Fidelitzaci Del Capital Humà

FIDELITZACIÓ DEL CAPITAL HUMÀ El clima laboral a les entitats no lucratives

EQUIP

MARIA JESÚS MORENO JORDI PASCUAL RAMON MONTES JOSEP SERRANO

http://fidelitzacio.blogspot.com 2


GUIÓ

1- Presentació 3 2- Hipòtesis de treball 4 3- Metodologia: Models i recursos 5 4- Enquesta de clima laboral 7 5- Estratègies de fidelització habituals a ENL 9 6- Compilació d’exemples i referències d’altres sectors d’activitats 12 7- Procés de millora i avaluació 13 8- Sistematització de pautes a seguir a les ENL 14 9- Conclusions 15



1 PRESENTACIÓ En el nostre sector d’activitat el pes del factor humà és doblement important. D’una banda atenem a persones, i d’altra necessitem capital humà per desenvolupar l’activitat. En termes generals, suposa més d’un 75% del volum econòmic. En les nostres activitats, el futur està lligat a la innovació i a la potenciació del personal de les entitats. Per tant no ens podem permetre la fuga d’aquests professionals, perquè això comporta la pèrdua de coneixement, d’experiència i pèrdues relacionades amb alts índex de rotació; en definitiva la descapitalització. Una primera aproximació a les conseqüències que això ens comporta, seria:

• Desgast i inversió de temps i recursos econòmics en la recerca de personal

• Competència amb altres sectors amb convenis millors • Decreixement del nivell de qualitat assistencial vers els

usuaris.

Amb aquest projecte pretenem mostrar les avantatges que suposaria invertir tot tipus de recursos en la fidelització dels professionals, com a millor estratègia de RRHH -a les entitats no lucratives-. QUE ENS PASSA ARA? QUE VOLDRIEM QUE FOS? PER QUE HO VOLEM? Dedicació excessiva de l’organització en recerca de persones: anuncis, entrevistes, formació, acollida, incorporació i seguiment.

Optimització dels equips; reducció dels índex de rotació i millora de l’eficiència

Increment de despeses: socials, administratives, de comunicació, etc.

Inversió en reconeixement, millora, formació, ajudes, etc, al personal existent.

Dispersió de funcions del personal directiu.

Equip estable, autònom i proactiu, vinculat a l’entitat.

Dificultats per dedicar recursos a innovar, crear, millorar.

Personal format i amb capacitat de traslladar la seva experiència a noves incorporacions i projectes. Promoció interna i complementarietat interna i externa amb altres entitats.

Deteriorament de la imatge i el prestigi.

Estabilitat equips: millora l’atenció i relació amb els usuaris (EL TRACTE, LA RELACIÓ, LA CONFIANÇA,....)

Processos de sel.lecció orientats a la substitució i assoliments dels ratis.

Processos de sel.lecció orientats a millora dels equips

• Hem evidenciat que és factible fer-ho amb priorització dels recursos. Els resultatss ens han de permetre tenir una “foto”, que ens ajudarà a valorar i reflexionar sobre l’estat dels equips.

• Tots ho veiem però no trobem ni el moment, ni el temps suficient, ni els exemples, ni els recursos per fer-ho

-PER MILLORAR LA QUALITAT DE LA GESTIÓ DEL PERSONAL -PER OPTIMITZAR ELS RECURSOS



2 HIPÒTESIS El fet d'incorporar a les nostres organitzacions una política de RRHH que contempli, entre d’altres, els objectius que es detallen a continuació, ens garantitza un percentatge més alt de fidelització dels nostres treballadors/es.

• Facilitar el creixement professional i personal. • Realitzar un Pla de formació intern i convocar beques de

formació per al desenvolupament professional. • Establir procediments de promocions internes i rotacions

temporals del lloc de treball. • Incrementar l’estabilitat laboral en el lloc de treball. • Facilitar la conciliació de la vida familiar i laboral:

flexibilitat horària, jornada intensiva, teletreball, prestacions socials..

• Establir sistemes i canals de comunicació que facilitin que els treballadors/es es sentin satisfets, reconeguts/des i reforçats institucionalment i això els permeti sentir-se motivats i compromesos amb el seu treball i implicar-se en el projecte de l’entitat i en els seus valors

• Incentivar la fidelització en el treball i l'excel.lència a l'efectivitat professional, establint un sistema de mesura que tingui en compte criteris com: puntualitat, no absentisme, grau de satisfacció dels usuaris,etc..



3 METODOLOGIA No hem trobat a l’abast cap eina ni referència sobre aquest tema relacionat amb el sector no lucratiu, per la qual cosa hem fet recerca en l’àmbit generalista dels RRHH. Les referències d’articles i bibliografia es poden consultar al blog http://fidelitzacio.blogspot.com 3 a Enquestes de clima laboral: En primera instància necessitem un diagnòstic i una valoració respecte la situació dels nostres equips: com se senten d’implicats, grau de satisfacció, inquietuds, participació, reconeixement laboral, conciliació laboral, etc. 3 b Recerca de models: Enquesta del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales Universidad de Burgos Hospital Virgen de la Luz (Conca) UGT i Fundación Prevención Riesgos Laborales Manual qüestionari clima laboral 3 c Propostes de millora: L’objectiu d’una proposta de millora és recollir i analitzar la informació sobre la satisfacció i qualitat de vida dels treballadors. Posteriorment caldrà avaluar i iniciar aquelles accions encaminades a millorar l'esmentat nivell de satisfacció (al lloc de treball i a l’entitat). Una de les entitats del grup de treball disposa d’un model propi, que hem validat com adequat als objectius. Es tracta d’un model d’ús intern no publicable. 3 d Exemples de fidelització: De manera concorrent, la bibliografia consultada sobre RRHH ens ofereix una àmplia cartera d’accions, plans i idearis de polítiques internes de RRHH, que tenen com a objectiu l'assoliment de la fidelització dels treballadors/res. Hem fet un recull de bones pràctiques que les entitats del grup de treball implantem internament, i hem consultat un gran nombre de documents relatius a accions de fidelització en altres sectors. Consulta el blog del projecte



3 e Models d’enquesta electrònics: El fet de comptar amb organitzacions amb diferents implantacions, disperses i amb disparitat de perfils, llocs de treball, horaris, etc; ens feia inviable fer servir els sistemes habituals per informar i passar enquestes (reunions informatives, impressos, bústia, calendari d’entrega, buidatge de resultats, etc.) Hem optat per implementar un sistema d’enquesta electrònica sense cap limitació de distribució, i amb el valor afegit de la recopilació de dades automática. Aquest sistema (amb diferents tipus d'aplicacions disponibles en el mercat) no suposa -a petita escala- cap despesa per les entitats i ofereix serveis i prestacions professionals i d’un gran valor afegit. Es poden consultar les nostres recomanacions al blog del projecte 3 f Adopció de model i validació: Un integrant de l’equip va elaborar el model definitu (considerant els diferents models estudiats prèviament) i va ser consensuat per la resta del grup de treball, als efectes de la seva validació per a aquest projecte. 3 g Implementació Les entitats a les que pertanyen els integrants dels grup de treball agrupen aproximadament uns 800 treballadors. El grup de treball vam apostar per obrir l’enquesta a una mostra suficientment representativa de les 4 entitats, que ens permetès obtenir un nombre crític de respostes. Cada membre de l’equip va convidar a participar a l’enquesta als seus col.laboradors directes, tenint en compte que el nombre màxim de respostes que podíem gestionar era de 100. 3 h Validació de resultats Els resultats obtinguts en el nostre projecte no són comparables a cap referent extern. En primer lloc perquè el contingut de l’enquesta ha estat fet específicament per aquest treball; i en segon lloc -com hem dit anteriorment- perquè no havíem obtingut informació prèvia de cap experiència similar en el nostre sector.



4 ENQUESTA DE CLIMA LABORAL El model i contingut de l’enquesta que hem fet servir en aquest treball es pot consultar en aquest enllaç 4 a Recopilació de dades: L’enquesta va estar disponible per un període d’un mes. En aquest interval de temps es van obtenir un total 54 respostes, totes anònimes. El quadre de resultats es pot consultar en aquest enllaç



4 b Informe: Hem obtingut dos paràmetres diferenciats: El primer està relacionat amb la valoració independent de 15 accions o variables, sense considerar la resta. El segon sorgeix de la priorització i la preferència de les accions i les variables presentades. La comparació entre els dos paràmetres ofereix concurrència en els factors

• MESURES DE CONCILIACIÓ LABORAL. • INCENTIUS ECONÒMICS PER ASSOLIMENT

D’OBJECTIUS. • PARTICIPACIÓ.

Això verifica, en part, la hipótesis plantejada. 4 c Conclusió (en referència al procediment): El procediment per realitzar l’enquesta de clima laboral ha estat útil i ens ha permés obtenir, en un breu període de temps, les respostes i la seva compilació automàtica. També ens ha aportat informació dels professionals de les nostres entitats.



5 ESTRATÈGIES DE FIDELITZACIÓ HABITUALS A ENL Els integrants del grup de treball hem aportat el detall de les accions identificades que s’apliquen a les nostres entitats d’origen -algunes coincidents i altres d’innovadores-. Accions que poden ser aplicades fàcilment per altres organitzacions: 5 a Identificar que el sector no lucratiu ha tingut un espectacular augment de la seva incidència social en els últims anys que l’ha consolidat com un clar generador d'ocupació. 5 b Implementar una política de recursos humans basada en la formació contínua, la flexibilitat dels horaris professionals per compaginar-ho amb la formació, millorar les competències professionals i la gestió del coneixement, s’ha convertit en un objectiu prioritari com estratègia de fidelització.

5 c Crear itineraris professional d’entrada: els departaments de recursos humans, fan la selecció amb criteris objectius i posteriorment realitzen l’itinerari professional:

• Selecció i captació. • Formació i pràctiques als serveis. • Incorporació als serveis: entrega de Pack

d’acollida, a cada professional nouvingut amb informació corporativa i del seu lloc de treball amb l’objectiu d’aminorar l’incertessa d’un nou treball.

• Trasllat de la informació sobre els diferents projectes de l’organització.

5 d Establir una política de contractació clara i orientada a la fidelització i l’estabilitat dels llocs de treball:

• Tendència a la contractació indefinida. • Contractació temporal per una duració màxima de

12 mesos. • Contractació flexible en matèria de jornada

laboral i flexibilitat horària. • Facilitar jornades intensives i continuades. • Proveir de les noves tecnologies necessàries per

gestionar la diversitat d’horaris. • Increment de les vacances com a remuneració.



5 e Establir plans de formació:

• Formació i orientació professional a totes les categories.

• Segons les necessitats del treballador, oferir plans de formació tècnica i per competències.

• Reunions d’estratègies de direcció (formació, coaching, monogràfics, etc..) periòdicament amb el personal de direcció per tal de formar i dotar d’estratègies de direcció als directors/es dels serveis.

• Beques de Formació i beques extraordinàries de formació, amb el pressupost restant de la formació ordinària, beques que potencien la innovació i la creativitat del personal.

5 f Establiment de polítiques salarials competitives:

• Aplicar millores al conveni de referència. • Equiparar les categories assistencials a convenis

més beneficiosos. • Establir barems interns per les categories

tècniques. • Establir remuneracions en espècies: increment de

dies de vacances per assoliment d’objectius, incorporació dels beneficis socials (descomptes proveïdors, assegurançes mèdiques...).

• Remuneració variable per objectius: que focalitza i incentiva al treballador.

5 g Gestió per competències i del coneixement:

• Autonomia per desenvolupar els projectes o responsabilitats assignades segons competències.

• Tenir l’exelència com un element de mesura de l’efectivitat professional.

• Establir procediments de promoció interna i rotació temporal de llocs de treball.

• Clarificació d’objectius i gestió del pressupost assignat.

• Identificació dels responsables dels projectes i reconeixement dels mateixos davant els mitjans de comunicació i ens públics i privats.

• Activitats paral.leles dins de l’entitat com a formadors, consultors i canalitzadors del coneixement.



• Generació de reconeixement professional i

ingressos extres. 5 h Fluxe d’informació:

• Generar i potenciar els canals d’informació i comunicació formals: de Dalt a Baix (Jornades informatives periòdiques, espais de debat) i de Baix a Dalt (Enquestes de clima laboral, potenciació dels Representants dels treballadors, Entrevistes de sortida..)

• Creació de mecanismes per una política de sector, i per a socialitzar-la i millorar-la de forma participativa i constant.

• Establiment de canals per facilitar la implicació del treballador en els valors i el projecte d’organització.

• Promoure la participació dels treballadors a tots els nivells.

5 i Potenciar les TIC:

• Utilització de l’intranet i creació de blocs on l’objectiu sigui posar en comú experiències, coneixements, inquietuds,..etc.

• Teletreball.



6 COMPILACIÓ D’EXEMPLES I REFERÈNCIES D’ALTRES

SECTORS D’ACTIVITATS. En el procés inicial d’aquest PMO, els integrants de l’equip de treball hem trobat un gran nombre d’articles i estudis -predominantment d’altres sectors d’activitat- però que ens han obligat a reflexionar sobre la importància que l’objecte del nostre PMO representa en qualsevol organització. Oferim referències de bibliografía i fonts d’informació trobades pels membres del grup de treball. Es poden consultar en aquest enllaç



7 PROCÉS DE MILLORA I AVALUACIÓ Com a qualsevol eina, i donat l’esforç que implica la seva aplicació, cal establir un procediment que ens permeti garantir l’avaluació i aplicació real en les nostres organitzacions. Un “procés de millora” ens facilita un marc de referència sistemàtic comparable en el temps i integrat en el funcionament ordinari (així com conegut i acceptat per tots els treballadors/res). Aquest procés està protocolaritzat i ens ofereix:

• Detecció de tendències comunes, per grups

professionals, centres, etc. • Consens sobre les accions concretes factibles que

s’incorporen al pla de millora de l’entitat. • Transparència: comunicar i fer difusió als treballadors

dels resultats obtinguts a l’enquesta i de les accions de millora que s’aplicaran.

• Increment de la participació i major implicació del personal en el projecte de l’entitat (contrastat als resultats de l’enquesta).

• Alta credibilitat de la utilitat de l’enquesta de clima laboral, com a instrument de gestió.



8 SISTEMATITZACIÓ DE PAUTES A SEGUIR A LES ENL Proposem el següent model de treball a les entitats, a partir del qual poden desenvolupar les seves pròpies eines i estratègies.

A Accions estratègiques i. Creació de polítiques de RRHH ii. Transformar part de la despesa de recerca de

personal en inversió en "fidelització". B Accions preventives

iii. Facilitar la participació dels treballadors. Trencar les resistències.

iv. Enquesta clima laboral. v. Procediment d’avaluació i pla de propostes de

millora -de la política de RRHH-. vi. Implementació en funció dels resultats

obtinguts. C Accions de millora professional i laborals.

vii. Com a conseqüència dels resultats de les enquestes, convertir en oportunitats les propostes obtingudes dels treballadors



9 CONCLUSIONS S’han de destinar més recursos a la tasca de fidelització (econòmics, personals, estructura, temporalització, etc). Això revertirà en l’optimització de les despeses associades actualment (en la majoria de les organitzacions) a les tasques de gestió dels recursos humans; algunes d’elles de difícil o invisible quantificació (dispersió de la funció directiva, la qualitat dels serveis, la imposibilitat d’atendre processos d’innovació,etc). El seguiment de les indicacions facilitades en aquest projecte -fins i tot en la part més visible que és l’enquesta de clima laboral- pot proporcionar a qualsevol entitat una informació molt valuosa i força precisa sobre la situació dels seus equips de treball. De la mateixa manera que molts dels processos que afecten a l’atenció als usuaris de les entitats estan protocolaritzats, l’existència d’una metodologia de treball basada en la gestió de la qualitat, ha d’incoprorar l’apartat dels recursos humans. Procés que ens permetrà facilitar la fidelització del capital humà de les nostres organitzacions i reorientar l’atenció que actualment dediquem a la selecció dels nostres col.laboradors, per centrar els esforços cap a la fidelització.

Fidelitzaci Del Capital Humà

Documents

Transcript of Fidelitzaci Del Capital Humà