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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

Facultad de Contaduría y Administración Doctorado en Administración

“Análisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones de los administradores

dentro de las organizaciones”

TESIS

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración

Presenta: Ignacio Almaraz Rodríguez

Dirigido por:

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

SINODALES

Nombre del Sinodal Presidente

Firma

Nombre del Sinodal Secretario

Firma

Nombre del Sinodal Vocal

Firma

Nombre del Sinodal Suplente

Firma

Nombre del Sinodal Suplente

Firma

Nombre y Firma Director de la Facultad de Contaduría y Administración

Nombre y Firma Director de Investigación y Posgrado

Centro Universitario Santiago de Querétaro, Querétaro

Marzo de 2007

México

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RESUMEN

Una de las problemáticas que actualmente tienen las organizaciones de todos tipos y tamaños es su ciclo corto de vida ocasionado por los constantes cambios del entorno regional y global. La adaptación a estos cambios debe realizarse en un corto tiempo y depende en gran parte de las decisiones que se toman al interior de las organizaciones por los responsables de su administración. El principal problema al que se enfrentan las organizaciones de servicio y de manufactura es la pérdida de mercado al ser desplazadas por empresas globalizadas que ofrecen sus productos y servicios a un menor costo. Los procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones han evolucionado, sin embargo, hay factores comunes que intervienen en el mecanismo que sigue un administrador al tomar una decisión para resolver una problemática en especial. El objetivo central de este trabajo es el de hacer una evaluación de los principales factores de decisión y la interdependencia que existe entre ellos. Para realizar la presente investigación se seleccionaron 23 organizaciones de diferentes sectores y tamaños la cual se realizó en el periodo de julio 2006 a febrero 2007 mediante un cuestionario aplicado a los administradores de un nivel jerárquico donde se lleva a cabo la toma de decisiones. Las organizaciones estudiadas se ubican en las ciudades de Querétaro (Qro.), Celaya (Gto.) y León (Gto). El estudio fue realizado con el enfoque cuantitativo mediante el análisis descriptivo y correlacional de las variables. Los aspectos a comprobar son sobre la existencia de estos factores en los procesos decisorios en las organizaciones a estudiar, independientemente del sector al que pertenecen y del tamaño de estas. Todo ello con el fin de proporcionar un esquema administrativo que pueda ser utilizado como herramienta para facilitar y agilizar la toma de decisiones y enfrentar con mayor certidumbre los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones dentro del entorno cambiante y de esta manera reducir el riesgo de que estas desaparezcan. Como resultado de la investigación y basándose en el análisis descriptivo y correlacional se encontró que existe un patrón de comportamiento común de los administradores durante el proceso de toma de decisiones y que depende de factores como el tipo de liderazgo que ejercen, conocimiento del negocio o producto que ofrecen, conocimiento de técnicas administrativas específicas y sobre todo de la información que tengan del entorno lo cual les permite tener una mayor visión y a su vez probabilidad de continuar con sus operaciones y de que la organización persista. El coeficiente de correlación de Pearson promedio de las variables estudiadas fue de 0.909 con un nivel de significancia de 0.01. Por otro lado también se encontró que la forma de tomar decisiones dentro de las organizaciones estudiadas es independiente del giro al que pertenecen y del tamaño de estas. En cuanto al perfil de los administradores se caracterizó por tener un liderazgo democrático-participativo, fomentar el trabajo en equipo y tener una preparación académica con carrera profesional. (Palabras clave: toma de decisiones, factores, desempeño, perfil, administradores, organizaciones)

ii

SUMMARY

One of the current problems into small and bigger organizations is your short circle of life because of constants changes in the domestic zone and world wide. The adaptations to this changes should be quickly and depend of making decision into the organization by the manageress. The main problem is the higher costs and market lost. The making decision process have changed, however, the are current factors that are presents in the way that the administrator making decision to resolve any king of problems. The central goal of this job is to identify this decision factors and if the alternatives chooses were by administrative or intuition techniques. For this investigation job were chose 23 organizations of different size and sector. In this organizations were applied a survey to managers and directors in the period of July 2006 and February 2007. The organizations are located in Celaya and León, Guanajuato cities , and Queretaro city. The quantitative study was by correlation and descriptive analysis of anyone of variables. The factors to prove is the existence of similar mechanism on the making decision process independent of size and sector anyone of organizations, in the same way, to identify the administrators profile who make decisions. This is with the target to provide a management model that can be used like a tool to improve the mechanism of making decision and to reduce the risk of disappear of the organizations. The results of this investigation using the descriptive and correlation analysis were a current behavior to making decision, this process depend of leadership, business and product knowledge and administrative techniques knowledge, this skills improve the administrators and the organization performance. The average Pearson’s correlation coefficient was 0.909 with significant level 0.01. Don’t founded intuitive mechanism to make decision in the organizations studied. For the administrators profile the leadership founded was democratic-participative, support the team work and college studies. Key word: making decision, factor, performance, profile, administrators, organizations)

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DEDICATORIAS

Dedico esta tesis de manera especial a mi esposa Ma. Guadalupe Medina Meave

por todo el camino que hemos recorrido juntos

A mis hijos Oscar y Rodrigo quienes son la continuación de mi vida.

A mis padres Ma. Elena Rodríguez Mendiola e Ignacio Almaraz Hernández ()

A mis hermanas y sobrinos con mucho cariño.

A mis compañeros de trabajo

A todos los integrantes de la 1ra generación del Doctorado en Administración,

gracias por su compañerismo y amistad que me ofrecieron.

A la memoria del Dr. Javier Islas Domínguez

iv

AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento y en memoria del Dr. Carlos De Mucha Icazbalceta por

su apoyo y orientación para la realización de este trabajo. Gracias por haberme

compartido sus conocimientos y experiencias.

Agradezco la ayuda incondicional de la Dra. Clara Escamilla Santana y la Dra. Ma.

Teresa de la Garza. Gracias por sus opiniones y recomendaciones.

Mis más sincero agradecimiento a todos los integrantes de la División de Estudios

de Posgrado de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad

Autónoma de Querétaro por haberme dado la oportunidad de integrarme a su

equipo de trabajo.

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Í N D I C E

Página

Resumen i

Summary ii

Dedicatorias iii

Agradecimientos iv

Índice v

Índice de tablas vi

Índice de figuras vii

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I. Administración de las organizaciones

1.1 Introducción

1.2 Orígenes de la administración

1.3 Antecedentes históricos de la administración

1.4 La función administrativa

1.5 Operación de los sistemas administrativos

1.6 Burocratización de la función administrativa

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16

CAPÍTULO II. Modelos de racionalidad y su critica

2.1 Funciones de la decisión

2.2 Otras desviaciones posibles

2.3 Nuevas propuestas y debate actual.

2.3.1 El modelo racional

20

22

22

23

CAPÍTULO III. Organización y decisión

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones

3.2 Racionalidad limitada o circunscrita

3.3 Los modelos alternativos

3.3.1 El modelo de anarquía organizada.

3.3.2 El modelo de la organización como sistema ―flojamente

27

28

29

30

34

vi

acoplado‖

3.3.3 Los modelos de ambigüedad

3.4 Comportamiento administrativo

3.5 El modelo organizacional

35

38

44

CAPÍTULO IV. Conceptos e implicaciones actuales de la toma

de decisiones en la administración del siglo XXI

4.1 Procesos de toma de decisiones

4.2 Conceptos fundamentales

4.3 Toma de decisiones individuales

4.3.1 Enfoque racional.

4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada

4.4 Toma de decisiones organizacionales

4.4.1 Enfoque científico gerencial

4.4.2 Enfoque de Carnegie

4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas

4.4.4 Integración de los modelos progresivo y de Carnegie

4.4.5 Modelo de cesto de basura

4.5 Toma de decisiones de contingencia

4.5.1 Consenso de metas

4.5.2 Conocimiento técnico

4.5.3 Contingencia

4.6 Circunstancias de decisiones especiales

4.6.1 Entornos de alta velocidad

4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje

4.6.3 Evasión del compromiso

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CAPÍTULO V. Factores de influencia en el proceso de la toma

de decisiones

5.1 Liderazgo

5.1.1 Estilos de Liderazgo

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89

vii

5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización

5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones

5.1.3.1 Variables y restricciones

5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones

5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento

5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas

5.2.3 Sistemas actuales de manufactura

5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing)

5.2.3.2 Administración de la calidad

5.2.3.3 Reingeniería de procesos

5.2.3.4 Benchmarking

5.3 Conocimiento del negocio y del entorno

5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación.

5.3.1.1 Tecnología

5.3.1.2 Innovación

5.3.2 Nivel cultural y preparación académica

5.3.3 Otras condiciones ambientales

5.4 Sistemas de información

5.4.1 Proceso de toma de decisiones

5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones

5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones

5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de

decisiones

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131

CAPÍTULO VI. Metodología de la Investigación

6.1 Antecedentes

6.2 Investigaciones anteriores relacionadas

6.3 Definición del campo de estudio.

6.4 Problema de estudio

6.5 Justificación de la investigación

133

137

139

140

143

viii

6.6 Objetivos

6.7 Preguntas de investigación

6.8 Operacionalización del problema

6.8.1 Hipótesis general y de trabajo

6.8.2 Variables de estudio

6.9 Estructura del proyecto de investigación

6.9 Universo y muestra

6.10 Matriz metodológica

CAPÍTULO VII Resultados estadísticos descriptivos y correlacionales de los indicadores estudiados.

7.1 Tipología de las empresas estudiadas

7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia

en la toma de decisiones

7.2.1 Liderazgo

7.2.2 Conocimientos administrativos

7.2.3 Conocimiento del negocio y del entorno

7.2.4 Comportamiento

7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión

7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de

influencia en la toma de decisiones

7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de

manufactura

7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio

7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de

manufactura y de servicio

7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y

servicio

7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño

de organización.

7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.

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7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el

comportamiento.

7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de

decisión.

7.4 Análisis de la prueba ―t‖ de Student entre los factores de decisión y

el género

7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género

7.4.2 Estadístico de prueba ―t‖ de cada factor por género

considerando varianzas iguales.

7.5 Principales hallazgos.

185

186

187

187

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189

CAPÍTULO VIII. Análisis y discusión de resultados.

8.1 Evaluación de factores en el proceso de la toma de decisiones

8.2 Comprobación y discusión de hipótesis

8.3 Respuestas a las preguntas de investigación

8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones

8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del

estudio

191

192

194

196

204

Conclusiones

205

Literatura citada 208

Anexos

211

x

INDICE DE CUADROS

CUADRO # Página

3.1 Comparativo de Modelos de management 36 5.1 Proceso de toma de decisiones 129 5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD 130 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 131 5.4 Herramientas o módulos funcionales 132 7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas 157 7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas 158 7.3 Tamaño de las empresas estudiadas 159 7.4 Clasificación de las empresas estudiadas 159 7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas

estudiadas 160

7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas

160

7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa 161 7.8 Edades promedio total de los administradores en las

empresas estudiadas 162

7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto 162 7.10 Resumen Características de los ejecutivos 163 7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas

estudiadas 163

7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas

164

7.13 Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa

164

7.14 Distribución por género y tipo de empresa 165 7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario 166 7.16 Definición de variables del cuestionario 166 7.17 Liderazgo en las empresas 167 7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de

manufactura y de servicio. 168

7.19 Conocimientos administrativos 170 7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre

empresas de manufactura y de servicio 171

7.21 Conocimientos del negocio 172 7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas

de manufactura y de servicio 173

7.23 Comportamiento 175 7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de

manufactura y de servicio 177

7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento 179 7.26 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores 180

xi

de toma de decisiones para organizaciones de manufactura

7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio

181

7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio

182

7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de toma de decisiones organizacionales

182

7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura

183

7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de servicio

183

7.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones

184

7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género

185

7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento 186 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación

entre los factores que influyen en la toma de decisiones 186

7.36 Estadístico descriptivo 188 7.37 Estadísticos de prueba ―t‖ para los factores de decisión 189

xii

INIDICE DE FIGURAS

FIGURA # Página

3.1 Características y trayectoria de la decisión 49

4.1 Toma de decisiones en el entorno actual 90

4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada

94

4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie 100

4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva 104

4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o su solución son inciertas

106

4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones

109

4.7 Situaciones de decisiones de contingencia 114

4.8 Situaciones de decisiones de contingencia 115

6.1 Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis

149

6.2 Estructura del proyecto de investigación 151

7.1 Clasificación de las empresas estudiadas 159

7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y servicio

179

7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización

184

7.4 Correlación de los factores de decisión 187

8.1 Toma de decisiones. Niveles jerárquicos y toma de decisiones

196

8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones.

201

8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones.

203

- 1 -

INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es

fundamental para que estas subsistan, de ahí la importancia de su estudio. En la

actualidad existen doctrinas y pensamientos administrativos que intervienen en

estos procesos, así como también factores que definen los mecanismos bajo los

cuales los administradores deciden sobre una u otra alternativa para resolver una

problemática específica o puedan enfrentar una situación del entorno que ponga

en riesgo la existencia de la organización.

Crozier y Friedberg (1990) manifiestan que la acción colectiva, en la

medida que no es natural y gratuita, siempre será una coalición de hombres contra

la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos

inventados para este efecto redefinen y reacondicionan sin duda estos problemas.

Los constructos de acción colectiva además de ser instrumentos para la solución

de problemas también son restricciones para esas soluciones cuando no los

impiden totalmente. Toda estructura de acción colectiva, por estar sostenida sobre

las incertidumbres ―naturales‖ de los problemas por resolver, se constituye como

―sistema de poder‖ para permitir a los hombres cooperar en las empresas

colectivas. Así pues, la acción colectiva no es otra cosa que la política cotidiana y

el poder su ―materia prima‖. Según la orientación ideológica y normativa del

analista; lo que para el conservador es más que el ejercicio de una autoridad

legítima y necesaria, para el crítico es abuso de poder, dominación y represión de

las potencialidades humanas.

Hebert A. Simon (1962) ha sido uno de los principales autores que han

estudiado la decisión como un proceso. Simon define la administración

ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da

importancia especial a los métodos y los procesos encaminados a asegurar una

acción expeditiva. Se establecen principios para asegurar la acción combinada

entre grupos de hombres. No se le da mucha atención a la elección que precede a

toda acción, sino a la determinación de lo que hay que hacer más bien que a la

2

acción misma. De este problema, el proceso de elección que lleva a la acción es

de lo que se ocupa el estudio del Simon.

A pesar de que toda actividad práctica abarca ambas cosas, ―resolver y

hacer‖, no es común reconocer que una teoría de la administración debe ocuparse

de los procesos de decisión tanto como de los procesos de acción. Este olvido

nace quizá de la idea de que la toma de decisiones se limita a la formulación de

una política general. Pero el proceso decisorio, por el contrario, no acaba cuando

queda identificada la finalidad general de una organización. La tarea de decidir se

extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer; en

realidad se encuentre estrechamente ligada con esta última. Una teoría general de

la administración debe incluir principios de la organización que aseguren una toma

de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que

aseguren una acción efectiva.

Lucien Sfez (1984) ha estudiado respecto al tema teniendo como objetivo

establecer, ¿cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales

en torno a la toma de decisiones? Abordando las teorías de la racionalidad desde

la óptica de diversos autores.

La idea sustantiva es contemplar con mayor o menor grado de

ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad

organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un

extremo a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la

ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional; conteniendo

dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional,

política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre

para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades

que se presentan en la naturaleza. Sfez (1984) analiza las características del

3

modelo racional de un decisor y modelos para la decisión colectiva. Establece que

dentro del modelo racional, la decisión colectiva es tan sólo una sumatoria de las

decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por

el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas por

caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado

por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen,

1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que:

Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no

funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen

condiciones que lo permiten.

Anarquía organizada se define como una organización cuyos procesos de

toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad, que

siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes

características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación

flexible.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la

organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can),

queriendo resaltar con ello que:

Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de

los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará

en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son

ambiguas.

En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se

interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de

4

decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de

plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención, etc.), c)

soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos

preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos

compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que

resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) transmite una visión de la

organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que

se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las

que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo

llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características

estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como

elementos determinantes del proceso decisorio. Los componentes jerárquicos

(estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los

individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que

ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de

innovación y cambio organizacional.

Respecto a investigaciones realizadas recientemente se encontraron con

la mayor aproximación al tema objeto de estudio las siguientes: por Mahmood S.

Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad

Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en

diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖.

Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que

adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que

estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones. En este estudio se

5

clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador,

analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la

conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la

organización. No se mencionan los factores que influyen en la toma de decisiones.

Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el

realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de

Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kansas, presentado en la

Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es

―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisión-

Making‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a

que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una

organización es clave para determinar las conductas hacia una responsabilidad

social en la toma de decisiones bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de

la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa puede

ser una restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un

―dialogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las

necesidades de la comunidad.

La presente investigación se centra en el estudio de 23 organizaciones de

diferentes tipos y tamaños mediante la aplicación de un cuestionario de 60

reactivos aplicado a 247 administradores de mandos intermedios, gerenciales y

directivos. De las 23 organizaciones estudiadas se identificaron los principales

factores que intervienen para tomar una decisión desde un enfoque cuantitativo

usando la estadística descriptiva, inferencial y correlacional. La investigación se

realizó para dar respuesta a la pregunta central que a continuación se indica:

¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el

proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las

organizaciones estudiadas?

6

Además de este cuestionamiento central también se pretende dar

respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones

dentro de las organizaciones:

¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que

pertenecen?

¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos

conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios

para lograr un mejor desempeño?

Los objetivos que se pretenden alcanzar, derivados de las preguntas de

investigación planteadas se indican a continuación:

General

Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que

les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los

administradores.

Específicos

a) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en

los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y

sectores.

b) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las

organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos

administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

7

c) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento

que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y

resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

La tesis, está dividida en ocho capítulos que incluyen desde el marco

teórico, sistema metodológico, planteamiento del problema, el desarrollo del

instrumento de evaluación, , el análisis de los resultados y el esquema operacional

propuesta para la práctica administrativa de las organizaciones estudiadas.

El capítulo uno muestra de una manera general la administración de las

organizaciones en su contexto actual y la importancia de la función administrativa.

En el capítulo dos se presentan los modelos de racionalidad y crítica de la

decisión haciendo énfasis en las funciones, desviaciones y debate actual por

autores clásicos que han estudiado el tema y emitido sus teorías al respecto.

El capítulo tres es de relevante importancia por su contenido teórico en

cuanto a los procesos decisorios. Se presentan las referencias bibliográficas de

los teóricos clásicos más sobresalientes del tema. En este capítulo se hace una

comparación teórica de los principales modelos de decisión como el de la

racionalidad limitada, Carnegie y de cesto de basura entre otros. Con este capítulo

se pretende representar el conocimiento frontera que se tiene sobre los procesos

de decisión.

En el capítulo cuatro, se describen planteamientos generales sobre la

administración de las organizaciones contemporáneas. Este es un capítulo en

donde de manera comparativa se analizan los diferentes modelos de toma de

decisiones y su aplicación por parte de organizaciones actuales haciendo mención

de algunos casos de empresas en donde se aplican de manera específica y

combinada los diferentes modelos, así como los resultados obtenidos derivados

de las decisiones tomadas.

8

En el capítulo cinco se realiza un análisis y justificación de cada uno de

los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones como son el estilo

de liderazgo que se ejerce, conocimiento de técnicas administrativas,

conocimiento del negocio y del entorno. Este capítulo sirvió como marco de

referencia para construir el instrumento de evaluación para el desarrollo de este

trabajo y poder validar las hipótesis planteadas.

La metodología de la investigación llevada a cabo en este trabajo se

plantea en el capítulo seis, se ubica al lector en el origen y tipo de estudio que se

desarrolló: se describe el planteamiento del problema, el objetivo de la

investigación, su justificación y viabilidad, las hipótesis, así como el desarrollo del

instrumento de evaluación, su validez y confiabilidad

El capítulo siete muestra los resultados de estadística descriptiva y

correlacional del trabajo obtenidos al procesar los resultados del instrumento de

evaluación, también se realiza una descripción en función de la tipología de las

empresas participantes mediante la contestación de las encuestas por parte de los

ejecutivos y tomadores de decisiones.

En el octavo capítulo se realiza una discusión de las hipótesis, se

responde a las preguntas de investigación, se analizan las limitaciones del estudio,

se proponen ideas para estudios futuros, y por último se propone un esquema

operativo de toma de decisiones para las organizaciones estudiadas derivado del

estudio e investigación objeto de esta tesis.

9

CAPÍTULO I

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1.1 Introducción

En la actualidad la sociedad esta compuesta por organizaciones muy

variadas. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes o la

prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro

de organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no-

humanos como recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos y de

mercadeo (Chiavenato,1981 p. 1).

La vida de las personas depende de las organizaciones y estas dependen

del trabajo de estas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan y

mueren dentro de las organizaciones. Las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversificadas, de tamaños, características, actividades y de

objetivos diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y

organizaciones no-lucrativas como el ejército, la iglesia y las entidades

filantrópicas. La teoría de las organizaciones es el campo del conocimiento

humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su

tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando

alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, y su administración

requiere de un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos

que se ocupan de asuntos diferentes, y es precisamente, en esta parte de las

organizaciones en donde la presente investigación se enfoca en el proceso de

toma de decisiones. La administración es más que la conducción racional de las

actividades de la organización, sea esta lucrativa o no-lucrativa. La administración

trata del planeamiento, de la estructuración, de la dirección y del control de todas

las actividades diferenciadas por la división del trabajo que ocurren dentro de la

organización. Así, la administración es algo imprescindible para la existencia,

10

supervivencia y éxito de las organizaciones. El presente estudio se realizo en

organizaciones lucrativas (empresas) y en organizaciones no-lucrativas.

La administración moderna de las organizaciones es un área del

conocimiento humano más impregnada de complejidades y desafíos. El

profesional que utiliza la administración como medio de vida, puede trabajar en los

más variados niveles de la organización: desde el nivel jerárquico de la

supervisión de primera línea hasta el nivel de dirigente máximo de la organización.

La administración de la producción, financiera, de los recursos humanos y de

mercados son algunas de las principales manifestaciones en que se presenta esta

disciplina y determina la necesidad de administrar las organizaciones.

En cada organización, por lo tanto, el administrador soluciona problemas,

mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos

específicos de esa organización. De acuerdo a la preparación y experiencia de un

administrador este pudiera tener éxito en otra similar pero se le dificultaría en una

organización de un sector diferente. Siempre que una organización pretende

contratar un ejecutivo de alto nivel este es sometido a un sinnúmero de pruebas y

de entrevistas con el fin de conocer su capacidad para la toma de decisiones

puesto que aunque tenga un profundo conocimiento de administración y presente

un amplio currículum profesional, este será evaluado por la forma como ejecuta su

trabajo y los resultados que logra (Lewitt, 1974, citado en Chiavenato, 1981).

1.2 Orígenes de la administración

Para Chiavenato (1981), la administración, tal como se presenta

actualmente en las diversas organizaciones, es el resultado histórico e integrado

de la contribución acumulativa de numerosos precursores, algunos filósofos, otros

físicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que con el

transcurso del tiempo cada uno de ellos dentro de su campo de actividades han

desarrollado y divulgado sus obras y teorías. Esta es la razón por la cual la

11

administración moderna utiliza conceptos y principios descubiertos y utilizados en

las ciencias matemáticas, inclusive en la estadística, en las ciencias humanas;

como en la psicología, sociología, biología y la educación.

La historia muestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales,

políticas, económicas y religiosas, tuvieron una estructura piramidal. Sin embargo,

aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide retrata una estructura

jerárquica, concentrando en el vértice las funciones de poder y decisión. La teoría

de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi, etc. ya

hablaban de ella. Este es un punto medular para el desarrollo de este trabajo

puesto que se concentrara en la toma de decisiones en la parte superior de la

pirámide jerárquica.

Referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones

erigidas durante la antigüedad en Egipto, en la Mesopotamia, en Siria, atestiguan

la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de

trabajadores en monumentales obras que han perdurado hasta nuestros días.

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la

llamada ―ciencia de la administración‖ solamente surgió en el despuntar del siglo

XX como un acontecimiento histórico que ha trascendido y permeado a la gran

mayoría de las organizaciones existentes hoy en día,

1.3 Antecedentes históricos de la administración.

En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo XX, la administración se

desarrollo con lentitud impresionante. Desde inicios del siglo pasado se tuvieron

fases de desarrollo de notable crecimiento e innovación. A finales del siglo XIX las

organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los

artesanos independientes, así como los también profesionales independientes,

abogados, médicos que utilizaban métodos muy precarios para la administración

12

de estos negocios. En los tiempos actuales la sociedad de la mayoría de los

países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la

mayor parte de las obligaciones sociales como la producción, la prestación de una

servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la

defensa nacional o de preservación del medio ambiente es confiada a

organizaciones que son administradas por grupos de directivos propios para poder

ser más eficaces.

Para ejercer la autoridad de manera que se obtenga coordinación, se

requiere información y tiempo para emplearla. Los numerosos niveles en la

jerarquía administrativa hacen sumamente difícil lograr la información necesaria en

forma rápida y precisa. De ahí que las dos dificultades, la paralización del flujo

horizontal y la interrupción del control vertical, se combinan creando los problemas

de confusión y de desperdicio internos.

En resumen, se puede afirmar que el problema de comunicación se creó a

fines del siglo XIX; debido a las decisiones administrativas que se tomaron

enfocándose sobre el perfeccionamiento de la ejecución de los trabajos o

actividades dentro de las firmas manufactureras, pero al mismo tiempo pasan por

alto la facilitación de la integración que se exigía en dicha división del trabajo.

Como consecuencia la organización de muchas firmas se desintegró. Ninguno de

los autores (Smith, Babbage, Taylor) interesados describieron el problema en

estos términos. Sin embargo, sí describieron repetidamente los síntomas que

comprobaban dicho problema y las soluciones que proponían eran formas

específicas para facilitar la integración necesaria que faltaba. Es este sentido, sus

soluciones eran ensayos para reintegrar la organización de las firmas

manufactureras que ocupaban su atención.

Una parte del trabajo de esta tesis aborda la situación en las empresas

sujetas de estudio, que en las que de manera empírica (observable) se tiene el

problema de comunicación en los diferentes niveles por las estructuras

13

organizacionales multiniveles que las hacen más complejas.

1.4 La función administrativa

Hasta aquí se han comentado dos puntos importantes sobre la

problemática que se presentaba en las organizaciones de finales del siglo XIX: los

síntomas de los problemas de administración tratados en la literatura sobre la

administración de empresas y la aclaración del problema fundamental, base de

dichos síntomas. Lo escrito sobre la administración sistemática no hacía referencia

a dichos puntos sino a las soluciones administrativas, concebidas para facilitar la

integración. Entre las soluciones más aceptadas figuraban las siguientes.

El empleo de procedimientos que indicaban al personal en lo que tenían

que hacer, en que momento tenían que empezar y cuando tenían que

terminar el trabajo. De esta manera todo el trabajo necesario se haría y si

las instrucciones se daban en el momento apropiado, las tareas estarían

sincronizadas con el movimiento del trabajo. Esto era esencialmente lo que

implicaba el control de producción, el control del inventario y algunas otras

técnicas administrativas perfeccionadas durante ese periodo.

Que la administración a nivel más elevado vigilaba las actividades de la

organización de manera más directa. Para lograr lo anterior, los ejecutivos

superiores necesitaban más información fidedigna de los rendimientos de

los ejecutivos inferiores con los que pudieran analizar el rendimiento y dar

instrucciones más precisas.

La conformidad con las actividades de los ejecutivos de nivel inferior a las

normas y direcciones de la administración superior podía incrementarse si

se tomaban las medidas necesarias para poner en práctica o

predeterminar las decisiones que tomaran los ejecutivos de un nivel

inferior. En otras palabras, los administradores superiores podían tratar de

14

asegurar las acciones coordinadas, tomando las decisiones de importancia

ellos mismos y dejando a la administración de los niveles inferiores la

ejecución de las decisiones. Sin embargo, se podían obtener los mismos

resultados generales si algunas de las decisiones se dejaban en manos de

los ejecutivos subordinados, pero cerciorándose de que las decisiones

fueran las mismas, similares o por lo menos compatibles como las que

hubieran tomado los administradores superiores.

Quizá las soluciones anteriores fueron las que se sugirieron para tratar de

solucionar la problemática de algunas empresas, sin embargo muchas de estas

empresas requerían planteamientos específicos a la problemática que se

presentaba en esa época. Estas soluciones fueron escritas alrededor de 1900,

aunque ya habían sido sugeridas hacía veinte años. Es decir, durante este periodo

varias técnicas administrativas alcanzaron un estado de desarrollo en el cual

podían funcionar para ayudar a resolver el problema de la desintegración de la

organización.

El esfuerzo coordinado también puede fomentarse tomando medidas para

hacer resaltar la probabilidad de que las decisiones de los subordinados sean

idénticas o por lo menos congruentes. Como resultado, la estrategia general que

se seguía en ese tiempo fue la de preformar las decisiones de los subordinados.

Una de las formas más generales de preformar las decisiones de los subordinados

consiste en emplear guías fijas de acción o decisión, es decir, mediante políticas

corporativas que sirvan como lineamientos a los administradores de segundo

nivel. Con dichas directrices toda nueva situación que requiera una decisión no

debe considerarse como un evento completamente independiente. Una vez que la

situación que requiera una decisión queda clasificada, la naturaleza general de la

decisión es indicada por la política, produciéndose así un grado mayor de

homogeneidad entre las decisiones y los asuntos relacionados. Aunque no

estaban desarrolladas las políticas como hoy en día, sin embargo, se trataban ya

en lo escrito sobre administración de fines del siglo XIX un gran número de

15

políticas, como por ejemplo: políticas de fomento interno sobre asuntos del

personal, como accidentes y enfermedades, así como reuniones de la compañía.

Sin embargo, un método más preciso que las políticas para predeterminar

las decisiones, consiste en el empleo de reglas de decisión. Las reglas de decisión

le dicen al administrador individual o vigilante que en una situación dada tiene que

actuar o tomar una decisión en una forma específica. Esto puede implicar el

empleo de ciertos tipos de procedimientos o cálculos en los que se encuentran

algunas de estas reglas escritas sobre la administración del siglo pasado. Por

ejemplo Fred Macey (1945) propuso que se hicieran responsables a los gerentes

por las compras y toda esta clase de operaciones, de acuerdo con una lista

bastante larga que abarcaba asuntos como el manejo de los vendedores, obtener

informaciones de precios y la naturaleza de los contratos de compraventa. Diemer,

H. (1910) también dio a conocer unas guías de compras que trataban de asuntos

como descuentos en efectivo sobre compras menores de cierta magnitud. Lo más

común eran las que se trataban de tarifas predeterminadas de sueldos.

1.5 Operación de los sistemas administrativos.

Una característica de los sistemas administrativos era que quedaban

fijados centralmente por niveles superiores o por lo menos niveles más elevados

de administración, los que diseminaban las decisiones por toda la firma hasta los

niveles inferiores de administración, los que se suponía tenían que ejecutar y

cumplir las decisiones.

Se ha mencionado que los sistemas tenían la norma general en la que

primero eran establecidas como formas administrativas bastante generales y

flexibles y que mediante su revisión llegaron a ser progresivamente más

detalladas y específicas. En cada caso, según la planeación central de un sistema

administrativo se hacia más detallado, dejaba ciertas decisiones a discreción de

los ejecutivos inferiores dentro de la organización.

16

La reducción de la autonomía del obrero tuvo un desarrollo similar en la

reducción de las prerrogativas para las decisiones administrativas a un nivel

inferior, de manera que, en una doble progresión, se le decía al capataz como y

cuando tenía que hacer ciertos aspectos de su trabajo, y en segundo lugar

algunas de sus actividades se le retiraron de su control y se pusieron en manos de

un empleado de la oficina central. De hecho, hubo una tendencia general

mediante la cual la responsabilidad para proporcionar los requisitos de producción

cambió radicalmente pasando la toma de decisiones al departamento central. El

sistema presentado por Diemer (1914) separaba dicha responsabilidad de los

administradores de nivel inferior, tales como los capataces, y la colocaba a un

nivel superior.

La confianza expresada en muchos artículos de la época, en el sentido de

que de alguna manera la administración superior volvería a tener el control del

funcionamiento en expansión y mas especializado de las operaciones, se realizó

en parte mediante los sistemas de administración operado por dichos puestos de

personal. Estos sistemas una vez que se implementaban se encargaban de

muchas de las funciones de coordinación rutinaria en una forma semiautomática,

lo cual dejaba libre a la administración superior para preocuparse únicamente de

asuntos de su incumbencia.

1.6 Burocratización de la función administrativa.

Analizando el desarrollo general de la Administración Sistemática se

puede percibir la similitud que existe con la burocracia gubernamental. Las

razones que se dan por las cuales surgió la burocracia en el gobierno, son

extraordinariamente parecidas a las que llevaron al desarrollo de la Administración

Sistemática. Se supone que la burocracia se desarrolla cuando los miembros

superiores de una organización imponen exigencias al resto de la organización

para obtener mayor control. Básicamente dichas exigencias toman la forma de

mayor confianza en el rendimiento dentro de la organización. Estas exigencias de

17

mayor control surgen por el aumento en el tamaño de las organizaciones o la

aparición de problemas administrativos. En consecuencia, se establecen reglas y

obligaciones que guían la actividad de los miembros de la organización, se crean

departamentos para funciones especiales y se toman medidas para aumentar el

control y registro de estas funciones.

La confusión y desperdicios internos, así como el deseo de fomentar el

orden y establecer mayor control de las operaciones por parte de la administración

superior, son aspectos comunes durante el periodo en que la Administración

Sistemática surgió, y la referencia en común respecto a la importancia de las

formas individuales como el factor que originó dichas condiciones, las cuales son

idénticas a las citadas como las que hicieron surgir la burocracia, y que tienen las

características siguientes:

Una clara definición de los departamentos de negocios, puesto que se

agrupan en un solo departamento las funciones y trabajos similares.

Una definición positiva de las obligaciones de cada departamento y sus

relaciones con el negocio en general.

Una clara estipulación de las responsabilidades y el deseo, por parte de los

jefes de los departamentos, de asumir las responsabilidades.

Es decir, la similitud de las condiciones que conducen a la burocracia y a

la Administración Sistemática, así como las características de estas dos, sugieren

que la Administración Sistemática se puede considerar como el principio de la

burocratización de las funciones administrativas.

Lo escrito sobre la Administración Sistemática que apareció en las últimas

décadas del siglo XIX identificó algunos de los serios problemas internos en las

firmas de las industrias manufactureras. Los problemas solían identificarse como

18

desorden, confusión y desperdicio internos dentro de las zonas de producción y

que surgían de la desintegración de la organización con la consecuente

paralización de la coordinación. El análisis de los tres tipos de sistemas más

prominentes, el de control de la producción, el de contabilidad de costos y el del

salario; respaldan la aseveración en el sentido de que la finalidad de esas

soluciones era fomentar la coordinación de los flujos horizontales y facilitar el

mayor control por parte de la administración superior mediante flujos mejorados

ascendentes de información y por establecimiento de medios con los cuales la

administración superior pudiese moldear o predeterminar las decisiones de la

administración inferior.

Estos escritos que contienen muchas técnicas y procedimientos para

llevar a cabo algunas partes del funcionamiento administrativo, representan el

principio de la tecnología administrativa. Muchos de los sistemas administrativos

existentes en esa época, de haberse implantado; hubiesen dado por resultado una

centralización de la función de tomar decisiones en las industrias, entonces la

Administración Sistemática se verá con mayor exactitud como una forma de

administración que puede ocurrir en cualquier organización bajo ciertas

condiciones de magnitud y especialización de la mano de obra.

19

CAPÍTULO II

MODELOS DE RACIONALIDAD Y SU CRÍTICA

La razón ha sido considerada como uno de los logros fundamentales de la

especie humana y uno de los principales mecanismos sobre los que se asienta la

acción social moderna. Se le asigna un papel preponderante en el desarrollo de

las formas organizacionales actuales en el proceso de toma de decisiones.

Los filósofos del renacimiento; vieron en la razón un instrumento de

liberación de la autoridad derivada de la tradición y la religión; como una simple

capacidad intelectual que podía ser adquirida siguiendo los lineamientos del

método. En el siglo XVIII David Hume se opuso a dicha propuesta, argumentando

que la razón no aseguraba de manera alguna el acceso a la verdad última y

universal. La respuesta de Immanuel Kant fue la de proponer dos tipos de razón,

la teórica y la práctica; la primera generaba conocimiento cierto e indisputable,

mientras que la segunda implicaba una justificación desde una posición dada,

generalizándose el concepto de racionalidad. A partir del siglo XIX, la ciencia y la

tecnología han ocupado el lugar central de la racionalidad; el positivismo se

convierte entonces en la expresión acabada de la racionalidad científico-

tecnológica basada en la verdad objetiva, es decir, desecha todo juicio valorativo

carente de sustento lógico.

Max Weber (1969) a principios del siglo pasado, propone por su parte que

la sociología es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social,

asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos

(racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva

y tradicional. Estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente

encajarían en el concepto de racionalidad.

La racionalidad instrumental presume formas operativas instrumentales

para alcanzar ciertos fines, mientras que la valorativa está basada en principios

20

éticos, religiosos e incluso estéticos. A partir de esto Weber elabora su famoso

dispositivo metodológico base de su propuesta científica.

A pesar del énfasis colocado en la distinción e interacción de ambos tipos

de racionalidad (instrumental y valorativa). Weber (1969) enfatiza la primera sobre

la segunda, conciente y preocupado del creciente proceso de burocratización de la

sociedad europea de principios del siglo pasado. Por otro lado influido

probablemente por el hecho anterior, desliza el sentido típico ideal al de la realidad

misma: la burocracia abandona lentamente su carácter de mero dispositivo

metodológico para reflejar cada vez más una compleja realidad social. Si

agregamos a las dos consideraciones anteriores el hecho de haber desalojado el

afecto del mundo de lo racional instrumental y valorativo.

2.1 Funciones de la decisión

Para Lucien Sfez (1984), es necesario buscar las respuestas a dos

preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a

todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la

decisión"?. Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión

cuatro funciones en la sociedad actual:

La decisión permite que el decidor actúe.

La decisión tiene por función permitir que el actuador, soporte al mundo,

La decisión tiene por función fragmentar los actos estatales.

La decisión tiene un papel de preservación social.

Para iniciar su crítica, Sfez establece la categoría de preteoría y la emplea

para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a

21

los estudios de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963), entre otros- con una

orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica

como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del

siglo XVII; donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad,

racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta

preteoría ha penetrado en diversos ámbitos de la praxis, esta preteoría ha

fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la

ejecución. Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica institucional

administrativa.

La crítica de la decisión abarca tres puntos esenciales: la linealidad, la

monorracionalidad y la libertad. La decisión impuesta desde fuera puede provocar

malestar tanto para el decididor como para el decidido.

Niveles de resistencia:

La preteoría. Designa el conjunto del sistema subyacente al

comportamiento habitual de nuestros contemporáneos.

La práctica. Es lo que a esa masa subyacente y que la nutre.

La práctica teorizada. En el desarrollo de una ciencia hay un momento en

que el reflejo de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un

obstáculo epistemológico (punto de resistencia a nivel teórico).

La teoría crítica: La axiomatización que representa alejarse de lo real para

atraparlo mejor y a la utilización de modelos.

La práctica teorizada asegura al decididor que es el actor principal. El

gobernado culpa al que cree responsable pero no duda del conjunto. El sistema

liberal queda a su vez garantizado. Plantear el problema de la función de la

22

preteoría, trabajar el concepto de decisión a nivel de la práctica real y no de la

práctica existente.

La práctica en materia de decisión considera, dado el objeto, una serie de

objetos sobre los cuales tiene que deliberar. Para ella pasado y presente son

sólidos y el futuro es fluido. Para la práctica real no hay hecho, presente sólido y

futuro blando, esta práctica determina su propio objeto. Para la práctica de la

teoría crítica los investigadores tienen que formular un centenar de decisiones.

2.2 Otras desviaciones posibles

Lucien Sfez (1984) desarrolla el modelo de la no decisión racional, parte

de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto,

para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se

mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la

libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han

podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión

dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

2.3 Nuevas propuestas y debate actual.

Uno de los objetivos de este capítulo es la de establecer cuáles han sido

las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de

decisiones, abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos

autores. Se mencionarán algunos de ellos y que corresponden a un modelo de

decisión: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3) el modelo político y

4) el modelo de la no decisión racional.

La idea sustantiva de este capítulo también es contemplar con mayor o

menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la

realidad organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar por

23

un lado a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad

y la incertidumbre pasando por la no decisión racional, conteniendo dentro de

estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y

algunas otras explicaciones relativamente recientes.

2.3.1 El modelo racional

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre

para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades

que se presentan en la naturaleza.

Sfez (1984) analiza las características del modelo racional de un decidor y

modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional la

decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales.

Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este

modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres

humanos con una racionalidad ilimitada).

Para Sfez (1984), a pesar de que estos momentos se integran en una

línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, cuestiona sobre la

existencia de esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la

acción individual, él agrega, que en realidad existen otras propuestas tendientes a

derrotar a esa simplicidad austera de la razón llamada cartesiana.

En una visión dicotómica, opone a la linealidad, la visión sistémica; a la

monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la acción

histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan

implícitos, el deseo de construir una teoría política del "sobrecódigo" como primer

esbozo de explicación del cambio social.

24

Sfez (1984) se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones

referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa epistemológicamente

con una preteoría, con la práctica y con las prácticas teorizadas. Conceptos y

preocupaciones que en la actualidad están en la mesa de discusión, desde la

visión sistémica de Luhmann (1997) hasta la teoría Habermaniana de la acción

comunicativa.

Las anarquías organizacionales se caracterizan por las preferencias

problemáticas, tecnología confusa y participación fluida. Estudios recientes en

universidades muestran una forma familiar de anarquía organizada, sugieren que

tales organizaciones pueden observarse desde diferentes puntos de vista: como

un repertorio de elecciones que conllevan a problemas y sentimientos enfocados a

buscar situaciones de decisión de las que deben salir airosas, buscando

soluciones a problemas que deben tener respuesta y buscando tomadores de

decisiones que saquen el trabajo adelante.

Estas ideas se traducen en un modelo explícito de simulación en

computadora, como un basurero de procesos de decisión. Las implicaciones

generales de tales modelos se describen en términos de cinco grandes formas de

medir dentro del proceso. Las aplicaciones posibles del modelo para preediciones,

se ilustran examinando el modelo de predicción y se refiere a los efectos de la

adversidad en la toma de decisiones en una universidad.

Considerando la anarquía organizada, estas organizaciones de

situaciones de decisión son caracterizadas por tres propiedades generales:

La primera es denominada de preferencias problemáticas. La organización

opera basándose en una variedad de preferencias inconsistentes y

enfermizas. Puede describirse mejor como una colección perdida de ideas,

que como una estructura coherente, descubre preferencias a través de

acciones en lugar de actos sobre la base de las preferencias

25

La segunda propiedad es que tienen una tecnología confusa. Aunque la

organización maneja la supervivencia, aún con esto produce sus propios

procesos que no son entendidos por todos sus miembros, operan de

acuerdo al simple procedimiento de intento y error o basando en

experiencias pasadas.

La tercera propiedad es participación fluida. Los participantes varían en la

cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedican a diferentes actividades o

áreas, dedicándose a veces a diferentes actividades a la vez. Esto da

como resultado que límites de la organización son inciertos y cambiantes;

las audiencias y las tomas de decisiones para cierto tipo de elecciones

cambian caprichosamente.

Estas propiedades de anarquía organizada se han identificado

frecuentemente en los estudios de las organizaciones. Son características de

cualquier organización que se presentan bajo ciertas circunstancias. Se destacan

particularmente en las de educación pública y en las organizaciones ilegitimas. La

teoría de la anarquía organizada, describe sólo una parte de las actividades de las

organizaciones.

Las organizaciones hacen sus elecciones sin tener metas consistentes y

compartidas, los problemas frecuentes se resuelven sin recurrir a una negociación

explícita teniendo un costo de la misma, dos procesos comunes en la toma de

decisiones cuando existe ausencia de consenso, además, los miembros tienen

una manera especial de participación.

Deja claro que este tipo de modelo usado en estas organizaciones, el del

cesto de basura, no resuelve los problemas de manera correcta, pero le sirve a las

organizaciones que no tienen un concepto claro y ancho de sus problemas. La

naturaleza de la racionalidad, como un componente de los procesos decisorios,

26

significa que las selecciones estratégicas no son necesariamente las óptimas. Por

el contrario, son aquellas que aparecen como óptimas a consecuencia de

decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso político.

27

CAPÍTULO 3

ORGANIZACIÓN Y DECISIÓN

De acuerdo a Hall (1996), la toma de decisiones es el proceso durante el

cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Algunas decisiones

tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son

gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es

sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una

organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el

mismo proyecto, se debe empezar por hacer una selección de decisiones, y esta

selección, es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se considera que las decisiones son algo así como el

motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas

depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede

variar en trascendencia y connotación. La toma de decisiones en una

organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,

organización, dirección y control.

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones.

La racionalidad, es el análisis que requiere de una meta y una

comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta.

Un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la

información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué se refiere cuando se habla de la racionalidad en la toma de

decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además

de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,

evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas

28

técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se

trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

3.2 Racionalidad limitada o circunscrita

Simon, H. (1962), ha llamado ―Satisfacción Suficiente‖, a la acción

racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para

analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, metas confusas, la tendencia

humana a no correr riesgos al tomar una decisión, es decir al proceso racional de

toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el siguiente es

catalogado como ―el proceso ideal‖, en su desarrollo el administrador debe:

Determinar la necesidad de una decisión.

Identificar los criterios de decisión.

Asignar peso a los criterios.

Desarrollar todas las alternativas.

Evaluar las alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora

de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de

toma de decisiones deben llevar de manera consistente a la selección de aquella

alternativa que maximizará la meta. En la sección 3.4 de este capítulo se amplía

de una manera general los conceptos de H. Simon (1962).

29

Ante esta gama de análisis en torno a la decisión, se puede pensar que el

mundo no es la visión fatalista de Sfez (1984), posición sumamente peligrosa,

pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a

los modelos analizados basta decir que son muy buenas aproximaciones al

entendimiento de la toma de decisiones en la organización.

3.3 Los modelos alternativos.

En torno a los años 60 y 70 comienzan a desarrollarse varios modelos

que cuestionan tanto los planteamientos teóricos imperantes sobre las

organizaciones (modelos estructurales y de recursos humanos) como la aplicación

directa de los mismos.

Un grupo de estos modelos alternativos son los denominados modelos de

ambigüedad o modelos no burocráticos. Los rasgos más característicos de los

mismos son los siguientes:

Estar articulados a partir de evidencias procedentes inicialmente y en su

mayor parte de estudios empíricos llevados a cabo en organizaciones.

Constituir una respuesta ante los modelos formales de organización, a los

que considera insuficientes e incapaces de dar cuenta de las características

organizativas propias.

Destacar como rasgos de las organizaciones su complejidad, turbulencia o

inestabilidad, incertidumbre, impredicibilidad y ambigüedad.

Ser modelos que persiguen aprehender el comportamiento de las

organizaciones e intervenir en el mismo en situaciones de cambio que

introducen inestabilidad dentro de las mismas.

30

Resaltar que las organizaciones están orientadas a la prestación de

servicios de naturaleza humana y social (circunstancia compartida también

por otras organizaciones).

Dos aportaciones que comparten estos rasgos básicos y coinciden en

subrayar que las organizaciones no son tan racionales como se supone y que son

organizaciones complejas, peculiares y no fácilmente comprensibles son: el

modelo de anarquía organizada y el de sistema flojamente acoplado.

3.3.1 El modelo de anarquía organizada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado

por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen,

1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que: Las

organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como

si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen condiciones que

lo permiten.

Más concretamente, March y sus colaboradores, definen a una anarquía

organizada como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden

a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad que siempre será limitado porque

operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas,

tecnología problemática y participación flexible.

En el sistema técnico-racional de la anarquía organizada se tiene una

toma de decisiones racionales (soluciones óptimas):

Metas claras

Tecnología precisa.

31

Participación plena y previsible.

En cambio para la toma de decisiones racionalmente limitada (soluciones

satisfactorias):

Metas ambiguas.

Tecnología imprecisa.

Participación variable y contingente.

Las organizaciones cuyas metas son vagas, imprecisas o poco claras,

están abiertas a muchas y diversas interpretaciones como:

Priorizar las metas, es decir, determinar cuáles son más importantes o

urgentes para la organización, ya que no existen criterios objetivos para

hacerlo, sino diversas interpretaciones sobre las mismas y su valor.

Además, la prioridad de unas metas sobre otras no es estática sino variable

en función de condiciones internas y/o externas a la organización.

Clarificar conjuntamente metas de cara a tomar decisiones sobre qué

acciones emprender para lograrlas. Las decisiones que se tomen en base a

las metas no se realizan linealmente sino haciendo frente a la ambigüedad

y a posibles conflictos ligados a su especificación o interpretación.

Mantener un funcionamiento lineal (metas - acciones). Las metas de la

organización no siempre orientan (proceden) la acción (idea que se

sustenta firmemente en los modelos racionales). Es decir, ocurren acciones

que no se realizan con base a alguna meta previamente establecida; con

frecuencia, las metas se pueden descubrir a través de las acciones o

después de ellas, para justificar acciones ante los demás.

32

La noción de la ambigüedad de metas conlleva cuestionar la visión

racional de la organización: ésta no funciona de modo lineal y técnico, sino con

incertidumbre y ambigüedades. En los modelos racionales se entiende que la

toma de decisión sigue un patrón ordenado y lógico, que está guiado por las

metas de la organización, los pasos son:

Determinar cuáles son las cuestiones, temas, problemas más significativos

sobre los que se toman decisiones para lograr las metas y posibilitar un

funcionamiento eficaz.

Recoger información pertinente sobre todas las posibles soluciones al tema

o cuestión.

Tomar la decisión de elegir la mejor alternativa.

Sin embargo, el modelo de anarquía organizada no comparte esos

supuestos, considera que la toma de decisión de la escuela es más compleja dado

que:

Los problemas pueden ser susceptibles de múltiples soluciones y no se

dispone de criterios objetivos y universales para determinar cuál es la

solución óptima.

Los problemas sobre los que hay que tomar decisiones son complejos y

están relacionados, directa o indirectamente con los múltiples problemas.

En las organizaciones escolares no existe un punto de referencia (metas)

común y con significado consensado que oriente la toma de decisión.

Dada estas características, lo que suele suceder cuando se toman

decisiones es que la solución que se adopte no es necesariamente la óptima; en

33

todo caso, podrá ser una solución satisfactoria. La solución no depende tanto de

cuál sea la ideal, sino, sobre todo, de la cantidad de tiempo y energía que se

dediquen al problema y de las concepciones que tengan los implicados sobre la

relación entre las variables del problema y de la solución que se adopte. Esa

solución puede incluso no tener éxito, pero se mantendrá hasta que se conozcan

otras más atractivas o hasta que un grupo suficiente de personas tenga el tiempo

y la energía suficiente para examinar otras posibles soluciones al problema. Las

decisiones que se vayan tomando pueden no ser consistentes unas con otras.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la

organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can),

queriendo resaltar con ello que:

Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de

los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará

en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son

ambiguas.

En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se

interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de

decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de

plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención…); c) soluciones

que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos

compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que

resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) nos transmite una visión de la

organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que

se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las

34

que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo

llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características

estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrollan

como elementos determinantes del proceso decisorio (Cohen, March y Olsen

1972). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos

momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la

estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún

por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional. Más adelante

en el capítulo 5 se muestra el modelo de bote de basura desde un enfoque y

perspectiva contemporáneo.

3.3.2 El modelo de la organización como sistema “flojamente acoplado”

El modelo de organización como sistema ―flojamente acoplado‖ fue

desarrollado por Weick (1976) y ha influido en los diversos análisis críticos

realizados en torno a la visión racional de las organizaciones como un sistema

compacto e integrado, es decir, un todo constituido por partes estrechamente

relacionadas entre sí de tal manera que si una parte varía, también varían las

demás. Esta singularidad permite dar cuenta de situaciones como las siguientes:

Una parte de la organización puede introducir cambios, mientras que otros

subsistemas permanecerán igual.

Pueden existir diferencias a un nivel o en un aspecto de la organización sin

que ello suponga un colapso o paralización de la organización.

Los actores pueden estar trabajando con escasa coordinación entre sí.

35

Una parte de la organización puede estar tratando de resolver algún

problema sin tener que implicar o movilizar para ello a toda la organización.

En un nivel pueden tomarse determinadas decisiones que sean ignoradas

en otros niveles o llevadas a cabo según interpretaciones diferentes.

Weick (1976) sostiene que las organizaciones ―flojamente acopladas‖

presentan esta débil articulación porque en ellas, los dos mecanismos típicos de

conexión organizativa (tecnología y autoridad) no tienen una presencia tan sólida y

precisa como en otras organizaciones.

En una organización no ―flojamente acoplada‖ las posiciones de

autoridad son fuentes y a través del control que ejercen pueden mantener ligada y

coordinada a la organización. Mientras que en una organización flojamente

acoplada el ejercicio de autoridad y control es cambiante y difuso, las posiciones

de autoridad son débiles.

3.3.3 Los modelos de ambigüedad

Los modelos de ambigüedad ponen de manifiesto que la mayoría de los

procesos y sucesos más significativos son ambiguos e inciertos. Suponen un serio

cuestionamiento de los modelos racionales, que asumen la noción de una

organización donde las partes (roles y funciones, estructura, funcionamiento,

metas y resultados) están perfectamente integrados en un todo. Ya que estos

modelos son descriptivos, su valor está condicionado por el grado en que las

características identificadas se manifiesten en la realidad de las organizaciones.

Por un lado, las características que definen una anarquía organizada y un

sistema débilmente articulado pueden variar en función de situaciones

organizativas particulares, y por otro lado, tales características señalan aspectos

36

que pueden constituirse en objeto susceptible de intervención en el propósito de

generar cambios.

Tradicional Emergente

Abstracto Concreto

Determinado Indeterminado

Seguro Incierto

Rígido Flexible

Arriba Abajo

Homogéneo Diverso

Unidimensional Multidimensional

(Objetivo) (Subjetivo)

Fuente: Casasus, J. (2000), p. 132

Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.

El paradigma emergente, es la representación de un universo inestable;

en él, los supuestos acerca del ser humano son de tipo no trivial y los referidos al

contexto son fluidos, complejos y cambiantes. Estos supuestos requieren de otro

tipo de teoría y de práctica de gestión. En este modelo, las competencias son las

destrezas requeridas para operar en un mundo turbulento, perplejo y cambiante.

En este universo, las destrezas son otras, se trata de meta destrezas tales como

el auto conocimiento, la capacidad de análisis, auto evaluación, capacidad

comunicativa, capacidad de adaptación, creatividad.

Barnard I. Chester (1971) aplicó sus profundos conocimientos de

psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell

Telephone Co. Él tenía estrecha relación con el grupo de la Escuela de

Administración de Harvard que participó en los estudios de Hawthorne. Postuló su

teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la

autoridad que ellos no acepten. Contempló la organización como un sistema social

y concluyó que la persistencia del sistema es su efectividad para lograr los objetos

colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

37

Su importancia se sustenta en crear una nueva teoría alrededor de las

estructuras de la organización, basándose en la organización como un sistema de

comunicación. Manifestó que las organizaciones se constituyen por individuos que

mantienen relaciones sociales interactivas

Conceptos predominantes:

Comportamiento. Respecto a la importancia del comportamiento de un

individuo. Sentía que otros teóricos habían subestimado la variabilidad del

comportamiento individual y el impacto que esto provocaba en la eficacia de

organización.

Comunicación. Considera que los procedimientos de la toma de decisiones

dependen de la comunicación, él describió características y se centró en la

importancia de la comunicación en la organización informal.

Otros puntos de los modelos de ambigüedad:

Las organizaciones están formadas de seres humanos individuales con

motivaciones individuales. Cada organización grande incluye agrupaciones más

pequeñas, grupos menos formales que tienen metas que necesitan ser

incorporadas a las de todo el conjunto; esto es responsabilidad de las gerencias.

Eficiencia del management vs. eficacia.

La autoridad existe solamente adentro en cuanto la gente está dispuesta

a aceptarla considerando los siguientes tres principios básicos para asegurar la

eficacia colectiva:

Cada uno debe saber cuáles son los canales de la comunicación

38

Cada uno debe tener acceso a un canal formal de comunicación,

Las líneas de comunicación deben ser tan breves y directas como sea

posible.

Las tareas dominantes de los gerentes (coordinadores) son instalar

sistemas para motivar a los empleados y a que dirijan sus esfuerzos hacia las

metas de la organización. El trabajo individual con un propósito común debe

lograrse, más bien por compromiso, que por autoridad. El papel verdadero de los

ejecutivos es manejar los valores de la organización, es decir, deben generar

―equilibrios‖ entre los administradores.

3.4 Comportamiento administrativo

Simon (1962), economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel

en Economía por sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones,

realizó importantes aportaciones a la administración entre las que destaca la teoría

de la racionalidad limitada, en esta define a la organización como un sistema de

decisiones en el que el individuo participa racionalmente. Este detecta y

selecciona las alternativas que de acuerdo con sus motivaciones y capacidades,

toma decisiones con información limitada.

Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad

perfecta, ya que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las

alternativas. Cuando se toma una decisión a veces falta información adecuada

para resolver el problema o se carece de la habilidad, el tiempo o el dinero

necesario para detectar o evaluar todas las alternativas. El administrador tiende a

basarse en suposiciones.

39

El proceso de toma de decisiones, como ya se mencionó en la sección

3.2.1, consta básicamente de tres etapas: la primera es la detección de una

condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la

detección, desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la

tercera es la selección de un curso particular de acción.

No hay decisiones óptimas; solamente decisiones mejores que otras en

cuanto a resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser

insuficiente para otro.

La selección de una alternativa lleva a una secuencia de nuevas

situaciones y tiene un costo de oportunidad, ya que se renuncia a otras

alternativas. Sería muy difícil llevar a cabo una evaluación exacta de aquello que

se declinó al seleccionar la determinada alternativa.

De acuerdo a Simon (1962), el comportamiento administrativo es racional,

ya que se determinan objetivos y se planea cómo alcanzarlos en forma grupal e

individual. Los procesos administrativos son procesos de decisiones en los que se

establecen métodos rutinarios para seleccionar cursos de acción. La estructura y

procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organización se hagan

de forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes

niveles jerárquicos y áreas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratégicas

tienen una racionalidad limitada.

Se puede contemplar de una manera amplia, como Simon establece un

nuevo contexto de teorías que son motivo de estudio y análisis. Por ejemplo en

referencia a cómo la organización encaja en el comportamiento del individuo en un

modelo general y de qué manera influye en sus decisiones.

A pesar de que el estudio no lleva a principios administrativos definitivos,

proporciona un marco para el análisis y la descripción de las situaciones

40

administrativas y una serie de factores que deben ser considerados al llegar a

cualquier propuesta válida para la organización administrativa.¿Qué pasos

próximos debe tomar la investigación?

De acuerdo a Simon (1962), en primer lugar, se necesitan desarrollar

estudios adecuados de situaciones administrativas existentes. En segundo lugar,

deben desarrollarse y mejorarse las técnicas destinadas a medir el éxito de

determinadas posiciones administrativas.

Los prácticos de la administración no están dotados de ninguna visión

oculta que les permita determinar, observando simplemente una organización

administrativa, si "funciona" o no. El único procedimiento de comparación que

posiblemente sea válido, es la confrontación de esquemas administrativos

alternativos, según sus resultados objetivos.

Finalmente, las valiosas investigaciones iniciadas ya sobre las

"condiciones" en las cuales resultan válidamente aplicables diferentes principios

administrativos, pudieran muy bien extenderse con el empleo del marco decisorio

descrito en este estudio.

Se establece el concepto de sociología de la administración, ya que hace

referencia de proposiciones fácticas de una organización en particular y a las

organizaciones en general (que es la manera de cómo los seres humanos se

comportan en los grupos organizados) además de romper los modelos

burocráticos existentes, presentando la alternativa de la teoría decisoria aunada a

la toma de decisiones en la administración.

Es necesario entender la distinción que existe entre los elementos de

valor y los elementos de hecho en la toma de decisiones. Las decisiones que la

organización elabora ordinariamente para el individuo, especifican su función,

asignan autoridad y establecen límites a su facultad de elegir como sean

41

necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la

organización.

Existen algunos factores para la toma de decisiones, como la lealtad

organizativa, que induce a valorar las vías alternativas de acción en relación con

las consecuencias que esta tendrá para el grupo. Es necesario considerar el

estudio y anatomía de las decisiones, sobre todo en lo que respecta al concepto

de ―racionalidad‖ en la toma de decisiones. Hay que considerar los aspectos

lógicos y psicológicos.

De acuerdo a March (1994), las ideas que se discuten ven los procesos

de toma de decisión como ejercicios de orden para la coherencia humana, por lo

que difieren en la forma que se imaginan que el orden debe crearse y mantenerse

pero no en una concepción de toma de decisiones como el discernir, explotar y

afectar un mundo coherente. Se considera un conjunto de ideas que ubican a la

toma de decisiones en un mundo confuso, con ideas en las cuales el tan

enfatizado estándar de coherencia se cuestiona.

Las concepciones de orden clásicas en la toma de decisiones contemplan

tres ideas que se relacionan muy estrechamente:

La primera es la realidad, la idea de que aquí existe un mundo objetivo que

puede percibirse, y que solamente tal mundo existe. Un objeto o existe o

no.

La segunda idea es la causalidad, la idea de que la realidad y la historia

están estructuradas por cadenas de causa y efecto. Dentro de esa

concepción las selecciones afectan a las consecuencias, y las decisiones

llevan a los términos deseados.

La tercera idea es la intencionalidad, la idea de que las decisiones son

instrumentos de propósito en si mismas. La elección racional, el aprendizaje

42

el seguir instrucciones y reglamentos, la negociación y el intercambio todo

sirve a las preferencias y a las identidades. Estas se denotan en acciones a

través de la evaluación de consecuencias anticipadas (como se hace en la

decisión racional), a través de la evaluación del experimento (como en el

aprendizaje), o a través del encuentro entre identidades en ciertas

situaciones (como en el seguir reglamentos). La historia se interpreta en

términos de intenciones e identidades prioritarias, cada una con su propia

concepción

La acción racional parte de dos concepciones acerca del mundo. La

primera esta relacionada a las consecuencias inciertas posibles de una acción. La

otra es acerca de la incertidumbre de las preferencias que vienen o se derivan de

la acción que será evaluada en el futuro. En cada caso, una concepción es acerca

de la realidad externa del ser y la otra de la realidad interna del ser.

Los tomadores de decisiones humanas exhiben regularidades en sus

interpretaciones de la historia. En particular, los estudios de las interpretaciones

indican tres bases distintas: el conservar las creencias, la certeza del evento y el

enfoque antropocéntrico.

Estos tres modos de interpretación se acentúan por el hecho de que la

mayoría de los tomadores de decisiones se elevan a posiciones de autoridad por

virtud de hechos pasados. Las organizaciones tienen muchos métodos que las

mueven a acciones coordinadas, particularmente en la estructura jerárquica de

control y en los procedimientos operativos estándares. Nunca jamás despliegan

confiablemente una coherencia consistente en sus decisiones. En vez de tener

procesos de decisión que se generen de intenciones consistentes, identidades y

expectativas de coordinar las decisiones y las acciones, las organizaciones

exhiben numerosos síntomas de incoherencia, las decisiones parecen

desconectadas de las acciones, las acciones del ayer están desconectadas de las

acciones de hoy, las justificaciones están desconectadas de las decisiones.

43

Las creencias están frecuentemente separadas de las elecciones, las

soluciones están desconectadas de los problemas, y los procedimientos

desconectados de los resultados. Las organizaciones frecuentemente tienen

preferencias e identidades ambiguas, experiencias e historia ambigua, tecnologías

ambiguas, y una participación fluida en la toma de decisiones. Están flojamente

acopladas.

Barba (2002), aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la

ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan

en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿Por qué los decisores dentro

de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

La teoría del caos en la toma de decisiones, se orienta al establecimiento

e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa

finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios

posibles, en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el

fenómeno.

En la misma medida que aumenta la ventaja de subdividir al detalle las

operaciones y las funciones de la organización, en esa misma medida aumenta la

complejidad de las formas para volver a unir los elementos de operación y de

función que se subdividieron.

Manifiesta que en la década de los setenta la fragmentación es

redescubierta no sólo como estado natural de las organizaciones, sino también

como condición necesaria para la flexibilidad que reclama la nueva forma de

organizar.

44

Por otro lado también manifiesta que la organización flojamente acoplada

es un concepto que responde al estudio de la fragmentación organizacional y que

el concepto de sistema flojamente acoplado tiene una noción dual:

Por un lado, una serie de eventos que preservan su identidad propia y

cierta separación física o lógica.

Por el otro, expresan propiedades de pegamento o unión, cruciales para

mantener articuladas a las organizaciones.

Barba (2002), argumenta que lo que hace a la gente única y diferente, es

su núcleo de identidad social, y esto le permite distinguirse de los demás que

comparten la misma cultura. Manifiesta también que la identidad es una expresión

de sentido de pertenencia y de identificación frente a los demás. ―La identidad

organizacional se estructura a partir de la realidad social construida por sus

integrantes mediante la acción social que se expresa a través de relaciones

internas, mecanismos formales de convivencia y su relación con el entorno‖. La

identidad organizacional se construye por los individuos a partir del proceso de

apropiación, interpretación y reapropiación, en el marco de la estructura, los

procesos y los fines.

El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Simon H.

(1962) quién enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la

racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina

al respecto, ―este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible

resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar

ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas‖.

3.5 El modelo organizacional

El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen

45

niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los

decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. No buscan la

decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta

íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de

decisiones.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon

(1958) para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Conceptualizan

que el orden en que se investigue el medio ambiente determina, en gran medida,

las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte

de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas.

Cyert y March (1963), centran sus análisis en los fines de la organización.

En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de

organización como coalición son contradictorios. Ellos proponen una solución a

este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del

modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa

con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser

humano, los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de

tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por

restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.

El modelo político de decisión, se caracteriza por su ingente contenido

empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos es ¿Cómo

se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo

consideran como no aplicable en la realidad.

Considera que los autores del modelo político consideran que el modelo

racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no

46

aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos

econométricos).

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende

ser una herramienta de aplicación práctica. Los cambios desde este enfoque

procuran evitar las "cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también

se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio

(modelo organizacional).

Determina que en estas circunstancias el poder entendido como una

relación y no como una capacidad de los actores, Crozier y Friedberg (1990), no

puede desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o

circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de

intercambio recíproco y desigual.

En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March

(1963): en este, desde la óptica del modelo organizacional, la negociación política

se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la

Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Pero cuando la laxitud disminuye, el

proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociación política

cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976)

Weick (1976), considera más elementos para investigar cómo se han

dado o cómo se pueden observar los sistemas flojamente acoplados, usando

como caso de estudio una organización educativa. El concepto de sistemas

flojamente acoplados incorpora un sorprendente número de observaciones

dispares, acerca de las organizaciones que sugiere funciones nuevas que le crean

problemas a los metodólogos e incrementa las preguntas a los estudiantes.

En primer término, se presenta un desglose del concepto flojamente

acoplado. El concepto apareció con March y Olsen (1976) y debe verse como

47

sinónimo de conexión, interdependencia o vínculo. En las organizaciones

educativas debe observarse el vínculo entre el director y los consejeros, los

estudiantes y los salones de clase. Este vínculo supone una autonomía de cada

sistema que compone la organización. El concepto flojamente acoplado, se refiere

a la ausencia de tensiones y también a una responsabilidad compartida entre

todos los miembros de los grupos que componen el sistema.

El vínculo alude entonces a formas de flexibilidad, mínima

interdependencia, de recomposición de grupos y de tácticas que potencialmente

sostienen a la organización. Los elementos de los vínculos se dan en el centro de

la tecnología y en la autoridad administrativa. En esta última, se basan en

posiciones, responsabilidades, oportunidades, recompensas y sanciones, para

sostener la organización.

Un aspecto importante de estos sistemas es que vayan unidas las

intenciones y las acciones consecuentes. No se trata de ver elementos que

denoten un exceso de unidad, integración y consenso, sino que haya identidad,

separación y fronteras entre los elementos vinculados. Los sistemas flojamente

acoplados, introducen elementos de perseverancia; proveen un mecanismo de

sensibilidad para generar sentidos; es un sistema adecuado para lograr la

adaptación localizada y combatir la estandarización; ayuda a preservar la

identidad y separación de los componentes, de tal manera que persiste la

diversidad; si hay una caída en alguna parte del sistema, hay un mecanismo para

que no afecte a las otras partes; en educación, si lo más importante son

profesores, salones, estudiantes, éstos disponen de mayor autonomía para su

funcionamiento. El sistema abarata los costos; puesto que lleva mucho tiempo y

dinero coordinar, el sistema reduce al mínimo los costos de coordinación.

Para investigar los sistemas flojamente acoplados, se deben adoptar

algunos aspectos metodológicos:

48

Una contextualización que nos lleve a identificar las partes aflojadas o

rígidas del sistema. Es este sentido, cuando la gente sobre- racionaliza sus

actividades, puede ser indicador de un sistema rígido.

Hacer estudios comparativos, tanto en las partes del mismo sistema como

entre sistemas, así como entre organizaciones.

Las orientaciones para establecer una estrecha liga entre intenciones y

acciones, deben basarse en la interiorización de los aspectos que permitan

un buen desarrollo de la organización.

Los vínculos relajados pueden estudiarse como variables independientes y

dependientes.

Finalmente, para entender cómo se sostiene el sistema flojamente

acoplado en las organizaciones educativas, el foco de análisis debe verse en la

certificación / inspección de actividades y en los sentidos que se dan en la

intención / acción. Este sistema tiene como ventaja el hecho de que se anticipan

consensualmente mecanismos que impiden problemas y se les dan retrospección

y entendimiento.

Richard Hall (1996), refiere a la naturaleza de las organizaciones, los

resultados de las organizaciones; la estructura organizacional, procesos

organizacionales, el poder; el conflicto y otras consecuencias del poder; liderazgo,

toma de decisiones, comunicación, ambientes organizacionales, relaciones

interorganizacionales, la efectividad organizacional y la teoría organizacional.

Establece que la toma de decisiones es importante y problemática.

Enfatiza la importancia de la información y la naturaleza de los sistemas de las

personas involucradas, examinando la complejidad de las condiciones en las que

se toman las decisiones y las dificultades para predecir los resultados. Al igual que

49

el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una

situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el

movimiento en una dirección, probablemente dispare movimientos contrarios en

otra dirección. Al mismo tiempo es crucial para la organización, puesto que

continuamente se enfrentan nuevas contingencias.

Determina que los problemas y la política están en un flujo continuo. La

información por lo tanto es un elemento central para la toma de decisiones y toda

vez que las comunicaciones permiten que fluya la información.

Presenta un modelo de decisiones de alto riesgo:

Figura 3.1 Características y trayectoria de la decisión

50

Niklas Luhmann (1997) plantea una teoría que describe a la sociedad

como un sistema autopoético de comunicaciones; y aunque la teoría de Luhmann

es una teoría sobre la sociedad –una teoría ampliamente vasta y profunda en sus

alcances y matices - por lo que no podría ser reducida a un modelo de

organización humana particular, ella ha sido aplicada a la explicación de

organizaciones humanas con bastante éxito. En este sentido, por ejemplo,

Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son

decisiones‖ y más adelante precisa: Luhmann define a la organización como un

sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas.

Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar

una argumentación que no es para nada simple, sino bastante compleja y que

implica, entre otras cosas, sostener que la organización social, al estar compuesta

exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los

individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su ―entorno interno‖ y por lo

tanto entre la organización y sus miembros sólo hay ―acoplamiento estructural‖.

En la teoría de Luhmann, las personas, los materiales, los productos, etc,

quedan fuera, porque la organización social al ser exclusivamente un sistema de

decisiones y además en clausura operacional, excluye todo otro elemento como

componente del sistema.

Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones que constituye

las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin

embargo, surge necesariamente la pregunta: ¿quién toma o produce las

decisiones? y ¿en qué dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es

selectivo frente a las alternativas: ¿quién construye las alternativas y quién realiza

la selección?. Determina que una teoría de decisión que se desarrolla en unión al

concepto de complejidad acentúa el carácter selectivo entre decisiones.

51

La teoría clásica del decidir racional, a la inversa, partía del contenido de

la decisión y lo explicaba como relación entre fin y medio; en la medida que

también los fines pueden ser vistos como consecuencia de una elección y, por lo

tanto, como decisiones.

Determina una nueva visión teórica, recomendando un cambio de

perspectiva. La complejidad se constituye en los sistemas organizacionales como

la relación entre decisiones. Estas relaciones son el primer contenido de la

decisión. Determina también que las organizaciones pueden en consecuencia,

descomponer las decisiones sólo en forma tal que se descompongan en

decisiones; entonces pueden mejorar las decisiones sólo de manera que sean

mejoradas por decisiones.

Establece finalmente que en las organizaciones sólo se puede conseguir

una mayor profundidad en la comprensión de la realidad mediante el aumento del

número de decisiones, ya que esto se debe dar a través de decisiones.

Todo el proceso de toma de decisiones puede verse como un proceso

dialéctico (Alexander 1974). La ―tesis‖ es la condición dentro de la cual la

organización crece con el tiempo en un medio ambiente relativamente estable. La

organización intenta limitar sus riesgos y las decisiones se toman en una

secuencia discreta. Cambios repentinos y no esperados en el medio ambiente

inyectan el ímpetu para la ―antitesis‖ en la cual las operaciones anteriores ya no

trabajan más. Los modos viejos para la toma de decisiones son inapropiados.

Independientemente de su racionalidad, se establecen nuevas formas para la

toma de decisiones formando la nueva ―síntesis‖. Esta se vuelve, a su vez,

estandarizada y la secuencia se repite.

52

CAPÍTULO IV

CONCEPTOS E IMPLICACIONES ACTUALES DE LA TOMA DE DECISIONES

EN LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

En la actualidad no se puede asegurar que la administración tradicional

desarrollada hace más de un siglo pueda seguir considerándose como la guía

verdadera y eficaz para que una empresa sea exitosa. La filosofía, los principios y

las herramientas administrativas tradicionales tienen bastantes aspectos positivos

que hacen que hoy en día sigan siendo útiles.

Cierto es que muchas empresas, principalmente grandes, han ido

modificando la forma de administrar sus recursos en las últimas dos décadas,

aunque en el fondo sólo han hecho adaptaciones de aspectos que, inclusive, ya

habían sido considerados por Adam Smith (1793) y Taylor (1911). Como por

ejemplo en la actualidad muchas organizaciones, sobre todo de tipo

manufactureras, están cambiando la forma de operar haciendo que los

trabajadores se hagan responsables o sean ―dueños de los equipos‖ que ellos

utilizan con el fin de aumentar la productividad, la optimización de las operaciones

y reducción de costos de producción, que incluso Smith ya manejaba la

obligatoriedad de los operarios en ser innovadores, concepto que en la actualidad

esta muy de moda. Con esto podemos darnos cuenta de la racionalidad en la cual

se ha coincidido.

Debido a la alta competitividad requerida por las empresas para

permanecer en los mercados a los que concurren con sus productos, los

dirigentes y hombres de negocios están cada vez más preocupados en la manera

de cómo hacer para mantener la rentabilidad mediante sistemas o esquemas de

trabajo más eficientes. Podemos citar lo ocurrido en al Japón y Alemania

Occidental en donde después de una guerra devastadora resurgieron pasando a

ser de las primeras potencias económicas a nivel global. Recientemente China es

el mejor ejemplo al respecto, que aunque socialmente no ha mejorado las

53

condiciones de la población, económicamente es uno de las países que mayor

crecimiento ha tenido en los últimos años teniendo un Producto Interno Bruto (PIB)

sostenidos de 9-10% gracias a las mejoras de productividad.

4.1 Procesos de toma de decisiones

Con el fin de ilustrar de una forma objetiva y práctica los mecanismos de

la toma de decisiones dentro de una organización, se plantea la siguiente el

siguiente caso de Intel Corporation:

Con más de 70% del mercado de microprocesadores y 11.5 mil

millones de dólares en ventas. Intel Corporation es un líder en la

industria de la computación. Cuando aparecieron las noticias

sobre las fallas menores en el chip Pentium de Intel, la empresa

enfrentó demandas para que se sustituyeran esos chips. Su

director general se rehusó, declarando tranquilamente que las

muestras mostraban que ese problema se presentaba sólo rara

vez. Fue sólo después de que IBM le lanzó una embarazosa

andanada –anunciando que dejaría de vender PC con chips

Pentium y luego de presentar sus resultados de pruebas que

mostraban un porcentaje mayor de fallas de los que Intel

aceptaba- que el ejecutivo aceptó reemplazar esos chips

defectuosos. Este desastre de relaciones públicas nunca habrá

sucedido si el CEO hubiera decidido desde un principio sustituir

los chips de Pentium sin hacer preguntas (Daft 1997, p. 381).

Aunque el daño en las operaciones de Intel no fue serio, este incidente

arroja una mancha negra en la fama de servicio a los clientes de la compañía.

Algunos observadores creen que el estilo estrictamente analítico del director

general, dañó su capacidad para considerar todos los aspectos de la situación,

determinar la naturaleza real del problema y evaluar con cuidado las opciones

54

disponibles. El directivo tampoco escuchó a los empleados que entendían mejor la

situación, puesto que muchos de los 2,000 empleados de la compañía expresaron

su desacuerdo con la rígida política inicial.

Al final, el ejecutivo implantó la política de sustitución y reconoció que

Intel necesitaba estar más cerca de sus clientes. La compañía abrió una línea

telefónica atendida por ingenieros para salvar la distancia entre los diseñadores y

los consumidores, y dar a la compañía mejor información para la toma de

decisiones. Posteriormente el ejecutivo reconoció que las decisiones que él y otros

ejecutivos hacen en la actualidad afecta la capacidad de Intel para permanecer

competitivamente en la industria de computación de hoy por sus cambios rápidos.

Toda organización crece, prospera o falla, como resultado de las

decisiones de sus ejecutivos y éstas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin

garantía alguna de éxito. La toma de decisiones debe hacerse en medio de

factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en

conflicto. El error del director general de Intel de no escuchar a sus empleados lo

condujo a una mala decisión en el caso de Pentium. Sin embargo, una decisión

que tomó en la década de los ochenta, a pesar de las fuertes objeciones de otros

ejecutivos, logro impulsar a la compañía a su actual dominio. Esta se refería a

sacar a Intel del negocio de chips de memoria DRAM.

Existen decisiones organizacionales que son errores totales. Por ejemplo,

Coca-Cola pensaba que tenía un seguro ganador en su BrakeMate, una fuente de

sodas en miniatura diseñada para uso de oficina, que se enfocaba en las

pequeñas oficinas que no tenían suficientes trabajadores como para apoyar una

máquina de ventas estándar. Sin embargo, el mantenimiento de las BrakeMate

resultó ser un fuerte dolor de cabeza. Después de utilizar 30 millones de dólares

en el mayor proyecto de toda su historia, Coca-Cola nunca vió utilidades y las

fuentes Brake Mate se quedaron en las bodegas. Apple Computer enfrenta serios

problemas por una serie de malas decisiones, tal vez la más perjudicial, fue no

55

conceder licencias de su tecnología a otros fabricantes para que se hicieran

clones de Mac. Si la decisión hubiera sido en otra dirección, muchos observadores

creen que Apple no Microsoft, dominaría el negocio de las computadoras.

En cualquier momento, una organización puede identificar problemas e

implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. El propósito es

analizar el proceso, para aprender lo que es realmente la toma de decisiones

dentro de los ambientes organizacionales. Se puede pensar que los procesos

decisorios son como el cerebro y el sistema nervioso de una organización. La

toma de decisiones es el uso final de la información y de los sistemas de control.

Se toman decisiones sobre estrategias de la organización, estructura, innovación y

adquisiciones.

4.2 Conceptos fundamentales.

Según Richard Daft (1997) la toma de decisiones organizacionales se

define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El

proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificación del problema

se vigila la información sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para

determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las

insuficiencias. La solución del problema tiene lugar cuando se consideran cursos

alternativos de información y se selecciona e implanta una opción.

En Intel se cometieron errores tanto en la etapa de identificación como en

la de solución de problemas. Aunque su director general consideraba que las

fallas del chip Pentium eran menores, el problema real se refería a la percepción

del cliente y a la calidad técnica.

Las decisiones organizacionales varían en complejidad y pueden dividirse

en programadas o no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas,

bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien

56

estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen estar claros,

existe una buena información sobre el desempeño actual, las opciones se

especifican con facilidad y hay certeza relativa de que la opción escogida tendrá

éxito. Las decisiones programadas tienen reglas de decisión como cuando hay

que reemplazar cierto tipo de equipo por su vida de uso o tiempo de depreciación,

como vehículos utilitarios y equipo de cómputo. Otro ejemplo son las reglas

generales para la fijación de precios en la industria restaurantera que son tres

veces su costo directo, la cerveza cuatro veces y el licor seis veces.

Las decisiones no programadas son nuevas, no están definidas y no

existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una

organización no ha enfrentado antes la situación y quizá no sabe cómo reaccionar.

No existen criterios de decisión nítidos. Hay una incertidumbre respecto de si una

decisión propuesta resolverá el problema. Suele suceder que haya pocas

opciones que pueden desarrollarse en una decisión no programada, de modo que

se prepara una solución justo a la medida para el problema.

La decisión de cómo enfrentar el problema de los chips defectuosos fue

una decisión no programada. Intel nunca había enfrentado esta clase de

problemas y no tenía reglas claras para ello. Una buena cantidad de decisiones no

programadas se refiere a la planeación estratégica porque incluyen mucha

incertidumbre y las decisiones son complejas.

Las decisiones no programadas que son particularmente complejas se

conocen como decisiones ―perversas‖, por que el simple hecho de definir el

problema puede ser un verdadero embrollo. Los problemas perversos están

asociados con conflictos entre los ejecutivos en relación con los objetivos y con las

alternativas, circunstancias que cambian con rapidez presentan vínculos poco

claros entre los elementos de las decisiones. Para comenzar, los ejecutivos que

enfrentan una decisión perversa pueden dar con una solución que demuestre que

desde el principio fallaron en la definición del problema.

57

Los gerentes y organizaciones de hoy se enfrentan a un mayor porcentaje

de decisiones no programadas a causa del entorno de negocios en rápido cambio.

Como se señala en la figura 4.1, el ambiente actual ha incrementado la cantidad y

la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de nuevos procesos de

toma de decisiones. Un ejemplo al respecto es que debido a la globalización la

tendencia es a trasladar la producción a países de bajos salarios, es una decisión

común de los ejecutivos de empresas estadounidenses luchando con la ética de

las decisiones en relación con las condiciones de trabajo del 3er mundo y la

pérdida de empleos en las pequeñas comunidades de los Estados Unidos.

Figura 4.1 Toma de decisiones en el entorno actual

Decisiones tomadas en la organización

Se basan es temas mas grandes, complejos y con más carga emocional.

Se toman con mayor rapidez.

Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los

medios y los resultados.

Requieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e

implantación de las decisiones.

El entorno actual de negocios

Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas ,

reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de

tamaño, desarrollo de productos o mercados, etcétera.

Un nuevo proceso para la toma de decisiones

Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la información

necesaria para tomar todas las decisiones importantes.

Se requiere por que no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la

credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que

implanten la decisión.

Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones.

Esta dirigida por una poderosa coalición que puede actuar como un

equipo.

Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos

increméntales según sea necesario.

Fuente: Daft, 1997, pág.388

58

4.3 Toma de decisiones individuales

La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En

primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cómo los ejecutivos deben

tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de la racionalidad limitada, que

describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo

con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal

que deben perseguir los ejecutivos.

4.3.1 Enfoque racional.

El enfoque racional hace hincapié en la necesidad de un análisis

sistemático del problema, seguido por una elección e implantación en una

secuencia lógica paso por paso. Este enfoque se desarrolló para guiar la toma de

decisiones individuales, por que se observó que muchos ejecutivos eran arbitrarios

y poco sistemáticos en sus decisiones organizacionales. De acuerdo con el

enfoque racional, el proceso de decisión puede desglosarse en los siguientes ocho

pasos:

Vigile el entorno de las decisiones. El administrador vigila la información

interna y externa que indicará desviaciones de lo planteado o de la

conducta aceptable, habla con sus colegas y revisa los estados financieros,

las evaluaciones de desempeño, los índices de la industria, las actividades

de ventas, los competidores, etc.

Defina el problema de la decisión. El ejecutivo reacciona a desviaciones al

identificar detalles esenciales del problema dónde, cuándo, quién participó,

quién se vio afectado y cómo influye esto en las actividades actuales.

59

Especifique los objetivos de la decisión. El ejecutivo determina qué

resultados de desempeño debe alcanzarse con una decisión.

Diagnostique el problema. El ejecutivo investiga el fondo del problema,

pueden reunirse datos adicionales para facilitar el diagnóstico para aplicar

el tratamiento adecuado.

Desarrolle soluciones alternas. Antes de seguir adelante con un plan de

acción decisivo, hay que tener un claro conocimiento de las diversas

decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. Se pueden

buscar ideas y sugerencias de otras personas.

Evalué las opciones. Este paso puede significar el uso de técnicas

estadísticas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de

éxito. Se definen los méritos de cada posibilidad y la probabilidad de que

alcance los objetivos deseados.

Escoja la mejor opción. Esta es la parte medular del proceso de decisiones.

El ejecutivo usa su análisis del problema, objetivo y opciones para

seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de éxito.

Implante la alternativa deseada. Por último, el ejecutivo utiliza sus

habilidades administrativas, persuasivas y de manejo, y da instrucciones

para asegurarse de que la decisión se lleve a la práctica. El paso uno de

vigilancia comienza de nuevo tan pronto se implanta la solución.

Los pasos anteriores son una aplicación práctica de la racionalidad

limitada o circunscrita de Herbert Simon (1962). De forma específica los cuatro

primeros pasos pertenecen a la etapa de identificación y los siguientes cuatro, a la

etapa de solución del problema en la toma de decisiones. El orden en que se

60

aplican puede variar de una situación a otra, dependiendo de la experiencia del

ejecutivo e inclusive el número de pasos pudiera variar.

4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada.

El punto central del enfoque racional es que los ejecutivos deben tratar de

usar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando las

organizaciones se enfrentan existe poca competencia y asuntos que se entienden

bien, por lo general los ejecutivos emplean procedimientos racionales en la toma

de decisiones. Sin embargo, la investigación de las decisiones administrativas

comprueba que suelen ser incapaces de seguir un procedimiento ideal. En el

ambiente competitivo de hoy, a menudo las decisiones deben tomarse con mucha

rapidez. La presión del tiempo, un gran número de factores internos y externos

que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de muchos problemas,

hacen del análisis sistemático algo casi imposible. Los ejecutivos sólo tienen cierto

tiempo y capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas,

problemas y opciones. El propósito de ser racional está limitado por la enorme

complejidad de muchos problemas. Hay un límite que determina qué tan

racionales pueden ser los ejecutivos.

Las grandes decisiones organizacionales no son sólo demasiado

complejas como para comprenderlas de manera completa, también hay otras

restricciones que influyen en quién toma la decisión (figura 5.2). Las circunstancias

son ambiguas, requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que

sucede, aceptación y acuerdo. Las restricciones personales –como el estilo de la

toma de decisiones, la presión del trabajo, el deseo de prestigio o simplemente

deseos de seguridad—pueden limitar la búsqueda de opciones o la aceptación de

alguna de ellas. Todos estos factores limitan un enfoque racional que debería

conducir a una opción ideal evidente. Incluso decisiones que parecen simples,

como la elección de un empleo al graduarse pueden volverse tan compleja que se

utiliza un enfoque de racionalidad limitada.

61

Figura 4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada.

Fuente: Daft. 1997, pág. 320

La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con

procesos de decisiones intuitivas. La toma de decisiones intuitivas se basa en la

experiencia y el criterio, más que en una lógica secuencial o un razonamiento

explícito. La intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en años

de práctica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente.

Cuando los ejecutivos usan su intuición basada en su larga experiencia en

asuntos organizacionales, pueden percibir y comprender con más rapidez los

problemas y tener un sentimiento visceral o una corazonada sobre qué opción

resolverá el problema, lo que acelerará el proceso de toma de decisiones.

En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesita el

criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de

identificación del problema como en la de su solución. En estudios recientes

acerca de los problemas de los administradores se mostró que el 90% de ellos

Racionalidad limitada:

Tiempo, información y recursos

limitados para tratar temas

complejos y multidimencionales.

Restricciones personales:

Deseo de prestigio, éxito;

estilo personal en la toma

de decisiones; el deseo de

satisfacer necesidades

emocionales, enfrentarse a

la presión, mantener el

concepto de sí mismo.

Restricciones organizacionales:

Necesidades de acuerdos,

perspectiva compartida,

cooperación, apoyo, cultura y

estructura corporativa, valores

éticos.

Decisión

/elección:

Búsqueda de

una

alternativa de

alta calidad

para la

decisión.

62

eran ambiguos y estaban mal definidos. Fragmentos y restos de información no

relacionadas provenientes de fuentes informales se convertían en un patrón en la

mente del ejecutivo. Éste no podía ―demostrar‖ que existía un problema, pero

sabía intuitivamente que cierta área necesitaba atención. Una visión demasiado

simplista de un problema complejo suele asociarse con malas decisiones, y la

investigación muestra que es más probable que los ejecutivos respondan a nivel

intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, más que ante una oportunidad

para la organización.

Algunos ejemplos de problemas que podrían descubrirse mediante

procesos informales e intuitivos son: la posibilidad de una legislación próxima que

pueda afectar los intereses de la compañía, la necesidad de un producto nuevo,

la insatisfacción de los clientes y la necesidad de una reorganización mediante la

creación de departamentos.

Los procesos intuitivos también se usan en la etapa de solución de

problemas. Una encuesta encontró que los ejecutivos a menudo tomaban

decisiones sin referencia explícita al impacto del problema en las utilidades o en

otros resultados medibles. Como se observa en la figura 4.2, muchos factores

intangibles –como la preocupación de una persona por el apoyo de otros

ejecutivos, el temor al fracaso y las actitudes sociales- influyen en la selección de

la mejor opción. Estos factores no pueden cuantificarse en forma sistemática, de

modo que la intuición guía la elección de una solución. Los ejecutivos pueden

decidirse con base en lo que creen que es correcto, más que en lo que pueden

documentar con datos objetivos.

Los ejecutivos deben caminar por una línea fina entre dos extremos: por

una parte, la toma de decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso; por otra, el

apoyarse demasiado en números y análisis racionales. La perspectiva de la

racionalidad limitada y el uso de la intuición se aplican principalmente es las

decisiones no programadas. Los aspectos nuevos, poco claros y complejos de las

63

decisiones no programadas, significan que se carece de datos objetivos y

procedimientos lógicos.

4.4 Toma de decisiones organizacionales.

Las organizaciones están formadas por ejecutivos que deciden utilizando

procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo

general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a

varios ejecutivos. La identificación y la solución del problema hacen participar a

muchos departamentos, puntos de vista variados, e incluso otras organizaciones,

lo cual está más allá del alcance de un ejecutivo individual.

Diversos factores influyen en los procesos para tomar decisiones a nivel

organizacional, en particular las estructuras internas de la organización y el grado

de estabilidad o inestabilidad del entorno interno. La investigación de la toma de

decisiones a nivel de la organización ha identificado cuatro tipos de procesos:

El enfoque científico gerencial.

El modelo de Carnegie

El modelo del proceso de decisiones progresivas

El modelo de bote de basura

Estos modelos fueron mencionados en el capitulo III, a continuación se

tratarán desde una perspectiva actual y como se llevan a cabo en las

organizaciones contemporáneas.

4.4.1 Enfoque científico gerencial.

El enfoque científico gerencial para tomar decisiones dentro de las

organizaciones es análogo al enfoque racional de los ejecutivos individuales. La

64

ciencia de la administración surgió durante la Segunda Guerra Mundial. En ese

tiempo, las técnicas matemáticas y estadísticas se aplicaron a problemas militares

urgentes de gran escala, que rebasaban el alcance de los tomadores individuales

de decisiones. Matemáticos, físicos e investigadores de operaciones emplearon

análisis de sistemas para formular la trayectoria de artillería, estrategias

antisubmarinas y de bombardeo. En estos casos los métodos para realizar tales

cálculos por prueba y error o intuición no son seguros, toman demasiado tiempo y

quizá nunca tengan éxito.

Aquí es donde entró la ciencia de la administración. Los analistas

pudieron identificar las variables relativas a apuntar los cañones de un barco y

moderarlas con el uso de ecuaciones matemáticas. La respuesta era inmediata y

los cañones podían empezar a disparar. En la actualidad, el elemento humano se

ha eliminado del proceso de apuntar. El radar escoge el objetivo y toda la

secuencia se computa en forma automática.

La ciencia de la administración alcanzó un éxito sorprendente en muchos

problemas militares. Este enfoque de toma de decisiones se difundió por las

corporaciones y escuelas de administración de negocios, donde se estudió y

perfeccionó. Hoy día, muchas corporaciones han asignado departamentos para

usar estas técnicas. El departamento de computación desarrolla datos

cuantitativos para el análisis. Los departamentos de investigación de operaciones

usan modelos matemáticos para cuantificar las variables de interés y desarrollar

una representación cuantitativa de soluciones alternas y las probabilidades de

cada una de ellas para resolver el problema. Estos departamentos también usan

dispositivos como la programación lineal, la estadística bayesiana, las gráficas de

PERT y las simulaciones en computadora.

La ciencia de la administración es un dispositivo excelente para la toma

de decisiones organizacionales cuando los problemas son analizados y cuando las

variables pueden identificarse y medirse. Los modelos matemáticos pueden tener

65

un gran número de variables, y su relación entre ellas, de tal manera que su

comportamiento influya en el resultado final. Algunos de los problemas que

pueden resolverse mediante el uso de estas técnicas es la distribución de

servicios de telecomunicaciones, probabilidad de venta de un producto o familia de

productos, la perforación petrolera, etc.

Las ciencias de la administración pueden resolver con precisión y rapidez

problemas que contienen demasiadas variables específicas como para que las

procese un ser humano. Este sistema funciona mejor cuando se aplica a

problemas analizables, medibles y que se pueden estructurar en forma lógica.

El enfoque científico gerencial también ha producido algunos fracasos.

Con base a la información, los administradores tienden a valorar de una manera

más personal las pistas informales que indican la existencia de problemas. Los

análisis matemáticos más refinados, no son de valor, si no es posible cuantificar e

incluir los factores importantes en el modelo. Aspectos como las reacciones de los

competidores, los gustos de los consumidores y la ―calidez‖ del producto son

dimensiones cualitativas. En estos casos, la función de las ciencias de la

administración es complementar la toma de decisiones de los administradores. Se

le puede proporcionar resultados cuantitativos para su análisis e interpretación

junto con opiniones, criterios e intuición informales. La decisión final puede incluir

factores cualitativos y cálculos cuantitativos.

4.4.2 Enfoque de Carnegie

El modelo de Carnegie de la toma de decisiones organizacionales se

basa en los trabajos de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, que

estuvieron asociados a Carnegie-Mellon University. Su investigación ayudó a

formular el enfoque de racionalidad limitada en la toma de decisiones individuales,

así como a ofrecer nuevos elementos de juicio sobre las decisiones en las

organizaciones. En su trabajo, la investigación económica suponía que las

66

empresas de negocios tomaban decisiones como una entidad, como si toda la

información de interés se canalizará al ejecutivo máximo que tenía que tomar las

decisiones. La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a

nivel de la organización incluían muchos ejecutivos y que una decisión final se

basaba en una decisión entre ellos. Una coalición es una alianza entre varios

administradores que están de acuerdo en las metas y prioridades de los

problemas organizacionales.

Se requieren coaliciones en la administración durante la toma de

decisiones por dos motivos:

En primer lugar, a menudo las metas organizacionales son ambiguas y

las metas operativas de los departamentos suelen ser inconsistentes, cuando esto

sucede, los administradores no se ponen de acuerdo acerca de las prioridades de

los problemas. Deben negociarlos y construir una coalición alrededor de qué

problemas hay que resolver. Por ejemplo, se requirieron meses de discusión,

negociación y planeación antes de que Chrysler decidiera abandonar la

producción de autos pequeños y comenzara a trabajar en el nuevo Neon.

La segunda razón de las coaliciones es que los ejecutivos tratan de ser

racionales, pero funcionan con limitaciones cognitivas y otras restricciones

humanas. No tienen tiempo, recursos o capacidad mental suficientes como para

identificar todas las dimensiones y procesar toda la información adecuada para

una decisión. Estas limitaciones llevan al establecimiento de coaliciones. Los

ejecutivos platican e intercambian puntos de vista para reunir la información y

reducir la ambigüedad. Se consulta a la gente que cuenta con información

pertinente o que tiene interés en el resultado de una decisión. La construcción de

una coalición conduce a una decisión apoyada por las partes interesadas.

El proceso de formación de coaliciones tiene varias consecuencias para el

comportamiento decisional de las organizaciones. En primer lugar, las decisiones

67

se hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones de los problemas.

En la toma de decisiones, la coalición acepta una solución que sea satisfactoria

para todos los miembros de la coalición. En segundo, los administradores se

preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. De

acuerdo a Cyert y March (1963) la búsqueda de problemas significa que los

ejecutivos observan en el entorno inmediato una solución para resolver

rápidamente un problema. No esperan una solución perfecta cuando la situación

esta mal definida y cargada de conflictos. Esto contrasta con el enfoque científico

gerencial, que supone que el análisis puede descubrir todas las opciones posibles

razonables. El modelo de Carnegie dice que el comportamiento de búsqueda es

apenas el suficiente para obtener una solución satisfactoria y que los ejecutivos

suelen adoptar a la primera solución satisfactoria que surge. En tercero, la

discusión y la negociación son de especial importancia en la etapa de

identificación del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de

la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción alguna. El proceso de

decisión del modelo de Carnegie se resume en la figura 4.3:

Figura 4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie

Incertidumbre.

La información es limitada.

Los ejecutivos tienen

muchas restricciones.

Conflicto.

Los ejecutivos tienen

metas, opiniones, valores y

experiencia diferentes.

Formación de coaliciones

Celebrar discusiones

conjuntar e interpretar

metas y problemas.

Compartir opiniones.

Establecer prioridades el

problema

Obtener apoyo social para

el problema y la solución.

Comportamiento

satisfactorio de decisión.

Adoptar la primera opción

aceptable para la coalición

Fuente: Cyert y March, 1963, pág.153

Búsqueda

Llevar a cabo una

búsqueda sencilla y local.

Utilizar los procedimientos

establecidos, si son

adecuados.

Crear una solución si se

necesita.

68

Este modelo señala que la construcción de acuerdos mediante una

coalición de ejecutivos es parte importante de la toma de decisiones

organizacionales. Esto es especialmente cierto en los niveles altos de la

administración. La discusión y la negociación consumen tiempo, de modo que los

procedimientos de búsqueda suelen ser simples; la opción seleccionada satisface,

más que optimiza, la solución del problema. Cuando los problemas son

programados –son claros y ya se han visto antes—la organización se apoya en

procedimientos y rutinas previas. Las reglas y procedimientos evitan la necesidad

de renovar la formación de una coalición y de establecer negociaciones políticas.

Sin embargo, las decisiones no programadas requieren negociación y solución del

conflicto.

Cuando los altos directivos son incapaces de construir una coalición sobre

las metas y las prioridades de los problemas, los resultados pueden ser un

desastre.

4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas.

Henry Mintzberg (1979) y sus asociados de McGill University en Montreal,

enfocaron la toma de decisiones organizacionales desde una perspectiva

diferente. Identificaron 25 decisiones tomadas en organizaciones y las rastrearon

desde el principio hasta el final de los hechos asociados con ellas. Su

investigación identificó cada paso en la secuencia de decisiones. Este enfoque de

la toma de decisiones, llamado modelo de proceso de decisiones progresivas,

hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos por el modelo

de Carnegie, pero dice más sobre la secuencia estructurada de las actividades

que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.

Las decisiones mostradas en la investigación de Mintzberg incluyen las

decisiones sobre qué jet comprar para una aerolínea regional, el desarrollo de una

fraternidad, la construcción de una nueva planta, la identificación de un nuevo

69

mercado para un producto determinado, etc. El tiempo requerido para tomar estas

decisiones refleja su alcance y su importancia. Gran parte de las decisiones son

no programadas por lo que se requieren soluciones a la medida.

Una conclusión de esta investigación es que las principales opciones de

la organización generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se

combinan para producir la decisión importante. Las organizaciones se mueven a

través de varios puntos de decisión y pueden encontrar obstáculos en el camino.

Mintzberg llamaba interrupciones de la decisión a estas barreras. Una interrupción

puede significar que una organización tiene que volver a una decisión anterior y

tratar algún asunto de nueva cuenta. Los ciclos de decisión son una forma en que

las organizaciones aprendieron cuáles que posibilidades funcionarían. La solución

final puede ser muy diferente de lo que se había anticipado en un principio.

El patrón de etapas de decisión descubierto por Mintzberg (1979) y sus

asociados se muestra en la figura 4.4. cada recuadro indica un paso posible en la

secuencia de decisiones. Los pasos tienen lugar en tres fases principales:

identificación, desarrollo y selección.

Fase de identificación. Esta etapa comienza con el reconocimiento, el cual

significa que uno o más administradores adquieren conciencia de un problema y

de la necesidad de tomar una decisión. El reconocimiento suele estar estimulado

por un problema o una oportunidad. Existe un problema cuando los elementos del

ambiente externo cambian o cuando se advierte que el desempeño interno esta

por debajo de la norma.

El segundo paso es el diagnóstico, que es la etapa en que se reúne más

información para definir la situación del problema. Los casos graves no tienen

tiempo para un diagnóstico extenso, la respuesta debe ser inmediata. Los

problemas que no son tan severos suelen diagnosticarse en una forma más

sistemática.

70

Fase de desarrollo. Esta etapa es cuando se modela una solución para

resolver el problema que se definió en la fase de identificación. El desarrollo de

una solución va en una de las dos direcciones. En la primera dirección , los

procedimientos de búsqueda pueden utilizarse para buscar opciones en el

repertorio de soluciones de la organización. La segunda dirección de desarrollo es

diseñar una solución. Esto sucede cuando el problema es nuevo, de modo que la

experiencia previa carece de valor. Mintzberg encontró que en estos casos los

tomadores de las decisiones claves tienen sólo una vaga idea de la solución ideal.

Poco a poco, por un proceso de prueba y error, surge una opción diseñada a la

medida. El desarrollo de la solución es un procedimiento paulatino que se lleva a

poco lentamente de una forma ordenada.

Fase de selección. Esta etapa se presenta cuando ya se ha escogido la

solución. Esta fase no siempre es asunto de tomar una decisión clara entre varias

opciones. En el caso de soluciones a la medida, la selección es más una

evaluación de la posibilidad que parece más factible.

La evaluación y selección pueden lograrse en tres formas. La elección a

criterio se usa cuando una decisión final recae sobre un tomador de decisiones y

su selección incluye el juicio basado en su experiencia. En el análisis, las opciones

se evalúan en forma más sistemática, como cuando se emplean las técnicas de

las ciencias de la administración. Mintzberg encontró que la mayoría de las

decisiones no incluía el análisis y evaluación sistemático de las alternativas. La

negociación tiene lugar cuando un grupo de personas toma la decisión. Cada una

puede tener un interés diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto.

La discusión y la negociación se presenta en tanto se forma una coalición, como

en el modelo de Carnegie que se describió antes.

Cuando la organización acepta formalmente una decisión, sucede la

autorización. La decisión puede ascender por la jerarquía hasta el nivel

responsable. A menudo, la autorización es rutinaria porque el conocimiento y

71

experiencia está en los tomadores de decisiones de nivel inferior que identificaron

el problema y prepararon la solución. Unas pocas decisiones se rechazan por

consecuencias que no anticiparon estos administradores.

Figura 4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva.

Fuente: Mintzberg, 1979, pág.281

Reconocimiento

Diagnóstico

Evaluación del análisis

Diseño

Evaluación del

Criterio-selección

Filtración Búsqueda

Evaluación de la

Negociación-selección

Autorización

Fase de

Identificación

Fase de

Desarrollo

Fase de

Selección

72

Factores dinámicos. La parte inferior de la gráfica 4.4 muestra líneas que

van hacia atrás, es decir, hacia el principio del proceso de decisiones y

representan ciclos que tienen lugar en el proceso de decisiones. Las decisiones

organizacionales no siguen un avance ordenado desde su reconocimiento hasta

su organización. Surgen problemas menores que fuerzan a regresar a una etapa

anterior. Éstas son interrupciones de la decisión. Si se percibe que una solución

diseñada a la medida no es satisfactoria, la organización puede tener que regresar

al principio y reconsiderar si vale la pena resolver el problema. Los ciclos de

retroalimentación pueden ser generados por un problema de tiempo, política,

desacuerdo entre los ejecutivos, incapacidad para identificar una solución factible,

rotación de los ejecutivos o la súbita aparición de otra posibilidad. Por ejemplo,

cuando una pequeña aerolínea canadiense tomó la decisión de adquirir jets, el

consejo de administración autorizó la decisión, pero poco después se contrató a

un nuevo director general que canceló el contrato, con lo cual la decisión volvió a

la fase de identificación. Él aceptó el problema del diagnóstico, pero insistió en una

nueva búsqueda de opciones. Entonces, una línea extranjera dejó el negocio y

hubo dos aviones disponibles a bajo precio. Esto presentó una opción inesperada

y el director general usó su criterio para autorizar la compra del avión.

Como la mayor parte de las decisiones tiene lugar en un extenso periodo,

las circunstancias cambian. La toma de decisiones es un proceso dinámico que

puede requerir diversos ciclos antes de que se resuelva un problema.

4.4.4 Integración de los modelos de proceso progresivo y de Carnegie.

La toma de decisiones se definió como algo que ocurría en dos etapas: la

identificación y la solución del problema. La descripción de la construcción de

coaliciones de Carnegie es de especial interés en la etapa de identificación.

Cuando los asuntos son ambiguos o los ejecutivos no están de acuerdo en la

gravedad del caso, hay que recurrir a la discusión, la negociación y la construcción

73

de coaliciones. Una vez que se alcanza el acuerdo sobre el problema que se

habrá que atacar, la organización puede buscar la solución.

El modelo de proceso progresivo tiende a recalcar los pasos que se

requieren para alcanzar una solución. Después de que los ejecutivos están de

acuerdo en un problema, el proceso paso a paso es una forma de probar varias

soluciones para ver cuál funcionará. Cuando la solución del problema no es clara,

puede diseñarse una solución de prueba y error.

Figura 4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o

solución son inciertas. Fuente: Mintzberg, 1997, pág.166

Los modelos no son excluyentes entre ambos. Describen la forma en que

las organizaciones toman decisiones cuando la identificación o la solución del

problema es incierta. La aplicación de ambos, es en las etapas del proceso de

toma de decisiones que se ilustra en la figura 4.5. Cuando las partes del proceso

de toma de decisiones son altamente inciertas al mismo tiempo, la organización se

halla en una posición muy difícil. Los procesos de decisiones en esta situación

pueden ser una combinación de los modelos de Carnegie y de proceso progresivo;

esta combinación puede evolucionar hacia una situación que se describe en el

modelo de bote de basura.

Identificación de problemas

Cuando es incierta, se aplica el

modelo de Carnegie.

Se necesita un modelo político

social.

Construir una coalición, buscar el

acuerdo y resolver los conflictos

sobre metas y prioridades del

problema.

Solución de problemas

Cuando es incierta, se aplica el

modelo de proceso progresivo.

Se requiere un proceso progresivo

de prueba y error

Resolver los problemas grandes en

pasos pequeños

Reciclar e intentarlo de nuevo

cuando se vean bloqueados.

74

4.4.5 El modelo de cesto de basura

El modelo de cesto de basura es una de las descripciones más recientes

e interesantes de los procesos de decisiones organizacionales. No se puede

comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el

patrón de flujo de decisiones múltiples dentro de la organización, en tanto que los

modelos de Carnegie y progresivo se enfocan en la forma que se toma una

decisión. El modelo de bote de basura ayuda a pensar en toda la organización y

en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarquía organizada. Como se mencionó en el capitulo 3 el modelo de

cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones en las

organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Michael Cohen,

James March y John Olsen (1976), creadores del modelo, llamaban a tales

condiciones anarquía organizada, que es una organización orgánica en extremo.

El enfoque actual de este concepto es que las anarquías organizadas no se

apoyan en la jerarquía vertical de autoridad formal ni en las reglas de

organizaciones burocráticas, sino que comparten tres características básicas:

Preferencias problemáticas. Metas, problemas, opciones y soluciones están

mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de

decisiones.

Tecnología poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa efecto

dentro de las organizaciones son difíciles de explicar. No esta disponible

una base de datos explicita que se aplique a las decisiones.

Rotación. Los puestos organizacionales experimentan rotación de

participantes. Además, los empleados están ocupados y tienen un tiempo

limitado para dedicarle a un problema o decisión. La participación en

cualquier decisión dada será fluida y limitada.

75

La anarquía organizada describe organizaciones caracterizadas por un

rápido cambio y un ambiente colegial no burocrático. Ninguna organización se

acomoda o se ajusta a esta circunstancia extremadamente orgánica durante todo

el tiempo. De tanto en tanto, muchas organizaciones pueden encontrarse en

posición de tomar decisiones en circunstancias poco claras y problemáticas. El

modelo de cesto de basura es útil para comprender el patrón de estas decisiones.

La característica distintiva de este modelo es que el proceso de

decisiones no se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema

y termina con una solución. Más bien, la identificación y la solución pueden no

estar interconectadas. Puede proponerse una idea como solución aun cuando no

se haya especificado problema alguno. Puede existir un problema y nunca

generarse una solución. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos

independientes en la organización. Las cuatro corrientes de interés para la toma

de decisiones organizacionales son:

Problemas. Son puntos de insatisfacción con las actividades y desempeño

actuales. Se cree que requieren atención. Sin embargo, son distintos de las

soluciones y de las opciones. Un problema puede conducir a una propuesta

de solución o no. Quizá no se resuelvan cuando se adopten las decisiones.

Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone que

se adopte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organización.

Las ideas pueden provenir del personal de reciente contratación o del

personal existente. Los participantes pueden verse atraídos por ciertas

ideas y apoyarlas como opciones lógicas, sean cuales sean los problemas.

Dicho atractivo puede hacer que un empleado busque un problema en que

pueda funcionar, con lo cual la justificaría. El punto es que las soluciones

son independientes de los problemas.

76

Participantes. Los participantes de la organización son empleados que

entran y salen de ella. Se contrata, reubica y despide a las personas. Las

ideas, percepción de problemas, experiencia, valores y capacitación de los

participantes varían ampliamente. Los problemas y soluciones que

reconoce un ejecutivo pueden ser diferentes de los que reconozca o

identifique otro.

Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones

en las que una organización toma una decisión. Tienen lugar cuando firman

acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.

Ps = Problemas

Ss = Soluciones

OS = Oportunidades

de selección.

PAR = Participantes

Problemas

Mandos medios

Ps

Ss

OS

PAR

Participantes

Soluciones

Participantes

Soluciones

Ps

Ss

OS

PAR

Ps

Ss

OS

PAR

Participantes Participantes

Problemas Problemas

Soluciones

OS

Departamento A

OS

Departamento B

Ps

Ss

OS

PAR

Figura 4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones.

Fuente: Daft 1997.

77

Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón de la toma de decisiones

organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y

opciones fluyen por la organización que –en cierto sentido—es un gran cesto de

basura en que se agitan todas estas corrientes, como se muestra en la figura 4.6.

Cuando un problema, solución y participantes se conectan en un punto, entonces

se puede tomar una decisión y el problema puede resolverse; pero si la solución

no se ajusta al problema, quizá no se resuelva. En otras palabras cuando se

visualiza la organización como un todo y se considera su alto nivel de

incertidumbre, los participantes ven que surgen problemas que no se resuelven y

soluciones que no funcionan. Las decisiones son desordenadas y no el resultado

de una secuencia lógica paso a paso. Los hechos pueden estar tan mal definidos

y ser tan complejos, que las decisiones, problemas y soluciones actúan como

hechos independientes. Cuando se conectan algunos se resuelven, pero muchos

no.

Las cuatro consecuencias del proceso de decisión del bote de basura en

la toma de decisiones organizacionales son:

Pueden proponerse soluciones aunque no existan problemas. Se puede

vender una idea a un empleado y éste puede tratar de venderla al resto de

la organización. Un ejemplo fue la adopción de las computadoras en los

años setenta. La computadora era una solución emocionante, impulsada

tanto por los fabricantes como por los analistas de sistemas dentro de las

organizaciones. La máquina no resolvía problema alguno en esas

aplicaciones iniciales. De hecho muchas causaban más problemas de los

que resolvían.

Se hacen elecciones sin resolver problemas. Una elección como la creación

de un departamento puede tomarse con el propósito de resolver un

problema; pero en condiciones de alta incertidumbre esta elección puede

ser incorrecta. Aún más, muchas opciones parecen suceder al azar. La

78

gente decide renunciar, se recorta el presupuesto de la organización o se

emite un boletín con una nueva política. Estas decisiones pueden estar

orientadas hacia problemas, pero no necesariamente lo resuelven.

Los problemas pueden persistir sin solución. Los participantes de la

organización se acostumbran a ciertos problemas y se olvidan de tratar de

resolverlos o quizá no sepan como allanar ciertas dificultades porque la

tecnología no es clara.

Se resuelven algunos problemas. El proceso de decisión funciona a nivel

global. En los modelos de simulación de computadora del modelo de cesto

de basura, a menudo se resuelven problemas importantes. Las soluciones

se conectan con los problemas y los participantes adecuados, de modo que

se toma una buena decisión. Desde luego, no todos los problemas se

resuelven cuando se toman decisiones, pero la organización sí avanza en

la reducción de los problemas.

4.5 Toma de decisiones de contingencia.

En este capítulo se mencionaron varios enfoques de la toma de

decisiones organizacionales, incluidas las ciencias de la administración y los

modelos de Carnegie, de los procesos de decisiones incrementales y del bote de

basura. También se examinaron los procesos decisorios racionales e intuitivos que

emplean los administradores. Cada enfoque de decisión es una descripción

relativamente correcta y precisa del proceso real de decisiones. Sin embargo,

todas difieren entre ellas. Por ejemplo, el enfoque científico gerencial refleja un

conjunto de supuestos y procedimientos para las decisiones, distinto del que se

expone en el modelo de bote de basura.

Una razón para que haya diferentes enfoques es debido a que aparecen

en contextos organizacionales diferentes. El uso de un enfoque depende del

79

escenario de la organización. Dos características de las organizaciones que

determinan el uso de los enfoques de decisión son: 1) el consenso acerca de

metas y 2) el conocimiento técnico sobre los medios para alcanzarlas. El análisis

de las organizaciones a los largo de estas dos dimensiones sugiere cuál enfoque

se usará para tomar decisiones.

4.5.1 Consenso de metas.

El consenso en las metas se refiere al acuerdo entre los ejecutivos

respecto a cuales son las metas y resultados organizacionales que hay que

perseguir. Esta variable va desde un completo acuerdo hasta un absoluto

desacuerdo. Cuando los ejecutivos están de acuerdo, las metas de la organización

son claras y también lo son las normas de desempeño. Cuando no lo están, se

cuestionan la dirección de la organización y las expectativas de desempeño.

El consenso sobre las metas tiende a ser bajo, cuando las organizaciones

son diferenciadas. Los ambientes inciertos hacen que los departamentos de la

organización se diferencien en metas y actitudes, para especializarse en sectores

especiales específicos. Esta diferenciación conduce a desacuerdos y conflictos

respecto de las metas organizacionales. Cuando la diferenciación entre los

departamentos o unidades de negocios es alta, los ejecutivos deben hacer un

esfuerzo especial para construir coaliciones durante la toma de decisiones.

El consenso en metas es de especial importancia en la etapa de

identificación de problemas en la toma de decisiones. Cuando las metas son

claras y hay acuerdo al respecto, esto permite establecer normas y expectativas

claras de desempeño. Cuando no hay acuerdos, la identificación de problemas es

incierta y la atención de la administración debe enfocarse en ganar acuerdos

sobre las metas y dar prioridades a los problemas.

80

4.5.2 Conocimiento técnico.

El conocimiento técnico se refiere al conocimiento y acuerdo sobre cómo

alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un completo

acuerdo y certidumbre, hasta un absoluto desacuerdo e incertidumbre sobre las

relaciones de causa y efecto que conducen al logro de las metas. Un ejemplo de

bajo conocimiento técnico se reflejó en las estrategias de mercado de 7-Up. La

meta era clara y había acuerdo –incrementar la participación del mercado de 6 a

7%--, pero se desconocían los medios para lograrlo o no había acuerdo. Algunos

ejecutivos deseaban usar precios de descuento en los supermercados, otros

creían que se debía incrementar el número de fuentes de soda en los restaurantes

y cadenas de comida rápida, otros más insistían que el mejor enfoque era reforzar

la publicidad en radio y televisión. Los ejecutivos no sabían qué causaría un

incremento en la participación de mercado. Al final prevaleció el criterio de la

publicidad, pero no funcionó muy bien. El fracaso de esta decisión reflejaba el bajo

conocimiento técnico de 7-Up sobre la forma de alcanzar esa meta.

El conocimiento técnico es de gran importancia en la etapa de solución de

problemas de la toma de decisiones. Cuando los medios se comprenden bien, se

pueden identificar y calcular las opciones adecuadas con algún grado de certeza.

Cuando no se entienden bien, las soluciones potenciales estarán mal definidas y

serán inciertas. La intuición, el criterio personal, y la prueba y el error se convierten

en la base para las decisiones.

4.5.3 Contingencia

El marco de referencia de contingencia para la toma de decisiones

incorpora las dos dimensiones organizacionales: de consenso en las metas y el

conocimiento técnico. En la figura 4.7 se muestra cómo influyen estas dos

variables en la situación de las decisiones. Las metas y el conocimiento técnico

determinan el grado de incertidumbre en la identificación del problema y la

81

solución. De acuerdo con el caso, una organización puede tener que enfocarse en

ganar consenso en las metas, incrementar los conocimientos técnicos o ambos.

Una incertidumbre baja significa que se pueden usar procedimientos analíticos y

racionales. Una incertidumbre alta conduce a un mayor uso del criterio, la

negociación y otros procedimientos menos sistemáticos.

Figura 4.7. Situaciones de decisiones de contingencia

Fuente: Daft 1997

En la figura 4.8 se describe el marco de referencia de las decisiones de

contingencia. Cada celda representa una situación organizacional adecuada para

los enfoques de toma de decisiones descritos.

Celda 1. En la celda 1, de la figura 4.8, se usan los procedimientos de

decisiones racionales porque hay acuerdo en las metas y las relaciones

de causa efecto están bien comprendidas. Las decisiones pueden

hacerse en forma computacional. Las opciones pueden identificarse y la

1 Identificación del

problema: incertidumbre

baja.

Solución del problema:

Incertidumbre baja

Conocimiento

técnico

Consenso en

metas



alta


Incertidumbre alta



alta


Incertidumbre alta



baja.


Incertidumbre alta

Alto

Bajo

Bajo

82

mejor solución se adopta mediante análisis y cálculos. Los modelos

racionales descritos tanto para los individuos como para la organización,

son adecuados cuando las metas y los medios técnicos están bien

definidos. Cuando surgen los problemas, puede usarse un proceso lógico

para decidir las soluciones.

Figura 4.8. Situaciones de decisiones de contingencia

Fuente: Daft 1997

Celda 2. Aquí se utilizan la negociación y las concesiones para llegar a

consensos sobre metas y prioridades. En esta situación se presentan

diversas opiniones. Lograr una meta significaría excluir otra. Las prioridades

se deciden mediante discusión, debate y construcción de coaliciones.

Los ejecutivos deben usar una amplia participación para alcanzar el

consenso de las metas en el proceso de decisiones. Las opiniones deben surgir y

1 Individual: enfoque

racional, computación

Organización: científico

gerencial

Conocimiento

técnico

Consenso en

metas

2 Individual: negociación,

formación de coalición

Organización: modelo de

Carnegie

4 Individual: negociación y

criterio, inspiración e

imitación

Organización: modelos de

Carnegie y de proceso de

decisión progresiva, en

evolución hacia el modelo de

bote de basura

3 Individual: criterio, prueba

y error

Organización: modelo de

proceso de decisión

progresiva

Alto

Bajo

Bajo

83

discutirse hasta alcanzar un acuerdo; de lo contrario, la organización no avanzará

como una unidad integrada.

El modelo de Carnegie se aplica cuando hay desacuerdo respecto de las

metas organizacionales. Cuando los grupos dentro de la organización están en

desacuerdo o la organización esta en conflicto con sus interesados (reguladores

gubernamentales, proveedores, sindicatos, etc), se requiere de la negociación y el

regateo. La estrategia de negociación es de especial interés en la etapa de

identificación del problema y el proceso de decisiones. Una vez que terminan la

negociación y el regateo, la organización tendrá apoyo para moverse en una

dirección.

Celda 3. En esta situación, las metas y las normas de desempeño son

claras, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las

técnicas para resolver un problema están mal definidas y comprendidas.

Cuando un ejecutivo enfrenta una situación, la intuición es la base de las

decisiones; se apoyará en su experiencia y criterios pasados para tomar

una decisión. Los enfoques racionales y analíticos no son efectivos

porque no es posible identificar y calcular las opciones. No están

disponibles los hechos cuantitativos ni la información precisa.

El modelo de proceso de decisiones progresivas refleja una secuencia de

prueba y error por parte de la organización. Una vez que se identifica un

problema, una serie de pequeños pasos permite que la organización

aprenda una solución. Conforme surgen nuevos problemas, la

organización puede volver a un punto anterior y comenzar otra vez. Al

final, en un periodo de meses o años, adquirirá suficiente experiencia para

resolver los problemas en forma satisfactoria.

La situación en la celda 3, en que los altos directivos se ponen de acuerdo

en las metas pero no saben como alcanzarlas, es frecuente en las

84

organizaciones progresivas de negocios, que los ejecutivos terminen por

adquirir el conocimiento técnico para alcanzar las metas y resolver los

problemas.

Celda 4. Aquí las características son consenso y un conocimiento técnico

bajo. El caso es raro; pero representa un marco difícil para la toma de

decisiones. Un ejecutivo que tome una decisión en este alto nivel de

incertidumbre puede emplear técnicas de las celdas 2 y 3. puede tratar de

construir una coalición para establecer metas y prioridades, así como

utilizar su criterio o el método de prueba y error para resolver los

problemas. También pueden requerirse técnicas adicionales, como la

inspiración y la imitación. La inspiración se refiere a una solución

innovadora y creativa, que no se alcanza por medios lógicos. La imitación

significa la adopción de una decisión que se probó en alguna otra parte,

con la esperanza que funcione también en esta situación.

Cuando toda la organización se caracteriza por un consenso en metas y

un conocimiento técnico bajo, las decisiones se distinguen por un ato nivel de

incertidumbre por lo que aparecerán ciertos elementos del modelo de bote de

basura. Los administradores pueden probar primero las técnicas de las celdas 2 y

3, pero no sucederán las secuencias y decisiones lógicas que comienzan con la

identificación del problema y terminan con su solución. Las soluciones potenciales

precederán a los problemas con tanta frecuencia como los problemas anteceden a

las soluciones. En este caso, los ejecutivos deben estimular una extensa discusión

de los problemas y las propuestas de ideas para facilitar la toma de decisiones. Al

final, mediante prueba y error, la organización resolverá algunos de sus

problemas.

85

4.6 Circunstancias de decisiones especiales

En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia

global en rápido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda en el

modelo tradicional, analítico y racional. Para enfrentar el mundo de hoy, los

ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rápidas –en particular en entornos

de alta velocidad--, aprender de los errores en las decisiones y evitar escalar el

compromiso con un curso de acción satisfactorio.

4.6.1 Entornos de alta velocidad.

En algunas industrias, la velocidad del cambio en la competencia y la

tecnología es tan extrema que los datos del mercado no están disponibles o son

anticuados, las ventanas estratégicas se abren y cierran con rapidez en un periodo

de tiempo muy corto y el costo de un error en las decisiones significa un fracaso

de la compañía. La investigación reciente ha examinado cómo las compañías

exitosas tomas decisiones en estos entornos de alta velocidad, especialmente

para comprender si abandonan los enfoques racionales o si tienen tiempo para

una implantación progresiva.

La comparación de decisiones exitosas con malas decisiones en entornos

de alta velocidad sugiere las directrices siguientes:

Quienes toman decisiones exitosas rastrean información en tiempo real

para obtener un conocimiento profundo e intuitivo del negocio. Es usual que

haya dos o tres reuniones intensas por semana con todos los jugadores

claves. Los tomadores de decisiones rastrean las estadísticas

operacionales de efectivo, desechos, trabajo en proceso y embarques para

estar enterado de lo que esta sucediendo dentro y fuera del negocio. Las

empresas no exitosas se preocupan más de la planeación futura e

86

información hacia delante, con sólo un conocimiento flojo sobre los sucesos

cercanos.

Durante una decisión importante, las compañías exitosas comienzan de

inmediato a construir opciones múltiples. La implantación puede correr en

paralelo antes de que se establezca una decisión final. Las compañías de

decisiones lentas desarrollan una sola opción y pasan a la otra sólo en caso

de que fallara la primera.

Los tomadores de decisiones rápidas buscan consejos de todo mundo y

dependían considerablemente de uno o dos colegas confiables y sagaces

como consejeros. Las compañías lentas son incapaces de construir

confianza y acuerdo entre la mejor gente.

Las compañías rápidas hacen participar a todos en la decisión y luchaban

por el consenso; pero si éste no surgía, el ejecutivo principal tomaba la

decisión y avanzaba. Esperar a que todos estuvieran a bordo creaba más

retrasos de lo que valía la pena la espera. Las compañías lentas retrasan

las decisiones para lograr un consenso uniforme.

Las opciones rápidas con éxito, están bien integradas con otras decisiones

y la decisión estratégica global de la compañía. Las decisiones menos

exitosas consideran la decisión en forma aislada de otras decisiones; la

decisión se toma en abstracto.

Cuando la velocidad importa, una decisión lenta es tan inefectiva como

una decisión errónea. La velocidad es un arma competitiva crucial en un número

creciente de industrias y las compañías pueden aprender a tomar decisiones

rápidas. Los ejecutivos pueden estar conectados al pulso de la compañía, buscar

consenso y consejo, y luego estar listos para asumir el riesgo y avanzar.

87

4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje

De acuerdo a Daft (1997) las decisiones organizacionales producen

muchos errores, en particular cuando se hacen en alta incertidumbre. Los

administradores simplemente no pueden determinar ni predecir qué opción

resolverá el problema. En estos casos, la organización debe tomar la decisión y

correr el riesgo, frecuentemente en un ambiente de prueba y error. Si una opción

falla, puede aprender de ella y probar otra que se ajuste y mejore la situación.

Cada fracaso significa nueva información y aprendizaje. El punto para los

ejecutivos es avanzar con el proceso de decisión, a pesar del potencial para

cometer errores.

En muchos casos, se ha estimulado a los ejecutivos para que inspiren un

clima de experimentación a fin de facilitar una toma de decisiones creativa. Si una

idea falla, debe probarse otra.

Sólo cuando cometen errores, los ejecutivos y las organizaciones pueden

pasar por el proceso de aprendizaje sobre sus decisiones y adquirir suficiente

experiencia y conocimiento para desempeñarse mejor en el futuro.

4.6.3 Evasión del compromiso

Por otro lado Daft (1997) comenta que un error mucho más peligroso es

insistir en un curso de acción cuando está fallando. La investigación sugiere que

las organizaciones a menudo continúan invirtiendo tiempo y dinero en una

solución, a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona. Hay dos

explicaciones del por qué los ejecutivos evaden el compromiso con una mala

decisión. La primera es porque bloquean o distorsionan información negativa

cuando son responsables en lo personal de una decisión negativa. No saben

cuando desligarse de la situación. En algunos casos, continúan asignando

recursos a malas decisiones, aún cuando la estrategia parezca incorrecta y las

88

metas no se estén cumpliendo. A menudo la información negativa no se asimila,

es decir, se ignoran los malos resultados.

Una segunda explicación para evadir el compromiso con una mala

decisión es que la consistencia y la persistencia son rasgos que se aprecian en la

sociedad contemporánea. Los ejecutivos consistentes se consideran mejores

líderes que quienes cambian de un curso de acción a otro. Aún cuando las

organizaciones aprenden a base de prueba y error, las normas organizacionales

aprecian la consistencia. Estas normas pueden dar como resultado que se

mantenga en curso la acción, que los recursos se desperdicien y que el

aprendizaje se inhiba. El liderazgo del ejecutivo es muy importante en esta parte

del proceso de toma de decisiones.

Finalmente Daft (1997) argumenta que la imposibilidad de admitir la

comisión de un error y adoptar un curso de acción distinto, es mucho peor que

estimula los errores y el aprendizaje. Con base en lo que se ha dicho sobre la

toma de decisiones, se puede esperar que las compañías finalmente tengan éxito

en la toma de decisiones si adoptan un enfoque de aprendizaje hacia las

soluciones. Cometerán errores en el camino, pero resolverán la incertidumbre

mediante el proceso de prueba y error.

89

CAPÍTULO V

FACTORES DE INFLUENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

En este capítulo se analizan los diferentes factores o dimensiones que

pueden intervenir en el proceso de toma de decisiones y que son incluidos en el

instrumento de evaluación. Al revisar las referencias bibliográficas de diversos

autores, se proponen formas de cómo evaluar este proceso dentro de una

organización , encontrándose que los factores que intervienen son muy variados:

cultura, comunicación, personalidad, entorno, visión y conocimiento del negocio,

sistema, grado de participación en el proceso de toma de decisiones, el proceso

en sí mismo, resistencia al cambio, etc. A continuación se presenta una discusión

de los principales factores y que fueron evaluados en el cuestionario, para probar

o desaprobar las hipótesis del presente proyecto.

5.1 Liderazgo

Sobre el tema del liderazgo se ha escrito mucho por diversos autores,

más que sobre cualquier otro tópico tratado en este trabajo de tesis. El liderazgo

parece ser una solución extremadamente fácil para cualquier clase de problemas

que estén afectando una organización. Buscar un liderazgo nuevo puede

enmascarar aspectos tales como acuerdos estructurales inapropiados,

distribuciones de poder que bloquean las acciones efectivas, carencia de recursos,

procedimientos arcaicos y otros problemas organizacionales más básicos y que

afectan el proceso de toma de decisiones.

5.1.1 Estilos de Liderazgo

La interacción entre los individuos, dentro de los grupos, es fundamental

en el mundo del trabajo, ya que nos interesa conocer la forma en que unas

personas influyen en el comportamiento de otras. ¿Qué es el liderazgo? Liderazgo

90

es una forma especial de poder, basada en las cualidades personales del líder,

para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de

aspectos. El liderazgo se distingue del concepto del poder en que el primero

supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo

implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso. Los

seguidores desean estar de acuerdo con las aspiraciones del líder. Podemos

considerar como la esencia del liderazgo organizacional la influencia incremental

sobre, y por encima de, la aceptación mecánica de las directrices rutinarias de la

organización.

Hay infinidad de conceptos mal aplicados sobre el liderazgo. Lo que sí se

sabe con certeza es que la naturaleza misma del liderazgo en algunos casos no

se ha entendido perfectamente. La mayor parte de las conclusiones de sentido

común respecto al liderazgo se basan más en mitos que en realidades. Por

ejemplo, la idea de que el liderazgo es tener poder sobre otros. No obstante, su

importancia se presenta cuando la base del poder esta en ellas y no sobre de

ellas.

La noción del liderazgo implica cierto tipo de relación recíproca entre los

que dirigen y los dirigidos. En el mismo tenor, la idea de que algunas personas

nacen líderes, simplemente, no sirve para explicar el hecho de que la capacidad

para dirigir se considera adquirida mediante la práctica. La búsqueda de variables

de la personalidad para pronosticar el liderazgo efectivo ha resultado infructuoso.

Al parecer, la visión más exacta es que el liderazgo es más bien un logro que un

feliz accidente o un derecho por nacimiento. Tampoco se debe suponer que

alguien que es un buen líder es una situación necesariamente resultará bueno en

otra. Tal idea subestima el peso de las circunstancias del entorno para determinar

la efectividad del líder.

Llegar a una definición operante del liderazgo no es nada sencillo. Existen

casi tantas definiciones como teóricos del tema. Sin duda, un aspecto común, que

91

aceptan todas las autoridades, es que el liderazgo es una forma de proceso de

influencia legítima.

Si bien es posible definir el liderazgo como un proceso de influencia que

implica transacciones permanentes entre líderes y seguidores, otros han afirmado

que deben satisfacerse entre condiciones mínimas para confirmar que ha habido

liderazgo. Estas condiciones son:

Hay que demostrar que el líder ha ocasionado que ocurra algo.

La relación entre el comportamiento del líder y sus consecuencias debe ser

observable.

Deben registrarse cambios sustantivos en el comportamiento de los

miembros de la organización, y en los resultados subsecuentes, como

resultados de los actos del líder.

5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización.

Las investigaciones sobre el liderazgo se centran alrededor de dos estilos

o enfoques sobre el papel del liderazgo, que están en contraste el uno con el otro,

estos son: los de enfoques autoritarios (tareas) y los de respaldo (socioemocional).

Los sesgos a los cuales se ha hecho alusión son evidentes, y además entendibles.

Cuando aparecen en la discusión esos dos términos, la pregunta es; ¿quién

desearía apoyar el autoritarismo? El líder de respaldo está caracterizado por ser

orientado hacia el empleado, con comportamiento democrático, uso de supervisión

general y con consideración hacia sus subalternos. El líder autoritario, por el otro

lado, se basa más probablemente en el poder de su posición y esta más orientado

hacia el castigo. Un problema bien evidente de esta presentación es que la forma

autoritaria puede no ser en realidad un estilo de liderazgo.

92

El líder de respaldo utiliza mecanismos socioemocionales con respecto a

sus subalternos los cual supone:

Consideración por los subalternos: el líder considera las

necesidades y preferencias de sus subalternos a los cuales trata

con dignidad y amabilidad y no es punitivo en su relación con

ellos. A este líder se hace referencia con frecuencia como

―centrado en los empleados‖ en oposición a ―centrado en las

tareas‖.

Toma de decisiones consultadas. El líder solicita a sus

subalternos la opinión antes de tomar decisiones. Este líder es

consultivo, participativo o democrático en sus procesos decisorios

(opuesto a uno unilateral, autocrático o arbitrario).

Supervisión general. El líder supervisa de manera general y no

estrecha, delega autoridad en sus subalternos y les da libertad

para ejercer un comportamiento discrecional en su trabajo en vez

de imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.

Filey y House (1969) encuentran que el liderazgo de respaldo, en

oposición al autocrático, se relaciona de manera consistente con varios de los

indicadores sobre la productividad y la satisfacción de los subalternos:

1. Hay menos tensión intra-grupo y más cooperación.

2. Las tasas de rotación y de quejas son menores

3. El líder es visto como algo más deseable.

4. Hay frecuentemente mayor productividad.

Desafortunadamente la evidencia se confunde ante la posibilidad de que

los trabajadores puedan ellos mismos contribuir a su mayor satisfacción y

productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independientemente de

las del líder. Podrían ser empleados orientados positivamente hacia una alta

93

productividad y que ―no requieren de una supervisión cercana y autocrática y, en

consecuencia, es posible que su supervisor esté más orientado hacia las

relaciones humanas‖. A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia indica

que el liderazgo de respaldo conduce a unas respuestas de actitud más positivas

particularmente por los subalternos. Este patrón parece presentarse aún en

aquellas organizaciones en las cuales se está a favor de un estilo de liderazgo

más autoritario.

El aspecto de la productividad no es tan claro como el de las actitudes. Al

mismo tiempo que algunas evidencias sugieren que una mayor productividad está

asociada con una supervisión de respaldo, algunos otros estudios muestran que

no hay diferencia o que hay una mayor producción cuando se utilizan estilos

autocráticos.

Una pregunta obvia aquí es ¿Qué desea la organización? Si se desean

empleados satisfechos parece entonces claro que sería más efectivo un enfoque

de respaldo. Por el otro lado, las ganancias en producción a corto plazo se pueden

lograr más fácilmente con un sistema autocrático. Se tiene también evidencia que

sugiere que cuando los trabajadores esperan ser supervisados con un estilo

autocrático, la supervisión de respaldo puede ser contraproducente y

amenazadora de la satisfacción.

Filey y House (1969) concluyen al resumir estos estudios sobre liderazgo,

que el liderazgo es más efectivo cuando:

Las decisiones no son de naturaleza rutinaria.

La información requerida para la toma efectiva de decisiones no

puede estandarizarse o centralizarse.

No es necesario tomar las decisiones rápidamente permitiendo así

que haya tiempo para involucrar al subalterno en un proceso

decisorio participativo.

94

Y cuando los subalternos:

Sienten una fuerte necesidad de independencia.

Consideran que su participación en los procesos decisorios es

legítima.

Sienten que están en condiciones de contribuir al proceso

decisorio.

Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de

una supervisión cercana.

Con base en lo anterior, entre menos formalizadas estén las

organizaciones deben descansar, si se espera que sean efectivas, sobre los

resultados de sus propios miembros. Su tecnología es tal que existe una

búsqueda constante por ideas y soluciones para los problemas. El corolario obvio

de estos hallazgos es que en el tipo opuesto de organizaciones es muy poco

posible que sean efectivos. Es decir, que en organizaciones en las cuales las

decisiones son de rutina, la información esta estandarizada, etc., es más probable

que un liderazgo efectivo adopte la forma autocrática porque los insumos de los

individuos miembros de la organización no son tan importantes y no se necesita

gastar el mismo tiempo en los procesos decisorios. Se puede postular que hay

miembros de la organización que se sienten amenazados por los procesos de

decisión o no desean participar en ellos y para quienes el tener respuestas

preestablecidas en la forma de procedimientos formales o de decisiones ya

tomadas conforman una situación más satisfactoria o al menos no amenazadora.

Puede argumentarse que sería bueno, desde una perspectiva individual o

social, que todo el personal estuviera automotivado y deseoso de participar en la

toma de decisiones y que toda la organización sería más saludable si estuviera

innovando constantemente y creando ideas nuevas para el mejor desempeño del

negocio.

95

Los estilos de liderazgo han ido evolucionando en las últimas décadas,

así por ejemplo, hace 25 años, debido a la crisis económica y las nuevas

demandas de los mercados internos y externos, los administradores de empresas

se tuvieron que enfrentar a la necesidad de reducir costos, implementar sistemas

de calidad, afrontar nuevos competidores, etc., pero sobre todo, tuvieron que

cambiar la mentalidad del personal en todos los niveles, pues los rasgos

socioculturales les impedían ver y analizar los problemas, de tal manera que era

obligado la toma de decisiones en todos los niveles. Sin embargo causó un

choque de tipo emocional, pues los jefes se resistían a delegar, por el paradigma

de perder el poder, y por otro lado los subalternos no estaban acostumbrados a

tomar decisiones sin que su jefe lo autorizara o estuviera de acuerdo. Es decir,

hace más de dos décadas, el estilo de liderazgo era más autoritario que de

respaldo. En los tiempos actuales, debido a que las organizaciones son más

planas y por el menor número empleados, esta situación ha cambiado a tal grado

que la toma de decisiones se lleva a cabo inclusive por el personal operativo

mediante los equipos autodirigidos o de alto desempeño, en donde los operarios

manejan el concepto de ―ser los dueños de los equipos‖ de tal manera que ellos

mismos toman la decisiones y analizan las posibles soluciones cuando se

enfrentan a algún problema en específico.

5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones.

Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en el

proceso de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales

funciones que se espera que desempeñe el liderazgo –definición de objetivos,

asignación de recursos para que se logren los fines, defensa de la organización de

los ataques externos y solución de conflictos internos.

En abstracto, la toma de decisiones involucra presiones inmediatas sobre

de quién decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la

búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de

96

esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos

posdecisionales y la selección final. La situación es mucho más complicada en la

práctica, en primer lugar, hay límites importantes a la racionalidad que se lleva a

las decisiones, además de que no todas las decisiones tienen el mismo nivel de

importancia, algunas son estratégicas, con altos riesgos, mientras que otras son

tácticas, con bajos riesgos.

5.1.3.1 Variables y restricciones

Thompson (1967) ofrece un enfoque útil para el tipo de decisiones que

tienen importancia estratégica en las organizaciones. Thompson anota que ―los

aspectos relacionados con las decisiones involucran, siempre dos dimensiones

importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causa/efecto y (2) preferencias

con respecto a los posibles resultados‖. Estas variables básicas del proceso de

toma de decisiones pueden aparecer al nivel consciente o al inconsciente.

Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada variable

puede ser artificialmente dicotomizada.

En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una

estrategia ―computacional‖. La decisión es obvia en este caso y puede ser tomada

con gran simplicidad por un computador. Un ejemplo aquí sería una situación

simple de inventarios en la cual se realiza un pedido automáticamente cuando la

existencia de un item (artículo) en particular alcanza un cierto nivel. Obviamente

esta no es de ninguna manera una situación estratégica y no será algo que nos

preocupe en este trabajo. Las otras celdas presentan más problemas y son, en

consecuencia cruciales para la organización.

Cuando las preferencias por ciertos resultados son claras, pero las

relaciones causa/efecto son inciertas, preferiremos el juicio estratégico para la

toma de decisiones. Cuando la situación es inversa y hay certeza con respecto a

causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados,

97

la situación puede considerarse como una que implica un compromiso estratégico

para la toma de decisiones. Finalmente cuando existe incertidumbre en las dos

dimensiones hablaremos de una estrategia inspiracional para la toma de

decisiones si indudablemente se avecina una decisión.

El factor obviamente crítico en este marco de referencia es la información.

La cantidad y clase de información determinan la certeza en un proceso de toma

de decisiones, la implicación es que mientras más cierto sea ese conocimiento

será más fácil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente, la información

no fluye de manera automática hacia la organización. Lo que este sucediendo

dentro o fuera de la organización es sujeto de las percepciones e interpretaciones

de quienes toman las decisiones. Miles, Snow y Pfeffer (1974) sugieren que

quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones en sus percepciones.

1) Pueden ser ―defensores de dominio‖ que tratan de que se presenten muy pocos

cambios, 2) ―reactores renuentes‖, que simplemente reaccionan a las presiones,

3)‖analizadores ansiosos‖, que perciben el cambio pero esperan a que las

organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas o 4)

―perceptores entusiastas‖, que perciben las oportunidades para el cambio y

desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a través de

las experiencias de los individuos que tomas decisiones dentro de la organización.

En consecuencia, las condiciones externas o internas pueden mirarse de manera

diferente dependiendo de quién las esté percibiendo, es fácil de dar ejemplos, en

el presente, muchos de quienes toman decisiones en las organizaciones son

mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de

secretarias o con un pago diferente por igual trabajo. Esto puede verse de manera

entusiasta como una oportunidad para llevar a la organización personal más

calificado o como una amenaza al dominio de los ―viejos amigos‖ que debe

defenderse ignorando las necesidades de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry

(1975) encontraron a este respecto, que las mujeres que progresan en las

organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad así como influencia y

acceso a la información. Denominan esta situación racionalidad

98

compartamentalizada, cuando un personal técnicamente calificado se excluye de

las posiciones decisorias. Otros estudios sobre la presencia de las mujeres dentro

de las organizaciones enfatizan también que los hombres tienden a excluir a las

mujeres dentro de los patrones de interacción informal en las organizaciones.

Trátese de mujeres, miembros de grupos minoritarios, gente joven, gente vieja, o

lo que sea, la exclusión de personal calificado disminuye la posibilidad de que las

decisiones se tomen en el mejor interés de la organización.

La información no fluye automáticamente hacia aquellos que están en las

posiciones decisorias, es parte del proceso de comunicaciones dentro de las

organizaciones y es el proceso de comunicación mismo el que garantiza que la

información se detenga, se expanda o se destruya. Además, las organizaciones

escudriñan medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas

utilizan tanta información como puedan de fuera de la organización aparentemente

cesan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros países como las tienen las

corporaciones multinacionales. En estos casos, el proceso de búsqueda de la

información se vuelca hacia dentro de la organización con el potencial de que será

mucho de lo que se pierde del exterior. Lo anterior provoca al interior de las

organizaciones problemas para interpretar la información por parte de los

empleados sobre todo cuando se trata de lenguajes diferentes, aunque es cierto

que el proceso de toma de decisiones esta localizado en los niveles en donde es

requisito indispensable el dominio del idioma inglés, para el caso de empresas

trasnacionales ubicadas en México, lo cual debe evitar problemas de

interpretación de la información, contenida por ejemplo en códigos de conducta,

de cumplimiento, de seguridad, etc.

Aunque la información es un componente crítico de la toma de decisiones

son igualmente importantes las creencias acerca de causa y efecto. En algunas

áreas del conocimiento la certeza acerca de causa y efecto está muy bien

desarrollada mientras que en otras el conocimiento es apenas superficial, en el

mejor de los casos. Siendo así que todas las organizaciones son unidades

99

sociales que interactúan con la sociedad en donde la participación de las personas

se vuelve un elemento de incertidumbre. Un conocimiento completo es algo raro

en el tipo de decisiones que nos interesan en este trabajo. El conocimiento acerca

de causa efecto se debilita aún más cuando algunos de los elementos del proceso

están fuera del control de la organización. Otra situación en la cual la relación

causa efecto pierde claridad es cuando la organización está en competencia con

otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso se usa también una

estrategia de juicio ya que la organización no puede decidir con seguridad

exactamente lo que sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.

Además de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa-efecto

que se presentan cuando se tiene a la disposición un conocimiento nuevo, como

en el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran la manera en la cual

las clínicas enfrentan a sus pacientes, debe especificarse otro componente

importante del sistema. La naturaleza de causa efecto es realmente cierta sólo en

unos pocos casos. El conocimiento causa-efecto se ve afectado vitalmente por el

sistema de credos y verdades que prevalezcan en la organización. La importancia

de lo dicho puede verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que

tienen dos sistemas importantes de verdad que pueden conducir a diferentes

interpretaciones de los mismos conocimientos. Las organizaciones pueden creer

que aquellos que reciben alguna forma de asistencia están en esas condiciones

debido a sus propias faltas o que la condición existe debido a imperfecciones de la

sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendría una aceptación

total de alguna de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad

serviría como el mecanismo por medio del cual la información que llega al sistema

se interpreta sobre una base causa-efecto, conduciendo a que se tomen diferentes

tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto a las

estrategias adoptadas en las prácticas de supervisión y en la mayoría de las otras

decisiones organizacionales, afectando los resultados de las decisiones que se

tomen. La adopción de un sistema diferente de verdad podría conducir a

decisiones totalmente diferentes basadas en la misma información.

100

Los objetivos de las organizaciones son centrales en este aspecto si las

decisiones que se toman con respecto a los objetivos son las que se convierten en

preferencias sobre los resultados. En las operaciones de una organización las

decisiones que se toman son obviamente entre los posibles diferentes resultados

posibles para la organización. Aquí son extremadamente importantes las mismas

inquietudes acerca de los sistemas de conocimiento y verdad ya que ayudarán a

determinar exactamente qué liderazgo decidirá en la organización acerca de un

aspecto en particular.

Las preferencias por los resultados pueden verse también afectadas por

otros factores. Las organizaciones pueden también estar restringidas en su

selección entre preferencia de resultados por carencia de insumos. Así por

ejemplo, si una universidad deseara tener prestigio nacional en alguna área, su

resultado preferido puede modificarse si no esta en condiciones de tener el tipo de

profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sería similar en el

proceso de producción, si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad

o los que se ofrecen tienen baja calidad.

5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones.

A las anteriores restricciones descritas y que están fuera de control de la

organización y de quienes toman las decisiones, debe agregarse la más crítica de

todas, la limitada cantidad de racionalidad disponible en el proceso decisorio.

Como lo ha dicho Simon (1962) con tanta propiedad, las decisiones se toman

sobre la base de ―racionalidad limitada‖. Las razones para los límites en la

racionalidad están asociadas con la incapacidad del sistema para suministrar

información total adecuada para la toma de decisiones y con la incapacidad de

quien toma las decisiones para manejar intelectualmente, aún la información

inadecuada que tiene a su disposición. Habiendo anulado el aspecto de la

información, es claro que en la medida en que una decisión sea más importante

para las organizaciones, será mayor el número de factores que contribuyen a la

101

condición de la misma en el momento de tomar la decisión y mayor el alcance de

sus consecuencias. La capacidad intelectual para manejar estos múltiples factores

no está a la disposición de los líderes organizacionales del pasado y del presente

al menos en el grado en el cual lo desearían ellos y aquellos que se van a ver

afectados por las decisiones. Este enfoque contribuyó para que a Herbert Simon

se le otorgara el premio Nobel en Economía.

Esta línea de razonamiento es ampliada por Cohen, March y Olsen (1972)

en su modelo decisorio del ―cesto de basura‖ (garbage can) en el cual se

argumenta esencialmente que las organizaciones tienen un repertorio de

respuestas para los problemas (depositado en el bote de basura). Si una solución

propuesta para un problema aparece satisfactoria, se emplea allí. Es interesante

anotar que este modelo sugiere también que el cesto de basura contiene, al

mismo tiempo, el problema. Lo que se quiere decir con esto es que quienes toman

decisiones en las organizaciones no perciben que algo está ocurriendo, acerca de

lo cual debe tomarse un decisión, sino hasta que el problema se asemeja a uno

con el cual hayan tenido alguna experiencia.

El modelo de ―cesto de basura‖ tiene elementos de verdad y falsedad.

Una aceptación demasiado rápida de este modelo puede dejar a un lado una

importante consideración en la toma de decisiones. Los cestos de basura de las

organizaciones así como las de los individuos, no contienen respuestas al azar,

problemas y otros desperdicios sino que, por el contrario, revelan mucho acerca

de los estilos de vida y de los intereses de las organizaciones y de los individuos.

En consecuencia, las organizaciones regresan a decisiones previas que se habían

descartado o hecho a un lado, lo cual significa que es muy poco lo que entra en

una situación decisoria en términos de decisiones nuevas.

Hay todavía otros límites a la racionalidad. Hage (1980) y

Bacharach/Lawler (1980) hacen énfasis en el hecho de que las decisiones son

tomadas por coaliciones de grupos de interés. Los intereses de los grupos pueden

102

o no coincidir con lo mejor para la organización. Ciertamente no coincidirán con los

intereses de aquellos grupos que no están en el poder. Hills y Mahoney (1978)

encontraron que en tiempos de adversidad las decisiones se moldean teniendo en

cuenta consideraciones de poder y no otras más burocráticas como la carga de

trabajo. En periodos de afluencia se utiliza el enfoque más burocrático.

Alexander (1979) concluye, en otro examen de racionalidad en la toma de

decisiones, que las selecciones que determinan los resultados en el contexto

organizacional, se toman informal e intuitivamente antes de hacer una evaluación

de sus consecuencias. La sugerencia que se hace aquí es que quienes toman

decisiones en la cúspide, después del hecho, buscan razones racionalmente

sólidas para sustentarlas. Podemos concluir entonces, con respecto a la

racionalidad, que se tienen severas limitaciones a su extensión en las

organizaciones.

Otro elemento de la toma de decisiones es la participación en el proceso

mismo. La participación por parte de los subalternos tiene consecuencias

entremezcladas para la organización y para los participantes y lo mismo es cierto

en el proceso decisorio. Alutto y Belasco (1972) indican que mayor participación

puede no ser funcional si los participantes ya se sienten satisfechos con su papel

en la toma de decisiones. Si se sienten excluidos, incluirlos en el proceso de toma

de decisiones aumentará su participación en la decisión de que se tome. Heller

(1973) nos presenta una visión útil sobre la participación en la toma de decisiones:

si una decisión es importante para la organización es muy posible que se utilice un

estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subalternos, en

términos de su propio trabajo, se adoptará un enfoque más participativo. Si

quienes toman las decisiones en las organizaciones creen que los subalternos

tienen alguna contribución que hacer a la calidad de la decisión o a su puesta en

marcha, es más posible que se permita la participación. Nuevamente, esto se

hace sobre la base de una racionalidad limitada o circunscrita.

103

Sería imposible hacer una lista extensa de las decisiones

organizacionales que han tenido éxito o fracaso espectacular pero esta sería

interminable. Las mismas organizaciones toman decisiones exitosas y no exitosas.

Los líderes organizacionales intentan ser racionales, de acuerdo con su definición

de racionalidad. Sus fuentes de información, sus sistemas de creencias, las

restricciones ambientales, las limitaciones organizacionales, su propia inteligencia

y la buena suerte, son todos los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de

una decisión específica. Quienes toman decisiones buscan en sus cestos de

basura, o en sus repertorios, decisiones que fueron exitosas en el pasado. El éxito

y el impacto de las decisiones se determinan por el mismo conjunto de

restricciones que circundan el papel del liderazgo. Entonces, la toma de

decisiones, lo mismo que el liderazgo, deben verse como contingentes con

respecto a las restricciones internas y externas en todos los aspectos de las

organizaciones.

5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

Uno de los factores de influencia en el proceso de toma de decisiones es

la posesión del conocimiento, así como el del dominio de técnicas específicas de

manufactura, que a finales del siglo pasado tomaron mucha importancia a tal

grado que surgieron empresas de consultoría que ofrecían la capacitación en

estas metodologías ―nuevas‖ que no son más que neo-tecnologías administrativas

desarrolladas hace 40 años en el Japón y Estados Unidos. A continuación se

realizará una breve descripción de algunas de ellas, al menos las más

importantes.

5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento

Durante las últimas décadas el conocimiento se ha convertido en el

recurso y factor dominante de la producción, aunque su importancia se ha

reconocido desde la época de los antiguos griegos. Sócrates sostenía que la

104

función del conocimiento era el conocimiento mismo, mientras que Protágoras

consideraba que el conocimiento debe hacer al que lo posee eficiente,

capacitándolo para saber lo que ha de decir y como decirlo. Actualmente el

conocimiento ha adquirido gran importancia porque su aplicación a la producción

de bienes y servicios se relaciona con la innovación, productividad, creación de

valor y competitividad sustentable.

Las inversiones en equipos que crean, codifican, manipulan y distribuyen

información se han vuelto más productivas que aquellas efectuadas en equipos

que producen bienes materiales. Las industrias que han pasado a ocupar el centro

de la economía son aquellas cuyo negocio es la producción y distribución del

conocimiento, tales como telecomunicaciones, computadoras, semiconductores,

software, etc.

Las empresas que se encontraban en industrias tradicionales como Wall-

Mart, Ford y otras pudieron crecer gracias a que se reestructuraron en torno al

conocimiento y a la tecnología de la información. Sus productos y procesos se

volvieron intensivos en información y conocimientos al incorporar nuevos equipos,

maquinarias, componentes y materiales.

En la ―economía basada en el conocimiento‖, éste se aplica de forma

sistemática y deliberada para definir qué nuevo conocimiento se necesita y qué

hay que hacer para hacerlo productivo. Su creación tiene un costo alto; al 8% del

PIB de los países de la OCDE se gasta en educación, capacitación e investigación

y desarrollo. Sin embargo su productividad es muy variable. El país que más

gasta en estos rubros es Estados Unidos, pero el que más patentes tiene con

relación a la inversión, investigación y desarrollo es Japón. Además, Japón ha

demostrado una gran habilidad para hacer productivo el conocimiento, reflejándolo

en los productos y en el mercado.

105

Los países miembros de la OCDE gastan alrededor del 7% de su PIB en

tecnologías de la información y comunicaciones. Más del 50% de sus trabajadores

tienen acceso a una computadora en la oficina y 25% en el hogar. Entre las

tecnologías de la información y la comunicación, el segmento con mayor

crecimiento es el del Internet. En el año 2002 existían 2,500 millones de páginas

de Web en Internet y cada día se suman 7.3 millones de páginas nuevas (PNUD,

2001). Basados en tecnologías de la información han surgidos nuevos modelos de

empresas conectadas mediante redes electrónicas en las que la información se

difunde y utiliza rápidamente gracias al Internet. Estos modelos contemplan

tecnologías informáticas integrales para la administración de la empresa conocido

como planeación de recursos empresariales (ERP) y permiten nuevas formas de

administrar la cadena de abastecimientos, la relación con los clientes, las ventas y

la producción en general. Todos estos son rasgos característicos de la sociedad

del conocimiento.

5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas

La creación, transferencia y productividad del conocimiento no ha sido

tema específico de la teoría de la administración hasta años recientes; sin

embargo, ha sido tratada implícitamente por algunos autores. La administración

científica, que inició con los trabajos de Taylor (1911), se puede entender como un

intento de convertir las habilidades tácticas y la experiencia de los trabajadores en

conocimiento explícito. Sin embargo, Taylor no considero las experiencias y los

juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. La corriente

científica y de toma de decisiones nunca consideró a los seres humanos como

quienes descubren activamente problemas y crean conocimientos para

resolverlos.

En la teoría de las relaciones humanas, que inició con los trabajos de

Elton Mayo (1933), se postuló que los individuos desempeñan un papel

significativo en el incremento de la productividad y que esta puede hacerse a

través del mejoramiento continuo del conocimiento con el que cuentan los

106

trabajadores. Chester Barnard (1971) habló del conocimiento de forma

circunstancial, señalando que los líderes crean valores, creencias e ideas para

mantener fuerte al sistema del conocimiento interno de la organización, así como

para manejar la compañía como un sistema corporativo, de ahí la importancia de

que los administradores estén familiarizados con el conocimiento y el dominio de

técnicas administrativas que les permitirán tomar mejores decisiones.

En la década de los 90, autores como Druker (1997) y Senge (1992)

llamaron la atención hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que

aprenden. A partir de entonces han aparecido múltiples teorías y enfoques

respecto al conocimiento, su creación, transferencia y gestión, así como las

propuestas de administración del capital intelectual en las empresas.

5.2.3 Sistemas actuales de manufactura

Al finalizar el siglo XX se difundió en el ámbito mundial una nueva forma

de organizar la producción contraria a la organización del trabajo generada por la

producción en masa. A esta nueva forma de producir se le conoce como

producción flexible o esbelta y se caracteriza por tener nuevas formas de

organización dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del

cliente, del medio externo y de los trabajadores.

5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing)

El sistema de producción flexible busca disminuir costos evitando

desperdicios de recursos materiales, financieros y humanos. La división del trabajo

consiste en equipos de obreros altamente calificados que tienen funciones

intercambiables y que asumen la responsabilidad de la producción y la calidad. En

algunas otras manifestaciones de este esquema de trabajo los operadores

realizan actividades llamadas ―hágalo usted mismo‖ o de ―mantenimiento asistido‖

en las cuales el mismo operario corrige el defectivo de tipo mecánico o eléctrico

107

del equipo que maneja y que en el pasado lo corregía únicamente el personal de

mantenimiento.

Bajo este esquema la empresa busca comprender y satisfacer las

necesidades del cliente, los proveedores o subcontratistas tienen una relación

estrecha con la empresa, se establecen cerca de las plantas a las que abastecen

para reducir los costos de transporte y mantener sus inventarios en cero, son

asesorados para adquirir tecnología, se les dan contratos a largo plazo y

mantienen una comunicación cercana con la empresa para satisfacer sus

necesidades. Además los tiempos de respuesta y asistencia técnica ante una

eventualidad se mejoran considerablemente.

La producción flexible se originó en Japón a finales de la década de los 50

en la fábrica de automóviles Toyota. La empresa tenía la necesidad de producir

pequeñas cantidades de muchos modelos de autos para surtir a un mercado

incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehículos de bajo

costo y lograr utilidades con una producción en pequeña escala y muy

diferenciada. Esta situación era contraria a las necesidades que enfrentaba el

sistema de producción en masa, utilizado por las empresas productoras de

automóviles en Estados Unidos impulsados por Taylor y Ford, en el que había que

atender un mercado que crecía rápidamente. La producción en masa permitía la

estandarización de productos y bajos costos basados en grandes volúmenes.

En la historia del sistema de producción Toyota se identifican cuatro

sucesos importantes:

En 1947 se adoptaron las innovaciones técnico-organizativas de la

industria textil japonesa en la industria automotriz. La innovación

consistió en confiar a un mismo obrero la operación simultánea de

varias máquinas, para lo que se requirió una organización y una

108

adaptación del espacio de las plantas, así como nuevas políticas y

procedimientos en los puestos de trabajo.

En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligo a redefinir

métodos de producción y disminuir personal. Una huelga generó el

despido de 1,600 trabajadores, y posteriormente se inició la guerra

de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de

vehículos. La afluencia de pedidos en un momento en el que la

fábrica acababa de despedir a gran parte de su personal obligó a

innovar la organización de la producción.

En 1950 copiaron las técnicas de administración del sistema de

reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos. Esto

es el Kam-Ban que consistía en producir justo lo que se necesitaba

y hacerlo justo a tiempo.

A partir de 1962 el método Kan-Bam se impuso a los

subcontratistas y proveedores. Para que se pudiera establecer el

Kan-Bam en el ámbito nacional, se constituyó un pacto de

gobernabilidad en el que se estableció el empleo de por vida,

salario según la antigüedad y un sindicalismo que debía cooperar

con la empresa.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito, no a

una mejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno

favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su

éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es

uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado

por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía

109

Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de

este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de

producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,

hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es

utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con

las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas

de tres subsistemas, los cuales son:

Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se

adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en

términos de la cantidad y variedad de productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que

cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de

calidad) para los procesos siguientes: el manufacturero de

clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la

solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo,

desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta

el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y

entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas

para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo

mas importante de toda la compañía. Los empleados son

capacitados para desempeñar un mayor numero de

operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores

responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad

individual, la participación del empleado, el conocimiento, las

110

habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la

disposición para trabajar en equipos.

Las innovaciones organizativas que se dieron en el Japón en los años 50

han evolucionado y se han transferido al mundo occidental. A continuación se

identifican brevemente las más importantes:

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a

Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en

productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en

la demanda.

2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de

defectos autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades

con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir

dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se

produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es

producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de

trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, los empleados

cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la

que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar

diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la

compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se

preocupará por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa

capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita

tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor

111

no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al

cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias

para mejorar la compañía, debemos de tener un sistema de respuesta a

esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que

los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del

sistema de producción Toyota.

1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla

la producción de los artículos necesarios en las cantidades

necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la

compañía y también de las compañías proveedoras. Establece

un sistema de producción en el cual los productos son jalados por

la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por

la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se

necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que

marca el ritmo de producción.

2.- Producción constante, Que significa que la línea de

producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo

de producto en grandes lotes, en cambio, la línea produce una

gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación

de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando

los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-

up es la cantidad de tiempo necesario para cambiar un

dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un

modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el

cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,

112

reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto

que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de

ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el

número de trabajadores, balanceando las operaciones en la

línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo

para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de

operación estándar y mantiene un inventario constante en

proceso.

5.- Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que

permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales

deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que

se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se

evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las

maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de ―U‖

donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o

disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, las cuales son enfocadas a

reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo,

mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza

a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la

línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por

ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen

algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros

controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de

KANBAN, displays digitales, etc.

113

8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve

mejoras en todos los departamentos por medio de la acción de

un departamento y reforzado por otros departamentos de la

misma compañía, teniendo especial atención en la junta de

directores para asegurar que la comunicación y cooperación se

de en toda la compañía.

9.- 5´s. Este punto se refiere al orden, limpieza y disciplina

operativa. También considera lo que le llaman ―planta visual‖ en

donde mediante graficas, figuras, letreros, etc., se le muestra al

personal los avances y logros obtenidos, así como las

indicaciones para colocar cada cosa en su lugar y de que

manera.

Como conclusión se puede decir que el sistema de producción Toyota

puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo

único que tenemos que estar convencidos, es que la capacitación del personal y el

compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el

mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.

Se le dio una importancia relativa a este tema pues dentro de la

investigación de campo, dentro del cuestionario, hay varias preguntas

relacionadas con la manufactura esbelta, pues se considera de mucha importancia

que los administradores tengan este tipo de conocimientos para la efectiva toma

de decisiones dentro de las empresas de manufactura. Inclusive los conceptos

pueden ser aplicados en organizaciones de servicio como: universidades,

hospitales, empresas consultoras, gobierno, etc.

114

5.2.3.2 Administración de la calidad

El interés por la calidad seguramente apareció en el mundo con la

producción de bienes, pero fue dentro del modelo de producción flexible cuando la

administración de la calidad (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquirió

gran importancia.

Por calidad se entiende: un sistema de métodos de producción que

económicamente genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos

de los consumidores o clientes.

El concepto y la práctica de calidad han cambiado con el transcurso del

tiempo: inicialmente se tenía el control d calidad por el operador y el supervisor;

posteriormente se desarrolló la inspección del control de calidad, el control

estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control total de la

calidad y finalmente la administración de la gestión de la calidad, como se le llama

hoy en día.

El control de calidad por inspección se desarrolló durante la 1ra. Guerra

mundial, en este sistema se establecieron departamentos para revisar la

producción al final del proceso, separando los productos defectuosos.

Después de la segunda guerra mundial, el trabajo del departamento de

inspección fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se

manufacturaban, por lo que las técnicas de muestreo estadístico de la producción

ganaron adeptos. El control estadístico de la calidad se enfocó al proceso y a dar

retroalimentación al sistema para eliminar errores. En la década de los 50

Edwards Deming (1989) y Kaoru Ishikawa (1994) tuvieron mucho éxito al introducir

en el Japón las prácticas del control estadístico de la producción.

115

El aseguramiento de la calidad tuvo sus orígenes en los estándares

oficiales de calidad, creados en 1958 por el Departamento de Defensa de los

Estados Unidos para el programa espacial: los requerimientos del programa de

calidad y los requerimientos de la inspección de sistemas, posteriormente estas

normas fueron adoptadas por varias empresas como requisito para los

proveedores, con el tiempo se generaron estándares diferentes y se creo

confusión. En un intento por introducir una estandarización, Inglaterra publicó una

guía para asegurar la calidad a principios de los 70 y otras en 1981. Estas fueron

la base para la creación de las normas de la Organización Internacional para la

Elaboración de Estándares (Internacionational Organization for Standarization,

ISO).

La organización es responsable de la elaboración y difusión de las

normas ISO, está compuesta por más de 100 países y utiliza ISO 9000 como el

estándar internacional que regula la operación del sistema de calidad de una

empresa. Uno de los objetivos de las normas ISO es facilitar el comercio

internacional.

Obtener el registro ISO 9000 no mejora en sí mismo la calidad de los

productos de una empresa porque no tienen relación con las especificaciones

técnicas, las ISO son normas para el sistema administrativo y proporcionan el

mecanismo de medición para evaluar los procedimientos. En la actualidad existen

diversos estándares 9001, 9002, 9003, 9004, etc., que abarcan distintos tipos de

negocios de manufactura y de servicios, así como las normas ambientales ISO

14000. Ciertamente el estar certificado bajo algún tipo de norma de calidad no

garantiza las ventas por lo que muchas grandes corporaciones han perdido el

interés en certificarse o recertificarse.

116

5.2.3.3 Reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos operativos es parte fundamental de la

producción flexible, mediante ésta se reorganiza el trabajo con una visión de

procesos completos que pasan por diferentes departamentos y se organizan

conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El objetivo de la

reingeniería es lograr mejoras significativas en el rendimiento, al analizar los

procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras que las que no

agregan valor se eliminan o se minimizan.

Existen dos posibilidades cuando se hace una intervención de

reingeniería; emprender un rediseño sistemático, esto es tomar los procesos

rediseñados, o bien crear procesos completamente nuevos.

El rediseño toma como base el proceso actual, produce cambios

graduales en pequeñas partes del proceso e implica pocos riesgos. Este método

ha sido adoptado por muchos fabricantes japoneses para perfeccionar en forma

constante el proceso, obteniendo así ahorros considerables. Empresas como

Honda, Nissan y Toyota han experimentado la mejora continua por años y han

mejorado sus sistemas de producción y su rendimiento.

La creación de procesos completamente nuevos genera cambios

radicales y saltos medidos en órdenes de magnitud en el rendimiento, aunque los

riesgos también son muy altos. Las empresas occidentales tienden a adoptar este

método, pero con resultados muy variables, a tal grado que se duda mucho de la

efectividad de estas técnicas japonesas de fabricación por los empresarios

mexicanos.

Cuando se rediseña, es necesaria una combinación de motivación,

actitud, conocimientos, creatividad e innovación. La motivación para cambiar se

debe ver reflejada en las metas de la empresa. La actitud de los equipos de

117

trabajo debe ser de cuestionamiento hacia los procedimientos establecidos. El

equipo de trabajo debe de entender lo que el cliente desea, verificar las

especificaciones de los productos sobre la base de su conocimiento del mismo y

conocer las tecnologías y el personal que participa en su manufactura. A

continuación se mencionan cuatro pasos generales para llevar a cabo un rediseño

de procesos:

Seleccionar los procesos a rediseñar.

Documentar y estudiar los procesos existentes.

Eliminar, simplificar, integrar y automatizar las actividades.

Diseñar el nuevo proceso.

5.2.3.4 Benchmarking

De acuerdo a Camp (1993) esta es una técnica que se desarrolló en

Estados Unidos, específicamente en la compañía Milla y que busca determinar las

mejores prácticas dentro y fuera de las empresas. Estas prácticas sirven para fijar

metas de mejora, no sobre la base de sí misma y su actuación anterior, sino sobre

la base de lo que pide el mercado y hace la competencia, además, contribuye a la

mejora continua.

En 1979 Xerox inició una comparación de calidad y de las características

de máquinas de copiado en el mercado. Se estudiaron los costos, capacidades y

características de operación, encontrando que los competidores vendían

máquinas al mismo precio que le costaban a Milla hacerlas. La empresa cambió

sus metas con base en sus resultados y bajó sus costos al identificar los nuevos

procesos, los componentes de fabricación y los costos de producción utilizados

118

por los competidores. La técnica, que se había bautizado como benchmarking, se

adoptó en todas las unidades de negocios de la empresa.

La aplicación del benchmarking en funciones de respaldo como son

mantenimiento, servicios de reparación, distribución, facturación y cobranzas son

difíciles, por lo que se contempló el proceso como algo que se necesitaba detallar

y después compararlo con el ambiente externo. Por consiguiente los procesos de

los competidores deben observarse.

Se proponen cinco pasos esenciales de aplicación del benchmarking que

incluyen el qué, quién y como:

Planeación. Definir qué productos o procesos deben ser objeto de

benchmarking; contra qué o contra quién haremos la comparación; cómo

se obtendrán los datos.

Análisis. Determinar si hay una brecha de desempeño, si realmente es

mejor el competidor contra quién nos comparamos; si las medidas son

realmente comparables. Después se debe proyectar los niveles de

desempeño futuro.

Integración. Hay que usar los resultados para fijar los objetivos

operacionales para el cambio. Se debe mostrar en forma convincente que

los resultados son correctos y después comunicar a todos los niveles para

obtener respaldo y compromiso de los empleados.

Acción. Poner en práctica los objetivos señalados. Cualquier plan para el

cambio debe contener acciones para actualizar los procesos de acuerdo a

los resultados del benchmarking. También debe tener un sistema de

retroalimentación, puesto que las prácticas externas están cambiando en

forma constante.

119

Madurez. Se supone que se alcanza una etapa de madurez cuando se

incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del

negocio.

La práctica del benchmarking no es sencilla, sin embargo, las

asociaciones de empresarios y cámaras industriales han promovido la publicación

de Benchmarks que guían las metas de productividad de muchas empresas.

5.3 Conocimiento del negocio y del entorno

El medio ambiente de las organizaciones es un factor crítico para

entender lo que esta sucediendo dentro de ellas, en otras palabras ninguna

organización es una isla, es decir no es un sistema cerrado. Algunos analistas

consideran el medio ambiente como el único factor que se requiere tener en

cuenta para entender las organizaciones. El medio ambiente lo conforman la

sociedad, los clientes, los proveedores, la tecnología, etc.

El énfasis sobre el medio ambiente no es nuevo, durante los años 60 y 70

se realizaron análisis estructurales sobre las organizaciones sin llegar a encontrar

la razón de la alta variabilidad en los resultados obtenidos. La financiación a la

investigación se centro, de manera creciente, en estudios sobre factores tales

como la prestación de servicios humanos lo cual indica un interés en los

fenómenos interorganizacionales. Consideraciones de tipo político condujeron a

que muchos analistas se interesaran por las fuentes de control organizacional.

Los costos de los hospitales han aumentado considerablemente, parte de

la razón para tener esa elevación está en el aumento de servicios. Fennell (1980)

encontró que los hospitales ampliaron sus servicios, no porque hubiera una

necesidad sentida en sus pacientes, sino más bien porque creían que se les

juzgaría como que no estaban cumpliendo con sus obligaciones si no ofrecían

todo lo que tenían los demás hospitales en su área de influencia. Fennell afirma

120

que los hospitales buscan un estatus y no un mercado o un precio. El medio es

ambiente importante para esos hospitales, para nuestros fines, se consideran los

otros hospitales y aquellas personas o grupos que se percibe que en la comunidad

tienen poder en relación con los hospitales, sobre los presupuestos y los procesos

decisorios.

Para nuestro caso de estudio los factores del medio ambiente que se

están considerando dentro de los reactivos del cuestionario básicamente son: a)

conocimiento del mercado b) sistemas de calidad c) tecnología y d) costos de

operación.

Freeman (1979) encontró, en un estudio sobre los distritos escolares, que

no se podían tomar decisiones ―racionales‖ durante periodos de declinación.

Cuando bajan los presupuestos y disminuyen las matriculas podían tomarse

decisiones racionales con respecto a programas y a personal que pueda

liquidarse. Los recortes en los distritos escolares reflejaron presiones del medio

ambiente y no las decisiones que las organizaciones escolares hubieran tomado

de haberlas dejado solas.

Los efectos ambientales no son solo parte de las organizaciones del tipo

de servicios que se analizaron. Pearson (1978) encontró que hubo minas de

uranio que no hicieron inversiones en tecnología remedial para combatir las

heridas y las muertes sino hasta que el gobierno ejerció presión (ambiental). Las

minas de uranio estuvieron sujetas, además de las presiones gubernamentales, a

presiones económicas tales como una menor demanda, solicitudes por salarios

más altos y un cambio de la industria de minas pequeñas hacia grandes

instalaciones. Este estudio específico pone de manifiesto el interesante papel del

gobierno en la protección de los trabajadores. Pero, para nuestros fines, es otro

ejemplo de la forma en la cual el medio organizacional irrumpe en las operaciones.

Otro ejemplo similar es la normatividad de la SEMARNAP en la que se obliga a las

organizaciones a invertir en sistemas de control de emisiones a la atmósfera y a

121

los efluentes para poderles autorizar la cedula operacional, lo cual se refleja en

sus costos.

Las respuestas organizacionales a las presiones del medio no son

automáticas ni necesariamente racionales. McNeil y Miller (1980) presentan la

forma en la cual los productores de automóviles de los Estados Unidos de América

no respondieron organizacionalmente a la presión de las importaciones

extranjeras. Las empresas americanas utilizan un sistema contable a corto plazo,

con un fuerte énfasis en el control de costos. El énfasis es alrededor de un retorno

financiero inmediato sobre ventas, servicios y trabajo garantizado.

Por otro lado las organizaciones pueden realizar actos ilegales tales como

prácticas inequitativas de mercado y restricciones al intercambio y están

relacionadas con condiciones ambientales. Cuando los recursos son escasos en el

medio hay una mayor tendencia a que ocurran actos ilegales.

Las organizaciones actuales presentan un problema al no tener lazos de

unión con su entorno, es decir, no tienen clientes o compradores estables debido a

que cambian con relativa facilidad a sus proveedores por aquellos que les

mejoran el precio estableciendo relaciones comerciales poco duraderas, en otras

palabras no hay ―fidelidad‖ entre clientes y proveedores.

5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación.

Dada la importancia que en la actualidad tiene el tema tecnológico y su

correspondencia con la innovación a continuación se tratará con mayor amplitud

cada una de ellos. En el cuestionario objeto de este trabajo de tesis doctoral se

incluyeron varios reactivos para identificar el grado de desarrollo tecnológico que

posee cada una de las organizaciones encuestadas.

122

La importancia que se concede a la tecnología y a la innovación no es

nueva, desde principios del siglo XX, la Revolución Industrial puso énfasis en la

tecnología y como esta podía cambiar el panorama económico. La teoría de la

contingencia y de sistemas señaló la relevancia de la relación de la organización

con su medio ambiente y despertó el interés en la tecnología como componente

principal.

5.3.1.1 Tecnología

El grado que una compañía invierte en tecnología se correlaciona

significativamente con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los

gobiernos de los países desarrollados han reconocido que la administración de la

tecnología es un área de alta prioridad. La innovación tecnológica es un factor muy

importante en la evolución industrial, el desarrollo económico y la competitividad

internacional.

Las teorías del ciclo de vida tecnológico y el crecimiento de la tecnología

en curvas con forma de ―S‖ fueron el principio alrededor del cual giró la bibliografía

sobre innovación y tecnología hasta la década de los 80. Posteriormente, se puso

énfasis en la planeación de la tecnología. Ésta incluía el desarrollo de

herramientas analíticas para la planeación como el análisis del portafolio

tecnológico y acentuaba la importancia de la adquisición, explotación y

transferencia de la tecnología.

El interés por unir la estrategia general de la empresa y la estrategia

tecnológica, llevó a la administración de la tecnología a adoptar un enfoque de

sistemas en el que ésta es el eje central. De acuerdo con Porter (2000), la

tecnología crea ventajas competitivas dando a las compañías nuevas maneras de

superar a sus competidores, da lugar a nuevos negocios y cambia la estructura de

la industria alterando las reglas de la competencia.

123

Los factores que hacen importante el campo de la administración

tecnológica son los siguientes:

Explosión de la tecnología

El 90% del conocimiento técnico ha sido desarrollado en los últimos 65

años. De todos los científicos e ingenieros que han existido sobre la tierra, 90%

están vivos y trabajando. Como resultado, el conocimiento tecnológico se duplique

cada 30 años.

Acortamiento del ciclo tecnológico

El ciclo tecnológico tradicional inicia con un descubrimiento científico y

termina con la difusión en el Mercado de los productos de los procesos

resultantes. Estos ciclos cada vez son más cortos, forzando una demanda cada

vez mayor de innovación en productos y servicios.

Globalización de la tecnología.

Cada día es mayor el número de economías de países tecnológicamente

avanzados. La transferencia de tecnología entre ellos aumenta de manera

exponencial.

Todos estos factores obligan al administrador de la innovación a estar

alerta y responder rápidamente para aprovechar las oportunidades. Cada vez es

más necesario coordinar a gente de diferentes disciplinas que interactúan para

desarrollar tecnología.

5.3.1.2 Innovación

Las innovaciones cuyo enfoque dominante es el tecnológico, el comercial,

el organizativo o el institucional se pueden dividir en:

124

Tecnológico. Las materias primas o productos nuevos como los

anticonceptivos. Nuevos procedimientos que utilizan medios

originales de producción utilizando equipos automatizados.

Comercial. Las formas de comercialización son la nueva

presentación o aplicación de un producto, su nueva forma de

distribución, los nuevos medios de ventas como el comercio

electrónico, tarjetas de crédito, telemarketing, etcétera.

Organizativo. Se refiere a la nueva forma de organización,

procedimiento y modalidades de desarrollo. Por ejemplo, la

organización científica del trabajo, la subcontratación de procesos

productivos, las franquicias, las estructuras organizacionales

federales.

Institucional. Estas innovaciones se sitúan en el ámbito del poder

público y se traducen en la instauración de nuevas políticas y

programas para promover el avance económico y social. Por

ejemplo, la nueva ley ambiental que regula el reciclamiento de los

vehículos automotores que llegan al final de su vida útil.

Se han identificado tres conjuntos de variables que estimulas la

innovación: la estructura de la organización, su cultura y sus prácticas en materia

de recursos humanos. La cultura se expresa a través de normas y valores que se

comparten en una organización. Por ejemplo, la importancia que se le da a la

calidad, servicio al cliente y al trabajo en equipo.

Hay dos factores relacionados con la innovación en la empresa: la

creatividad y la implantación del cambio. La innovación se da únicamente cuando

ambos factores están presentes. Los factores críticos ligados a la creatividad son

el apoyo para cambiar y tomar riesgos en la empresa, y la tolerancia para aceptar

errores. Los factores críticos ligados a la implantación son las normas que

enfatizan la acción en grupo y, el sentido de rapidez y urgencia. Para estimular la

125

creatividad se debe estar preparado para la toma de riesgos, aceptar el fracaso y

reconocer que la innovación requiere el trabajo en equipo.

6.3.2 Nivel cultural y preparación académica

Las condiciones ambientales mencionadas se presentan

independientemente de otras características propias del medio ambiente. Son, de

hecho, variables intermedias entre algunas características básicas del medio

ambiente y la tasa de desarrollo organizacional. Un determinante social importante

de las otras variables del desarrollo organizacional es el grado de alfabetización y

de escolaridad especializada de la población. El alfabetismo aumenta la

posibilidad de que cada una de las variables intermedias tenga presencia

suficiente como para que se presente el desarrollo organizacional. Stinchcombe

(1969) afirma que:

El grado de alfabetización y de escolaridad eleva prácticamente

todas las variables que impulsan la formación de organizaciones

y aumenta la permanencia en el poder de las nuevas. Permite

que se haya más alternativas para más personas. Facilita el

aprendizaje de nuevos roles sin un modelo cercano. Impulsa el

contacto impersonal con los clientes. Permite que el dinero y los

recursos se distribuyan más fácilmente a extraños y cubran más

distancias. Aumenta la predicibilidad del medio ambiente futuro

de la organización al tener a la disposición más información y al

hacer posible la existencia de un cuerpo uniforme de leyes a lo

largo y ancho de un área considerable. (Stinchcombe, 1969, p

172)

126

5.3.3 Otras condiciones ambientales

Además de la variable clave de la educación y el grado de alfabetización

hay muchos otros factores que son cruciales para que existan condiciones que

permitan la formación de organizaciones. Algunas de estas variables son:

Condiciones legales

Condiciones políticas

Condiciones económicas

Condiciones demográficas

Condiciones ecológicas

Condiciones culturales

Capacidad del medio ambiente.

El problema básico es clasificar la influencia de estos diferentes factores

ambientales de acuerdo con la forma en la cual afectan la organización.

Desafortunadamente, no se tienen todavía conocimientos suficientes para hacer

estas distinciones tan finas. Los factores que se han analizado hasta ahora

probablemente se interrelacionan, en un patrón de interrelación bastante complejo,

en los efectos que producen sobre las organizaciones. Por ejemplo, parece ser

que a más rutinizada y estandarizada es la tecnología es menor el impacto de los

factores culturales. La producción de automóviles de juguete para niños

posiblemente se hace en organizaciones similares en Hong Kong, Londres, Japón,

Suiza o China. Es muy posible que el impacto cultural sea mayor cuando se

observan operaciones tecnológicas menos rutinizadas, tales como el gobierno de

la ciudad, la administración de la justicia o la construcción de carreteras.

La complejidad del tema puede apreciarse mejor cuando se ve que

solamente nos estamos entendiendo con dos de las variables que hemos

analizado en el ejemplo del párrafo anterior. Si se agregan los otros factores, la

127

situación es mucho más difícil de entender. La investigación tratará de identificar

algunas de estas variables mediante el cuestionario y así obtener medidas

cuantitativas que nos permitan entender la complejidad de las interacciones

existentes entre cada una de ellas.

5.4 Sistemas de información

Dentro del alcance de este trabajo es de esperarse que no fueran

tomados en cuenta todos los factores que contribuyen y participan en el proceso

de toma de decisiones. Uno de estos factores son los sistemas de información, sin

embargo, dada la importancia y el papel que estos juegan a continuación se hace

una breve descripción de estos.

Cohen y Asin (2005) definen a los sistemas de información como un

conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades

de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no

necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo, en la práctica

se utiliza como sinónimo de ―sistema de información computarizado‖.

Los sistemas de información en las organizaciones, han evolucionado a

partir de su utilización como medio para automatizar sus procesos productivos

hacia fuentes de información que sirven de base para el proceso de toma de

decisiones como apoyo a los niveles medio y alto, para finalmente convertirse en

herramientas para obtener ventajas competitivas. En este nivel de mando es

donde se centra la investigación objeto de este trabajo de tesis doctoral.

Siendo los sistemas de información una plataforma para apoyar y

automatizar las actividades de las empresas se hace necesario que tanto el

personal técnico de la empresa como los administradores comprendan las

sinergias que las tecnologías de información producen. De esta manera, los

128

administradores de organizaciones podrán impulsar soluciones basadas en

tecnologías de información.

Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz,

primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la función y las

políticas de las instituciones, así como el papel de la administración en la toma de

decisiones.

Los sistemas de información son más que computadoras. Todos los

sistemas de información pueden describirse como soluciones institucionales y de

administración a los restos del entorno.

5.4.1 Proceso de toma de decisiones.

Sin tratar de establecer un modelo ideal para la toma de decisiones, en el

cuadro 6.1 se ilustra un proceso de toma de decisiones que es fundamental para

identificar las fuentes primarias y secundarias, necesarias para el diseño y

estructuración de un sistema de información que facilite la toma de decisiones.

Como puede apreciarse, existe una secuencia lógica que parte de una idea

original o la definición de qué es lo que se desea y la información de entrada

necesaria para ser procesada, asignándole una probabilidad de éxito, para

finalmente tomar la decisión o las decisiones necesarias.

129

Cuadro 5.1 Proceso de toma de decisiones.

Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352

5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones

En gran medida, el éxito de una organización depende de la calidad de

las decisiones que tomen sus administradores, para lo cual se requiere del

procesamiento de una gran cantidad de información. En este contexto existen

varios tipos de sistemas que dan soporte a la toma de decisiones, como por

ejemplo: sistemas de soporte para la toma de decisiones, sistemas de información

para ejecutivos, sistema de soporte para la toma de decisiones grupal y sistemas

inteligentes.

Es indispensable contar con una plataforma adecuada de sistemas

transaccionales, de preferencia integrados por un sólido manejo de base de datos.

En el cuadro 5.2 puede observarse una típica gama de sistemas transaccionales

que pudieran estar operando en una empresa manufacturera clásica como las

tratadas en el presente trabajo.

Desarrollo de

ideas

Recopilación de

datos

Toma de

decisiones

Contabilidad, costos,

finanzas, ingeniería,

proceso, ventas, etc…

Resultados

Reasignación de

probabilidades

Revaluación

Perfil del

tomador de

decisiones

Asignación de

probabilidades

130

Cuadro 5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD.

Fuente: Cohen/Asin 2005, p. 192

Cabe destacar que la mayoría de los sistemas transaccionales generan

asientos o pólizas contables que se integran al sistema de contabilidad general, el

cual contiene muchos de los datos que se explotan a través de los sistemas de

soporte para la toma de decisiones.

5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Como se mencionó en el punto anterior, existen varios tipos de sistemas

de soporte para la toma de decisiones, en el cuadro 5.3 se muestran de manera

esquemática los principales, que son aplicados y utilizados en los diferentes

niveles jerárquicos, para llevar a cabo la difícil labor de tomar decisiones dentro de

una organización.

Administración

de pedidos de

clientes

Base de datos

integrados

Contabilidad general.

Inventario de

materias primas

Distribución de

producto a clientes

Inventario de

producto

terminado

Cuentas por

cobrar

Facturación Recursos humanos

Cuentas por pagar

Mantenimiento

Estructura de

materiales

Calidad

131

Cuadro 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Fuente: Laudon/Laudon 2004. p.

5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Finalmente a manera enunciativa se indican las características principales

que deben tener los sistemas de soporte para la toma de decisiones, siendo esta

lista no limitativa puesto que, a su vez, va a depender de las características de la

organización:

Sistemas para el soporte a decisiones

Sistema de información para la administración

Pronósticos de ventas a largo plazo Plan estratégico de operación Presupuestos de capital Planeación de utilidades Planeación de recursos humanos

Administración de ventas Control de inventarios Presupuestos de operación Análisis de inversiones de capital

Nivel estratégico

Nivel administrativo

Nivel de conocimiento

Nivel operativo

Sistemas de soporte gerencial.

Análisis de situación de mercado Programación de la producción Análisis de costos Análisis de utilidades

Costos de contratos

Sistemas de trabajo del conocimiento

Sistemas de automatización

Sistemas de procesamiento de operaciones

Ingeniería de estaciones de trabajo Estaciones de trabajo para gráficas Estaciones de trabajo para administración

Procesamiento de voz Almacenamiento de imágenes Agendas electrónicas

Ventas y mercadotecnica

Pedidos Adm. de pedidos

Manufactura

Adm. equipo Planeación Control de

materiales

Finanzas

Nóminas Ctas X pagar Ctas X cobrar

Contabilidad

Auditoria Pago de impuestos Adm. del efectivo

Recursos Humanos

Remuneración Capacitación y

desarrollo Registro de

empleados

132

Interactividad

Compatibilidad

Apoyo soporte a la TD

Uso frecuente

Ayuda a usuarios

Flexibilidad

Facilidad de desarrollo por los usuarios

Intercambiabilidad

Facilitan la comunicación interorganizacional

Acceso fácil a la base de datos

Simplicidad (amigable)

El siguiente cuadro muestra la manera de cómo están integrados los

sistemas de información mediante las diferentes herramientas o módulos

funcionales para que operen eficientemente los sistemas de información.

Cuadro 5.4 Herramientas o módulos funcionales.

Fuente: Laudon/Laudon 2004

Herramientas de

hardware

Desarrollo de

aplicaciones

Base de datos

corporativa

Base de datos

locales y

archivos de

propietarios

Interfaces, gráficas,

reportes,

consultas.

Manejo y Adm.

de datos

Modelos

Tomador de

decisiones

Base de datos en

Internet

- Programación lineal

- Simulación

- Análisis estadístico - Rutas críticas

- Modelos de decisión

- Análisis de escenarios

133

CAPÍTULO VI

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 Antecedentes

Se debe tomar en cuenta que el presente trabajo está orientado hacia la

atención de los procesos de toma de decisiones en diferentes organizaciones en

las que los efectos de aspectos como egoísmo, el utilitarismo y la racionalidad,

están orientadas hacia el logro del incremento y maximización del propio interés.

Temas tratados con toda precisión y amplitud por Adam Smith (1970) en The

Theory of Moral Sentiments, así como en su trabajo (1876:1999) en The Wealth of

Nations y en (1935:1980), ideas que en nuestro tiempo se ven acentuadas por un

incremento de la Crematística sobre la Economía, en donde el aumento en la

concentración de la riqueza, se impone sobre el también creciente y acelerado

incremento de los niveles de la pobreza en el planeta, como describe Aktouf

(2002) en su obra La stratégie de l’autruche, en que se demuestra cómo las

decisiones de un grupo de menor tamaño están orientadas, sesgadamente, hacia

el atesoramiento y dominio de otros sectores de la sociedad, denominada

eufemísticamente como perteneciente a una humanidad globalizada.

En esta investigación no se analizan las ideas, trabajos, acciones y

teorías relacionadas con los aspectos éticos que intervienen en la toma de

decisiones. Desde los puntos de vista tratados por V. Pareto, gran economista y

posterior sociólogo (1980) entre otras en su libro Compendium of General

Sociology, y que A. Sen, profesor de economía de la Universidad de Harvard

(2003:49) plantean el concepto de Pareto de la optimalidad o ―eficiencia

económica‖, en los siguientes términos: ―un estado social será óptimo si, y sólo si,

no se puede aumentar la utilidad de uno sin reducir la utilidad de otro‖.

Se podrían sintetizar los párrafos anteriores diciendo que, en general, las

decisiones que se toman en las organizaciones, principalmente con fines de lucro,

siguen el concepto dentro de los siempre presentes juegos de poder que se

134

manifiestan en los trabajos de M. Crozier y E. Friedberg, como los conocidos y

ampliamente desarrollados por la Investigación de Operaciones y que conocemos

como de ―Suma Cero‖ o de Ganar-Perder, en tanto que en las cada día más

numerosas y diversas organizaciones no gubernamentales, -ONG-, (J. Joly y G.M.

Thomas (1997), (D. Lewis 2001), que de alguna manera buscan compensar, paliar

o, eventualmente, revertir la dominación impuesta por los poseedores de la

riqueza concentrada y que tienden a imponer sobre las clases desprotegidas,

utilizan conceptos en que predominan ideas éticas, descubriendo e implantando

juegos de Ganar-Ganar, (B. Nalebuff y A.M. Brandenburger: 1996).

Entonces, queda precisado que este último tipo de organizaciones, en las

que los principios Éticos prevalecen en la toma de decisiones, no será tratado

aquí, y es muy recomendable realizar y profundizar en otros trabajos sobre estos

trascendentes temas para la sociedad actual y la que será en el futuro.

Los últimos 100 años se pueden describir como un siglo de enormes

cambios tecnológicos y administrativos dentro de las organizaciones originados

por la presiones del entorno y principalmente por la globalización de los mercados

que han obligado a los administradores a tomar decisiones con el único fin que la

de aumentar el valor de las organizaciones para las que trabajan. Uno de los

principales supuestos, de que parte este trabajo de investigación, es que las

acciones de los administradores se desarrollan conforme a un plan, es decir, se

encuentran lógicamente (racionalmente) encadenadas hacia un fin o conjunto de

fines. El fin último del plan de acción de los administradores, respecto del cual se

organizan todos los demás, es la búsqueda de utilidades. En palabras de Weber

(1969), esta lógica de acción debe llamarse ―económicamente orientada‖ en la

medida que su sentido subjetivo este orientado por el deseo de obtener ciertas

utilidades.

En términos generales, una buena parte del ciclo de la acción organizada

pasa por el ámbito de la acción individual de los administradores, por lo que esta

135

acción puede ser definida como aquella estrategia, dentro del plan de acciones,

que tiene por objeto la generación del las condiciones sociales y económicas

capaces de hacer posible la obtención de utilidades.

Un segundo supuesto inicial es que las acciones de los empresarios se

encuentran determinadas por conjuntos de oportunidad, definidos por restricciones

físicas, económicas, legales psicológicas, etc, que deben enfrentar. En palabras

de Marx:

Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre

albedrío, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo

aquellas circunstancias con que se encuentran directamente

relacionados, que existen y les han legado del pasado (Marx, 1904,

p 152).

Los factores antes mencionados interactúan creando situaciones

complejas que los administradores buscan solucionar de forma adecuada. Dada la

interrelación de estas situaciones, se sabe que un problema complejo no puede

dividirse en partes, ni se puede solucionar cada parte para después integrarlo en

una solución total. Se deben enfrentar los problemas de manera completa

utilizando una visión sistémica u holística del mundo.

La toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la

gran cantidad de variables existentes en el entorno, es totalmente diferente a la

toma de decisiones de un empresario de hace 20 años, aunque el mecanismo

pudiera ser el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la competencia,

calidad, tecnología, regulaciones, la economía mundial, los medios de transporte,

etc. Se debe considerar que estas variables interactúan para formar situaciones

aún más complejas, ya que por ejemplo no se pueden solucionar los problemas de

calidad sin recurrir a la tecnología y esto requiere de recursos.

136

Se puede suponer que las creencias y los deseos no se encuentran

definidos por el mismo criterio de racionalidad que el de los fines y los medios.

Siguiendo a Weber (1969), él considera que la acción racional práctica se define

por la utilización de los medios, la elección de fines y la orientación por valores.

Así, la irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una acción

pueda ser tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. Por lo anterior,

se supone que los deseos de los administradores son definidos en función de la

utilidad y que, por lo tanto, la búsqueda de la utilidad es la principal de sus

creencias, de sus obligaciones y de sus necesidades. Con lo anterior no se está

juzgando o debatiendo en torno al egoísmo o altruismo con que puede guiarse la

acción por parte de los administradores aunque estos utilicen ciertas formas de

persuasión, de presión y/o negociación, formas de organización colectiva, formas

de inversión y reproducción del capital, formas de organización productiva.

En términos de la toma de decisiones, el tema fundamental gira alrededor

de la conceptualización de la empresa como un sistema decisional y de la

racionalidad limitada asociada a él. Como se mencionó en capítulos anteriores por

los autores que observaron desde esta perspectiva y postularon que los individuos

que participan en las organizaciones perciben, razonan, actúan racionalmente y

defienden su participación o no, como individuos tomadores de decisiones.

Simon conceptualizó a la organización como:

Un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones

existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño

proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la

información de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en

sus decisiones y también una serie de expectativas fijas

comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están

haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga o haga.

(Simon, 1962: pag 145)

137

Simon se preguntaba por qué existen códigos de identificación,

finalidades y fidelidades tales que mantuvieran unida a la organización. Y su

respuesta fue que:

La situación organizativa moldea creencias y actitudes que la

organización, si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus

efectos sobre el comportamiento. Es decir que operan por medio de

identificaciones y lealtades, autoridad y comunicaciones (Simon,

1962: pag 181)

El resultado de ello es que las organizaciones administrativas se asumen

como sistemas de comportamiento cooperativo. Sus miembros orientan sus

comportamientos con respecto a ciertos objetivos que son asumidos como los de

―la organización‖ y prefieren un mismo conjunto de consecuencias.

6.2 Investigaciones anteriores relacionadas

Con el fin de dar sustento y poder tener un punto de comparación del

trabajo realizado con otros estudios, se investigó en diferentes fuentes de

información siendo en México principalmente las siguientes; Biblioteca de la UAQ,

Biblioteca de la UNAM, Biblioteca de la UAM, Biblioteca Virtual Tecnológica

(Bivitec), Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE). En páginas de

Internet global se consultaron; Australian Journal of Management, M@n@gement,

Association Internacionale de Management Strategique (AIMS).

De la búsqueda anterior se encontraron con la mayor aproximación al

tema objeto de estudio, las siguientes investigaciones recientes: por Mahmood S.

Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad

Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en

diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖.

Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que

138

adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que

estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones, en este estudio se

clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador,

analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la

conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la

organización. No se hace mención sobre los factores que influyen en la toma de

decisiones.

Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el

realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de la

Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kanzas, presentado en la

Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es

―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisión-

Making‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a

que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una

organización es clave para determinar las conductas hacia un responsabilidad

social en la toma de decisiones, bajo tres aspectos principales: a) entendimiento

de la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa

puede ser un restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un

―diálogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las

necesidades de la comunidad.

En cuanto a las investigaciones consultadas en las universidades del

país, relacionadas con el proceso de toma de decisiones se encontraron trabajos

de nivel licenciatura enfocados principalmente a la toma de decisiones en el sector

público o con otras aplicaciones, por ejemplo: ―El proceso de toma de decisiones

racionales en el enfoque de políticas públicas‖ de Hernández J. Carlos (2001) y

―La toma de decisiones en la planeación estratégica de las empresas‖ de Romero,

Sergio (1997) ambas de la Universidad Autónoma Metropolitana. De esta misma

universidad pero de nivel doctorado se encontró la tesis ―Cambio organizacional:

Toma de decisiones y estructura‖ de Lara G. Graciela (2004) que es un estudio de

139

caso de una organización del sector de ahorro y crédito popular y la tesis

―Subjetividad y cultura en la toma de decisiones empresariales. Tres estudios de

caso en Aguascalientes‖ de Hernández, Marcela (2001. Se consultaron un total de

20 títulos de nivel licenciatura y 3 de nivel doctorado de esta universidad. En nivel

maestría no se localizaron títulos referenciados al tema de investigación. ) Debido

al campo de estudio y enfoques no se encontró relación con el presente trabajo

6.3 Definición del campo de estudio.

Para realizar la presente investigación se seleccionaron diversas

empresas de las ciudades del estado de Guanajuato: León y Celaya y del estado

de Querétaro. No se aplico una técnica estadística especifica de muestreo puesto

que el estudio se centra exclusivamente a las organizaciones objeto de estudio y

cuyo esquema propuesto de operación , conclusiones y recomendaciones solo

aplica para estas.

Los sectores y tamaño de las empresas en primera instancia son una de

las premisas del estudio planteadas en las preguntas de investigación, objetivos e

hipótesis por lo que las empresas seleccionadas están diversificadas.

La mayoría de estas empresas en Guanajuato tiene que ver con la

industria metal-mecánica y productos para la industria zapatera, estas actividades

se llevan a cabo principalmente en la ciudad de Celaya y León respectivamente.

La actividad relacionada con la petroquímica, metal mecánica, auto partes y de

servicio son de la ciudad de Querétaro, Qro. Otro de los sectores a evaluar es el

educativo específicamente el Colegio de Bachilleres (COBAQ) y Universidad

Autónoma de Querétaro.

140

6.4 Problema de estudio

La falta de una cultura de vinculación entre empresa-universidad en

México impide la realización de investigaciones de campo que permitan identificar

oportunidades para la mejora del desempeño de las empresas, principalmente las

de menor tamaño que son las que requieren de un mayor soporte técnico-

administrativo que les permita lograr resultados superiores, es decir, no cuentan

con las herramientas administrativas apropiadas para competir en los mercados, o

si las tienen no siempre están hechas a su medida, lo que dificulta su

implementación y desarrollo.

Esta investigación tiene su origen en la problemática que viven muchas

empresas públicas y privadas en cuanto a las dificultades para permanecer en el

mercado, o que ofrecen sus servicios a un alto costo al que sus clientes no están

dispuestos a pagar sobre todo cuando tienen otro tipo de alternativas u opciones a

elegir. Esta situación se da en organizaciones de todo tipo ya sean

manufactureras, de servicios y educativas. Gran parte de esta problemática se

origina en el seno de las decisiones que toman sus administradores, las cuales no

están orientadas hacia obtener la máxima utilización de los recursos, tanto

materiales como humanos de que disponen, por la falta de conocimiento de

doctrinas o técnicas desarrolladas hace más de un siglo por autores como Taylor,

Ford y Fayol entre otros. Todas estas doctrinas fueron desarrolladas basándose

en la racionalidad. March y Simon (1958), dos grandes críticos de la teoría clásica,

destacan que el raciocinio de los autores clásicos parte del hecho de que toda

organización posee un objetivo a alcanzar y, de un modo general, es posible

identificar las tareas unitarias necesarias para la consecución de ese objetivo.

Esas tareas generalmente involucran actividades productivas básicas, actividades

auxiliares, actividades de coordinación, actividades de supervisión, etc. El

problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, agrupar

esas funciones en unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades

mayores y al final, establecer departamentos principales supervisando todos esos

141

agrupamientos, de modo que minimicen el costo total de las actividades

desempeñadas. En el proceso de organización de cada departamento se

considera un conjunto definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y

encargados de su ejecución. Como puede observarse, lo anterior tiene mucho

sentido lógico para llevarse a cabo en los procesos administrativos, sin embargo, a

pesar de ello no se aplica en la práctica dentro de muchas organizaciones.

La falta de orientación administrativa y funcional de las personas que

toman las decisiones dentro de las empresas se refleja en el alto grado de

desaparición que tienen las Micros, Pequeñas y Medianas empresas (MPYMES);

la problemática consiste en que muchas empresas abren y posteriormente cierran

en un período corto, se constató que de una lista de alrededor de 500 empresas

elaborada por la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA) en la región de estudio, se observó que en un período de 3 años

(1997 al 2000), aproximadamente la mitad de las empresas ya no existían, (la lista

fue elaborada en 1997). Se observó que en ese período muchas empresas habían

cerrado, otras más habían cambiado de nombre y algunas de domicilio.

Desafortunadamente, las listas del padrón de empresas de CANACINTRA local,

debido a la falta de recursos no han sido generadas nuevamente. Los registros en

cuanto a altas y bajas no son muy precisos, pues se tendría que consultar a la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público y esta información no está disponible

para el público en general. En los Estados Unidos el cierre de empresas debido a

cese de operaciones, por quiebras o técnicas fue de 994,283 en 1997 de un total

de 5,354,000 empresas establecidas (INEGI). Es decir aproximadamente 1 de

cada 5 empresas cierra cada año. Sin embargo, tanto en México como en Estados

Unidos la tasa de surgimiento de nuevas empresas va en aumento, lo cual

compensa los cierres de éstas. En ese mismo año de 1997, en los Estados Unidos

se crearon 1,684,333 empresas pequeñas. Desgraciadamente, es muy

complicado realizar un estudio donde se analicen las causas del cierre de la

empresa, una vez que ya no opera debido a que no se cuenta con las suficientes

142

fuentes de información para obtener datos fehacientes y entrevistar a los

empresarios.

Este problema se vuelve todavía mayor debido a que según cifras del

censo económico del 2004 realizado por el INEGI, entre los datos destaca que las

empresas manufactureras representan el 90.9% de las PyMEs (pequeñas y

medianas empresas) y que ocupan al 52.3% del personal empleado en este

sector. Por lo que el esfuerzo que se hacen en aspectos de la Gestión

Socioeconómica Innovadora deberá estar dirigido hacia desarrollar los negocios

en pequeño basados en la problemática que enfrenta este numeroso grupo de

compañías. Por otro lado, hay que reconocer que no ha sido fácil para las

pequeñas industrias enfrentarse al actual esquema de comercio mundial, siendo

aún más difícil para algunos sectores como el textil, zapatero y del juguete, por

mencionar algunos.

A pesar de que algunos organismos internacionales intentan conjuntar

esfuerzos para mejorar la situación de las empresas, principalmente PyME´s,

mediante programas de apoyo financiero y de mercadeo, muchas veces los países

involucrados no cumplen con los compromisos acordados, tal es el caso de

México. Por ejemplo; el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) disminuyó el

apoyo económico a las PyME´s, en el momento en que la mayoría de los países

latinoamericanos dejaron de impulsar las reformas que eran necesarias, para

complementar la estrategia de desarrollo que se había propuesto, principalmente

las que se referían a las reformas fiscal y energética.

La problemática de las organizaciones no sólo se vive fuera de ellas, sino

también al interior de éstas, en cuanto a la forma de administrar y tomar

decisiones por parte de los directivos que llevan el control de estas

organizaciones. El proceso de toma de decisiones es muy complejo puesto que

depende del tipo de empresa, sector al que pertenece, tamaño, mercados a los

que concurre, etc., pero principalmente por el perfil que presentan los

143

responsables de administrar los recursos humanos, materiales y financieros con

que cuenta la empresa.

Como una apreciación personal derivada de la experiencia, una de las

causas probables del cierre de las empresas es que los administradores a través

de su toma de decisiones no pudieron adaptar su empresa a las circunstancias

cambiantes, dando como resultado la muerte de la organización, es decir

posiblemente la amenaza del entorno consistió en un cambio de gustos en el

mercado, mayor competencia o al uso de una tecnología diferente. Esto,

posiblemente, es debido a que los administradores de este tipo de empresas

desconocen cómo manejar la organización racionalmente haciendo uso de

técnicas administrativas que en otras empresas funcionan exitosamente y evitan el

cierre de estas empresas. El administrador de la empresa, si es el dueño, corre el

peligro de perder el capital invertido, o bien, ser despedido del empleo si no lo es,

por lo cual la motivación para mantener la empresa en el negocio es muy alta. Si

se detecta el problema correctamente, la dificultad no es la solución, sino la

implementación de esa solución, por lo tanto, el problema consiste en cómo

identificar los mecanismos de toma de decisiones para administrar eficiente y de

manera adecuada para lograr que la empresa pueda seguir adelante.

6.5 Justificación de la investigación

La mayoría de las empresas en México y en el mundo están integradas

por MPYMES, esto no es un hecho sorprendente ya que es la tendencia actual la

reducción de tamaño de las grandes empresas y la descentralización de funciones

forma parte de una estrategia generalizada de mejoramiento de la productividad.

Por otra parte, las MPYMES tienen nichos de mercado que las grandes empresas

no pueden atender debido a su tamaño y a sus economías de escala. Las micro,

pequeñas y medianas empresas, representan un soporte para el desarrollo de las

grandes empresas dentro de la cadena económica-productiva del país. Es el caso

de las empresas que realizan algún tipo de producto, como las materias primas,

144

para las grandes empresas, o distribuyen los productos que la industria mediana y

grande fabrica. En el entorno económico actual, la mayoría de las empresas están

interrelacionadas de alguna forma, y sin las micros y pequeñas empresas sería

problemático el desarrollo de las medianas o grandes empresas.

Desafortunadamente, existe poco material bibliográfico para que los

administradores de este tipo de industrias puedan manejar adecuadamente su

organización. Uno de los principales problemas de este tipo de empresa es en

muchas ocasiones su mal manejo administrativo, ya que todas las decisiones

recaen en el gerente general de la misma, que para el caso de las MPYMES las

más de las veces es el dueño. Generalmente este ―dueño – administrador‖ realiza

un sinnúmero de funciones relacionadas con la producción, ventas,

mercadotecnia, administración, recursos humanos, etc., que complican su rol,

requiriéndole habilidades y conocimientos para los cuales posiblemente no esté

preparado. El administrador de una micro y pequeña empresa, generalmente es

alguien que busca su independencia económica y la libertad de pensamiento a

través de un compromiso social con su comunidad y sus empleados, además de

su desarrollo personal. La tarea no es sencilla ya que muchos emprendedores

empiezan el camino, sin embargo, pocos son los que realmente tienen éxito (de la

Garza, 2006).

De acuerdo con Anzola (1993), las principales características de las

micro y pequeñas empresas mexicanas son las siguientes:

Son empresas de tipo familiar.

La mayoría tienden a no cambiar su lugar de operaciones.

El mercado local o regional es su objetivo predominante.

Crecen a través de reinversión o utilidades, ya que no cuentan con apoyo

técnico-financiero significativo de instituciones privadas o del gobierno.

Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que ejerce el

control y la dirección.

145

Según Hal y Abrahamson (1994) los problemas comunes a este tipo de

industria son los siguientes:

Inexperiencia en el ramo.

Incompetencia del gerente.

Falta de competitividad.

Falta de control de inventarios.

Abandono.

Control inadecuado de créditos.

Bajos volúmenes de ventas.

Mala localización.

Los problemas que presentan este tipo de empresas son muchos, a ello

se debe sumar la inestabilidad de los mercados financieros, los cambios en los

gustos o preferencias de los consumidores, la competencia internacional como

resultado de la globalización, etc. El impacto ocasionado por los factores externos

que influyen en la organización, o bien los factores internos, como puede ser un

cambio tecnológico o administrativo como resultado de una necesidad de

supervivencia, no pueden ser tomados de manera ligera. Se deben encontrar

modelos administrativos que faciliten la labor del administrador en su camino al

éxito. Se pretende que el presente trabajo aporte un esquema operativo que sirva

de guía a un micro, pequeño y mediano empresario, así como en organizaciones

de tipo educativo para mejorar sus prácticas administrativas y el proceso de toma

de decisiones sea más eficiente ante un mundo globalizado y de alta competencia.

Las instituciones educativas no son ajenas a lo antes descrito para las

empresas, puesto que también en estas organizaciones se toman decisiones de

todo tipo, financieras, administrativas, de planeación, etc., ya que se manejan

recursos económicos y humanos, cuyo aprovechamiento se verá reflejado en el

146

buen o mal desempeño de la organización. En este sentido se ubican los objetivos

del estudio, como se verá a continuación.

6.6 Objetivos

General

Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que

les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los

administradores.

Específicos

d) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en

los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y

sectores.

e) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las

organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos

administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

f) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento

que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y

resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

6.7 Preguntas de investigación

Las siguientes preguntas guiaron el desarrollo de esta investigación:

General



organizaciones?

147

Además de este cuestionamiento central también se pretende dar

respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones

dentro de las organizaciones:

Específicas


organizaciones dependiendo de tamaño y el sector al que pertenecen?




6.8 Operacionalización del problema

Este punto consiste es definir las variables causales del problema en

estudio para poder parametrizar y realizar el análisis estadístico descriptivo y

correlacional.

6.8.1 Hipótesis general e hipótesis de trabajo

La hipótesis general del trabajo es la siguiente:

En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen

factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que

pertenecen.

148

Las hipótesis de trabajo son las siguientes:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones

usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y

del entorno.

H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del

proceso de toma de decisiones de los administradores.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un

nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman

dentro de las organizaciones.

6.8.2 Variables de estudio

Variable dependiente:

Proceso de toma de decisiones

Variables independientes

Estilos de liderazgo (autocrático, democrático, transformacional,

etc.)

Conocimiento y dominio de técnicas administrativas.

Nivel cultural y preparación académica.

Conocimiento del negocio

Con el fin de diseñar y aplicar un instrumento (encuesta) de estudio se

siguieron los pasos propuestos por De Vellis (1991) para la construcción de

escalas y evaluación de ítems. Las escalas para evaluar las respuestas serán tipo

Lickert con cinco opciones.

149

6.9 Estructura del proyecto de investigación

En la hipótesis general de trabajo, se pretende identificar los factores

comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones. En las siguientes

tres hipótesis se busca encontrar la correlación que existe entre las variable

dependiente con las independiente para probar que la toma decisiones y su

mecanismo es independiente al tamaño y tipo de la empresa, así como también

corroborar que existen factores comunes en la toma de decisiones por parte del

administrador como son su liderazgo y los conocimientos administrativos y del

negocio. Indirectamente se trata también de identificar si existen procesos

intuitivos en la toma de decisiones.

La tesis está planteada bajo una serie de actividades cronológicas que

contribuirán al desarrollo de la investigación. Una vez detectado el problema de

estudio, se procede a investigar a través de libros, publicaciones científicas y

revistas especializadas, lo que conforma el marco teórico del trabajo. El marco

teórico es una revisión especializada de los temas de interés que sustentan la

base teórica y que apoyan el planteamiento del problema de investigación.

Proceso de toma de

decisiones.

(Variable dependiente)

Estilos de liderazgo

Variables independientes

Figura 6.1 Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis

Fuente: Elaboración propia

Conocimiento y dominio

de tecnicas

administrativas

Nivel cultural y

preparación académica

Conocimiento del

entorno

(Variable contribuyente)

150

Por otro lado, y como segundo tema de estudio dentro del marco teórico,

se realiza un análisis sobre La Crítica de la Decisión por el autor Lucien Sfez y

sobre ―La Racionalidad Limitada‖ de Hebert Simon. Se investiga lo relacionado

con el comportamiento racional dentro de las organizaciones, para identificar los

antecedentes de éste fenómeno y su impacto dentro de las organizaciones,

haciendo una búsqueda minuciosa de los principales autores; posteriormente se

identificaron los modelos representativos de los procesos de toma de decisiones,

con el objetivo de analizarlos y compararlos. Finalmente, se pretende encontrar los

principales factores racionales o no de influencia en la toma de decisiones dentro

de las organizaciones objeto de estudio.

Una vez encontrado el estado de arte en cuanto a los principales factores,

sin ser los únicos, que influyen en los procesos de decisión que siguen los

administradores dentro las empresas objeto de estudio se procederá a construir el

instrumento de evaluación para poder realizar la investigación exploratoria y

relacional, para finalmente obtener las conclusiones y recomendaciones de la tesis

mediante la propuesta de un modelo administrativo general y, en donde sea

necesario, un modelo específico a cada una de las empresas sujetas de estudio.

151

1.8 Universo y muestra.

Para facilitar el proceso de obtención de datos y aplicación de las encuestas se

recurrió a platicar con familiares y personas conocidas que trabajan en algún tipo

de empresa para que se me permitiera realizar la investigación. Es por ello que el

alcance de la investigación en cuanto al tipo de empresas a realizar el estudio esta

diversificado, es decir no pertenecen a un solo tipo de sector o tamaño de

empresa, pero como ya se mencionó con anterioridad esperamos que no tenga un

alto impacto o influencia en los resultados puesto que lo que se esta evaluando es

el procesos de toma de decisiones y no los recursos económico financieros con

Importancia y

planteamiento del

problema

Características de las

organizaciones


organizaciones de servicio


organizaciones de

manufactura

Administración de las

Organizaciones

Procesos para la Toma

de Decisiones

Factores de influencia

en los procesos de

Toma de Decisiones

Investigación

exploratoria y

correlacional

Comprobación de

hipótesis, conclusiones y

recomendaciones

Desarrollo del

instrumento de

evaluación

Figura 6.2 Estructura del proyecto de investigación. Fuente: Elaboración propia

152

6.10 Universo y muestra.

Puesto que uno de los principales objetivos de este trabajo era el de

comprobar que existen factores comunes en el proceso de toma de decisiones

dentro de las organizaciones, independientemente del tamaño y del sector,

inicialmente se seleccionaron aleatoriamente 10 empresas de manufactura y 10 de

servicio, al final fueron 10 organizaciones de manufactura y 13 de servicio en las

que algunos de sus empleados contestaron el cuestionario, teniendo cuidado de

que éstos estuvieran en el nivel de la toma de decisiones, es decir, de jefes de

departamento hasta directores. Es por ello que el alcance de la investigación

realizada en cuanto al tipo de empresas esta diversificado, es decir no pertenecen

a un solo tipo de sector o tamaño de empresa. El contacto fue mediante llamadas

telefónicas y también mediante las relaciones con los alumnos de la Maestría en

Administración de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad

Autónoma de Querétaro.

El tipo de investigación a desarrollar es cuantitativa-descriptiva

considerando los siguientes tipos de estudio:

a) No experimental. No se realizarán cambios en las variables a investigar

para observar las reacciones, resultados y consecuencias de dichos

cambios.

b) Transeccional. Recolección de datos en un solo tiempo, es decir, el

cuestionario, encuestas y entrevistas se aplicaron una sola vez reflejando

la situación en ese momento.

c) Correlacional. Relación entre variables de estudio destacándose el análisis

cualitativo mediante escalas tipo Lickert e instrumentos de análisis

utilizados en la investigación cuantitativa.

153

Con los datos recopilados por el instrumento de evaluación que será el

cuestionario, se pretenden obtener la información necesaria que permita describir

de una manera objetiva, los mecanismos y motivadores que llevan a los

administradores a tomar sus decisiones para el logro de las metas planteadas, de

acuerdo a su tipología y a sus características funcionales. Esto nos ayudará a

comprender e identificar cuáles son sus principales problemas, cómo operan, qué

tipo de sistemas administrativos utilizan y principalmente las dificultades a las que

se enfrenta un directivo al momento de tomar una decisión y con esto poder

proporcionarles herramientas administrativas que les faciliten este complejo

proceso de toma de decisiones.

Dada la diversidad de organizaciones, no se consideró la realización de

entrevistas, en su lugar dentro del cuestionario se incluyó una sección de

comportamiento, esperando obtener las mismas respuestas que se tuvieran en

una entrevista.

Por otro lado, también se tiene la visión de identificar alguna estrategia o

práctica administrativa no documentada dentro del proceso de toma de

decisiones, cuya ejecución les permita a las organizaciones involucradas en la

investigación obtener resultados sobresalientes o extraordinarios desde el punto

de vista financiero, comercial y humano.

Una vez obtenida la información proveniente del cuestionario de manera

descriptiva y correlacional, se realiza una evaluación y análisis del tipo de toma de

decisiones y su correlación con alguna práctica administrativa.

Para concluir el trabajo de investigación, se plantea un esquema

operacional-administrativo estándar que pueda ser aplicado y utilizado en las

organizaciones evaluadas para mejorar el desempeño de los administradores y

que se pueda ver reflejado en la mejora de resultados de las organizaciones. Es

oportuno mencionar que el objetivo primordial de la presente tesis, es evaluar las

154

prácticas administrativas de los administradores en la toma de decisiones, para

hacer alguna propuesta cuya medición de los resultados puedan ser objeto de

realizar otra investigación para validar el modelo propuesto.

6.11 Matriz metodológica

La matriz metodológica es una herramienta que nos permite integrar el

conocimiento teórico obtenido a través de la investigación en el desarrollo del

cuestionario, ya que por un lado se muestran las variables que se desean medir u

observar y de ahí se desglosan las preguntas del cuestionario a través de sus

definiciones operacionales, sus indicadores y sus dimensiones. En el anexo 1 se

presenta el procedimiento utilizado. Sin embargo, podemos resumir los principales

elementos de la matriz metodológica en el esquema de congruencia presentado

en la figura 6.4.

PREGUNTA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

HIPÓTESIS GENERAL

OPERACIONALIZACIÓN

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ¿Exis

ten factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones? PREGUNTAS ESPECIFICAS ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores. Específicos 1) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y sectores. 2) Determinar el perfil actual que tienen los

En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que pertenecen. Las hipótesis de trabajo son las siguientes: H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno. H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores. H3: Los administradores de las

Organizaciones educativas, empresariales, y de servicios establecidas en la ciudad de Querétaro, Celaya y León Gto.

Características y estructura Modelo administrativo. Proceso de toma de decisiones

Giro de la empresa Tipo de empresa (Trasnacional, nacional, corporativa, etc.) Número de empleados Antigüedad de la empresa Edad del administrador Genero del administrador. Escolaridad del administrador. Experiencia laboral del administrador. Códigos de conducta. Formalización de la organización.

155

organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que pertenecen?¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?

administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno. 3) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

organizaciones estudiadas poseen un nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.

VARIABLES Liderazgo. Conocimientos de técnicas administrativas. Conocimiento del negocio y del entorno.

DIMENSIONES Autocrático/ democrático. Planeación, control, Benchmarking, mercado, manufactura esbelta

Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados. Sistema de evaluación en base a roles y responsabilidades. INDICADORES Códigos de conducta. Formalización de la organización. Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados. Sistema de evaluación en base a roles y responsabilidades Escolaridad, Niveles jerárquicos del organigrama. Tipos de procedimientos escritos Sistemas de recompensa

Cultura organizacional

Figura 6.4 Matriz de Congruencia Fuente: Basado en la tesis doctoral de Dra. Teresa de la Garza

156

CAPÍTULO VII

RESULTADOS ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS Y CORRELACIONALES DE LOS INDICADORES ESTUDIADOS.

7.1 Tipología de las empresas estudiadas

A continuación se realizará una descripción de las empresas de acuerdo

al sector al que pertenecen, tamaño y tipos de puestos evaluados. Para los

puestos evaluados se realiza una evaluación en cuanto al promedio de edad de

los ejecutivos, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, antigüedad en

el tipo de puesto y finalmente su educación o nivel máximo académico actual. Se

repartieron un total de 303 cuestionarios de los cuales se recibieron 247

cuestionarios contestados para obtener una tasa de repuesta del 81.5%.

Se evaluaron un total de 23 organizaciones de las cuales 13 fueron de

servicio y 10 de manufactura. Del total de cuestionarios contestados el 45.7%

fueron de empresas de servicio y la diferencia (54.3%) de empresas de

manufactura. Los formatos de los cuestionarios se muestran en los anexos 2 y 3.

Cabe aclarar que la única diferencia es el lenguaje utilizado en cada una de ellas

puesto que en el cuestionario para las organizaciones educativas y de servicio se

modificaron algunos términos técnicos para facilitar la interpretación de la

información manteniendo el sentido y finalidad del reactivo.

En el cuadro 7.1 se indican los nombres de las empresas encuestadas,

las cuales están ubicadas en las ciudades de León Gto., Celaya Gto. y Querétaro,

Qro. El número de encuestas contestadas por cada organización fue variable,

dependiendo básicamente del total de empleados que trabajan para la

organización. Algunas de las empresas estudiadas se limitaron la aplicación de las

encuestas a una sola sección o departamento y en otros casos la apertura fue

completa.

157

Cuadro 7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas.

Manufactura

Servicios

Nombre de la Organización

Sector

Nombre de la Organización

Sector

Kellogs Alimentos Telmex Telecomunicaciones

Invista Petroquímica COBAQ Educación

Agrogen Petroquímica UAQ (est. Doctorado) Educación

Polaroid Fotografía CIATEQ Investigación y desarrollo

Mabe Electrodomésticos CFE Suministro de elect.

Conticon Ind. cobre Municipio de Querétaro

Admn. Pública- Fiscalización

Cuerocentro Calzado Axiem Servicios de ingeniería

Stoever Pinturas Bidisa Construcción

Quest International Colorantes Impulse Servicios administrativos

Renfro Maquiladora ropa Meisa

CCE

Centro de capacitación empresarial

GE Supply Diseño e ingeniería

Effen de México

Empaque y comercialización


i) Sector. La actividad económica más importante dentro de las empresas de

manufactura estudiadas es la industria química y de metales básicos. Dentro de

las organizaciones de servicios las principales fueron las de marketing y

educación. La empresa de mayor participación fue una dedicada a la fabricación

de químicos básicos secundarios derivados del petróleo para la elaboración de

fibras sintéticas como es el poliéster y el Nylon, sin embargo su principal producto

en cuanto a volumen de producción y ventas es el PET para la elaboración de

botellas de plástico. El detalle de la actividad la podemos observar en el cuadro

7.2 en donde se muestra el número de encuestas contestadas en cada una de

ellas.

158

Cuadro 7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas

GIRO

No. encuestas contestadas

% No. de empresas

%

Prod. alimenticios 5 2.0 1 4.3

Petroquímica 94 38.1 4 17.4

Ind. Metálicas básicas 12 4.9 3 13

Otras ind. manufactureras 17 6.9 4 17.4

Comercio 13 5.3 1 4.3

Telecomunicaciones 9 3.6 1 4.3

Servicios diversificados 60 24.3 4 17.4

Educación 22 8.9 2 8.7

Servicio público 5 2.0 1 4.3

Calzado 10 4.0 2 8.7

Total 247 100 23 100 Fuente: Elaboración propia

ii) Tamaño. El tamaño de las empresas comúnmente se miden en función de sus

ventas por periodo, sin embargo esta información en muchas organizaciones la

consideran como confidencial, de tal forma que el acceso a ella en prácticamente

imposible. Por esta razón en el siguiente punto se determina el tamaño de la

empresa en función del número de empleados y trabajadores que laboran dentro

de ella.

iii) Número de empleados. Para fin de hacer un mapeo del tamaño de las

empresas estudiadas se consideraron rangos de número de empleados que no

están precisamente relacionadas con la clasificación oficial de micro, pequeñas,

medianas y grandes empresas, la razón es que dada la tecnología con que

muchas empresas trabajan requieren de muy poco personal y sus índices de

productividad y ventas son muy altas, es decir hacer una clasificación del tamaño

de las empresas por el número de empleados no es muy objetiva. En el cuadro 7.3

se muestra el tamaño de las empresas encuestadas en función del número de

empleados, haciendo la aclaración de que dentro de este número se consideran a

trabajadores de confianza y sindicalizados. Sin embargo, la aplicación de las

encuestas se llevó a cabo únicamente en empleados de confianza que es donde

se encuentra centrada la toma de decisiones dentro de la organización.

159

Cuadro 7.3 Tamaño de las empresas estudiadas

No. de empleados

No. de empresas

% No. encuestas contestadas

%

Menos de 100 empleados 10 50.0 37 12.9

De 101 a 500 empleados 5 20.0 69 24.1

De 501 a 1000 empleados 4 10.0 15 4.7

Más de 1000 empleados 4 20.0 126 58.2

Total 23 100.0 247 100.0


iv) Clasificación. Dentro de las organizaciones estudiadas se consideraron dos

grandes clasificaciones, las manufactureras y las de servicio, la distribución se

muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro 7.4 Clasificación de las empresas estudiadas

Fuente:Elaboración propia

En la siguiente figura se muestra gráficamente la distribución del tipo de

empresas y el porcentaje de cuestionarios contestados por cada una de ellas.

56.5

45.743.5

54.3

0

10

20

30

40

50

60

70

% tipo de organizaciones % cuestionarios contestados

Servicios

Manufactura

Figura 7.1 Clasificación de las empresas estudiadas.

Fuente: Elaboración propia.

No. de empleados

No. de empresas

% No. encuestas contestadas

%

Servicios 13 56.5 113 45.7

Manufactura 10 43.5 134 54.3

Total 23 100.0 247 100.0

160

vi) Características de los ejecutivos. Dentro del estudio demográfico se definió que

los niveles jerárquicos a evaluar deberían ser en donde estuviera ubicada la toma

de decisiones, es decir de mandos intermedios hacia arriba. Es por ello que los

puestos a considerar fueron de nivel gerencia hacia arriba y en algunos casos los

puestos en donde las decisiones del empleado tuvieran un impacto de tipo

financiero, laboral, legal, etc. para la organización. En el cuadro 7.5 se muestra la

distribución de los puestos evaluados por tamaño de empresa.

Cuadro 7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas

Tipo de puesto Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

No. de empleados

% No. de empleados

% No. de empleados

% No. de empleados

%

Alta gerencia 7 5.6 0 0 4 5.8 8 21.6

Gerencia media 55 43.7 7 46.7 38 55.1 16 43.2

Supervisión 36 28.6 4 26.7 19 27.5 9 24.3

Profesionista 28 22.2 4 26.7 8 10.1 4 10.8

Total 126 100 15 100 69 100 37 100 Fuente: Elaboración propia

Cabe mencionar que debido a la estructura piramidal de los puestos,

entre más arriba, el número de ejecutivos es menor, además de que muchas de

las organizaciones encuestadas han ido aplanando las estructuras jerárquicas. En

empresas de ambos sectores los mandos intermedios han sido eliminados en sus

organigramas, por ejemplo; los puestos jefes de departamento y superintendentes

ya no existen.

Cuadro 7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas

Tipo de puesto

No. de encuestas aplicadas

%

Alta gerencia 19 7.7

Gerencia media 116 47.0

Supervisión 68 27.5

Profesionista 44 17.8

Total 247 100.0


.

En cuanto a la edad de los ejecutivos, por el tamaño de la empresa,

podemos observar que existe una diferencia muy marcada, siendo en las muy

161

pequeñas y medianas empresas en donde la edad promedio es de

aproximadamente 10 años menor con respecto a las grandes y pequeñas

empresas. En cuando a la desviación estándar estas empresas son las que

presentan una mayor variabilidad, que puede atribuirse a que son las que tienen el

mayor número de datos con 126 y 69 participantes respectivamente. En el cuadro

7.7 se muestran las edades promedio por tamaño de empresa, así como sus

desviaciones estándar, valor máximo y mínimo.

Cuadro 7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa

Indicador Tipo de empresas

Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

Promedio 43.5 34.9 40.4 34.4

Desviación estándar 8.2 4.4 8.1 6.7

Máxima edad 60 44 71 48

Mínima edad 23 29 27 25


Con base en la tabla anterior podemos observar que la edad requerida

para ocupar los puestos en donde se ubica la toma de decisiones es la de un

adulto de edad media, es decir requiere de un perfil en donde el factor experiencia

es importante. Es conveniente también mencionar que en el 100% de las

organizaciones evaluadas en ningún caso participó el dueño de la empresa. El

cuadro 8.8 muestra el promedio global de las edades de los participantes y

podemos observar que el promedio es de 38.3 años, por lo que debido al número

de datos de las empresas grandes y pequeñas influyen en el resultado, es decir la

diferencia de 10 años de las edades de los ejecutivos de la medianas y muy

pequeñas empresas no se ve reflejado. Por lo que se confirma que se requiere

cierto nivel de experiencia para ocupar los puestos cuya responsabilidad es la de

tomar decisiones. En cuanto a la variabilidad o desviación estándar es

relativamente alta.

162

Cuadro 7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas

Indicador

Global

Promedio 38.3

Desviación std 6.9

Máxima edad 71

Mínima edad 23


El tiempo que se tiene en la empresa permite conocer más acerca de la

organización en cuanto a su mercado, clientes, proveedores y en general al

entorno interno y externo. El tiempo que se tiene desempeñando el puesto es

importante para desarrollar habilidades de decisión. En el cuadro 7.9 se muestran

el promedio y su desviación estándar de los ejecutivos por tipo de empresa

evaluada.

Cuadro 7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto


Años DE Años DE Años DE Años DE

Antigüedad en la empresa

10.9 5.4 6.9 4.2 7.4 4.7 4.6 3.9

Antigüedad en el puesto actual

3.8 3.6 2.9 3.6 4.9 4.2 3.0 2.8

Antigüedad en el tipo de puesto

6.9 4.8 4.5 4.3 7.7 4.6 5.2 4.1


En el cuadro 7.10 se muestran los resultados totales, es conveniente

mencionar que el promedio de antigüedad de la empresa está altamente

influenciado por la empresa que tuvo mayor participación: con 72 participantes en

la cual el 92.6% de los empleados tienen más de 15 años laborando para ésta.

Esto se puede apreciar en los valores máximos y mínimos de cada categoría en la

que para todos los casos es 15 años.

163

Cuadro 7.10 . Resumen Características de los ejecutivos

Antigüedad en la empresa

Antigüedad en el puesto

Antigüedad en el tipo de puesto

Promedio 9.2 4.0 6.8

Desviación estándar 5.5 3.7 4.8

Valor Máximo 15 15 15

Valor mínimo 1 1 1

Fuente. Elaboración propia

Como parte importante de las características del administrador resalta su

preparación académica o escolaridad. En términos generales se observa un buen

nivel académico, lo cual demuestra hasta cierto punto que la toma de decisiones

dentro de las organizaciones estudiadas son ejecutadas por personal que ha

tenido cierto nivel de preparación escolar. En el siguiente cuadro se muestra la

distribución del nivel académico general de todos los administradores que

participaron en la encuesta, divididos por el tipo de empresa, se observa que no se

encontró ningún participante con nivel doctorado.

Cuadro 7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas


No. de empleados

% No. de empleados

% No. de empleados

% No. de empleados

%

Secundaria o equivalente

0 0 0 0 1 1.4 0 0

Preparatoria o carrera técnica

2 1.6 0 0 3 4.3 2 5.4

Estudios universitarios incompletos

3 2.4 0 0 7 10.1 1 2.7

Titulo profesional 60 47.6 2 13.3 22 31.9 14 37.8

Estudios de postgrado incompletos

36 28.6 12 80.0 26 37.7 14 37.8

Titulo de maestría 25 19.8 1 6.7 10 14.5 6 16.2

Título de doctorado 0 0 0 0 0 0 0 0


En el cuadro 7.12 se muestra un resumen del total de encuestados

dividido por nivel académico, en donde podemos observar que el 92.3% de los

164

administradores ubicados en los puestos de toma de decisiones tienen un nivel

académico de título profesional y estudios de posgrado, ya sea completos o

incompletos, es decir del total de 247 administradores 228 tienen un nivel

universitario o mayor. Por otro lado sólo se tiene un administrador con secundaria

o equivalente y por el otro extremo no se tiene alguno con nivel doctorado.

Cuadro 7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas

Número Porcentaje

Secundaria o equivalente 1 0.4

Preparatoria o carrera técnica

7 2.8

Estudios universitarios incompletos

11 4.5

Titulo profesional 98 39.7

Estudios de postgrado incompletos

88 35.6

Titulo de maestría 42 17.0

Título de doctorado 0 0

Total 247 100 Fuente. Elaboración propia

Tomando como referencia la tabla anterior y ponderando cada nivel de

estudios del 1 al 7, en donde el 1 es el mínimo para secundaria o equivalente y 7

el máximo nivel para estudios de doctorado, el cuadro 7.13 nos muestra que en

todos los tipos de empresas el nivel de preparación de los administradores es de

al menos título profesional.

Cuadro 7.13. Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa

Indicador Tipo de empresas


Promedio 4.7 4.8 4.4 4.3

Desviación std 0.8 0.5 1.1 0.9

Máximo nivel 6 5 6 6

Mínimo nivel 3 4 1 2


En cuanto al género del administrador, el sexo masculino tiene el 78.1%, y

el sexo femenino el 21.9%. En este terreno podemos decir que las mujeres

165

participan y contribuyen en una quinta parte en el proceso de toma de decisiones

en las organizaciones estudiadas. El cuadro 7.14 nos muestra esta distribución.

Cuadro 7.14. Distribución por género y tipo de empresa

Género Grandes Medianas Pequeñas Muy pequeñas

Número % Número % Número % Número %

Mujeres 20 15.8 5 33.3 18 26.1 13 35.1

Hombres 106 84.2 10 66.7 51 73.9 24 64.9


7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia en la

toma de decisiones.

Los factores de influencia en la toma de decisiones definidos en el

capítulo 6 son el liderazgo, conocimiento de técnicas administrativas y el

conocimiento del negocio. A continuación se realiza el tratamiento descriptivo con

base a la primera sección del cuestionario aplicado a los participantes. Este

tratamiento de los datos se realiza de forma global, es decir, sin hacer una

separación entre el tamaño de las empresas ya que se está asumiendo que el

proceso de toma de decisiones pudiera ser común en todas las empresas

encuestadas. En la sección 7.3.4 de este capítulo se hace un análisis correlacional

comparativo entre los resultados de las empresas de manufactura contra las de

servicio de acuerdo al tamaño de éstas.

Para fines de interpretar la información, las respuestas se codificaron de

acuerdo a la escala que se muestra en el cuadro 7.15. Como se aprecia es una

escala tipo Lickert con 5 opciones a elegir por parte de los participantes.

166

Cuadro 7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario

Valor 1 2 3 4 5

Opción Muy de

acuerdo

De acuerdo No sé En

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

Opción Muy

importante

Importante Indiferente Poco

importante

Sin

importancia


Para el caso de las preguntas de comportamiento el inciso ―a‖ es 1, el

inciso ―b‖ es dos, el inciso ―c‖ es 3 y el inciso ―d‖ es 4.

En el cuadro 7.16 se muestra la definición de cada una de las variables

evaluadas en las que, en términos generales, entre menor sea el número se

tendrá un mayor liderazgo tipo democrático y los mejores conocimientos

administrativos y del negocio. En el caso del comportamiento es similar, sin

embargo, para evitar respuestas tendenciosas por parte de los encuestados, el

orden que ocupa la pregunta no precisamente corresponde al número que le

corresponde, es decir, la opción ―a‖ no necesariamente es el # 1 en todas las

preguntas. En el anexo # 4 se muestra el verdadero orden que se consideró para

el análisis descriptivo y correlacional.

Cuadro 7.16 Definición de variables del cuestionario.

Variables Definición

Liderazgo Bajos valores de esta variable corresponden a un liderazgo democrático

Conocimientos

administrativos

Bajos valores de esta variable corresponden a un mayor conocimiento de técnicas

administrativas por parte del administrador o tomador de decisiones.

Conocimiento del

entorno y del negocio

Bajos valores de esta variable indica que corresponde un mayor conocimiento del entorno

interno y externo, así como de la organización para la que trabaja.

Comportamiento Bajos valores de esta variable soporta a cada una de las variables antes mencionadas, es

decir, el administrador tiene un liderazgo democrático, posee conocimientos administrativos y

conoce el ambiente interno y externo de la organización.


167

7.2.1 Liderazgo

En la cuadro 7.17 se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas

en la sección de liderazgo para cada una de las preguntas planteadas en el

cuestionario. También se muestra la composición porcentual de cada alternativa.

Las respuestas se observan homogéneas, es decir, es fácil identificar a simple

vista el tipo de liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones estudiadas.

Entre menor sea el número mayor será la tendencia hacia un

liderazgo democrático.

En este cuestionario las preguntas 4, 7, 12, 14 y 15 son inversas lo que

significa que se calificaron de derecha a izquierda para que tuvieran el mismo

sentido que las demás.

Cuadro 7.17 Liderazgo en las empresas

Pregunta Muy de acuerdo

% De acuerdo

% No sé % En desacuer

do

% Muy en desacuer

do

%

1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión .

141 57 101 41 1 0.4 3 1 1 0.4

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas.

127 51 118 48 0.8 0.8 0 0 0 0

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo.

54 22 100 41 3 1 76 31 10 4

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad.

15 6 100 41 6 2 95 39 29 12

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación.

85 35 110 45 3 1 44 18 3 1

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión.

25 10 91 37 14 6 100 41 13 5

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección.

53 22 79 32 0 0 63 26 50 20

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo.

104 42 128 52 3 1 9 4 1 0.4

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones.

104 42 129 52 6 1 8 4 0 0

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes

88 36 123 50 6 2 29 12 1 0.4

168

emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.

11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo.

104 42 118 48 6 2 13 5 5 2

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.

23 10 95 39 7 3 96 40 22 9

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo.

100 41 118 49 13 5 11 5 1 0.4

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.

34 14 85 35 17 7 88 36 22 9

15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración.

15 6 65 27 12 5 102 42 50 21


En el cuadro 7.18 se muestra el estadístico descriptivo de cada una de las

preguntas para las empresas de manufactura y las de servicio. El promedio

general de las preguntas de liderazgo es de 2.13 lo cual significa que esta ubicado

en la respuesta de ―De acuerdo‖ por lo que como una observación preliminar se

puede decir que en términos generales se ejerce un liderazgo con tendencia a ser

democrático.

De forma separada las empresas de manufactura presentan un menor

valor promedio con respecto a las de servicio siendo de 2.11 y de 2.24

respectivamente lo que significa que las empresas manufactureras se inclinan

ligeramente más por liderazgos democráticos que las de servicio. En cuanto a las

desviaciones estándar son muy parecidas siendo de 0.97 y 0.92 para las de

manufactura y las de servicio respectivamente.

Cuadro 7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio.

Pregunta Manufactura De servicio

Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión

1.43 0.5 1.54 0.6

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas.

1.44 0.5 1.68 0.5

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo.

2.36 1.2 2.49 1.2

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad.

2.72 1.1 2.78 1.2

169

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación.

2.19 1.2 2.11 1.1

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión.

2.69 1.1 3.04 1.2

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección.

2.13 1.2 2.05 1.0

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo.

1.78 0.7 1.76 0.7

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones.

1.65 0.6 1.90 0.7

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.

1.81 0.8 2.05 1.1

11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo.

1.88 0.9 1.86 1.0

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.

2.73 1.1 2.62 1.2

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo.

1.79 0.7 1.87 0.9

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.

2.62 1.0 2.35 1.1

15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración.

2.4 1.1 3.46 1.3

Promedio Total 2.11 0.92 2.24 0.97


7.2.2 Conocimientos administrativos.

Si bien es cierto que muchos empresarios tienen éxito al tomar sus

decisiones con base al empirismo o inclusive a la intuición, dada la alta

competitividad de los mercados cada vez es más difícil soportar un decisión del

negocio sin tener que realizar un análisis, ya sea mediante alguna técnica

administrativa específica o realizando estudios para identificar las mejores

opciones. En el cuadro 7.19 se muestran los resultados obtenidos del número de

participantes que seleccionaron cada una de las opciones y su respectivo

porcentaje. Con base a la información que muestra el cuadro se puede decir que

los administradores toman sus decisiones basándose en algún conocimiento que

adquirieron en la universidad o en algún curso específico de técnicas de

administración.

170

Cuadro 7.19 Conocimientos administrativos

Pregunta Muy de acuerdo

% De acuerdo

% No sé % En desacuer

do

% Muy en desacuer

do

%

1.- La empresa tiene actualizada su

tecnología administrativa.

51 21 125 51 20 8 40 16 8 3

2.- La manufactura esbelta (lean

manufacturing) en una buena

herramienta para mejorar la calidad.

65 27 98 41 60 25 15 6 2 1

3.- Los procedimientos

administrativos permiten realizar el

trabajo en forma simple y ágil.

62 25 124 51 14 6 44 18 1 0

4.- La estandarización,

especialización y capacitación del

personal (administración científica)

es un aspecto importante de la

empresa.

117 46 104 42 5 2 19 8 1 0

5.- La mejora continua (ciclo de

Deming) debe seguirse en todos los

procesos de producción

149 62 79 32 6 2 9 4 1 0

6.- La planeación es uno de las

principales herramientas para

administrar la empresa.

173 70 70 28 0 0 3 1 0 0

7.- Las técnicas japonesas de

fabricación como el Kaisen, justo a

tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son

las mejores para eficientar el trabajo

del personal.

34 14 109 45 42 17 51 21 5 2

8.- El benchmarking y la

reingeniería deben usarse para

mejorar los resultados de la

empresa.

77 31 141 58 11 4 14 6 2 1

9.- En la empresa se realizan las

mejores prácticas operativas para la

reducción de costos y de

desperdicios.

28 20 115 47 21 9 53 22 7 3

10.- El sentido común

(racionalidad) es el principal factor

para tomar decisiones acertadas

33 14 86 35 7 3 108 44 9 4

11.- La administración basada en

valores es con la que se obtienen

mejores resultados

72 30 110 45 21 9 38 16 3 1

13.- La experiencia y corazonadas

son los únicos factores necesarios

para tomar decisiones.

70 28 70 28 7 3 65 26 35 14

14.- La capacitación del personal

operativo y administrativo es un

factor determinante para facultar y

desarrollar las habilidades. Es una

inversión.

150 61 86 35 2 1 7 3 2 1

15.- La competencia del personal

debe basarse más en sus habilidades

que en sus conocimientos

13 5 82 33 13 5 116 47 21 9


171

En el cuadro 7.20 se muestra el promedio obtenido para cada pregunta

acerca de los conocimientos de técnicas administrativas entre las empresas de

manufactura y las de servicio. Existe una ligera diferencia entre un caso y el otro

en cuanto al promedio ya que para las manufactureras es de 2.13 y las de servicio

es de 2.19 es decir ambas están ―De acuerdo‖ que las técnicas de administración

son importantes. La variabilidad medida como la desviación estándar es casi la

misma en ambos casos.

Cuadro 7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio


Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std.

1.- La empresa tiene actualizada su tecnología

administrativa. 2.47 1.1 2.52 1.1

2.- La manufactura esbelta (lean

manufacturing) en una buena herramienta para

mejorar la calidad.

2.06 0.8 2.31 0.8

3.- Los procedimientos administrativos

permiten realizar el trabajo en forma simple y

ágil.

2.24 1.0 2.12 0.9

4.- La estandarización, especialización y

capacitación del personal (administración

científica) es un aspecto importante de la

empresa.

1.79 1.0 1.66 0.9

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe

seguirse en todos los procesos de producción 1.63 0.9 1.58 0.8

6.- La planeación es uno de las principales

herramientas para administrar la empresa. 1.32 0.5 1.39 0.6

7.- Las técnicas japonesas de fabricación como

el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc.

son las mejores para eficientar el trabajo del

personal.

2.41 1.0 2.64 1.1

8.- El benchmarking y la reingeniería deben

usarse para mejorar los resultados de la

empresa.

1.87 0.8 2.04 0.9

9.- En la empresa se realizan las mejores

prácticas operativas para la reducción de costos

y de desperdicios.

2.44 1.1 2.58 1.2

10.- El sentido común (racionalidad) es el

principal factor para tomar decisiones acertadas 3.04 1.3 2.98 1.2

11.- La administración basada en valores es

con la que se obtienen mejores resultados 1.96 0.9 2.47 1.1

13.- La experiencia y corazonadas son los

únicos factores necesarios para tomar

decisiones.

1.88 1.0 1.79 0.9

14.- La capacitación del personal operativo y

administrativo es un factor determinante para

facultar y desarrollar las habilidades. Es una

inversión.

1.53 0.9 1.57 0.7

172

15.- La competencia del personal debe basarse

más en sus habilidades que en sus

conocimientos

3.2 1.2 3.03 1.2

Promedio Total 2.13 0.97 2.19 0.95 Fuente: Elaboración propia

7.2.3 Conocimientos del negocio y del entorno

Debido a la evolución acelerada de los medios de comunicación, los

ejecutivos cada vez están mejor informados sobre lo que pasa en el mundo y

sobre todo en aquellos aspectos que tienen cierto impacto en la empresa, muestra

de ello es que en esta sección del cuestionario se obtuvieron los valores más

cercanos a la opción de ―Muy importante‖ los cuales se pueden apreciar en la

tabla 7.21. Prácticamente las secciones de ―Poco importante‖ y ―Sin importancia‖

se encuentran en cero.

Cuadro 7.21 Conocimientos del negocio

Pregunta Muy importan

te

% Importante

% indiferente

% Poco importan

te

% Sin importan

cia

%

1.- Los empleados deben conocer a

los clientes que tiene la empresa

135 55 95 38 4 2 13 5 0 0

2.-Conocer las necesidades de los

clientes externos.

179 72 65 26 2 1 1 0 0 0

3.- Los empleados deben contribuir

a que la empresa no tenga

reclamaciones de clientes por

problemas de calidad de los

productos que les suministran.

197 80 46 19 3 1 1 0 0 0

4.- Tener implementado un sistema

de gestión de calidad (ISO9000,

QS9000)

112 46 105 43 18 7 7 3 1 0

5.- Difundir los objetivos y metas

del negocio así como sus resultados

al personal de operación.

198 80 47 19 1 0 0 0 1 0

6.- Informar a los empleados sobre

la situación y requerimientos del

mercado.

193 78 49 20 1 0 4 2 0 0

7.- Proporcionar información a todo

el personal sobre las utilidades de la

empresa.

81 33 120 49 17 7 23 9 4 2

8.-Conocer las ventajas

competitivas necesarias para el

negocio.

159 65 81 33 5 2 1 0 0 0

9.-Conocer los competidores de la

empresa y los precios que ofrece a

los clientes.

119 48 101 41 15 6 12 5 0 0

173

10.- Ofrecer productos con la mejor

calidad1 posible a los clientes.

208 84 38 15 0 0 1 0 0 0

11.- Poseer la mejor tecnología

para incrementar la productividad y

calidad de los productos.

112 45 121 49 9 4 4 2 1 0

12.- El servicio posventa debe ser

necesario.

161 66 76 31 4 2 4 2 0 0

13.- Reducir los costos de operación

y a su vez reflejarlo en el precio de

un producto a los clientes.

135 55 97 39 10 4 5 2 0 0

14.- Tener un programa de

capacitación del personal y

seguimiento a su desempeño.

185 75 59 24 1 0 2 1 0 0

15.- La calificación y certificación

de los proveedores debe hacerse

mediante un sistema de gestión de

calidad.

126 51 99 40 14 6 7 3 1 0


No existe mucha diferencia entre las empresas de manufactura y de

servicio, en esta sección ambas piensan que es muy importante el conocer el

mercado y en términos generales el negocio, para poder ser competitivos. La

pregunta que tiene el mayor valor, es decir se aleja del extremo de ―Muy

importante‖ es la referida al conocimiento sobre sus competidores, ya que tiene un

valor de 1.9, aunque también tiene una alta variabilidad.

Cuadro 7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de

manufactura y de servicio



1.- Los empleados deben conocer a los clientes

que tiene la empresa 1.72 0.8 1.53 0.8

2.-Conocer las necesidades de los clientes

externos. 1.29 0.5 1.35 0.6

3.- Los empleados deben contribuir a que la

empresa no tenga reclamaciones de clientes por

problemas de calidad de los productos que les

suministran.

1.16 0.4 1.30 0.6

4.- Tener implementado un sistema de gestión

de calidad (ISO9000, QS9000) 1.72 0.8 1.78 0.8

5.- Difundir los objetivos y metas del negocio

así como sus resultados al personal de

operación.

1.34 0.6 1.25 0.5

6.- Informar a los empleados sobre la situación

y requerimientos del mercado. 1.44 0.6 1.27 0.6

7.- Proporcionar información a todo el personal

sobre las utilidades de la empresa. 2.04 0.9 2.17 1.1

8.-Conocer las ventajas competitivas

necesarias para el negocio. 1.40 0.5 1.43 0.6

9.-Conocer los competidores de la empresa y 1.75 0.7 1.52 0.7

174

los precios que ofrece a los clientes.

10.- Ofrecer productos con la mejor calidad

posible a los clientes. 1.22 0.5 1.15 0.4

11.- Poseer la mejor tecnología para

incrementar la productividad y calidad de los

productos.

1.71 0.7 1.63 0.7

12.- El servicio posventa debe ser necesario. 1.55 0.7 1.30 0.5

13.- Reducir los costos de operación y a su vez

reflejarlo en el precio de un producto a los

clientes.

1.46 0.6 1.59 0.7

14.- Tener un programa de capacitación del

personal y seguimiento a su desempeño. 1.28 0.5 1.31 0.5

15.- La calificación y certificación de los

proveedores debe hacerse mediante un sistema

de gestión de calidad.

1.59 0.7 1.76 0.8


7.2.4 Comportamiento.

Como se mencionó en la sección 6.9, en este estudio no se consideró la

realización de entrevistas, por lo que dentro del cuestionario se incluyó esta

sección de comportamiento con la que se espera obtener información que

proporcionaría la entrevista. Como también ya fue mencionado las preguntas no

están ordenadas de forma lógica para evitar respuestas tendenciosas, por

ejemplo: para la pregunta 1 si se tienen conocimientos administrativos y existe una

planeación efectiva de las actividades es de esperarse que la mejor opción sea la

respuesta ‖b‖ y no la ―a‖.

El número de respuestas y sus porcentajes correspondientes en el cuadro

7.23 ya están ajustados e inclusive se puede observar que en muchas preguntas

la primer opción no es precisamente la pregunta ―a‖ y la segunda la opción ―b‖.

Cabe hacer la aclaración que en la mayoría de las preguntas sólo existen 2 o 3

opciones, sin embargo se respeta el mismo criterio de los otras tres secciones del

cuestionario. Entre menor sea el número de la respuesta estará direccionado

hacia un liderazgo democrático, mayor conocimiento del entorno y de técnicas

administrativas.

175

Cuadro 7.23 Comportamiento

Pregunta Opcion a % Opción b

% Opcion c

% Opcion d

%

1.- Tienes mayor éxito:

b) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente

lo que hay que hacer

a) Siguiendo un plan que haya sido preparado

cuidadosamente de antemano

221 89 26 11

2.- Te agrada más ser visto como:

b) Una persona de sentimientos reales y profundos

a) Una persona que se rige siempre por la razón

188 77 56 23

3.- En tu rutina diaria,

b) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo

presión

c) Detestas trabajar bajo presión

a) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión

164 67 71 29 9 4

4.- Tiendes a:

c) Darle más valor a los sentimientos que a la razón

b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos

a) Buscar un balance entre ambos

150 61 72 29 23 9

5.- En tu opinión, es un gran defecto

b) Ser una persona indiferente

a) Ser una persona poco razonable

c) Ser una persona emocional

d) Que busca la empatía con los demás

78 32 112 46 33 13 22 9

6.- Te resulta más difícil adaptarte a

b) Una rutina

a) Un cambio constante

141 57 104 42

7.- Consideras mayor elogio decir

a) Que alguien tiene visión

b) Que alguien tiene sentido común

c) Que alguien es intuitivo

211 86 24 10 10 4

8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes

terminar en un tiempo definido,

a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que

tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo

b) Lo empiezas inmediatamente

225 93 18 7

9.- En tu opinión, es más importante

a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación

b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se

presentan.

204 83 42 17

10- Prefieres ser un jefe que sea

b) Siempre bondadoso

a) Siempre justo

c) Siempre autoritario

242 99 2 1

11.- Te inclinas

a) A disfrutar el tomar decisiones

c) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas

b) A delegar en otros la decisión

232 95 6 2 5 2

12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más

a) Saber tanto como puedas de la idea

b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta

206 83 40 16

13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres

a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a

cargo

b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones

64 26 176 71 7 3

176

c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación

14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general

a) Lo haces inmediatamente

b) Esperas hasta el último momento

182 75 61 25

15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus

planes, tratas primero de

a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación

nueva

b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes

originales

170 71 71 29

16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de

mencionar, generalmente

c) Lo pasas por alto

a) Presentas tu punto de vista

b) Evitas opinar por temor a ser criticado

233 95 3 1 9 4

17.- Acerca de la mayoría de las cosas,

b) Tienes una opinión bien definida

a) Te gusta mantener una actitud abierta

208 85 38 15

18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde

existen varias alternativas

b) Por lo general, llegas a una decisión bien definida

c) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las

alternativas

a) Evalúas las diferentes posibilidades y decides

228 92 13 5 6 2

19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo

que más te impresiona

a) La cooperación

b) La ineficiencia

c) No te involucras en trabajos de grupo

217 88 26 11 3 1

20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder

obtener

b) Comodidades y lujos adicionales

a) La oportunidad de llevar a cabo algo importante

a) Obtener mayor conocimiento

84 35 106 44 51 21


En el análisis comparativo del comportamiento de los administradores se

obtuvo el mismo promedio de opciones seleccionados e igual desviación estándar

en ambos casos por lo que podría parecer que se siguen los mismos patrones de

comportamiento en ambos tipos de empresas. Revisando cada una de las

preguntas en ambos tipos de empresas podemos observar que son muy parecidos

los resultados, inclusive su desviación estándar.

177

Cuadro 7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio




a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo

rápidamente lo que hay que hacer

b) Siguiendo un plan que haya sido preparado

cuidadosamente de antemano

1.14 0.34 1.13 0.34


a) Una persona de sentimientos reales y

profundos

b) Una persona que se rige siempre por la

razón

1.19 0.39 1.30 0.46


a) Puedes disfrutar de una situación que te haga

trabajar bajo presión

b) Detestas trabajar bajo presión

c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar

bajo presión

1.34 0.53 1.44 0.58

4.- Tiendes a:

a) Darle más valor a los sentimientos que a la

razón

b) Darle más valor a la razón que a los

sentimientos

c) Buscar un balance entre ambos

1.38 0.49 1.28 0.51


a) Ser una persona indiferente

b) Ser una persona poco razonable



1.88 0.83 2.15 0.93


a) Una rutina

b) Un cambio constante

1.72 0.45 1.65 0.48





1.17 0.46 1.25 0.53

8.- Cuando empiezas un proyecto importante

que debes terminar en un tiempo definido,

a) Tomas el tiempo necesario para hacer una

lista de lo que tienes que hacer y el orden en

que tienes que hacerlo


1.09 0.28 1.12 0.33


a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene

una situación

b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal

como se presentan.

1.19 0.40 1.20 0.40


a) Siempre bondadoso

b) Siempre justo


1.06 0.23 1.02 0.13

11.- Te inclinas

a) A disfrutar el tomar decisiones 1.12 0.41 1.12 0.42

178

b) A sentir alivio cuando las circunstancias

deciden las cosas

c) A delegar en otros la decisión

12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa

más



1.17 0.38 1.23 0.44

13.- En casos cotidianos de emergencia,

prefieres

a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con

alguien más a cargo

b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las

situaciones

c) Llamar a alguien mas para que resuelva la

situación

1.79 0.45 1.77 0.52

14.- Cuando debes de tomar una decisión, por

lo general



1.26 0.44 1.30 0.46

15.- Al surgir una situación inesperada en

conflicto con tus planes, tratas primero de

a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la

situación nueva

b) Cambiar la situación para no tener que

alterar tus planes originales

1.31 0.47 1.32 0.47

16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que

se acaba de mencionar, generalmente

a) Lo pasas por alto

b) Presentas tu punto de vista

c) Evitas opinar por temor a ser criticado

1.09 0.39 1.09 0.39


a) Tienes una opinión bien definida

b) Te gusta mantener una actitud abierta

1.14 0.34 1.23 0.42

18.- Cuando debes tomar una decisión

importante en donde existen varias alternativas

a) Por lo general, llegas a una decisión bien

definida

b) Permaneces indeciso sin apoyar por

completo una de las alternativas

c) Evalúas las diferentes posibilidades y

decides

1.09 0.38 1.15 0.36

19.- Cuando estás trabajando con un grupo de

personas, lo que más te impresiona

a) La cooperación

b) La ineficiencia


1.11 0.38 1.15 0.36

20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra

para poder obtener

a) Comodidades y lujos adicionales

b) La oportunidad de llevar a cabo algo

importante

c) Obtener mayor conocimiento

1.51 0.62 1.54 0.64


179

7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión

Con el fin de poder apreciar con mayor facilidad los resultados

descriptivos obtenidos de cada uno de los factores que influyen en la toma de

decisiones en el cuadro 7.25 se muestra un resumen de los promedios obtenidos.

Cuadro 7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.

Organizaciones de manufactura

Organizaciones de servicio

Promedio Desv. Std Promedio Desv. Std

Liderazgo 2.11 0.92 2.24 0.97

Conocimientos administrativos

2.13 0.97 2.19 0.95

Conocimientos del negocio

1.51 0.65 1.49 0.65

Comportamiento 1.29 0.43 1.32 0.46

La figura 7.2 muestra gráficamente los resultados comparativos de cada

uno de los factores de decisión, entre las organizaciones de manufactura y de

servicio, como se puede apreciar son muy similares los niveles para cada factor

teniendo un patrón paralelo para ambos tipos de sectores.

2.11 2.13

1.511.29

2.24 2.19

1.491.32

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Lider Conoc. Advos. Conoc. Negoc. Comport.

Factores de Decisión

Pro

me

dio

Manufactura

Servicio

Figura 7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y

servicio.

180

7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de influencia en

la toma de decisiones.

Los resultados que a continuación se mostrarán fueron obtenidos

utilizando el software SPSS versión 13 para determinar la correlación que existe

entre los diferentes factores que intervienen en la toma de decisiones. De acuerdo

al manual del SPSS de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento, un

coeficiente de correlación de 0.10, 0.30 y 0.50, independientemente de su signo,

es interpretado como pequeño, mediano y alto coeficiente de correlación,

respectivamente.

7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de manufactura.

Los resultados del análisis correlacional de los factores que intervienen en

la toma de decisiones para las organizaciones de manufactura se muestran en el

cuadro 8.25. Los coeficientes seguidos con un asterisco (*) indican una correlación

particular para un nivel de significancia de 0.05 y los señalados con dos

asteriscos (**) para un nivel de significancia de 0.01. Los valores del coeficiente de

correlación de Pearson ―p‖ representan la correlación entre las pruebas. Como se

puede observar los valores en el triángulo superior derecho en la matriz del cuadro

7.25 son redundantes, por lo que pueden ser ignorados, tomando únicamente en

cuenta los valores del triángulo inferior izquierdo. Se puede observar que existe de

media a alta correlación entre las variables estudiadas.

Cuadro 7.26Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de manufactura.

Liderazgo Conocimientos administrativos


Liderazgo 1 0.393 (**) 0.205 (*)


0.393 (**) 1 0.479 (**)


0.205 (*) 0.479 (**) 1

** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

181

7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio.

En el cuadro 7.27 se muestran los valores de los coeficientes de

correlación para las organizaciones de servicio, en este cuadro se puede observar

que existe ligeramente una mayor correlación entre los factores de decisión para

un nivel de significancia de 0.01. Se hace la misma observación de ignorar el

triángulo superior derecho.

Cuadro 7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de

toma de decisiones para organizaciones de servicio.



Liderazgo 1 0.249 (**) 0.374 (**)


0.249 (**) 1 0.449 (**)


0.374 (**) 0.449 (**) 1

** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de manufactura y de

servicio.

En el siguiente cuadro (7.28) se muestran los valores comparativos del

coeficiente de correlación entre las organizaciones de manufactura y de servicio.

Se puede apreciar que el menor valor es el de la correlación entre el liderazgo y

conocimientos del negocio para las organizaciones de manufactura para un nivel

de significancia de 0.05. De acuerdo al criterio de Green y Salkind para las

ciencias del comportamiento al valor de 0.205 le corresponde un nivel de

correlación entre bajo y medio. La mayor correlación es entre los factores de toma

de decisiones de conocimientos administrativos y del negocio para el mismo

sector, siendo de 0.479 el valor de ―p‖ cuya correspondencia es alta.

En el anexo #5 se muestran los estadísticos de prueba completos entre

los factores de decisión de las organizaciones de manufactura, servicio y global.

182

Cuadro 7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio.

Liderazgo (servicio)


(Servicio)

Conocimientos del negocio (Servicio)

Liderazgo (Manufactura)

1 0.249 (**) 0.374 (*)

Conocimientos administrativos (Manufactura)

0.393 (**) 1 0.449 (**)

Conocimientos del negocio (Manufactura)

0.205 (*) 0.479 (**) 1

** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y de servicio.

El cuadro 7.29 muestra el resultado global del coeficiente de correlación

de Pearson obtenido mediante la creación de una sola base de datos, es decir,

juntando los resultados de las encuestas de las organizaciones de manufactura y

de servicio. Según los criterios de Green y Salking los niveles de correlación se

encuentran entres medios y altos (0.3- 0.5) para las ciencias del comportamiento.

En todos ellos el nivel de significancia es de 0.01.

Cuadro 7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de toma de decisiones organizacionales.



Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**)


0.354(**) 1 0.464(**)


0.282(**) 0.464(**) 1


7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño de

organización.

Como se planteó en la hipótesis general, se pretende comprobar que

existen factores comunes que influyen en el proceso de toma de decisiones, sin

183

importar el tamaño y sector de las organizaciones. Esta sección se enfoca

principalmente en este rubro.

El análisis se realizó agrupando el promedio de cada respuesta por tipo

de factor de influencia en la toma de decisiones, para cada tamaño de

organización, es decir, el promedio de cada pregunta en liderazgo, conocimientos

administrativos, conocimientos del negocio y comportamiento para las empresas

grandes, medianas, pequeñas y muy pequeñas. Los coeficientes de correlación

obtenidos para las empresas de manufactura se muestran en el cuadro 7.30. Se

puede observar la alta correlación que existe entre las respuestas de los diferentes

tamaños de organizaciones.

Cuadro 7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura

Grande Mediana Pequeña Muy pequeña

Grande 1 0.939(**) 0.884(**) 0.763(**)

Mediana 0.939(**) 1 0.885(**) 0.805(**)

Pequeña 0.884(**) 0.885(**) 1 0.751(**)

Muy pequeña 0.763(**) 0.805(**) 0.751(**) 1


En el cuadro 7.31 se muestran los resultados para las organizaciones de

servicio observándose el mismo patrón que en las organizaciones de manufactura.

Inclusive para el sector de servicio el promedio de los coeficientes de correlación

de Pearson es ligeramente mayor que los de manufactura, 0.896 vs 0.837

respectivamente. Coincidentemente en ambos tipos de organizaciones el mayor

valor de correlación es de 0.939, aunque para diferentes tamaños de empresas. El

menor valor es de 0.751 entre las organizaciones pequeñas y muy pequeñas en el

sector de manufactura.

Cuadro 7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de servicio


Grande 1 0.884(**) 0.875(**) 0.865(**)

Mediana 0.884(**) 1 0.939(**) 0.919(**)

Pequeña 0.875(**) 0.939(**) 1 0.898(**)

Muy pequeña 0.865(**) 0.919(**) 0.898(**) 1


184

El cuadro 7.32 nos muestra la correlación global de las organizaciones de

manufactura y de servicio. Para la realización de este análisis, se calculó el

promedio de los dos valores de cada respuesta para la misma pregunta, en cada

tamaño de organización de cada sector. Nuevamente se observa una alta

correlación para un nivel de significancia de 0.01.

Cuadro 8.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones.


Grande 1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**)

Mediana 0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**)

Pequeña 0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**)

Muy pequeña 0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1


La figura 7.3 nos muestra gráficamente los diferentes niveles de

correlación de Pearson para cada tamaño de empresa. En todos los casos el

coeficiente se encuentra por arriba de 0.85, lo cual es indicio de la alta correlación

que existe entre los factores y que a su vez es independiente del tamaño de las

organizaciones.

En los anexos 7 y 8 se muestran los estadísticos de prueba completos de

los coeficientes de correlación de Pearson entre las organizaciones por tamaño y

por sector. Estos reportes son como los edita el SPSS versión 13.0

0.75

0.8

0.85

0.9

0.95

1


Co

ef.

de

Co

rr.

Pe

ars

on

Grande

Mediana

Pequeña

Muy pequeña

Figura 7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización

185

7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.

El alcance del presente estudio no considera en ninguna de las hipótesis

y preguntas de investigación determinar si existe alguna diferencia entre el

proceso de toma de decisiones que practican los hombres y mujeres. Sin

embargo, como una extensión de la investigación se realizó el análisis

correlacional entre los factores que intervienen en el proceso de toma de

decisiones con respecto al tipo de género. Los resultados se muestran en el

cuadro 7.33, se observa que no existe ninguna correlación que indique alguna

diferencia significativa entre los factores que toman en cuenta los hombres y las

mujeres al tomar una decisión. Más adelante en la sección 7.4 se muestra la

prueba ―t‖ de Student para soportar este argumento.

Cuadro 7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género.



Género

Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.063


0.354(**) 1 0.464(**) 0.079


0.282(**) 0.464(**) 1 0.012

Género 0.063 0.079 0.012 1

** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). Fuente: Elaboración propia

7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el comportamiento.

Como un último análisis correlacional se hizo el cálculo considerando el

factor del comportamiento cuyos resultados se muestran en el cuadro 7.34. Se

observa que existe una correlación baja-media para un nivel de significancia de

0.01 del comportamiento con respecto a los conocimientos administrativos y del

negocio. El coeficiente de correlación de Pearson para el comportamiento con

respecto al liderazgo es bajo por lo que no es significativa la relación.

186

Cuadro 7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.



Género

Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098


0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**)


0.282(**) 0.464(**) 1 0.165(**)

Comportamiento 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1



7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de decisión.

El cuadro 7.35 muestra un resumen general de los coeficientes de

correlación de Pearson. En el anexo # 5 se encuentran los estadísticos de prueba

completos calculados con el software SPSS versión 13.

Cuadro 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación entre los factores que influyen en la toma de decisiones.

Liderazgo Conoc. Admvos.

Conoc del negocio

Comport.

Género

Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098 0.063

Conoc. Advos.

0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**)

0.079

Conoc. del negocio

0.282(**) 0.464(**) 1 0.165(**)

0.012

Comport. 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1

Género 0.063 0.079 0.012 1

** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas). Fuente: Elaboración propia

La figura 7.4 muestra gráficamente la correspondencia que existe entre

los diferentes factores que influyen en la toma de decisiones. En esta figura se

aprecia con mayor facilidad los diferentes coeficientes de correlación existente,

recordando que para las ciencias del comportamiento se tiene una baja

correlación para valores de p= 0.1, correlación media para valores de p= 0.3 y una

alta correlación para p=0.5.

187

Se puede observar en todos los casos que el factor del género tiene la

menor correlación con los demás factores, es decir, la toma de decisiones se lleva

a cabo de manera similar tanto en hombres como mujeres. Otro aspecto

importante es la baja correlación que existe entre el liderazgo y el comportamiento.

Esto pudiera significar que los administradores trabajan e interactúan con otros

colegas sin importar el tipo de liderazgo que ejercen.

Escala de correlación 0.1= Bajo 0.3=Media 0.5= Alta

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Lider CA CN Comp Gen

Factores de decisión

Co

ef.

de C

orr

. P

ears

on

Lider

CA

CN

Comp

Gen

Figura 7.4 Correlación de los factores de decisión. Fuente: Elaboración propia

7.4 Análisis de la prueba “t” de Student entre los factores de decisión y el

género.

Como se mencionó en la sección 7.3.4 dentro del alcance de la

investigación no se consideró investigar si existe alguna diferencia de opiniones o

mecanismo en la toma de decisiones entre los hombres y mujeres, por lo que el

siguiente análisis es sólo informativo.

188

7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género.

Como se puede apreciar en el cuadro 7.36 no hay una diferencia

significativa para cada uno de los factores de toma de decisiones entre los

hombres y las mujeres tanto en el promedio como en su desviación estándar. En

cuanto al error estándar hay una diferencia significativa siendo mayor para las

mujeres. Lo anterior soporta los comentado en la sección 7.3.4 en lo referido a que

estadísticamente no existe diferencia entre el proceso de toma de decisiones de

los hombres y las mujeres.

Cuadro 7.36 Estadístico descriptivo

# de cuest. Prom. Desv. std. Error std.

Liderazgo

Hombres 193 2.12 0.3767 0.027

Mujeres 54 2.17 0.3637 0.050

Conoc. Advos

Hombres 193 2.10 0.4002 0.0288

Mujeres 54 2.17 0.3569 0.0486

Conoc negocio

Hombres 193 1.48 0.3477 0.0250

Mujeres 54 1.49 0.3447 0.0469

Comport.

Hombres 193 1.29 0.1157 0.0083

Mujeres 54 1.32 0.1348 0.0183


7.4.2 Estadístico de prueba “t” de cada factor por género considerando

varianzas iguales.

Comparando para cada factor de decisión, los valores calculados de ―t‖

con el valor crítico, se puede observar que en ningún caso cae dentro de la región

de rechazo por lo que es suficiente evidencia para afirmar que no hay diferencia

significativa para los hombres y mujeres, es decir los resultados de las encuestas

pertenecen al mismo universo.

189

Considerando los diferentes niveles de significancia para cada factor,

como se ve en el cuadro 7.37, estos son considerablemente altos por lo que esto

podría ser un indicador de realizar una extensión de la investigación enfocándose

a analizar las diferencias en la toma de decisiones entre hombres y mujeres, quizá

evaluando otro tipo de factores como la forma de ejercer el poder, aspectos

situacionales, etc. Otro factor que se considera conveniente tomar en cuenta son

las áreas de desempeño tanto de hombres como de mujeres ya que esto también

pudiera tener cierta influencia en los resultados.

Cuadro 7.37 Estadísticos de prueba “t” para los factores de decisión.

Prueba de

Levene

Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos

poblaciones

F Signif. t df Sig.

(2 colas)

Dif. de

medias

Dif.

Error

std

Región de

rechazo

Liderazgo 0.033 0.856 -0.987 245 0.325 -0.0568 0.0576 -0.17 0.06

Conoc.

admvos 0.832 0.362 -1.245 245 0.214 -0.0750 0.0602 -0.19 0.04

Conoc.

negocio 0.081 0.776 -.187 245 0.852 -0.0100 0.0534 -0.12 0.10

Comport. 2.857 0.092 -1.523 245 0.129 -0.0282 0.0185 -0.07 0.09


7.5 Principales hallazgos

Haciendo un análisis de las tablas de los análisis descriptivos y de

correlación presentadas en este capítulo podemos resumir los siguientes

hallazgos:

Se tiene un alto nivel académico de los ejecutivos que toman decisiones

dentro de las organizaciones estudiadas.

Los administradores actuales tienen un edad media de 38.3 años los cual

puede ser el resultado de compaginar el conocimiento y la experiencia.

La proporción por género dentro de las organizaciones estudiadas es de

78.1% de hombres y 21.9 mujeres.

190

Por el tiempo que tienen laborando los administradores dentro de las

organizaciones y el tiempo que tienen ejerciendo el puesto se puede decir

que existe una estabilidad laboral, es decir, existe baja rotación de personal

en el nivel de toma de decisiones.

El liderazgo que se ejerce, o al menos el que se manifestó en los

cuestionarios, es el democrático-participativo.

Los administradores están informados de lo que pasa en el entorno interno

y externo.

No hay diferencias estadísticas marcadas de los factores de decisión entre

las empresas de manufactura y las de servicios. Sus patrones son muy

similares.

En las organizaciones de educación se detectan tecnologías administrativas

para medir e incrementar el desempeño de los académicos.

Los hombres y mujeres realizan la toma de decisiones bajo los mismos

aspectos y factores.

Se encontró baja correlación entre el liderazgo y el comportamiento tanto

en las empresas de manufactura como de servicio.

191

CAPÍTULO VIII

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo final, se discutirán los resultados del análisis de los

procesos para tomar decisiones de acuerdo con los datos de los cuestionarios

entregados a los administradores en el estudio de campo. Se realiza una discusión

de las hipótesis de la tesis de acuerdo con los resultados estadísticos obtenidos,

También se señalarán las limitaciones del estudio debido a los factores no

controlables que se presentaron al desarrollar el proyecto.

8.1 Evaluación de los factores involucrados en el proceso de la toma de

decisiones

Para evaluar el proceso de toma de decisiones es necesario saber el

estilo de liderazgo que se ejerce en la organización, puesto que de ello depende

en gran medida el logro de resultados. Un liderazgo autoritario siempre va a crear

conflictos y falta de compromiso de los empleados. La parte del conocimiento de

técnicas administrativas en la solución de problemas es indispensable para

alcanzar las metas deseadas y tener un mayor involucramiento de los actores

dentro de las organizaciones. Conocer el entorno interno y externo del negocio

nos permitirá tener ventajas competitivas frente a nuestros competidores en los

mercados cada día más exigentes. La forma como analizamos y reaccionamos

ante una problemática o alguna situación que requiere solución es elemental

cuando tenemos que tomar una decisión. Estos fueron los factores que se

evaluaron en el cuestionario aplicado a los 247 administradores que participaron

de diferentes tamaños y giros de organizaciones.

Para la obtención de los resultados se tomaron en cuenta todas las

encuestas recibidas. Se procesaron un total de 15,808 datos derivados de los

cuestionarios aplicados en el periodo de julio 2006 a febrero del 2007.

192

8.2 Comprobación y discusión de hipótesis

Para comprobar las hipótesis, se utilizaron los resultados obtenidos por

cada uno de las diferentes secciones del cuestionario aplicado. La parte

descriptiva del análisis de la base de datos se realizo en Excel y la parte

inferencial se uso el software SPSS versión 13.0, esto se realizó alimentado la

información por organización para después clasificarla de acuerdo a su giro y

número de empleados que laboran. La principal hipótesis de esta investigación es:

H. En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen

factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector

al que pertenecen.

Con base a la información mostrada en las tablas de resultados del

capitulo anterior, podemos afirmar que existe evidencia de que los administradores

toman sus decisiones basados en factores comunes como son el liderazgo,

conocimientos de técnicas administrativas, conocimiento del negocio y del

entorno. Este perfil les permite a los administradores, tomar decisiones más

acertadas al enfrentar un problema y lograr los resultados planeados mediante un

efectivo liderazgo enfocado hacia la mayor participación de los integrantes de la

organización. También se puede afirmar que la toma de decisiones la realizan

mediante la planeación y ejecución de actividades dirigidas a la resolución de

problemas y el logro de objetivos.

El promedio del coeficiente de correlación de Pearson de los factores de

toma de decisiones mostrados en la tabla 7.31 para los diferentes tamaño de

empresas fue de 0.909 para un nivel de significancia de 0.01 (dos colas), con lo

que se concluye que son los mismos independientemente del tamaño.

Con base a los resultados de la sección 7.3.4 se puede afirmar que no se

encontró diferencia entre los mecanismos de toma de decisiones entre las

193

empresas de manufactura y de servicio, puesto que tanto los promedios

estadísticos de cada indicador en los cuestionarios como sus respetivos análisis

de correlación son similares.

Las hipótesis de trabajo relacionadas a este respecto y su análisis es el

siguiente:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones

usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del

entorno.

La información mostrada en los cuadros 7.11 y 7.12 del capitulo anterior

sobre el nivel académico, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto y

antigüedad en el tipo de puesto podemos afirmar que los administradores de las

organizaciones estudiadas basan sus decisiones en su experiencia y

conocimientos que tengan del negocio y del entorno.

H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del

proceso de toma de decisiones de los administradores.

En los cuadros 7.30, 7.31 y 7.32, así como la figura 7.3 del capitulo

anterior se muestra el tamaño y giro de las organizaciones estudiadas y se

observa la alta correlación que existe entre los diferentes factores de decisión para

los diferentes tamaños de empresas, es decir, los administradores consideran los

mismos factores en el proceso de toma de decisiones independientemente del

tamaño y del giro de la empresa, en todos los casos el coeficiente de correlación

de Pearson se encuentra por arriba de 0.85. Por otro lado, no se encontraron

diferencias significativas en el análisis descriptivo para cada una de las preguntas

en cada uno de los rubros evaluados por parte de los participantes y en los

resultados analíticos no se encontraron diferencias significativas en la forma de

ejercer el liderazgo, conocimiento del medio y comportamiento de los

194

administradores, siendo en este último punto donde no existe diferencia alguna en

las pruebas estadísticas aplicadas, inclusive se obtuvieron los mismos valores de

la calificación promedio y la desviación estándar.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel

académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las

organizaciones.

El 39.7% de los participantes poseen un preparación universitaria y el

35.6% de posgrado, esto nos dice que el nivel académico de los administradores

es bueno y nos hace suponer que el proceso de toma de decisiones se lleva a

cabo de una forma planeada y organizada. Como una extensión del presente

trabajo se propone investigar y analizar empresas u organizaciones que ya no

existan determinando las causas que originaron su desaparición y las

características de sus administradores en cuanto al dominio de técnicas

administrativas, conocimientos, experiencia, etc para poder determinar un perfil

comparativo con las empresas encuestadas en el presente trabajo.

8.3 Respuestas a las preguntas de investigación

Pregunta General



organizaciones estudiadas?

Si existe evidencia estadística tanto descriptiva como correlacional de la

presencia de factores comunes en el proceso de toma de decisiones por parte de

los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, siendo el liderazgo

democrático-participativo, conocimientos y habilidades administrativas,

conocimientos del negocio y del entorno. La puntuación obtenida en el

cuestionario para cada uno de estos aspectos nos arroja una correlación de

195

Pearson entre 0.282 y o.464 para un nivel de significancia de 0.01, que de

acuerdo a Green y Salkind para evaluaciones en las ciencias del comportamiento

se considera una correlación media-alta. Estos factores no son limitativos

pudiendo existir otros aspectos que no fueron considerados dentro del presente

estudio.

Específicas


organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que

pertenecen?

De acuerdo al análisis correlacional los resultados de la interrelación de

los factores que participan en la toma de decisiones para cada una de las

organizaciones en función fueron los mismos independientemente de su tamaño.

Las respuestas de los tomadores de decisiones que participaron no se vieron

influenciadas por el giro o sector al que pertenecen.




Existe evidencia estadística de tipo descriptivo de que si hay influencia del

perfil profesional de los administradores puesto que toman sus decisiones

basándose en la preparación académica, experiencia en el puesto y

conocimientos que se tengan sobre el mercado, negocio y entorno que les rodea.

196

8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones.1

Tal como se aclara en el pie de página y se ilustra en el siguiente

diagrama, los procesos de Toma de Decisiones tiene lugar en todos los niveles y

son tomadas, en mayor o menor medida, por todos los integrantes de las

organizaciones, aunque es necesario diferenciar con claridad los tipos y

consecuencias de las que ocurren en cada grupo de responsabilidad.


Figura 8.1 Toma de DecisionesNiveles Jerárquicos y Tipos de Decisiones

Alta Dirección - Estratégicas

Mandos Intermedios - Tácticas

Operación - Rutinarias

No Programadas

Programadas

Por lo tanto, se hace hincapié que el modelo que aquí se propone está

planteado para aplicarse, preferentemente a las decisiones de carácter

1 Se hace notar, que el modelo que se propone, en este trabajo, corresponde esencialmente a los

procesos de toma de decisiones de tipo ―no programadas‖, que conciernen a las llamadas ―no programadas‖, en las que intervienen los niveles jerárquicos estratégicos y del sector alto de la táctica, sin que esto implique que deje de ser importante la capacitación y habilitación, -facultación-, de todo el personal para tomar sus propias decisiones en los niveles, bajos de la táctica y en el operativo, en donde la mayoría de las decisiones que se deben tomar son de carácter ―programado‖ o bien, de tipo rutinario, pero que es importante que el personal involucrado tenga los conocimientos y la libertad de actuar con oportunidad frente a las desviaciones que se presenten en los procesos en que intervienen, sin esperar y/o recurrir a los niveles superiores para tomar, con oportunidad, las acciones que correspondan, evitando, con su actitud preventiva, el que los errores o defectos que se presenten afecten al proceso total de generación de bienes y/o servicios. Véase diagrama inserto.

197

estratégico, las que generalmente tendrán un impacto profundo sobre las

actividades y futuro de la organización, de manera que, la responsabilidad de

asumirlas, recae en los niveles superiores de la organización.

Como resultado de la experiencia del presente proyecto de investigación

se propone un esquema operativo de tipo normativo el cual se basa en la

información obtenida tanto en la investigación bibliográfica como en los resultados

de la investigación de campo y en la experiencia propia de 23 años trabajando

para la industria. Este esquema sugiere acciones derivadas de las prácticas

organizacionales observadas durante el desarrollo de este trabajo. El esquema

involucra siete etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de

decisiones dentro de las organizaciones. Los pasos y sus características

principales son los siguientes:

I.- Definición de objetivos. Es indispensable que se tenga un esquema de

operación de administración estratégica en donde se tengan bien definidas las

metas que se pretenden alcanzar y las acciones específicas para lograrlas, así,

como sus responsables. Es necesario que se definan fechas de ejecución.

En este punto en particular es indispensable contar con los sistemas de

detección que permitan contar con una descripción precisa y amplia de las

condiciones actuales de la organización y de su entorno, así como de las

tendencias que estén presentes en este último, con el fin de poder realizar un

diagnóstico apropiado de la situación a la que se plantea llevarla y en función de

esta información relevante, tomar las decisiones correspondientes, mismas que

deberán ser dadas a conocer en forma clara a todos los miembros de la estructura

organizacional para su cabal comprensión, involucramiento y colaboración.

II.- Identificar el estilo de liderazgo. Más que proponer un estilo de

liderazgo ideal, se propone un estilo de dirección que permita el involucramiento y

participación de los empleados dándoles la libertad de tomar decisiones y medir

198

sus consecuencias. En ningún caso deben existir represalias o acciones

coercitivas con aquellas personas cuyas decisiones no dieron los resultados

esperados. Por otro lado también se propone ―retar‖ el estatus quo del jefe con

argumentos creando el ambiente de confianza que permita a los integrantes de la

organización expresar sus propias ideas, opiniones y propuestas. Todo esto

conlleva a tener un liderazgo democrático-participativo.

III.- Desarrollar habilidades de competencia. Puesto que todas las

decisiones que se toman al interior y exterior de las organizaciones tienen un

origen y un fin, además de que estas decisiones pudiera depender la

supervivencia de la organización, los actores que participen en la toma de

decisiones deben tener un perfil que les permita estar facultados para llevar a

cabo este rol.

Por lo anterior, es indispensable que se capacite a todo el personal, -y en

especial a los administradores-, en cuanto al manejo de herramientas necesarias

para facilitar la toma de decisiones y la ejecución de las acciones derivadas de

ellas.

No es recomendable la improvisación de personas en puestos cuya

responsabilidad sea alta y no estén preparados para ello. Un administrador con la

mayor cantidad de conocimientos, habilidades e información, estará en mejores

posibilidades de tomar decisiones con resultados exitosos. Dicho en otros

términos se requiere que los tomadores de decisiones tengan ventajas

competitivas.

IV.- Selección de candidatos. Determinar el perfil de todos y cada uno de

los candidatos que participen en la toma de decisiones para identificar las

potencialidades y poder definir si alguno de ellos requiere de algún tipo de

capacitación o formación específica. Es recomendable que todos posean un título

universitario cuya carrera sea afín a su área de desempeño. Es deseable que

199

tengan algún tipo de estudios de posgrado (de preferencia en administración) y

dominio del idioma inglés, con el objeto de que tengan acceso oportuno a la

información y a la literatura relacionada con los procesos, siempre sujetos a una

aceleración en su dinámica de cambio, no sólo en materia de la toma de

decisiones, sino de la administración en general.

V. Conocimiento del negocio y del entorno. El estar familiarizado con los

productos y servicios que ofrece la organización permitirá identificar nuevas

necesidades de los clientes. Conocer a los competidores y el entorno externo

permitirá plantear estrategias que reduzca o minimice el impacto inminente de su

presencia, así como identificar las posibles amenazas que pudiera poner en riesgo

la permanencia de la organización.

Esta función de permanente detección de cambios internos y externos en

la organizaciones, cada vez se convierte más en una necesidad que debe ser

atendida con la mayor eficacia para poder contar con un sistema de información

oportuna y veraz de los violentos cambios que se producen en los actores del

entorno ,-Stakeholders-, y los efectos que éstas variaciones tienen sobre las

operaciones de las organizaciones, mismas que deberán adaptarse rápidamente a

las nuevas circunstancias que las rodean y que , conjuntamente con una

estructura flexible , les coloque en una situación , que más que llevarlas a

reaccionar frente a los cambios, las convierta en organizaciones proactivas.

VI.- Evaluar y analizar el desempeño. Periódicamente se debe realizar

una evaluación de los logros obtenidos hasta un momento determinado, para en

caso de ser necesario, redireccionar o redefinir las estrategias a seguir para

alcanzar las metas deseadas. Esto no aplica en lo general sino en lo particular, es

decir, cada administrador deberá ser medido y recompensado en función de los

logros que obtenga mediante sus decisiones tomadas y llevadas a cabo a la

práctica.

200

Sobre este particular, conviene reflexionar que ya desde finales del siglo

pasado, se han generado nuevas metodologías para la planeación y la

administración de las estrategias organizacionales, Kaplan & Norton (1996; 2001;

2004; 2006), mediante el esquema del Cuadro Integral de Mando, -BSC, o

Balanced Scorecard-, en el que bajo esquemas apropiados para los tiempos de la

complejidad de los mercados globalizados y altamente competitivos, permiten una

mejor difusión de las estrategias creadas por las organizaciones para enfrentar el

continuo cambio que se les presenta a todos los participantes en los mercados

mundiales, herramienta que hace amplio uso, e inteligente, de los procesos de

medición, mediante la construcción y empleo de Indicadores de Gestión, que

facilitan la pronta detección y corrección de las posibles desviaciones en los

procesos sujetos a este esquema de administración.

VII.- Desarrollo de planes y estrategias. Uno de los principales objetivos

de toda organización deberá ser su permanencia a largo plazo, para lo cual es

necesario que tenga un plan operativo con horizonte de planeación a 5 años. Para

ello es necesario que cuente con su Misión y Visión en donde se tengan

planteadas las acciones específicas para lograrlo.

Tal como se mencionó en el apartado V anterior, el empleo de

herramientas tales como el Cuadro Integral de Mando, -BSC-, dota a las

organizaciones de los medios para que las probabilidades de una correcta

implantación de su Visión y Misión sean exitosas. Los autores de este instrumento

de gestión, -el BSC-, mencionan el hecho de que la mayoría de los fracasos en la

implantación de las estrategias organizacionales, se deben, en primer lugar, al

desconocimiento y, por ende, comprensión, por parte de los miembros de la

organización que serán responsables de su instalación y administración, de los

conceptos básicos relacionados con la Visión, Misión y Objetivos de las

organizaciones.

201

En el siguiente cuadro se muestra el esquema operativo propuesto

tomando en cuenta diversos factores y aspectos para llevar a cabo cada una de

las etapas.

Figura 8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones.

Etapas del modelo Criterios Estrategias Evaluación

(Indicadores)

Etapa I

Definición de objetivos

Deben ser acorde o congruentes con la misión y visión de la organización.

Definir claramente como se pretende alcanzarlos y los responsables de su seguimiento.

Serán de acuerdo al tipo de organización y al sector que pertenece. Pueden ser utilidades, participación en el mercado, ventas, proyectos realizados, mejora de productividad, etc.

Etapa II

Identificar el estilo de liderazgo

Democrático-participativo Fomentar el trabajo en equipo y la participación de todos loa administradores.

Reducción de conflictos, mejora del proceso de toma de decisiones, tiempos de respuesta a problemas específicos.

Etapa III

Desarrollar habilidades de competencia

Facultar a los administradores para la toma de decisiones

Cursos de capacitación basados en la detección de necesidades para el desarrollo de capacidades.

Mejora de actitud y desempeño. Cumplimiento a su plan individual de capacitación.

Etapa IV

Selección de candidatos Carrera profesional, preferentemente con estudios de posgrado y dominio del idioma inglés.

No improvisar administradores en puestos o roles de alta responsabilidad en el proceso de toma de decisiones.

Experiencia en el puesto, nivel académico, calificación TOEFL 450 ptos min.

Etapa V

Conocimiento del negocio y del entorno

Poseer información relevante del negocio, productos o servicios que se ofrecen, situación del mercado, principales amenazas y oportunidades.

Implementación de programas de actualización, visitas a clientes, detección de nuevas necesidades.

Participación en el mercado, posicionamiento, nuevos productos ofrecidos a los clientes, productos desarrollados.

Etapa VI

Evaluar y analizar el desempeño

Retroalimentar y recompensar desempeño de los administradores.

Seguimiento a desarrollo y desempeño. Logro de objetivos.

Cumplimiento a acciones derivadas de planes y objetivos planteados. Calificación del desempeño del tomador de decisiones, evaluaciones laterales y verticales (360°)

Etapa VII

Desarrollo de planes y estrategias

Identificar y plantear las estrategias que garanticen la permanencia de la organización a largo plazo.

Tener definidas, documentadas y difundidas la Misión y Visión de la organización

Planes desarrollados por periodo y logros alcanzados. ¿Se cumplieron los objetivos?


202

En la figura 8.3 se muestra el diagrama de flujo del esquema propuesto

para el proceso de toma de decisiones. En la parte central de la figura se

muestran los bloques que representan cada una de las etapas. Del lado izquierdo

se muestra la interrelación que existe entra cada etapa y en el lado derecho del

diagrama se muestra el factor de la toma de decisiones que influye.

Este diagrama es ilustrativo y quizá redundante pero puede servir para la

mejor interpretación e implementación del esquema propuesto en el que

intervienen varios factores y conceptos que están presentes cuando un

administrador tiene que tomar decisiones.

Sólo queda mencionar que este modelo no es universal ni mucho menos

ideal ya que cada organización es diferente y por lo tanto la problemática a la que

se enfrenta también lo pudiera ser, inclusive en empresas que pertenecen al

mismo sector y concurren también al mismo mercado, sin embargo, como ya se

mencionó reiterativamente y que fue el tema central de este trabajo de

investigación, existen factores comunes que intervienen en el proceso de toma de

decisiones que están presentes, independientemente del tamaño y sector al que

pertenecen.

203

Figura 8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones. Fuente: Elaboración propia

Definición de objetivos

Identificar el estilo de liderazgo

Conocimiento del negocio y del entorno

Evaluar y analizar el

desempeño

Desarrollar habilidades de competencia

Selección de candidatos

Desarrollo de planes y

estrategias

Misión y visión de la

organización

Nivel académico, experiencia,

Facultamiento

Características de los administradores

Necesidad de Toma de Decisiones

Situación del mercado,

competidores


Factores de la toma de decisiones

Replanteamiento de objetivos

Perfil y liderazgo

Perfil del administrador


Comportamiento

Conocimiento y habilidades

administrativas


Retroalimentación

Resultados

204

8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del

estudio.

Como se comento en la justificación de la hipótesis 3 una extensión de

este trabajo podría ser realizar el mismo tipo de estudio a empresas que hayan

desaparecido para determinar, en caso de que existiera, si una falta de cualquiera

de los factores identificados en este estudio pudo ser la causa de la desaparición

de la empresa. También demostrar si la toma de decisiones se basaba en la

intuición o presentimiento sin el uso de alguna técnica administrativa específica e

inclusive si su nivel cultural pudo haber tenido alguna influencia.

Un alcance mayor de la presente investigación sería abarcar un mayor

número de empresas de varios sectores, de ser necesario realizar entrevistas

dirigidas a los dueños de las empresas que participen o no en la toma de

decisiones. Por otro lado el hecho de hacer una mayor investigación al respecto

puede identificar y establecer mejores mecanismos de los procesos decisorios,

para poder ofrecer a las empresas modelos de toma de decisiones que les

permitan hacer frente a la situación actual que tienen muchas empresas sobre

todo la MYPMES.

Como ya fue comentado las entrevistas quedaron fuera del alcance de

este trabajo por lo que una forma de complementarlo sería la realización de éstas,

para identificar aspectos que en los cuestionarios son difíciles de evaluar como la

reacción y lenguaje corporal del participante.

Otra expansión del presente trabajo sería diseñar una metodología para

identificar específicamente los mecanismos de toma de decisiones de los hombres

con respecto a las mujeres o con el enfoque de la racionalidad limitada de H.

Simon.

205

CONCLUSIONES

En el estudio de campo realizado, se entregaron un total de 304

cuestionarios, habiendo recibido y analizado 247, con esto se tuvo una tasa de

respuesta del 81.3%. Las principales conclusiones de este proyecto de

investigación se dividen en tres partes: en cuanto al proceso de toma de

decisiones, en cuanto a la situación actual de las empresas y en cuanto a los

factores evaluados en la presente investigación

Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones actuales es muy

similar, podríamos decir que se encuentran estandarizados inclusive

sistemas de gestión, por ejemplo el de calidad, anteriormente sólo era de

las empresas manufactureras y en la actualidad se encuentran

implementados en organizaciones de tipo educativa y gubernamental.

Debido a la ―era de comunicación‖ que estamos viviendo ya sea por el

Internet, celulares u otros medios de comunicación tradicionales los

tomadores de decisiones tienen mayor cantidad de información con la cual

pueden soportar su decisiones y con lo cual las posibilidades de éxito

también aumentan.

Situación de las organizaciones actuales

Los mercados actuales ejercen una excesiva presión a las empresas para

mantenerse operando por lo que cada día se requiere de mejores

ejecutivos con perfiles muy variados y enfocados al logro de resultados.

La evolución de la tecnología ha originado que los entornos se muevan a

una mayor velocidad provocando que las empresas tengan que estar en

constante cambio.

Las organizaciones de servicio se verán cada vez más presionadas por lo

que tendrán que mejorar aún más su desempeño.

206

Factores evaluados en la investigación

A pesar de que el cuestionario fue bastante extenso con 64 preguntas aún

así hay algunos aspectos que son difíciles de evaluar, uno de ellos es la

forma de ejercer el liderazgo el cual sólo se puede medir mediante la

interacción dentro de la organización.

Dentro de la sección de comportamiento basándonos en los resultados

obtenidos y que fueron iguales para las empresas de manufactura y servicio

podemos suponer que en esta sección del cuestionario, al igual que en

muchas preguntas de la sección de liderazgo, los ejecutivos al contestar se

conducen por la ―racionalidad‖, es decir sus respuestas son con tendencia

al ―debiera‖ y no al ―es‖.

Debido a la cada vez mayor participación de la mujer en las organizaciones

el aspecto de la forma de ejercer el liderazgo pudiera cambiar.

Factores de las doctrinas administrativas creadas hace más de un siglo

siguen presentes de alguna u otra manera en las organizaciones mediante

nombres modernos como la ―lean manufacturing‖ o manufactura esbelta,

ciclo de Deming para la mejora continua, el cual esta basado en los

principios de Frederick W. Taylor de la Administración Científica y que

fueron planteados a principios del siglo XX.

Respecto al cuestionario

Aunque existe una predisposición a no contestar cuestionarios por parte

de las personas se tuvo buena tasa de respuesta. En términos generales se

tuvieron buenos comentarios sobre la estructura y contenido del cuestionario

siendo lo sobresaliente:

Muy completo ya que comprendía diferentes aspectos que en el día a día

se enfrenta una persona al tomar decisiones.

Algunas personas comentaron que estaba un poco extenso.

207

La información contenida ayudaba a la reflexión en cuanto al conducirse,

interacción con los demás, conceptos administrativos que algún día habían

aprendido y usado.

Que les dejaba inquietudes, por ejemplo: que debían conocer más a su

personal y a sus clientes internos y externos.

Tomar acciones para la reducción de costos y mejora de productividad.

Sobre la última sección del cuestionario comentaron que les ayudaría a

realizar una mejor planeación en la ejecución de proyectos específicos y no

dejar tareas de ―última hora‖.

El tiempo de respuesta del cuestionario fue de 20-30 minutos, aunque en

algunos casos por las múltiples ocupaciones de los ejecutivos lo

contestaron por partes en sus ratos libres. En general entre mayor era la

jerarquía del encuestado estos definían en cuanto tiempo lo regresarían

contestado, es decir organizaban mejor su tiempo.

Inquietud por conocer los resultados de la investigación.

208

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211

ANEXOS

212

Anexo 1

Cuestionario 1

Organizaciones de Servicio

INTRODUCCIÓN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de

gran ayuda para la investigación.

La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el

proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.

PROPÓSITO

Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el

proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para

identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la

toma de decisiones.

A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que

caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionados

con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es

averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene

la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras

usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre

una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes

para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen

auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.

La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su

tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

213

INSTRUCCIONES

El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que

tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general

demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluación

Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted

puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los

objetivos de la organización para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o

desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el

enunciado, después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más

realista.

Parte I. Liderazgo

1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

214

11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la organización deben ser solucionados por los directivos y por el consejo de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

1.- La organización tiene actualizada su tecnología administrativa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la organización. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la organización. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la organización se realizan las mejores prácticas administrativas para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y económicos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

215

12.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del entorno

1.- Los empleados deben conocer a los clientes internos y externos que tiene la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la organización no tenga inconformidades de sus clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000) ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas de la organización así como sus resultados al personal. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre lo que se espera de ellos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar información a todo el personal sobre los recursos económicos con que se cuenta. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer las ventajas competitivas de organizaciones similares. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Esforzarse por realizar el trabajo con la mejor calidad posible. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnología administrativa para incrementar la productividad de los empleados. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- Dar seguimiento a los compromisos suscritos en juntas y reuniones de trabajo. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos operativos en todas las áreas de la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

216

15.- La calificación y certificación de la organización debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento

Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento.


a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer

b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano


a) Una persona de sentimientos reales y profundos

b) Una persona que se rige siempre por la razón


a) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión

b) Detestas trabajar bajo presión

c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión

4.- Tiendes a:

a) Darle más valor a los sentimientos que a la razón

b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos

c) Buscar un balance entre ambos


a) Ser una persona indiferente

b) Ser una persona poco razonable




a) Una rutina

b) Un cambio constante





8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido,

a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo



a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación

b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan


a) Siempre bondadoso

b) Siempre justo


11.- Te inclinas

a) A disfrutar el tomar decisiones

b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas

c) A delegar en otros la decisión

217





a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo

b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones

c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación




15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de

a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva

b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales

16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente

a) Lo pasas por alto

b) Presentas tu punto de vista

c) Evitas opinar por temor a ser criticado


a) Tienes una opinión bien definida

b) Te gusta mantener una actitud abierta

18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas

a) Por lo general, llegas a una decisión bien definida

b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas

c) Evalúas las diferentes posibilidades y decides

19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona

a) La cooperación

b) La ineficiencia


20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener

a) Comodidades y lujos adicionales

b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante

c) Obtener mayor conocimiento

Parte V. Información General

1.- Sexo. ____ Masculino ____ Femenino

2.- Fecha de nacimiento. ____ Mes ____ Año

3.- Tipo de puesto:

____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.)

____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.)

____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.)

____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, )

____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.)

____ Otro: especificar __________________________

4.- Área de desempeño: (escoja una)

____ Contaduría/Finanzas ____ Compras

____ Administración ____ Gestión de Calidad

218

____ Distribución ____ Investigación/Desarrollo

____ Ingeniería ____ Ventas

____ Recursos Humanos/ Personal ____ Servicio/Apoyo

____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Otros

____ Manufactura Especifique: _________

____ Mercadotecnia

5.- Antigüedad en la empresa:

____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 3-5 años

____ 6- 10 años ____ 11-15 años ____ Más de 15 años

6.- Antigüedad en el puesto actual:



7.- Años en este tipo de puesto:



8.- Máximo nivel de educación:

____ Título de escuela secundaria o equivalente

____ Preparatoria o Carrera técnica

____ Estudios universitarios incompletos

____ Título Profesional

____ Estudios de postgrado incompletos

____ Título de Maestría

____ Título de doctorado

9.- Tamaño de la empresa

____ Menos de 100 empleados

____ De 101 hasta 500 empleados


____ Más de 1000 empleados

10.- El giro de la empresa

____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca

____ Construcción

____ Manufactura

____ Transporte y comunicación

____ Comercio

____ Finanzas, seguros y bienes raíces.

____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc)

____ Cuidado de la salud

____ Otros (especifique) ______________________

219

Anexo 2

Cuestionario 2


INTRODUCCIÓN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de

gran ayuda para la investigación.

La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el

proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.

PROPÓSITO

Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el

proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para

identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la

toma de decisiones.

A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que

caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionadas

con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es

averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene

la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras

usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre

una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes

para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen

auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.

La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su

tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

220

INSTRUCCIONES

El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que

tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general

demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluación

Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted

puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los

objetivos de la empresa para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o

desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el

enunciado, después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más

realista.

Parte I. Liderazgo

1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

221

11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas

1.- La empresa tiene actualizada su tecnología administrativa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de producción. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la empresa se realizan las mejores prácticas operativas para la reducción de costos y de desperdicios. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

222

13.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del negocio y del entorno

1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000) ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas del negocio así como sus resultados al personal de operación. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre la situación y requerimientos del mercado. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar información a todo el personal sobre las utilidades de la empresa. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnología para incrementar la productividad y calidad de los productos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- El servicio posventa debe ser necesario. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos de operación y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

223

15.- La calificación y certificación de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento

Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento.


a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer

b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano


c) Una persona de sentimientos reales y profundos

d) Una persona que se rige siempre por la razón


d) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión

e) Detestas trabajar bajo presión

f) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión

4.- Tiendes a:

d) Darle más valor a los sentimientos que a la razón

e) Darle más valor a la razón que a los sentimientos

f) Buscar un balance entre ambos


e) Ser una persona indiferente

f) Ser una persona poco razonable

g) Ser una persona emocional

h) Que busca la empatía con los demás


c) Una rutina

d) Un cambio constante


d) Que alguien tiene visión

e) Que alguien tiene sentido común

f) Que alguien es intuitivo

8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido,

c) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo

d) Lo empiezas inmediatamente


c) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación

d) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan


d) Siempre bondadoso

e) Siempre justo

f) Siempre autoritario

11.- Te inclinas

d) A disfrutar el tomar decisiones

e) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas

f) A delegar en otros la decisión

224


c) Saber tanto como puedas de la idea

d) Decidir si la idea en correcta o incorrecta


d) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo

e) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones

f) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación


c) Lo haces inmediatamente

d) Esperas hasta el último momento

15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de

c) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva

d) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales

16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente

d) Lo pasas por alto

e) Presentas tu punto de vista

f) Evitas opinar por temor a ser criticado


c) Tienes una opinión bien definida

d) Te gusta mantener una actitud abierta

18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas

d) Por lo general, llegas a una decisión bien definida

e) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas

f) Evalúas las diferentes posibilidades y decides

19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona

d) La cooperación

e) La ineficiencia

f) No te involucras en trabajos de grupo

20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener

d) Comodidades y lujos adicionales

e) La oportunidad de llevar a cabo algo importante

f) Obtener mayor conocimiento

Parte V. Información General

1.- Sexo. ____ Masculino ____ Femenino

2.- Fecha de nacimiento. ____ Mes ____ Año

3.- Tipo de puesto:

____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.)

____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.)

____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.)

____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, )

____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.)

____ Otro: especificar __________________________

4.- Área de desempeño: (escoja una)

____ Contaduría/Finanzas ____ Compras

225

____ Administración ____ Gestión de Calidad

____ Distribución ____ Investigación/Desarrollo

____ Ingeniería ____ Ventas

____ Recursos Humanos/ Personal ____ Servicio/Apoyo

____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Otros

____ Manufactura Especifique: _________

____ Mercadotecnia

5.- Antigüedad en la empresa:



6.- Antigüedad en el puesto actual:



7.- Años en este tipo de puesto:



8.- Máximo nivel de educación:

____ Título de escuela secundaria o equivalente

____ Preparatoria o Carrera técnica

____ Estudios universitarios incompletos

____ Título Profesional

____ Estudios de postgrado incompletos

____ Título de Maestría

____ Título de doctorado

9.- Tamaño de la empresa

____ Menos de 100 empleados



____ Más de 1000 empleados

10.- El giro de la empresa

____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca

____ Construcción

____ Manufactura

____ Transporte y comunicación

____ Comercio

____ Finanzas, seguros y bienes raíces.

____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc)

____ Cuidado de la salud

____ Otros (especifique) ______________________

226

ANEXO 3

Validez del instrumento de evaluación (cuestionario).

PREGUNTA DESCRIPCIÓN MARCO TEORICO

Liderazgo

1 Comportamiento democrático Filley y House (1969), Crozier y Friedberg (1990)

2 Trabajo en equipo Tyson y Jackson (1992)

3 Administración del poder y política organizacional

Machiavelli, N. (1940), Crozier y Friedberg (1990)

4 Administración del poder March y Olsen (1976), Friedberg, E. (1980)

5 Administración del conocimiento Chester B. (1971)

6 Administración del conocimiento Chester B. (1971)

7 Estilos de liderazgo March y Olsen 1976

8 Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993)

9 Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993)

10 Compromiso del empleado Crozier y Friedberg (1990)

11 Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996),

12 Logro de objetivos Daft, Richard (1997)

13 Administración del poder Deming, E. (1989), Richard Hall (1996),

14 Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996), Machiavelli, N. (1940)

15 Responsabilidad y compromiso Chester B. (1971)

Conocimientos Administrativos

1 Tecnología administrativa Taylor (1911)

2 Tecnología administrativa Schonberger, R. (1988), Claude, G. ((2005)

3 Administración científica Smith, A. (1793), Taylor (1911)

4 Administración científica Smith, A. (1793),Taylor (1911)

5 Mejora continua Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)

6 Administración científica y mejora contínua

Taylor, F (1911), Deming, E. (1989)

7 Tecnología administrativa y mejora contínua.

Schonberger, R. (1988), Claude, G. ((2005)

8 Benchmarking Camp, R. (1993)

9 Benchmarking Camp, R. (1993)

10 Racionalidad limitada Simon, H. (1962)

11 Cultura Organizacional Maslow, A. (1964), Thompson (1967)

13 Toma de decisiones Sfez, L. (1984),

14 Administración científica Taylor, F. (1911)

15 Enfoque sistémico y ventaja competitiva

Senge, P. (1992), Porter, M. (2000)

Conocimientos del Negocio y del Entorno.

1 Mercado interno y externo Deming, E. (1989)

2 Mercado externo Deming, E. (1989)

3 Participación en el mercado Deming, E. (1989), Porter, M. (2000)

4 Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)

5 Administración estratégica Drucker, P. (1967 y 1999)

6 Evaluación de desempeño Drucker,P. (1967)

7 Comunicación Luhman, N. (1997)

8 Ventajas competitivas Porter, M. (2000)

227

9 Ventajas competitivas Porter, M. (2000)

10 Compromiso y autorrealización Deming, E. (1989), Maslow, A. (1964)

11 Tecnología administrativa y productividad

Smith, S. (1793), Taylor, F. (1911), Deming, E. (1989)

12 Compromiso y seguimiento Deming, E. (1989),

13 Administración financiera Fennell (1980), Freeman (1979)

14 Administración del personal Drucker, P. (1967), Senge, P. (1992)

15 Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994)

Comportamiento

1 Planeación Taylor, F. (1911), Deming, E. (1989)

2 Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Filley y House (1969)

3 Autocontrol y trabajo bajo presión Mayo, E. (1933), Gilbreth & Gilbreth (1917)

4 Actitud y valores racionales Simon, H. (1962), Crozier y Friedberg (1990)

5 Actitud y valores Barba (2002), Simon, H. (1962),

6 Administración del cambio Drucker, P. (1997)

7 Administración estratégica Drucker, P. (1967 ), Simon, H. (1962)

8 Planeación Deming, E. (1989)

9 Adaptación al cambio Drucker, P. (1997), Ishikawa, K. (1994)

10 Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Mayo, E. (1933)

11 Toma de decisiones Simon, H. (1962) Filley y House (1969)

12 Liderazgo e involucramiento Filley y House (1969

13 Responsabilidad, compromiso y trabajo en equipo

Weick, K. ((1976), Schonberger, R. (1988), Daft, R. (1997)

14 Planeación y toma de decisiones Deming, E. (1989),

15 Adaptación al cambio Drucker, P. (1997)

16 Actitud y valores Daft, R. (1997)

17 Percepción del entorno e incertidumbre

March y Olsen, (1976)

18 Análisis de problemas y toma de decisiones

Ishikawa, K. (1997), Simon, H. (1962), Akoff, R. (1981)

19 Trabajo en equipo Weick, K. (1976), Crozier y Friedberg (1990)

20 Superación personal Maslow, A. (1964)

Información General

1 Género administrador Información demográfica

2 Edad administrador Información demográfica

3 Tipo de puesto Información demográfica

4 Área de desempeño Información demográfica

5 Antigüedad empresa Información demográfica



8 Escolaridad del administrador Información demográfica

9 Tamaño de la empresa Información demográfica

10 Giro de la empresa Información demográfica


228

Anexo 4.

Calificaciones de las preguntas del cuestionario.

Liderazgo


# de pregunta Muy de acuerdo

De acuerdo No sé En desacuerdo

Muy en desacuerdo

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5

7 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5

13 5 4 3 2 1

14 1 2 3 4 5

15 1 2 3 4 5

# de pregunta Muy de acuerdo

De acuerdo No sé En desacuerdo

Muy en desacuerdo

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 5 4 3 2 1

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5

7 5 4 3 2 1

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5

12 5 4 3 2 1

13 1 2 3 4 5

14 5 4 3 2 1

15 5 4 3 2 1

229


# de pregunta Muy de importante

Importante Indiferente Poco importante

Sin importancia

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5

7 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5

13 1 2 3 4 5

14 1 2 3 4 5

15 1 2 3 4 5

Comportamiento

# de pregunta Opción “a” Opción “b” Opción “c” Opción “d”

1 2 1

2 2 1

3 2 3 1

4 3 2 1

5 2 1 3 4

6 2 1

7 1 2 3

8 1 2

9 1 2

10 2 1 3

11 1 3 2

13 1 2

14 1 2 3

15 1 2

16 3 1 2

17 2 1

18 2 3 1

19 1 2 3

20 3 1 2

230

Anexo # 5

Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión de las organizaciones de manufactura, servicio y global.

Organizaciones de manufactura.

Variable Estadístico de prueba



Liderazgo Correlación de Pearson

1 .393(**) .205(*)

Nivel de significancia .000 .015

# datos 140 140 140


Correlación de Pearson

.393(**) 1 .479(**)


# datos 140 140 140



.205(*) .479(**) 1


# datos 140 140 140

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Organizaciones de Servicio

Variable Estadístico de prueba Liderazgo Conocimientos administrativos


Liderazgo Correlación de Pearson 1 .249(**) .374(**)


# datos 107 107 107


Correlación de Pearson .249(**) 1 .449(**)


# datos 107 107 107


Correlación de Pearson .374(**) .449(**) 1


# datos 107 107 107

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlaciòn global





1 .354(**) .282(**)


# datos 247 247 247



.354(**) 1 .464(**)


# datos 247 247 247



.282(**) .464(**) 1


# datos 247 247 247

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Nota 1: De acuerdo a Green y Salking (autores del manual para el uso del software SPSS versión 13) los criterios de los valores del coeficiente de correlación de Pearson para las ciencias del comportamiento son: P= 0.10 Correlación baja P=0.30 correlación media P= 0.50 Correlación alta Nota 2: Los textos fueron traducidos para su mejor interpretación, ya que el software emite el reporte en inglés.

231

Anexo # 6

Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión y el comportamiento. Manufactura




Comportamiento


1 0.393(**) 0.205(*) 0.021

Nivel de significancia

0.000 0.015 0.803

# datos 140 140 140 140



0.393(**) 1 0.479(**) 0.156


.000 0.000 0.065

# datos 140 140 140 140



0.205(*) 0.479(**) 1 0.213(*)


0.015 0.000 0.011

# datos 140 140 140 140

Comportamiento Correlación de Pearson

0.021 0.156 0.213(*) 1


0.803 0.065 0.011

# datos 140 140 140 140

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Servicio




Comportamiento


1 .249(**) .374(**) .128


.007 .000 .173

# datos 107 107 107 107



.249(**) 1 .449(**) .138


.007 .000 .140

# datos 107 107 107 107



.374(**) .449(**) 1 .108


.000 .000 .252

# datos 107 107 107 107


.128 .138 .108 1


.173 .140 .252

# datos 107 107 107 107

232

Global




Comportamiento


1 .354(**) .282(**) .098


.000 .000 .118

# datos 247 247 247 247



.354(**) 1 .464(**) .166(**)


.000 .000 .008

# datos 247 247 247 247



.282(**) .464(**) 1 .165(**)


.000 .000 .008

# datos 247 247 247 247


.098 .166(**) .165(**) 1


.118 .008 .008

# datos 247 247 247 247

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

233

Anexo # 7

Resultados de la Correlación de Pearson entre organizaciones de diferente tamaño.




Grandes


1 .939(**) .884(**) .763(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64

Medianas


.939(**) 1 .885(**) .805(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64

Pequeñas


.884(**) .885(**) 1 .751(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64

Muy Pequeñas Correlación de Pearson

.763(**) .805(**) .751(**) 1


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Organizaciones de servicio

Tamaño de

organización Estadístico de prueba


Grandes


1 .884(**) .875(**) .865(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64 Medianas


.884(**) 1 .939(**) .919(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64 Pequeñas


.875(**) .939(**) 1 .898(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64 Muy Pequeñas Correlación de

Pearson .865(**) .919(**) .898(**) 1


.000 .000 .000


Comparativo global entre organizaciones de manufactura y servicio

234

Tamaño de

organización Estadístico de prueba


Grandes


1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**)


.000 .000 .000

# datos 64 64 64 64 Medianas


0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**)


0.000 0.000 0.000

# datos 64 64 64 64 Pequeñas


0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**)


0.000 0.000 0.000

# datos 64 64 64 64 Muy Pequeñas Correlación de

Pearson 0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1


0.000 0.000 0.000


235

Anexo # 8

Resultados de la Correlación de Pearson de organizaciones de diferente tamaño y entre sector.

Claves:

GranMan= Organizaciones grandes del sector manufactura

GranSer= Organizaciones grandes del sector servicio

MedMan= Organizaciones medianas del sector manufactura

MedSer= Organizaciones medianas del sector servicio

PeqMan= Organizaciones pequeñas del sector manufactura

PeqSer= Organizaciones pequeñas del sector servicio

MPeqMa= Organizaciones muy pequeñas del sector manufactura

MPeqSer= Organizaciones muy pequeñas del sector servicio

Estadístico de prueba

GranMan GranSer MedMan MedSer PeqMan PeqSer MPeqMa MPeqSer

GranMan

Pearson Correlation 1 0.891(**) 0.939(**) 0.869(**) 0.884(**) 0.867(**) 0.763(**) 0.852(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

GranSer

Pearson Correlation 0.891(**) 1 0.903(**) 0.884(**) 0.824(**) 0.875(**) 0.714(**) 0.865(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

MedMan

Pearson Correlation 0.939(**) 0.903(**) 1 0.930(**) 0.885(**) 0.907(**) 0.805(**) 0.892(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

MedSer

Pearson Correlation 0.869(**) 0.884(**) 0.930(**) 1 0.836(**) 0.939(**) 0.736(**) 0.919(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

PeqMan

Pearson Correlation 0.884(**) 0.824(**) 0.885(**) 0.836(**) 1 0.818(**) 0.751(**) 0.852(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

PeqSer

Pearson Correlation 0.867(**) 0.875(**) 0.907(**) 0.939(**) 0.818(**) 1 0.749(**) 0.898(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

MPeqMa

Pearson Correlation 0.763(**) 0.714(**) 0.805(**) 0.736(**) 0.751(**) 0.749(**) 1 0.800(**)

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

MPeqSer

Pearson Correlation 0.852(**) 0.865(**) 0.892(**) 0.919(**) 0.852(**) 0.898(**) 0.800(**) 1

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

N 64 64 64 64 64 64 64 64

236

Anexo # 9

Prueba “t” de Student de cada factor de decisión por género

Liderazgo

Estadístico descriptivo Género # de cuest. Prom. Desv. std. Error std.

Hombres 193 2.12 0.3767 0.027

Mujeres 54 2.17 0.3637 0.050

Estadístico inferencial Prueba de Levene Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos

poblaciones

F Signif. t df Sig.

(2 colas)

Dif. de

medias

Dif.

Error std

Región de

rechazo

Varianzas

iguales

0.033 0.856 -0.987 245 0.325 -0.0568 0.05757 -0.17 0.057

Varianzas no

iguales

-1.006 87.42 0.317 -0.0568 0.05644 -0.17 0.055



Hombres 193 2.0980 .40021 .02881

Mujeres 54 2.1730 .35692 .04857


poblaciones

F Signif. t df Sig.

(2 colas)

Dif. de

medias

Dif.

Error std

Región de

rechazo

Varianzas

iguales .832 .362 -1.245 245 .214 -.07498 .06023 -.197 .0437

Varianzas no

iguales -1.328 93.65 .187 -.07498 .05647 -.187 .0372

237



Hombres 193 1.4758 .34766 .02502

Mujeres 54 1.4857 .34467 .04690


poblaciones

F Signif. t df Sig.

(2 colas)

Dif. de

medias

Dif.

Error std

Región de

rechazo

Varianzas

iguales .081 .776 -.187 245 .852 -.00999 .05342 -.115 .0952

Varianzas no

iguales -.188 85.56 .851 -.00999 .05316 -.116 .0957

Comportamiento


Hombres 193 1.2930 .11572 .00833

Mujeres 54 1.3211 .13478 .01834


poblaciones

F Signif. t df Sig.

(2 colas)

Dif. de

medias

Dif.

Error std

Región de

rechazo

Varianzas

iguales 2.857 .092 -1.523 245 .129 -.02816 .01849 -.065 .0083

Varianzas no

iguales -1.398 76.23 .166 -.02816 .02014 -.068 .0119

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