrollo genético (Variedades de razas)
5. Maquinaria y equipos e implementos insuficientes y obsoletos. (Tractores,
camiones, implementos de regadío)
6. Falta de recursos para el desarrollo de la producción (Fertilizantes,
guatacas, machetes, etc.
7. Personal envejecido
8. Resistencia al cambio tecnológico (Introducción de nuevas tecnologías de la
información
9. Insuficiente cultura cooperativa
Teniendo en cuenta los problemas anteriores se elaboró la matriz de Vester23,
la distribución de los mismos de acuerdo a su relación causal y el árbol de
problemas que de ella se derivan.
23 La matriz de Vester es una herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en una situación problemática. En la matriz de Vester se ubican los problemas detectados en dos sentidos filas y columnas. Se listan los problemas seleccionados (los más relevantes) y se procede a asignarles una identificación alfabética o numérica sucesiva. Se conforma la matriz, hilera y columnas con los problemas respectivos y se asigna una valoración de orden categórico al grado de causalidad que merece cada problema con cada uno de los demás. La categoría de la causalidad se define así, no es causa, es causa indirecta, es causa medianamente directa
45
Fig. 1. Matriz de Vester a los problemas detectados en el diagnóstico de la UBPC.
Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total de Activos
1 3 2 3 3 3 1 2 2 192 3 1 1 1 2 1 0 2 113 1 2 2 2 2 1 1 1 124 2 2 2 1 1 0 1 1 105 1 1 2 1 1 0 0 0 66 2 1 2 1 1 0 1 1 97 1 1 0 0 0 0 1 0 38 1 0 0 0 0 1 0 0 29 2 2 1 1 0 1 0 1 8Total de Pasivos
13 12 10 9 8 11 3 7 7
Fuente: Elaboración propia
Fig. 2. Distribución de los problemas, a partir de la relación causal de la matriz de Vester
Fuente: Elaboración propia
y es causa muy directa. La valoración para cada una de estas categorías de causalidad es por el mismo orden la siguiente; 0, 1, 2 y 3.
Pasivos Críticos
Indiferentes Activos
Total Activos
Tot
al P
asiv
o
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
12
3
4
5
6
7
8
9
2
12
4
8
6
10
14
16
18 20
46
Fig. 3. Árbol de problemas derivado de la Matriz Vester
Fuente: Elaboración propia
2.6. Plan estratégico para dar solución a los problemas causales que
impiden alcanzar el objetivo principal, mediante la confección de un
Programa Integrado de Desarrollo
El plan estratégico busca dar solución a los problemas que impiden el avance
hacia el objetivo final.
El objetivo estratégico principal es perfeccionar el funcionamiento de la UBPC
como empresa cooperativa socialista y que se ajuste a las exigencias actuales,
tanto nacionales como internacionales, con el objetivo de aumentar la oferta de
productos tanto para el consumo interno y sustituir importaciones como para la
elevación de las exportaciones, y a su vez, mejorar las condiciones de vida de
sus integrantes.
Para alcanzar tales metas se debe formular un Programa Integrado de
Desarrollo de la UBPC que contemple:
1. Gestión social, el enfoque de género y condiciones de vida y de trabajo
de los trabajadores que conlleva a fortalecer la identidad y la cultura
Problemacrítico
(1)Inexistencia de un PID
Consecuencia
(6) Falta de recursos para la producción
Causas(2) Insuficiente base alimentaria para el ganado
(3) Limitación de autonomía
de gestión
47
cooperativa, y con ello, el sentido de pertenencia y el desarrollo de una
cultura cooperativa en todas las instancias que le permita la realización
social de la propiedad, mejorar la cooperativistas y sus familiares.
2. Priorizar un programa de fertilizantes naturales (biofertilizantes), que
permita eliminar la falta de este tipo de recurso y que propicie la
elevación de la producción de leche y de carne y de la producción de
alimentos para el ganado.
3. Perfeccionar el sistema de relaciones económico-organizativas para
mejorar el desempeño económico, productivo y social de la UBPC,
fortaleciendo la autonomía de gestión, la personalidad jurídica y los
incentivos.
4. Mejorar el desarrollo genético del rebaño apoyado en el programa
nacional de vaquerías potenciadas existentes en el país con la
finalidad de elevar los rendimientos de los animales y de la
productividad del trabajo de los ubepecistas.
5. Utilizar las posibilidades de seguros y créditos presentes en el país y la
potenciación de las ventas en el mercado interno en divisas, como
fuente financiera para reducir sustancialmente el nivel de
obsolescencia existente en el equipamiento actual, mediante la
compra, adquisición e introducción de maquinarias, equipos e
implementos con un mejor nivel tecnológico.
6. Implementar un programa de capacitación del personal existente en la
UBPC, basado en la posibilidad de utilización de los centros docentes
de nivel superior y de capacitación y de los medios masivos de
información del territorio, con extensión a la reserva potencial de
fuerza de trabajo presente en los poblados circundantes, considerando
el mejoramiento de la atención y de las condiciones de trabajo y de
vida en la cooperativa con la finalidad de su captación.
7. Desarrollar una estrategia empresarial coherente, por parte del equipo
de dirección de la Junta de Administración de la UBPC que propicie
una producción diversificada con aseguramientos necesarios,
contratos realistas, destinos planificados, resolviendo problemas
económicos-financieros que den seguridad en los cobros de sus
producciones y encuentre soluciones y salidas a deudas anteriores.
48
8. Lograr un liderazgo en sus cuadros, una junta de administración
eficiente y estable que alce la calidad de de la dirección y propicie la
renovación, del personal, su completamiento, calificación y preparación
en gestión cooperativa.
9. Aumentar la producción cooperativa sobre bases sostenibles haciendo
un uso eficiente de los recursos a su disposición (naturales, humanos,
financieros) potenciando al máximo las ventajas socioeconómicas
esenciales a esta forma de producción.
10.Convertir el ahorro y la eficiencia económica en estrategia para el
desarrollo, elevando la productividad del trabajo y reduciendo los
costos.
2.7 Plan de acciones estratégicas que se propone
El plan de acciones a implementar por la UBPC Amistad Cuba-Uruguay debe
basarse en las siguientes acciones para lograr:
1. La consolidación de la estructura de la Junta Administrativa de la UBPC,
en correspondencia con su tamaño, estructura productiva, recursos
humanos, materiales y financieros.
2. El perfeccionamiento de todas las vías y condiciones que garanticen la
participación y el ejercicio de la democracia de los miembros de las
UBPC en la toma de decisiones.
3. La creación de un sistema coherente de incentivos materiales y morales
que coadyuven a la elevación del sentimiento de pertenencia, a elevar la
gestión social, el enfoque de género y condiciones de vida y de trabajo
de los cooperativistas y sus familiares y la participación en la toma de
decisiones, elevación de la productividad y eficiencia e incremento de la
competitividad de la UBPC como empresa cooperativa frente a otros
sectores de la economía nacional.
4. El establecimiento de un Programa Integrado de Desarrollo dirigido al
mejoramiento de la infraestructura técnica y administrativa, las
condiciones de vida y trabajo de los miembros de las UBPC y sus
familias.
5. El establecimiento de un programa de capacitación, cursos básicos de
cultura general y especializada, talleres, etc. para miembros de la UBPC,
49
cuadros que contribuyan a la elevación de la cultura cooperativa, el
extensionismo rural, entre otros, adecuados a las necesidades de la
producción y la innovación tecnológica de la cooperativa.
6. La creación de un sistema de comercialización de insumos que amplíe
las posibilidades de acceso de las UBPC a los mismos.
7. El establecimiento de un programa de mejoramiento de suelos a partir
de bioplaguicidas y aplicación de tecnologías sustentables.
8. El establecimiento de un programa de potenciación del autoconsumo
que incluya fuentes de financiamiento e insumos para fomentar dicha
producción diversificada, mejorar la alimentación de los miembros de las
UBPC y sus familias incidiendo en la estabilidad de la fuerza de trabajo.
9. Instituir de manera formal y efectiva el sistema de contratación que
precise las obligaciones contractuales de insumos y producción final que
disminuya riesgos e incertidumbre entre los productores.
Resumen de las causas raíces que inciden en los resultados de la UBPC
objeto de estudio
Las UBPC son entidades con autonomía e independencia económico-jurídica,
basadas en el derecho de propiedad colectiva sobre los medios de producción
y, por lo mismo, forman entidades mercantiles que establecen su gestión y
acumulación en la recuperación de los gastos con sus propios ingresos y su
función objetivo es la maximización de la ganancia final por unidad de capital
invertido.
Los resultados expuestos anteriormente y especialmente los que se aprecian
en las figuras Nos. 1, 2 y 3 manifiestan que en la UBPC estudiada hay una
necesidad emergente de elaborar un plan estratégico de desarrollo que tenga
como centro la integración de las actividades de la cooperativa de manera tal
que se puedan utilizar racionalmente, desde el punto de vista económico, los
recursos con que cuenta. Para lograr lo dicho, es necesario la confección de un
Programa Integrado de Desarrollo, que resuelva la falta de recursos para el
desarrollo de la producción, tales como: fertilizantes, en este sentido se estaría
hablando de fertilizantes bioquímicos, es decir bioplaguicidas, que se pudieran
elaborar en la misma cooperativa, y esto además, enrumbaría el
50
funcionamiento de su actividad hacia producciones sostenibles, desde el punto
de vista agroecológico, por otra parte también sería menester resolver los otros
tipos de recursos, entre ellos machetes, guatacas etc.
Este Programa Integrado de Desarrollo también sería un elemento fundamental
en el incremento de la producción de leche y carne de res, a partir
principalmente, de un mejoramiento genético de la estructura del rebaño y del
aseguramiento interno de la base alimenticia para el mismo. Teniendo como
base el mismo, el aumento de las áreas de siembra y el rendimiento de los
cultivos de caña y king grass, como vía esencial, para asegurar la base
alimentaria del ganado, en correspondencia con el volumen del rebaño y los
potenciales niveles de crecimiento del mismo. A su vez, mediante la elevación
de sus resultado fortalecería la personalidad jurídica y la vinculación del
hombre al área y a los resultados de la producción a partir de garantizar la
estabilidad de la fuerza de trabajo y la entrega de viviendas, básicamente,
como una vía importante para evitar el hurto y el sacrificio de ganado. O sea, la
confección de un Programa Integrado de Desarrollo que integre realmente las
relaciones de cooperación horizontal y vertical, garantice la base alimentaria
para el ganado, el desarrollo genético en variedades de razas y el
mejoramiento de la base de recursos indispensable para el buen desarrollo de
la actividad integral de la cooperativa, el aprovechamiento de las posibilidades
de seguro y crédito, la posibilidad de utilizar los centros docentes de nivel
superior y de capacitación del territorio, la posibilidad de utilizar los medios
masivos de información y los medios masivos de información sería de gran
utilidad para esta organización.
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Conclusiones:
Las principales conclusiones de la investigación son las siguientes: 1.- La caracterización permitió conocer que en los últimos años, la UBPC por
los resultados positivos que ha tenido, desde el punto de vista económico y
social, ha logrado estabilizar su fuerza laboral
2.-El análisis de las relaciones de dirección UBPC-instituciones del Estado
evidencia que:
El modelo cooperativo tipo UBPC aun no ha afianzado todos los
principios que le dan origen a su creación,
Existe un cierto grado de injerencia en la gestión interna de la
cooperativa por parte de las empresas agropecuarias matrices que le ha
impedido su realización real,
El nivel de autonomía e independencia no es el necesario para que en la
UBPC se produzca la realización socioeconómica de la propiedad
cooperativa consustancial a ella.
3.-Se diseñaron 13 estrategias para lograr el perfeccionamiento del
funcionamiento de la UBPC.
Cuatro de estas relacionadas con la utilización de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades;
Cuatro vinculadas con la utilización de las fortalezas para evitar las
amenazas;
Tres relacionadas con minimizar las debilidades aprovechando las
oportunidades y
Dos asociadas a la minimización de las debilidades para evitar
amenazas.
Ejemplo de una estrategia (FO), utilización de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es la siguiente:
La importancia actual que tienen las UBPC en la economía del país, la
existencia de una buena masa ganadera para la producción de leche y la
fuerte tradición ganadera de la cooperativa deben ser utilizadas para
aprovechar la existencia de mercados seguro para las producciones de
leche y carne y a la vez reducir la sustitución de importaciones de estos
productos, la presencia de un programa nacional de vaquerías
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potenciadas, la posibilidad de seguro y crédito para el fomento del rebaño
ganadero.
4.- Se propone un Programa Integrado de Desarrollo que contemple: fortalecer
la identidad y la cultura cooperativa; priorizar un programa de fertilizantes
naturales (biofertilizantes); perfeccionar el sistema de relaciones económico-
organizativas para mejorar el desempeño económico, productivo y social de
la UBPC; mejorar el desarrollo genético del rebaño; utilizar las posibilidades
de seguros y créditos presentes en el país; implementar un programa de
capacitación del personal existente en la UBPC; desarrollar una estrategia
empresarial coherente, por parte del equipo de dirección de la Junta de
Administración; lograr un liderazgo en sus cuadros, una junta de
administración eficiente y estable que alce la calidad de de la dirección y
aumentar la producción cooperativa sobre bases sostenibles.
5.-se diseño una propuesta de plan de acciones estratégicas para la
implantación del Programa Integrado de Desarrollo que comprende: la
consolidación de la estructura de la Junta Administrativa de la UBPC; el
perfeccionamiento de todas las vías y condiciones que garanticen la
participación y el ejercicio de la democracia de los miembros de las UBPC
en la toma de decisiones; la creación de un sistema coherente de incentivos
materiales y morales que coadyuven a la elevación del sentimiento de
pertenencia; el establecimiento de un Programa Integrado de Desarrollo
dirigido al mejoramiento de la infraestructura técnica y administrativa, las
condiciones de vida y trabajo de los miembros de las UBPC y sus familias; el
establecimiento de un programa de capacitación; la creación de un sistema
de comercialización de insumos que amplíe las posibilidades de acceso de
las UBPC a los mismos; el establecimiento de un programa de mejoramiento
de suelos a partir de y aplicación de tecnologías sustentables y el
establecimiento de un programa de potenciación del autoconsumo e instituir
de manera formal y efectiva el sistema de contratación.
6.-El un diseño estratégico propuesto para el perfeccionamiento de la gestión
de la cooperativa del tipo UBPC Amistad Cuba-Uruguay del territorio Mataguá
en Villa Clara comprende el diseño de las estrategias para el logro de los
objetivos, programa integrado de desarrollo y el plan de acciones.
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Recomendaciones:
1.-Analizar el diseño propuesto por la Junta de Administración para su posible
implementación en la UBPC Amistad Cuba-Uruguay.
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Bibliografía:
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