Fase Definir
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Página 2
Desenvolvimento de oportunidade de negócios
“Usuário final” Voz do cliente (valor externo)
“Parceiros de processo” Voz do negócio (valor interno)
Oportunidade• Produto/serviço novo
ou melhorado
Cliente• Cliente satisfeito• Lealdade• Referências
Negócios• Vantagem competitiva• Crescimento• Custo/benefício• Lucro• Parcela de mercado• Retenção de clientes
Oportunidade• Melhora o bem-estar• Produto/serviço
melhorado
Cliente• Lealdade• Cliente satisfeito• Apresentar
Negócios• Capacidade• Custo• Eficiência• Eficácia
• Quem é o cliente ?
• Cliente final (indivíduo externo a organizacao que compra o produto ou servico produzido)
• Parceiro de processo (stakeholders, departamentos e outros funcionários da organizacao)
• Ouvir a voz do cliente para determinar a voz do negocio: atender a voz do negocio significa atender a voz do cliente. Ex. Melhorar capacidade, custo, eficiencia (VOB) -> empresa atinge vant. Competitiva,retem clientes, cresce, lucra.
Melhorar a VOB
Melhorar a VOC
Página 3
Exemplo: Oportunidade de negócio Como a redução de erros nas solicitações de empréstimos
afetam os clientes e os negócios Pontos de discussão na criação de valor
– Crescimento– Vantagem competitiva– Lealdade – A criação de valor aqui é a maior– Custos reduzidos
Oportunidade• Redução de erros
nas solicitações de empréstimos
Impactos nos clientes• Reduz o tempo para
processar as solicitações de empréstimos
• Aumenta a satisfação do cliente
Impacto nos negócios• Custo de transação reduzido• Capacidade aumentada• Erros de transação reduzidos• Número de maus empréstimos
reduzido• Maior satisfação do empregado
Clientes mais satisfeitos impactará favoravelmente os negócios. Como?
Página 5
6 Sigma Lean (Redução de desperdício)
O que é o Lean (Redução de desperdício)?– Lean (Redução de desperdício) é uma filosofia que busca
minimizar o capital de giro necessário para produzir um produto ou fornecer um serviço. Em outras palavras, o tempo de valor agregado através de um processo deve superar em muito o peso do tempo sem valor agregado.
O que é o 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)?– O 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é a aplicação da
metodologia DMAIC, suplementada com conceitos extraídos dos princípios do Lean (Redução de desperdício). Combinados, eles proporcionam um processo sustentável para o aumento da velocidade, gerenciamento de inventário/capacidade e redução de resíduos.
Página 6
AnalisarAnalisar ControlarControlarMelhorarMelhorar
Definir• Mapear o estado
atual• Clientes• Taxa de demanda• Processos• Fornecedores• Locais de
armazenamento• Fluxo do produto• Fluxo de
Informações
Medir• inventário• Tempo total de
espera• Tempo de ciclo total • Eficiência do ciclo
Analisar• Identificar resíduos• Produção excessiva• Inventário• Espera• Movimento• Transporte• Defeitos• Processamento• Construir a estratégia • Construir conforme
pedido• Montar conforme
pedido• Terminar conforme
pedido• Engenharia conforme
pedido• Identificar as questões
Melhorar• Kaizen• Mapear o estado
futuro• Demanda• Criar um fluxo do
Pacemaker• Criar um extrato
do Pacemaker• Calcular o valor
dos inventários • Estoque de
segurança • Tamanhos de
buffer
Controlar• Criar
Indicadores de desempenho para manter o estado futuro
• Melhorar continuamente
MedirMedirDefinirDefinir
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Aço
Tempo parado
Tempo de preparo
Reprocessamento Filas
Tempo de esperaT
aman
ho
de
lote
, M
SS
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Aço
Tempo parado
Tempo de preparo
Reprocessamento Filas
Tempo de esperaT
aman
ho
de
lote
, M
SS
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Aço
Tempo parado
Tempo de preparo
Reprocessamento Filas
O 6 Sigma torna o Lean (Redução de desperdício) possível
O Lean (Redução de desperdício) torna o 6 Sigma necessário
Tam
anh
o d
e lo
te ,
MS
S
Tempo de espera melhorado
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6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é um processo que maximiza o valor para os stakeholders e atinge a taxa de melhoria mais rápida em:
6 Sigma6 SigmaLeanLean
(Redução de(Redução dedesperdício)desperdício)
ProjetosProjetosLucroLucro
econômicoeconômicoatual eatual efuturofuturo
Custo do Custo do capitalcapital
Retorno sobreRetorno sobreos ativosos ativoslíquidoslíquidos
CrescimentoCrescimento
MargemMargemoperacionaloperacional
Giro deGiro deativos líquidosativos líquidos
GerenciamentoGerenciamentode custos de custos
GerenciamentoGerenciamentode ativos fixos de ativos fixos
GerenciamentoGerenciamentode capitalde capital
de girode giro
GerenciamentoGerenciamentode receitade receita
• Desempenho do produtoDesempenho do produto• Suporte técnicoSuporte técnico• Mix de produtos Mix de produtos • Desempenho de entregaDesempenho de entrega• Serviço ao clienteServiço ao cliente
• Desempenho do produtoDesempenho do produto• Suporte técnicoSuporte técnico• Mix de produtos Mix de produtos • Desempenho de entregaDesempenho de entrega• Serviço ao clienteServiço ao cliente
• RendimentoRendimento• Custos de materialCustos de material• Utilização das instalaçõesUtilização das instalações• EficiênciaEficiência DL e IDL DL e IDL
• RendimentoRendimento• Custos de materialCustos de material• Utilização das instalaçõesUtilização das instalações• EficiênciaEficiência DL e IDL DL e IDL
• Modernização das instalaçõesModernização das instalações• Utilização do capitalUtilização do capital• Tecnologia de processoTecnologia de processo
• Modernização das instalaçõesModernização das instalações• Utilização do capitalUtilização do capital• Tecnologia de processoTecnologia de processo
• Giro de inventárioGiro de inventário• Contas a receber Contas a receber • Dias de contas a pagar Dias de contas a pagar • Tempo de cicloTempo de ciclo
• Giro de inventárioGiro de inventário• Contas a receber Contas a receber • Dias de contas a pagar Dias de contas a pagar • Tempo de cicloTempo de ciclo
• Penetração no mercadoPenetração no mercado• Desenvolvimento de mercadoDesenvolvimento de mercado• Desenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produto
• Penetração no mercadoPenetração no mercado• Desenvolvimento de mercadoDesenvolvimento de mercado• Desenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produto
Valor para os stakeholders Satisfação do cliente Qualidade Velocidade do processo Custo Capital
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Benefícios do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)
Lealdade e retenção de clientes Exigências do cliente por tempos de espera mais
curtos Pressão por redução de preços: menores custos Menor capital investido Ampliação da capacidade
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Lista de ferramentas Lean
Tempo de ciclo de fabricação Trabalho crítico em processo Produtividade Mapeamento da corrente de valor ID de restrição do processo Sistemas de prod. em série/sob
encomenda Controle do trabalho em
processo Esforço de reabastecimento Planejamento de vendas e
operação
Estratégia de estoque de segurança
Fornecimento estratégico e tático Kaizen 5S Ferramentas de controle de
produção Melhoria do fluxo do processo Prevenção de defeitos Manutenção produtiva total Redução de preparo
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Elementos do gráfico do projeto
Elementos de um Gráfico do projeto:
– Lista de oportunidades:Dor ou problemas
– Caso de negócio: Propósito do ponto de vista dos benefícios
– Resumo da meta: Critério de sucesso
– Escopo do projeto: Limites
– Plano de projeto: Atividades
– Seleção da equipe: Quem e o quê
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Gráfico do projeto
Caso de negócio• Por que devemos fazer isto? Qual é o benefício? • Qual é o valor quantificado do projeto ($$$)?• Como este projeto se alinha com a estratégia de
negócios?
Escopo do projeto• Quais são os limites da iniciativa (etapas iniciais e
finais do processo ou peças de um sistema)?• Que autoridade temos? • O que não está dentro do escopo?
Lista de oportunidades• Que “sofrimento” nossos clientes ou nós estamos
sentindo? • O que está errado ou não está funcionando?• Por que achamos que podemos gerar a proposta
de valor descrita no Caso de Negócios?Resumo da meta• Quais são nossos objetivos e alvos?• Especificamente, o que vamos fazer e entregar?• Como o sucesso será medido? Que parâmetros
específicos serão medidos?• Definir Y = f(x)
Seleção da equipe• Quem são os membros da equipe?• Qual é seu papel?• Quanto de seu tempo será dedicado ao projeto?
Plano do projeto• Como conseguiremos fazer isso? • Quando concluiremos o trabalho?• Quais são os marcos principais?
Define a missão da equipe Esboçada pelo patrocinador e negociada com a equipe É um documento vivo atualizado no decorrer do projeto Processo ”Agarrar a Bola”
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Exemplo de gráficoCaso de negócioA nossa média de tempo para entrega do Produto X é de 72 horas. Os clientes estão exigindo entrega em 48 horas. Os nossos concorrentes estão atendendo a exigência de 48 horas. Como resultado, estamos perdendo 1,5% da nossa base de clientes por mês durante os últimos 10 meses (U$75.000/mês),e as novas vendas caíram 10% para os mesmos 10 meses (US$60.000/mês). Ao diminuir o nosso tempo de entrega, antecipamos que a perda de nossa base atual de clientes cairá para menos de 0,3% (economia = US$60.000/mês) e as novas vendas aumentarão 18% acima da sua base original (US$108.000/mês).
Lista de oportunidadesAtualmente temos uma média de 72 horas para o ciclo de entrega de pedidos. Os nossos clientes exigem que seja 48 horas. O nosso processo está operando em nível 2.1 Sigma no momento.
Escopo do projeto• Processamento de pedido – processo principal
– Início: entrado do pedido no sistema– Fim: produto nas mãos do cliente
• Envolve todos os departamentos– Processo principal – Depto de Atendimento de Pedidos– Processo de possibilitação – Tecnologia da Informação (Sistemas),
Financeiro (Contas Receber), Logística (Transporte) etc
Resumo da meta• Reduzir o tempo entre o telefonema do cliente e o recebimento
pelo cliente para 48 horas no quarto trimestre.• Reduzir o número de defeitos em 10 vezes:
de 20.000 para 2.000 até o final do ano.• Aumentar o processo Sigma até 3,5.
Seleção da equipe
Mary Foster PatrocinadorJose Vina Master Black BeltDwayne Williams Black BeltPaul Ferguson Serviço de atendimento ao clienteBetty Paullin ComprasTamika White VendasJoe Byrne DepósitoJohn Apps DepósitoRita Abreau Preenchimento de PedidosBob Lake Controller
Atividade Temposem1 sem2 sem3 sem4 sem5
Formar equipe• Finalizar gráfico• Coletar dados• Analisar dados• Selecionar solução• Atender gerenciamento• Desenvolver plano
para implementar• Encerramento e reconhecimento
Plano do projeto
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Avaliação do gráfico do projeto
Uma vez concluído um esboço do gráfico do projeto, o gráfico deve ser avaliado para assegurar sua efetividade.
Uma metodologia para avaliação é a chamada “SMART”.
Esse acrônimo é uma lista de verificação para assegurar que o gráfico do projeto esteja completo e seja efetivo.
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Lista de oportunidades
Propósito– A lista de oportunidades descreve o “porquê” de
tomar a iniciativa de melhoria. A definição de problema deve abordar as seguintes questões:
• O que está errado ou não está funcionando?• Quando e onde o problema ocorre?• Qual é a extensão do problema?
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Lista de oportunidades
• Qual é a “dor” do impacto nos clientes?• Qual é a “dor” do impacto nos negócios?• Qual é a “dor” do impacto nos empregados?• Faz sentido estratégico abordar este problema?
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Caso de negócio
Desenvolvimento do caso de negócio– O caso de negócio descreve os benefícios de
empreender o projeto. O caso de negócio aborda as seguintes questões :
• Qual é o enfoque para a equipe de projeto?• Faz sentido estratégico executar este projeto?• Este projeto se alinha com outras iniciativas de
negócios (Objetivos estratégicos)?
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Caso de negócio
• Que benefícios serão obtidos com este projeto?• O valor destes benefícios foi quantificado?• Que impactos terá este projeto sobre outras
unidades de negócios e os empregados?
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Resumo da meta
Propósito– O resumo da meta define o objetivo do projeto e é
específico, mensurável, atingível, relevante e limitado no tempo. O resumo da meta aborda:
• O que a equipe de melhoria está tentando realizar ?
• Como será medido o sucesso da equipe de melhoria?
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Resumo da meta
• Quais parâmetros específicos serão medidos?• Quais são os resultados tangíveis (e.g., reduzir
custos, tempo de ciclo, etc.)?• Quais são os resultados intangíveis?• Qual é o cronograma para apresentação dos
resultados?• Definir Y = f(x)
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Escopo do projeto
Propósito– O escopo do projeto define os limites da oportunidade de
negócio
Escopo do projeto– Quais são os limites, as etapas inicial e final de um
processo, da iniciativa?– Quais partes do negócio foram incluídas?– Quais partes do negócio não foram incluídas?– O que, se houver, está fora dos limites da equipe?– Onde deveria começar e terminar o trabalho da equipe?
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Seleção da equipe
Propósito– Selecione os membros de sua equipe e atribua
responsabilidades
Seleção da equipe– Quem é responsável por quem e por quê?– Quem é o patrocinador do projeto? Quais são
suas responsabilidades com a equipe?– Como as equipes de projeto coordenarão seus
esforços?
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Seleção da equipe
– Quem é o líder da equipe? Quais são as responsabilidades do líder da equipe?
– Quem está na equipe?– Com que freqüência e como a equipe se reporta?– Que tipo de membro de equipe é necessário? Em
que estágio eles serão necessários?– O proprietário ou representante do processo está
na equipe?
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Instruções
Objetivo
Exercício: Escopo da equipeDemonstrar as habilidades adequadas para
elaboração do gráfico do projeto
Mudanças propostas no gráfico do projeto
1. Dentro de seus grupos de mesa, discuta e esclareça os seguintes elementos de seu gráfico:
– Caso de negócio– Lista de oportunidades– Resumo da meta
2. Identificar e discutir as perguntas ou questões com estes elementos do gráfico
3. Reescrever estes elementos do gráfico conforme necessário
4. Preparar para apresentar seu gráfico revisado para o grupo.
Resultado
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“O Deslizamento do Escopo”
Importância do escopo Para o projeto, o estabelecimento de
objetivos e limites claros é muito importante para controlar o "deslizamento do escopo".
Duas ferramentas úteis para medir escopo:– Ferramenta Em-Foco/Fora-de-Foco– Plano multigeração de
produto/processo (MGPP)
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Fora do escopo
Infra-estruturaInfra-estrutura
Acrescentar pessoal
Acrescentar pessoal
Análise do escopo Debater sobre elementos do projeto Escrever cada elemento numa nota auto-
adesiva Desenhar círculo(s) no quadro para indicar os
limites do projeto Colocar as notas do lado interno ou externo
do limite do círculo para mostrar se o elemento está ou não dentro do escopo da equipe.
Algumas notas podem terminar em um limite. Enfoque a discussão para mover estas“para fora da cerca”
Revise e valide com o patrocinador
Redefinir trabalhos
Nova
funcionalidade Usar tecnologia atual
Dentro do escopoGER 1
GER 2
Nova plataforma IS
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A direção a longo prazo para cada linha de produto/serviço baseado na evolução antecipada do mercado e dos produtos/serviços do concorrente além das aplicações atuais
Série de versões; cada versão é caracterizada por combinações distintas de recursos ou tecnologia (Pelo menos três gerações planejadas)
Competências de produto/serviço/processo que podem ser alavancadas para introduzir uma série de gerações de produtos rapidamente e para reduzir o custo de desenvolvimento de um produto novo
A habilidade de executar o MGPP com tecnologia atual e identificação dos desenvolvimentos tecnológicos necessários incluindo plataformas para cada geração
VisãoVisão
Geração (Características e
funções)
Geração (Características e
funções)
Plataformase tecnologiaPlataformase tecnologia
Plan
o m
ultig
eraç
ão d
e pr
odut
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GPP
)Pl
ano
mul
tiger
ação
de
prod
uto/
proc
esso
(MG
PP)
Plano multigeração de produto/processo (MGPP)
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GERAÇÃO 2Tomar a ofensiva
Preencher os novos mercados-alvo
GERAÇÃO 3Obter liderança tecnológica Proporcionar revolução de
produtividade
GERAÇÃO 1Estancar o sangramento ou preencher
os espaços em produto/serviço
MGPP - Uma estratégia de liderança Em 1960 o Presidente Kennedy disse que a meta dos Estados Unidos era chegar na lua
até o final da década. O MGPP da NASA tinha três gerações
– A meta do Mercury era testar o vôo extenso ao redor da terra– A meta do Gemini era testar manobras complexas multiveiculares como a docagem– A meta do Apollo era voar até e pousar na lua, e é claro, retornar com segurança
Os produtos ou serviços de primeira geração são freqüentemente iniciados para "estancar o sangramento". Muitas vezes é difícil entrar num novo mercado. Os produtos/serviços de primeira geração devem ser superiores ou mais baratos. Lembre-se, você deve se diferenciar da concorrência.
Página 34
Benefícios MGPP
Ajuda a enfocar nas energias da equipe de projeto sobre um projeto administrável que pode ser feito relativamente rápido
Como o futuro já foi considerado, a equipe não tomará decisões que sejam incompatíveis com gerações futuras
Conforme o trabalho da equipe progride, novas idéias podem ser adicionadas a futuras gerações do produto/serviço ao invés de aumentar o tempo de desenvolvimento para o produto/serviço de primeira geração
A organização pode estar desenvolvendo novas tecnologias que são necessárias para gerações futuras enquanto o produto/serviço de primeira geração está entrando no mercado e estabelecendo uma presença
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Estudo de caso:Desenvolvendo o Produto “TireFlator”
Para ilustrar algumas das ferramentas, será utilizado o projeto “TireFlator” Primeiras necessidades: um método rápido e fácil de consertar um pneu
furado e dirigir até que seja possível executar um reparo permanente. Conceito de produto: Um meio portátil de vedar e reinflar um pneu de carro
furado (em vez de trocar o próprio pneu).
Atrito da Atrito da mangueira de mangueira de enchimentoenchimentoGrampos de ajusteGrampos de ajuste
Lata de armazenamentocom vedador e gás de enchimento
Constituintes da Vedação/Gás de enchimento:• 1, 1, 1, 2 – Tetrafluoroetano• Etileno Glicol• 2 Butoxi Etanol• Latex• Hidróxido de amônia• Água
Mangueira flexível de enchimentoc/bico conjugado para pneu
O projeto do conceito TireFlator
Página 36
Geração 1
Proporcionar uma maneira de dirigir até um local seguro ou a um posto próximo com um pneu furado
Visão
GeraçãoCaracterísticas e Funções
Plataformas/Tecnologia
Sistema portátil, com recipiente com vedação e gás e mangueira de enchimento através do bico do pneu
Material que pára o vazamento e sistema de ar pressurizado
Geração 2
Expandir produto para incluir pneus de bicicleta e dispositivos flutuadores individuais e outros infláveis não-padrão.
Sistema de alimentação de volume e pressão variável
Geração 3
Proporcionar inflação de emergência para pneus de veículos com pneus maiores, reforçados e não-padrão.
Exemplo MGPP: Produto TireFlatorCronograma 9 meses 24 Meses 48 Meses
TBD TBD
TBD
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Treinamento específico baseado em processo.
Treinamento predominantemente no trabalho apoiado por treinamento geral.
Educação e treinamento
Nível de operação, baseado no desempenho.
Nível de sistema, baseado no desempenho.
Alto nível, baseado no desempenho.
Nenhum.Recompensas e reconhecimento
Totalmente integrado, incluindo as principais células de produção.
Desmontagem e agrupamento em jogos para revisão.
Integrar linha de produção curta e subconjuntos.
Desmontagem, agrupamento em jogos, subconjuntos e conjuntos, exclusivamente para remanufaturados 3500.
Processos
Organização de operações remanufaturadas totalmente integradas. Sem supervisão "especial".
Integrar áreas-chave da produção. Integrar áreas de planejamento.
Organização separada, não alinhada com trajetos de carreira de LEC...tanto gerência quanto técnicos.
Organizações
Alavancar os sistemas 3500 atuais...deve ser capaz de carregar demanda parcial. Substituir/revisar a base de dados Access atual.
Modificar e limpar a base de dados atual de Access. Mover demanda parcial para produção sob encomenda para os componentes principais
Base de dados de Access desenvolvido pelo usuário. Impossível carregar demanda parcial, material gerenciado manualmente. Processo de programação híbrido.
Tecnologia
Produção integrada de 3500Produção parcial/produção sob encomenda total
Produção parcial/produção sob encomenda parcial
Ilha de produção de remanufaturados
Título de geração
Produção de 3500 totalmente integrada, baseada em demanda.
Produção de 3500 integrada e sistema de produção sob encomenda total, exceto célula de produção principal.
Integração de produção parcial...iniciar sistema de produção sob encomenda.
Não aplicável.Visão
Fase 3 - 1 anoFase 2 - 9 meses Fase 1 - 6 mesesApresentar
Exemplo de MGPP - Remanufaturado 3500 MGPP
Página 40
Planejar e gerenciar o projeto
Excessos de custo Excessos na programação Falta de direção Resultados não atingidos Atividades desconectadas Frustração da equipe
Esforços de negócios sem gerenciamento eficaz de projeto:
Esforços de negócios com gerenciamento de projeto:
Definir
FMEA
Medir
Necessidades do cliente
Implementar
QFDProjeto
Explorar
US$
Pontualmente
Dentro do orçamento
Resultados!
ImplementarProjetoExplorarMedirDefinir
Necessidades do cliente
QFDFMEA
US$
Página 41
Desenvolver planos de projeto Projetos DMEDI podem ser complexos e exigir gerenciamento de
projeto detalhado.
O gerenciamento de projeto pode servir diversas funções:– No nível mais detalhado, o gerenciamento de projeto pode
ser usado para organizar as atividades diárias de uma equipe– Num nível de resumo de tarefa, programas e prazos
podem ser revisados pela gerência– No nível de marco principal, o
progresso ao longo dos projetospode ser revisado pelos executivos
Página 42
Que ferramentas você utiliza para gerenciar projetos?
Caminho resultado
A B C
Objetivo do projeto
A B C
Início do projeto
Marco C1
Marco C2
Marco C3
Caminho resultado
Caminho resultado
Página 43
Desenvolvendo marcos principais
Planos de projetos iniciam com a identificação dos marcos principais-chave
Os marcos principais representam importantes pontos de decisão. A conclusão de cada passo no processo DMEDI geralmente é um marco principal.
Toda a equipe deve participar da definição e estabelecimento das datas para os marcos.
Uma vez os marcos definidos, coloque-os em seqüência lógica
Página 44
Defina as tarefas detalhadas Depois que os marcos principais tiverem sido desenvolvidos, inicia-
se o planejamento mais detalhado das tarefas. Faça uma lista das atividades que devem ser concluídas para o
projeto – Tarefas– Relacionamento precedente
• Esta atividade produz qualquer resultado que seja exigido em outra atividade?
• Que resultados esta atividade exige e de onde eles vêm?• Esta atividade pode ser concluída independentemente?
– Durações das tarefas– Recursos necessários para cada tarefa
As ferramentas tais como os gráficos de GANTT ou os gráficos de PERT podem ser úteis para mostrar as relações entre os marcos principais.
Página 45
Amostra de gráficos de GANTT e de PERT
Gráficos de GANTT são úteis no resumo do fluxo das tarefas ao longo do cronograma.
Tarefa 12 dias
Tarefa 44 dias
Tarefa 33 dias
Tarefa 21 dia
Tarefa 63 dias
Tarefa 54 dias Tarefa 7
9 diasTarefa 8
2 dias
O gráficos de PERT identificam que tarefas estão no caminho Crítico.
Página 46
Controle das mudanças de escopo
Quando a equipe deseja modificar o escopo do projeto– Certifique-se de que os motivos para modificar o escopo
sejam validados – Determine o impacto sobre os custos e sobre a
programação – Certifique-se que os impactos das mudanças de escopo são
reconhecidos e aprovados
Existe habitualmente negociações entre as mudanças de escopo e o programa
Utilize o MGPP para ajudar a gerenciar o escopo
Página 48
Plano de comunicação A mudança de sucesso sempre envolve a comunicação. Gaste algum tempo planejando uma boa comunicação. O plano de comunicação é um resultado do PORTAL DEFINIR
– Discuta com os depositários (stakeholders) e obtenha seu input
Dicas de comunicação Não se esqueça das outras pessoas em outros locais que
podem ser afetadas pelo projeto. Minimize o trabalho extra utilizando documentos existentes
– Atas de reuniões– Painéis de caso (storyboards)
Página 49
Sinceras e simples
Feito cedo e comunicado freqüentemente
Completo - inclui todos os seus alvos de mudança. Seja consistente mas dimensione suas mensagens para a audiência
Estimula o diálogo. Ouça as preocupações e as questões de todos os níveis e áreas dos negócios afetados
Aborda as preocupações verbalizadas
Contém uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança
Inclui declarações de comprometimento da liderança com a mudança
Comunicação bem-sucedida…
Página 50
Estratégia de comunicações
A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio
Qual a mensagem a ser enviada? Qual é o público alvo? Ela está dimensionada para o público? Quem enviará as comunicações? Quando as comunicações devem ser enviadas? Como as comunicações serão enviadas? Com que freqüência devem ocorrer comunicações? Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as resistências?
Página 51
GRUPOS DE DEPOSITÁRIOS (STAKEHOLDERS)POR QUE você quer fazer o que está propondo? Qual é a razão palpável por trás desta decisão? COMO você pode atrair para o quadro de referência deste grupo de depositários (stakeholders)? Considere como isto melhorará a qualidade de vida de trabalho. Responda, “O que isto proporciona a este grupo ?”QUE mensagem será utilizada para comunicar a necessidade compulsiva de mudança? Enfoque nas forças externas que impulsionam a mudança.DE QUE informação o grupo precisa? Exemplos incluem o status do projeto, datas-chave, sucessos até hoje, etc.Que métodos de FEEDBACK serão melhor capazes de reunir informações do público alvo?QUEM especificamente deve preparar, fornecer e receber a mensagem?COMO você deveria remeter a mensagem? Exemplos incluem e-mail, folhetos e reuniões de equipe.QUANDO você deveria se comunicar com suas audiências? Exemplos incluem diariamente, semanalmente, quinzenalmente, etc.
COMO esta comunicação coincide com os esforços de relatório atual do projeto e os esforços de comunicações organizacionais? Você pode empregar qualquer veículo de comunicação existente?
Estratégia de comunicação do projeto Nome do projeto:
Gabarito de estratégia da comunicação
Página 52
Depositário (Stakeholder)
ObjetivoMensagem
principalTiming/
FrequênciaMídia ou atividade
Método de feedback
Proprietário
Plano de comunicação de projeto Nome doprojeto:
Gabarito do plano de comunicação
Página 53
Instruções
Objetivo
Exercício: Desenvolver um plano de comunicação inicial
Começar o desenvolvimento de um plano de comunicação
Plano de comunicação proposto para seu projeto
1. Para seu projeto, debata os depositários (stakeholders) do projeto. Considere o que você está planejando comunicar, como e com que freqüência
2. Inicie seu plano de comunicação em uma planilha Excel(Nota: Clicando duas vezes no Gabarito do Plano de Comunicações mostrado no slide anterior você abrirá este gabarito no Excel.)
Resultado
Página 55
Gerenciamento de risco O risco é inerente a cada projeto. Todos os projetos
têm certo grau de incerteza devido às suposições feitas e o ambiente no qual os projetos são executados.
Gerenciamento eficaz dos riscos:– Identifica e prioriza os riscos– Implementa as estratégias de gerenciamento de
riscos
Página 56
Tipos de riscos RISCO DO NEGÓCIO
– Impacto do projeto nos processos de negócios
RISCO DO PROJETO– Impacto ambiental sobre o projeto (riscos
de concluir o projeto com sucesso)
RISCO DO PRODUTO/PROCESSO– Impacto das falhas do produto/processo
sobre o cliente
Ferramentas de gerenciamento de riscos
GRE
Matriz de probabilidade de impacto
FMEA
Impa
cto
nega
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ALTAMEDIABAIXA
ALT
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Probabilidade de ocorrência
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Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Abcddff xdqdkjnk
Identificar modos de falhae seus efeitos
Identificar causa dosmodos de falhas e
controles
Priorizar Determinar e avaliar ações
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Fontes potenciais de risco Experiência e suporte do fornecedor/empreiteiro Mudanças nas condições de mercado Ambiente regulamentador Disponibilidade de recursos Complexidade do projeto Cronograma agressivo Envolvimento de funcionalidade cruzada Propriedade do processo Locais múltiplos para implementação Desafios do gerenciamento de mudanças Experiência da tecnologia Complexidade do projeto Mudanças de escopo Falta de conhecimento do processo/produto Segurança
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Quatro etapas do gerenciamento de riscos
IDENTIFICAR - Fazer prospecção de idéias dos riscos
ANALISAR - Priorizar os riscos com base na probabilidade da ocorrência de impacto negativo
MITIGAR - Desenvolver os planos de mitigação dos riscos
GERENCIAR - Rastrear e relatar os riscos durante todo o projeto
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Probabilidade de ocorrência
Impa
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Matriz de probabilidade/impacto
Estabelecer as definições operacionais para as duas escalas considerando as circunstâncias individuais do projeto
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GRE - Gerenciando o risco de forma proativa
O Gerenciamento de Risco Empresarial é uma abordagem abrangente de uma proativa
– identificação– avaliação– gerenciamento
proativos dos riscos empresariais pelos proprietários do processo utilizando uma variedade de métodos e ferramentas.
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Definição de risco empresarial
Risco é definido como qualquer coisa que possa afetar o alcance dos objetivos de uma
organização.
Risco deve ser expresso em termos de causas
raízes em vez de conseqüências.
O Risco não é necessariamente prejudicial, ele apenas reflete variabilidade desconhecida.
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O Gerenciamento de Risco Empresarial não torna os negócios mais lentos - ele permite uma mudança mais
rápida
A que velocidade você pilotaria um carro que
não tivesse freios?
O GRE acelera as mudanças
Com um bom sistema de freios, podemos ir mais rápido em nosso carro e correr mais riscos do que poderíamos sem um sistema de freios.
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Tipos de riscos empresariais
Riscos estratégicos
• Inteligência de negócios • Propriedade intelectual• Alinhamento operacional• Planejamento• Desenvolvimento de produtos• Definição de preço de produtos/serviços• Alocação de recursos• Medições desequilibradas
Riscos de pessoas• Comunicações • Conhecimentos/habilidades de empregados• Saúde e segurança• Capital de conhecimento• Liderança• Cumprimento de leis• Cumprimento de processo/política• Valores
Riscos financeiros• Orçamento e planejamento • Crédito• Relatório financeiro e regulamentar• Fraude• Avaliação e monitorização de investimento• Liquidez
Riscos externos• Concorrente • Econômico • Legal/Regulamentar• Requisitos do mercado • Políticos • Inovação tecnológica
Riscos operacionais• Interrupção do negócio • Capacidade• Satisfação do cliente• Canal de distribuição • Acesso à informação• Infra-estrutura da informação• Relevância da informação • Gerenciamento de inventário • Gerenciamento de Parceria/Fornecedor • Desempenho• Medição de desempenho• Qualidade
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Por que estamos discutindo os riscos empresariais?
O 6 Sigma aumenta surpreendentemente as mudanças na empresa– Muitas equipes simultâneas de melhoria de processos– Mudança cultural significativa– O 6 Sigma é uma disciplina abrangendo toda a empresa
O risco empresarial normalmente aumenta surpreendentemente com as mudanças
O GRE ajuda a fornecer uma plataforma estável para mudanças
A auto-avaliação fornece melhor definição e entendimento das estratégias de gerenciamento de risco
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Sinergias GRE e 6 Sigma
Concentrados no processo e não no evento Uma forma de melhorar os processos de negócios Envolvem os funcionários diretamente ligados ao
processo Utilizam ferramentas semelhantes (p.ex., reuniões
facilitadas, análise da causa raiz, etc.) Suporte de alto nível, crítico para o sucesso Voltados para a criação de qualidade dentro do
processo
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Equipe de liderança de negócios
Campeões de implementação
Patrocinadores do projeto
•Considerar o risco no âmbito da empresa ao definir os objetivos e metas globais da empresa
•Comunicar a importância de sempre considerar uma abrangência do risco empresarial, inclusive durante a implementação do 6 Sigma
•Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma
•Ir além na definição de RCCs, ainda considerando riscos empresariais
•Seleção da equipe: revisar a composição da equipe a fim de determinar se os componentes têm as habilidades necessárias para avaliar os riscos associados ao processo selecionado. Se necessário, há especialistas em risco que podem ser incorporados à equipe.
•Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma
•Verificar se os RCCs são definidos de forma abrangente e incluem consideração apropriada do risco empresarial
•Verificar se a Planilha do Impacto do Risco do Processo foi preenchida
•Verificar se os CCPNs são utilizados quando necessário
Master Black Beltse Black Belts
•Entender os pontos principais dentro do processo no qual o risco empresarial deve ser tratado
•Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI. A maior parte do trabalho é efetuada na fase Definir, com os pontos de verificação do GRE no fim das fases Medir, Analisar e Melhorar. Durante a fase Controlar, estabelecer procedimentos contínuos para monitorar o impacto que o risco nos negócios tem sobre o processo.
•Entender a integração do GRE com o processo6 Sigma e sua execução
•Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI
•Ajudar as Equipes de melhoria do processo na aplicação da Planilha do impacto do risco do processo
•Fornecer suporte de GRE às Equipes de 6 Sigma
•Ajudar na auto-avaliação do GRE
Equipes de melhoria de processo
Responsabilidades GRE
Equipes demelhoria do processo
Coordenadores de controle de processo
de negócios
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O que são os riscos do projeto?Risco do projeto é definido como qualquer
coisa que possa impactar a realização bem-sucedida das metas e dos objetivos
de um projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto está enfocado na conclusão bem-sucedida do projeto e na capacidade de sustentar os
ganhos após a conclusão do projeto.
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Os riscos do projeto caem tipicamente em uma das quatro categorias
Risco técnico – probabilidade de não satisfazer os requisitos do projeto devido às barreiras técnicas
Risco de programa – probabilidade de não concluir o projeto dentro do cronograma estabelecido
Risco de custo – probabilidade que o custo do projeto ultrapasse os limites estabelecidos – tanto do ponto de vista dos custos de desenvolvimento de um produto como do ponto de vista do custo do processo
Risco de mercado – probabilidade de não atender às necessidades do mercado devido às razões técnicas, de programa, de custos ou outras (ex., preço excessivo, atrasado no mercado, mudanças nas condições do mercado)
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O que é avaliação de riscos do projeto?
A avaliação dos riscos do projeto (PRA) é uma abordagem estruturada para identificar os riscos do projeto associados com a propriedade do processo
Ao final de cada fase do projeto, reavalie a propriedade do processo do projeto usando o arquivo Project Risk Assessment.xls anexo ao Virtual Coach (Instrutor Virtual)
Risco baixoRisco moderadoRisco alto
Fator de riscoRisco baixo a moderado
(9)Risco moderado a alto
(3)Risco alto a inaceitável
(1) Pontuação Notas
1Proprietário do processo/ Liderança
Proprietário do processo nomeado no Gráfico do projeto ou no início do projeto e totalmente envolvido
Proprietário do processo nomeado mas não envolvido no projeto
Proprietário do processo não identificado ou não envolvido com o projeto
0
2Experiência do patrocinador do projeto
O patrocinador do projeto possui uma grande experiência no assunto do projeto, está totalmente envolvido
O patrocinador do projeto possui alguma experiência no assunto do projeto e está de certa forma envolvido
O patrocinador do projeto não possui experiência e não está envolvido no projeto
0
3 Escopo do projeto Projeto pequeno, não complexo Projeto moderadamente complexo Projeto altamente complexo 0
4Capacidade de fornecer e sustentar os benefícios do projeto
A equipe de projeto pode atender às metas de curto prazo sem comprometer o longo prazo sem o proprietário do processo
Alguma dificuldade em atender as metas sem a liderança do proprietário do processo
O resultado do projeto não pode ser concluído sem envolvimento do proprietário do processo após a análise
0
5Capacidade de entregar o projeto no prazo
No prazo sem o proprietário do processo
Estará atrasado sem o proprietário do processo
Não pode completar sem o proprietário do processo
0
Pontuação composta 0
Características deste fator quando pode ser considerado de baixo risco para o projeto global.Características deste fator quando ele oferece um risco moderado à conclusão/sucesso do projeto.Características deste fator quando deveria ser considerado de alto risco para a conclusão/sucesso do projeto.
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A seleção do projeto fornece a base para o alinhamento
Ao avaliar um projeto é importante estar em conformidade com as metas e objetivos, mas o Risco deve ser um fator através de todo o processo de seleção
Considere não gerenciar o risco de forma eficiente…..– Possibilidade de perder oportunidade– Impacto de dano à reputação ou integridade– Equilibrar oportunidades e riscos
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O GRE e o PRA vão ajudá-lo a garantir que todas as ramificações de uma mudança drástica sejam consideradas ANTES de sua execução!
Ele NÃO vai atrasar o processo de mudança, mas vai permitir que você tenha informações para tomar decisões sobre as mudanças em todo o processo 6 Sigma, baseando-se em TODOS os fatos, NÃO somente no ponto principal detectado
Como considerarmos o GRE e PRA para os projetos DMEDI6 Sigma?
Resumindo…….
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Definir
Medir
Explorar
Desenvolver
Implementar
• Todas as questões do GRE com projetos e planos
• Análise de recursos• Utilizar ferramentas de gerenciamento de
risco para ajudar a equilibrar risco e controle
• Todos os clientes identificados e incluídos (por exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise de investidores
• Todos os RCCs corretamente priorizados• Utilizar processo de pontos de verificação
de GRE
• Avaliar os riscos de conceitos alternativos• Avaliar a capacidade e deficiências• Utilizar processo de pontos de verificação
de GRE
• Avaliação de desempenho e capacidade• Conduzir FMEA• Avaliar o impacto dos riscos• Utilizar processo de pontos de verificação
de GRE
Iniciar o projeto
MGPP
Plano do projeto
Gerar conceitos
Definir processos
Avaliar conceitos
Desenvolver produtos/ serviços detalhados
Medir RCCs
Fechar projeto
Elaborar protótipo da solução
Produção
QFD
VOC
Determinar RCCs
Verificar desempenho dodesempenho
• Avaliar os resultados do negócio e os riscos• O produto/processo está atendendo aos
requisitos estabelecidos • Utilizar processo de pontos de verificação
de GRE• Avaliar o processo de desenvolvimento
GRE PRA• Proprietário do processo
identificado• Proprietário do processo ou
representante na equipe
• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• O proprietário do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• O proprietário do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revisões contínuas
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA