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UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas

Trabajo Fin de Grado ANÁLISIS SECTORIAL DE

LOS FACTORES QUE

INCIDEN EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL

EN EMPRESAS

MULTINACIONALES QUE

OPERAN EN ESPAÑA

Alumno: Álvaro Medina López

Mayo, 2016

ÍNDICE

RESUMEN

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN ......................................................... 1

2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades .............................................................................. 2

2.2. Teoría de los dos factores ................................................................................................ 4

2.3. Teoría de las expectativas ................................................................................................ 6

2.5. Teoría del establecimiento de metas ................................................................................ 7

2.6. Teoría de las necesidades de McClelland. ................................................................... 8

2.7. Teoría de la equidad .................................................................................................... 8

3. FACTORES QUE FAVORECEN LA SATISFACCIÓN LABORAL .............................. 9

3.1. Conciliación de la vida familiar y laboral ..................................................................... 10

3.2. Cultura y valores ............................................................................................................ 12

3.3. Compensación y beneficios ........................................................................................... 12

3.4. Alta dirección ................................................................................................................ 14

3.5. Oportunidades de desarrollo profesional ....................................................................... 15

4. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 16

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................................... 19

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 36

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 39

ANEXO .................................................................................................................................... 43

Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral

en empresas multinacionales que operan en España

RESUMEN

Este trabajo se centra en el análisis de la satisfacción laboral dado su creciente impacto en el

desarrollo de las organizaciones actuales. Para ello, se revisan los principales enfoques

teóricos sobre motivación y satisfacción en el ámbito de la empresa.

Con el objetivo de determinar si los factores de satisfacción laboral están relacionados y

comprobar si existen o no diferencias en la percepción de los trabajadores sobre los elementos

que contribuyen a la satisfacción laboral se plantea un estudio empírico en diferentes sectores

en empresas multinacionales que operan en España. Para ello se utiliza la información que

ofrece el portal Glassdoor, a partir de la que se plantea un análisis de correlaciones y un

análisis clúster.

Los resultados de este estudio ofrecen aspectos de interés sobre las diferencias entre distintos

sectores de actividad y entre empresas dentro del contexto de la satisfacción laboral.

ABSTRACT

This paper is focused on the analysis of job satisfaction given that its growing impact on the

development of organizations nowadays. Then, the main theoretical perspectives about

motivation at work and job satisfaction are reviewed.

An empirical study on different sectors in multinational companies which operate in Spain

has been set out. The aim is establishing whether the factors of job satisfaction are related

among them, and checking whether there are differences or not on the workers’ perception

about the elements which contribute to job satisfaction. We use the information provided by

the portal Glassdoor for this study, conducting also a correlations analysis and a clúster

analysis.

The results of this study show some aspects of interests about the differences among sectors

and among companies within the context of job satisfaction.



1

1. INTRODUCCIÓN

Recientemente, el marco empresarial mundial ha sufrido una serie de cambios importantes,

como la crisis económica, que repercuten en la calidad de vida de las personas. Nos

encontramos en un sistema económico cada vez más competitivo y moderno, en el cual los

empleados se han convertido en elementos clave para el crecimiento y sostenimiento de las

organizaciones de hoy en día.

De hecho, el valor añadido que los trabajadores aportan a las compañías es más importante

incluso que el capital tecnológico. Al encontrarnos en una era donde lo que se busca por parte

de las empresas es talento, las organizaciones tienen obligación de mantener a estas personas

mediante condiciones y acuerdos que les aporten satisfacción, para así poder ser competitivas

y rentables.

Es en este apartado de satisfacción en el trabajo donde pretende indagar este estudio, para

conocer con un grado mayor de profundidad la importancia de este factor, cada vez más clave

en el éxito empresarial.

El trabajo comienza con una parte teórica en la que se presentan las principales teorías sobre

motivación. En segundo lugar, se pasará a explicar las facetas relativas a la satisfacción

laboral que más repercusión tienen en el nivel de ésta. A continuación, se fijarán los objetivos

a conseguir en esta investigación. Una vez planteadas las cuestiones que serán tratadas, se

procede a detallar la metodología utilizada en el presente estudio, así como las limitaciones

del mismo. Posteriormente, se analizarán los resultados obtenidos sobre la investigación

realizada. Por último, se aportarán una serie de conclusiones en respuesta a las cuestiones

planteadas con anterioridad.

2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN

Hoy en día es bien sabido que la satisfacción laboral goza de una importancia clave en el seno

de las empresas a la hora de conseguir la mayor eficacia posible por parte de los recursos

humanos, y así poder generar lo más buscado hoy en día en el mundo laboral, la

productividad.

Álvaro Medina López

2

Para un mejor estudio de la satisfacción laboral es necesario realizar una distinción entre ésta

y la motivación, puesto que son conceptos similares y a menudo son concebidos como

aspectos iguales.

Antes de entrar en definiciones más técnicas utilizadas por autores a lo largo de la historia, se

puede definir de forma general la motivación como “el conjunto de impulsos o intereses que

mueven a una persona a realizar un esfuerzo para así alcanzar un objetivo determinado”

(Rodríguez, 2013). Por otro lado, la satisfacción laboral vendría a ser un “estado emocional

positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del

sujeto” (Locke, 1968).

Existen numerosas teorías sobre estos conceptos a lo largo de la historia. A continuación, se

detallarán algunas de las más conocidas y aceptadas sobre motivación y, en el epígrafe

siguiente, sobre satisfacción en el ámbito laboral.

2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades

Formulada por Abraham Maslow en 1943, siendo ampliada en 1954, su obra “Una teoría

sobre la motivación humana” es una de las más conocidas. Está basada en la existencia de una

serie de necesidades que los seres humanos deseamos cubrir.

Según Maslow (1954), conforme se van satisfaciendo las necesidades de la escala inferior de

la pirámide, es decir, las más básicas, van apareciendo otras nuevas más complejas, que irían

ascendiendo por los niveles de la pirámide. Es necesario que se satisfagan las necesidades

inferiores, que además son las que poseen prioridad, para que la satisfacción de necesidades

de orden superior pueda ser fuente de motivación.

De este modo, dentro de esta estructura, al ser cubiertas las necesidades de un determinado

nivel, el individuo puede encontrar en las necesidades del nivel inmediatamente superior sus

nuevos objetivos.

A continuación se explican las necesidades a las que hace referencia Maslow:



3

Necesidades fisiológicas: Necesidades básicas que guardan relación con la función de

nutrición, el descanso, deseo sexual, etc. Estas constituyen la primera prioridad del

individuo y su supervivencia. También se encontrarían en este apartado el deseo de

vivienda y vestimenta, etc.

Necesidades de seguridad: Están relacionadas con la tendencia a la conservación frente a

situaciones de peligro, tanto como puede ser de la vivienda o del empleo. Si se satisfacen

se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. También se

encuentra la necesidad de estabilidad, orden y protección. Además, el miedo juega un

papel importante en este nivel, miedo a lo desconocido, a perder el control, etc.

Necesidades sociales o de afiliación: Por naturaleza, el ser humano tiene la necesidad

intrínseca de relacionarse, ya sea con la familia, amigos o cualquier otro individuo. Por

esta razón, surgen las necesidades de afinidad, de compañía y de entablar relaciones de

amistad. Fundamentalmente, las necesidades que se persiguen en este grupo son las de

comunicación, recibir afecto, además de la de sentirse adaptado y aceptado en un

determinado grupo.

Necesidades de estima o reconocimiento: Este grupo de necesidades suele basarse en la

satisfacción de sentimientos tales como la confianza en sí mismo, el prestigio o el estatus.

En otras palabras, el hecho de sentirse valioso para la organización. Asimismo se incluye

el respeto a sí mismo y la sensación de ser apreciado. Si no se alcanzan estas necesidades,

se puede generar un estado de frustración y debilidad en el individuo.

Necesidades de autorrealización: Este apartado incluye sensaciones que el individuo

pretende satisfacer al desarrollar su máximo potencial, como por ejemplo la

independencia o el autocontrol, y poder conseguir de esta forma su realización. Se podría

definir también como el deseo de mejorar día a día hasta alcanzar el límite del talento que

se posee. En este ámbito, el objetivo del ser humano es dejar su huella y ser trascendente.

La teoría de Maslow tiene una serie de características a tener en cuenta:


4

- Las únicas necesidades que influyen en el comportamiento son las no satisfechas. Las

que son satisfechas no generan ningún cambio en el comportamiento.

- Sólo las necesidades fisiológicas son las que nacen con el hombre, el resto surge

conforme se van cubriendo las necesidades más básicas.

- Las necesidades de autorrealización no son percibidas por todos los individuos, sino

que dependerá de cada persona.

- Es posible que confluyan a la vez varias necesidades de distinta índole al mismo

tiempo. En estos casos, tendrán preferencia las más básicas.

- El ciclo motivacional de las necesidades primarias, o más básicas, es relativamente

corto en relación al de las necesidades de la escala superior de la pirámide.

Existen varias críticas a la teoría de la jerarquía de las necesidades. Según algunos autores,

Maslow no tiene en cuenta la variedad de personalidades que existe, y que un individuo puede

alterar el orden de la jerarquía. Además, la teoría no reconoce que las personas son distintas y

que lo que puede ser una necesidad para una, puede no serlo para otra. Para otros críticos, la

teoría no resulta completa, puesto que sólo considera el funcionamiento de las personas,

dejando de lado los mecanismos utilizados por la dirección para gestionar de la mejor forma

las necesidades definidas.

2.2. Teoría de los dos factores

Su autor, Frederick Herzberg, fue uno de los psicólogos que más influencia tuvo y sigue

teniendo en el estudio de la satisfacción en las organizaciones.

La “teoría bifactorial” o de los “dos factores”, fue formulada para tratar de evaluar la forma de

actuar de los individuos en el ámbito laboral. Según Herzberg, Mausnek y Snydebman (1959),

y Herzberg (1987), existen dos factores que marcan la actuación de los trabajadores:

- En primer lugar la satisfacción, lograda a través de los factores de motivación. Estos

factores pueden elevar el nivel de satisfacción del individuo, pero no tendrán gran

impacto sobre la insatisfacción.

- En segundo lugar la insatisfacción, lograda a través de los factores de higiene. Si

estos factores no se consiguen o no llegan al nivel deseado, se producirá



5

insatisfacción. Aun así, su presencia no tendrá gran repercusión en la satisfacción en el

trabajo.

La investigación se desarrolló en Pittsburgh, mediante un cuestionario sobre los factores que

producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Como principal conclusión, se pudo

observar que satisfacción e insatisfacción no eran conceptos opuestos, como se creía

anteriormente. El hecho de suprimir las condiciones insatisfactorias de un puesto no provoca

que dicho puesto pase a ser satisfactorio. Esto se debe a que los factores que conducen a la

satisfacción o a la insatisfacción del puesto son independientes y no guardan relación unos

con otros.

La investigación separó dos tipos de factores:

Factores de higiene: Estos factores marcan que la insatisfacción en el puesto depende del

ambiente físico, las relaciones sociales con los compañeros, del sueldo y del contexto

general del cargo. La existencia de estos factores da lugar a que la persona no sienta

insatisfacción desempeñando sus labores, pero no implica que obtenga motivación para

conseguir los objetivos marcados.

Factores de motivación: Estos factores engloban las actividades estimulantes del puesto.

Son los que generan la energía necesaria para instar a los trabajadores a destinar sus

fuerzas con el objetivo de conseguir las metas que les propone la organización.

Cuando los factores higiénicos son adecuados, los trabajadores no estarán ni satisfechos ni

tampoco insatisfechos. Por ello, para motivarlos, Herzberg propuso enfatizar los factores

motivadores, y así poder aumentar la satisfacción en el puesto.

Según esta teoría, el hecho de no cubrir los factores higiénicos provocará la insatisfacción de

sus miembros, impidiendo de esta forma a los trabajadores motivarse, debido a la necesidad

de satisfacer estos factores.


6

Con el objetivo de conseguir la satisfacción en el trabajo, Herzberg sugiere el enriquecimiento

de las tareas, que consiste en convertir éstas en un reto mediante el incremento de la

responsabilidad y de las metas.

Entre las críticas a la teoría de los dos factores destacan:

En el seno de las organizaciones, si la situación es positiva, los empleados suelen

atribuirse el éxito a sí mismos. Sin embargo, en cuanto a los fracasos, culpan a otros

factores externos.

El método de Herzberg consistía en interpretaciones de los examinadores, por lo que, es

posible que a similares respuestas se les diera un valor diferente. Es por ello que puede

faltarle consistencia a este método utilizado.

Herzberg supone que existe relación entre satisfacción y productividad, sin embargo, el

método empleado en la investigación sólo abarcaba la satisfacción, no la productividad.

2.3. Teoría de las expectativas

Esta teoría, formulada por Vroom (1964), está basada en el estudio de la motivación que un

individuo tiene para realizar una determinada acción. Según ésta, las personas evalúan sus

propias capacidades para predecir si serán capaces de alcanzar una determinada conducta, y si

ésta les reportará alguna recompensa o penalización. Estas conductas conformarán tres

variables:

Valencia: Es el nivel de deseo que un individuo posee para alcanzar un determinado

objetivo. Es un nivel variable, tanto en el tiempo como en la persona que lo tiene, ya

que la experiencia de cada uno es diferente. Para valorar este nivel se define una

escala entre -1 y 1. Si la persona en cuestión no pretende alcanzar un resultado, el

valor sería -1. Si el resultado no le reporta interés alguno, el valor sería 0. En caso de

querer alcanzar una meta, el valor pasaría a ser 1.



7

Expectativa: Esta variable expresa la seguridad que un individuo tiene de que su

esfuerzo tendrá la repercusión deseada. En este caso la escala varía entre 0 y 1. En este

apartado jugará un papel determinante la percepción que tenga el individuo sobre sus

propias capacidades. Si la persona considera que le será asequible alcanzar la meta

propuesta, le asignará un valor alto de expectativa.

Instrumentalidad: Esta última variable se encuentra caracterizada por la evaluación

que el individuo realiza una vez ejecutado el esfuerzo, la empresa lo haya valorado y

haya recibido su correspondiente recompensa. La escala de valores variará otra vez

entre 0 y 1.

2.5. Teoría del establecimiento de metas

Locke (1968) explica mediante su teoría que las metas que persiguen los individuos al

desempeñar una determinada tarea son las que marcarán la cantidad de esfuerzo que dedicarán

a su realización. Locke trata de explicar el impacto de éstas metas sobre el rendimiento. La

satisfacción laboral de los trabajadores respecto a su rendimiento estará ligada a la

consecución o no de las metas permitidas por este mismo rendimiento.

A través de este modelo se han alcanzado una serie de conclusiones relacionadas con el

comportamiento en el ámbito organizacional:

- Si las metas propuestas están definidas con claridad y concreción, el nivel de

desempeño será mayor. Por ello, se puede decir que los objetivos muy generales o

abiertos son poco recomendables a la hora de motivar al personal.

- Por otro lado, es positivo para una mayor eficacia la participación de los propios

trabajadores al establecer los objetivos deseados.

- Además, el nivel de las metas marcadas también tiene influencia en la ejecución de las

mismas, es decir, si los objetivos suponen un reto difícil serán aceptados de mejor

grado que los más asequibles.

- Por último, en cuanto a los incentivos, como por ejemplo el dinero, si son

modificados, también cambiarán los objetivos y los esfuerzos.


8

2.6. Teoría de las necesidades de McClelland

Este enfoque teórico propuesto por McClelland (1976) tiene algunas similitudes con la

jerarquía de necesidades de Maslow. Sin embargo, este autor redujo a tres las necesidades que

los trabajadores deseaban cubrir:

Necesidad de logro: Son las necesidades de las personas que anteponen en su accionar

el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir

responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su

indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la

investidura de “jefe” tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr

influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Muy similar a la de Maslow, los individuos que la tienen

prefieren establecer relaciones de cooperación por delante de la competitividad.

2.7. Teoría de la equidad

Este modelo, expresado por Adams (1965), analiza al trabajador como parte de una

organización, evaluando el efecto que puede producir sobre la motivación el contexto en el

que se mueva la organización, tanto interno como externo.

Su autor considera que los trabajadores otorgan una gran relevancia al hecho de que las

recompensas por el desempeño sean equitativas, lo que quiere decir que éstos realizarán

continuamente comparaciones entre los esfuerzos que ellos realizan en relación a los

resultados obtenidos, y además, evaluarán el trato de la empresa hacia otros trabajadores con

similares tareas.

En el caso en el que el valor de la relación esfuerzo y resultados que el empleado percibe es

parecido al de otros trabajadores, éste entenderá que la situación es equitativa y no se generará

disconformidad. Por otro lado, una vez hecha la comparativa, si el empleado cree que está

siendo excesivamente recompensado, éste tratará de aplicar más intensidad a sus labores.



9

Sin embargo, los trabajadores que perciban desigualdad, probablemente generen una situación

de tensión problemática puesto que se pueden producir actitudes negativas tales como una

reducción de esfuerzo en el trabajo, impuntualidad o infracciones disciplinarias.

Es en este punto en el que los gerentes deben analizar y evaluar la percepción que sus propios

empleados poseen respecto a la equidad. Para ello, es necesario que identifiquen a los que se

muestran más sensibles y los que, por otro lado, suelen ser más benévolos.

3. FACTORES QUE FAVORECEN LA SATISFACCIÓN LABORAL

Históricamente, las investigaciones en el ámbito empresarial sobre satisfacción laboral han

tratado a ésta como un concepto global. Sin embargo, el hecho de entender dicha satisfacción

como un conjunto de factores permite analizarla a lo largo de éstos. En este sentido, existen

evidencias de que no todas las facetas juegan el mismo papel en el desarrollo de la empresa

(Schneider, Hanges, Smith, Salvaggio, 2003).

La satisfacción laboral ha sido medida por un lado como un concepto global que abarca la

satisfacción en general. Por otro lado, también ha sido evaluada como un concepto específico

que se refiere a varios aspectos del trabajo (Nagy, 2002; Thompson y Phua, 2012). La

satisfacción global es generalmente teorizada como un concepto unitario que representa una

positiva respuesta emocional sobre el trabajo entendido como un todo (Moorman, 1993). En

cambio, la satisfacción por facetas está basada en una evaluación racional de las diferentes

condiciones del trabajo. Observando las facetas específicas de la satisfacción laboral, la

mayoría de los instrumentos incluyen componentes similares. Una de las escalas más usadas

es la Job Descriptive Index (JDI) (Smith, Balzer, Josephson, 1989) que evalúa el trabajo,

remuneración, oportunidades de promoción, supervisión y compañeros de trabajo.

Respecto a la medida de la satisfacción laboral, varios autores han apoyado la utilidad de

medir a través de ítems únicos la satisfacción general. Según Wanous, Reichers y Hudy

(1997), este último tipo de medida es más sólido que la escala de medida de satisfacción

general. La mayoría de estudios realizados sobre esta rama han usado el método de medida

global. Sin embargo, Schneider et al. (2003) consideró seis facetas de satisfacción: seguridad,


10

salario, trabajo en equipo, atribución de responsabilidades y facilidades en el trabajo. Sólo dos

de las cuales mostraron implicaciones significativas sobre el desarrollo de la empresa: la

seguridad y el salario.

Por otro lado, es necesario recalcar que no todas las características del trabajo son

significativas o tienen la misma influencia en la satisfacción en el trabajo. (Saari y Judge,

2004; Weiss, 2002) y que no necesariamente tendrán correlación entre ellas. Schneider et al.

(2003) afirmaron que las actitudes del empleado deben estar relacionadas con su desempeño

laboral, pero es difícil generar hipótesis específicas sobre cuál de las numerosas facetas de las

actitudes evaluadas tiene una influencia más consistente. Esto se debe al criterio global

utilizado para valorar la satisfacción.

Se puede observar que existen numerosos aspectos y criterios que pueden ser utilizados para

clasificar los factores que determinan la satisfacción laboral. No hay consenso sobre las

dimensiones a considerar para destacar una escala de facetas de satisfacción (Thompson y

Phua, 2012). Sin embargo, la mayoría de los actuales estudios utilizan similares componentes.

En este trabajo se utilizarán los referentes usados por el portal Glassdoor, que se detallará en

profundidad en el capítulo de metodología, y que contiene cinco criterios (conciliación de la

vida familiar y laboral, cultura y valores, compensación y beneficios, alta dirección y

oportunidades de desarrollo profesional). Tres de estas cinco variables coinciden con las

incorporadas por Smith et al. (1989) en el JDI, el cual también analizaba cinco facetas. A

continuación se detallarán estos cinco criterios.

3.1. Conciliación de la vida familiar y laboral

El conflicto trabajo-familia sucede cuando las responsabilidades relacionadas con el trabajo se

solapan con las actividades familiares (Lin, 2013). Se han generado ciertas presiones sobre los

trabajadores debido a la continua búsqueda de una máxima productividad y a la difícil

conciliación de la vida familiar y laboral.

Dentro de la teoría de jerarquía de las necesidades de Maslow, se pueden asociar las

necesidades de seguridad y sociales con este aspecto de conciliación, puesto que el hecho de



11

poder disponer de un mayor tiempo para atender a las relaciones sociales, ya sea con la

familia o amigos, cubrirá este tipo de necesidades.

En este contexto es necesario nombrar el rol de la mujer. Históricamente, la mujer ha

dedicado su vida privada al cuidado del hogar e hijos. En las últimas décadas, se han

producido cambios en la trayectoria vital de la mujer que afectan a la esfera laboral, familiar,

etc. Este proceso de cambio es irreversible, siendo impensable la vuelta al rol tradicional de la

mujer (Beck-Gersheim, 2003).

Centrándonos en el ámbito de la satisfacción laboral, numerosas investigaciones han

destacado que los trabajadores que gozan de una mejor relación trabajo-familia son más

propensos a tener una mayor satisfacción profesional (Aryee, Srinivas y Tan, 2005; Balmforth

y Gardner, 2006).

Se ha podido demostrar cierta correlación entre el equilibrio laboral-familiar y la satisfacción

en el trabajo, otorgándose gran importancia a las iniciativas por parte de la empresa y

personales para aumentar la satisfacción en esta relación trabajo-familia respecto a los

empleados (Behan y Drobnic, 2010).

Por otro lado, Baltes, Briggs, Huff, Wright y Neuman (1999) realizaron un análisis que

evidenció la relación positiva que la flexibilidad en los horarios y la semana laboral

comprimida tiene respecto a la satisfacción laboral.

La percepción de los trabajadores de que su empresa colabora en la conciliación trabajo-

familia supone que los trabajadores tengan una actitud favorable sobre su desempeño y la

organización (Aryee et al., 2005; Wayne et al., 2006). La actitud positiva de la empresa

conlleva que se convierta en una organización más deseable desde el punto de vista de los

empleados. Esta es una de las claves utilizadas por el portal “Glassdoor”, que será explicado y

desarrollado en más profundidad en sucesivos capítulos.

Es evidente que las empresas tienen mucho que ganar si ayudan a los trabajadores en la

consecución de cierto equilibrio entre su vida laboral y personal (Lingard y Francis, 2006).


12

Desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, éstas medidas de conciliación

convertirse en una herramienta para reducir factores perceptuales negativos, tales como el

estrés y la falta de satisfacción o motivación.

3.2. Cultura y valores

Para definir la relación existente entre los valores y la satisfacción laboral utilizaremos los

modelos de Locke y Rokeach. Este último definió los valores como “creencias acerca de qué

formas específicas de conducta o estados últimos de existencia son personal o socialmente

preferibles”.

Por otro lado, Locke especificó mediante su modelo causal cómo los valores, necesidades y

juicios del individuo se unen para establecer el grado de satisfacción laboral. (Fernández y

Parávic, 2003). Este modelo está basado en la dependencia de la satisfacción laboral en los

valores que el individuo obtiene mediante su trabajo. De esta forma, la satisfacción en el

trabajo es resultado de la propia percepción del individuo sobre su puesto en términos de que

éste conlleva conseguir cumplir valores importantes y así satisfacer sus necesidades básicas,

tanto físicas como psicológicas (Sarella y Parávick, 2002).

En cambio Rokeach (1973) señaló con más concreción la relación entre valores, actitudes y

creencias. En primer lugar, las creencias son el componente inicial de la estructura. En

segundo lugar, los valores pasan a ser el siguiente componente de esta teoría. Según la

definición ya aportada en este mismo epígrafe sobre los valores, Rokeach relaciona el

propósito de los valores con la identidad personal, la autoestima, las actitudes y el

comportamiento consciente en general (Pucheu, 2005). Asimismo, estos valores crean la base

del último componente, las actitudes (Connor y Becker, 2003). Éstas son las más susceptibles

de sufrir modificaciones y son “complejas organizaciones de creencias existenciales,

evaluativas y causales en torno a una secuencia de acontecimientos” (Rokeach, 1979).

3.3. Compensación y beneficios

A principios del siglo pasado se pensaba que los empleados se motivaban principalmente por

el dinero. Es cierto que la recompensa económica es valiosa, además de por lo que permite



13

adquirir, por ser un símbolo de estatus. Sin embargo, se ha demostrado que el valor que tiene,

una vez cubiertas las necesidades que satisface, disminuye. Además, se puede considerar una

recompensa extrínseca, ya que es útil únicamente fuera del trabajo, por lo que generará menos

satisfacción que las recompensas intrínsecas, al menos de forma inmediata (Davis y

Newstrom, 2003).

Por otro lado, llegará un momento en el que la empresa deberá estancar el aumento del

sueldo, y no poder seguir siendo incrementado. Es ente momento cuando se origina el

concepto de “salario emocional”, que se puede definir, según distintos autores, como

“aquellos factores no monetarios que hacen que los individuos se sientan conformes,

satisfechos y contentos con el trabajo y puesto que desempeñan, su entorno y condiciones,

enriqueciendo el salario económico”.

En este sentido, es preciso mencionar uno de los conceptos establecidos en la teoría,

anteriormente explicada, de Herzberg (1987). Se trata del “enriquecimiento del trabajo”, que

tiene como objetivo mejorar la eficiencia del puesto a la vez que aumenta la satisfacción del

trabajador. Esto se puede lograr si se amplían los ámbitos las responsabilidades y se crean

oportunidades de ascenso. Es preciso resaltar que Herzberg comprendía que este concepto era

exclusivo de los factores de motivación, dejando aparte los factores higiénicos.

Para que el salario emocional sea capaz de aumentar la satisfacción de los sujetos, se requiere

saber en primer lugar cuales son las causas que evitan la satisfacción de los trabajadores, y

cómo se podrán superar. En el caso del salario emocional, para su funcionamiento como

satisfactor, es obligatorio que las necesidades básicas de los individuos se encuentren

cubiertas, en concreto que su remuneración económica deseada mínima sea cubierta.

De no existir estas condiciones económicas mínimas, el salario emocional no tiene cabida,

puesto que el empleado se centrará en mantener su puesto de trabajo.

Teniendo en cuenta que una de las tareas del salario emocional es incrementar la satisfacción

laboral de los empleados y asegurar su permanencia en la empresa, su relación con la teoría de

los dos factores de Herzberg y su concepto de enriquecimiento del trabajo es evidente. Sin


14

embargo, hay que considerar que el salario emocional también abarca los factores de higiene,

a diferencia de la idea de enriquecimiento del trabajo de Herzberg.

3.4. Alta dirección

Recientemente, el liderazgo ha captado la atención de sociólogos y directivos de grandes

compañías. Todos señalan que un buen líder es clave sobre la eficacia de las empresas. Sin

conciencia de liderazgo es y será mucho más difícil alcanzar el éxito.

Un líder debe saber que lo es, y contar con las personas de la organización para lograr los

objetivos. Uno de los retos clave que afrontan los líderes hoy en día son los entornos

cambiantes. En este sentido, el hecho de fomentar la creatividad entre los empleados y que se

propicie una comunicación fluida resulta de una vital importancia para la organización, no

sólo para mantener la posición de la empresa, sino para propiciar un clima participativo en el

ambiente de trabajo, que se traducirá en una mayor satisfacción por parte de los trabajadores.

Hoy en día, las organizaciones poseen estructuras verticales. El objetivo es asumir un modelo

más horizontal, en el que los distintos niveles jerárquicos de la organización se impliquen en

el desarrollo de iniciativas y en procesos de toma de decisiones.

Históricamente se le ha otorgado gran importancia a las funciones de planificación, análisis y

control, que la alta dirección tenía como sus funciones principales. El continuo cambio

mencionado provocará que estas tareas sean prescindibles, ya que la alta dirección no podrá

controlar todas las dimensiones del entorno de la empresa.

A diferencia del característico liderazgo autoritario del siglo pasado, la alta dirección debe

centrarse en las competencias sociales, en concreto en las de influir y convencer a los demás,

por delante de las de dictar órdenes. Entre sus prioridades se encontrarán cuidar la

comunicación y otorgar responsabilidades a los empleados, para fomentar la creatividad y

lograr convertirse en una organización con mayor flexibilidad.

Por otro lado, se ha demostrado que el uso de las redes sociales ha tenido un impacto positivo

en la satisfacción laboral. En este campo, el hecho de mantener conectado a la plantilla puede

producir una optimización y agilidad de los negocios.



15

Por último, los directivos deben tratar de empatizar con los empleados y compartir el objetivo

empresarial, convirtiéndose en una fuente de motivación, para lo que será indispensable que

se genere un clima de respeto hacia los demás.

3.5. Oportunidades de desarrollo profesional

En ocasiones el hecho de realizar un buen trabajo es motivo suficiente para satisfacer a los

empleados. Sin embargo, la ambición por conseguir un puesto de mayor envergadura y con

una remuneración superior provoca el deseo de promocionar. El hecho de satisfacer estos

deseos es un medio para incentivar y mantener motivado al trabajador. No obstante, en

algunos casos la estructura de la empresa, o la propia situación económica de ésta, impide que

se produzcan ascensos.

En este sentido, “el organigrama de la empresa tendrá un impacto en la trayectoria

profesional de los empleados a través de las políticas de personal que permita establecer” (Li

y Powell, 2015). De hecho, es posible que sea más económico para la empresa incentivar a los

empleados con los ascensos que con una mayor remuneración en el salario, ya que se

presupone que este ascenso conlleva una mejora monetaria.

Por otro lado, el tamaño de la empresa tendrá influencia decisiva en la gestión de

oportunidades. En las Pymes los trabajadores tienen opciones de llegar a ser en algún

momento un miembro importante en el seno de la empresa, y por esta perspectiva de futuro,

puede que los sueldos se mantengan más bajos. Sin embargo, en las empresas de mayor

tamaño es más complicado conseguir uno de los puestos de responsabilidad, creando así la

necesidad de ser remunerados en mayor grado, y así mantener el nivel de satisfacción.

Por último, otra de las formas para incentivar a los empleados y mantener su desempeño es la

renovación de la plantilla que se encuentra en los puestos más elevados. De este modo, se

generan vacantes deseables para el personal más joven, aunque por otro lado al conocer el

grado de rotación de estos puestos, se convierten en menos atractivos.


16

Tras haber descrito los principales enfoque teóricos sobre la motivación y los factores que

afectan a la satisfacción, es necesario definir cuál es la relación entre estas dos dimensiones.

Como se ha indicado, la motivación se compone de un conjunto de impulsos para desempeñar

una tarea y la satisfacción es un estado emocional que se produce una vez finalizada dicha

tarea, al evaluar la recompensa en relación al esfuerzo empleado y a las expectativas creadas.

De esta manera se puede decir que la motivación tiene carácter previo a la satisfacción.

Las expectativas en cuanto a las recompensas, que son las que marcarán el grado de

satisfacción, dependerán de la personalidad de cada empleado y de sus creencias. Además,

estas recompensas podrán ser extrínsecas, es decir, externas al trabajo como puede ser el

salario monetario o la conciliación de la vida familiar y laboral y, por otro lado, intrínsecas,

tales como el salario emocional, descrito previamente, el hecho de sentirse valioso y tenido en

cuenta por parte de la alta dirección o la identificación con la cultura y los valores de la

empresa. Es en este punto donde se centrará este estudio, en el hecho de la confluencia de

diversos factores que afectan al nivel de satisfacción del trabajador.

Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, el objetivo de este trabajo se centra en

responder a las siguientes cuestiones:

¿Qué relación existe entre los factores de satisfacción laboral?

¿Influye el sector de actividad de la empresa en esta relación?

Dentro de cada sector, ¿es posible encontrar diferencias entre empresas en la

satisfacción laboral de sus empleados?

4. METODOLOGÍA

La información sobre satisfacción laboral se obtiene a partir de Glassdoor, una web de

empleadores creada en 2007, en la cual los trabajadores valoran a sus compañías y puestos, de

forma libre y anónima, mediante percepciones globales y examinando diversos factores (los cinco

parámetros comentados anteriormente). Las puntuaciones emplean una escala Likert de 5 puntos,

siendo 1 muy desfavorable y 5 muy favorable. Se ha elegido Glassdoor debido a que es el portal

de empleo con más popularidad según recoge la web Alexa, principal proveedora de información



17

acerca de visitas que reciben los sitios web. Además, esta web ya se ha empleado para otros

estudios de investigación (Melián-González, Bulchand-Gidumal, López-Valcárcel, 2016).

La muestra usada en este trabajo recoge un total de 173 empresas multinacionales que operan

en España, agrupadas en 13 sectores de actividad, elegidas mediante tres criterios:

1. Inicialmente se han seleccionado organizaciones que operan en territorio nacional.

2. En segundo lugar, se han seleccionado empresas que tengan un número representativo de

opiniones, al menos mil valoraciones. Sumando el total de valoraciones de las empresas

muestreadas, se ha establecido un número de 566.082 opiniones.

3. Por último, se han incluido algunas empresas con menos valoraciones en aquellos

sectores en los que no existía un gran número de organizaciones, y de esta forma

equilibrar la muestra.

Ficha técnica de la muestra

Sector n % Número de valoraciones

Servicios a empresas 20 11,56% 74.682

Contabilidad y legal 5 2,89% 36.300

Energía 7 4,05% 14.100

Fabricación 24 13,87% 41.400

Farmacéutica 11 6,36% 12.200

Finanzas 21 12,14% 70.900

Tecnologías de la información 30 17,34% 162.400

Medios de comunicación 6 3,47% 5.800

Restauración 7 4,05% 28.000

Comercio minorista 15 8,67% 59.300

Seguros 6 3,47% 9.100

Telecomunicaciones 14 8,09% 39.600

Turismo (Alojamiento y transporte) 7 4,05% 12.300

Total 173 100,00% 566.082

Una vez recogidos los datos de la muestra, se ha efectuado un análisis descriptivo, otro de

correlaciones y, por último, un análisis clúster, utilizando para ello el programa estadístico SPSS.

El análisis descriptivo permite observar las puntuaciones medias, mínimas y máximas de los

diferentes factores en cada uno de los sectores, con el objetivo de poder estudiar posibles

similitudes o diferencias entre éstos.


18

El análisis de correlaciones de Spearman permite evaluar la asociación de dos variables que

tienen categorías ordinales. El valor de su coeficiente se comprende entre -1 y 1. Si el valor es

1 o -1 se indica una relación perfecta (positiva, o negativa) y un valor de cero marca ausencia

de relación. Es preciso aclarar que el hecho de que exista correlación no implica causalidad de

las variables. Este análisis de correlaciones se ha ampliado a otras tres variables que se

asocian con la satisfacción laboral (recomendación, aprobación de los jefes y perspectivas

positivas de negocio).

El análisis clúster es una técnica multivariante que permite agrupar a las empresas de la

muestra, tratando de conseguir la máxima homogeneidad en cada grupo y la mayor diferencia

entre los grupos. Este análisis se ha realizado utilizando las seis variables que Glassdoor

utiliza para medir la satisfacción laboral.

Las principales limitaciones de este trabajo proceden de las propias del portal Glassdoor. En

un primer momento, el objetivo fijado era recoger una muestra de empresas que, además de

operar en territorio nacional, contaran únicamente con valoraciones realizadas por empleados

españoles para, de este modo, poder sacar conclusiones más precisas sobre el contexto social

y político español. No obstante, el portal no ofrece la posibilidad de filtrar estas valoraciones

y acotarlas a las enviadas por empleados nacionales. Asimismo, tampoco permite filtrar por

edad, género, ni si los que opinan son actualmente empleados o ex empleados.

Por otro lado, el tamaño de la muestra tiene sus limitaciones. Este trabajo ha recogido

información de un total de 173 empresas, número que permite examinar con cierta

profundidad la satisfacción laboral en los sectores muestreados. Sin embargo, se encuentran

varios sectores con poca representatividad en dicho portal.

Finalmente, también hay que considerar que las valoraciones de cada empresa proceden de

empleados y ex empleados de múltiples países, por lo que puede existir cierta heterogeneidad

derivada de la existencia de diferencias en la forma de gestionar los recursos humanos en

diferentes países y/o unidades estratégicas de negocio dentro de la misma empresa.



19

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Sector Servicios a Empresas

En la Tabla I del Anexo I se encuentra como principal aspecto a resaltar en este sector la no

correlación de la variable “conciliación” con las demás. De hecho, al visualizar el resto de

variables, se puede observar que todas, excepto la ya mencionada “conciliación”, poseen una

correlación ampliamente significativa entre ellas.

Sin embargo, analizando las medias, la variable “conciliación” se encuentra entre los

parámetros medios de valoración, esto se puede ver en el Cuadro I.

Observando el gráfico y cuadro siguientes, existen tres grupos de empresas que guardan

ciertas semejanzas. Es resaltable la puntuación que tiene el grupo 3 que, salvando la

“conciliación”, ha conseguido una gestión casi perfecta en los demás campos desde el punto

de vista de sus trabajadores.

Gráfico I: Análisis clúster sector Servicios a empresas.

Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).

GRUPO 3

GRUPO 1

GRUPO 2


20

Cuadro I: Análisis descriptivo sector Servicios a Empresas

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Ser

vic

ios

a em

pre

sas

Grupo 1

(n=7)

Mínimo 3,40 3,20 2,80 3,00 2,90 3,30

Máximo 3,80 3,80 3,40 3,40 3,50 3,90

Media 3,54 3,55 3,11 3,17 3,21 3,51

Grupo 2

(n=10)

Mínimo 2,70 2,70 2,70 2,50 2,50 2,80

Máximo 3,30 3,30 3,60 2,90 3,30 3,20

Media 3,18 3,13 3,19 2,76 2,86 2,99

Grupo 3

(n=3)

Mínimo 4,30 4,30 2,80 3,90 4,20 4,40

Máximo 4,60 4,60 3,50 4,40 4,60 4,70

Media 4,40 4,40 3,06 4,10 4,36 4,50


Sector Contabilidad y Legal

En este apartado, observando la Tabla II del Anexo I, se puede comprobar una total

correlación entre la “satisfacción global” y la variable “cultura y valores”. Asimismo existe

una relación significativa en la variable de “perspectivas positivas de negocio” respecto a la

“recomendación de la empresa”.

Por otro lado, al igual que en el sector de servicios a empresas, la “conciliación” no guarda

relación con ninguna de las otras variables, así como las “oportunidades profesionales” y la

“aprobación de los jefes”. Esta última variable posee una valoración muy por encima del resto

en el análisis de medias.

El análisis clúster (Gráfico II) nos ilustra una división de tres grupos en este sector, con

medias similares entre ellos (Cuadro II), pero con una estrecha relación de las empresas del

grupo 1 entre sí, ya que se abarca a tres de las firmas más importantes del mundo en esta

especialidad.

También es necesario destacar que en este sector la muestra conseguida es reducida, tan sólo

de 5 empresas.



21

Gráfico II: Análisis clúster sector Contabilidad y Legalidad.


Cuadro II: Análisis descriptivo sector Contabilidad y Legalidad.

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Co

nta

bil

idad

y l

egal

Grupo 1

(n=3)

Mínimo 3,60 3,60 2,80 3,20 3,20 3,80

Máximo 3,70 3,70 2,90 3,30 3,40 4,00

Media 3,66 3,66 2,83 3,26 3,30 3,86

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20

Máximo 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20

Media 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20

Grupo 3

(n=1)

Mínimo 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60

Máximo 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60

Media 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60


Sector Energía

Según indica la Tabla III del Anexo I, en el sector energético es apreciable una correlación

significativa entre la “satisfacción global” y la mayor parte del resto de variables, incluso con

la “conciliación laboral-familiar”.

Por otra parte, “la alta dirección” y la “recomendación de la empresa” tienen gran correlación

prácticamente con todas las variables, exceptuando con la “compensación y beneficios”, que

en este sector se encuentra alejada del resto, y las “oportunidades profesionales”, que

únicamente guardan relación significativa con las “perspectivas positivas de negocio”.

Respecto a esta última variable, es llamativo observar la baja puntuación que recibe

GRUPO 1

GRUPO 3

GRUPO 2

https://www.glassdoor.com/


22

observando el análisis descriptivo, probablemente pueda ser causado por el impacto que las

energías renovables puedan tener a medio plazo.

El clúster de este sector (Gráfico III) nos presenta a las 7 empresas divididas en tres grupos,

destacando que hay una compañía, en este caso GE, que se muestra independiente a los otros

grupos. Por otro lado, son apreciables unas puntuaciones menores en el grupo 3.

Gráfico III: Análisis clúster sector Energía


Cuadro III: Análisis descriptivo sector Energía

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

En

ergía

Grupo 1

(n=1)

Mínimo 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70

Máximo 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70

Media 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70

Grupo 2

(n=3)

Mínimo 3,60 3,50 3,40 3,00 3,90 3,20

Máximo 3,90 3,80 3,80 3,30 4,10 3,50

Media 3,73 3,60 3,67 3,17 3,97 3,40

Grupo 3

(n=3)

Mínimo 3,30 3,00 2,50 2,70 3,60 3,20

Máximo 3,50 3,40 3,00 2,80 3,80 3,60

Media 3,43 3,23 2,73 2,73 3,70 3,33


GRUPO 2

GRUPO 3

GRUPO 1



23

Sector Fabricación

En este caso, la muestra de empresas de este sector es bastante representativa. Como principal

rasgo a mencionar, existe una correlación suficientemente significativa en casi la totalidad de

las variables (Tabla IV del Anexo I). Capítulo aparte tiene la variable “compensación y

beneficios”, que a pesar de poseer relación con las “oportunidades profesionales”, es la única

de las variables que tiene una menor correlación respecto a la satisfacción global.

Por otro lado, en el Gráfico IV se puede observar como dentro de este sector existen cinco

grupos diferentes, y que tres de ellos está formado por un número considerable de empresas

que guardan semejanzas en cuanto a las variables estudiadas.

Como elemento a destacar del Cuadro IV se encuentra el hecho de que las valoraciones

oscilan siempre en valores medios. Sin embargo, en la variable de la alta dirección posee unos

valores algo más bajos.

Gráfico IV: Análisis clúster sector Fabricación


GRUPO 1

GRUPO 3

GRUPO 2

GRUPO 4 GRUPO 5


24

.

Cuadro IV: Análisis descriptivo sector Fabricación

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones y

beneficios

Oportunidades

profesionales

Fab

rica

ció

n

Grupo 1

(n=7)

Mínimo 3,70 3,60 3,40 3,10 3,30 3,30

Máximo 3,90 4,20 3,80 3,30 3,90 3,60

Media 3,79 3,84 3,59 3,21 3,61 3,43

Grupo 2

(n=6)

Mínimo 3,20 3,00 2,60 2,70 3,40 3,00

Máximo 3,50 3,30 3,10 2,90 3,60 3,60

Media 3,38 3,20 2,88 2,78 3,50 3,25

Grupo 3

(n=9)

Mínimo 3,40 3,30 3,10 2,80 3,10 3,10

Máximo 3,60 3,70 3,70 3,00 3,80 3,40

Media 3,52 3,47 3,43 2,92 3,43 3,22

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10

Máximo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10

Media 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10

Grupo 5

(n=1)

Mínimo 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70

Máximo 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70

Media 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70


Sector Farmacéutico

Dentro del sector farmacéutico, en la Tabla V del Anexo I llama poderosamente la atención el

hecho de que la variable de “aprobación de los jefes” no tenga correlación con ninguna de las

restantes. Además, la variable “perspectivas positivas de negocio” tampoco tiene gran

correlación con las demás, salvando eso sí la variable de “recomendaciones”.

Observando el clúster de este sector, el total de 11 empresas puede ser agrupado en cuatro

conjuntos. Uno de ellos sería el formado por la empresa “Agilent”, que se muestra totalmente

independiente los demás.

En cuanto al análisis de medias del Cuadro V, no se aprecian diferencias notables en relación

a las puntuaciones otorgadas por los empleados de este sector.



25

Gráfico V: Análisis clúster sector Farmacéutico


Cuadro V: Análisis descriptivo sector Farmacéutico

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones y

beneficios

Oportunidades

profesionales

Far

mac

éuti

ca

Grupo 1

(n=3)

Mínimo 3,80 3,70 3,60 3,20 3,80 3,40

Máximo 4,00 4,00 3,90 3,40 4,00 3,50

Media 3,87 3,87 3,73 3,30 3,90 3,43

Grupo 2

(n=4)

Mínimo 3,40 3,30 3,30 2,80 3,70 3,00

Máximo 3,60 3,50 3,50 3,10 4,00 3,30

Media 3,55 3,43 3,40 3,00 3,78 3,20

Grupo 3

(n=3)

Mínimo 3,10 3,00 3,00 2,60 3,10 3,00

Máximo 3,40 3,30 3,20 2,80 3,20 3,10

Media 3,23 3,13 3,10 2,67 3,17 3,03

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10

Máximo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10

Media 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10


Sector Finanzas

El sector financiero está representado por una muestra de un tamaño considerable, en concreto

lo forman 21 empresas. En primer lugar, analizando la Tabla VI del Anexo I, se puede

apreciar cómo todas las variables exceptuando una tienen correlación significativa entre ellas.

La variable que pone la nota discordante en este sector, al igual que en otros ya nombrados, es

la conciliación de la vida familiar con la laboral, ya que sólo tiene relación significativa con la

“cultura y valores”.

GRUPO 3

GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 4


26

Gráfico VI: Análisis clúster sector Finanzas


Cuadro VI: Análisis descriptivo sector Finanzas

Satisfacción

global

Cultura

y valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Fin

anza

s

Grupo 1

(n=10)

Mínimo 3,20 3,10 3,10 2,60 3,20 3,00

Máximo 3,50 3,50 3,40 3,10 3,50 3,40

Media 3,35 3,26 3,30 2,86 3,33 3,20

Grupo 2

(n=4)

Mínimo 3,60 3,70 3,70 3,10 3,50 3,30

Máximo 3,80 3,90 3,80 3,40 3,80 3,50

Media 3,70 3,80 3,78 3,23 3,60 3,35

Grupo 3

(n=2)

Mínimo 3,30 3,40 3,50 2,90 2,90 3,20

Máximo 3,50 3,50 3,70 3,00 3,10 3,30

Media 3,40 3,45 3,60 2,95 3,00 3,25

Grupo 4

(n=2)

Mínimo 3,60 3,50 3,40 3,10 3,50 3,40

Máximo 3,70 3,50 3,50 3,30 3,50 3,60

Media 3,65 3,50 3,45 3,20 3,50 3,50

Grupo 5

(n=1)

Mínimo 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80

Máximo 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80

Media 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80

Grupo 6

(n=2)

Mínimo 3,00 2,90 3,30 2,60 2,60 2,60

Máximo 3,00 3,00 3,50 2,80 2,70 3,00

Media 3,00 2,95 3,40 2,70 2,65 2,80


GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

GRUPO 4

GRUPO 5

GRUPO 6



27

Tras realizar el análisis clúster (Gráfico VI) el conjunto de empresas ha sido dividido en 6

grupos, destacando en número el grupo 1, formado por 10 empresas con semejanzas.

Como última característica a detallar de este sector, observando el Cuadro VI, se puede ver

que la variable de la “conciliación” es la que mayor valor tiene para los empleados que

desempeñan sus labores en empresas financieras.

Sector Tecnologías de la Información

Este sector el que cuenta con una mayor representación en este estudio. En primer lugar, al

observar la Tabla VII del Anexo I, destaca la amplia correlación en casi la totalidad de las

variables. Las únicas variables que se exceptúan son la “conciliación” en relación a la

“aprobación de los jefes” y las “perspectivas positivas de negocio”.

Gráfico VII: Análisis clúster sector Tecnologías de la Información


GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

GRUPO 4

GRUPO 5

GRUPO 6


28

El análisis clúster (Gráfico VII) ha creado seis grupos de empresas con el total de 30 que

pertenecen a este sector. Es llamativo que las dos compañías punteras a nivel mundial en el

campo de la telefonía móvil, Samsung y Apple, formen en solitario sus respectivos grupos. En

este sentido, el Cuadro VII nos muestra que las valoraciones otorgadas por los empleados de

Apple superan sustancialmente a las de Samsung. Por último, resaltar que el grupo 5, formado

por Xerox y Computer Sciences Corp. posee unas puntuaciones bastante por debajo del resto

de grupos.

Cuadro VII: Análisis descriptivo sector Tecnologías de la Información

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Tec

no

log

ía d

e la

in

form

ació

n

Grupo 1

(n=8)

Mínimo 3,60 3,60 3,60 3,00 3,70 3,30

Máximo 3,90 3,90 3,90 3,40 4,00 3,70

Media 3,79 3,74 3,71 3,20 3,86 3,50

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50

Máximo 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50

Media 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50

Grupo 3

(n=3)

Mínimo 4,10 4,00 4,00 3,50 4,00 3,60

Máximo 4,40 4,40 4,10 3,90 4,40 4,00

Media 4,20 4,20 4,07 3,70 4,17 3,80

Grupo 4

(n=15)

Mínimo 3,00 2,90 2,90 2,50 2,70 2,70

Máximo 3,50 3,70 3,90 3,00 3,80 3,40

Media 3,37 3,43 3,55 2,77 3,22 3,10

Grupo 5

(n=2)

Mínimo 2,60 2,50 2,80 2,20 2,40 2,40

Máximo 2,70 2,60 3,10 2,20 2,60 2,60

Media 2,65 2,55 2,95 2,20 2,50 2,50

Grupo 6

(n=1)

Mínimo 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00

Máximo 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00

Media 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00


Sector Medios de Comunicación

El sector de los medios de comunicación, en contraposición con el anterior, se caracteriza por

no haber demasiadas variables que correlacionen. Sin embargo, al estudiar la Tabla VIII del

Anexo I, se puede decir que sí que existe relación positiva entre la “alta dirección” y la

“satisfacción global”, así como con la variable de “oportunidades profesionales”.




29

Por otro lado, en el gráfico siguiente se divide a las empresas, mediante análisis clúster, en

cuatro grupos, tres de los cuales son organizaciones independientes. En el caso del Grupo 1,

existen tres empresas (Electronic Arts, Warner Bros y Disney), que convergen y tienen

similitudes en estas variables.

Gráfico VIII: Análisis clúster sector Medios de Comunicación


Cuadro VIII: Análisis descriptivo sector Medios de Comunicación

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Med

ios

de

com

un

icac

ión

Grupo 1

(n=3)

Mínimo 3,70 3,50 3,40 3,20 3,50 3,20

Máximo 3,80 4,00 3,50 3,30 3,70 3,40

Media 3,73 3,73 3,43 3,27 3,60 3,33

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00

Máximo 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00

Media 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00

Grupo 3

(n=1)

Mínimo 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60

Máximo 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60

Media 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30

Máximo 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30

Media 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30


Sector Restauración

En este sector, al observar la Tabla IX del Anexo I, se puede ver de forma clara como la

mayoría de las variables tienen relación significativa entre ellas. Por otro lado, es necesario

GRUPO 1

GRUPO 4

GRUPO 2 GRUPO 3


30

mencionar que la variable de “compensación y beneficios” no tiene correlación con la

“conciliación”, ni con la “alta dirección”.

Analizando el clúster de este sector (Gráfico IX) se observa una división en tres grupos, dos

de ellos que actúan de forma independiente (Starbucks y Chick-fil-A). Sin embargo, el grupo

2 tiene cinco empresas, la mayoría de ellas dedicadas a comida rápida, que poseen ciertas

similitudes en las variables del estudio.

Por último, el Cuadro IX nos muestra que las dos empresas independientes han conseguido

una mayor puntuación general en las valoraciones realizadas por sus empleados, respecto al

grupo de mayor tamaño.

Gráfico IX: Análisis clúster sector Restauración


Cuadro IX: Análisis descriptivo sector Restauración

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Res

tau

raci

ón

Grupo 1

(n=1)

Mínimo 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40

Máximo 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40

Media 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40

Grupo 2

(n=5)

Mínimo 2,90 2,70 2,70 2,60 2,30 2,80

Máximo 3,20 3,10 3,00 2,80 2,80 3,10

Media 3,12 2,96 2,86 2,70 2,52 2,94

Grupo 3

(n=1)

Mínimo 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50

Máximo 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50

Media 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50


GRUPO 2

GRUPO 1

GRUPO 3



31

Sector Comercio Minorista

Observando la Tabla X del Anexo I, se entiende que exceptuando, una vez más, la variable de

“conciliación”, existe una correlación significativa en el resto de variables.

Gráfico X: Análisis clúster sector Comercio Minorista


El Cuadro X nos muestra cómo la “alta dirección” y la “conciliación poseen una valoración

media ligeramente menor que el resto de variables.

En el Gráfico X se puede apreciar como el clúster divide el sector en seis grupos.

En primer lugar, dos de estos grupos están formados por una sola empresa: los número 4 y 6,

que responden a las empresas Target y Aldi.

En segundo lugar, el grupo 3 está conformado por siete empresas que, pese a pertenecer a

distintos subsectores dentro del comercio minorista, tienen características similares en las

variables estudiadas.

GRUPO 3

GRUPO 4

GRUPO 5

GRUPO 2

GRUPO 1

GRUPO 6


32

Por último, existen otros tres grupos, configurado por dos empresas cada uno. Destacable es

el caso del grupo 2, compuesto por H&M e IKEA, ya que pese a ser dos compañías suecas, se

entiende que no deberían tener demasiadas semejanzas. Sin embargo, como se puede ver, sí

que existen.

Cuadro X: Análisis descriptivo sector Comercio Minorista

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Co

mer

cio

min

ori

sta

Grupo 1

(n=2)

Mínimo 3,40 3,30 2,70 3,00 3,40 3,50

Máximo 3,50 3,70 2,90 3,10 3,60 3,60

Media 3,45 3,50 2,80 3,05 3,50 3,55

Grupo 2

(n=2)

Mínimo 3,60 3,90 3,20 3,10 3,70 3,60

Máximo 3,80 4,10 3,50 3,20 3,90 3,60

Media 3,70 4,00 3,35 3,15 3,80 3,60

Grupo 3

(n=7)

Mínimo 2,90 2,70 2,50 2,50 2,40 2,70

Máximo 3,20 3,10 3,10 2,90 2,90 3,00

Media 3,03 2,91 2,89 2,64 2,73 2,83

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00

Máximo 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00

Media 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00

Grupo 5

(n=2)

Mínimo 2,60 2,40 2,50 2,20 2,00 2,40

Máximo 2,60 2,40 2,50 2,20 2,50 2,50

Media 2,60 2,40 2,50 2,20 2,25 2,45

Grupo 6

(n=1)

Mínimo 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10

Máximo 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10

Media 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10


Sector Seguros

El sector de las aseguradoras cuenta con una muestra reducida, tan sólo de seis compañías. El

análisis de correlaciones (Tabla XI del Anexo I) nos muestra que es un sector caracterizado

por la no correlación de sus variables. Sólo se exceptúan la relación de la “cultura y valores”

con las “oportunidades profesionales” y la “alta dirección”.



33

Gráfico XI: Análisis clúster sector Seguros


El análisis clúster, ilustrado en el siguiente gráfico, establece una división de cuatro grupos,

tres de los cuales formados por una sola empresa. El grupo restante está compuesto por dos

compañías muy similares, State Farm y Aon, más una tercera, Axa, que con un menor grado

de relación, guarda ciertas parámetros parecidos.

Por último, en este sector, el Cuadro XI no saca claras conclusiones acerca de qué grupos han

recibido mayor o menor puntuación, puesto que se mantienen todos en la media.

Cuadro XI: Análisis descriptivo sector Seguros

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Seg

uro

s

Grupo 1

(n=3)

Mínimo 3,30 3,20 3,30 3,00 3,10 3,00

Máximo 3,40 3,40 3,40 3,00 3,10 3,20

Media 3,37 3,30 3,33 3,00 3,10 3,13

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30

Máximo 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30

Media 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30

Grupo 3

(n=1)

Mínimo 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40

Máximo 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40

Media 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00

Máximo 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00

Media 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00


GRUPO 1

GRUPO 4 GRUPO 3 GRUPO 2


34

Sector Telecomunicaciones

Si se observa el análisis de correlaciones en la Tabla XII del Anexo I, se puede concluir que

en este sector existen numerosas correlaciones a lo largo de las distintas variables. No

obstante, las referentes a “compensación y beneficios” y “perspectivas positivas de negocio”

no poseen relación significativa con el resto.

Gráfico XII: Análisis clúster sector Telecomunicaciones


El análisis clúster del Gráfico XII ha dividido el total de 14 compañías en ocho grupos, por lo

que se puede entender que en este sector las prácticas utilizadas por las empresas en referencia

a las variables del estudio varían mucho de una empresa a otra.

Por último, merece la pena resaltar que, una vez estudiado el Cuadro XII, la alta dirección es

la variable que sufre una menor puntuación en general, exceptuando el Grupo 4, compuesto

únicamente por la empresa T-Mobile.

GRUPO 5

GRUPO 6 GRUPO 7

GRUPO 8

GRUPO 1

GRUPO 2 GRUPO 3

GRUPO 4




35

Cuadro XII: Análisis descriptivo sector Telecomunicaciones

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Tel

eco

mu

nic

acio

nes

Grupo 1

(n=6)

Mínimo 3,30 3,20 3,30 2,80 3,10 2,90

Máximo 3,70 3,80 3,90 3,10 3,50 3,40

Media 3,50 3,52 3,62 2,93 3,33 3,13

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70

Máximo 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70

Media 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70

Grupo 3

(n=1)

Mínimo 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30

Máximo 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30

Media 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30

Grupo 4

(n=1)

Mínimo 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50

Máximo 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50

Media 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50

Grupo 5

(n=2)

Mínimo 2,90 2,70 2,90 2,60 3,30 2,80

Máximo 3,10 3,00 3,10 2,60 3,40 3,00

Media 3,00 2,85 3,00 2,60 3,35 2,90

Grupo 6

(n=1)

Mínimo 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20

Máximo 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20

Media 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20

Grupo 7

(n=1)

Mínimo 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20

Máximo 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20

Media 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20

Grupo 8

(n=1)

Mínimo 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40

Máximo 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40

Media 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40


Sector Turismo

El sector turístico posee correlaciones parecidas con ciertos sectores ya mencionados. Al

observar la Tabla XIII del Anexo I, se puede ver cómo la mayor parte de las variables

convergen significativamente. Sin embargo, la “conciliación” es independiente y sólo tiene

relación con las “recomendaciones” y las “perspectivas positivas de negocio”.

Por otro lado, el análisis clúster representado en el Gráfico XIII asocia a las empresas en tres

grupos, uno de ellos, formado por Hertz, independiente. El grupo 3 está compuesto por dos

empresas, y según el Cuadro XIII, es el que mejores puntuaciones ha obtenido. El grupo 1


36

está formado por cuatro empresas y es el que cuenta con una posición media en relación a las

valoraciones y por último, el grupo 2 ocupa la posición inferior en este apartado.

Gráfico XIII: Análisis clúster sector Turismo


Cuadro XIII: Análisis descriptivo sector Turismo

Satisfacción

global

Cultura y

valores

Conciliación

trabajo/familia

Alta

dirección

Compensaciones

y beneficios

Oportunidades

profesionales

Tu

rism

o

Grupo 1

(n=4)

Mínimo 3,60 3,60 3,20 3,10 3,40 3,40

Máximo 3,70 3,80 3,50 3,30 3,40 3,60

Media 3,65 3,68 3,33 3,23 3,40 3,50

Grupo 2

(n=1)

Mínimo 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90

Máximo 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90

Media 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90

Grupo 3

(n=2)

Mínimo 3,90 4,00 3,40 3,50 3,70 3,70

Máximo 4,10 4,00 3,50 3,60 3,90 3,70

Media 4,00 4,00 3,45 3,55 3,80 3,70


6. CONCLUSIONES

En este trabajo se ha querido abordar un aspecto crucial en el área de recursos humanos de las

principales multinacionales actuales, la satisfacción laboral. Para ello, tras estudiar el marco

teórico y los principales enfoques sobre satisfacción, se ha tratado de profundizar en este tema

mediante una investigación con métodos estadísticos, buscando responder a las preguntas de

investigación planteadas.

GRUPO 1

GRUPO 3

GRUPO 2



37

Los resultados de este estudio ponen de manifiesto que existe relación entre los factores de

satisfacción laboral. No obstante, esta relación no es homogénea. Así, en algunos sectores

altas puntuaciones de satisfacción laboral global no se corresponden con altas puntuaciones en

todos los factores que miden esta satisfacción, es decir, hay factores que contribuyen más que

otros a la satisfacción global, o bien una menor puntuación en ellos no consigue reducir la

satisfacción global de sus empleados. Esta situación es diferente en función del sector de

actividad. El caso más llamativo es el de la variable “conciliación familiar/laboral”, que en la

mayoría de los sectores no correlaciona con la satisfacción global.

También es destacable el hecho de que el factor “cultura y valores” siempre correlaciona con

la satisfacción global en la mayoría de los sectores y, que otros factores, como “compensación

y beneficios” y “oportunidades profesionales” no siempre correlacionan con la satisfacción

global.

Además, existen sectores que poseen claras correlaciones en la amplia mayoría de las

variables. Sin embargo, en el caso de los sectores de contabilidad, energía, medios de

comunicación y seguros las correlaciones que se presentan corresponden a casos

completamente aislados.

El resultado del análisis clúster muestra que las prácticas de recursos humanos no son

homogéneas entre las empresas que pertenecen al mismo sector. Así, se identifican diferentes

grupos de empresas dentro de cada sector atendiendo a las puntuaciones en los factores de

satisfacción. Una revisión en detalle de los descriptivos de cada grupo muestra las principales

diferencias en los factores de satisfacción entre grupos de empresas del mismo sector.

Dentro del sector de fabricación existen relaciones estrechas entre empresas con actividades

muy dispares, como por ejemplo las que unen PepsiCo con Fiat o Coca-Cola con Johnson

Controls.

En el caso de las empresas Apple y Samsung, competidoras entre ellas por liderar el mercado

de telefonía móvil, ambas se encuentran muy lejanas respecto al resto de empresas que

forman el sector al que pertenecen.


38

Por otro lado, se pueden observar diferencias considerables en la composición del número de

grupos de empresas según el sector de actividad. De hecho, llama la atención la

homogeneidad del sector de servicios a empresas, ya que el número de conjuntos creados ha

sido tres, teniendo en cuenta que abarca a 21 empresas. En contraposición, el sector de las

telecomunicaciones, que engloba a 14 empresas, está dividido en ocho grupos, lo que define

una importante heterogeneidad de las compañías de este sector en cuanto a las facetas de

satisfacción desarrolladas.

A la luz de las conclusiones descritas se plantean nuevas posibles líneas de investigación en

relación al hecho de que las empresas deban o no implementar medidas que aboguen por una

mayor facilidad para conciliar la vida laboral con la familiar. En este sentido, existen

alternativas como el teletrabajo o la reducción de jornada, que podrían aumentar el grado de

satisfacción del empleado y, por consiguiente, su productividad.

Es necesario recalcar que el reducido conocimiento de Glassdoor en España, probablemente

debido a la elevada tasa de desempleo, dificulta la función principal del portal, que es la

búsqueda de mejores condiciones de empleo en otras empresas. En este sentido, el sector de

tecnologías de la información tiene una mayor representación en Glassdoor, como es lógico,

ya que su actividad se encuentra más cercana al ámbito de internet.

Finalmente, los resultados de este estudio pueden resultar de utilidad para que futuros

empleados de estas empresas puedan conocer los elementos de satisfacción laboral más

valorados por los trabajadores y ex trabajadores, de modo que puedan orientar sus demandas

de empleo en los sectores y empresas que más incidan en aquellos aspectos que les resulten

personalmente motivadores.



39

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43

ANEXO

ME

DIA

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R F

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S S

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