Florida Power and Light_1

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

Florida Power & Light Company es una empresa pública dedicada a la generación y distribución de Energía Eléctrica de más rápido crecimiento entre las 09 empresas similares que existian en los Estados Unidos en la década de los 80.

La compañía fue fundada en 1925 como una empresa de servicios públicos. Durante los años 80´s a raíz de algunos sucesos negativos, aumentó en las amenazas de la competencia, cogeneración, peticiones de incremento de tarifas, insatisfacción de los clientes, y vigilancia constante de entes reguladores y grupos ambientales, la empresa decide transformarse en pro de la calidad. Se proponen cambiar de ser solo una empresa generadora de energía a una empresa que brinda un servicio a sus usuarios.

Para el año de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibió la necesidad de cambio y procedió a actuar orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad.

Con el compromiso de todos los colaboradores de la empresa y la ayuda de consultores japoneses, la compañía emprende el ambicioso proyecto de postular al premio Deming, para esto implementó un Programa de mejora de Calidad, diseñado para incrementar la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos y así recuperar su confianza.

Es así, que tras transformarse vertiginosamente, Florida Power & Light se convierte en la primera empresa no japonesa en ganar un premio Deming,

II. OBJETIVOS

• Conocer las deficiencias que presentaba la empresa Florida Power & Light, para la aplicación de un programa de mejora de la calidad.

• Descripción de la filosofía de la calidad (demostrar la importancia del control constante y la mejora continua de los procesos)

• Conocer la relación entre las metas y el plan de ejecución-medición

• Determinar el rol del cliente para la toma de decisiones.

III. ALCANCE Y LIMITACIONES

El alcance del presente trabajo se basa en el análisis efectuado al caso de la empresa Florida Power & Light, descrito en el capítulo II del Método Deming en la práctica. Asi como las prácticas de calidad actuales.

IV. ANALISIS

Al iniciar el camino de mejoras con miras a obtener el premio Deming, la compañía presentaba ciertas fallas internas:

• Florida Power & Light (FPL) se había vuelto apática y desmañada. "A medida que la empresa crecía”, se había vuelto más burocrática y más pesada.

• Frecuentemente eran inflexibles en sus operaciones, y, a veces, trataban a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.

• Los costos para el suministro de energía eran cada vez mayores, y la administración no preveía ninguna innovación tecnológica importante para contrarrestarlos.

Parte de la preparación para obtener el premio Deming, fue comprender que era necesario un cambio de filosofía administrativa, de manera que se aumente la eficiencia y por ende la satisfacción de los clientes. Enfocarse no solo al suministro de energía sino también a los usuarios. En 1989 Florida Power & Light (FPL), se convierte en la primera empresa no japonesa en obtener el premio Deming a la calidad.

El Programa de Mejora de la Calidad (PMC) fue exitoso, ya que mejoró notoriamente el desempeño de la empresa. Se envió a un equipo a recorrer el país en busca de un modelo de calidad ya elaborado que pudieran replicar en la empresa, sin embargo llegaron a la conclusión que FPL tendría que elaborar su propio modelo, el cual se enfocó en los siguientes aspectos:

• Servicio al cliente

Medidas correctivas oportunas

Continuidad del servicio eléctrico.

Atención personalizada al cliente

Capacidad

• Presupuesto

Incrementar las utilidades sin subir las tarifas.

• Recursos Humanos

Cultura organizacional

Mecanismos de control

Capacitación.

Motivación y mejora del clima laboral.

Despliegue de políticas.

Incremento de la sinergia entre áreas.

• Seguridad

Seguridad de los empleados.

Seguridad para el público.

Mantenimiento preventivo de las instalaciones.

• Responsabilidad ambiental

Protección del ambiente natural.

Impedir la contaminación

Proteger la salud pública.

FPL elaboró su Programa de Mejora de la Calidad (PMC). Este programa incorporaba cuatro principios:

• Satisfacción del cliente.

Se consideró como clientes no solo a los clientes externos, sino también a los clientes internos –personas que recibían el trabajo de otras.

• Administración por hechos

Se eliminó las decisiones intuitivas, se levantó información de los procesos y se identificó oportunidades de mejora. Se tomó decisiones impulsadas en datos y a las necesidades y deseos de los clientes.

• Respeto a la gente

Todos los colaboradores de la empresa participan activamente en el programa de mejora de la calidad. Todos en base a la experiencia de sus labores diarias tenían ideas que aportar.

• Ciclo PHVA (Planifique , Haga, Verifique , Actúe)

Este principio es el más importante, ya que el ciclo PHVA puede aplicarse a cualquier proceso y es un pilar de la mejora continua.

Medidas Tomadas

Antes de la reforma Después de la reforma

Cantidad de Equipos de personas 470 1,800

Satisfacción del cliente. Se trataba a todos los clientes por igual , sin tener en cuenta sus necesidades individuales Se da la importancia debida al cliente y se incluye a los clientes internos.

Tipos de decisiones Intuitivas Basadas en datos.

Incentivo a los colaboradores Incentivos monetarios Lo que la gente más deseaba era ver la aplicación real de sus soluciones y a la vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron

Enfrentamiento de problemas

Antes se concentraban solamente en arreglar cosas Se adelantan al proceso con el grupo de planificación, diciendo: ¿Cuál es el objetivo de este trabajo? ¿Qué pretendemos alcanzar con este trabajo? ¿Y cómo sabremos si tenemos éxito o no?

Una vez solucionado el problema se olvidaban de él. Revisión periódica de las soluciones.

Ante la queja de un cliente, la empresa se encargaba de solucionar el problema Se toman medidas para impedir que esta vuelva a suceder

Resultados obtenidos

Antes de la reforma Después de la reforma

Quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida 1.50 por cada 1,000 clientes 0.24 por cada 1,000 clientes

No disponibilidad del servicio 75 min por cliente 43.24 min por cliente

Violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear 60 20

Tarifas eléctricas Más rápido que el índice de precios al consumidor Debajo del índice de precios al consumidor

Lesiones en el trabajo 1 lesión al año por cada 100 trabajadores 0.5 lesiones al año por cada 100 trabajadores

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Las deficiencias que presentaba la empresa Florida Power & light frente al desarrollo de un programa de mejora de la calidad era, no tener indicadores para la medición de los resultados, ya que sólo se atacaba los problemas de forma puntual sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles incidencias. No contaban con procesos estandarizados ni evaluados que sumado a la poca innovación tecnológica hicieron que FPL perdiera participación en el mercado. No involucraban a todos los miembros de la empresa, dejando de lado a la administración media. No adoptaban por la calidad como algo inherente al trabajo diario.

• La empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”. La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. Consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. El ciclo consiste en PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act), el cual fue presentado a los japoneses por W.Edward Deming.

• Es importante fijar metas e idear métodos para poner en ejecución el plan. De nada serviría tener metas si no se tiene un método o plan para ponerlas en ejecución, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanza mediante un plan de ejecución y una serie de resultados llamados Indicadores.

• Es indispensable mejorar los servicios a los clientes, para ello se tiene que conocer lo que quiere el cliente, entender cómo mejorar dichos servicios, y tener los medios para hacerlo. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos de los clientes.

a. ANEXOS.

(I) Cuadro de Practicas de Calidad Actual

(I) Cuadro de Prácticas de Calidad Actual

EN LA ACTUALIDAD

Calidad y visión corporativa La calidad es una de las varias áreas de enfoque FPL persigue para lograr su visión de la empresa:

"Vamos a ser el proveedor preferido de productos fiables, rentables y seguros y servicios que satisfagan las necesidades de electricidad relacionados de todos nuestros segmentos de clientes. "

Prácticas de Calidad Prácticas de calidad de la compañía se centran en

• Una filosofía de gestión que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios de calidad

• Los procesos de calidad en todos los aspectos del negocio, desde las operaciones al personal a sus relaciones con los proveedores y vendedores y

• Las evaluaciones de las unidades de negocios individuales diseñadas para ayudar a la FPL, la convierten en una organización de alto rendimiento capaz de triunfar en un entorno competitivo.

Benchmarking FPL apoya la práctica de la evaluación comparativa, en la que la FPL y otra compañía intercambiar mutuamente información en beneficio de ambas organizaciones.

Caso Florida Power & Light Quality

Introducción

Florida Power & Light Company, fundada en 1925, es la mayor empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos regulados en los Estados Unidos. FPL da servicio a aproximadamente a 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal empleador en el estado con más de 10.000 empleados. La compañía supera consistentemente a los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio, mientras que las facturas de los clientes están por debajo de la media nacional, un líder en energías renovables. La FPL tiene uno de los más bajos perfiles de emisiones y uno de los principales programas de eficiencia energética entre las empresas de todo el país.

Desde que fue fundada, la FPL no tenía como objetivo desarrollar el concepto de calidad como una contramedida a sus problemas hasta 1981 que se vio inmersa en una fuerte crisis, que empezó en la década de los setenta, debido a una inestabilidad económica mundial. El petróleo, principal recurso de la FPL y, además, considerado como principal fuente energética en el mundo, incrementó su precio y con ello la inflación mundial.

Esta compañía tuvo que realizar una gran cantidad de inversiones para poder subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto generó la insatisfacción de los clientes. A raíz de los problemas que afrontaba FPL, como la baja rentabilidad que presentaba, se implementó, en 1981, un programa de mejora de calidad. Este programa ayudó a posicionar a la empresa eléctrica como una de las mejores en el sector de servicios públicos en 1986.

En el presente informe, analizaremos el programa de mejora de calidad establecido por FPL con el fin de identificar el problema del caso.

1. Identificación del problema

Florida Power & Light en la década de los setentas empezó a caer en una situación crítica debido a la crisis del petróleo. La economía mundial y nacional afectó drásticamente los intereses de FPL. La deficiente administración produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad.

Por otro lado, St. Lucie era una de las plantas energéticas más eficientes en los Estados Unidos y sin embargo no trabajaba a su capacidad máxima tal y como el presidente de FPL, Robert Tallon, en aquella época dijo:

“We knew we had a tiger by the tail here…The trick was to get the tiger in the tank”

Con estas palabras, Robert Tallon quiso expresar que la empresa era consciente del gran potencial que tenía, pero debía hallar la forma de manejarlo y explotarlo para así evitar perder el control.

En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobación del cliente era muy alto. Esto ocurrió debido a una ineficiente cultura organizacional que no permitía a la empresa ser flexible ni agilizar su reacción ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfección de estos lo cual no le permitía dar un servicio bueno y constante al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su desempeño.

2. Identificar y Analizar las variables

En el caso propuesto encontramos dos tipos de variables:

-Variables Externas

* La crisis del Petróleo que afectó tanto a la economía mundial como a la nacional de esa época ya que el incremento de precios afecto directamente al rubro de negocios generando inestabilidad y en muchos casos el fracaso de grandes empresas.

* Políticas ambientales: Surgieron con mayor énfasis a partir del accidente de la planta nuclear de Harrisburg. Por esta razón se incrementaron las restricciones gubernamentales para tener una mayor prevención en accidentes similares.

* Desastres naturales ocurridos durante la creación de la Planta St. Lucie II como el huracán David.

-Variables Internas:

* Contexto de la implementación: El sistema de calidad que la empresa FPL aplicó se basó en un modelo japonés que dio resultados óptimos en ese país. Sin embargo, Norteamérica presenta un mercado objetivo (clientes de FPL en Estados Unidos) completamente distinto al japonés y por lo tanto con diferentes necesidades y expectativas.

* Comunicación deficiente: No existía integración entre los diferentes niveles de la empresa por esta razón no se compartían los objetivos. Los trabajadores de los niveles inferiores se cohibían ante sus superiores lo que ocasionaba que la información obtenida por ellos se pierda.

* Inconformidad con el servicio: La aprobación que el cliente tiene hacia el servicio que ofrece la empresa se ve deteriorada por los frecuentes inconvenientes que el servicio trae consigo. Además era evidente el bajo interés de la empresa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

* Inexperiencia de los empleados: frente a la nueva política de calidad que la empresa implementó. Muchos trabajadores se sentían incómodos y con mayores tareas a realizar mientras que para otros era muy complejo el sistema a aplicar.

3. Objetivo:

Generar una cultura de calidad que contribuya a una integración en la empresa y a su vez brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las expectativas del cliente.

El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa depende de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean superadas constantemente con el fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y satisfecho promoverá el consumo del servicio contribuyendo a la rentabilidad de la empresa y a difundir el buen prestigio de esta.

Para poder cumplir este objetivo también es necesario mantener un ambiente interno donde el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa. Dicha meta no es posible sin una cultura organizacional en la que el personal, como esencia de la empresa, se sienta motivado y comprometido.

4. Soluciones:

Luego de analizar el caso y haber determinado la razón principal que afectaba a la empresa, coincidimos en que lo más apropiado fue implementar el programa de mejora de calidad. Esta implementación se dio en 3 fases dentro de las cuales existen diferentes acciones que se pueden mejorar. A continuación desarrollaremos estas 3 fases y nuestras propuestas de mejora en cada una de ellas:

FASE I

* Originalmente la FASE I consistía en formar equipos de la mejora de la calidad (EMC) con el fin de resolver eficazmente diversos problemas ocurridos en diferentes áreas de la empresa. Los EMC debían seguir una técnica creada en Japón. Esta técnica era muy eficiente pero lamentablemente no para todos los casos que se presentaban en la empresa. Los EMC muchas veces se sentían frustrados y la mayoría no llegaba a la meta.

* Mejoras:

Comunicar los objetivos de la empresa a todos los empleados, para trabajar de manera ordenada y conjunta en la búsqueda de estos. De esta manera se reducirán los contratiempos e inquietudes acerca del nuevo sistema que implementará la empresa.

Se debe analizar cualquier técnica de calidad que se quiera implementar para resolver los diferentes problemas. Luego del análisis

dichas técnicas se pueden simplificar y/o adaptar a las necesidades existentes.

Para poder resolver el problema del voluntariado creemos que es fundamental trabajar en arraigar una cultura organizacional. No se puede hablar de tener una cultura de calidad si no se tiene una cultura organizacional.

FASE II

* Con el despliegue de políticas la FPL buscaba poder direccionar todos los esfuerzos que se realizaban en los EMC. Los diferentes departamentos debían enfocarse en solucionar aquellos aspectos que produjeran el mayor beneficio en sus respectivas áreas.

En palabras de Brunetti el despliegue de políticas se define como:

“Con este mapa de carreteras al alcance de todos, podremos cumplir nuestro objetivo con la mayor rapidez y eficiencia posible. Ésta es una forma simple y recta de ser lo mejor que hay”. (Cfr. Florida Power & Light)

Brunetti explicaba que una vez aclarado el objetivo global (a través del despliegue de políticas) de FPL en todos sus niveles resulta más fácil determinar las contramedidas a los problemas que cada área de FPL podría presentar y que las soluciones a estos problemas cumplirían con el objetivo principal: Brindar un servicio de calidad a sus abonados, sus clientes.

* Mejoras:

En las encuestas realizadas a los empleados no sólo se debió enfocarse a las necesidades de la empresa sino también a las necesidades e inquietudes respecto a las medidas que se aplicaban con el despliegue de políticas. Por otro lado, las encuestas realizadas por la FPL deberían tener la estructura de la escala de Likert para poder realizarlas con mayor frecuencia durante el año.

FASE III

* En el camino a la mejora continua de la FPL, en la FASE III los esfuerzos se centraban exclusivamente al desempeño de todos y cada uno de los trabajadores de la FPL. Con este propósito nació el término “calidad en los quehaceres diarios” CQD o en inglés “Quality in daily work.”

Tal y como James Walden afirmaba:

“Hemos aprendido por el camino más difícil que necesitábamos un proceso formal para cambiar de modo permanente la forma en que nuestros empleados pensaban y trabajaban junto con otros empleados” (Cfr. Florida Power & Light)

Era necesario implementar ciertas técnicas de calidad, pero más que las técnicas había que cambiar el pensamiento del trabajador. Estas técnicas de calidad no debían verse como algo adicional a su trabajo rutinario sino más bien en la forma que debían hacer su trabajo.

* Mejoras:

La FASE III es muy importante para garantizar que todo lo que se planteó en las FASES I y II se mantenga. Una buena retroalimentación y nueva actitud facilita la mejora continua en todos los aspectos del proyecto. Simplemente habría que ser cuidadosos al momento de implementar las técnicas de calidad tal y como lo explicamos párrafos arriba.

5. Conclusiones:

El caso de Florida Power & Light muestra cuán importante es la calidad en una empresa. Por ello toda empresa necesita contar con sistemas de calidad que le permitan ser flexible ante cualquier suceso. La implementación de este sistema permitiría además mejorar laorganización interna y la comunicación entre todos los empleados ya que todos en conjunto entenderán y seguirán las metas propuestas por la empresa.

De manera más puntual, llegamos a las siguientes conclusiones:

- Un proyecto de Mejora de la Calidad no se puede llevar a cabo en 1, 2 o 3 años. Es un proceso continuo en el cual es imprescindible la colaboración, paciencia y compromiso de todas las partes involucradas.

- Un proyecto de mejora de calidad debe tener presente el entorno en el que se va a aplicar, puesto que los intereses y necesidades de cada cultura son diferentes.

- Tal y como un plan de Mejora de la Calidad demanda, siempre hay que pensar en el futuro y no dar por sentado que todo está solucionado

- No es posible hablar de cultura de la calidad sin entender el concepto de la cultura organizacional

- No basta con mejorar procesos para brindar un “mejor servicio y/o producto”. Es necesario pensar en el cliente en cada etapa de la mejora continua con el fin de garantizarle el servicio más óptimo posible

DIPLOMADO DE GESTIÓN DE CALIDAD YPROCESOS

CURSO Herramientas para la Gestión de Calidad

PROFESOR Aldo Bresani

TITULO Informe Caso Florida Power and Light

1. ANTECEDENTESLa Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUDE) estableció en 1951 el premio japonés de calidad, bautizándolo con el nombre de Premio Deming, en honor a W. E. Deming. Este premio pionero fue decisivo para la implantación en Japón de la cultura de la calidad, no sólo por las ventajas que reportaba a los ganadores del mismo, sino por el estímulo que suponía para las organizaciones que optaban a él y por ser sus criterios empleados como modelo para muchas empresas niponas.1

Con el pasar de los años, algunas empresas demostraron un gran avance en el desarrollo de la calidad total, así tenemos los ejemplos de: Florida Power and Light, primera empresa no japonesa en ganar el premio japonés a la calidad total Edwards Deming, Motorola, Hewlett Packard, Xerox, División Cadillac, Ritz Carlton, etc.2

La empresa Florida Power and Light se vio inmersa en un problema de subsidio de petróleo que originó las alzas rápidas de las tarifas de electricidad, ocasionando malestar en sus clientes lo cual no podía ser solucionado de manera inmediata debido a la lenta y burocrática gestión que existían en esta empresa. Este entorno obligóa FPL a buscar soluciones efectivas y mirar hacia adentro para adaptarse al mercado que cada vez se tornaba más exigente.

2. OBJETIVOSAnalizar y describir los principales hechos que marcaron el éxito de FPL hacia la mejora continua.

3. ALCANCE Y LIMITACIONESEl alcance de este caso tiene como fin analizar y describir los hechos relacionados a la empresa Florida Power and Light descrita en el segundo capítulo del libro Método Deming en la Práctica de Walton M. (1992), en pro de la búsqueda del premio Deming.

4. ANÁLISISFPL en el año 1986 era una empresa de servicios públicos que emergía como monopolio, tenía un crecimiento en el nivel de clientes por mes, y además, sus acciones en Wall Street eran muy cotizadas; pero hubo eventos que desafiaron a FPL en nuevas formas de gestión como:3

El embargo de petróleo de la Organización de Países Exportadores de Petróleo, generó que los precios suban de 4 dólares por barril en 1972 a más de $ 30 en 1981.La generación del 50% de su energía dependía del petróleo y con una recesión que se apoderó de la nación, con una inflación de dos dígitos y las tasas de interés por encima del promedio histórico.El primer aumentó en la tasa de la facturación se dio en 1972, siendo ésta la más elevada en la historia, con tendencia a mantener el incremento.Los proyectos de construcción se vieron estancados por las dificultades financieras.En este escenario poco favorable para la empresa y sin previsión futurista de alguna innovación tecnológica para abaratar costos, es que surgió la necesidad de ver hacia adentro y empezar a pensar como empresa no como generadora de energía, sino que más bien como una empresa de servicios al cliente.

La primera pauta de cambio la brindó Marshall McDonald que en 1981 reunió al consejo de calidad para sentar perspectivas a un decenio, en post del premio Deming. Se encarga personalmente del Programa de Mejora de la Calidad, tomando como política el triángulo de la mejora de la calidad que contempla los siguientes principios.

DESPLIEGUE DE POLITICAS PRINCIPIOSAPLICACIÓNSatisfacción del clienteSatisfacer clientes internos y externos.Administración por hechosEliminar decisiones intuitivas.Respeto a la genteTodas las ideas son bienvenidas, no estereotipos de educación o puesto.Ciclo PHRAAplicar el ciclo en todos los procesos de la compañía.Figura 1: Despliegue de políticas del Triángulo de la Mejora de la CalidadFuente: Florida Power and Light

En este cuadro se resume la esencia de cada principio que la empresa había de hacer en los próximos años y fueron publicados internamente para que el personal comprenda que el cambio llega con la aplicación diaria.

TRIANGULO DE MEJORA DE LA CALIDADCAMPO DEL TRIANGULOAPLICACIÓNDespliegue de políticasSedesplegaron los equipos de trabajo en puntos estratégicos con deberes asignados en apoyo al objetivo general por área.

Creación de la Tabla de Tablas de FPL, para saber lo que el cliente, interno y externo, necesita.Programa de mejora de la calidadCreación del término Elementos de calidad, para señalar los elementos cualitativos de los clientes.

Creación de indicadores de acuerdo a las metas planteadas por áreas.

Creación del sistema Ideas Brillantes, con el fin de prevenir los problemas mediante el aporte de ideas de cualquier trabajador.

Creación de equipos denominados Equipos funcionales, semejantes a los círculos de calidad; con el fin de buscar la causa raíz de los problemas.

Creación de un Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad, con el fin de predecir daños futuros y prevenirlos en base a la data estadística.Equipos humanos de mejora de la calidadSe empezó a trabajar con la administración media para lograr mejores resultados.

Creación de siete pasos para el análisis de problemas (Ver anexos, Figura 3).

Creación del equipo bibliotecario Los Alegres Libreros, con el fin de ayudar a la distribución de publicaciones a todo nivel.

Se crearon ferias de exposición para que los trabajos en equipos sean expuestos ante la empresa y familiares y así realzar la moral de los trabajadores.Calidad en el trabajo cotidianoTomaron la filosofíajaponesa para las mejoras constantes y corrientes, Kaizen fue entrando al sistema de FPL.

Se empezó a pensar en medir el problema para poder solucionarlo.

Se empezó el proceso de documentar y estandarizar las tareas repetitivas, para ordenar el trabajo y reducir los errores.Figura 2: Triángulo de la Mejora de la CalidadFuente: Florida Power and Light

Este gráfico muestra como cada campo del triángulo de la Mejora de la Calidad se convirtió en algo determinante para la empresa en su camino hacia la mejora, ya que cada empleado estaba inmerso él ya sea dentro de algún equipo o sistema de apoyo.En el año 1986 FPL contó con ayuda de ingenieros de la JUSE para postular al premio Deming, luego de varias correcciones y ajustes en las cargas de trabajo de operaciones que no agregan valor, logró el tan ansiado premio en el año 1989.FPL continuó enfrentando desafíos en la década de 1990:4Iniciativas federales de barrido para desregular la industria de servicios públicos, conllevó a crear más opciones de energía para los clientes, bajo un entorno altamente competitivo buscando brindar calidad y servicios confiables a precios muy bajos.FPL ha trabajado para reducir los costos y agilizar sus operaciones, reduciéndolos en un 36% desde 1990 hasta 1999.El huracán Andrew, el desastre natural más costoso de la nación, golpea el sur de Florida en 1992, causando grandes daños alsistema de FPL. Miles de empleados y muchas víctimas de la tormenta, trabajan sin descanso para restaurar la electricidad a 1,4 millones de hogares y negocios en poco más de un mes.La planta de Fort Lauderdale, sitio del primer proyecto de construcción de la planta de energía

de FPL en 1925, se re-energizó en la década de 1990 a casi el triple de la capacidad de generación de la planta.FPL Energy (rebautizada NextEra Energy Resources en 2008) se formó en 1998 para gestionar los crecientes intereses de NextEra Energy en los mercados de electricidad fuera del área de servicio de la Florida de FPL. La filial se centra en tecnologías de energía limpia y combustibles como el: Viento, sol, nuclear, hidroeléctrica y gas natural5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:De los hechos que se analizaron, se puede concluir que no existe un modelo de mejora continua único adaptable para la empresa, sino que más bien existen una secuencia de pasos para el mismo fin.

Recomendaciones:Para mejorar los procesos, se debe primero concebir un propósito o una meta, éste tiene que estar orientado a descubrir las causas raíces que obstaculizan los objetivos organizacionales establecidos en la empresa.Para que la mejora sea sostenible, es necesario siempre revigorizar los equipos humanos, darles más educación y dirección.Para un proceso de mejora en la calidad consideramos que el primer pasoimportante, es la toma de decisión en este aspecto por parte de los líderes, buscando generar un cambio y mejora en sus procesos, llevándolo a que esto sea sostenible en el tiempo.Todo cambio en la gestión de una empresa debe ser comunicada y trasmitida al resto de miembros de la organización, con la finalidad de ser sentida y vivida por cada nivel, buscando que toda la compañía esté alineada y encaminada hacia la meta.

6. ANEXOSSiete pasos de análisis creado por FPL1Razón para mejorarIdentificar un tema y un motivo para trabajar en él.2Situación actualElegir un problema y fijar una meta de mejoras.3AnálisisIdentificar y verificar las raíces del problema.4Medidas para contrarrestarloProyectar y poner en ejecución medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.5ResultadosConfirmar que el problema y sus causas primarias han disminuido y que se logró la meta de las mejoras.6NormalizaciónImpedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse.7Planes futurosProyectar lo que se hará respecto de cualquier problema restante y evaluar la eficiencia del

equipo humano.Figura 3: Siete pasos de análisis para la solución de problemas. Fuente: Florida Power and Light

RESUMEN EJECUTIVOLa empresa Florida Power and Light se vio inmersa en un problema de embargo de petróleo que originó las alzas rápidas de las tarifas deelectricidad, ocasionando malestar en sus clientes lo cual no podía ser solucionado de manera inmediata debido a la lenta y burocrática gestión que existían en esta empresa. Este entorno obligó a FPL a buscar soluciones efectivas y mirar hacia adentro para adaptarse al mercado que cada vez se tornaba más exigente. En este escenario poco favorable para la empresa y sin previsión futurista de alguna innovación tecnológica para abaratar costos, es que surgió la necesidad de ver hacia adentro y empezar a pensar como empresa no como generadora de energía, sino que más bien como una empresa de servicios al cliente.La primera pauta de cambio la brindó Marshall McDonald que en 1981 reunió al consejo de calidad para sentar perspectivas a un decenio, en post del premio Deming. Se encarga personalmente del Programa de Mejora de la Calidad, tomando como política el triángulo de la mejora de la calidad que contempla los siguientes principios: Satisfacción del cliente, Administración por hechos, Respeto a la gente y el ciclo PHRA.En el año 1986 FPL contó con ayuda de ingenieros de la JUSE para postular al premio Deming, luego de varias correcciones y ajustes en las cargas de trabajo de operaciones que no agregan valor, logró el tan ansiado premio en el año 1989.Luego del tan ansiado premio, FPL ha trabajado para reducir los costos y agilizar sus operaciones, reduciéndolos en un 36% desde 1990hasta 1999. Luego pasó a ser NextEra Energy Resources en 1998 para gestionar los crecientes intereses de NextEra Energy en los mercados de electricidad fuera del área de servicio de la Florida de FPL. La filial se centra en tecnologías de energía limpia y combustibles como el: Viento, sol, nuclear, hidroeléctrica y gas natural.

CONCLUSIONES:De los hechos que se analizaron, se puede concluir que no existe un modelo de mejora continua único adaptable para la empresa, sino que más bien existen una secuencia de pasos para el mismo fin.

RECOMENDACIONES:Para mejorar los procesos, se debe primero concebir un propósito o una meta, éste tiene que estar orientado a descubrir las causas raíces que obstaculizan los objetivos organizacionales establecidos en la empresa.Para que la mejora sea sostenible, es necesario siempre revigorizar los equipos humanos, darles más educación y dirección.Para un proceso de mejora en la calidad consideramos que el primer paso importante, es la toma de decisión en este aspecto por parte de los líderes, buscando generar un cambio y mejora en sus procesos, llevándolo a que esto sea sostenible en el tiempo.

Todo cambio en la gestión de una empresa debe ser comunicada y trasmitida al resto de miembros de la organización, con la finalidad de ser sentida y vivida por cada nivel, buscando que toda la compañía esté alineada y encaminada hacia la meta.

CASO FLORIDA POWER & LIGHT

OBJETIVOS

El presente trabajo tiene como objeto el análisis de las acciones realizadas por Florida Power & Light para la obtención del premio a la calidad denominado “Premio Deming”

LA EMPRESA

Florida Power & Light es una empresa estadounidense la cual se dedica a brindar energía eléctrica. Actualmente es una de las principales (filias) de NextEra Energy. Fundada en 1925 combinando a un número de compañías más pequeñas que proporcionaban energía y otros servicios a las comunidades locales en la Florida, tuvo un crecimiento rápido debido al crecimiento rápido de la población.

En la actualidad se encarga de abastecer a 4.5 millones de habitantes en la zona de Florida.

En sus inicios en 1925, Florida Power & Light no se preocupó por mantener satisfechos a sus clientes, llevaba 47 años sin solicitar un aumento de tarifas e incluso durante los años 60 hubieron disminuciones en la tarifa hasta que por la crisis del petróleo en los años 70 los precios se elevaron volviendo hostil a su clientela.

Florida Power & Light es la primera compañía no Japonesa en obtener el Premio de Deming en 1989 (alto galardón a la calidad).

PREMIO DEMING

El Premio Deming es un premio global a la calidad, es el más antiguo y másampliamente reconocido premio a la calidad en el mundo. Se estableció en 1951 en honor a W. Edwards Deming el cual aportó considerablemente a la difusión del control de calidad en Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Sus enseñanzas ayudaron a Japón a construir los cimientos por los cuales el nivel de calidad de los productos de Japón ha sido reconocido como el más alto a nivel mundial, fue originalmente diseñado para premiar empresas japonesas por grandes avances en la mejora de la calidad pero a lo largo de los años ha crecido, bajo la dirección de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) hasta donde está ahora también válido para empresas no japonesas

El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial

ANALISIS

Para tener mayor claridad en el caso, es pertinente mencionar el contexto en el cual se encontraba la empresa

* Después de la crisis del petróleo de los años 70 los precios se desbordaron

* Clientes hostiles

* Las empresas de acero y las de papel aprovechaban sus subproductos para satisfacer sus necesidades de energía y no comprar energía a las de servicio publico

* Accidente nuclear de Three Mile Island, enPensilvania ocasiono vigilancia constante de las entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

Problema:

Dado el contexto en el que se encontraba FPL esta tuvo que adecuar sus procesos y adecuarse a los cambios que se presentaban, pero los principales problemas eran internos, detallamos los principales:

* La posición de monopolio protegido no le daba el incentivo para mejorar su desempeño.

* FPL se había vuelto apática y desmañada, a medida que la empresa crecía, se había vuelto más burocrática y pesada.

* Inflexibilidad en las operaciones, estas no se podían ajustar rápidamente.

* Se trataba a todos los clientes por igual.

* No se preveía ninguna innovación tecnológica importante para reducirlos costos.

Solución:

La solución del problema radicaba en un programa de mejora de la calidad, el cual se implementaría en toda la empresa.

Para hacer de la calidad una cosa cotidiana se necesitaba abordarla desde arriba hacia abajo, para lo cual se necesitaba:

* Que la administración fije orden de prioridades, con la finalidad de que el trabajo del personal se acerque a las metas de la empresa.

* Capacitar a la administración media y lograr involucrarse en el proceso.

* La empresa estandarizar y vigilar sus procesos cotidianos.

RESUMEN EJECUTIVO

El Premio Deming a la Calidad otorgado por la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) desde sus inicios el año 1951 hasta 1988 siempre fue ganado por empresas japonesas.El presente caso, nos muestra los retos y cambios que tuvo que asumir la empresa Florida Power & Light para poder ser elegible, e ir en busca del preciado galardón, decidiendo prepararse para ello en 1986.Como podremos apreciar, tuvieron que cambiar su orientación como empresa de suministro de energía para sus usuarios, a ser una empresa de servicio a los usuarios.Se requirió para ello de una transformación cultural radical, introduciendo los conceptos de satisfacción de clientes internos y externos, administración por hechos, respeto a la gente, mejora continua, los 14 puntos de Deming, entre otros.Para lograr sus objetivos contaron con el apoyo de su par, la Kansai Electric Power Company, empresa que en 1983 decidió competir por el premio Deming y lo consiguieron en 1984.Luego de un inicio que constituyó un “shock cultural”, se hicieron todos los esfuerzos para poder instaurar la Historia de la Mejora de la Calidad, orientándose a servir al cliente, conocer sus necesidades y brindarles las mejores soluciones, lo cual involucra a todas las áreas de la empresa.Luego de todo el esfuerzo, y por el apoyo de asesores como Deming, Juran, y sobre todo el equipo japonés de asesores de la JUSE (por sus siglas en inglés o Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en castellano), es que Florida Power & Light, logra en 1989, convertirse en la primera empresa fuera de Japón en obtener elPremio Deming.

ContenidoI. Antecedentes 4II. Cronología de los hechos 13III. Rol e importancia de los líderes 14IV. Proceso de cambio hacia la Calidad 15V. Situación actual de Florida Power & Light 19VI. Conclusiones 21VII. Recomendaciones 22

FLORIDA POWER & LIGHT

I. Antecedentes

El Premio Deming a la CalidadEl Premio Deming es uno de los más altos galardones en Gestión Total de la Calidad (TQM por sus siglas en inglés) del mundo. Fue establecido en 1951 en honor al Dr. William Edwards Deming quien contribuyó a la instauración del control estadístico de la calidad luego de la II Guerra Mundial. Sus enseñanzas ayudaron a Japón a mejorar la calidad de sus productos,

haciendo que hoy en día se reconozca la calidad de los mismos como uno de los más altos del mundo.

Empresas ganadoras del Premio Deming

1951 Fuji Iron & Steel Co., Ltd.Showa Denko K.K.Tanabe Seiyaku Co., Ltd.Yawata Iron & Steel Co., Ltd.

1952 Asahi Chemical Co., Ltd.Furukawa Electric Co., Ltd.Nippon Electric Co., Ltd.Shionogi & Co., Ltd.Takeda Chemical Industries, Ltd.Toyo Spinning Co., Ltd.Kyushu Cloth Industry Co., Ltd.

1953 Kawasaki Steel Corp.Shin-etsu Chemical Industry Co., Ltd.Sumitomo Metal Mining Co., Ltd.Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.

1954 Nippon Soda Co., Ltd.Toyo Bearing Manufacturing Co., Ltd.Toyo Rayon Co. Ltd.

1955 Asahi Glass Co., Ltd.Hitachi Ltd.Honshu Paper Manufacturing Co., Ltd.

1956 Fuji Photo Film Co., Ltd.Konishiroku Photo Industry Co., Ltd.Mitsubishi Electric Corp.Tohoku Industry, Co., Ltd.

1957 Desierto1958 Kanegafuchi Chemical Industry Co., Ltd.Kureha Chemical Industry Co., Ltd.Matsushita Electronics Corp.Nippon Kokan K.K.Nakayo Communication Equipment Co., Ltd.

1959-60 Asahi Special Glass Co., Ltd.Kurake Spinning Co., Ltd.Nissan Motor Co., Ltd.Towa Industry Co., Ltd.

1961 Nippondenso Co., Ltd.

Teijin Ltd.Nihon Radiator Co., Ltd.

1962 Sumitomo Electric Industries, Ltd.

1963 Nippon Kayaku Co., Ltd.

1964 Komatsu Manufacturing Co., Ltd

1965 Toyota Motor Co., Ltd.

1966 Kanto Auto Works, Ltd.Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., Electric Components Division

1967 Shinko Wire Co., Ltd.Kojima Press Industry Co., Ltd.

1968 Bridgestone Tire Co., Ltd.Yanmar Diesel Co., Ltd.Chugoku Kayaku Co., Ltd.

1969 Shimpo Industry Co., Ltd.

1970 Toyota Auto Body Co., Ltd.

1971 Hino Motors, Ltd.

1972 Aisin Seiki Co., Ltd.Saitama Chuzo Kogyo K. K.

1973 Sanwa Seiki Manufacturing, Co., Ltd.Saitama Kiki Manufacturing, Co., Ltd.Mitsubishi Heavy Industries, Co., Ltd., Kobe Shipyard

1974 Horikiri Spring Manufacturing, Co., Ltd.Kyodosokuryosha Co., Ltd.

1975 Ricoh Co., Ltd.Takebe TekkoshoTokai Chemical Industries, Ltd.Riken Forge Co., Ltd.Sekisui Chemical Co., Ltd., Tokyo Plant

1976 Sankyo Seiki Manufacturing Co., Ltd.Pentel Co., Ltd.Komatu Zoki Ltd.Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Aero-Engine & Space OperationsKubota Iron & Machinery Works, Ltd., Engine Tech-Research Department

Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Sakai Works

1977 Aisin-Warner Ltd.Japan Aircraft Manufacturing Co., Ltd., AtsugiWorks

1978 Tokai Rika Co., Ltd.Chuetsu Metal Works Co., Ltd.

1979 Nippon Electric Kyusyu, Ltd.Sekisui Chemical Co., Ltd.Takenaka Komuten Co., Ltd.Tohoku Ricoh Co., Ltd.Hamanakodenso Co., Ltd.The Japan Steel Works, Ltd., Hiroshima Plant

1980 Kayaba Industry Co., Ltd.Komatsu Forklift Co., Ltd.Fuji Xerox Co., Ltd.The Takaoka Industrial Co., Ltd.Kyowa Industrial Co., Ltd.Kobayashi Kose Co., Ltd., Manufacturing Division

1981 Aiphone Co., Ltd.Kyosan Denki Co., Ltd.Tokyo Juki Industrial Co., Ltd., Industrial Sewing Machine DivisionMatsushita Electric Works, Ltd., Hikone Factory

1982 Kajima Corp.Nippon Electric Yamagata Ltd.Rhythm Watch Co., Ltd.Yokogawa Hewlett-PackardAisin Chemical Co., Ltd.Shinwa Industrial Co., Ltd.

1983 Shimizu Construction Ltd.The Japan Steel Works, Ltd.Aisin Keikinzoku Co., Ltd.Fuji Electric Co., Ltd., Matsumoto Plant

1984 Komatsu Zenoah Co.The Kansai Electric Power Co., Inc.Yasukawa Electric Manufacturing Co., Ltd.Anjo Denki Co., Ltd.Hokuriku Kogyo Co., Ltd.

1985 Nippon Carbon Co., Ltd.Nippon Zeon Co., Ltd.Toyoda Gosei Co., Ltd.

Toyoda Machine Works, Ltd.Comany Inc.Hoyo Seiki Co., Ltd.Uchino Komuten Co., Ltd.Texas Instruments Japan Limited, Bipolar Department

1986 Hazama-Gumi, Ltd.Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.Nitto Construction Co., Ltd.Sanyo Electric Works Ltd.

1987 Aichi Steel Works, Ltd.Aisin Chemical Co., Ltd.Daihen Corporation Co., Ltd.NEC IC Microcomputer Systems, Ltd.

1988 Aisin Keikinzoku, Co., Ltd.Asmo Co., Ltd.Fuji Tekko Co., Ltd.Joban Kosan Co.,Ltd., Joban Hawaiian CenterSuntory Ltd., Musashino Brewery

1989 Aisin Sinwa Co., Ltd.Itoki Kosakusyo Co., Ltd.Maeda CorporationNEC Tohoku, Ltd.TOTO Ltd.Florida Power & Light Company [U.S.A]Ahresty CorporationToyooki Kogyo Co., Ltd.Kobe Steel, Ltd., Chofu-Kita PlantMaeta Concrete Industry, Ltd., Honsha Plant

1990 Aisin Hoyo Co., Ltd.Amada Wasino Co., Ltd.NEC Shizuoka, Ltd.Suntory Ltd., Yamanashi Winery

1991 NEC Kansai Ltd.Nachi-Fujikoshi Corp.Hokushin Industries Inc.Sinei Industries Co., Ltd.Niigata Toppan Printing Co., Ltd.Philips Taiwan, Ltd. [Taiwan]

1992 Aisan Industry Co., Ltd.JATCO CorporationNissan Motor Company Ltd., Oppama Plant

Toppan Printing Company Ltd., Electronics Division, Kumamoto Plant

1993 NTT Data Communications Systems Co.

1994 Maeda Seisakusho Co., Ltd.AT & T Power Systems [U.S.A.]AW Industries Co., Ltd.NT Techno Corp.Kouritsu Sangyosha Ltd., PartnershipDiamond Electric Mfg. Co., Ltd.

1995 Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Nuclear Power DivisionMtex Matsumura CorporationKikuchi Metal Stamping Co., Ltd.Toyoseiki Co., Ltd.Nissan Motor Co., Ltd., Murayama Plant

1996 Aisin-Shinei Co., Ltd.Ando Electric Co.Konica Corporation, Hino Production DivisionNEC Musen-Denshi Co., Ltd.Fuji Photo Optical Co., Ltd.Nissan Motor Co., Ltd. Tochigi Plant

1997 Aisin Kiko Co., Ltd.Kojima Press Co., Ltd.Toyo Glass Co., Ltd.

1998 Aisin AW Seimitsu Co., Ltd.Ando Electric Engineering Service Co., Ltd.Itoki All Steel Co., Ltd.Okinawa Sekiyu Seisei Co., Ltd.Sanden CorporationSundaram-Clayton Limited, Brakes Division [India]Fujimi Koken Co., Ltd.

1999 Miyama Kogyo Co., Ltd.2000 Kanehide Aluminum Industry Co., Ltd.Sanden Butsuryu Co., Ltd.Sanwa Tech Co., Ltd.GC Corporation

2001 Sanden System Engineering Co., Ltd.Sundaram Brake Linings Ltd. [India]Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. [Thailand]Thai Carbon Black Public Co., Ltd. [Thailand]

2002 The Siam Cement (Thung Song) Co., Ltd. [Thailand]TVS Motor Company Ltd. [India]

Hi-Tech Carbon GMPD [India]

2003 GC Dental Products Corp.Brakes India Ltd., Foundry Division [India]Mahindra and Mahindra Ltd., Farm Equipment Sector [India]Rane Brake Linings Ltd. [India]The Siam Refractory Industry Co., Ltd. [Thailand]Sona Koyo Steering Systems Ltd. [India]Thai Paper Company Ltd. [Thailand]Birla Cellousic, Kharach-A Unit of Grasim Industries Ltd. [India]

2004 Polyolefins Company Ltd. [Thailand]Indo Gulf Fertilisers Ltd. [India]Lucas-TVS Ltd. [India]Siam Mitsui PTA Company Ltd. [Thailand]SRF Ltd., Industrial Synthetics Business [India]Thai Ceramic Company Ltd. [Thailand]

2005 Hosei Brake Industry Co., LimitedKrishna Maruti Limited, Seat Division [India]Rane Engine Valves Limited [India]Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division [India]

2006 Nishizawa Electric Meters Manufacturing Co., LimitedSanden International (Singapore) PTE Limited [Singapore]Sanden International (U.S.A.), Inc. [U.S.A.]

2007 Asahi India Glass Limited, Auto Glass Division [India]Rane (Madras) Limited [India]Reliance Industries Limited, Hazira Manufacturing Division [India]2008 Tata Steel Limited [India]

2009 Niigata Diamond Electric Co., Ltd.The Siam White Cement Company Limited [Thailand]

2010 Corona CorporationMeidoh Co., Ltd.GC Dental (Suzhou) Co., Ltd. [China]National Engineering Industries Limited [India]

2011 Sanden Vikas (India) Limited [India]The CPAC Roof Tile Company Limited [Thailand]Unimicron Technology Corporation [Taiwan]

2012 SRF Limited, Chemicals Business [India]Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector, Swaraj Division [India]

2013 Advics Co., Ltd.

Komatsu Shantui Construction Machinery Co., Ltd [China]MC Systems Inc.Meihoku Kogyo Co., Ltd.,Transmissions (I) Limited, Auto Division (Jamshedpur (Unit 1), Pune & Pant Nagar Plant) [India]Sanden Corporation, Retail Store SystemsLogistics Management Company Limited [Thailand]

Hasta el año 2013 han sido ganadoras 232 empresas, de las cuales 43 han sido empresas de países distintos al Japón.

Inicios de Florida Power & LightFlorida Power & Light fue fundada en 1925 e inició sus actividades a finales de dicho año con:- 76,000 clientes de electricidad y gas- 230 millas de líneas de transmisión- 1,149 millas de líneas de distribución- Una capacidad de generación de 70 MW- Un precio promedio del KW-h para el servicio residencial de 8 centavos de dólarPor 47 años no realizó aumento significativo de sus tarifas, e incluso durante la década de 1960 se tuvieron varias disminuciones de ésta. Por ese entonces la empresa tenía un crecimiento sostenido superior al 13%.Con el inicio de la crisis del petróleo en los años 1970, loprecios iniciaron un alza vertiginosa y sostenida. Ni las economías de escala ni los avances tecnológicos pudieron frenar la escalada de precios, ya cerca al inicio de los años 1980 los aumentos de tarifas llegaban uno tras otro a los clientes, los cuales expresaban constantemente su incomodidad.Debido al inicio de la era digital, los usuarios comenzaron a sufrir las molestias por las variaciones o interrupciones momentáneas del servicio, y que éstas ocasionaban entre otras cosas, el borrado de las horas de los equipos digitales. Sumado a ello se tuvo el accidente nuclear de la central ubicada en la Three Mile Island (Isla de las Tres Millas), lo que sumó la constante supervisión de las entidades reguladoras sobre Florida Power & Light.Sin embargo, las principales fallas eran las internas, a medida que la empresa fue creciendo, ésta se fue “burocratizando”, lo cual afectaba la capacidad de reacción de la empresa y la aplicación de soluciones eficaces y eficientes, era demasiado inflexible y todos los clientes eran tratados de la misma manera, sin priorizar sus problemas ni condición. Asimismo, la administración no tenía planes para aplicar alguna innovación tecnológica que pudiera reducir los costos para el suministro de energía.La empresa se había vuelto “reactiva”, solo actuaba para corregir los errores, y en muchos casos ni siquiera los corregía del todo, y peor aún lo hacía a destiempo.Todo ello se debía a que se desenvolvía en un mercado de monopolio protegido, ocupaba el cuarto lugar en tamaño entre las empresas eléctricas n manos de inversionistas en Estados Unidos y era la demayor crecimiento en cuanto a número de usuarios. Prestaba servicios en un territorio que cubría 5 millones 700 mil personas y una extensión de 75 mil km2 (aproximadamente la mitad de Florida). Contaba con 15 mil empleados, tenía 13 centrales en operación, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al público, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53 mil 300 millas de líneas de transmisión y distribución. En total sus clientes sumaban 3 millones.

Es en medio de dicha situación que la alta dirección por medio de Marshall McDonald decide emprender el cambio radical de la filosofía y políticas de la empresa para orientarla de su situación actual de suministro de energía hacia ser una empresa de servicios a los usuarios.

II. Cronología de los hechos

Actualmente FPL es una empresa que brinda sus servicios a más de 20 estados en Estados Unidos. Año Sucesos1925 FPL inicia sus actividades, con 76,000 clientes de electricidad y gas, una capacidad de generación de 70 MW y un valor de KW-h residencial de 8 centavos de dólar1929 La gran depresión obligó al despido de trabajadores y reducir el sueldo a los que se quedaron en la empresa1930 Se informa a los accionistas que no se obtuvieron utilidades en el periodo1939 Se tienen 141,000 clientes de electricidad, 18,700 clients de gas y se ha duplicado la capacidad de generación original hasta 155 MW1941 Estados Unidos ingresa a la II Guerra Mundial, se capacitan a mujeres para cubrir ¼ de los puestos de la empresa que quedaron libres por los hombres que fueron llamaos al servicio para ir a combatir1945 - 50 Luego de laguerra, con el aumento de la población de Florida, se tuvo que cuadruplicar el poder generador construyendo las plantas de Palatka, Riviera, Sarasota, Fort Myeers y Cutler. Asimismo se aumentó la capacidad generadora de las plantas de Miami, Sanford y Lauderdale1960 Se construye la planta generadora de Port Everglades y se inician los planes de construir 3 plantas más1960 - 70 Se tienen variaciones de tarifas, pero en general éstas tendieron a la baja1964 Se construye la planta de Cabo Cañaveral para proporcionar 425 MW a las instalaciones misiles y programa espacial, zonas residenciales de los alrededores y zonas industriales en expansión1965 Se inician los planes de construcción de la central nuclear de Turkey Point1972 Luego de 47 años sin incrementos, FPL hace su primer aumento de tarifas debido a la crisis del petróleo, el cual pasó de 4 dólares por barril a más de 30 a finales de la década. Se tuvo el incidente de la cntral nuclear de Three Miles Island1981 Se redacta la declaración de perspectivas y se inicia el programa de mejora de la calidad1982 Se realiza capacitación al personal, el cual contempló los niveles de alta gerencia y al personal de los niveles inferiores, excluyendo a los mandos medios lo cual fue un error.1983 FPL toma contacto con Kansai Electric Company, quien coopera en la mejora de la calidad1984 Se inicia la capacitación del personal de abajo hacia arriba, ocasionando conflictos.1985 Hudiburg tuvo el primer encuentro con los asesores de la unión de Científicos e ingenieros Japoneses.1986 Fue elegida como la empresa de servicios públicos“mejor administrada” de los Estados Unidos1989 FPL recibió el premio Deming1990 La planta principal de FPL fue ampliada a casi el triple de la capacidad de generación eléctrica.1990 - 1999 FPL trabaja e reducir sus costos y racionalizar su funcionamiento. Estas operaciones

se ven reducidas hasta en un 36% en dicha década.1998 Se crea FPL Energy para gestionar los intereses del Grupo FPL para la generación de energía con tecnologías limpias utilizando: viento, gas natural, agua (hidroeléctricas), geotermia, solar y biomasa2003 FPL Group gana el Premio Edison, el honor más alto de la industria eléctrica.2007 Inicia el funcionamiento de una nueva unidad de generación eléctrica a gas natural en Turkey Point.2012 FPL hizo una construcción de una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una planta termoeléctrica que empleaba petróleo como combustible.2013 Se cierran las unidades de producción 3 y 4 de la central eléctrica de Port Everglades para su modernización y repotenciación para una generación menos contaminante.Actualmente FPL tiene aproximadamente 4´576,449 clientes repartidos en 35 condados.Las instalaciones de generación eléctrica actuales consisten en cuatro unidades nucleares, tres unidades de carbón, quince de ciclo combinado (CC), doce unidades de vapor a combustibles fósiles, cuarenta y ocho de gas, y dos fotovoltaicas. La capacidad de producción actual es de 24,030 MW.

Fases de la iniciativa de calidadIniciativa de calidad de la FPL ha evolucionado en cuatro fases:Fases Período de tiempoDe desarrollo 1981-1985Intensificación 1986-1989Maduro oIntegración 1990-1997Alto Rendimiento 1998-actual

III. Rol e importancia de los líderes

En Florida Power & Light, el rol y la importancia de líderes promovió para la obtención del premio Deming, el líder es aquel que dirige al personal y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia para la obtención de mejores resultados. Los líderes son fundamentales en toda organización para que se llegue a los resultados esperados, ya que ellos comparten la convicción hacia el mismo objetivo de la organizaciónLos líderes en Florida Power & Light tienen el siguiente rol:- El líder fomenta el cambio. Marshall McDonald, primer ejecutivo de FPL que percibió la necesidad de cambio y que procedió a actuar. Reunió un consejo de calidad constituido por altos administradores, que se asignó la tarea de redactar una declaración de perspectivas, se encargó del incipiente Programa de Mejora de la Calidad (PMC) en FPL.- Identificar de los problemas externos e internos, buscando la mejora de éstos. A manera de ejemplo tenemos John Hudiburg; Presidente de la Junta Directiva y presidente ejecutivo de FPL. Había sido el ejecutivo más empeñado en buscar el premio Deming. Como vocero principal; es quien durante la primera presentación del informe en pro de la calidad identificó sus necesidades para mejorar sus resultados con la mejora de la calidad, donde tuvo una visión más clara de que como debía trabajar con sus colaboradores. Debido a su excelente gestión para la mejora contínua y énfasis al servicio al cliente y la calidad total y en nombre de la empresarecibió el Premio Deming para FPL el 13 de noviembre de 1989.- Fomentar la participación del personal, mejorando actitudes, formando equipos humanos. Marshall McDonald, al inicio y durante el proceso de cambio hacia la mejora se evidencia la

resistencia al cambio esto es natural en todo lugar, el líder maneja al personal para que se involucre en cualquier proceso para llegar al objetivo común.- Buscar innovación. Cada área, departamento, jefatura de Florida Power and Light tiene líderes que buscando mejoras generaron propuestas como la estandarización de procesos (diagramas de flujos) se vieron en la necesidad de utilizar herramientas estadísticas e indicadores.- El líder actúa. Sigue sus instintos hacia la mejora de su organización así es como Marshall McDonald quién percibiera la necesidad del cambio y procedió a actuar, fomento la participación y compromiso de los líderes de la empresa para trazarse una visión. - El líder genera más líderes. Para la obtención del Premio Deming se formaron líderes, un ejemplo claro es Jimmy Bradock quiñen se convirtió en uno de los primeros facilitadores instruyendo al personal con sus proyectos.- El líder reconoce sus errores y aprende de ellos. Bud Hunter, Primer vicepresidente de FPL, de carácter escéptico desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle a la empresa una estrategia de calidad de tipo japonés. Terminó por ir a Japón personalmente dándose cuenta de que en Japón se venían realizando las cosas mejor que en su país, .

IV. Proceso de cambio hacia la CalidadPrimeros Pasos.-En el año 1981, Marshall McDonald,presidente de la junta directiva, percibió la necesidad de un cambio para la mejora de la empresa, por lo cual reunió un consejo de calidad, el cual tras unas cuatro sesiones produjo la siguiente declaración de expectativas: “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos, y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal”. Este fue el punto de inicio al enfoque global de la compañía hacia la calidad. Poniéndose como plazo lograr dicho objetivo en el año 1992, y era una declaración de perspectivas y no una misión, porque iba a implicar transformar a identidad de la empresa.Para cumplir sus perspectivas, el consejo de calidad decide recorrer el país en busca de un sistema de calidad listo para implementar o de fácil adecuación, sin embargo se dieron cuenta luego de visitar empresas como IBM, General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la empresa Consolidated Edison, entre otras, que no era posible adaptar sus sistemas y deberían elaborar su propio modelo.Para ello deciden contar con la asesoría W. Deming y J. Juran, quienes les instruyeron en las herramientas de calidad, pero no les elaboraron un programa específico de cómo ponerlo en práctica, por lo cual les fue insuficiente.Debido a ello McDonald inició el incipiente Programa de Mejora de la Calidad, el cual tuvo el inconveniente de crear una brecha entre los altos mandos y bajos, dejando de lado la administración media y supervisores, lo que conllevó que ambos grupos no compartieran los mismos términos de trabajo. Otro error fue elcrear los equipos antes de capacitar al número suficiente de facilitadores o jefes de equipo, que llevaran a los grupos por el proceso de solución de problemas, por lo cual cada jefe de equipo debía liderar más grupos que los que podía, causando demoras en el logro de las soluciones.En paralelo, se toma contacto con Kansai Electric Power Company, quien decidió postular al premio Deming en 1983, la cual era muy similar a Florida Power& Light, ya que tenía buenos antecedentes. Sin embargo, en dichas visitas McDonald se dio cuenta la gran diferencia que había entre ambas empresas, y que todos los indicadores de los cuales estaban orgullosos eran superados por Kansai Electric Power Company largamente. Por ello se inicia la cooperación

entre ambas empresas y por benchmarking Florida Power & Light da los pasos necesarios para el cambio radical de sus procesos.

Mejoras necesarias.-En 1985, McDonald le da la posta Hudiburg en el manejo de las empresas de servicios públicos, siendo el vocero principal del primer informe de la situación sobre el esfuerzo en pro de la calidad ante los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses que los guiaría en el proceso hacia el premio Deming, luego de lo cual reconoce los problemas externos e internos de la empresa y la necesidad de realizar cambios radicales.De este modo se crea el plan de Historia de la Mejora de la Calidad, la cual estandariza la metodología de resolución de problemas a todo nivel y que se sustenta en el triángulo de la mejora de la calidad cuyos cuatro principios son:- Satisfacción del cliente- Administración porhechos- Respeto a la gente- Ciclo PDCA o PHVALa satisfacción del cliente, implicaba tanto al cliente externo, como al cliente interno, debiendo estar al servicio de éstos. En el caso de los clientes externos se pasó de ser una empresa de suministro de energía a una empresa que da servicio a usuarios.Administración por hechos, las decisiones deben tomarse en base a procedimientos establecidos y en base a datos cuantificables y verificables y no en base a la intuición.Respeto a la gente, todos los miembros de la organización tienen el mismo nivel y posibilidad de participar en pie de la igualdad. Dicho principio tan difícil de establecer, ya que implica romper los estereotipos de autoridad, logró tener programas como el de “Ideas Brillantes” en 1989.Ciclo PDCA o PHVA, el ciclo de Shewhart, que implica Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, es aplicable a todos los procesos y niveles de la empresa. El cual ha de estar inmerso en un proceso de mejora continua.

Despliegue de políticasEn pro de la satisfacción del cliente se crearon herramientas como la “Tabla de Tablas” en la cual estaban los clientes, agentes reguladores y que es un informe de consumidor a escala masiva. Era la representación visual de la encuesta anual de los clientes obtenida por medio de entrevistas y grupos focales (focus group). Con dicha información cada división elaboró sus metas y objetivos anuales. El proceso de despliegue de políticas se hizo con la ayuda de Kansai Electric Power Company, dando pesos distintos a las acciones y priorizándolas. Por tanto, cada meta se alcanzó mediante un plan deejecución y una serie de resultados plasmados en indicadores.En cuanto s sus clientes internos, se tomaron acciones como programas para mejorar la calidad del personal de ventas, seguridad de los empleados, contratistas y aumento de utilidades sin subir las tarifas. Para ello se diseñaron diferentes programas para capacitar y detectar situaciones de mejora.

Trabajo en equipoEntre 1984 y 1985, se inicia la capacitación del personal de mando medio que inicialmente a principios de los años 80 había sido excluido el proceso y que no se sentían parte de los cambios que se estaban dando. Ello produjo que el personal de mando medio pudiera liderar grupos de trabajo, y se redujeron de ese modo los facilitadores a tiempo completo.

Se crearon así los equipos principales, cuya misión era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes con los objetivos de despliegue de políticas de la empresa. Los equipos seguían los siguientes pasos:1. Razón para mejorar: Identificar un tema (área del problema) y el motivo para trabajar en él.2. Situación actual: Elegir un problema y fijar una meta de mejoras.3. Análisis: Identificar y verificar las raíces del problema.4. Medidas para contrarrestarlo: Proyectar y poner en ejecución medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras han disminuido y que se logró la meta de mejoras.6. Normalización: Impedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse.7. Planes futuros: Proyectar o que se hará respecto de los cualesquiera problemas restantes y evaluar la eficacia delequipo humano.El empleo de ésta metodología ha permitido eliminar los roces y malos entendidos entre las áreas, generando confianza y promoviendo la cooperación a todos los niveles. Se logra el compromiso y deseo sincero de mejorar los procesos.

Calidad en el trabajo cotidianoLa Calidad en el Trabajo Cotidiano, promovió el control de los trabajos rutinarios como una de las actividades más importantes, el cual es acorde con la filosofía de Kaizen japonesa, que está orientado hacia el proceso y el proceso hacia el resultado.El objetivo es tener control permanente sobre los procesos para que no se tengan presentes problemas cruciales, ya que todo problema o incidente trivial pueden conllevar a uno crucial.Se inicia asimismo la estandarización y uso de indicadores para los procesos repetitivos, lo cual permitió descubrir los problemas existentes y llegar a su solución.Los equipos principales de las divisiones empezaron a identificar los procesos en sus departamentos y a escoger los que eran lo suficientemente importantes como para merecer vigilancia permanente.

En pos del Deming.-Fue mediante arduas sesiones con Kano (asesor de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y el grupo de 5 asesores designados, que Florida Power & Light pudo estar preparada para obtener el Premio Deming.Por medio de tales sesiones se realizaron los ajustes y orientación finales necesarias para poder llegar a la meta establecida, dejando entrever que los logros por decisiones tomadas sin mayor base o metodología en el pasado, habían sido golpes de suerte.Se requería que se tuvieran los datosrecopilados y accesibles, evaluación y determinación de las causas raíz y su verificación, uso de herramientas estadísticas, aplicación del ciclo PHVA con mejora continua, simplificación de la presentación de resultados, y se cambió el reaccionar ante los problemas a anticiparse a ellos.Las revisiones del equipo examinador contemplaron los criterios de: políticas; estructura organizacional; educación y difusión; recopilación, difusión y uso de la información; análisis; estandarización; sistema administrativo; garantía de calidad; efectos; y planificación para el futuro.Con todo ello, se lograron pasar las revisiones y se obtuvo el Premio Deming el 18 de Octubre de 1989; convirtiéndose así en la primera empresa no japonesa en conseguirlo.Si bien el esfuerzo demandó una gran inversión en recursos humanos, financieros, administrativos y operativos a todo nivel, incluso llegando a afectar la vida personal de los

implicados; Florida Power & Light comprendió que la ganancia en sí no estuvo en el premio Deming en sí, sino en toda la preparación.Todo lo aprendido se ha seguido aplicando, lo que se denota en la situación actual de la empresa.

V. Situación actual de Florida Power & Light

Hoy en día la compañía Florida Power & Light es la mayor empresa eléctrica de Florida y percibe una de las mayores utilidades de las tasas reguladas en los Estados Unidos.FPL abastece aproximadamente a 4,6 millones de clientes en Florida y es el empleador número uno en el estado norteamericano con más de 10.000 empleados.La compañía constantemente supera los promedios nacionales para la confiabilidaddel servicio; asimismo, las cuentas de los clientes se encuentran por debajo del promedio de pago local.FPL tiene uno de los perfiles de emisiones más bajos y uno de los principales programas de eficiencia energética en el mundo lo que ha permitido convertirse en el líder de energía limpia entre las empresas de servicios públicos Estados Unidos.FPL se encuentra localizada en Juno Beach en Florida y hace pocos años atrás cambio su nombre a NextEra Energy, Inc. con la finalidad de enfatizar su compromiso con las energías renovables. NextEra Energy Resources, LLC, junto con sus entidades afiliadas, es el generador más grande de América del Norte de la energía renovable del viento y el sol y uno de los mayores operadores de las unidades comerciales de energía nuclear en los Estados Unidos.Estas instalaciones tienen capacidad para generar más de 6.000 megavatios de electricidad libre de emisiones, lo suficiente para abastecer las necesidades de más de 5 millones de hogares.En 2012, se han añadido unos 1.500 megavatios de nueva generación de energía eólica, más que cualquier otra compañía nunca había logrado antes. En total , ahora operan más de 10.,000 megavatios netos de potencia eólica en 19 estados y cuatro provincias canadienses .Hasta la fecha, NextEra Energy Resources ha invertido más de $ 15 mil millones en su negocio eólico.NextEra Energy co - propietaria y opera siete plantas de energía solar en el desierto de Mojave de California. En total, la empresa opera 360 megavatios de energía solar, que es capaz de satisfacer las necesidades de energía de más de 230.000 hogares enel pico de producciónFPL ha demostrado que las prácticas de calidad han tenido resultados impresionantes incluyen:• En 2002, por segunda vez consecutiva, citado como número 1 entre los servicios públicos líderes en desempeño ambiental por Innovest, una firma de investigaciones de mercados.• En 2000, galardonado con el Premio de Respuesta de Emergencia del Instituto Eléctrico Edison por sus destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes a raíz de desastres naturales, como el huracán Irene en octubre de 1999.• Rn 1999, la entrega de electricidad a precios reales un 10 por ciento menos que en 1984, con un aumento de los niveles de fiabilidad y disponibilidad de registros de la central eléctrica.• En 1992, la restauración de la energía a los más de 1,7 millones de clientes que fueron afectados por el huracán Andrew. Desempeño exitoso de FPL ofrece importantes mejoras en los índices de satisfacción de sus clientes.

Calidad y visión corporativaLa calidad es una de las varias áreas de enfoque FPL persigue para lograr su visión de la

empresa:"Vamos a ser el proveedor preferido de, productos fiables, rentables y seguros y servicios que satisfagan las necesidades relacionadas a la electricidad de nuestros de clientes en todos los segmentos."Las otras áreas de enfoque son• Seguridad• Costo• Orientación al cliente• Velocidad y flexibilidad• Crecimiento y• Habilidades comerciales

Atención a la calidad de la FPLPrácticas de calidad de la compañía se centran en• una filosofía de gestión que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios decalidad• procesos de calidad en todos los aspectos del negocio, desde las operaciones al personal a sus relaciones con los proveedores y vendedores y• evaluaciones de las unidades de negocios individuales diseñadas para ayudar a FPL se convierten en una organización de alto rendimiento (HPO) capaz de tener éxito en un entorno competitivo.

Evaluación del desempeñoEn 1998, la FPL comenzó a evaluar las unidades de negocio utilizando herramientas de diagnóstico para determinar su posición como una organización de alto rendimiento. Las evaluaciones se realizan en ciclos de 18 meses y los criterios son los mismos utilizados para seleccionar a los ganadores del Premio Nacional de Calidad Baldrige y el premio Sterling Florida. Los criterios incluyen• liderazgo• planificación estratégica• cliente y el mercado objetivo• información y análisis• desarrollo y gestión de los recursos humanos• gestión de procesos y• los resultados del negocio.

VI. Conclusiones- Toda empresa que decida emprender el camino de la calidad ha de hacerlo de manera sistemática y planificada. Debe entender que deben estar inmersos todos los niveles de la empresa y el personal de ser primero capacitado filosofía de calidad antes de iniciar los proyectos de implementación. El personal ha de interiorizar que su compromiso es indispensable, y que los cambios son necesarios para el bien común.- Al implementar un sistema de calidad se ha de tener en cuenta que en muchos niveles se tendrán dificultades por la “resistencia al cambio”, ya que todo cambio en el statu quo afecta la “zona de confort” de laspersonas.- La capacitación permanente es indispensable.- La alta gerencia juega un rol importantísimo en la implantación de un sistema de calidad, ya

que sin su apoyo todo intento tenderá al fracaso. Desde el inicio la alta gerencia debe definir las políticas a seguir por medio de la misión, visión y valores empresariales, o como en el caso de Florida Power & Light definir su declaración de perspectivas.- Se deben fijar objetivos y dar las herramientas y procedimientos estandarizados para su logro.- Se deben priorizar los problemas para poder atacar primero los de mayor relevancia.- Todo proceso ha de tener información relevante documentada para sobre ella poder determinar si la solución tuvo el efecto que se buscaba, ya que no se puede mejorar lo que no se puede medir.- Toda empresa debe compararse con las mejores de su sector, y si se es la mejor del país, se ha de comparar con las mejores del mundo. Muchas veces podemos estar orgullosos de nuestro desempeño y resultados, sin embargo ello puede llevar a que se dejen escapar oportunidades de mejora al no ver los resultados de empresas mejor posicionadas que la nuestra.- La empresa debe orientar sus procesos a la satisfacción del cliente, ya sea este interno o externo, ya que el producto o servicio debe ser una “solución a una necesidad del cliente”.- La calidad no es un fin o una meta, la calidad es el camino diario que la empresa debe seguir y vivir para satisfacer sus clientes (internos y externos) y garantizar su supervivencia en el tiempo.- El verdadero valor del Premio Deming está en la preparación para obtenerlo, ya quela presión para obtener los resultados necesarios ocasiona que se obtengan mejoras rápidamente en las organizaciones que postulan al mismo.- La aplicación del benchmarking con empresas posibilitan la implementación de buenas prácticas para la empresa.- Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasionó serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presión. Sin embargo la empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio

VII. Recomendaciones- Capacitar al personal de todos los niveles para motivarlo y hacerlo participe de la filosofía de la calidad, y explicarle la misión, visión y valores de la empresa, o su declaración de perspectivas para que comprenda la necesidad de los cambios y sepa cuáles son los objetivos a conseguir.- La metodología en la resolución de problemas ha de ser estandarizada para que los grupos de trabajo sepan lo que deben hacer, todo con base estadística y análisis situacionales antes y después de aplicar la solución elegida.- El uso de herramientas de calidad permiten la comprensión y solución de problemas.- El benchmarking es una muy buena herramienta para poder “aprender de los errores ajenos” y no desperdiciar tiempo “descubriendo la pólvora”, pero ha de aplicarse con las adaptaciones necesarias para la realidad de la empresa.- Se debe conocer a fondo las necesidades y expectativas de los clientes para orientar los procesos a su satisfacción.

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Master en Supply Chain Management____________________________________________________________

CURSO

:

Gestión de Operaciones y Calidad

Caso Florida Power & LightLima, 4 de Septiembre de 2009

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Caso Florida Power & LightRESUMEN EJECUTIVO

El mundo empresarial enfrenta permanentes cambios en su entorno que impactanen sus diferentes áreas como finanzas, operaciones, marketing entre otras, paralograr hacer frente a ellos las empresas deben buscar medios que les permitanlograr ser productivas y eficientes a fin de poder sobrevivir a ellos. Los programasde calidad son uno de medios y permiten a través de una filosofía de trabajo, formade gestión y mejora continua lograr aumentar su competitividadEl presente caso nos muestra como se implemento y desarrollo el Programa deCalidad en la empresa Florida Power & Light (FLP), que paso de ser una empresaenfocada en el suministro de energía a ser una empresa enfocada en el servicio,este cambio se inicio con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981:“ En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctricamejor administrada en EU y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimientocomo tal” dando paso a numerosos esfuerzos con el fin de lograr la implementacióny continuidad de este programa.La implementación del programa se basocliente, administración por hechos, respetoVerifique, Actúe; que a su vezdieron origenequipos humanos de mejora de calidad, yconvirtieron en el símbolo del programa.

en cuatro principios: satisfacción dela la gente y el Ciclo Planifique, Haga,al desarrollo de despliegue de políticas,calidad en el trabajo cotidiano que se

El caso nos permite comprender la importancia de la participación de los altosdirectivos, orientación al cliente, comunicación y capacitación para lograr unaimplementación adecuada de este tipo de programas. Los cambios implementadosse dieron en las diferentes áreas de la compañía: ventas y servicio, distribución,seguridad, costos; a través del desarrollo de los puntos de Deming siendo los demayor impacto: la adopción de una nueva filosofía, mejora continua,benchmarking, capacitación en el trabajo y liderazgo.Los puntos claves para el éxito del plan de mejora fueron que la organizaciónestuvo orientada a la calidad, dieron valor al cliente enfocándose en mejorar sunivel de satisfacción, se orientaron a desarrollo equipos de trabajo motivadosenfocados en el desarrollo de proyectos de mejor, y en el desarrollo de los mandosmedios como elementos facilitadores.Como resultado FPL logró, además de ser la primera empresa no japonesa enrecibir el premio Deming de Calidad, la implantación exitosa de un plan de mejorade calidad que les permitió obtener mejoras de servicio, reducción de costosreflejado en tarifas justas, disminución de quejas de clientes pasando de 0.1% a0.25%, entre otros logrando ser una de la mejores empresas publicas de EstadosUnidos.En resumen podemos concluir que a través de las prácticas de calidad una

compañía orientada a una filosofía de gestión, apoyada en procesos que reconocenel valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al clientepuede lograr cambios significativos dentro de su organización que permitan eldesarrollo de la misma.

Caso Florida Power & Light

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I. INTRODUCCIÓNEn los años 80’s pocas compañías de servicios de gran escala tal como FPLpensaban siquiera en intentar un proceso de mejora de Calidad. El presentedesarrollo muestra el proceso de preparación de FPL para obtener el PremioDeming hasta llegar a ser la primera Compañía No Japonesa en conseguir estegalardón. El programa de Mejora de Calidad implementado por FPL en todos losniveles de la Compañía, implicó un gran compromiso al embarcarse en esteambicioso proyecto. A continuación describiremos como FLP diseño su Plan deMejora de Calidad, como lo implementó mediante la incorporación de políticas y deesta manera pasó de ser una empresa de Suministro de Energía a una empresa deServicios a Usuarios a través de satisfacer las necesidades de sus clientes de unamanera diferenciada. Esto finalmente le permitió reducir sus costos mediante elincremento de la eficiencia en sus operaciones.II. ALCANCE Y LIMITACIONESFPL fue fundada en 1925 como una compañía de servicios públicos con unatrayectoria sobresaliente en su rubro y que para los año 1980’s era una de las quepresentaba el mas rápido crecimiento enEstados Unidos. FPL era reconocida enEstados Unidos por sus programas de avances en calidad, fue acreedora al premioEdinson en el año 1985, en Wall Street fue elegida como la empresa mejoradministrada, ocupaba el cuarto lugar en cuanto a tamaño en la lista de compañíasde servicios eléctricos en manos de inversionistas. Por esto era muy improbablepensar que una empresa de este desempeño pudiera pensar en mejoras en susproceso, sin embargo por esos años también surgían amenazas tales comopeticiones de aumentos de tarifas, Cogeneración, problemas con clientesresidenciales, competencia, vigilancia constante por parte de las entidadesgubernamentales de las centrales nucleares. Problemas como estos sumados a laBurocracia en la que se había convertido la administración de FPL, les hicieronpensar acerca de un cambio de filosofía administrativa y la consolidación de unanueva estrategia para orientar la empresa no hacia el suministro de energía sino alservicio.FPL, con sede en Florida, inicia el proceso en 1981 con la declaración dePerspectivas que posteriormente le permitiría plantear que iba a hacer, a quededicaría su tiempo en los siguientes 10 años. Esta declaración le trazó una nuevaperspectiva; “…convertirse en la empresa de energía eléctrica mejor administradaen EU y una empresa excelente en general..”, posteriormente una primera reunióncon la unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en 1985 le permitió al PresidenteEjecutivo de FPL replantearse los próximos pasos a dar hasta obtener finalmenteelpremio el 13 de Noviembre de 1989 en Tokio.


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El caso se desarrolla en las diferentes áreas del Negocio y específicamente en lossiguientes aspectos:Respuestas precisas / Medidas oportunasServicio al ClienteCalidad en Ventasy Servicio

Asistencia para la Gestión de la EnergíaContinuidad del ServicioCostos aceptables

Distribución

Seguridad

Condición del servicioCapacidadSeguridad PublicaSeguridad de los empleadosPrecio

Costos

Opciones de tarifasIntegridad FinancieraPrevención de Contaminación/Protección de lasalud públicaProtección de la propiedad y los equipos

ResponsabilidadCorporativa

Preocupación por la comunidadProtección del medio ambientePresentación de informes

III. ANÁLISIS CUANTITATIVO – CUALITATIVOEn el año 1986 FPL:-

Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubría a 5,700,000personas.

-

Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geográficas.

-

Centrales de operación: 13.

-

Oficinas de operaciones: 7.

-

Oficinas de servicio al público: 45.

-

Centros de servicio: 72.

-

Subcentrales: 297.

Caso Florida Power & Light-

Millas de líneas de transmisión y distribución: 53,300.

-

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Clientes: 3,000,000.

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC)En 1981, FPL se encontraba en crisis como consecuencia de un segundo choquepetrolero, de su compromiso en la construcción de varias plantas nucleares, deunos costos y tasas de interéscrecientes, de unos clientes airados y de una posibleliberalización de la actividad. A partir de este año es que Power and Light empezósu preparación para participar en el Premio Deming de la Calidad. Como parte deello implementó un Programa de Mejora de la Calidad (PMC).Este programa se basó en cuatro principios:-

Satisfacción del cliente.Se definió como cliente no a los usuarios finales que recibían las cuentas porel servicio, se definió a los clientes a todas aquellas personas que recibían untrabajo o un producto en un siguiente punto del proceso.

-

Administración por hechos.Esto tiene 2 significados. En primer lugar la información para lograr unobjetivo deber ser recolectada y después de ello la compañía debe seradministrada de acuerdo a la información real.En este principio se refleja que el análisis cuantitativo fue como una piedraangular del sistema. Implicó que los equipos humanos recogieran yanalizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, gráficos,diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto.

-

Respeto a la gente.Este principio indica que los empleados tienen auto-motivación y ademástienen pensamiento creativo.

-

Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe.Este principio es el más importante de los 4 que empleo FPL, para lograr suobjetivo.

El símbolo del programa fue el Triángulo de la mejora de la calidad, el cualincorporó lo siguiente:-

Despliegue de políticas.Se dieron a conocer cuáles eran los lineamientos con los que se debíatrabajarpara transformar la identidad de la compañía. Se utilizo la TABLADE TABLAS donde se veía una encuesta anual de donde se extraían laspolíticas que se comunicaban a los empleados de todo nivel.

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Equipos humanos de mejora de calidad.Se realizó la capacitación para el liderazgo de equipos de trabajo y esto llegohasta los niveles medios más bajos. Era requisito para supervisores yadministradores. Se siguió una secuencia para el proceso de solución deproblemas. y esto ayudo a todo nivel y esto ayudo a mejorar las relacionesentre áreas diferentes y a identificar las oportunidades de mejora. Los 7pasos son (1) razón para mejorar (2) situación actual (3) Análisis (4)Medidas para contrarrestarlo (5) resultados (6) Estandarización (7) Planesfuturos. Todos los equipos podían ver lo que habían hecho los demás y nose tenía que volver a inventar la solución al problema.

-

Calidad en el trabajo cotidiano.Por medio de la calidad del trabajo cotidiano es que previene hechos trivialespara evitar hechos cruciales. Esto va de la mano con la convicción de que lamejora constante y corriente es más valiosa que grandes aportes al negocio.Aquí se aplica el Kaizen que está orientado a al resultado de los procesosmejorados. Para poder mejorar lo que se necesita es medir el proceso y enbase a ello se podía buscar formar de mejorar el proceso y además definir lamanera de medirlo.

El Programa de Mejora de Calidad resultó ser notable porque convirtió a FPL en laprimera Compañía No Japonesa en obtener el premio Deming.Claves del éxito del Plan de Mejora de la CalidadFPL cambió su perspectiva pos de la obtención del Premio Deming de la calidad araíz de la implementación del Programa de Mejora de la Calidad (PMC).Analizamos los principios en los que se basó el PMC:FACTOR

PERSPECTIVA

NIVEL DESATISFACCIÓNDEL CLIENTE

ANTES DEL PMC(1983-1984)- Preocupados en mantenerpérdidas bajas.- Mantener bajo control lasimperfecciones- No resultaba un indicador

importante debido a queFPL era un empresaestatal que funcionaba enun casi monopolio.Quejas de los clientes: 0.1%

NÚMERO DEEQUIPOSHUMANOS DECALIDAD

Evolucionó de 10 a 470equipos.

DESPUÉS DEL PMC(1989)- Preocupadas en la altacalidad.- Intentar ir a hacia laperfección.Se revalora el término“Cliente” y se establece elsignificado de clientes internos.Quejas de los clientes: 0.025%

1,800 equipos.

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FACTORMOTIVACIÓNDE LOSEQUIPOSHUMANOS DECALIDAD

GRADO DECOMPLEJIDADDE PROBLEMASQUE RESUELVENLOS EQUIPOSHUMANOS

CALIDAD DELOS MANDOSMEDIOS COMOFACILITADORES

ANTES DEL PMC(1983-1984)

DESPUÉS DEL PMC(1989)

El reconocimiento se basabaen recompensas monetarias.

El reconocimiento se orientó ala aplicación real de lassoluciones que proponen losequipos.

Resolvían problemasconsiderando ideas comunesy corrientes.

- 01 facilitador para 30equipos.- No existía unacapacitación.- Empezó la detección ysolución de problemas,habilidades decomunicación, habilidades

técnicas, etc., queadquirieron por medio de lacapacitación y la experienciade realizar proyectos demejora de la calidad.- Estandarizaron procesoscotidianos de generar yvender energía eléctrica.- Piensan en el trabajo comoparte de un proceso y en elcliente como la siguientepersona en la línea.- 01 facilitador para 10equipos.- Se llevaron a caboprogramas para formar a losmandos medios en temas deliderazgo y calidad.

Análisis:-

El número de Equipos Humanos de Calidad.Entre más grande fue el número de equipos más exitoso fue el programa.Los equipos humanos de mejora de calidad fueron organizados en torno aproblemas funcionales, cros-funcionales y orientados a tareas.Existían equipos líderes que incluían a los directivos responsables del éxitode los equipos que están bajo su dirección.

-

La motivación de los de Equipos Humanos de Calidad.Se define como la voluntad y compromiso de los trabajadores para formar, eintegrarse a los QIT, así como para mantenerse unidos como equipo demejora de calidad.La motivación se consiguió dando el reconocimiento a la gente tal como elloslo necesitaban.Se considera como un factor clave para el desempeño de los equiposhumanos de calidad y por ende del Programa mismo.


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El grado de complejidad de problemas que los de Equipos Humanosde Calidad pueden resolver.Se refiere al crecimiento queexperimentan los empleados que participan enalgún equipo humano de calidad en materia de detección y solución deproblemas.

-

La calidad de los mando medios (MM) como facilitadores.Se refiere al grado de apoyo que los supervisores ofrecieron en ahumanos de calidad al asumir su nuevo rol de facilitadores.depende de la capacitación que se les dio a los mandoscompromiso que éstos tengan para con el programa de calidadque reciban en forma de asignación de recursos por partegerencia.

los equiposEste gradomedios, ely el apoyode la alta

Durante el desarrollo del Plan de Mejora aumentó el número de facilitadorespara los equipos de calidad en un 300%. Esto se debió básicamente a lacapacitación que recibieron con el fin de que pudieran dirigir y facilitar a losequipos humanos como una función continua.En 1983, no habían suficientes facilitadores y no había un curso deadministración media. Por lo que FPL se concentró en su preparación: en1984 se instruyó a 400 gerentes de nivel medio en “Liderazgo paragerentes” y en 1986 y 1987 se instruyó a2400 supervisores en“Supervisión para la Calidad”.En FPL se estableció como política que cada administrador y supervisor estáobligado a recibir 3 días de capacitación en liderazgo de equipos humanos ylos miembros del equipo reciben 2 días de capacitación.-

El alcance de los proyectos que realizan los de Equipos Humanos deCalidad.El nivel máximo de toma de decisiones que la organización permite a losequipos humanos de calidad en larealización de los proyectos. En un inicioeste nivel será bajo para permitir que los equipos logren fácil y rápidamentesus proyectos y motiven a los empleados a formar nuevos equipos humanos

de calidad.

Otra clave de éxito identificada fue que alrededor del 60% del presupuesto anual deFPL (sobre $2000 millones) se gasta en materiales y servicios de los proveedores.En 1985 se restableció la política de abastecimiento que perseguía que FPL deberá“buscar, desarrollar y mantener una relación a largo plazo con los proveedores queen virtud de su política gerencial y sus prácticas aseguren la calidad de losproductos y servicios que proveen. La compañía lanzó programas educacionales yde incentivos para sus 3,000 proveedores lo que les ayudó a concentrarse másexitosamente en la calidad.Asimismo, resulta importante mencionar la implementación de un sistema desugerencias denominado “Ideas Brillantes”; así como la implementación de unavanzado sistema de encuestas a clientes, replanteando los sus deseos como metaspara la empresa

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La plana directiva de FPL trabajo muy fuerte el benchmark con empresas Japonesaspor lo que realizaron constantes viajes que ayudaron a abrir la mente de quienestomaban las decisiones en la empresa respecto a los modelos de negocio orientadoshacia la calidad en el servicio al cliente, el reto no solo era implementar un modelode gestión similar a los aplicados con éxito en las empresas publicas de Japón sinoadaptar esas estrategias yhacerlas igualmente éxitos en un entornocompletamente distinto.ResultadosDurante el camino de está preparación se tuvieron que seguir muchas políticas ycontinuamente se reevaluaban las medidas que se tomaban. Por ejemplo se realizóuna encuesta para determinar la eficiencia de la implementación del PMC, de la quese obtuvieron los siguientes resultados:-

31% de los entrevistados dijeron que se habían presentado comovoluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lodeseaba.

-

50% de los encuestados consideraban que se debía hacer menos hincapié enla participación de los equipos.

-

El 14% manifestó que se habían vinculado porque no querían que suevaluación de desempeño sufriera.

-

El 90% de los ejecutivos y administradores pensaron que el hecho queavanzara o no en su carrera dependía de su participación en el Programa.

De lo anteriormente señalado se puede determinar que en un inicio no existía unaconciencia de calidad lo que se reflejó en la poca participación voluntaria en losgrupos humanos de calidad y en el poco nivel de importancia que le daban a laparticipación en los equipos.FPL define elementos de calidad a aquellos atributos de los servicio que presta(continuidad del servicio, seguridad para el público, normas de salud etc.) que sonapreciado por el cliente, la mejora de los elementos de calidad debidamentepriorizados se convierte en el fin final de la empresa que pretende mejorar lasatisfacción del cliente, adaptar los elementos de calidad alas expectativas de losclientes se convierte en la metas de la empresa basándose en ello y en el pesosespecífico de cada elemento de calidad respecto a los demás es que la empresa

elaboraría su plan anual.En 1989, luego de la implementación exitosa del Plan de Mejora de Calidad semidieron los resultados de la siguiente manera:

FACTOR DECALIDADCALIDAD

DE

VARIABLE DECALIDADNo Disponbilidad

ANTESDEL PMC(19831984)1983:75

DESPUÉS DELPMC(1989)1989:

43.24

RESULTADOReducción

de

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FACTOR DECALIDAD

VARIABLE DECALIDADDel ServicioExactitud De LasCuentas17% de las quejastotales porfacturación endepósitosadicionales.

VENTASSERVICIOS

ANTESDEL PMC(19831984)minutos porclientes

8.2%depósitosadicionalesmalsolicitados.

Y

Tarifas Eléctricas

Seguridad De LosEmpleados

RESPONSABILIDADCORPORATIVA

Quejas ante lacomisióndeservicios públicos

de FloridaCentralesNuclearesViolaciones AnteLaComisiónReguladoresSatisfacciónDelCliente

Más rápidoque elíndice deprecios delconsumidor.1% de losempleadossufríanlesiones pormordedurasde perro.

DESPUÉS DELPMC(1989)minutosporclienteSe aclaró elproceso paraevitar enviardoblefacturación.0 % dedepósitosadicionalesmalsolicitados.

RESULTADO42%

Reducción de100%

Menos rápido

que el índicede precios delconsumidor.

Tarifas“justas”.

0.5% de losempleadossufríanlesiones.

50%

1.50 porcada 1,000clientes

0.24 por cada1,000 clientes

84%

60

20

67%

Control deCostos

Punto deatención

METODOLOGÍA DE DEMING APLICADA EN FPL-

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.FPL se enfocó claramente en mejorar continuamente la calidad en cada unode los procesos. El enfoque que le dio la empresa fue crear equipos decalidad que buscaran constantemente le eficiencia para mejorar losproductos o servicios entregados a sus clientes.

-

Adoptar la nueva filosofía.Esto fue un trabajo que demando muchos años de entrenamiento yconstancia de cada uno de los empleados y las cabezas de FPL. Primero

tuvieron que estar convencidas todas las cabezas de la compañía para luego


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empezar a desplegar hacia los niveles más bajos, incluyendo a los rangosmedios.-

Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y deservicios.Es aquí donde se enfocaron los esfuerzos de la compañía en generar mejorarconstante en cada uno de los procesos o actividades que manejaban.

-

Instituir la capacitación en el trabajo.Este el punto más importante o de mayor peso en el proceso de cambio depensamiento de la gente dentro de FPL. La constante capacitación es unaherramienta de cambio y con ello se pueden lograr avances significativoscon el personal que esta comprometido con el logro de las metas de FPL.

-

Instituir el liderazgo.Se le entregó ladirección de distintos equipos de trabajo a los mandosmedios y con ello se tenía una mayor cantidad de equipos trabajando pormejorar la calidad de los procesos.

-

Desterrar el temor.Se enseñó que debían cuestionarse todo lo que observaran como mejorable,Esto permitió que se pudieran ir mejorando con el tiempo los procesos en losque se estaban trabajando.

-

Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.En este ambicioso proyecto por lograr el premio Deming se interrelacionarondiferentes unidades de la compañía para evaluar donde se iniciaban losproblemas y se evaluaban las posibles causas y posibles soluciones de formaintegrada.

-

Eliminar las cuotas numéricas.Lo que se empezó a realizar fue obtener información estadística real y enbase a ellos empezar a buscar mejores resultados. Esta era la base para

empezar a medir los resultados de los objetivos trazados. Los objetivos nose imponían, simplemente que se lograban mejores resultados a través de laobservación continua de las mejoras de procesos o actividades.

-

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien untrabajo.Los trabajadores de FPL no empezaron entendiendo el trabajo que se estabarealizando, pero poco a poco y mientras mas iban entendiendo el trabajo yveían resultados tangibles y los colocaban en las paredes de la compañíaiban viendo como el esfuerzo que se realizaba podría verse reflejado. Estolos llevo a comprometerse con los objetivos de la compañía.

-

Instituir un programa vigoroso deeducación y reentrenamiento.


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Este entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo parapoder seguir contribuyendo con el desarrollo del objetivo trazado.-

Tomar medidas para lograr la transformación.Aquí se debe envolver a todos los participantes de la compañía de talmanera en conjunto y mediante un enfoque en común se pueda llegar alresultado obtenido.

FPL HOY EN DIAFPL ha demostrado resultados en la implementación de prácticas de calidad:-

En 2002, por segunda vez consecutiva, fue catalogada como No. 1 entre losprincipales servicios públicos en el desempeño ambiental, por parte deInnovest, una firma de investigación de inversiones.

-

En 2000, honrado con el Premio Instituto Edison Electric Respuesta deEmergencia, por realizar destacados esfuerzos para restaurar el servicio alos clientes en caso de desastres naturales, como el huracán Irene enoctubre de 1999.

-

En 1999, la entrega de electricidad a precios reales de 10% menos que en1984, con una mayor fiabilidad y los niveles récord de disponibilidad deenergía de la planta.

-

En 1992, la devolución del poder a los más de 1,7 millones de clientes quefueron afectados por el huracán Andrew. El desempeño exitoso de la FPLproporcionó importantes mejoras en los índices de satisfacción de susclientes.

Prácticas de CalidadLas prácticas de calidad de la compañía están orientadas a:-

Una filosofía de gestión que reconoce el valor de proporcionar productos yservicios de calidad.

-

Procesos de calidad en todos los aspectos de negocios, de las operaciones alpersonal a sus relaciones con los proveedores y los proveedores y

-

Evaluaciones individuales de cada unidad de negocio diseñada para ayudar aque FPL se convierta en una organización de alto desempeño, capaz detener éxito en un entorno competitivo.

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Caso Florida Power & LightFases de la iniciativa de la Calidad

La iniciativa de la calidad de FPL ha evolucionado en el tiempo en cuatro fases:FASES

PERÍODO DE TIEMPO

Desarrollo

1981-1985

Intensificación

1986-1989

Madurez o Integración

1990-1997

Desempeño alto

1998-Actualidad

IV.CONCLUSIONES• La implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad, requiereque la Alta Dirección este conscientemente involucrada y participe activamenteen la implementación del mismo y que a su vez haga partícipe de estaconciencia a todo el personal de la organización, más aún a quienes de una uotra forma afectan directamente a la calidad de los procesos de laorganización.• Los programas de calidad no pueden ser importados de otra Compañía,estos deben ser desarrollados específicamente y de acuerdo a cada realidad.Se puede tomar como referencia las practicas de otras compañías del mismorubro por medio del Benchmarking lo cual servirá como referencia.• La gestión del cambio debe comenzar desde el nivel más alto hasta el masbajo y no viceversa.• La capacitación cumple un papel indispensable en eldesarrollo del procesoya que es el punto de partida para la toma de conciencia a todo nivel. Estogarantiza que el cambio se hará por convicción y no por imposición de otros.• La documentación de todos los procesos y de las incidencias relevantes quese presentan en el día a día contribuyen a la gestión de conocimiento y a ladifusión de mejores prácticas en cualquier organización.•

La calidad debe formar parte del trabajo diario de forma natural.

• Un proyecto de mejora continua debe estar soportado por un adecuadoprograma de gestión de cambio, que tenga por objetivo sensibilizar a lasaudiencias impactadas para aumentar su receptividad frente a laimplementación del nuevo modelo de calidad y lograr la sostenibilidad en eltiempo.V. RECOMENDACIONESSi bien la empresa tuvo éxito en el programa de Mejora de Calidad, laadquisición de experiencia por medio de la práctica en situaciones realesmediante un aprendizaje prueba error, pueden resultar muy caros yperjudiciales tanto para el que los comete como para la empresa u organizaciónen que se aplican.


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El programa de capacitación de personal debe ser impartido desde la induccióndel empleado y debe abarcar los conocimientos de mejora continua.En el proceso de mejora de calidad involucrar desde el inicio a los mandos.Si bien en la empresa se tiene una gran cantidad de personal capacitado, esteconocimiento podría desperdiciarse si se motiva al personal formando nuevosequipos de trabajo.

CASO FLORIDA POWER AND LIGHT

GRUPO N° 07

ASIGNATURA : Impacto de las Tecnologías de Información en los Procesos PROFESOR : Martin SantanaINTEGRANTES :ACEVEDO NAZARIO Iván OmarARRISUEÑO HONDERMAN Carlos BAEZ FUENTES José Luis SALDAÑA LUNA Miguel CrusildoTORRES ESPINOZA Silvia Minerva

AGRADECIMIENTO

A DIOS TODO PODEROSO, de quien procede toda sabiduría y toda ciencia y quien guía e ilumina mi vida en los momentos difíciles, a él sea toda honra y toda gloria porque sin el nada podemos hacer. A nuestros padres y hermanos por su inestimable amor, comprensión y apoyo incondicional durante toda mi vida.

ÍNDICE Página

Dedicatoria……………………………………………………………… …… 02Índice…………………………………………………………………….. …… 031. Resumen Ejecutivo ………………………………………………………. 04

2. Introducción ……………………………………………………………. 06 3. Alcances y Limitaciones…………………………………………………… 07 4. Objetivo………………………………………………………………………. 085. Análisis………………………………………………………………………. 095.1. Análisis Cualitativo……………………………………………… 095.2. Análisis Cuantitativo……………………………………………. 126. Conclusiones…………………………………………………………………. 137. Recomendaciones………………………………………………………….. 14

1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidad que implantó la empresa Florida Power & Light en la década de los 80.

En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripción de las actividades de Florida y planteamos los objetivos del estudio, teniendo como base “entender la restructuración de la empresa Florida Power & Light y la aplicación de sistemas de apoyo para generar calidad en sus procesos.

Para evaluar el caso, analizamos el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utilizó Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como cimiento las 3 fases del triángulo de la Calidad:

Despliegue de Políticas: Establecer metas, principios y métodos que funcionen como guía para toda la empresa. Basándose en las necesidades de sus clientes.

Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitación constante al capital humano, principalmente a los líderes y supervisores de equipos.

Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora continua en todos los procesos y procedimientos, gerentes y trabajadores por igual.

Florida Power & Light es la empresa pública dedicada a la generación y distribución de Energía Eléctrica de más rápido crecimiento entre las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la década de los 80. Se constituyó en el año de 1925 en elestado de Florida, teniendo una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a más de 58 comunidades, teniendo además una capacidad de planta de 70 Mega Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantenía satisfechos a sus clientes. Tenía casi 50 años sin incrementar sus tarifas, es más las había reducido en algunas ocasiones. La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la década de los 80, sumado a

la crisis del petróleo en los años 70, además de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas en este sector así como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos

ambientalistas, hicieron que Florida Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visión de negocio que hasta el momento tenía, ya que a pesar de ser una de las pocas empresas de gran crecimiento económico en aquellos años, nunca se había visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia sus clientes. Para el año de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibió la necesidad de cambio y procedió a actuar orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad.

Para el año de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden formar un “Consejo de Calidad”, el cual inició el proceso de cambio en la empresa.

El cambio debía significar una transformación cultural radical para recuperar la confianza y satisfacción de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos los vendedores, los asesores y losproveedores.

En esta misma dirección se reunieron con la empresa de generación y distribución eléctrica Kansai de Japón, la cual logró ganar en 1984 el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japonés DEMING, siendo la primera empresa no japonesa en recibirlo.

Finalmente plasmamos conclusiones y recomendaciones que detallan como Florida Power & Light cambio su cultura empresarial e imagen institucional, aplicando confiabilidad, seguridad y control de calidad en su organización.

2. INTRODUCCION

El presente trabajo se desarrolla en como la empresa Florida Power & Light busca los medios para ganar el premio Deming, el cual es un galardón que obtienen las empresas sobresalientes en calidad concedido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Nunca antes había sido ganado por alguna empresa fuera del Japón.

Florida Power & Light, empresa Norteamericana dedicada a brindar energía eléctrica. Actualmente es una de las principales (filiales) de Nextera Energy. Fundada en1925 combinando a un grupo de compañías más pequeñas que proporcionan energía y otros servicios a las comunidades locales en la Florida, y creció rápidamente debido al crecimiento rápido en la población a que el estado ha experimentado. Actualmente abastece a más de 4.5 millones de habitantes en la zona de Florida. Asimismo, existen planes de expansión hacia España en particular hacia la comunidad de Extremadura.FPL a través de su representante Hudiburg, gana el premio en 1989, siendo la primera organización fuera de Japón en obtenerla,esto gracias a: Programas de mejora de la calidad (reducción de quejas de clientes, reducción a las violaciones de la comisión reguladora nuclear, rebaja en las tarifas, reducción de tiempos sin energía, etc.)La empresa si bien en sus inicios y parte de su historia hasta 1985, era reconocida por tener un posicionamiento en el mercado, por efecto de no diferenciar a los clientes ni sus servicios y por los problemas regulatorios sumaron a que a nivel organizacional se vuelva una empresa apática y burocrática, se dejó de lado la innovación tecnológica.En la búsqueda de convertirse en una empresa que brinda servicios a los usuarios en vez de sólo ser una que genera energía, se realiza una transformación cultural que busca la satisfacción de los clientes, incluyendo a los proveedores, vendedores y asesores.

3. ALCANCE Y LIMITACIONES

El alcance del presente trabajo se basa en el análisis efectuado al caso de la empresa Florida Power & Light, descrito en el capítulo II del Método Deming en la práctica.Con respecto a las limitaciones, se puede obtener lo siguiente:Construir las bases de la confianza con los usuarios del servicio, es una de los principales limitaciones, ya que en base al servicio brindado por FPL no era óptimo, lo cual se ve reflejado en los reclamos de los usuarios.Las tarifas también es otro factor que hizo que se pierda competencia en el mercado, teniendo que evaluar la estructura de costos y gastos.Procesos no estandarizados ni evaluados que sumado a la poca innovación tecnológica hicieron que FPL perdiera participación en el mercado.No tenerindicadores para la medición de los resultados, sólo se atacaba los problemas de forma puntual sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles incidencias.La Dirección de las jefaturas teniendo como base la intuición hizo que se tome decisiones erradas, el liderazgo no era efectuado eficientemente, por lo que se tenía empleados inconformes tanto con su trabajo como con la imagen de la empresa.Y por último cambiar el modo de pensar de las gerencias medias y de los empleados es una de las tareas que se requirió mayor trabajo, había que educarlos en el cumplimiento de las metas y resultados buscando la satisfacción de los clientes, sean internos como externos.

4. OBJETIVO

El Objetivo de Florida Power & Ligth es la de ser la empresa de energía eléctrica mejor administrada en Estados Unidos, una empresa excelente, que alcance el reconocimiento como tal, basados en la satisfacción de los clientes según sus necesidades, mejora continua, reducción de costos y promover la conservación de energía.Analizar de forma cualitativa y cuantitativa los resultados que obtuvo Florida Power & Licht con su programa de mejora de calidad. Comprender el conjunto de filosofías y técnicas necesarias para implantar calidad total en una organización, bajo el estudio de un caso empresarial. Comprobar que en una empresa, el cambio organizacional inicia con el compromiso de la gerencia y la declaración de las nuevas políticas y perspectivas. Entender la importancia del control constante de la calidad y la evaluación de procesos a través de métodos estadísticos. Generaruna cultura de calidad que contribuya a una integración en la empresa y a su vez brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las expectativas del cliente.El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa depende de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean superadas constantemente con el fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y satisfecho promoverá el consumo del servicio contribuyendo a la rentabilidad de la empresa y a difundir el buen prestigio de esta.Para poder cumplir este objetivo también es necesario mantener un ambiente interno donde el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa. Dicha meta no es posible sin una cultura organizacional en la que el personal, como esencia de la empresa, se sienta motivado y comprometido.

5. ANALISIS

Para evaluar el caso, entendemos que el objetivo de Florida Power & Light era lograr una certificación en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolidé con la obtención del prestigioso premio DEMING.

5.1. Análisis Cualitativo

a) FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):

Fortalezas de la empresa:

Es la empresa de mayor crecimiento en su sector. Tenían el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos. Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prácticas en calidad y seguridad. La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa

Tenían buen prestigio y reconocimiento por parte de losclientes (“Premio Edison” por su programa de calidad y “Mejor administración” por Wall Street Journal.

Debilidades de la empresa:

Resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformación de equipos. Se apuró demasiado en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solución de problemas. Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo. No se realizaban prácticas de innovación de la empresa. La empresa aumento en burocracia al crecer y ser más grande y por tal motivo empezó a dejar de lado a los clientes. Se pasó por alto la administración media, tomando en cuenta solo la alta y la baja.

Oportunidades de la empresa:

El sector eléctrico tiene una demanda estable.

Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber más competidores (sólo 09 empresas participan en el negocio). FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai. Posibilidad de obtener programas de mejora de calidad “enlatados”. Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientación hacia el cliente.

Amenazas de la empresa:

Presión de las entidades reguladoras a una supervisión constante. Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island. Presión de entidades ambientalistas. Incremento de la Cogeneración de energía (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel). Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.

b) TRIÁNGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:

Cada pieza del triángulo era crítica para la implementación del PMC. Todo el personal debía estar relacionado con cadauno de los sectores.El programa incorporaba:

El despliegue de políticas: Grupo de metas que se utilizaran como guía para la mejora, la principal herramienta es la Tabla de Tablas. La Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL hacía en la práctica.

Se elaboró con la ayuda de Kansai Electric Power.

Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos para brindar mejores soluciones con las cuales se daría un mejoramiento continuo en la calidad de solución de problemas en la empresa. El trabajo en Equipo es indispensable para tener éxito, los equipos siguieron este análisis de siete pasos:

1. Razón para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en él.

2. Situación actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras. 3. Análisis.- Identificar y verificar las raíces del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y solucionarlo. 5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la meta de mejoras. 6. Normalización.- Impedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros.- Proyectar lo que se hará al respecto de los problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo de trabajo.

Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Contínua comenzó a trabajar un Proceso de Mejora Contínua (PMC) en la administración media.

Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tenía como objetivo echar andarel PMC (Programa de Mejora de Calidad).

Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por más pequeña que fuera, es más valiosa que un gran salto. El proceso debe estar orientado hacia los resultados.

Se tenían 02 misiones:

Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.

Las Juntas formaban la base del triángulo PMC, la noción de calidad en la vida laboral era el “Kaizen” (el mejoramiento orientado hacia el proceso y éstos los resultados) para FPL. Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de control, los supervisores habían aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos.

El Programa de Calidad Total descansaba en cuatro principios:

a. Satisfacción del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona en la línea.

b. Administración por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la intuición y experiencia de los administradores, ahora se buscaba decidir en base a indicadores.

c. Respeto a la gente.- Todos los miembros debían participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar.

d. Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Actúe.- “Planifique” implica hacerun plan reuniendo y analizando datos, “haga” se refiere a la ejecución de dicho plan (preferible en pequeña escala), en “verifique” se pide analizar los resultados para determinar si se logró lo planeado y en “actúe” se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta.

c) LIMITACIONES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:

El proceso de mejora contínua durante su implementación tuvo las siguientes limitaciones:

No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dejó de lado a la administración media. No contar con guías y facilitadores para los equipos de trabajo. No se establecieron los canales de comunicación adecuados. Inicialmente la información estaba sesgada y generaba malos entendidos entre las áreas.El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situación se fue revirtiendo después de la visita de los expertos japoneses. Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganización, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa.Acciones que no fomentaban la adopción del compromiso por parte del personal.FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo.

5.2. Análisis Cuantitativo

En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicación de su programa de mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que

lograron mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de trabajo lograron el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operación con el fin de lograr un reconocimiento.

A continuación enumeramos y mostramos las mejoras hechas,y que pudieron lograrse aplicando la nueva política.

LOGRO

INDICADOR

Clientes Satisfechos(1984) Aumento utilidades sin alza de tarifasSeguridad de EmpleadosConfiabilidad del Servicio de EnergíaCapacitación de la Administración Media en Liderazgo de equipos

Queja de los servicios bajo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes.En 1984 y 1985 las tarifas estaban en alza sobre el IPC, bajaron a estar bajo el IPC.Reducción de Lesiones de 1 a 0.5 anual No disponibilidad de 75min a 43.24min Los administradores y supervisores reciben 3 días de humanos capacitación en liderazgo, antes se tenía abandonada la capacitación de ellos

Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las prioridades de los planes que deseaban hacerse. En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen mejoras económicas, en gestión humana y servicio al cliente, sin implicar en grandes inversiones de equipos o infraestructura, generando rentabilidad para la empresa.

6. CONCLUSIONES

Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasionó serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presión. Sin embargo la empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio.

Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visión de negocio, así como fijar un plazo para alcanzarlo, convirtiéndose enuna meta, sino solo sería una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992.

La introducción de tecnología a las empresas muchas veces se logra a través de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones.

El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organización. Si solo se pretende una acreditación o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardón los equipos no tienen más una razón de ser. Por el contrario si el kaisen forma parte de la filosofía de vida de cada integrante, naturalmente procederán a ajustar o reinventar los procesos con el pasar del tiempo.

7. RECOMENDACIONES

I. Evaluar cuál es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta manera se detectará a priori si existen:

a) Oposición por mal entendimiento del mismo. b) Oposiciones porque simplemente sería abandonar ciertas comodidades. c) Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atención a estos elementos.d) Paradigmas que anclen a la institución a una forma de operar.

II. Iniciar los proyectos con equipos debidamente conformados, informados, motivados yguiados por un líder consolidado. De esta manera, el esfuerzo de los equipos estará alineado al logro de un objetivo común.

Adoptar un modelo de mejora continua orientada en la satisfacción de clientes internos como externos, desde proveedores hasta los clientes finales Involucrar a los colaboradores de la organización es fundamental, desde la participación en equipo, y comunicar los objetivos y estrategias, para que conozcan su participación en el logro de los mismos.El compromiso debe ser real, desde la dirección de la organización hasta todos los trabajadores de la compañía.La mejora continua debe ser un modelo que busque siempre el mejor beneficio de todos los involucrados en el negocio, siempre.Se deben crear política que vayan de la mano con la obtención de la cultura de mejora continua a adoptarsePromover el trabajo en equipos, escuchar a todos los trabajadores y capacitarlos continuamente son parte fundamental de la cultura de mejora continua.Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluación de los resultados.Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaración de perspectivas, y trabajo a partir de ella planteándose retos de ser el mejor.El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organización mejorar su rendimiento, y lograra altos estándares de calidad y desempeño.Es necesario un alto compromiso de la Alta Dirección y del personal en el proceso de cambio.

HERRAMIENTAS DE CALIDADCASO N°1“THE FLORIDA POWER AND LIGHT”

INTEGRANTES:-Araizaga, Juan-Arriaga Alvarado, Zoilita Corina-Becerra Ascencio, Martín-Moreno Milla, Jurgen Felipe-Ríos Vásquez, Jorge Daniel ÍNDICE

1. Introducción……………………………………………………………….......03

2. Marco Teórico…………………………………………………………………04

3. Identificación y selección del problema de calidad…………………………...05

4. Causas del problema…………………………………………………..............05

5. Soluciones……………………………………………………………………..06

6. Conclusiones…………………………………………………………………..07

7. Bibliografía…………………………………………………………………….07

INTRODUCCIÓNFlorida Power and Ligth Company es una empresa norteamericana, encargada de generar,

transmitir y distribuir energía eléctrica, con sede en Juno Beach, Florida, Estados Unidos. Fue fundada en 1925 por un pequeño número de empresas que proveían energía y otros servicios a una localidad en Jacksonville y una parte del noreste de Florida. Creció en conjunto con el crecimiento del mismo estado de Florida. Actualmente es la subsidiaria de la empresa NextEra Energy.Florida Power Ligth tiene 4.5 millones de clientes aproximadamente en Florida y es el principal suministrador del estado de Florida, además de tener más de 10, 000 empleados a su disposición. Esta compañía supera los promedios nacionales para la confiabilidad del servicio, mientras que sus costos son debajo que el promedio nacional. Desde el 2011 está innovando en energías renovables,además tiene uno de los más bajos perfiles de emisiones de carbono y cuenta con un gran programa de eficiencia energética a nivel nacional. Dado a que sufrió una crisis en 1981, redituada por la inestabilidad económica mundial, el petróleo el recurso principal de las energéticas mundiales, incremento su precio y esto genero inflación mundial. La compañía tuvo que recurrir a una gran cantidad de inversiones para poder subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto obviamente produjo insatisfacción de los consumidores. Gracias a un programa de mejora de la calidad implementado por el presidente, ayudo a posicionar la empresa como una de las mejores en la rama eléctrica a partir de 1986Esta empresa fue la primera compañía fuera de Japón en ganar el Premio Deming (premio que se entrega a las empresas con mejor sistema practico de calidad) en 1989, el encargado de consultar y constatar esto fue el Dr.Noriaki Kano. Así que en esta parte nos podemos dar cuenta de la significancia de la calidad en esta empresa. Cualquiera podría pensar que la calidad era algo fundamental en esta empresa, pero un par de malas decisiones la llevaron a una crisis que casi produce la quiebra inminente. En la década de los 2000 FPL anuncio la compra de varias divisiones que proveían energía en otros estados de Estados Unidos. Conforme a fue avanzando el tiempo la empresa fue aumentando tanto como en plantas como en ingresos, al grado de llegar a expandirse en gran parte de California y construirotras plantas más en el mismo estado.

MARCO TEÓRICO

Metodología de los Círculos de Calidad

La metodología de los Círculos de Calidad es una secuencia normalizada de actividades que facilita la solución de problemas o la realización de mejoramientos en una forma organizada y científica. Este proceso comprende seis pasos y está basado en el ciclo de calidad: Planear, Hacer, Verificar y Actuar A continuación se describen los pasos

1. Identificación y selección del problema.a. Listado de problemas: Clarificación, Evaluación y Calificación de cada una. b. Descripción del problema con base en TIEMPO, UBICACIÓN, IDENTIDAD Y MAGNITUD. c. Identificación del diagrama del proceso. Visite el lugar donde ocurre y fije una meta.

2. El análisis (Causas del problema).

a. Identificación de las causas principales del problema, se utiliza la técnica de TORMENTA DE IDEAS y se hace un listado de posibles causas que ocasionan el problema. Estas causas se ubican en un Diagrama Causa-efecto b. Determinar las acciones necesarias para eliminar o disminuir las causas.

3. Generación de soluciones. Con la técnica TORMENTA DE IDEAS se consideran varias alternativas de solución. Selección de la mejor solución.

4. Selección y planificación de la solucióna. Diseño de un plan de desarrollo que contesta a las preguntas: Qué, Cómo, Cuándo, Quién, Dónde. b. Elaboración de un presupuesto estimado de la inversión que se necesita. c. Obtención de la aprobación y colaboración necesaria.5. ImplantaciónSi la dirección aprueba el plan presentado, se comunica a las personas lo que se va a hacer. Se entrena a las personas en Qué hacer y Cómo hacerlo bien. Se implantan las acciones de acuerdo al plan elaborado. Registros de los recursos utilizados.

6. Evaluación y normalización. Se Verifica y se compara la efectividad de las acciones que se han desarrollado, confirme si la meta propuesta fue alcanzada. Establezca un documento si hay un nuevo procedimiento Calcule el análisis costo-beneficio del mejoramiento.

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROBLEMA DE CALIDAD

Problema seleccionado:

El problema principal que nuestro equipo ha identificado en la compañía Florida Power and Light es el ineficiente servicio que brindaban a sus clientes y que les generaban muchos malestares a estos. Dentro de estos inconvenientes se encontraban las tarifas elevadas del servicio, demoras, interrupciones y correos que no les llegaban.

Impacto del problema:

Este problema junto a la gran inflación que se vivía en esos años y el aumento del precio del petróleo le generó a la empresa grandes pérdidas económicas (reducción de utilidades y aumento de gastos).Por otro lado la imagen de la compañía se vio seriamente afectada, por ende perdió gran participación de mercado.

CAUSAS DEL PROBLEMAPosibles causasDiagrama de Causa-Efecto

Causa principal:

La causa principal que consideramos que influye directamente con elproblema del ineficiente servicio es la “Falta de integración y comunicación entre las distintas áreas de la empresa”, lo que genera que la empresa no esté preparada eficientemente para enfrentar situaciones imprevistas y por lo tanto no logre cumplir sus objetivos generales.

SOLUCIONESSoluciones:

- Plantear objetivos específicos en cada área que estén alineados con los objetivos generales de la empresa, esto a su vez deben estar acompañados de un adecuado plan de acción para cumplirlas.

-Para poder tener una visión general de lo que está sucediendo en todas las áreas de la empresa a tiempo real y tomar decisiones en base a la información integrada, se debe implementar Sistemas de Información Gerencial como SAP, SAGE, LAWSON, entre otros. Estos sistemas permiten integrar las actividades de las diferentes áreas de la empresa, identificar problemas y solucionarlas de manera más rápida y efectiva.-Diseñar y aplicar un paquete de incentivos que promueva el compromiso y el trabajo en equipo, recompense el esfuerzo y logro de objetivos de cada trabajador.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

GUTIÉRREZ, Alberto (2005) Aplicación de los círculos de calidad en una organización (Consulta: 17 de agosto de 2013). (http://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenciatura/documentos/Aplicacion%20de%20os%20circulos%20de%20calidad.pdf )Sistemas, Aplicaciones y Productos (SAP) (http://www.sap.com/latinamerica/index.epx) (Consulta: 21 de agosto de 2013)

Resumen Ejecutivo

El informe presentado a continuación, muestra el análisis objetivo de la situación afrontada por Florida Power & Light, como empresa generadora de electricidad, ante el reto planteado de mejorar su Sistema de Calidad, dirigiendo todos sus esfuerzos y recursos a la obtención del tan ansiado Premio Deming.

El programa de mejoramiento de calidad de Florida Power and Light (en adelante FPL) para alcanzar este premio contiene tres componentes o fases fundamentales mencionadas a continuación:

• El despliegue de la política, que fue el proceso mediante el cual la gerencia de la compañía trabajó para dirigir los recursos a la satisfacción del consumidor, todo impulso para el mejoramiento de la calidad en FPL consistió en identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas.

• La calidad en el trabajo diario, que significó "que cada empleado aplique las prácticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios",

• Por último los grupos de mejoramiento de la calidad que aglutinaron a los empleados para trabajar en equipos comprometiéndose de esta manera a la solución de los problemas de la calidad.

Cabe mencionar que la formación de la nueva cultura de FPL basada en temas de Gestión, Medición, Liderazgo y Prevención de incidentes relacionados a la Calidad en el Servicio, así como en la Seguridad, fueron los más importantespilares que permitieron hacer tangible la realización de la metas de la organización.

Entre las medidas que indicaron que el desempeño de la empresa había mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad se encuentran:

1. Las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la florida se redujo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes en 1984.

2. La No disponibilidad de servicio se redujo de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.

3. En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.

4. Las tarifas eléctricas, que en 1984 y en 1985 habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él.

5. Las lesiones que hacen perder el tiempo de trabajo por cada 100 empleados se redujo de más de una anual a 0.5.

Empero, queda el ejemplo de superación, trabajo en equipo, compromiso y enfoque al cliente que hicieron de esta, la primera empresa no japonesa en hacerse acreedora del Premio

Deming a la Calidad en el año de 1989.

.

1.- Antecedentes

La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la década de los 80, sumados a la crisis del petróleo en los años 70, además de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas en este sector, hicieron que FPL haga una retrospectiva con respecto a la visión de negocio que hasta el momentotenía, ya que se bien es cierto, a pesar de ser una de las pocas empresas de gran crecimiento económico en aquellos años, nunca se había visto en la necesidad de orientar sus proceso hacia sus clientes.

El objetivo estaba claro, generar un cambio estructural dentro de la organización que le permita aumentar la eficiencia de sus operaciones, reduciendo, de este modo, los costos y aumentando la confianza y satisfacción de sus clientes. El verdadero trabajo, por lo tanto, era determinar cómo se iba a realizar este cambio organizacional y de que herramientas se iba a valer para lograrlo y hacerlo sostenible.

2.- Objetivos

El análisis e identificación de las políticas y estrategias desarrolladas por FPL que le permitieron alcanzar el reconocimiento de manera sobresaliente en el logro de la calidad reflejada en la obtención del Premio Deming.

3.- Alcances y Limitaciones

Este trabajo solo tomará en cuenta el estudio y análisis de la información referente al caso de FPL recibida en clase más la información obtenida en internet debido al tiempo limitado con el que cuentan los integrantes del grupo.

4.- Análisis

4.1.-Análisis Cuantitativo

El éxito del despliegue de políticas en FPL dependía del lugar en donde se originaban las metas, de esta manera mediante la aplicación de diversos mecanismos como el Juego de Tablas, FPL se permitió identificar a sus clientes y sus necesidades estableciendo prioridades paraplanes que servirían como medios de alcance a un conjunto de metas que implicarían una serie de resultados llamados indicadores, entre las cuales vale la pena mencionar:

|Prioridades para Planes |Indicadores de Desempeño ||1.- Aumento de la satisfacción de los clientes |Queja de servicio al público se redujo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes en 1984. ||2.- Mejorar la confiabilidad del servicio de Energía |La no disponibilidad de servicio 75 min. Mejorando a 43.24 min. Por cliente en 1983. ||Eléctrica | ||3.- Mejora en la seguridad de los empleados |Reducción de lesiones con pérdida de tiempo

en los empleados de 1 anual a 0.5. ||4.- Aumentar las utilidades sin subir las tarifas |Las tarifas eléctricas, que en 1984 y en 1985 habían subido más rápidamente que el || |índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él. |

A strong culture of continuous improvement is perhaps the greatest advantage we have. 4.2- Análisis Cualitativo

a.- Fortalezas

Antes al Premio:

• El año anterior a 1986 FPL había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria graciasa sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad

• Compromiso de la Alta Gerencia percibiendo la necesidad de cambio.

• Constante comparación con Empresas de buenas prácticas en calidad y seguridad con el fin de adoptarlas a sus necesidades.

• La decisión acertada de considerar las necesidades del cliente reflejados en el análisis “tabla de tablas”-

Luego del premio:

• Luego de recibir el premio se convirtió en una organización formada por 1800 equipos humanos e impulsada por datos, con un sistema de sugerencias denominada “Ideas Brillantes” generando casi 20000 ideas (6284 de ellas útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado método de encuestas a sus clientes y un replanteamiento de los deseos de estos como meta de toda la empresa.

• El Estudio de Causas de los problemas mediante Equipos humanos denominados “Destacamentos”.

b.- Oportunidades

Antes al Premio:

• Búsqueda de reconocimiento al logro y alcance de Objetivos.

• La empresa Florida Power & Light aceptó el apoyo por parte de la empresa Kansai Electric Power Company.

• El nuevo programa de mejora de la calidad del FPL incorpora el despliegue de política, equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano.

• Los cuatro principios importantes: Satisfacción del cliente (Externo e interno), Administración de hechos (Experiencias, intuiciones,instinto), respeto a la gente (Igualdad de trato entre los

participantes de proyecto, participación de todos los trabajadores) y El ciclo PHVA (planifique, haga, verifique y actúe).

Luego del premio:

• El cambio de pensamiento continuo, orientación hacia el cliente no hacia el suministro.

c.- Debilidades

Antes al Premio:

• Las fallas internas de la empresa al volverse más apática y desmañada, el aumento de la burocracia, la inflexibilidad en las operaciones y la nula diferenciación de clientes sin tener en cuenta sus necesidades individuales.

• Baja innovación tecnológica en administración.

• Precipitación en formar equipos humanos antes de capacitar un número suficiente de Jefes de equipos o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solución de problemas.

• En la transición del cambio del APO (Administración Por Objetivos) al APO MEJORADA se paso por alto a la Administración media, generando conflictos y una amenaza de esta administración.

• La actitud negativa de resolver problemas para luego nunca más saber de ellos.

• La pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile Island.

Luego del premio:

• El alcanzar el premio Deming para FPL fue hacer realidad sueños con tanto esfuerzo y dedicación en pro a la excelencia de la calidad , en caso esto no se mantuviera constante la probabilidad de que este premiose trate solo de un reconocimiento y no de una cultura organizacional era más fuerte.

d.- Amenazas

Antes al Premio:

• Amenazas de la competencia debido al alza de tarifas eléctricas: Las empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus necesidades en vez de comprar energía y quizá vender los sobrantes también.

• El aumento de las tarifas en los años 70 por la crisis del petróleo origino una clientela Hostil al alza de precios y cada vez más sensibles a las variaciones caprichosas del servicio.

• FPL sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas Originado por el accidente Nuclear de The Three Mile Island, en Pensylvania.

Luego del premio:

• El tema de seguridad, pese a los esfuerzos destinados en su mejora continuó siendo uno de las principales Amenazas que de alguna u otra forma afectan la cultura de calidad obtenida antes, durante y después del premio alcanzado.

5.- Conclusiones y Recomendaciones:

5.1.- Conclusiones

• FPL comprendió que su estructura y estrategia corporativa tenía que pasar de una mentalidad reglamentada a una más apropiada para una empresa dedicada a los negocios en una industria altamente competitiva.

• Es resaltante el alto compromiso asumido en FPL por todas las partes de la Empresa en fomentar y mantener una nuevametodología, al elevar el nivel de participación de los empleados a través de equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados en la identificación de oportunidades de mejora, así como en corrección y eliminación de problemas.

• La evolución del proceso de calidad de forma constante lograda por FPL se refleja en un cambio espectacular en la visión de la empresa y su estructura organizacional.

• La aplicación de técnicas y metodologías en la calidad, así como la consecuente obtención del premio Deming, trajo consigo reacciones que pocos se esperaban; por una parte las críticas de la prensa debido a la gran inversión recursos asignados para la obtención de este reconocimiento y la pérdida del motivación de los empleados.

5.2.- Recomendaciones

• Desarrollar una sólida cultura de mejora continua es tal vez la mayor ventaja que puede ostentar una empresa puesto queOur people share the strong belief that no matter how well we may be performing now, we can always get better. su gente comparte la firme convicción de que no importa lo bien que se pueden realizar las cosas ahora, siempre se puede mejorar.

• Promover la participación de los Equipos de trabajo para que la calidad de servicio sea sostenible.

• Motivar a los trabajadores para que sigan dando “Ideas Brillantes”.

• Incidir en capacitación y sensibilización en la seguridad para que este sistema madure y se vuelva más proactivo.

UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIALAREQUIPA 10 - 2012-1

ASIGNATURA : Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management

PROFESOR : Aldo Bresani Torres

TÍTULO DEL TRABAJO: Florida Power & Light Company (año 89)

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Jorge Luis Caro Valdivia 1207501

Richard Ronald Castro Bedoya 1206063

Yordan Pol Yampi Enciso 1205677

Bernardette Ligia Llerena Cruz 1205246

Arequipa, 16 de marzo del 2013

1.0 RESUMEN EJECUTIVO

Haremos una breve descripción de los principales acontecimientos del Caso. Debemos resaltar que con la finalidad de asegurar las mejoras que FPL estaba consiente lo que debían hacer, decidieron buscar asesoría para mejorar y ser consecuentes con la nueva filosofía de la empresa.

● Florida Power & Light Company es la mayor empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos regulados en los Estados Unidos. Actualmente FPL da servicio a aproximadamente 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal empleador del estado con más de 10.000 empleados. Éxito que se originó en 1981 cuando una serie de problemas coyunturales, amenazó la sostenibilidad del negocio y los obligó a buscar soluciones. En esta etapa la dirección decide aplicar elmétodo de Deming de Mejora Continua, que había rescatado e impulsado a la industria japonesa, este sistema de calidad la convirtió en líder a nivel mundial. El proceso de cambio de administración de la empresa, demandó un compromiso total de parte de la gerencia y la asignación de recursos, esfuerzo que posteriormente fue reconocido con el otorgamiento del primer premio Deming a una empresa fuera de Japón.

Hemos analizado el desarrollo de Florida Power and Light planteando tres etapas:

Primera Etapa, a la que llamaremos “Etapa Gris”, que inicia en 1925, año de fundación de la empresa, hasta 1979, año en el que sucedió el incidente del “Three Mile Island”; consideramos este incidente como un antecedente de la búsqueda del cambio que se da en el año 1981 con Mc.Donald. En esta etapa, la empresa era un monopolio, no era necesario saber si la calidad del servicio de suministro de energía era buena o mala, no había necesidad de incremento de tarifas hasta que sucedió la crisis del petróleo de 1972. En esta etapa, el servicio de FPL era pésimo, la empresa se había convertido en una burocracia, los empleados no se sentían identificados con su empresa, sentían vergüenza por las constantes fallas e ineficiencias que caracterizaba a FPL.

Segunda Etapa, “Etapa del Cambio”, desde1981 hasta 1989. Esta etapa inicia con la toma de conciencia por parte de Mc.Donald quien en 1981 plantea la necesidad del cambio, busca ser una empresa a la que se le reconozca como una empresa de servicios y no simplemente como una empresa que vende energía. Es en este período, en el que nace el deseo deganar el premio Deming, buscando con ello la agilización del cambio; es así que la empresa logra implantar un sistema de Calidad al estilo japonés (Ciclo de Deming PHVA) apostando por la experiencia de una empresa japonesa con características similares. Esta decisión obliga a que todos los empleados de la empresa se concienticen con el cambio, a pesar de que muchos se mostracen reacios, pues FPL era una empresa líder y había sido reconocida con premios. La mejora en cuanto a procesos e innovación se da paulatinamente. Al término de este período lograron obtener el premio Deming, como producto de la implantación del sistema de calidad Total en todos los niveles y áreas de la empresa, lo que a largo plazo permitirá optimizar recursos, minimizar costos y ofrecer un servicio de calidad. Debemos añadir que como efecto de esta mejora, los empleados percibieron la mejora de la imagen de la empresa de la que antes se avergonzaban.

Tercera Etapa, “Etapa de Mejora Continua” esta etapa inicia en 1990, luego de implantar la mejora con los que se ha logrado ordenar y organizar las actividades de la empresa en base a procedimientos y estandarización de procesos, es necesario la búsqueda de una mejora continua, la que se verá plasmada en la calidad del servicio ofertado así como en los índices de rentabilidad de la empresa.

Conclusiones y Recomendaciones

El desarrollo actual de Florida, Power & Light se debió principalmente a la decisión de la dirección de buscar mejorar su calidad, este proceso implicó la búsqueda de diferentes alternativas. Sin embargo cuando decidieron adoptar elmétodo de Deming de mejora continua, que había logrado increíbles resultados en la industria japonesa, fue cuando empezaron a reflejarse los resultados de sus esfuerzos, logrando mejoras en la calidad de su servicio sustanciales. De este proceso podemos resaltar las siguientes adaptaciones del método a la propia gestión de FPL:

La mejora de la calidad, es proceso que implica medir los tiempos de demora en cada proceso así como el número de operaciones que se trabajan, para poder obtener la productividad de la empresa y poder tomar decisiones, de ahí proviene la importancia de que cada trabajador tuviera conocimiento de los datos con los que trabajaban y tenerlos siempre al alcance, trasladando la capacidad de trabajar con calidad a cada trabajador.Es importante resaltar que el grupo FLP está agudizando su atención en incrementar la satisfacción de sus clientes tomando medidas como expandir sus servicios en su página web, lanzar programas para ayudar a sus clientes a reducir sus costos de energía, evitando la necesidad de construir 10 plantas adicionales de energía, la implementación de un programa que permite a sus clientes llamar a una línea especial e informase sobre el porqué de una falla eléctrica y ser informados de cuando la electricidad será restablecida y por ultimo apoyar al desarrollo de nuevas tecnologías de electricidad.El ciclo Deming, permite a las empresas, tomar acciones sobre la verificación de si mismos, el ciclo PHVA, de acuerdo a sus estrategias particulares, cada paso responde a las siguientes preguntas:Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso,decidir qué cambio podría mejorarlo. Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala. Paso 3: Observe los efectos. Paso 4: ¿Que aprendimos? FPL, nos ha enseñado como aplicar esto, y obtener lo deseado.El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su efecto en la satisfacción del cliente, aumentando así la generación de servicios.

2.0 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

FLORIDA POWER & LIGHT empresa generadora de energía eléctrica, con sede en Miami, de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, anhelaba obtener el prestigioso Premio Deming, premio a la calidad otorgada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, donde la Calidad es el rey.

El presidente Ejecutivo de FPL iba a ser el principal vocero en la presentación de este informe de situación sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad, Hudiburg era el ejecutivo más empeñado para obtener el premio., contratando asesores japoneses para lograr su objetivo.

El jefe del Dpto. de mejora preparo toda su presentación, que era una descripción de

lo que estábamos haciendo en el momento y lo que pensamos hacer, etc. Sin embargo su exposición es suspendida porque no es el tema a tratar.¿Cuál es el problema de Florida Power & Light? ¿Qué pretenden ustedes lograr?.¿Cuáles son sus ambiciones? ¿Cuáles son sus metas? Querían saber de que manera la empresa medía su desempeño. ¿Como saben si lo están haciendo bien ó no? ¿Están avanzando?

Aunque Florida Power & Light era la empresa de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, síafrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rápidas de las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez de comprarles energía a las empresas de servicios públicos y quizá vender los sobrantes también. Esto se conocía como cogeneración.Además, la ley federal exigía que las empresas de servicios públicos compraran la producción sobrante. Por otra parte había el espectro de la desregulación. De implantarse esto había que estar preparadas para enfrentar a AT & T.Por último, Florida Power Light se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas.

En nov. 1989 Hudiburg recibió el premio Deming para Florida Power Light, la primera empresa fuera del Japón que recibió el codiciado galardón, en este periodo la empresa se transformó a pasos vertiginosos en una organización conformada por 1800 personas, e impulsada por un sistema de sugerencias denominado “Ideas Brillantes” generando 20000 ideas(6283 de ellas Útiles), y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de éstos como metas.Se dieron once medidas que indicaron que la empresa había mejorado: las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida se habían reducido de un máximo de 1.5 por cada 1000 clientes a 0.84La no disponibilidad del servicio de 75 minutos por cliente a 43.24

Históricamente la empresa no había tenido que preocuparse por mantenersatisfechos a sus clientes, durante los años 60 hubo varias disminuciones de las tarifas ya que la empresa mantenía un ritmo compuesto de crecimiento anual al 13%. A raíz de la crisis del petróleo los precios se desbordaron, las economías de escala y los avances tecnológicos que habían permitido mantener bajar sus tarifas ya no le permitían, sus tarifas bajas. Además por causa tecnológicas, los usuarios residenciales se habían vuelto cada vez más sensibles a las variaciones caprichosas en el servicio.Hubo otros sucesos negativos, el accidente nuclear de The Three Mile Island, pero las mayores fallas eran quizá las internas Florida Power & Light, se había vuelto apática y desmañada, a medida que la empresa crecía se había vuelto más burocrática y más pesada. No tomaban en cuenta las necesidades individuales.Me da vergüenza poder responder esto implica que yo separo la calidad de todo lo demás. Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo.

Estrategia Empresarial:

Ante las amenazas externas y el entorno, debíamos cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios. Esta estrategia tendría que ofrecer una

manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Dicha modificación implicaría una transformación cultural, en ésta estrategia participarían los empleados, los vendedores, asesores y los proveedores.

Se necesitaronpor lo menos cuatro reuniones para producir las veintiochos palabras siguientes:

“En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal”

En un principio no se fijaron un plazo ó un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando se tiene una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta”. ¿Cómo sabrían cuando era la mejor? Los que no son de la empresa decidirán si somos los mejores o no, de ahí que incluyeron la expresión “ y alcanzar reconocimiento como tal”. Decidieron que la suya se llamaría declaración de “perspectivas ” aun que los demás redactaban como declaración de “misión”.Florida Power & Light no estaba hablando de ciertas medidas únicamente, si no de transformar su identidad.

Se sintieron realmente orgullosos de sus perspectivas, por algún tiempo, caramba si vamos a ser los mejores , tendremos que hacer algo diferente. Esto significaba que tendríamos que darles un nuevo sistema administrativo a los empleados.

El consejo de calidad, envió a un grupo a recorrer el país en busca de calidad ”listo para usar” y que la empresa pudiera adoptar. Visitando transnacionales como IBM, General Electric, Xerox, Ford, General Motors,, llegando a la conclusión que Florida Power & Light tendría que elaborar su propio modelo.

Todas estas inquietudes lograran concretarlo con el nuevo plan estratégico.

El Plan estratégico, respondió entonces a la meta trazada, obtener el Premio Deming, este premio es otorgadopor La Unión de Científico e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad en toda la empresa, hablar.

La palabra "calidad" se usa cada vez con más frecuencia en las compañías, ya sea en los sectores de alimentos, industria o servicios y especialmente en el sector de Tecnología Informática (TI). En este informe, el término "compañía" se refiere independientemente a cualquier compañía, organización o asociación en el sector público o privado. Del mismo modo, el término "cliente" se debe interpretar de modo amplio como "beneficiario" y el término "producto", como la entrega de algo material o inmaterial (servicio). Detrás del término "calidad" se ocultan muchos conceptos. Este informe tiene como meta definir los términos principales y comprender los objetivos y métodos de la implementación de un procedimiento de calidad.

En la práctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los clientes no expresan. Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar losmedios para permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administración y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos. Por consiguiente, el propósito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto más cerca se está de la perfección, más se elevan los costos.

En lo absoluto, para las compañías del sector privado en realidad no es una cuestión de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector público, la calidad permite demostrar que los fondos públicos se usan hábilmente para brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los ciudadanos.

Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), también tiene un costo. De hecho, generalmente es más costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el comienzo. Además, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto más tarde se detecta. Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costará, al final, más del doble del precio de producción de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera sido producido correctamente la primera vez. Además, la diferencia de precio será menor si el defecto sedetecta durante la producción que si lo detecta el cliente (insatisfacción del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envío, etc.)

Es cuestión de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfacción y lealtad del cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.

Mejoras continuasUno de los principios básicos de la calidad es la prevención y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible después de que ocurran. Así, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming":

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las iniciales del inglés de los siguientes cuatro pasos: Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cómo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): según los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas Procedimiento de calidadMejorar la calidad interna y externa permite que una compañía trabaje con sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relación de confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificación de roles, necesidades y oferta, motivación del empleado). Lamejora de la calidad es un proceso que requiere la participación de toda la compañía y, en la mayoría de los casos, conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso en la organización. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el área de la eliminación de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la compañía, incluyendo el nivel jerárquico más alto.

Garantía de calidad

La Garantía de calidad es el compromiso de mantener un determinado nivel de calidad en función de los objetivos buscados. La garantía de calidad está delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de la siguiente manera:

La serie de actividades preestablecidas y sistemáticas planteadas en la estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar que una entidad cumplirá con las expectativas de calidad.

El objetivo de la garantía de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un producto o servicio de la compañía. La estructura se presenta en un manual de garantía de calidad que sintetiza la política de calidad de la compañía.

La Certificación o acreditación es el reconocimiento escrito por parte de un tercero independiente de que un servicio, producto o sistema cumple con cierto nivel de calidad. La certificación generalmente se basa en una norma (preferentemente internacional). Algunas de las principales certificaciones son: La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001,IS0 9004, ISO 10011) EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) Durante varios años, la garantía de calidad se ha extendido a problemas de seguridad, higiene y protección del entorno. Esa es la razón por la que se crearon numerosas certificaciones específicas.

Gestión de calidad totalEl concepto de gestión de calidad total (TCM) se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual un compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espíritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito. (1)

(1) Artículo escrito el 16 de diciembre de 2004 por Jean-François Pillou, publicado en Kioskea.net

3.0 OBJETIVOS

Luego del análisis, hemos determinado que el caso tiene los siguientes objetivos:

• Interpretar el triángulo de mejora de la calidad de FPL.• Describir el despliegue de políticas en el programa de mejora de la calidad así como de los equipos humanos de mejora de la calidad en el PMC.• Describir la aplicación práctica de un caso aplicación del método Deming.• Determinar la importancia del Ciclo PHVA.

El triangulo de mejora de calidad de FPL simboliza el nuevo programa de calidad que implementó FPL en el que se incorporó el despliegue de políticas, formación de equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. La base de este programa consistía en cuatro principios: satisfaccióndel cliente, administración por hechos, respeto a la gente y el ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar.

4.0 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaración de perspectivas, y trabajo a partir de ella planteándose retos de ser el mejor.

El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organización mejorar su rendimiento, y lograra altos estándares de calidad y desempeño.

Ningún reto es imposible de lograrlo, FPL, apuntó a ser la primera empresa no japonesa en ganar el Premio Deming y en 1989 logró esa distinción.

La iniciativa de la calidad de FPL se ha desarrollado en cuatro fases, la fase de desarrollo tuvo un periodo desde 1981 hasta 1985, la fase de intensificación desde 1986 hasta 1989, la fase madurez o integración desde 1990 hasta 1997 y la fase de alto rendimiento que es donde se encuentra actualmente desde el año 1998, que es cuando comenzó con la evaluación de la unidades de negocio usando las herramientas de diagnóstico para determinar su posición como una organización de alto desempeño. Estas evaluaciones se realizan cada 18 meses y se evalúa los siguientes criterios como liderazgo, planificación estratégica, el cliente y enfoque de mercado, proceso de gestión y resultados del negocio.

El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su efecto en la satisfacción del cliente, aumentando así la generación de servicios.

FPL debe comprar electricidad a partir de Propietarios de Viviendasdigg Florida Power and Light (FPL) está solicitando aumentos de las tasas para 2010 y 2011, para generar un ingreso adicional de 1 y 1,25 mil millones de dólares respectivamente, lo que les permitirá ejecutar las mejoras autorizadas en sus cuatro plantas nucleares en Florida. Los aumentos de las tasas también recuperar sus márgenes de beneficio erosionado a lo menos 12%. Fuente: La historia de Sun-Sentinel del 19 de marzoANTECEDENTES FPL es la cuarta mayor compañía de servicios públicos en los Estados Unidos. Presta servicios a 27 estados y tiene unos ingresos de más de 15 mil millones de dólares. Cuenta con unos activos de más de 40 millones de dólares y obtuvo beneficios de 1,3 millones de dólares en 2007. La compañía y su director general disfrutar de todo tipo de premios y reconocimientos, de la mejor ciudadano corporativo, a la empresa más éticas del mundo, reconocida por: revistas de negocios, políticos locales y federales, y el gobernador del estado de Florida. La empresa informa de producir 40,6 GW de los cuales 37% proviene de La energía eólica, solar e hidráulica. Se utiliza un sistema de generación centralizada, con grandes plantas, y distribuye la energía utilizando los cables de alta tensión de la tierra a través de su red. 28 GW se produjeron en Florida usando nuclear, petróleo, gas, carbón y petróleo. Fuente, Carta del Presidente a los Accionistas en el sitio WebFPLGroup16% de la capacidad instalada actual proviene de la nuclear, el 42% es gas natural y el 5% de aceite en toda la red eléctrica FPL. Sin embargo, La energía eólica no está siendo utilizado en la Florida, por lo tanto, las fuentes de energía contaminantes en la Florida podría alcanzar el 96%, incluyendo los proyectos de energía solar en el Condado de DeSoto Martin y la NASA.El Florida Public Service Commission autorizado en enero de 2008 una actualización de 414 MW nucleares a las 4 plantas en Florida, y se espera que pronto les dará la autorización para que dos más plantas nucleares en su planta de Turkey Point, planta de energía. Fuente: FPL Diez poder el año Planta Plan de Sitio de abril de 2008, presentado al Comité Públicos de la Florida. FLORIDA debe detener su amenaza nuclear de un punto de vista de los ciudadanos, creo y apoyo que la Florida debe revocar la autorización para aumentar su capacidad nuclear, y frenar de autorizar dos más solicitado Las centrales nucleares. Esta parada a la capacidad nuclear ofrece un puesto de trabajo e ingresos para las familias que hace oportunidad de Florida para abastecer las necesidades de electricidad FPL, y mantiene el riesgo de peligro y la producción de residuos radiactivos en los niveles actuales. Aumentar la capacidad de los reactores actuales y añadiendo dos más plantas nucleares en el sur de Florida aumenta la tasa de producción de residuos radiactivos y el riesgo de un desastre. A pesar de lasmejoras nuclear ya estuvieran autorizadas por la Comisión de Servicios Públicos de la Florida, probablemente, el permiso puede ser revocado, especialmente desde que las mejoras no han sido hechas. Esto elimina una de las necesidades para aumentar las tasas. FPL debe comprar localmente en lugar de la creación de plantas nucleares más caras y las mejoras y el aumento de riesgo, FPL debería estar obligada a comprar electricidad de la Florida locales que pueden producir energía limpia. El uso de sistemas solares y sus techos, los floridanos pueden suministro de energía en la misma zona donde las necesidades de una mayor capacidad de FPL. FPL tendrá que crear un programa de financiación o que actúe como garante para que los propietarios de viviendas que se ofrecen voluntariamente para producir la energía, adquirir e instalar el equipo. Por favor, vea Generación de Energía Solar para un Estado nuevo mundo más equitativo CONVERSIÓN DE GOBIERNO, del condado y los gobiernos municipales en la Florida deben seguir para hacer más incursiones en "verde". Programas de conversión de las luces tradicionales a las luces de reducción de emisiones debe ser más agresivo, gasolineras, centros comerciales y todos los lugares públicos debería ser el uso de luces de reducción de carbono para ahorrar energía.

Independiente de paneles solares en el lugar remoto se proliferan en el Estado. Todas estas acciones, que el trabajo por turnos y los suministros en el lugar correcto envez de enriquecer a las empresas de energía.Avanzando Esperamos que los tiempos de bonanza para las empresas productoras de energía es mayor. Los ciudadanos de hoy están menos amenazados por estas empresas que suministran el líquido vital necesario para encender sus hogares. Lo que necesitamos de estas empresas es el desarrollo del generador eléctrico principal, alimentado por el sol a precios moderados equipo. Necesitamos que cada uno genera su propia electricidad mediante un Generador de energía basado en el hogar en el sol. Tenemos que producir bienes y servicios sin el componente de costo de energía integrados en el precio que pagamos. Necesitamos más simples estilos de vida más económico.Empresas como FPL, han mantenido la amenaza de la oferta de energía durante el tiempo que han existido. Lo que realmente desea ser un buen medio ambiente custodiado, tienen que dejar de gastar millones de dólares en cabildeo, la publicidad, la manipulación de la opinión pública, que nos mantiene en la oscuridad de sus verdaderas intenciones. La realización de inversiones en plantas solares que generan 100 MW para agregar a sus 42 GW de capacidad total, es casi nada, y ya no hacer el truco de conseguir que los ciudadanos creen que es un FPL buenos administradores. Por favor, ver el tamaño de las plantas generadoras de energía contribuyen a la pobreza en el mundo. Por favor vea la Pobreza y el Nuevo Orden Mundial FPL tiene que encontrar la manera de desmantelar yreemplazar o su enorme contaminación nuclear, gas y plantas de energía de petróleo. Probablemente tendrá que mover su modelo de negocio durante los próximos 10 a 20 años, desde que perjudica el medio ambiente y sus ciudadanos, a otro donde se proporcionan generadores descentralizados de energía basados en el sol. Tecnologías ya existentes para el uso del Sol, que es la energía libre proporcionada por Dios y la naturaleza.

FPL promete nuestro futuro en Gas y Energía Nucelar

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digg Mayo de 2009. Miami Fl.Cada año, FPL tiene un nuevo 10 años de Recursos Plan del sitio y lo entrega al gobierno del estado de Florida. El propósito de este Plan es el de proyectar las necesidades de electricidad, utilizando los mejores métodos para el crecimiento previsto de la población y el consumo eléctrico. Esto permite, además, FPL para alinear los recursos que necesita para generar y distribuir electricidad. (Plantas productoras de Energía y líneas de transmisión)Este plan de los resultados de 2009, muestran que la FPL tiene que aumentar la capacidad en 4,2 GW en los próximos 10 años, que es aproximadamente un 18% por encima de los niveles actuales de producción. Este resultado tiene en cuenta un aumento en el crecimiento de la población, la industria comercial, y el uso público, menos, la reducción en el consumo promedio por cuenta debido al uso de la eficiencia. Toda esta información se puede encontrar en el sitio web de FPL.

Laelectricidad será generada por las centrales eléctricas actuales de la FPL con los siguientes cambios:

Algunas de las plantas de petróleo se convierte en gas, para reducir las emisiones de gases y aumentar las capacidades. Estas conversiones pueden proporcionar un aumento de 1,8 GW. Sin embargo, todavía habrá algunas plantas de fuel-oil en el final del período. Tenga en cuenta que aunque el gas es más limpio que el petróleo, que aún arde, y contribuye al calentamiento globalYour Ad HereActualizar el actual 4 reactores Nucleares para aumentar la capacidad en 0,4 GW.Construcción y la comisión de otros dos reactores nucleares para aumentar la capacidad actual de 1,9 GWDesarrollar tres proyectos de energía solar en DeSoto, Brevard y el condado de Martin, que en conjunto pueden proporcionar un 0,1 GW de capacidad adicional. El proyecto Rancho Babcock no se incluyó en el plan.En esencia, el plan de FPL para los próximos 10 años, circunscribe su realineamiento de recursos para algunas acciones sobre todo en los combustibles fósiles (gas) y energía nuclear. Tres nuevos proyectos de energía solar que podría representar aproximadamente el 0,4% de la capacidad total es irrelevante y sólo sirven para enviar un mensaje políticamente correcto. El resto del crecimiento de la energía es un aumento del 50% de la capacidad nuclear. En otras palabras, el futuro para los residentes de Florida, en términos de suministro eléctrico está utilizando más gas y más reactoresnucleares. Esperemos que las dos plantas de carbón en Jacksonville y Monroe son los que están siendo retirados del servicio y se coloca en situación de reserva.Resultados de 2008 fueron los mejores resultados financieros de la compañía ha tenido alguna vez con un beneficio neto de 1,6 millones de dólares. Esta es la administración más logros ha hecho nunca, si el éxito se mide por el dinero. Además, la gestión de la empresa ha hecho bien en el posicionamiento de la compañía como un líder de energía limpia, en la mente de los políticos y las corporaciones estadounidenses. Con su prestigio fuertes, FPL puede obtener la autorización para cualquier cosa que pueda solicitar. Además, el mes pasado FPL fue galardonado por tercera vez, una de las compañías más éticas del mundo por la revista ético-esfera. Incluso si la energía solar y eólica en la Florida es una fracción de nominal, FPL insiste con una gran cantidad de abogado de la ayuda de todos los rincones de EE.UU., que el gas y la energía nuclear son energías limpias. Por lo tanto, los únicos contaminantes FPL gestión de las necesidades de la población a tener en cuenta es el carbón y las plantas de petróleo que se están abordando, pero aún así puede ser la vuelta al final del período de planificación.Como todos sabemos, el gas tiene que quemar lo que emiten gases de efecto invernadero y contribuyen al cambio climático. La energía nuclear genera residuos radiactivos, que es tóxico y miles últimos años.Además, hay muchos peligros en la manipulación de la fisión nuclear y el costo muy alto en materia de seguridad, supervisión, las capas de las instituciones y la esperanza de que todo el trabajo y mantener a la gente y el mundo sea más seguro.Los siguientes párrafos enuncia un análisis racional contra el terrorismo nuclear:FPL construirá dos reactores nucleares adicionales para Turkey Point en Florida.Premisa:Fuente De energía nuclear es limpia y no emite gases de carbono, por lo que está bienFalacia:Los residuos radiactivos se pueden controlar y manejar. Por lo menos nadie que sabemos, nunca morirán a causa de la toxicidad radiactiva. Por otra parte, somos lo suficientemente inteligentes para manejar los desechos radiactivos.En la actualidad, cuatro reactores nucleares de la FPL debe generar cerca de 20 toneladas cada uno, por año de residuos nucleares. Esto significa que probablemente FPL acumula 80

toneladas de residuos nucleares p / año. Con 30 años de operación el pasado, la FPL ha probablemente acumulado 2.400 toneladas de residuos radiactivos. Agregando dos reactores más en la Florida, el aumento de residuos radiactivos en un 50% por año, a alrededor de 120 toneladas por año, para los 6 reactores nucleares. Nueva residuos radiactivos agregan cada año a la acumulación anterior y la proyección de unos años hacia adelante dará lugar a una mortífera acumulación de residuos nucleares. Con el tiempo, habrá una masa suficiente radiactivospara materializar una tragedia que podría crear, páramos deshabitados en el planeta.De la Wikipedia.Desarrollo sostenible es un patrón de uso de los recursos, que tiene como objetivo satisfacer las necesidades humanas, preservando el medio ambiente para que estas necesidades pueden ser satisfechas, no sólo en el presente, sino también para las generaciones futuras? Utilizando reactores nucleares que generan un nivel cada vez mayor de desechos tóxicos, no es El desarrollo sostenible. Los contenedores no tienen el material radiactivo por mucho tiempo, y la radiactividad se filtran en el suelo y los pozos bajo el agua ..La energía nuclear para generar electricidad se utiliza en un mundo más joven más ingenuo (Siglo 20), en el que la gente no tenía otra opción para generar la energía que necesitan para avanzar en la civilización. En aquellos días, 443 reactores nucleares fueron construidos (1950-1980) e instalado. Ahora de 27 nuevos reactores adicionales en la tubería, todos en el extranjero sin tener en cuenta las dos de la FPL. Sólo la India es la adición de ocho y dos Chinas 5, 4 y Rusia.Procedimiento para levantar los dos reactores nucleares crea las siguientes situaciones:Aumenta el riesgo general y el peligro para todos al sur de la Florida residentes, de la fusión nuclear, humos nuclear, problemas de seguridad, la corrección de las inspecciones, el personal de mal manejo, falta de equipo, el terrorismo, supervisión, etc Todo lo que podíasalir mal, tarde o temprano? se.Inversión muy grande se hará por el privilegio de tener dos reactores nucleares más peligrosa, que deben ser pagados por los consumidores. Esperemos, por el momento estas plantas nucleares están en servicio, muchos consumidores no quieren este tipo de electricidad, debido a posibles alternativas de energía solar¿Qué va a hacer sin FPL Yucca Mountain como depósito de desechos nucleares? ¿Qué es la FPL haciendo con los 2.400 toneladas que actualmente han producido?Acciones de FPL atar las manos del gobierno de EE.UU. para influir en los demás países no instalar la energía nuclear. ¿Qué autoridad moral podría tener los EE.UU. para pedir la India de no desarrollar los reactores nucleares actualmente en trámite?El último mensaje FPL desea envía a todos nosotros la gente común, es que su misión es generar y distribuir electricidad, y los residentes no tiene por qué involucrarse ni preocuparse. FPL muy humildemente, va a generar toda la electricidad de Florida necesitan, independientemente de los residentes pidiendo que el suministro de electricidad, con el sol y sus techos para aprovechar la electricidad. La empresa no aceptó ni siquiera mirar a la modelo participativo de nuevos negocios se recomienda en el artículo: FPL. Una nueva oportunidad y un nuevo comienzoSource: http://WEB-INF.prmob.net/views/ltr/article.jspx

Nuevo Modelo de Negocios de FPL

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digg Florida Power and Light está tratando deaumentar sus tarifas eléctricas para 2010 y 2011. En el artículo "FPL debe comprar su electricidad a partir de Propietarios de Viviendas"Se presentaron argumentos en contra de permitir FPL para aumentar o mejorar la capacidad de la planta Nuclear. Esperamos que nuestros representantes del estado en la Florida no aprobar esas peticiones, por el bien de everyones.FPL es una empresa regulada por el estado que cotiza en el mercado de valores. Se obtuvo un beneficio del 9% en ventas el año pasado. Sin embargo, funcionarios de la empresa cree que "una ganancia justa" por lo menos 12%. FPL ha creado un"Planta 10 años de Energía Plano (2008-2017)"que nos proporciona el mismo modelo de negocio que han estado usando, dependiendo en gran medida en la nuclear, gas natural, que ellos llaman"Energía Limpia", y muy poco en viento y Sun poder en la Estado de la Florida. Básicamente FPL está utilizando la misma marca, modelo viejo, agotado de negocios que han utilizado en el pasado, lo que dará lugar a la contaminación, ninguna mejora para la Florida y no de crecimiento para la compañía. Con el fin de lograr el crecimiento que confían en el crecimiento de la población, aumentos de tarifas, y el desarrollo de más áreas de servicio.ANTECEDENTES No permitir que FPL para aumentar las tasas y la cancelación de su permiso para aumentar su capacidad nuclear, puede ser una bendición disfrazada en, ya que obligará a funcionarios de la empresa para encontrar formasmejores y más innovadores de prestación de servicios, con menos contaminación y un mayor desarrollo de los Estados Unidos. Este informe, analiza esta situación y ofrece algunas ideas para el desarrollo de una más gloriosa, más grande, mejor y beneficiosa FPL para el beneficio de todos nosotros. Por supuesto, espero que el siguiente análisis sería una mejora espectacular de más de 10 años de la FPL (2008-2017) del plan, que sólo nos da más de lo mismo.OPCIONES FPL puede reaccionar de cualquiera de las dos maneras, si la propuesta de la compañía a los aumentos de capacidad nuclear y las tasas de facturación de los clientes fue rechazada. A continuación, FPL puede: 1. Luchar e insistir para obtener una capacidad nuclear y aumento de la tarifa, ya que propone, o 2. Aceptar la negativa de la Florida, y desarrollar un mejor modelo de negocio en el que se considera la capacidad de Florida Solar por encima de todo. Si FPL insiste en salirse con la suya, van a utilizar más dinero para hacer publicidad y en el vestíbulo como sea necesario para conseguir que los políticos para autorizar los aumentos de tarifas. Esta presión se iniciará antes, durante y después de la Florida Power Service Comisión da su decisión. Bajo este escenario, la FPL se le permitirá aumentar su capacidad de Energía nuclear y las tasas de aumento de los niveles mínimos especificados. Sin embargo, el aumento de la tasa real cuando se produce, podría ser mayor. Su justificación será obteneruna "ganancia justa", y el empuje de FPL serán, para continuar "tal cual" sin ningún tipo de mejora. Bajo este escenario, el horizonte parece oscuro para todos nosotros, incluyendo el planeta. Los únicos ganadores son el personal de la FPL, empleados e inversores. Todos los demás sueltos. Por el contrario, si acepta la negativa de FPL Florida, entonces todos tenemos la posibilidad de ganar a lo grande. FPL puede estudiar la manera de incluir los dueños de casa como parte de su estrategia de suministro de electricidad.COMUNIDAD BUJESProfesionales inteligentes que trabajan para FPL serán capaces de estudiar cómo se puede

crear, mantener y operar las redes eléctricas de servicio"Centros comunitarios". Estos centros de auto eléctrico suficiente, se componen de los propietarios de viviendas que se han instalado equipos de energía solar para aprovechar el sol y la generación de electricidad, que se devuelve a FPL para su colocación. Este modelo de negocio ya existe con Medición Neta, pero FPL no le gusta porque la electricidad es generada por su base de clientes. Por otra parte, que la producción de electricidad por los propietarios de viviendas ha sido manso, no desarrollado y ha crecido debido a la falta de fondos para instalar el equipo y la aceptación de la FPL.Este"COMUNIDAD Hub"modelo de negocio se basan en la premisa de que la expansión de generación de energía ahora el resto de los propietarios, y FPL tendría un margen en cada transacción.Los centros ubicados en una comunidad o una región, daría servicio a una masa crítica de clientes en esa región. Los centros que gestionar, almacenar, generar electricidad y suministro a la demanda. Centros no necesariamente tendría que ser conectados entre sí. Al no tener conectados, no tendríamos la necesidad de transportar la electricidad a cientos de kilómetros de distancia, a otro centro, con el consiguiente ahorro en la tierra, las redes eléctricas, pero puede requerir el desarrollo de las nuevas tecnologías de almacenamiento eléctrico, para estabilizar el suministro en cada lugar centro . Hoy en día, la FPL tiene más de 10.000 kilómetros de líneas en su red. Este concepto no tan nuevo, utiliza La energía solar para generar electricidad, distribución de la producción de energía y hace recaer la carga de la inversión en el dueño de casa, genera ingresos para el dueño de la casa, reduce la FPL las inversiones que tiene que hacer, poco a poco se descargará a través del tiempo el centro de la contaminación plantas de propiedad de FPL. El concepto de centro comunitario va a generar empleo con el trabajo de equipos de instalación, simplifica la tecnología de generación de electricidad, hará bajar el precio de los equipos de energía solar, lugares FPL en una posición favorable para la producción y suministro de los equipos, y proporciona FPL un modelo de negocio que pueden tomar para poner en práctica en por lo menos 130 países pobres del mundo. Estemodelo de negocio inhibe la creación de plantas monumental y peligroso que no hizo en la Florida, que invaden el medio ambiente durante su uso, que el uso de tierras para los cables eléctricos, cortes de energía son más fáciles de eludir y aisladas de los centros específicos, hay una identificación mayor con la comunidad el bienestar de la empresa, que amplifica los destinatarios de los beneficios de los centros eléctrico nuevo. FPL pueden ver a sus cifras de ventas momentáneamente fuera de servicio disminuye a medida que las plantas que, debido a que ya no son los productores de electricidad, pero sus márgenes de ganancia cifras sin duda mejorará por encima de sus 9% los niveles actuales. Sin embargo, las ventas FPL cifras salto espectacular hacia arriba, si hacen un movimiento para ir al extranjero.LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS FPL actual modelo de negocio de la FPL no tiene manera de crecer y que bajo el ataque de las necesidades para eliminar la producción de gases de efecto invernadero y los residuos radiactivos. No puede convertirse en un negocio internacional, ya que no tienen producto ni propuesta de servicios atractiva para otros países. Ningún país del mundo permitiría FPL para entrar con un sistema de generación de energía centralizada en la que la población paga precios más altos por la electricidad para siempre. Sin embargo, con el concepto de centro comunitario, y el desarrollo de la tecnología del generador principal de energía, todos lospaíses daría la bienvenida a FPL. La empresa también puede convertirse en un proveedor principal de tecnología solar para el hogar. FPL ya su vez para ser el campeón defensor verde del siglo 21. Todos los países podrían electrificar sus proyectos a medida que avanzan. Sin costo alguno advenedizo de alta en la construcción de enormes

plantas, es necesario. Generador de energía en casa estaría disponible para el precio accesible de baja, integrada y producido por FPL. Ahora, la FPL sabe, el tamaño, la fuerza de capacidad financiera, el desarrollo tecnológico, se convertirá en ayudar a la humanidad y el planeta sea sostenible. Ahora los inversores pueden tener la FPL bona fide beneficios, moral y éticamente ganado, y el director general y sus empleados tienen derecho a sus sueldos. Esperamos que los legisladores de la Florida son capaces de resolver los diferentes grupos de interés y hacer lo mejor para el país y su gente. Que Dios guíe en sus decisiones.Empresa Florida Power and Light Dado el visto bueno a las instalaciones de energía solar

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digg En el 15 de julio, la Comisión de Servicios Públicos de Florida concedió el permiso de FPL para empezar a trabajar en tres grandes plantas de energía solar en todo el estado.El primero de estos proyectos es "El Martin Next Generation Solar Energy Center ', previsto para la construcción a la empresa ya existente sitio Martin Plant. Se espera que esté operativo en 2010, y producirá unasalida de 75 vatios máximo. Se combinan con vapor de agua energía solar térmica con el fin de reducir la cantidad de gas natural utilizado en el proceso de conversión de energía.El segundo es "El DeSoto Next Generation Solar Energy Center 'que saldrá a la realización y el funcionamiento en el año 2009. Es el nombre del condado en el que está siendo desarrollado, y cuenta con una capacidad de 25 MW fotovoltaicos máximo. Esta cifra, cuando se alcanza, lo convertiría en el mayor centro de fotovoltaica en el mundo.El proyecto final en el trío "Los la Costa Espacial de Nueva Generación Solar Energy Center ', y es el producto de una asociación entre la NASA y de la FPL. Tiene una capacidad fotovoltaica de 10 MW, y se dice que va a servir a las necesidades de más de 2500 personas. Se espera que esté operativo en 2009, y se va a construir en los mismos motivos que el "Centro Espacial Kennedy.Con la luz verde dada hoy, significa un paso más hacia una mayor y más competentes de la energía sostenible en los EE.UU.. FPL indica que - en espera de la finalización con éxito de las tres plantas - el ahorro de energía equivaldría a la prevención de 3,5 millones de toneladas de diversos gases de efecto invernadero más de vida de la planta de energía de tres. La Agencia de Protección Ambiental calcula que esto tiene el mismo efecto que 25.000 coches se retira de las calles de la Estados Unidos cada año.Junto con 'Solar Tres' la Unión Europea encargó a gran escalaPlanta de energía solar térmica, las plantas de la Florida contribuir a un desarrollo Trans-Atlantic de los sitios de la energía sostenible. Añadir 'Nevada Solar One' - la sustitución de 'Solar One' y 'Dos', en la que 'Solar Tres' se basa - y el número de medios importantes instalaciones de energía solar está creciendo.Y no es sólo Europa y América del Norte, que se ha visto afectada: "El poder eléctrico de Kansai" Las compañías japonesas y los planes anunciados 'Sharp de Japón en junio de dos Plantas de energía solar que se construirá bajo la "Sakai City Waterfront Mega Plan de generación de energía solar , y se espera que esté operativo en 2010. Los dos sitios se informó de que una potencia máxima combinada de 38.000 KW, y por lo tanto se convertirán en dos de los mayores sitios de energía solar en el mundo.Tres de los más grandes actores políticos del mundo, entonces, continúan con su compromiso

con las fuentes de energía sostenible. Incluyen 'Kigali Solaire', la mayor planta de energía solar en África - se inauguró en Ruanda en 2007 - junto con una capacidad máxima de 400KW fotovoltaico en Nueva Gales del Sur, Austrialia, y asciende a la energía sostenible en cuatro de los seis del mundo continentes. Lugar en el recuento de los planes para un "valle solar" - una larga serie de paneles solares parabólicas - en México, lo que equivaldría a una potencia máxima de 400 MW de la ciudad de Agua Prieta, y que hace cinco continentes en seis.

RESUMEN EJECUTIVO

El premio Deming es un galardón que confiere la Unión de Científicos e Ingenieros, Japoneses (UCIJ) por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad de toda la empresa, este premio fue creado en diciembre de 1950.

Florida Power and Light había sido fundada en 1925. Empresa dedicada a la energía eléctrica ganadora del prestigioso premio Edinson de la industria, gracias a sus avances por medio de sus programas de mejora de la calidad.En 1985 se presentada en el proceso como candidata para recibir el prestigioso Premio Deming, el mas alto galardon a la calidad de un país como Japón donde la calidad es el Rey.La presentación de FPL estaba a cargo de John Hudiburg presidente ejecutivo y presidente de la junta directiva, contaba además con asesores japoneses, este primer encuentro con la unión de científicos e ingenieros Japoneses fue un desastre con preguntas como ¿Cuál es tu Problema ? ¿Que pretenden ustedes lograr? ¿Cuales son sus convicciones? ¿Cuáles son sus gustos? ¿Cómo saben si lo están haciendo bien?¿Están avanzando? Querían saber de que manera la empresa media su desempeño, el presidente ejecutivo se sintió tan mal que se prometió que esto no le volvería a pasar jamás.

Un grupo de asesores académicos Japoneses, serian los que ayudarían ala FRL averiguando , enseñando , reproduciendo , empujando por todos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzado únicamente en el Japón , hasta que finalmente Hudiburgrecibió el Premio Deming para FPL , el 13 de noviembre de 1989 en Tokio, primera empresa fuera de Japón que recibió el codiciado galardon , se implanta un programa de la mejora de la calidad en FPL y toma como símbolo el triangulo de la mejora de la calidad este incorpora el despliegue de políticas , equipos humanos de mejora de la calidad , y calidad de mejora en el trabajo cotidiano sobre estos principios:

❖ Satisfacción al cliente.(interno y externo)❖ Administración por hechos.(eliminando decisiones intuitivas)❖ Respeto a la gente. invitando a todos los miembros de la organización a participar en el programa de mejora de la calidad en igualdad, los empleados más humildes siempre tienen algo que aportar.

Esta encuesta era la clave para el despliegue de los políticos de FPL que estaba en la cúspide del triangulo del Programa de Mejora de Calidad (PMC).

Al realizar los resultados de su encuesta con formulas que organizaban pesos basadas en los miembros y en los ingresos de los clientes FPL determinan cuantas eran las categorías de mas alta calificación.

Esto se tradujo en planes de un año como mejora de la confiabilidad de servicio de mejora eléctrica, aumentar la satisfacción del cliente, desarrollar un plan para mejorar la calidad de los vendedores , seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar las utilidades sin subir las tarifas , las diferentes áreas tenían al mismo tiempo un subconjunto de metaspara el despliegue de estas políticas se tubo la ayuda de Kansai Electric Power.

❖ Se realizaron también 4 encuestas telefónicas trimestrales para medir los niveles de

satisfacción con su desempeño , cada meta se alcanzo mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la empresa llamo indicadores

❖ Se aplicaron formulas estadísticas para predecir cuando ocurría un daño en las instalaciones , según los antecedentes lo que se llamo prevención mediante predicción , esta información se introdujo en lo que se llama el PADC ( Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad) cuyo objetivo era hacer más confiables las Centrales algo envejecidos , la idea era ver el futuro daño y evitarlo, todo esto logro un gran progreso en la confiabilidad y entonces la seguridad reemplazo a la confiabilidad como región de prioridad número uno, para esto se aplico un programa diseñando por Dupotr denominado PCOS ( programa de capacitación en observación de la seguridad) que consistía en capacitar a la gente para detectar situaciones potencialmente peligrosas, tomando medidas correctivas en vez de esperar a que ocurrieran lesiones para luego analizar su causa , se elaboró un protocolo de administración de la seguridad para todas las Centrales, protocolo en el cual se exponían los procedimientos y las verificaciones que deberían ponerse en ejecución en todos los niveles , ahora todos los casos médicos precisaban una investigación yasí como la central se valía de análisis estadísticos para prever los daños de los equipos, ahora utilizaba un análisis de “modalidades de error” para señalar las áreas mas peligrosas de la central a fin de idear medidas para controlar los daños

❖ Para el trabajo en equipo se dio un curso a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa titulado “Liderazgo para Gerentes y luego un cu8rso análogo a los 2,400 supervisores de la empresa con el nombre de la supervisión para la calidad , ahora los administradores medios estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos como una función continua .

Los equipos siguieron este análisis de ciertos pasos

1.- Razón para mejorar, área del problema y el motivo para trabajar en el

2.- Situación actual, elegir un problema y fijar metas de mejoras

3.- Análisis: Identificar y verificar las raíces de problema

4.- Medidas para contrarrestarlo, para hallar el origen del problema y solucionarlo

5.- Resultados: confirmar que el problema y sus causas primarias han disminuido

6.- Normalización: impedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse

7.- Planes Futuros: proyectar lo que se hará respecto a cualquier problema restante y evaluar la eficacia del equipo humano

Se realizaron ferias de exposición para darles reconocimiento a los equipos de empleados y esto fue “un paso gigante “porque para ellos lo más importante era verque tenían en práctica sus soluciones.

INTRODUCCIÓN

1) Introducción

Florida Power & light empresa Norteamericana de servicios eléctricos experimento un cambio radical en todas sus áreas de operaciones, cuando se preparo para obtener el premio Deming, jamás ganado por ninguna empresa fuera de Japón.La mejora de la calidad en FPL había comenzado en 1981, cuando a Marshall McDonald se le encendieron las luces. Siguieron una serie de arranques desiguales que paulatinamente se fueron suavisando y armonizando a medida que se introdujeron las tres areas del triangulo del programa de mejoramiento de la calidad.Las necesidades que llevaron a la empresa a implementar un programa de mejoramiento a la calidad a pesar de que la empresa había obtenido el prestigioso premio Edison de la Industria y en el 86 ser reconocida como la empresa de servicios públicos mejor administrada, fueron la interrupción del servicio, el alza de las tarifas, accidentes nucleares y las mayores fallas de la empresa eran las internas, se había vuelto burocratica y mas pesada, tratando a todos los clientes por igual sin tener en cuenta sus necesidades individuales, además no preveía ninguna innovación tecnológica para reducir la escalada de costos para el suministro de energía, por estas razones Marshall McDonald, fue el primer ejecutivo en percibir la necesidad de cambio y procedió a actuar.

En 1981 cambiaron la Vision de la empresa “ En el próximo decenio queremos convertirnos en la empresa de energíaeléctrica mejor administrada de los Estado Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal. “Analizaron diferentes métodos para alcanzar ese objetivo, descubriendo que sus estándares de calidad eran inferiores a los japoneses, en su camino se encontraron con la empresa Kansai quien había presentado problemas anteriormente similares a los de FPL.

Kansai en el año 1983 se decidio competir por el premio Deming y en el año 1984 ganaron este reconocimiento, por lo que en 1985 decidieron ayudar a FPL a obtener este premio.

2) Objetivos.

- Obtener el Premio Deming.- Convertirse en la mejor empresa de Energía Eléctrica y mejor administrada.- Aumentar la satisfacción de los clientes.- Reducir la frecuencia y la duración de las interrupciones del servicio.- Mejorar constantemente la seguridad de los empleados y contratistas.- Aumentar Utilidades sin subir las tarifas.

3) Alcances y limitaciones.

El método Deming involucra a todas las metas propuestas por las áreas de la empresa, las cuales deben ser analizadas y medidas, para poder alcanzar los resultados propuestos , este alcanza Políticas , estructura organizacional, educación, uso de información estandarización de los procesos , sistema administrativo, garantía de calidad y planificación para el futuro.

Los limitantes para este proceso son la resistencia al cambio, incluso de los altos directivos.

Falta de conocimientos de los procesos necesarios para implementar elprograma de mejora de

la Calidad.

4) Analisis.

Al implantar un programa de la mejora de la calidad en FPL y tomar como símbolo el triangulo de la mejora de la calidad este incorpora el despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de la calidad, y calidad de mejora en el trabajo cotidiano sobre estos principios:

❖ Satisfacción al cliente.❖ Administración por hechos.❖ Respeto a la gente.❖ Ciclo planificado, verifique, actúe (PHVA).

Se estableció una tabla de tablas que estaba dividida por la mitad , y cada mitad fue dividida en subsecciones , cada subseccion constaba entre 5 y 38 estrategias las casillas que se formaban por las interacciones verticales y horizontales estaban ocupadas por triángulos , círculos y círculos con grandes puntos mejores , era la representación virtual de la encuesta anual que se hacía a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos locales .

Once medidas indicaron que el desempeño de la empresa había mejorado notoriamente, entre ellas se encuentran las siguientes:

- Las quejas ante la comisión de servicios públicos de la Florida se habían reducido de un máximo de 1.5 por cada 1000 clientes en 1984 a 0.24.

- La no disponibilidad del servicio se había reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.

- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la comisión reguladora nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.

- Las tarifas eléctricas que en 1984y 1985 habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo.

- Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se habían reducido de más de una anual a 0.5.

- Dentro del plan administrativo de disponibilidad de confiabilidad cuyo objeto era hacer más confiables las centrales, se había logrado en la unidad 1 que el índice de interrupción forzosa se redujo casi a la mitad a fines de 1988, al 3.42%. En la unidad 2 bajo al 0.56%, la mejor marca para cualquier unidad de esa categoría de megavatios en el país. En 1989 cuando llego la directriz de despliegue de políticas, la confiabilidad había mejorado: bajo al 1.22% en la primera unidad y al 0.36% en la unidad 2.

5) Conclusiones y Recomendaciones

Los equipos deben ser instituidos en niveles, desde el más alto hasta el inferior, utilizando la estructura natural de la organización.

La capacitación es esencial. El mejoramiento de la calidad es exitoso en gran medida debido a que la capacitación mejora continuamente el compromiso del trabajador, el análisis del problema y las habilidades estadísticas hasta de los empleados de primera línea.

Lo importante es crear una organización de buscadores de la calidad autodirigidos dentro de la estructura de los objetivos y las políticas de calidad orientadas al consumidor. Ofrezca a los empleados las habilidades que ellos necesitan para analizar y solucionar los problemas; permítales analizar y solucionar elproblema, y dé seguimiento a sus propuestas. La nueva cultura que surge está en el corazón del programa.

También recompense los esfuerzos individuales y por equipos en una forma más concreta no nada más con dinero sino con recompensas como mercancía, insignias o distintivos. Estos, como se ha visto, "permanecen con el empleado durante años, reforzando el reconocimiento continuo por un trabajo bien hecho". Más aún, es esencial que tengan aplicación las propuestas individuales y del equipos

Anexos

Para adicionar.

❖ Ciclo planificado, haga, verifique, actúe (PHVA).❖ Al final del todo el proceso la empresa obtendría despliegue de políticas, de trabajo en equipo y de calidad en el trabajo cotidiano (CETC).❖ Se tenía que cumplir normas que asegure el inicio y la seguridad para el público , las actividades de FPL para cumplir esta prioridad en : La continuidad del servicio , capacidad , seguridad de los empleados , impedir la contaminación , proteger la salud pública , proteger el ambiente natural.❖ Se estableció una tabla de tablas que estaba dividida por la mitad, y cada mitad fue dividida en subsecciones, cada subseccion constaba entre 5 y 38 categorías. Las casillas que se formaban por las interacciones verticales y horizontales estaban ocupadas por triángulos , círculos y círculos con grandes puntos mejores , era la representación virtual de la encuesta anual que se hacía a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos locales .

Florida Power & LightDe Wikipedia, la enciclopedia libreFlorida Power & Light

Tipo Subsidiaria de NextEra Energy Inc.Industria Electric UtilitiesFundado 1925Sede Juno Beach , Florida , EE.UU.Área de servicio FloridaLas personas clave Eric Silagy PresidenteProductos La generación de electricidad , transmisión y distribuciónEmpleados 11000Sitio web fpl.comPower & Light Company Florida, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente FPL Group, Inc.), comúnmente conocida por sus siglas, FPL, es un Juno Beach, Florida utilidad de energía basada en que sirve a unos 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL Group mantiene de generación de energía activos en más de 20 de los Estados Unidos Estados.

Contenido [hide] 1 Historia2 plantas de gas3 plantas nucleares4 Plantas de energía solar4.1 Babcock Ranch5 Huracán Wilma6 La crítica6.1 Tributación7 Véase también8 Referencias9 Enlaces externosHistoria [ editar ]

FPL Group, Inc. logoPower and Light Company Florida (FPL) fue fundada en 1925 por la fusión de una serie de empresas más pequeñas que suministran energía y otros servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creció con el crecimiento de la población del estado ha experimentado.

FPL fue la primera empresa fuera de Japón para ganar el Premio Deming , el hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.

El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisición de GexaEnergía , [1] un proveedor minorista de electricidad ubicado en Houston y activa en el mercado de la electricidad de Texas desregulado . En el momento de la adquisición, Gexa Energía había crecido a más de 273 millones dólares en los ingresos de 2004 y aún había de servir 100.000 metros totales en el estado de Tejas . FPL Group adquirió Gexa Energy por aproximadamente EE.UU. $ 81.000.000.

El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunció que estaba comprando Constellation Energy Group (sociedad de cartera para la ex Gas Baltimore and Electric Company - fundada 1816 como la Compañía Luz de gas de Baltimore, empresa de servicio público más antiguo de América por Rembrandt Peale y otros ) en una transacción de fusión valorada en más de $ 11 mil millones y también que adoptaría "Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusión. La fusión fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]

FPL está prohibida por el gobernante 229/23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaración necesaria ] para realizar remodifications y / o alteraciones eléctricas personales a todas y todos los bienes muebles / pública no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]

El 6 de junio de 2007, el estado de la Florida rechazó la propuesta de FPL para construir una central eléctrica de carbón en 5000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones de que sería emitir tóxicos mercurio en el lago y también dañan los Everglades. FPL dijo que la decisión podría dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en St. Lucie planta nuclear de la compañía en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensación de la instalación. La planta recibió la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. [3]

En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construcción. Argumentaron que la ubicación de la planta de energía, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge , podría poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta especies amenazadas o en peligro de extinción que viven en el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales serán-pozos profundos inyectada debajo de la Floridan acuífero diaria, poniendo una tensión en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energía. [4]

El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo después de ocho plantas de energía fueron fuera de línea en la región que afectó a aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de Florida. [5]

A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas del medio ambiente realizaron una vigilia de cinco días a lo largo de la Cebada Peluquería Pantano , un 440 acres (1,8 km2) de bosque viejo de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atención a lo que decían eran daños y perjuicios que se efectúan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compañíaeléctrica. Los activistas afirman que la central del condado de Martin está sacando agua del acuífero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los árboles. También afirman que el pantano exhibe varios árboles de más de 1.000 años, convirtiéndose en el más antiguo de la Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorización. Florida Power & Light ha declarado ya que la empresa se volverá a abrir la cebada Peluquería Pantano en 2010. [6]

El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunció que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para resaltar su compromiso con las energías renovables. [7]

En 2011, la construcción se inició en un reemplazo de la planta de gas $ 1100 millones de su planta de Cabo Cañaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]

Plantas de gas [ edit ]En 3750 MW, Planta de Energía del Condado de Martin de la FPL, que quema el gas y el petróleo, es actualmente el mayor quema de combustible fósil planta de energía en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al norte de Indiantown . Se permitió inicialmente a principios de 1970 y se ha ampliado a su tamaño actual desde entonces. La planta se enfría con agua que se bombea a la 17 millas alrededor de (27 km) estanque de enfriamiento, una de las mayores masas de agua en el estado de Florida. [10]

FPL está construyendo una planta de energía de 3.800 megavatios permitido, el West County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm Beach en elÁrea Agrícola de los Everglades, 1000 pies (300 m) de la Arthur R. Marshall Loxahatchee Wildlife Refuge. Las funciones de refugio como la cabecera norte de todo el sur de los Everglades ecosistema. Una vez completado, el WCEC será la planta de energía de combustibles fósiles más grande de los Estados Unidos. [11]

En 2012, la FPL fue la construcción de una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una planta de quema de petróleo demolido en Port St. John, Florida . [12]

El 16 de julio de 2013, FPL arrasó la central eléctrica de Port Everglades con planes para reemplazarlo por uno más nuevo menos contaminante. [13]

Las centrales nucleares [ edit ]FPL es dueño mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energía nuclear .

FPL ha propuesto la construcción de otros dos generadores nucleares en Turkey Point.

Plantas de energía solar [ editar ]FPL está construyendo el Centro de Energía Solar Martin Next Generation - a $ 476 millones, 75 MW (pico) de cilindros parabólicos gama de 500 acres (200 ha) del Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares se alimentan de calor a la planta de vapor existente, reduciendo la necesidad de gas. [14] La energía del panel solar generará energía a un ritmo de 155.000 MW · h por año. [15]

FPL está construyendo dos sistemas de generación de energía solar fotovoltaica en el Centro Espacial Kennedy . [2]

Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el condado de DeSoto, la Florida . [16] La instalación utiliza más de 90.000 panelesfotovoltaicos para suministrar energía a más de 3.000 hogares.

Babcock Ranch [ edit ]Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuesto por primera vez la ciudad con energía solar en el país. [17]

Huracán Wilma [ edit ]Después del huracán Wilma , FPL informó que cerca de 3 millones de clientes se quedaron sin electricidad en el sur de la Florida área. Cerca de 20 días después, con la ayuda de otras empresas de energía, FPL restauró la mayoría del poder en Miami-Dade, Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crítica [ editar ]Sistema tributario [ edit ]En abril de 2009, BusinessWeek revista informó que FPL Group es una de las 25 empresas estadounidenses que pagaron los mínimos impuestos en Estados Unidos. FPL Group pagó una tasa de impuestos anual de 1,3 por ciento, muy inferior a la tasa corporativa del 35 por ciento estándar, basado en un análisis de las cifras financieras de la compañía para el período 2005-2008. En más de $ 7 mil millones en ingresos de la compañía durante este período de cuatro años, FPL Group pagó US $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dado incentivos fiscales para que inviertan en energías alternativas. Un portavoz de la compañía dijo que la empresa no es más que tomando ventaja de los incentivos para el desarrollo de los recursos renovables. Para garantizar que estas exenciones fiscales continúan, sólo en 2008, FPL Group pagó más de $ 500,000 a cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al Congreso. [18]

http://www.europapress.es/economia/energia-00341/noticia-economia-obras-termosolares-florida-power-badajoz-iniciaran-2009-si-informes-son-favorables-20080909201819.html

Economía.- Las obras de las termosolares de Florida Power en Badajoz se iniciarán en 2009 si los informes son favorables

Europa Press

Martes, 9 de Septiembre de 2008 - 20:18 h.

Las plantas, que irán ubicadas en Navalvillar de Pela, crearán 100 puestos de trabajo, precisa el concejero Quintana MÉRIDA, 9 (EUROPA PRESS)El consejero de Industria, Energía y Medio Ambiente de la Junta de Extremadura, José Luis Navarro, anunció hoy que las obras de las dos centrales termosolares que el "gigante" energético estadounidense Florida Power and Light (FPL) pretende instalar en la región se podrían iniciar en el primer trimestre de 2009 si los informes medioambientales son "favorables". En concreto, dijo, ambas plantas, cuyos proyectos ya están siendo sometidos a los procesos de información pública tanto en lo referente a su impacto ambiental como a su autorización administrativa, irán ubicadas en la localidad de Navalvillar de Pela (Badajoz) y producirán, cada una, un total de 50 megavatios de energía termosolar. Las obras de ambas instalaciones se ejecutarían en un plazo aproximado de dos años y supondrán una inversión total de 600 millones de euros, apostilló.Florida Power and Light es una de las "principales" eléctricas de Estados Unidos, cotiza en la bolsa de Nueva York, dispone de centrales nucleares en Florida (California) y desarrolla proyectos de energía termosolar en la costa oeste, a través de los que produce en orden de 300 megavatios.

Navarro hizo estas declaraciones hoy al término de una reunión que mantuvo en el edificio de la consejería en Mérida con un grupo de representantes de FPL y de la empresa extremeña Casas de Hito, accionista minoritaria del proyecto, que aporta los terrenos para estas instalaciones.

CIEN NUEVOS EMPLEOS

El consejero explicó que cada una de estas plantas requerirá de una plantilla fija de aproximadamente 50 personas, aunque puntualizó que la creación de empleo "no es un requisito oficial", como es, por ejemplo, en el caso de los parques eólicos, cuyo impacto visual es "mayor" y, por tanto, la "compensación" para Extremadura "debe ser más fuerte".

Según adelantó, ambas termosolares "no" son los únicos proyectos que la norteamericana FPL tiene previstos en esta región. A estas plantas habrá que sumar otras dos que, previsiblemente, se ubicarán en las inmediaciones de Navalvillar de Pela, dijo.

Las plantas termosolares de FPL son sólo una parte de los proyectos de estas características que se han presentado ante la consejería, explicó. En total, comentó, hasta ahora se han presentado 61 iniciativas para la creación de estas centrales en la región, aunque avanzó que "si se instala una tercera parte de éstas, ya sería un éxito tremendo".




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Navarro hizo hincapié en la presencia en Extremadura de las "principales" industrias del sector energético del mundo y recalcó que inversiones como la de FPL implica que, "pese a que muchos sectores económicos tienen muchas dificultades", el energético "sigue activo".

NUEVA REGULACIÓN ENERGÉTICA Por otro lado, en respuesta a periodistas interesados en conocer las consecuencias que la nueva regulación del Ministerio de Industria en materia energética podría tener sobre el proyecto de Suntech con para la instalación de la planta solar fotovoltaica "más grande de España" en Extremadura, el consejero adelantó que prevé que la limitación para la instalación de plantas generadoras de estas energías "sea mayor a los 300 megavatios que plantea el borrador del decreto".El "principal" problema que plantea la nueva regulación, a juicio del consejero, "no está" en el hecho de que las primas que se pagan al propietario de las plantas caiga un 39%, sino que recae en la "limitación" del número de megavatios que podrán producirse a un máximo de 300.

"La prima que se le paga a un propietario de una planta fotovoltaica sale de la tarifa eléctrica, y el Ministerio de Industria tiene que mantener el equilibrio entre fomentar las energías renovables, sin incrementar demasiado la tarifa para las familias y para las empresas", dijo, y confirmó que el Gobierno nacional está "consultando" con las comunidades autónomas para determinar "cuál es el máximo de potencia que se puede instalar, con una subida razonable y socialmente soportable", concluyó.

Al hilo de lo anterior, anunció que la Junta de Extremadura está "muy pendiente" de esta regulación que se aprobará "en las próximas semanas", y aseguró que la administración "ha hecho la petición ante el ministerio, para que se siga promocionando las instalaciones fotovoltaicas".

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/obras-plantas-solares-florida-power-badajoz-comenzaran-2009_396162.html

Las obras de las plantas solares de Florida Power en Badajoz comenzarán en 2009

Las instalaciones se ubican en Navalvillar de Pela y se crearán 100 puestos de trabajo

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5 Suntech planea fabricar en Extremadura módulos fotovoltaicos para toda España

El consejero de Industria, Energía y Medio Ambiente de la Junta de Extremadura, José Luis

Navarro, informa que las obras de las dos centrales termosolares que el "gigante" energético

estadounidense Florida Power and Light (FPL) se podrían iniciar en el primer trimestre de 2009

si los informes medioambientales son "favorables". Ambas plantas, cuyos proyectos ya están

siendo sometidos a los procesos de información pública tanto en lo referente a su impacto

ambiental como a su autorización administrativa, irán ubicadas en la localidad de Navalvillar de

Pela (Badajoz) y producirán, cada una, un total de 50 megavatios de energía termosolar. Las

obras de ambas instalaciones se ejecutarían en un plazo aproximado de dos años y supondrán

una inversión total de 600 millones de euros, según informa la agencia Europa Press. Florida

Power and Light es una de las principales eléctricas de Estados Unidos, cotiza en la bolsa de

Nueva York, dispone de centrales nucleares en Florida (California) y desarrolla proyectos de

energía termosolar en la costa oeste, a través de los que produce en orden de 300 megavatios.

Navarro detalla que cada una de estas plantas requerirá de una plantilla fija de

aproximadamente 50 personas, aunque puntualiza que la creación de empleo "no es un

requisito oficial", como es, por ejemplo, en el caso de los parques eólicos, cuyo impacto

visual es "mayor" y, por tanto, la "compensación" para Extremadura "debe ser más fuerte".

Según adelanta, ambas termosolares "no" son los únicos proyectos que la norteamericana FPL

tiene previstos en esta región. A estas plantas habrá que sumar otras dos que, previsiblemente,

se ubicarán en las inmediaciones de Navalvillar de Pela. Las plantas termosolares de FPL son



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sólo una parte de los proyectos de estas características que se han presentado ante la

consejería. Según el consejero, hasta ahora se han presentado 61 iniciativas para la creación

de estas centrales en la región, aunque avanza que "si se instala una tercera parte de éstas, ya

sería un éxito tremendo".

Navarro hace hincapié en la presencia en Extremadura de las "principales" industrias del sector

energético del mundo y recalcó que inversiones como la de FPL implica que, "pese a que

muchos sectores económicos tienen muchas dificultades", el energético "sigue activo".

http://cincodias.com/cincodias/2002/05/25/mercados/1022569536_850215.html

Dividendos frente a recompra de acciones

Este artículo presenta el caso de Florida Power & Light, que acometió un recorte de

dividendos y una recompra de acciones para crear valor. Su caso no es el único. Cada vez son más las empresas que utilizan esta fórmula para distribuir el exceso de efectivo entre sus accionistas

PABLO FERNÁNDEZ25-05-2002 00:00

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Mercados financieros Finanzas

Florida Power & Light Group (FPL) se dedica a la generación, transmisión, distribución de energía eléctrica a 3,7 millones de clientes en Florida. FPL también realiza proyectos energéticos independientes. En mayo de 1994, el FPL Group, la empresa matriz de Florida Power & Light Company, anunció una reducción del 32% en su pago trimestral de dividendos. Varias utilities ya habían reducido sus dividendos en el pasado (aunque sólo cuando los problemas de cash flow no les permitieron otra opción), pero ésta fue la primera vez que una utility sana anunciaba un recorte de dividendos.En el momento del anuncio, FPL recalcó el hecho de que habían estudiado la situación con detenimiento y que, dadas las perspectivas de una mayor competencia en la industria eléctrica, el alto ratio de pay out de la empresa ya no resultaba ser lo más interesante para los accionistas. La nueva política dio como resultado un desembolso de dividendos del 60% con respecto al beneficio del año anterior.Al mismo tiempo, FPL anunció la recompra de hasta 10 millones de acciones durante los tres años siguientes. Al adoptar esta estrategia, FPL explicó que los cambios fiscales de EE UU desde 1990 han convertido las plusvalías en algo fiscalmente más atractivo que los dividendos para los accionistas, ya que los dividendos se gravan como renta ordinaria, mientras que las ventas de acciones se gravan con tasas menores, como plusvalías. Asimismo, las plusvalías se gravan sólo una vez que se llevan a efecto, proporcionando así a cada accionista la oportunidad de aplazar ese impuesto. Al proporcionar un eficaz medio tributario de distribución del exceso de capital a sus accionistas, la sustitución por parte de FPL de recompras de acciones por dividendos pretendía aumentar la flexibilidad financiera de la empresa en previsión de la desreglamentación y la elevada competencia entre las utilities. Aun cuando gran parte de los ahorros efectivos del recorte de dividendos fue devuelto a los inversores como recompras de acciones, el resto se utilizó para reducir la deuda de Florida Power & Light, disminuyendo así el riesgo financiero de FPL. Esta disminución del apalancamiento pretendía preparar a FPL para afrontar el creciente riesgo del negocio y proporcionar financiación adicional que le permitiera aprovechar otras oportunidades de crecimiento.

http://cincodias.com/cincodias/2002/05/25/mercados/1022569536_850215.html

Reacción de los inversores. Al principio, la Bolsa reaccionó de forma negativa al anuncio de FPL. El día del anuncio, las acciones de la empresa cayeron casi un 14%. Pero cuando el mercado tuvo en cuenta las razones de la reducción, llegó a la conclusión de que esta actuación no era una señal de peligro financiero sino una decisión estratégica que mejoraría la flexilibilidad financiera de la empresa a largo plazo, así como sus perspectivas de crecimiento. Esta opinión se extendió por toda la comunidad financiera y las acciones de FPL comenzaron a recuperarse. A mediados de junio 15 analistas colocaron las acciones de FPL en sus listas de comprar. Un año después del anuncio del recorte, los accionistas habían ganado el 23,8%, más del doble del 11,2% del índice S&P 500 y muy por encima del 14,2% del índice S&P Utilities durante el mismo periodo.FPL había conseguido el mayor récord de aumentos continuos de dividendos anuales de entre las demás empresas eléctricas -47 años- y el tercero de más duración con respecto a cualquier empresa que cotice en la Bolsa de Nueva York. Como los recortes de dividendos normalmente van seguidos por reducciones en el precio de las acciones, FPL tuvo en cuenta esta primera reacción negativa y llevó a cabo una importante campaña de relaciones con los inversores (road shows) para explicarles el cambio de la empresa en la política de dividendos como una parte crítica de su estrategia financiera y gestión general.Política de dividendos. FPL no fue la única empresa que reconsideró su política de dividendos. Cada vez son más las empresas que deciden que las recompras de acciones son un medio más eficaz que los dividendos para distribuir el exceso de efectivo a los accionistas. Durante los últimos tres años, el ratio del pago de dividendos del S&P500 ha caído de un 55% a menos del 40%. Entre 1991 y 1995 los dividendos corporativos totales aumentaron de 82.600 millones de dólares a 98.700 millones. Durante el mismo periodo, la cantidad total de acciones recompradas por empresas estadounidenses pasó de 21.300 millones de dólares a 55.300 millones, lo que supone una tasa de crecimiento medio anual de más del 30%. En 1995 unas 800 empresas norteamericanas anunciaron sus planes de recomprar 98.000 millones de acciones, un 43% más sobre 1994.Los artículos de Merton Miller y Franco Modigliani trataron sobre la relevancia de la política de dividendos. Según dichos artículos, el que una empresa pague un 10% o un 100% de sus beneficios en dividendos, probablemente no tendrá ningún efecto significativo sobre su cotización a largo plazo. Por un lado, la historia de FPL podría considerarse como la confirmación de la validez de Miller & Modigliani en el sentido de que, tras haber experimentado una importante caída inicial, las acciones de FPL recuperaron rápidamente el valor perdido y batieron el S&P Utility Index por un significativo margen durante los dos años siguientes al anuncio. La política de dividendos importa mucho en ciertas circunstancias. Por ejemplo, empresas maduras con cash flow muy estables que pagan pocos dividendos pueden sobreinvertir. Por otro lado, empresas con negocios de mayor crecimiento o riesgo y que reparten demasiado pueden reducir su flexibilidad financiera hasta el punto de que los directivos se vean forzados a renunciar a oportunidades de inversión interesantes.Tal y como muestra el caso de FPL, las recompras de acciones pueden convertirse en una alternativa preferible a la de los dividendos en lo que respecta a la distribución del exceso de caja a los inversores, sobre todo en el caso de las empresas que se enfrentan a un entorno comercial más arriesgado. Además de las potenciales ventajas fiscales para los inversores, la recompra de acciones (vs. dividendos) aumenta la flexibilidad financiera de la empresa.Evolución de la cotización. La figura superior muestra la caída en la cotización asociada al recorte en los dividendos y también permite observar la posterior apreciación del valor de la acción. La figura inferior compara la evolución del precio de FPL con el Dow Jones

Utilities Average a partir de enero de 1994. En este gráfico se observa cómo tras la caída producida tras el recorte del dividendo la cotización de FPL creció sustancialmente más que la del sector hasta mediados de 1999.

http://cincodias.com/cincodias/2001/04/03/empresas/986305189_850215.html

Florida Power y Entergy deciden romper su acuerdo de fusión

FPL, propietario de Florida Power & Light, y Entergy han cancelado su proyecto de fusión

ante las discrepancias surgidas sobre el equipo que iba a dirigir la empresa resultante de la integración. FPL, eléctrica líder del Estado de Florida, acordó la compra de Entergy, compañía con sede en Nueva Orleáns, en el pasado julio en una transacción que fue valorada en 15.800 millones de dólares, incluyendo la compra de las acciones y la asunción de deuda.

CINCO DÍAS03-04-2001 00:00


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Empresas Economía

La integración ha-bría creado la eléctrica más grande de Estados Unidos por número de clientes. Entergy aportaba activos en Lousiana, Arkansas, Misisipí y Tejas.Sin embargo, el acuerdo se ha roto con acusaciones mutuas. James Broadhead, presidente ejecutivo de Florida Power, ha señalado que Entergy había logrado destruir la confianza que antes tenía en su equipo gestor. Por su parte, Entergy ha acusado a Broadhead de proponer una estructura para la dirección de la empresa resultante diferente a la pactada inicialmente y que había eliminado las primas que se iban a conceder a los accionistas de Entergy.Florida Power fue la empresa elegida por Iberdrola antes de su también fallida fusión con Endesa para dar un giro radical a su tamaño y estructura. La operación que en ese caso se planteaba con la compra de la empresa estadounidense por Iberdrola fue vetada por su primer accionista, el BBVACambios contablesIberdrola también se ha acogido, como Endesa, a la reciente orden ministerial que permite amortizar contra reservas el previsible déficit de ingresos de determinadas instalaciones y costes por rees-tructuraciones. En esta línea ha optado por sanear 114.960 millones, que tras el efecto impositivo ha supuesto un cargo contra reservas de 74.724 millones.La cuenta del año 2000, en aplicación de la citada orden, incrementa su cifra de negocios y amortizaciones en 14.989 millones, sin cambiar las restantes cifras.



Una docena de candidatos puja por las plantas de renovables de ACS

ACS se ha marcado el 28 de enero como fecha límite para preseleccionar al comprador o compradores de sus instalaciones eólicas y solares. Sin descartar la venta en paquetes, el grupo valora los activos en 5.000 millones incluida la deuda. Gas Natural Fenosa, Enel Green Power, el fondo soberano GIC y la estadounidense NextEra son algunas de las interesadas, entre una docena de entidades.CINCO DÍAS11-01-2011 07:00


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ACS Empresas Obras públicas Urbanismo Energía

Planta solar Andasol de ACS en GranadaLos bancos que intermedian en la operación de venta de los activos de energías renovables de ACS -Mediobanca, UBS y Société Générale- deben tener una lista cerrada de candidatas a comprar antes de que concluya enero. Concretamente, según apuntan diversas fuentes, se han dado hasta el 28 de este mes. A partir de ahí comenzarían a solicitar ofertas vinculantes por los 1.907 megavatios (MW) netos que la constructora ha puesto en el mercado.En círculos cercanos a la transacción se asegura que los intermediarios de ACS manejan ya un ramillete de 12 entidades que habrían revisado el cuaderno de venta y han mostrado interés por todas o parte de las plantas eólicas y solares de la constructora. Las mismas

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fuentes apuntan a la presencia de destacadas referencias del mundo de la energía, como Enel Green Power, Gas Natural Fenosa o la estadounidense NextEra Energy (anteriormente Florida Power & Light), segunda firma mundial en energías renovables y cuya presencia en España se reduce a dos proyectos termosolares en Extremadura. Al grupo se suman agentes del campo financiero, como el fondo soberano de Singapur GIC y distintos fondos de infraestructuras.El problema para ACS, además del crítico momento en que decide desinvertir, es que el volumen de la colocación dificulta la operación en un solo bloque. El grupo que preside Florentino Pérez pretende traspasar 1.907 MW netos entre plantas españolas de energía eólicas (1.056 MW netos), campos eólicos fuera de España (349 MW netos) e instalaciones termosolares (349 MW netos en España y 150 MW en EE UU).

Enel Green Power, Gas Natural Fenosa, NextEnergy y GIC, entre las interesadas

ACS30,185 -2,930%

Al parecer, a la mayoría de las potenciales compradoras les encaja una operación con ACS siempre que sea posible acceder por paquetes a los Greco, que es como se ha denominado a las instalaciones en operación, construcción o aún en promoción de la constructora.Desde ACS eluden hacer comentarios sobre un hipotético calendario en torno a esta desinversión. Sin embargo, reconocen que el cierre llevará meses por la complicación jurídica que conlleva el abundante número de empresas propietarias de los diferentes parques y los diferentes porcentajes de ACS en cada uno de ellos (ver infografía).Al desprenderse de sus renovables, la compañía sacará del balance algo más de 2.700 millones de deuda adosada a los activos (ACS declara una deuda financiera neta de 9.077 millones). La empresa ha valorado la desinversión en unos 5.000 millones, incluido el pasivo. Mientras cierra este capítulo no ha dejado de invertir en su escalada en Iberdrola, en la que declara el 20,2%.

Vuelta a los tribunales

La presencia de ACS en el negocio de las renovables es uno de los argumentos centrales de Iberdrola para impedir la entrada en el consejo de administración de su primer accionista, ya con un 20,2%. La eléctrica que preside Ignacio Sánchez Galán considera que hay un conflicto de intereses continuado y permanente.El próximo día 18 se celebrará en el juzgado mercantil número 1 de Bilbao la vista que enfrenta a ambas compañías. Medios jurídicos consultados aseguran que en esa vista se conocerá el recurso de ACS contra la decisión de la junta de Iberdrola que le impidió sentarse en el consejo. Las mismas fuentes consideran que la venta de las plantas de renovables de ACS antes de esa fecha, para vaciar de argumentos a la eléctrica, no influiría en el proceso. Y es que se juzgan los acuerdos de la junta de accionistas relativa al ejercicio 2009, no la situación actual.Por su parte, mañana miércoles están llamados los abogados de Iberdrola y ACS ante el juez mercantil de Madrid Carlos Nieto para tratar de la denuncia de Iberdrola contra ACS. La eléctrica quiere demostrar que la constructora no contabilizó correctamente la participación en Iberdrola en sus cuentas.

http://cincodias.com/mercados/empresas/acs/363/


El líder de EE UU en renovables se plantea dejar su inversión en España

Nextera construye dos plantas solares en Extremadura desde 2008 El grupo planeaba una inversión superior a los 600 millones de euros Provisiona 263 millones por el impacto en sus cuentas de cambios legales en España

El Gobierno aprueba un recorte de primas a las renovables

ALBERTO ORTÍN RAMÓNMADRID08-05-2013 07:14


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Florida Power and Light Company NextEra Energías renovables Extremadura Empresas España Economía Fuentes energía Energía

Planta termosolar.

El grupo estadounidense Nextera, líder en Estados Unidos en energías renovables, ha provisionado 342 millones de dólares (263 millones de euros) por sus inversiones en España. La compañía, antes denominada Florida Power, amenaza con abandonar el país y dejar de pagar a la banca que ha financiado su negocio en España ya que, sostiene, han sido los cambios regulatorios aprobados por el Gobierno en materia energética los que han afectado a sus previsiones de negocio.

Nextera proyecta la construcción de varias plantas de energía solar en Extremadura. En un reciente comunicado enviado al regulador del mercado de Estados Unidos, SEC, Nextera informa de que el valor en libros de sus proyectos en España ascienden a 800


millones de dólares (612 millones de euros), pero que la valoración actual se ha reducido a 500 millones (382 millones de euros).La diferencia, asegura Nextera, se debe a que en el primer trimestre del año “el Gobierno español promulgó una nueva ley (...) que afecta negativamente a las instalaciones de 99,8 megavatios (...)”. A raíz de estos cambios legislativos, la compañía estudia “negociar con los bancos la reestructuración de la deuda, el abandono de los proyectos o su venta”.

El grupo estadounidense creó una filial española, Nextera Energy España, en 2008, para la edificación de plantas termosolares. Ese año el grupo acordó con el Gobierno de Extremadura la puesta en marcha de dos plantas termosolares en Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que suponía la creación de 100 puestos de trabajo y una inversión superior a los 600 millones de euros. La compañía gestiona los proyectos a través de las sociedades Planta Termosolar de Extremadura y Planta Termosolar de Extremadura 1.

“Es cierto que en las últimas cuentas de Nextera Energy se ha realizado una provisión de pérdidas, debido a los cambios legislativos producidos en España”, indicó la compañía a este diario. “Nuestro proyecto en España está cerca de su finalización, sin embargo se enfrenta a retos financieros como consecuencia de los cambios recientes en las tarifas realizados por el Gobierno español, que fundamentalmente afectan la previsión económica del proyecto”, añadieron.El grupo señaló también que después de “un extenso análisis”, y de acuerdo con “las normas contables”, se ha concluido que “nuestros activos deben ser valorados en 300 millones de dólares menos [en el comunicado a la SEC la empresa apunta 342 millones de dólares incluyendo impuestos]. Actualmente el proyecto en España continua su construcción”.

“El Gobierno español ha aprobado dos recortes más a los mecanismos de incentivo de la electricidad proveniente de fuentes renovables”, aseguran en la asociación española de la industria solar térmica,Protermosolar. La Ley 15/2012 “ha introducido un impuesto sobre los ingresos brutos de la venta de electricidad aplicando un tipo fijo del 7%”, dicen. La segunda medida, en el Real Decreto-Ley 2/2013, “ha cambiado los parámetros de actualización de los incentivos, al cambiar la referencia del IPC por una nueva metodología que produce una remuneración decreciente en el tiempo”.Nextera Energy España tiene la matriz en HolandaNextera Energy España, constituida en 2008 con la intención de llevar a cabo la construcción de plantas termosolares en Extremadura, forma parte de FPLEGlobal Asset Spain Holdings, “que se rige por la legislación vigente en los Países Bajos, con domicilio social en Ámsterdam”, explica la empresa en sus últimas cuentas depositadas en el Registro Mercantil, correspondientes al año 2011. A su vez, la sociedad holandesa, de la que depende la filial española, tiene como matriz a Nextera Energy. Según las cuentas de 2011, la filial española de la multinacional estadounidense perdió 2,2 millones ese año.El grupo Nextera Energy se presenta como el líder en Estados Unidos en energía renovable, con intereses en eólica, solar y nuclear. Gestiona 90 proyectos de energía eólica en Estados Unidos y Canadá, y también plantas nucleares, solares e hidroeléctricas.

En 2012 la compañía, que emplea a 15.000 personas, ganó 1.911 millones de dólares, 1.470 millones de euros, facturando más de 14.000 millones de dólares (10.769 millones

de euros). En el primer trimestre de este año el grupo ha registrado un beneficio de 272 millones de dólares, frente a las ganancias de 461 millones en el mismo periodo de 2012.

Nextera tiene un valor de mercado aproximado de 34.226 millones de dólares (26.327 millones de euros). La compañía cotiza en el entorno de los 80 dólares por acción, el valor máximo en la última década (en el año 2003 cada acción de Nextera se intercambiaba por algo menos de 25 dólares). Entre sus principales accionistas, de acuerdo a datos consultados en Bloomberg, se encuentra BlackRock, con el 7,8% del capital.


El mayor grupo de renovables de EE UU negocia refinanciar su filial en España

Nextera recibió en 2011 un préstamo de 589 millones para sus plantas en Extremadura La compañía dice que pierde 249 millones por los cambios normativos en España Santander y BBVA aportaron cada uno 74 millones al grupo estadounidense

ALBERTO ORTÍN RAMÓNMADRID26-02-2014 10:50


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Florida Power and Light Company NextEra Energías renovables Estados Unidos Empresas Norteamérica España Economía América Fuentes energía Energía

Planta termosolar.

El mayor grupo de energías renovables de Estados Unidos,Nextera (antes Florida Power), negocia con entidades financieras nuevas condiciones para un préstamo millonario que recibió en 2011 para la construcción de plantas termosolares en Extremadura. Tras amagar con la liquidación de su filial española y después de haber demandado a los bancos en un tribunal de Nueva York, las partes se han dado hasta el próximo 1 de junio para firmar nuevas condiciones.


Nextera creó en 2008 una filial en España para construir dos plantas termosolares en Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que suponía la creación de 100 puestos de trabajo y una inversión superior a los 600 millones de euros, al calor de una política energética favorable a este tipo de inversiones. El 28 de abril de 2011 la compañía y los bancos firmaron el contrato de préstamo que contemplaba una cláusula vinculada a posibles cambios legislativos que afectaran a las inversiones.Los cambios normativos aplicados por el Ministerio de Industria entre finales de 2012 y principios de 2013 suponen, en opinión de Nextera, motivos suficientes como para activar dicha cláusula, y evitar que la banca acreedora ejecutara las garantías comprometidas.Nextera valora en 342 millones de dólares, unos 249 millones de euros, las pérdidas ocasionadas por los cambios normativos energéticos, a los que se han enfrentado las empresas de renovables con inversiones en el país.El crédito otorgado en 2011 fue de 589 millones de euros. En él participan BBVA (lidera el sindicado, con 74 millones); Santander (aportó otros 74 millones de euros; Banesto (entregó 24,3 millones); Caja Madrid (74 millones); Popular (30,4 millones); Sabadell (30,4 millones); y La Caixa (30,4 millones). Las entidades extranjeras que participaron en la operación fueron Société Générale (64,1 millones); Bayerische Landesbank (50 millones); Banca IMI (45,7 millones); BNP Paribas (30,4 millones); The Bank of Tokyo-Mitsubishi (30,4 millones) y UniCredit Bank (30,4 millones).El pasado 20 de diciembre, explica Nextera en un comunicado enviado esta semana a la SEC, “se cerró un acuerdo con los bancos prestamistas cancelándose la ejecución de garantías”. De este modo, señala la compañía, el patrimonio de la filial de Nextera en España fue restablecido evitándose la posible entrada en liquidación de la empresa. “Nextera España y los bancos han acordado aplicar esfuerzos comerciales razonables para alcanzar un acuerdo y reestructurar la financiación del proyecto antes del 1 de junio de 2014”, indica el grupo estadounidense. La compañía no quiso ayer ampliar esta información.Gobierno de ExtremaduraLa vicepresidenta extremeña, Cristina Teniente, informó ayer que el Gobierno de Extremadura ha solicitado por el procedimiento de urgencia al Consejo Consultivo de la región la elaboración de un dictamen relativo a la procedencia o no de interponer un recurso de inconstitucionalidad sobre la reforma energética aprobada por el Gobierno central (Real Decreto ley 9/2013 de 12 de julio).“Lo que está ocurriendo con la normativa eléctrica puede generar una grave repercusión económica con inversiones ya existentes en el sector eléctrico y puede sin duda perjudicar a inversiones futuras”, advirtió en declaraciones recogidas por Ep.


Nuevo parque eólico de Iberdrola Renovables en EE UU

Iberdrola Renovables ha puesto el marcha el parque eólico de Casselman, situado en el Estado norteamericano de Pennsylvania y con una potencia instalada de 34,5 megavatios (MW), anunció la compañía en un comunicado.CINCO DÍAS04-03-2008 12:58


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Empresas Medio ambiente

Este complejo dispone de 23 aerogeneradores del modelo General Electric GE SLE de 1,5 MW de capacidad unitaria y generará electricidad suficiente para responder a las necesidades de consumo de unos 10.000 hogares. Además, evitará la emisión a la atmósfera de 51.500 toneladas de CO2.La eléctrica presidida por Ignacio Sánchez Galán asegura que la puesta en marcha de la nueva instalación reforzará la presencia de la compañía en el mercado estadounidense, al que considera clave para su estrategia de crecimiento.Iberdrola, que a nivel internacional es la compañía con más megavatios instalados de eólica, es ya el segundo operador eólico de Estados Unidos, sólo por detrás de la empresa Florida Power and Light. A cierre de 2007, la eléctrica contaba con 2.145 MW de potencia eólica instalada y una cartera de proyectos de casi 22.000 MW, de los que más de la mitad se encuentra en el país.También te puede interesar

CONSULTA LA COTIZACIâN DE IBERDROLA RENOVABLESLa producción renovable de la filial de Iberdrola en este país ascendió el pasado ejercicio a 5.234 millones de kilovatios hora (kWh). Además, el grupo cuenta en la actualidad con otros seis parques eólicos en construcción en Estados Unidos, que suman 303 MW.

http://www.cincodias.com/mercados/cotizacion/valor/IBR-RENOVABLES-56389

http://cincodias.com/tag/medio_ambiente/a/



http://cincodias.com/autor/cinco_dias/a/



El accionista de Endesa, el más favorecido

El comprador pierde, el comprado gana. Siempre, claro está, en términos puramente

bursátiles. Esta máxima alcanzó su punto álgido hace 10 años en Wall Street y, como siempre, se ha exportado de manera automática al resto de los principales mercados de acciones del mundo.

MOISÉS ROMERO03-02-2001 00:00


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Empresas Economía

Las acciones de Iberdrola, compañía que el mercado entiende que ha sido la comprada, han subido el 15% desde que se anunció la fusión con Endesa. Esta última empresa, la que compra, siempre según los dictados de la Bolsa, ha perdido el 11,7% en el mismo periodo. La primera, es más, ha superado con creces los promedios del Ibex. El principal índice de la Bolsa española registra una pérdida del 11,8% desde septiembre.El análisis del comportamiento de ambas acciones desde el otoño, fecha en la que se anuncia la fusión, es categórico. Iberdrola experimentó una fuerte subida desde el primer momento a la par que Endesa se apegó, y así ha seguido, a la evolución del Ibex. Esta última compañía ha sufrido la crisis bursátil, que de manera generalizada se produjo en el último trimestre de 2000, más que Iberdrola, aunque en todo momento se ha mantenido la relación de canje sin desviaciones considerables. Ello ha impedido efectuar arbitraje y especular a corto plazo.Desde entonces han sido muchas las especulaciones y debates respecto a la operación. Uno de los hechos destacados de puertas adentro del mercado ha sido la tendencia de los inversores a penalizar la operación. Así, cuando surgían rumores de que no se llevaba a cabo, como sucedió a primeros de enero, ambas acciones subían con fuerza.El cuarto del IbexCon la fusión acordada, la compañía resultante se coloca en el cuarto lugar por capitalización dentro del Ibex 35. Con datos al cierre de la jornada de ayer, el peso conjunto es del 9,97%. La primera posición la ocupa Telefónica, con una ponderación del 26,02%; la segunda, BBVA, con el 15,85% y la tercera, BSCH, con el 15,69%. Repsol pasa a la quinta posición, con el 6,63%.Este hecho, como siempre sucede en las modificaciones de las ponderaciones de los principales índices de cada mercado, provocará la mejora automática de la fuerza relativa de su cotización, porque multitud de fondos que replican los índices deberán aumentar sus posiciones en la compañía fusionada a pesar de las escasas desviaciones que se han producido en las relaciones de canje.


Es más, para los bolsistas la operación tiene una variante añadida con un atractivo especial. El Comité Asesor Técnico del Ibex debe analizar la evolución y comportamiento de otras compañías susceptibles de sustituir a Iberdrola en el principal índice del mercado nacional.La jornada de ayer en la Bolsa se caracterizó por un ambiente general muy negativo, lo que desdibujó la tendencia de fondo de ambas acciones. O como apuntaban algunos observadores, no se pudo calibrar en su justa medida la reacción cierta de inversores, operadores y analistas a la fusión aprobada.Endesa terminó la tanda con un retroceso del 1,23% e Iberdrola, con el 1,34%. Las dos eléctricas, empero, se comportaron mejor que el principal índice de la Bolsa española, que terminó la jornada con un retroceso del 2,71%, el más importante del año y, también, desde mediados de diciembre.Concentración eléctricaLos retrocesos apuntados, aunque menores de los registrados por la mayor parte de los valores, tuvieron un impacto fuerte en el resultado final del Ibex. Endesa aportó 7,43 puntos negativos e Iberdrola, 5,27.Los analistas especializados en el seguimiento del sector eléctrico recalcan en sus informes de situación la cada vez más acusada pérdida de fuerza de éste en el conjunto de la Bolsa española. Hace 10 años, las eléctricas suponían el 35% del índice general de la Bolsa de Madrid, porque eran los valores más capitalizados y, asimismo, los que reunían a un mayor número de accionistas.La irrupción en la Bolsa española de los valores tecnológicos y de los ligados a la nueva economía, además del proceso de concentración bancaria han relegado a este sector a la tercera posición, con pérdida progresiva de capitalización, que ha sido más acusada en los tres últimos años.Desde el 35% de ponderación que mantenían a principio de 1990 han pasado a poco más del 13% a comienzo de 2001. La fusión, no obstante, ha servido para animar a un sector alicaído y falto de interés para inversores, operadores y especuladores.En los últimos días se generaliza el sentimiento entre los bolsistas de que las empresas que no han sido objeto de OPA ni han entrado en movimientos de fusión se convertirán en referencia obligada. O lo que es lo mismo, a partir de ahora el interés de los profesionales de la Bolsa y especialistas en el sector eléctrico se centrará en la evolución y comportamiento de Unión Fenosa. La ecuación de canje favorece al accionista de EndesaNuño Rodrigo MadridLa ecuación de canje entre Endesa e Iberdrola (23 acciones de Iberdrola por 18 de Endesa más 25 pesetas) se pactó el 17 de octubre del año pasado. En las semanas previas al anuncio, la relación de precios entre Iberdrola y Endesa estaba en los niveles históricamente más favorables a la eléctrica de mayor tamaño. En concreto, antes de que comenzasen a oírse los tambores de fusión en el mercado y en la prensa, la acción de Endesa valía 1,85 veces la de Iberdrola, el nivel más alto en tres años.Ello permitió a Endesa negociar una generosa prima con Iberdrola. O, al menos, eso fue lo que manejó el mercado, pues en un mes la empresa vasca se revalorizó un 22%. Ahora bien, tras anunciarse oficialmente la operación, la esperada prima quedó en agua de borrajas. La caída de Endesa arrastró a Iberdrola y dejó sin caramelo al accionista de la opada, que tras el famoso 17 de octubre cedió posiciones.Así las cosas, Iberdrola sólo ha sacado de la fusión la revalorización obtenida al calor del rumor. Esta subida se comió casi toda la prima, porque la cotización de Iberdrola se

amarró a la ecuación de canje y la eléctrica vasca terminó sufriendo en su carne el escepticismo de los analistas acerca de la fusión.A corto plazo, el accionista de la eléctrica vasca ha ganado más dinero. Pero también cunde en el mercado el sentimiento de que se podría haber negociado en un mejor momento. Los analistas auguran que el mercado castigará la operaciónCecilia Castelló MadridLa mayor parte de los analistas esperaban ya la decisión y pocos se mostraron sorprendidos. A partir de ahora, queda la duda de cómo evolucionarán las acciones en Bolsa, después del ascenso de Iberdrola y del castigo propinado a Endesa desde que comenzaron los rumores de acuerdo entre ambas eléctricas."Si la fusión no sigue adelante, recomendamos comprar acciones de Endesa. Si la unión prosigue, esperamos que tanto Endesa como Iberdrola serán penalizadas por el mercado", opinan los expertos de Banesto Bolsa.Ibersecurities, por su parte, considera que si se produjera un rebote alcista en los próximos días, "sería un buen momento para vender títulos".En cuanto a las condiciones impuestas por el Gobierno, los expertos se muestran divididos. "Parece que ha sido una solución negociada. Las condiciones de generación están en línea con lo esperado, es lo que las compañías querían. El Gobierno ha sido duro con la distribución, pero dentro de lo razonable", comentaba ayer un analista de UBS Warburg. "Creo que es el tipo de solución que será aceptable para las empresas", añadía.Para Ibersecurities, "las condiciones son rígidas, pero aceptables, y permitirán que la fusión siga adelante". Según estos expertos, "lo que el Gobierno no podía permitir era la creación de un monopolio y eso es lo que se pretende con las condiciones".En lo que coinciden todos es en que la empresa fusionada tendrá una gran capacidad de expansión. "La compañía será un jugador principal con capacidad para invertir en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica", afirma Ibersecurities. Para UBS Warburg, la operación da a Endesa el músculo financiero para expandirse". Una operación que se fraguó hace más de un añoLa integración de Endesa e Iberdrola, a falta de lo que decidan sus respectivos consejos de administración y sus juntas de accionistas, se viene fraguando desde hace casi año y medioK. A. / T. J. Bilbao / MadridVarios cazadores y una sola presa, Iberdrola. La compañía eléctrica vasca siempre ha estado en el ojo del huracán de los movimientos del sector en España desde hace más de un año. Una vez con Repsol YPF, otra con el intento de compra de Florida Power, más tarde con Endesa y nuevamente con el amago de OPA de Repsol YPF y Gas Natural. Al final y a falta de la decisión que adopte su consejo de administración el próximo lunes y la junta general en abril, su fusión con Endesa es la operación que se ha adjudicado el papel protagonista.Sin desmerecer los papeles más secundarios, como por ejemplo el de Unión Fenosa -intentó comprar Hidrocantábrico y se encontró con el veto del Gobierno- y de la propia Hidrocantábrico, bocado apetecible para varias compañías, con una OPA en curso y, posiblemente otra en ciernes, la compañía presidida por Íñigo de Oriol ha estado en todas las quinielas.Esta convulsión comienza a desarrollarse en el último trimestre de 1999. Repsol YPF, apoyada por el BBVA, uno de sus accionistas de referencia y titular de un 10% de

Iberdrola, intentó llegar a un acuerdo para tomar el control de la empresa vasca. Oriol y su primer equipo ejecutivo rechazaron la propuesta, lo que supuso marcar las diferencias entre la entidad financiera y Oriol. Días más tarde acudió a refugiarse en el hombro de Rodolfo Martín Villa, presidente de Endesa, a la que Oriol había denunciado reiteradamente al considerar que gozaba de las prebendas de los Gobiernos de turno por su cercanía con la órbita pública.Oriol, sin embargo, trabajaba también otro campo. Iberdrola, en marzo de 2000, ya tenía diseñada la estrategia de compra de la compañía norteamericana Florida Power Light, una operación que le hubiera supuesto un desembolso cercano a los dos billones de pesetas. Esta vez, el BBVA se cobró la pieza. En un consejo mostró su disconformidad y paralizó la adquisición tras producirse varios desencuentros públicos.Superar el revésEste revés no desanimó al presidente de Iberdrola, que paralelamente mantenía tendidos los puentes con Martín Villa para fusionar Endesa e Iberdrola. Entre tanto, Unión Fenosa intentaba comprar Hidrocantábrico, el Gobierno prohibía esta operación y a la vez fijaba el campo en el que debían jugar las compañías eléctricas que quisieran afrontar procesos de integración en España.Este dibujo de cómo debería ser el mapa eléctrico, elaborado por Rodrigo Rato, aceleró el paso a Martín Villa y Oriol para fusionar las dos empresas.A lo largo del verano habían sondeado al Gobierno sobre la posibilidades de conseguir el visto bueno a la operación. Los guiños realizados desde el Ejecutivo aconsejaron en septiembre aumentar el ritmo de las conversaciones.Ante el cariz que estaban tomando los acontecimientos, Repsol YPF, esta vez acompañada de Gas Natural, entró de nuevo en escena al considerar que la integración supondría una seria amenaza para sus intereses. Endesa se movió con rapidez. Presentó su oferta de 15,4 euros por acción de Iberdrola, según la ecuación de canje. La respuesta de Repsol YPF y Gas Natural no se hizo esperar. Ofertaron una fusión entre iguales y un precio de 18 euros por título, la mitad en dinero y la otra mitad en acciones de Gas Natural. Así, el consejo de Iberdrola se encontró con un dilema. ¿Por qué oferta decidirse? ¿Cuál sería la mejor para el accionista?La margarita se deshojó el 17 de octubre. El consejo de Iberdrola -con el voto contrario de los representantes del BBVA y la BBK- y el de Endesa aprobaban la fusión de las dos empresas. Repsol YPF y Gas Natural amagaban con una contra-OPA.El resto del guión de esta película energética ha tenido como protagonista al Tribunal de Defensa de la Competencia y el Gobierno. Ahora les toca, de nuevo, actuar a los consejos y a las juntas de accionistas. LOS PRINCIPALES ACTORESRodolfo Martín VillaEl más destacado de la funciónAcostumbra a recordar que él "no tiene nada de liberal". Pese a todo, el presidente de Endesa ha enarbolado la gran bandera del liberalismo en el prólogo de este largo proceso de fusión. Especialmente cuando, ante las duras condiciones impuestas por el Tribunal de Defensa de la Competencia, exigía el final del monopolio del gas. "O todos o ninguno", ha venido a decir el incombustible político cuando se le ha amenazado con trabas ante las situaciones de monopolio que se generarían tras la fusión.Y es que, además de la dureza del informe del TDC, Martín Villa se ha encontrado con otra piedra en medio del camino: las malignas intenciones de Repsol de hacerse con Iberdrola.

Martín Villa no se ha rendido porque, al fin y al cabo, aceptó la presidencia de Endesa "como un servicio público".Íñigo de OriolUn experto en simbiosis eléctricasSabe mucho de fusiones y él mismo es un referente histórico del mapa eléctrico en España. Íñigo de Oriol e Ybarra fue presidente de Hidroelétrica antes de su fusión con la antigua Iberduero, que daría origen en 1991 a la actual Iberdrola, es madrileño pero presume de sus raíces vascas.Fue el artífice de aquella primera gran fusión eléctrica que se topó con la oposición del Gobierno socialista, que la veía como un atentado a la libre competencia. Pese a la dura pugna que mantuvo durante años con la pública Endesa, finalmente vivirá la simbiosis de ésta con Iberdrola. A Oriol, que se apoya cada vez más en su consejero delegado, Javier Herrero, le quedará, quizá, la duda (alimentada por los trabajadores y el flanco vasco) de si no hubiese sido mejor fundirse con Gas Natural.Alfonso CortinaEl hombre que dio suspense a la operaciónHijo del que fuera el último ministro de Asuntos Exteriores del franquismo, Alfonso Cortina, presidente de Repsol YPF, se encargó de infundir un cierto suspense a la operación. Tras conocerse el acuerdo de fusión entre Endesa e Iberdrola, el grupo petrolero, a través de su participada Gas Natural lanzó un órdago peligroso: ofreció a Iberdrola una fusión "entre iguales".La oferta, que respondía a los deseos de Cortina de crear "una empresa energética multiproducto", suponía para Iberdrola mantenerse como una filial más del grupo. El propio Martín Villa, personalmente, le retó a que lanzara una OPA sobre la eléctrica vasca. Alfonso Cortina, que siempre dijo que tenía una charla pendiente con el presidente de Endesa, ha visto pasar su oportunidad.Manuel PizarroA la espera del sillón presidencialEste aragonés de 48 años acumula en su cartera la presidencia de Ibercaja, la de la CECA y las vicepresidencia de la Bolsa de Madrid y de Endesa. Manuel Pizarro es el elegido para ocupar el sillón presidencial de la nueva Endesa Iberdrola, cuyo futuro se despejó ayer.Amigo de José María Aznar (ha estado varias veces en las quinielas para ocupar la cartera de Economía), Pizarro será un presidente muy ligado al Gobierno, en la línea clásica que ha mantenido el Ejecutivo con las empresas públicas privatizadas. Con el apoyo de Martín Villa, que ha asegurado que no quiere estar en activo más allá de los 70 años (que cumple el próximo año), a Pizarro le queda una labor bastante más ardua que la propia fusión: ejecutar una venta de activos que puede remover también algunos cimientos.Rodrigo RatoUn luchador en varios frentesEl vicepresidente segundo y ministro de Economía, Rodrigo Rato, se ha visto atrapado en un problema derivado de sus propias soluciones. Defensor de la fusión, con el argumento de que sólo el tamaño permitirá a las empresas españolas competir en mercados más duros y abiertos, Rato ha tenido que resolver la contradicción interna de que la alianza de las dos eléctricas no derive en nuevos monopolios locales.Los más críticos aseguran que Martín Villa tenía el beneplácito previo del titular de Economía, y por ello se lanzó a la fusión. Pese a todo, el camino ha sido tortuoso, y en él se ha enfrentado Rato con nuevos obstáculos, como la OPA de la portuguesa EDP y Cajastur sobre Cantábrico. Las fibras "liberal-intervencionistas" de las que le acusa la oposición socialista han quedado al descubierto.

Gonzalo SolanaEl regulador que se oponía a la fusiónAterrizó en el Tribunal de Defensa de la Competencia en plena tormenta. Gonzalo Solana sustituyó a Amadeo Petitbó el pasado 30 de septiembre al frente de un tribunal cuyo papel resulta cuestionable. Economista madrileño, su último destino fue la dirección del servicio de estudios del Consejo Superior de Cámaras, que preside Fernández Norniella.Hay quien asegura que él no quiso tragar el hueso de una fusión que pone en peligro la libre competencia, al menos, tal y como la plantearon las compañías ante un organismo que emite dictámenes no vinculantes. De hecho, la ponencia elaborada por él mismo y dos vocales fue directamente contraria a la fusión. Finalmente, el pleno del tribunal la aprobaría con severas condiciones que el Gobierno se ha encargado de suavizar. Bruselas expedientará a España a pesar del cambio en las ayudasLa subasta de activos de Endesa no podrá discriminar a empresas públicasBernardo de Miguel BruselasLa supresión del carácter de tasa parafiscal del 4,5% en el recibo de la luz para financiar los costes de transición a la competencia (CTC) introduce una nueva variable en el expediente de investigación que la Comisión Europea está a punto de abrir. "Es una diana que se mueve continuamente", ironizan los servicios de Competencia de la Unión Europea. Pero acto seguido confirman que el nuevo decreto ley aprobado por el Gobierno no impedirá que Bruselas se pronuncie sobre lo que considera, a primera vista, una ayuda de Estado de dudosa legalidad.El comisario de Competencia, Mario Monti, se disponía, por fin, a iniciar el próximo 14 de febrero un expediente de investigación formal contra las ayudas del Gobierno de José María Aznar a las eléctricas españolas, según confirmaron ayer fuentes de su departamento. Pero esas mismas fuentes reconocían que el decreto ley aprobado ayer en el Consejo de Ministros puede suponer un nuevo "retraso en esa apertura". Retraso, que no carpetazo, aclaran. "Las distorsiones a la competencia que provoca una ayuda de Estado ilegal no desaparecen cuando cesa esa ayuda. Es necesario, por tanto, restaurar las condiciones de competencia con carácter retroactivo". En estos casos, la Comisión Europea exige que el Estado miembro en cuestión recupere la ayuda concedida ilegalmente.El oligopolio eléctrico español ha percibido hasta la fecha casi medio billón de pesetas a cuenta de unas compensaciones de transición a la competencia que nunca han sido autorizadas por la Comisión Europea. Fuentes del Ejecutivo comunitario no dudan de que la intención del Gobierno al suprimir la tasa parafiscal es disipar las dudas que plantea la misma en Bruselas, pero advierten que es demasiado tarde para detener la maquinaria procesal.Una maquinaria que el Gobierno ha intentado esquivar desde que en 1997 aprobó la concesión a las eléctricas de 1,3 billones de pesetas y el derecho a su titulización. No sólo no notificó a la Comisión Europea los CTC como ayuda de Estado, sino que denunció a ese organismo ante el Tribunal de las comunidades europeas por investigarlas bajo ese concepto (el Tribunal aún no se ha pronunciado). La incorporación de Loyola de Palacio a la Comisión Europea en septiembre de 1999, como vicepresidenta y comisaria de Energía y Transporte, acentuó la presión sobre el Ejecutivo comunitario para que renunciase a una investigación formal.Venta de activosLos servicios de Competencia de la Comisión advirtieron ayer, a asimismo, que vigilarán estrechamente la venta de activos fijada como condición por el Gobierno para autorizar la

fusión de Endesa e Iberdrola. Según fuentes del departamento de Mario Monti, el Gobierno no podrá aplicar ninguna limitación a las empresas europeas con capital público para pujar por esos activos.El vicepresidente, Rodrigo Rato, anunciaba ayer que el Gobierno analizará las ofertas teniendo en cuenta el carácter de los pujantes, la presencia de capital público y el grado de liberalización del mercado eléctrico en sus países de origen. Condiciones, todas, que la CE considera, a priori, ilegales.


Oriol anuncia un relevo tranquilo en la presidencia de Iberdrola

No habrá sorpresas. El relevo en la presidencia de Iberdrola, una situación que se producirá en la junta general del próximo año y que supondrá la salida de Íñigo de Oriol, será un 'cambio tranquilo porque el consejo está unido', según anunció ayer el actual presidente. Ignacio Sánchez Galán, actual vicepresidente ejecutivo y consejero delegado, cuenta con todas las papeletas para ocupar el cargo.KIRRU ARTEA BILBAO18-03-2005 00:00


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Iberdrola Empresas Energía

Íñigo de Oriol despejó ayer todas las dudas sobre su salida, el próximo año, de la cúpula de la compañía eléctrica. El presidente de Iberdrola, que por edad deberá abandonar el máximo órgano de gobierno de la sociedad, anunció en una reunión con los medios de comunicación previa a la junta de accionistas que se celebrará hoy en Bilbao, que el cambio 'será tranquilo'. Su sucesor, según su criterio, será una persona que conozca la casa y tenga 'empuje'.Oriol evitó dar nombres porque 'es un decisión que deberá tomar el consejo'. Ignacio Sánchez Galán, el más probable nuevo presidente y que se encontraba a su lado, escuchaba con atención.Los boletos parecen adjudicados. Galán, que junto con su equipo directivo ha pilotado la compañía eléctrica estos últimos años, los tiene casi todos. Y, aportó datos.

IBERDROLA5,560 -0,710%

Iberdrola se ha revalorizado -en poco más de tres años ha situado su capitalización bursátil en 18.000 millones de euros-. Su parque de generación ha aumentado considerablemente, tanto en España como en México. El beneficio y los dividendos han crecido por encima de la media de su sector y la compañía ha ganado crédito tras las fallidas operaciones de fusión con Endesa, la frustrada compra de la norteamericana Florida Power Light o el intento de control por parte de Gas Natural. Además, el consejo está unido, una situación que no se había evidenciado hasta la llegada de Galán.Un regalo a GalánOriol le regaló el mando al actual vicepresidente y consejero delegado. Al inicio de su intervención aseguró que ahora 'es el momento más claro de la navegación de la

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empresa', para afirmar posteriormente que se han superado 'todas las galernas de nuestra larga singladura'.Galán, al que se le preguntó varias veces sobre su posible ascenso a la presidencia, mantuvo el tipo y durante un largo rato se refugió en que la decisión deberá tomarla el consejo de administración. Al final, le traicionó el subconsciente. 'Me va a ser difícil alcanzarla la gestión de Íñigo de Oriol al frente de Iberdrola.'El relevo en la cúpula será de mayor calado. El presidente de Iberdrola manifestó que le gustaría, antes de marcharse, reducir el máximo órgano de gobierno hasta un máximo de 16 miembros -en la actualidad son 21-. La remodelación, según fuentes consultadas, podría provocar la reducción de las vicepresidencias, además de un ajuste en el número de consejeros.Oriol lo si quiso dejar bien claro que, salvo causas de fuerza mayor, continuará al frente de la compañía hasta la junta de 2005.

El Gobierno, bien, pero hay que revisar tarifas

La música del Gobierno socialista en materia de regulación y planificación energética 'suena bien' pero hay alguna lagunas, según el criterio de los responsables de Iberdrola. En un discurso consensuado sobre la gestión del actual Ejecutivo socialista en lo que al negocio de Iberdrola se refiere, Oriol y Galán mantuvieron las mismas tesis pero con visiones, más o menos, diferentes. El vicepresidente ejecutivo y consejero delegado, aseguró que su actuación se enmarca en un comportamiento 'lógico'. Para apoyar su afirmación dijo que, por ejemplo el Plan Nacional de Asignaciones para cumplir el Protocolo de Kioto 'se ha hecho en seis meses lo que es un trabajo de años'. A la vez alabó que esté en estudio la congelación de los CTC, un sistema que Iberdrola considera que la penaliza y al conjunto del sistema, pero que favorece a otras eléctricas.El presidente, entró en faena. Oriol rebajó el tono y señaló que todavía es 'pronto' para evaluar la gestión del gestión del Ejecutivo. Galán, quizás aludido, respondió que si, que la música suena bien, pero que habrá que esperar como termina la partitura. Sobre la mesa de discusión con la Administración hay temas de envergadura. Oriol se quejó del bajo precio de la tarifa eléctrica 'que sólo ha subido un 1,7% y es de las más bajas de Europa', y solicitó su revisión. Justificó su petición en el incremento experimentado por las materias primas necesarias para la generación, fundamentalmente el petróleo y el gas natural, que han sido superiores al de la tarifa.


Sánchez Galán prejubila a los otros dos vicepresidentes de Iberdrola

Galán adelgaza la estructura y asume un mayor control directo de Iberdrola Iberdrola inaugura el acceso a Internet por red eléctrica con mayores prestaciones que el

ADSL Iberdrola coloca una emisión de bonos por 750 millones Iberdrola entra en el consorcio del gaseoducto que unirá España con Argelia Iberdrola reajusta su organización directiva Iñigo de Oriol eleva hasta el 0,074% su participación en Iberdrola

KIRRU ARTEA / JAVIER VADILLO23-10-2003 00:00


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Iberdrola Empresas Energía

Uno causó baja en julio pasado y el otro está previsto que lo haga en breve. Ninguno de los dos ha cumplido los 65 años. Un portavoz de la compañía eléctrica explicó a este diario que se trata de una baja pactada.Javier Herrero, de 58 años y consejero delegado de Iberdrola en el periodo 1998-2001, cesó en su condición de empleado de la compañía hace tres meses, justo cuando empezó a ejecutarse el plan de prejubilaciones pactado entre la compañía y los sindicatos, y que abarca hasta 2006.José Antonio Garrido, de 63 años, primer ejecutivo de la empresa eléctrica entre 1993 y 1998 y protagonista de la fusión con Hidrola, que dio lugar a Iberdrola, dejará de pertenecer a la plantilla de la eléctrica en breve, una vez cerrado el acuerdo con la dirección.

IBERDROLA5,560 -0,710%

Tanto Herrero como Garrido carecían de funciones ejecutivas en Iberdrola, aunque han mantenido su presencia en el consejo de administración de la sociedad como vicepresidentes. Ambos pertenecen, además, a la comisión ejecutiva delegada.Sin funciones ejecutivasLa llegada de Ignacio Sánchez Galán y su nuevo equipo restó a los dos ex consejeros delegados responsabilidades en el día a día. La nueva cúpula directiva apenas contaba con ellos y fueron cesando, poco a poco, en las funciones ejecutivas. En el caso de José Antonio Garrido supuso su salida de la presidencia de Gamesa en 2000, poco antes de que la firma alavesa entrara a cotizar en Bolsa.

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La salida de Garrido y Herrero de la nómina de empleados supone dar un carpetazo a una etapa que supuso la fusión con Hidrola, el intento fallido por comprar Florida Power Light y la fracasada integración de Endesa e Iberdrola.

El adiós de dos ejecutivos históricos

Casi 40 años de trayectoria profesional en el grupo eléctrico José Antonio Garrido (Santander, 1940) ha desarrollado casi toda su trayectoria profesional en la eléctrica vasca, donde acumula casi 40 años de antigüedad. Entró en la antigua Iberduero con 25 años, en el departamento de estudios, y tras sucesivos ascensos llegó al máximo nivel de gestión en la empresa. Está casado con la escultora María Emilia Otaola y con cuatro hijos. Nacido en Santander pero profundamente arraigado en Bilbao, siempre ha sido un hombre de Iberdrola, incluso se presentaba como vicepresidente de la eléctrica cuando fue nombrado presidente de Gamesa. Apasionado de la capital vizcaína, preside la asociación Bilbao Metrópoli 30.

Acceso a la gestión en la recta final de la década de los noventaJavier Herrero (Bilbao, 1946) accedió a la dirección general de Iberdrola en la última recta de la pasada década de los años noventa, en concreto en el ejercicio de 1998. Casado y con siete hijos, también ha ligado, como Garrido, casi toda su vida profesional a Iberdrola, a la que ha dedicado 33 años. Tras la fallida fusión con Endesa, dejó la gestión de Iberdrola, que pasó a manos de Ignacio Galán. Al igual que Garrido, Herrero se licenció en la Escuela de Ingenieros de Bilbao, todo un grado entre la élite de los directivos vascos. Su llegada a la vicepresidencia, con la entrada de Galán, se produjo en mayo de 2001, el annus horribilis del 11-S.

Consejeros y accionistas

902 mil euros a valoración de mercado es el capital de Javier Herrero en acciones de Iberdrola. A finales de diciembre del año pasado contaba con 62.331 títulos de la eléctrica vasca.

650 mil euros es el patrimonio que tiene José Antonio Garrido en acciones de la empresa para la que ha trabajado toda su vida. El ex consejero delegado contaba a 31 de diciembre con 44.391 títulos.

19,2 millones de euros es la cifra que el consejo de administración se repartió el ejercicio pasado, unos más y otros menos en un conjunto de 21 administradores. Garrido y Herrero siguen por ahora.

14,48 euros es la cotización de Iberdrola, ajena desde hace tiempo a los relevos internos y a la salida de estos dos ejecutivos. Ayer cerró con un descenso del 1,3% respecto al día anterior en línea con el resto del mercado.

Reducción de 2.500 empleos en la empresa

El expediente de regulación de empleo (ERE), pactado por Iberdrola con los sindicatos para el periodo 2002-2006, supone una reducción neta de empleo de 2.500 personas. La regulación afecta a 3.168 empleados, pero hay que tener en cuenta que la compañía rejuvenecerá la plantilla con 650 nuevos trabajadores. Con este ajuste, la eléctrica consigue recortar la masa salarial en 210 millones de euros, pese a que el coste inicial del ajuste alcanza los 515 millones. La plantilla final queda configurada en torno a los 8.000 miembros.El citado acuerdo afecta a los mayores de 58 años, que percibirán el 90% de su salario neto hasta la jubilación a los 61 años. Iberdrola acordó con los sindicatos no buscar nuevos ajustes durante la vigencia del expediente de regulación de empleo, aunque mantiene abierto un plan de bajas incentivadas. La eléctrica quiere duplicar su tamaño y resultados para 2006. Sus argumentos para llegar a esa meta: el primero está basado en la eficacia operativa, conseguida en parte con la reducción de costes que generan las bajas laborales. El segundo es la rentabilidad de las inversiones. El tercero, el aumento de la productividad, y el último, la optimización de las relaciones con los clientes.En relación con las inversiones, el grupo que preside Íñigo de Oriol ha diseñado un presupuesto de 12.000 millones, a gastar en los próximos cuatros años. La financiación de esta partida se buscará por la generación de caja, las desinversiones y por las reducciones de costes como la citada. Esas vías permitirán renunciar a 2.000 millones de deuda adicional, según sus cálculos.Rejuvenecimiento

La eléctrica rejuvenecerá su plantilla, que quedará situada en el entorno de los 8.000 trabajadores, con la contratación de 650 personas. Además del expediente de regulación de empleo, la compañía mantiene abierto un plan de bajas incentivadas.

http://www.elcorreo.com/bizkaia/economia/empresas/201405/26/multinacional-estadounidense-nextera-demanda-20140526194319-rc.html

La multinacional estadounidense Nextera demanda a España por los recortes a las renovables

La compañía es propietaria de dos plantas termosolares en Madrigalejo (Cáceres)

Son ya nueve las denuncias que acumula el Gobierno en tribunales internacionales por la reforma eléctrica

Jorge Murcia | Madrid

@JorgeMurciaC

26 mayo 201419:46

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El gigante de las renovables Nextera ha presentado una solicitud de arbitraje contra España en el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI) por los recortes a la retribución introducidos en la reforma eléctrica. La denuncia fue interpuesta el pasado viernes ante el organismo dependiente del Banco Mundial por NextEra Energy Global Holdings y NextEra Energy Spain Holdings, sociedades pertenecientes a la multinacional estadounidense.

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Lanbide pide a 10.000 beneficiarios de la RGI que devuelvan dinero pagado de más

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/gente-estilo/201409/24/abellan-machaca-kiko-hernandez-20140924231340.html

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/culturas/cine/201409/26/cuando-bilbao-convirtio-hollywood-20140926111341.html

http://www.elcorreo.com/bizkaia/culturas/tv/201409/25/papirrin-tendra-pagar-euros-20140925231923.html

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/politica/201409/26/defensa-alerta-estado-islamico-20140926112221-rc.html

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/culturas/tv/201409/25/acoso-nino-pequenos-gigantes-20140925223243.html

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La enternecedora carta de despedida de una chica enferma terminal

8. 8

Red Bull, dispuesta a repetir en Bilbao la próxima edición del concurso de saltos

9. 9

Surf en Sopela, compras en el Arenal y Carmen Machi en el Arriaga

10. 10

El incendio de un coche provoca retenciones en La Avanzada a primera hora

lo más 50

Nextera es propietaria de dos plantas termosolares en Madrigalejo (Cáceres) con una potencia instalada de 99,8 megavatios (MW). La compañía estima que los nuevos parámetros de retribución diseñados por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo -que se encuentran en periodo de análisis por el Consejo de Estado, y se aprobarán a mediados de junio- le supondrán un perjuicio económico de unos 300 millones dólares (casi 220 millones de euros) .

La reforma eléctrica acumula ya nueve denuncias de empresas y fondos de inversión foráneos, la mayoría presentadas ante el CIADI, aunque hay otras instancias a las que recurrir. La vía del arbitraje internacional es utilizada por compañías extranjeras con intereses en España, y tiene como base legal la vulneración del Tratado de la Carta de la Energía.

http://www.elcorreo.com/bizkaia/top-noticias/mas-vistos.html

http://www.elcorreo.com/bizkaia/margen-derecha/201409/26/retenciones-avanzada-incendio-vehiculo-20140926091020.html

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/planes/201409/26/surf-farolillos-biodegradables-david-20140925081355.html

http://www.elcorreo.com/bizkaia/deportes/mas-deportes/201409/26/bull-dispuesta-repetir-bilbao-20140925214630.html

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http://www.elcorreo.com/bizkaia/sociedad/201409/25/enternecedora-carta-despedida-chica-20140925230721.html

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Dhistoria%2Bnextera%2Benergy%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DiCy%26rls%3Dorg.mozilla:es-CL:official%26channel%3Dsb&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&u=http://www.nexteraenergy.com/crr/company-overview/ceo-letter.shtml&usg=ALkJrhiuYRqd9_5gpHnJvuJ72a41xnylIQ

Carta del CEO

Para los interesados NextEra Energy:

Uno de los valores corporativos que compartimos aquí en NextEra Energy está haciendo lo correcto, y en ninguna parte es nuestro compromiso con ese valor más evidente que en la forma en que nos acercamos a la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa. En el fondo, nuestra historia es simple: innovamos constantemente, invertimos de manera responsable, y crecer de forma sostenible - todo hacia nuestro objetivo de convertirnos en el líder de energía limpia de América. Al hacerlo, estamos mejorando la calidad de vida para nosotros hoy y para las generaciones futuras. Sólo en 2013, gracias a nuestros grandes clientes, un excelente equipo de empleados, nuestros proveedores comprometidos y socios comerciales, y muchos de ustedes, hemos logrado mucho juntos:

Para nuestro medio ambiente:

Casi todo el poder NextEra Energy generó fue de fuentes limpias o renovables, incluyendo la eólica, solar, gas natural y energía nuclear. Tasas de emisiones de nuestras plantas de energía de dióxido de azufre, óxido de nitrógeno y dióxido de carbono eran 97, 80 y 53 por ciento inferior, respectivamente, a la media de la industria.

Hemos mejorado constantemente nuestra tasa de extracción de agua desde que comenzamos el seguimiento en 2007, logrando una reducción del 42 por ciento en este precioso recurso hasta el 2013 en comparación con nuestra tarifa 2007.

Continuamos para proteger las especies de fauna silvestre en los que tenemos operaciones, tales como los manatíes de Florida, cocodrilos americanos, águilas pescadoras, tortugas de mar, tortugas del desierto y el zorro del desierto.




Para nuestros clientes:

En FPL, entregamos 99,98 por ciento la fiabilidad del servicio y una factura residencial típica que es aproximadamente un 25 por ciento por debajo del promedio de la industria y el más bajo en la Florida cinco años en una fila.

Hemos completado nuestro programa de modernización rejilla líder en la industria con más de 10.000 nuevos dispositivos inteligentes ahora instalados en nuestra red de transmisión y distribución y más de 4,6 millones de contadores inteligentes para los clientes.

Continuamos promoviendo la eficiencia energética en los hogares y las empresas, un programa cuyo efecto acumulativo desde 1981 ha evitado la necesidad de nosotros para construir 14 centrales eléctricas de tamaño medio.

A través de una variedad de actividades que conforman el programa ASSIST de FPL, procesamos casi $ 30 millones en pagos a aproximadamente 117,000 clientes en necesidad, y recaudamos otro 1,5 millones mediante la FPL Care to Share programa.

Para nuestras comunidades:

Hemos invertido $ 6.7 mil millones - el mejor en nuestra industria, según datos compilados por el Instituto Eléctrico Edison - en proyectos que crean puestos de trabajo en los Estados Unidos y Canadá, y sirvieron como un motor económico para las comunidades en las que se ubican.

Nuestros empleados se ofrecieron cerca de 50.000 horas de servicio para ayudar a sus comunidades, que se sirve en los consejos de administración de más de 200 organizaciones sin fines de lucro y donaron más de $ 3 millones de su propio dinero para apoyar a organizaciones no lucrativas y otras organizaciones locales.

Equipamos maestros en la Florida para ayudar a nuestros jóvenes a aprender la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM), y que hemos de invertir en programas de educación en California, Texas, Michigan y varias de nuestras ubicaciones en Canadá.

Para nuestros empleados:

Hemos logrado nuestro mejor desempeño de seguridad en el registro y una tasa de OSHA 76 por ciento más bajo que hemos tenido en 2005 gracias a nuestra cultura de mejora continua.

Estamos de nuevo el honor como mejor empleador para Lifestyles® saludable para nuestro lugar de trabajo programas de bienestar y resultados.

Fuimos reconocidos por el Departamento de Apoyo a los Empleadores de Defensa de la organización de la Guardia Nacional y la Reserva de los Estados Unidos "apoyo ejemplar de los empleados de la Guardia Nacional y la Reserva."

Y para nuestros accionistas:

Hemos generado un retorno total para el accionista del 271 por ciento para los 10 años que terminaron el 31 de diciembre 2013, casi el triple del 104 por ciento registrado por el índice S & P 500 durante ese período.

Durante ese mismo período, se generó un 8,2 por ciento la tasa de crecimiento anual compuesta saludable en dividendos por acción.

Por octavo año consecutivo, la revista Fortune nos ocupa el número 1 entre las empresas eléctricas y de gas en su lista de las Compañías Más Admiradas, un logro sin precedentes en nuestro sector.

En NextEra Energy, nos encanta contar nuestra historia la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa, y esperamos que disfrute de aprender sobre él en este sitio web.

Sinceramente, Jim

James L. Robo, Presidente y Director Ejecutivo

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Acerca de este informe NextEra Energy, Inc. y su subsidiaria Florida Power & Light Company (FPL) han tomado en varias ocasiones la iniciativa de ofrecer una mayor transparencia y rendición de cuentas a los grupos de interés. FPL fue una de las primeras compañías de electricidad en los Estados Unidos para formar un departamento de medio ambiente. A partir de mediados de la década de 1970, la FPL comenzó informes públicos periódicos sobre su desempeño ambiental en forma de informes ambientales. Con el tiempo, estos informes se convirtieron en un alcance más amplio y más detallado. NextEra Energy ha producido informes de responsabilidad corporativa desde 2007 Los primeros cubiertos principalmente 2,006 actividades ambientales, el segundo cubre nuestras iniciativas ambientales y sociales 2007, y los cuatro informes publicados anualmente desde 2009 hasta 2012 resumen nuestras actividades relacionadas con la excelencia ambiental, la participación social y económica rendimiento.

La edición de 2013 de nuestro informe presentado por primera vez una experiencia digital para web, tabletas, teléfonos móviles, junto con un ejecutivo de digerir y una función de "generador de informes" que permite a los usuarios con la costumbre-construir su propio informe.

Como en años anteriores, este informe 2014 incluye principalmente actividades para el año fiscal anterior y cubre las operaciones en Estados Unidos, Canadá y España para las empresas y las subsidiarias de NextEra Energy - incluyendo FPL y NextEra Energy Resources - además de ciertos aspectos de nuestras relaciones con nuestros proveedores.

Con el tiempo, hemos hecho un esfuerzo importante para garantizar el informe: 1) proporciona contenido que valor los principales interesados en formas que sean accesibles y utilizables a ellos, y 2) adopta las mejores prácticas de la industria cuando sea posible.

En la elaboración del informe actual, hemos utilizado medidas de información generalmente aceptadas en la industria eléctrica. Además, utilizamos (GRI) Versión 3.1

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Pautas de Información de la Global Reporting Initiative, así como las Directrices específicas Sector Eléctrico Utility. GRI es un marco de informes de sostenibilidad ampliamente utilizado. Cabe señalar que la GRI lanzó recientemente sus directrices G4, que estamos evaluando. Actualmente Evaluamos nuestro nivel de aplicación GRI para estar en el nivel B, basado en una autoevaluación de los contenidos de nuestra página web. Nuestro Índice de GRI se encuentra disponible aquí. Para obtener más información sobre el GRI, por favor visite https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx .

Gran parte de la información contenida en este informe también se informa a las agencias reguladoras estatales y federales tales como las comisiones de servicios públicos estatales, la Comisión de Valores de los Estados Unidos, la Federal Energy Regulatory Commission de Estados Unidos, la Comisión Reguladora Nuclear de los Estados Unidos y otras agencias.

Período del informe y de Fronteras: A menos que se indique lo contrario, los datos proporcionados en este informe a través de hechos y cifras se basan en actividades en el ejercicio 2013. operaciones incluidas en este informe incluyen los de propiedad o gestionados por NextEra Energy y sus filiales.

Fecha de publicación: Publicación actual: Septiembre 2014 Próxima actualización prevista para el: diciembre de 2014.

Declaraciones de advertencia y factores de riesgo que pueden afectar a los resultados futuros: Este sitio web contiene "declaraciones prospectivas" dentro del significado de las disposiciones de puerto seguro de la Ley de Reforma de Litigios sobre Valores Privados de 1995 Las declaraciones a futuro no son declaraciones de hechos históricos, pero en vez representan las expectativas actuales de NextEra Energy, Inc. (junto con sus subsidiarias, NextEra Energy) sobre resultados operativos futuros y otros eventos futuros, muchos de los cuales, por su naturaleza, son inherentemente inciertos y están fuera del control de NextEra Energy. En algunos casos, puede identificar las declaraciones a futuro por palabras o frases tales como "hará", "puede dar", "esperar", "anticipar", "creer", "pretender", "planea", "busca, "" objetivo, "potencial", "proyección", "pronosticar", "" predecir "," objetivos "," objetivo "," perspectiva "," debería "," podría "o palabras o expresiones similares. No se debe depositar una confianza indebida en estas declaraciones a futuro, que no son una garantía de rendimiento futuro. Los resultados futuros de NextEra Energy y su negocio y condición financiera están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de los expresados o implícitos en las declaraciones a futuro, o puede requerir a limitar o eliminar ciertas operaciones. Estos riesgos e incertidumbres incluyen, pero no se limitan a, lo siguiente: efectos de una amplia regulación de las operaciones comerciales de NextEra Energy; incapacidad de NextEra Energy para recuperar de manera oportuna cualquier cantidad significativa de los costos, el retorno sobre los activos o una rentabilidad adecuada del capital a través de las tasas de base, cláusulas de recuperación de costos, otros mecanismos de regulación o de otro modo; impacto de los factores políticos, regulatorios y económicos en las decisiones regulatorias importantes para NextEra Energy; rechazo de la recuperación de costes basado en la constatación de uso imprudente de instrumentos derivados; efecto de cualquier reducción o eliminación de los incentivos gubernamentales que apoyan proyectos de energías renovables o de la imposición de contribuciones o impuestos sobre la energía renovable adicionales; impacto de las nuevas o revisadas las leyes,

https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Dhistoria%2Bnextera%2Benergy%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DiCy%26rls%3Dorg.mozilla:es-CL:official%26channel%3Dsb&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&u=https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx&usg=ALkJrhgx61oZavc70M2mYLHJAY4AWo0LXw

reglamentos o interpretaciones u otras iniciativas regulatorias sobre NextEra Energy; efectuar en NextEra Energy de una potencial acción para ampliar el alcance de la regulación de over-the-counter (OTC) de derivados financieros y la aplicación de dicha regulación a NextEra Energy; los gastos de capital, el aumento de los costos de operación y diversos pasivos atribuibles a las leyes ambientales, reglamentos y demás normas aplicables a NextEra Energy; efectos sobre NextEra Energy de leyes o reglamentos que ordenan límites nuevos o adicionales que en la producción de emisiones de gases de efecto invernadero federales o estatales; exposición de NextEra Energy importantes costes de adaptación y el aumento y sanciones monetarias sustanciales y otras sanciones como resultado de una amplia regulación federal de sus operaciones; efecto sobre NextEra Energy de los cambios en las leyes tributarias y en los juicios y estimaciones utilizadas para determinar las cantidades de activos y pasivos relacionados con los impuestos; impacto en NextEra Energy de resultados adversos de litigios; efecto sobre NextEra Energy de no proceder con proyectos en desarrollo o incapacidad para completar la construcción de la (o las mejoras de capital a) la generación eléctrica, las instalaciones de transmisión y distribución, las instalaciones de infraestructura de gas u otras instalaciones en la fecha prevista o dentro del presupuesto; impacto en las actividades de desarrollo y de explotación de NextEra Energy resultante de los riesgos relacionados con la localización, financiación, construcción, permisos, aprobaciones gubernamentales y la negociación de acuerdos de desarrollo de proyectos de proyectos; riesgos involucrados en la operación y mantenimiento de la generación eléctrica, las instalaciones de transmisión y distribución, las instalaciones de infraestructura de gas y otras instalaciones; efectuar en NextEra Energy de la falta de crecimiento o el crecimiento más lento en el número de clientes o en el uso de los clientes; impacto en NextEra Energy de mal tiempo y otras condiciones climáticas; amenazas del terrorismo y los eventos catastróficos que podrían resultar de terrorismo, los ataques cibernéticos u otros intentos de perturbar los negocios de NextEra Energy o los negocios ajenos; imposibilidad de obtener una cobertura de seguro adecuada para la protección de NextEra Energy contra pérdidas significativas y el riesgo de que la cobertura del seguro no protege contra todas las pérdidas significativas; riesgo de aumento de los costes de explotación resultantes de los costos de suministro desfavorables necesarios para proporcionar los servicios de energía y requisitos de capacidad completo; incapacidad o imposibilidad de gestionar adecuadamente o de cobertura efectiva del riesgo de los productos básicos dentro de su cartera; la volatilidad potencial de los resultados de NextEra Energy de operaciones causadas por las ventas de energía en el mercado spot o en un corto plazo mediante contrato; efecto de las reducciones en la liquidez de los mercados de la energía sobre la capacidad de NextEra Energy para gestionar los riesgos operativos; eficacia de los instrumentos de gestión de riesgos de NextEra Energy asociados con sus procedimientos de cobertura y de comercio para proteger contra las pérdidas significativas, incluyendo el efecto de las variaciones de precios imprevistas de comportamiento histórico; impacto de la falta de disponibilidad o interrupción de las instalaciones de transmisión de energía o de transporte de mercancías a la venta y suministro de energía o el gas natural; exposición de NextEra Energy riesgo de crédito y el rendimiento de los clientes, contrapartes de cobertura y vendedores; el fracaso de las contrapartes para cumplir las estipulaciones de los contratos de derivados o de exigencia de NextEra Energy para enviar margen de garantía en efectivo en virtud de los contratos de derivados; incumplimiento o vulneración de los sistemas de tecnología de información de NextEra Energy; riesgos para las empresas minoristas de NextEra Energy de compromiso de los datos confidenciales de los clientes; pérdidas por volatilidad en los valores de mercado de los

instrumentos derivados y liquidez limitada en mercados OTC; impacto de la publicidad negativa; incapacidad de mantener, negociar o renegociar acuerdos de franquicia aceptables; aumento de los costos de los planes de atención de salud; la falta de una mano de obra cualificada o de la pérdida o la jubilación de empleados clave; ocurrencia de huelgas o paros laborales y el aumento de los gastos de personal; La capacidad de NextEra Energy para identificar con éxito, completar e integrar adquisiciones, incluyendo el efecto de aumento de la competencia para las adquisiciones; del medio ambiente, la salud y los riesgos financieros asociados a la propiedad y operación de instalaciones de generación nucleares; responsabilidad de NextEra Energy para las evaluaciones retrospectivas significativos y / o primas de seguros retrospectivos en caso de un incidente en determinadas instalaciones de generación nuclear; aumento de los gastos operativos y de capital en las instalaciones nucleares de generación resultantes de las órdenes o los nuevos reglamentos de la Comisión Reguladora Nuclear; incapacidad para operar las unidades de generación nuclear de propiedad hasta el final de sus respectivas licencias de explotación; responsabilidad por el aumento de las licencias nuclear o los costes de cumplimiento resultantes de los riesgos, y el aumento de la atención pública sobre los peligros, que representa para las instalaciones de generación nuclear de su propiedad; riesgos asociados a las interrupciones de las unidades nucleares de propiedad; efecto de las interrupciones, la incertidumbre o la volatilidad de los mercados de crédito y de capital sobre la capacidad de NextEra Energy para financiar sus necesidades de liquidez y de capital y cumplir con sus objetivos de crecimiento; incapacidad de mantener las calificaciones crediticias actuales; deterioro de la liquidez de la incapacidad de los acreedores para financiar sus compromisos de crédito o para mantener sus calificaciones crediticias actuales; pobre desempeño del mercado y otros factores económicos que podrían afectar el estado financiado beneficio del plan de pensiones se define de NextEra Energy; pobre desempeño del mercado y otros riesgos a los valores de los activos de fondos de desmantelamiento nuclear; cambios en el valor de mercado y otros riesgos para algunas de las inversiones de NextEra Energy; efecto de la incapacidad de las filiales de NextEra Energy para pagar dividendos en sentido ascendente o reembolsar fondos a NextEra Energy o de ejecución de NextEra Energy, con las garantías de obligaciones subsidiarios sobre la capacidad de NextEra Energy para cumplir con sus obligaciones financieras y pagar dividendos sobre sus acciones comunes; y el efecto de las perturbaciones, la incertidumbre o la volatilidad de los mercados de crédito y de capital de la cotización de las acciones ordinarias de NextEra Energy. NextEra Energy analiza estos y otros riesgos e incertidumbres en su informe anual en el Formulario 10-K para el año terminado el 31 de diciembre 2013 y otras presentaciones ante la SEC, y este sitio web debe leerse conjuntamente con esos documentos de la SEC realizadas a través de la fecha de este sitio web. Las declaraciones a futuro realizadas en este sitio web se hacen sólo a partir de la fecha de este sitio web y NextEra Energy no asume ninguna obligación de actualizar las declaraciones prospectivas.

Retroalimentación sobre nuestras iniciativas de responsabilidad corporativa es bienvenida y animamos a ello. Por favor, póngase en contacto con NextEra Energy al 561-691-2655 o vía correo electrónico .

mailto:[email protected]

¿Que son las compañías subsidiarias?Escrito por Dennis Hartman, Demand Media | Traducido por Blas Isaguirres

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Las empresas pueden adoptar muchas formas, pero una cosa que muchas empresas comparten es la necesidad de diversificar su crecimiento. Esto puede incluir la diversificación en nuevos mercados o la adopción de medidas para llegar a un grupo más amplio de clientes potenciales. Una forma de crecimiento de las empresas es mediante la creación y adquisición de sociedades dependientes, que ellos controlan, pero permiten seguir siendo entidades con personalidad jurídica y financiera.

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Definición

Una subsidiaria es una entidad que se encuentra bajo el control de una empresa separada. La sociedad dominante es conocida como la casa matriz. Una matriz puede tener docenas de subsidiarias, o tan solo una. Una subsidiaria puede ser una sociedad constituida o cualquier tipo de negocio no incorporado, como una asociación. En cualquier caso, la empresa matriz tiene el control cuando tiene más de la mitad de los derechos de voto de la subsidiaria, dándole autoridad sobre las decisiones financieras y operativas.

Tipos

Algunas filiales comienzan su vida como compañías independientes. Más tarde, las grandes empresas apuntan a su adquisición. Una vez que las empresas más grandes compran acciones suficientes o llega a un acuerdo con los propietarios de la empresa más pequeña, se convierte en una filial. Otras filiales crecen fuera de sus casas matrices. Pueden comenzar como divisiones o departamentos que crecen en tamaño y, finalmente, surgen, pero permanecerán bajo el control de la empresa matriz. Las filiales pueden funcionar con un alto grado de autonomía, la venta de sus propios productos y tomar día a día las decisiones de negocio internamente. Otras sólo sirven a sus empresas matrices y tienen poco que decir en sus propias operaciones.

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Propósitos

Las empresas tienen filiales por numerosas razones. En algunos casos, las filiales de proporcionan protección financiera y legal, ya que no ponen a la sociedad matriz en el mismo grado de responsabilidad o riesgo. En otros casos, una empresa utiliza filiales para integrarse verticalmente. Por ejemplo, un fabricante de ropa puede tomar el control de una filial que procesa el algodón y la lana, que le da fácil acceso a estos materiales vitales en todo momento. Las filiales también permiten a las empresas cumplir con regulaciones especiales del cliente. Por ejemplo, en 2011 el fabricante de microprocesadores Intel formó una filial exclusiva para vender chips de computadora para el gobierno de los EE.UU.

Contabilidad de subsidiarias

Si una empresa matriz prepara sus estados financieros, también puede ser necesario que contabilice sus filiales. La Sociedad Internacional de Normas de Información Financiera establece las normas de contabilidad, incluidas las Normas Internacionales de Contabilidad, que definen las filiales y proporcionan directrices sobre cómo dar cuenta de ellos. En general, las empresas matrices deben presentar los estados financieros consolidados que dan cuenta de todas sus filiales a menos que la empresa matriz sea una filial propia y no se negocie públicamente.

Diferencia entre filial y subsidiaria Nos han consultado sobre cuál es la diferencia entre filial y subsidiaria, conceptos que hacen referencia a la subordinación de sociedades comerciales.

La subordinación se presenta cuando la empresa subordinada no puede tomar decisiones por sí sola, sino que depende de terceras empresas que la controlan.

Las empresas subordinadas se clasifican en filiales y en subsidiarias, y para advertir la diferencia entre estos dos conceptos, basta consultar el artículo 260 del código de comercio modificado por el artículo 26 de la ley 222 de 1995:

Una sociedad será subordinada o controlada cuando su poder de decisión se encuentre sometido a la voluntad de otra u otras personas que serán su matriz o controlante, bien sea directamente, caso en el cual aquélla se denominará filial o con el concurso o por intermedio de las subordinadas de la matriz, en cuyo caso se llamará subsidiaria.

De la lectura de la norma se advierte que la filial es aquella empresa que es controlada directamente por otra empresa, sin utilización de intermediarios. Cuando la empresa es controlada por intermedio de otra empresa, la empresa controlada se denominará subsidiaria.

Supongamos las empresas, A, B y C.

Si A controla a C, C es una empresa filial.

Si A controla a B y B a la vez controla a C, estamos ante una subsidiaria, toda vez que C está controlada por A por intermedio de B. Allí se presenta un control indirecto, de modo que la empresa C será una subsidiaria.

http://www.gerencie.com/codigo-de-comercio.html

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NextEra Energy, Inc., con ingresos anuales de cerca de $ 16 mil millones y un crecimiento presencia en 26 estados, es reconocido a nivel nacional como uno de los países de las empresas de energía de primer nivel. Dos filiales principales de NextEra Energy son Florida Power & Light Company y NextEra Energy Resources.

Un testimonio de su compromiso de larga data con el medio ambiente, NextEra Energy fue el líder nacional en la generación de energía renovable en 2006 Su aproximadamente 14.000 empleados están dedicados a proporcionar seguridad confiable alimentación mientras que muestra una preocupación genuina por sus comunidades y el medio ambiente.

Florida Power & Light Company es la mayor eléctrica de propiedad de inversores utilidad en la Florida, con más de 4,4 millones de cuentas de clientes. Es una de las principales compañías eléctricas y de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y es la utilidad principal de la nación de la eficiencia energética del cliente programas.

NextEra Energy Resources es una empresa líder en la producción de electricidad a partir de limpia y combustibles renovables, un líder mundial en el desarrollo y operación de la energía eólica, y el mayor generador de energía solar en el país.

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Florida Power & Light De Wikipedia, la enciclopedia libre

Florida Power & Light

Tipo Filial de NextEra Energy Inc.

Industria Electric Utilities

Fundada 1925

Sede Juno Beach , Florida , EE.UU.

Área de servicio Florida

Las personas clave

Eric Silagy Presidente

Productos La generación de electricidad , transmisión y distribución

Empleados 11000

Sitio web fpl.com

Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comúnmente conocida por sus siglas, FPL, es una playa de Juno, Florida -basada empresa eléctrica que sirve a aproximadamente 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL mantiene de generación de energía activos en más de 20 estadounidenses estados.

Contenido

1 Historia 2 plantas de gas 3 plantas nucleares 4 plantas de energía solar

o 4.1 Babcock Ranch 5 Huracán Wilma 6 La crítica

o 6.1 Tributación

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7 Véase también 8 Referencias 9 Enlaces externos

Historia

FPL Group, Inc. logo

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusión de una serie de empresas más pequeñas que suministran energía y otros servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creció con el crecimiento de la población ha experimentado el estado.

FPL fue la primera compañía fuera de Japón para ganar el Premio Deming , hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.

El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisición de Gexa Energía , [1] un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y activa en el mercado liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisición, Gexa Energía había crecido a más de 273 millones dólares en ingresos de 2004 y aún había de servir 100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquirió Gexa Energy por aproximadamente US $ 81 millones.

El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunció que estaba comprando Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and Electric Company - fundada 1816 como la Compañía de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio público más antiguo de América por Rembrandt Peale y otros ) en una operación de fusión por valor de más de $ 11 mil millones y también que adoptaría "Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusión. La fusión fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]

FPL está prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaración necesaria ] para realizar remodifications y / o alteraciones eléctricas personales a cualquier y todos los bienes muebles / pública no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]

El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechazó la propuesta de FPL de construir una central eléctrica de carbón en 5.000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitiría tóxico mercurio en el lago y también daña los Everglades. FPL declaró que la decisión podría dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.

El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la compañía en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensación de la instalación. La planta recibió la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. [3]

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En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construcción. Argumentaron que la ubicación de la planta de energía, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge , podría poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que viven en peligro de extinción el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales será de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acuífero diaria, poner una tensión en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energía. [4]

El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo después de ocho plantas de energía fuimos fuera de línea en la región, que afectó aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida. [5]

A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco días a lo largo de la Cebada Peluquería Pantano , un 440 acres (1,8 km 2) antiguo bosque de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atención a lo que decían eran daños que se efectúan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compañía eléctrica. Los activistas afirman que la planta de energía de Martin County está sacando agua del acuífero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los árboles. También afirman que el pantano exhibe varios árboles de más de 1.000 años, convirtiéndose en el más antiguo de Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorización. Desde Florida Power & Light ha declarado que la compañía volverá a abrir la cebada Peluquería Pantano en 2010. [6]

El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunció que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la energía renovable. [7]

En 2011, la construcción se inició en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Cañaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]

Plantas de gas

En 3750 MW, Planta de Martin County energía de FPL, que quema gas y el petróleo, es actualmente la planta individual más grande de combustibles fósiles de energía que quema en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al norte de Indiantown . Se permitió inicialmente a principios de 1970 y se ha expandido a su tamaño actual desde entonces. La planta se enfría con agua que se bombea a la de 17 millas (27 km) estanque de enfriamiento circundante, una de las mayores masas de agua en el estado de Florida. [10]

FPL está construyendo una planta de energía de 3.800 megavatios permitidos, el West County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm Beach en el Área Agrícola de los Everglades, 1.000 pies (300 m) de la Arthur R. Marshall Loxahatchee Refugio de Vida Silvestre. Las funciones de refugio como la cabecera norte de todo el ecosistema de los Everglades del sur. Una vez completado, el WCEC será la planta de energía de combustible fósil más grande en los Estados Unidos. [11]



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En 2012, la FPL estaba construyendo una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una planta de quema de petróleo demolido en Port St. John, Florida . [12]

El 16 de julio de 2013, FPL arrasó la central eléctrica de Port Everglades, con planes para sustituirla por otra menos contaminante más reciente. [13]

Las centrales nucleares

FPL es dueño mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energía nuclear .

FPL ha propuesto la construcción de dos generadores más nucleares en Turkey Point.

Plantas de energía solar

FPL está construyendo el Martin Next Generation Solar Energy Center - un $ 476 millones, 75 MW (pico) colectores cilindro-parabólicos matriz en 500 acres (200 ha) del Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares de calor se alimentan a la planta de vapor existente, reduciendo la necesidad de gas. [14] La energía del panel solar generará energía a una velocidad de 155 000 MWh por año. [15]


Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el condado de DeSoto, Florida . [16] La instalación utiliza más de 90.000 paneles fotovoltaicos para suministrar energía a más de 3.000 viviendas.

Babcock Ranch

Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuso por primera vez la ciudad con energía solar de la nación. [17]

Huracán Wilma

Después del huracán Wilma , FPL informó que cerca de 3 millones de clientes se quedaron sin electricidad en el sur de la Florida área. Cerca de 20 días después, con la ayuda de otras empresas de energía, FPL restauró la mayoría del poder en Miami-Dade, Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crítica Sistema tributario

En abril de 2009, BusinessWeek revista informó que FPL Group fue una de las 25 empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en Estados Unidos. FPL Group pagó una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa corporativa estándar del 35 por ciento, basado en un análisis de las cifras financieras de la compañía para el período 2005-2008. En más de $ 7 mil millones en ganancias de la

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compañía durante este período de cuatro años, FPL Group pagó $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber invertido en energías alternativas. Un portavoz de la compañía dijo que la compañía no es más que aprovechando de incentivos para el desarrollo de recursos renovables. Para garantizar estas exenciones fiscales continúan, sólo en 2008, FPL Group pagó más de $ 500,000 a cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al Congreso. [18]


http://www.miamidiario.com/ciencia-tecnologia/mundo-verde/energia-solar/energia-eolica/fpl-/eric-silagy/304162

El futuro de la energía sostenible en Florida está en la solarpor Juan C. Gómez el 04/02/2013 a las 03:19 horas

Eric Silagy, presidente de Florida Power & Light Company (FPL), está convencido de que la energía solar representa una fuente promisoria para la Florida, y una oportunidad de negocio sostenible y amigable con el medio ambiente.

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Celdas solares

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"La FPL tiene en la actualidad una capacidad productiva de 110 mega watts (110 millones de watts) por energía eólica y solar, y nos gustaría generar más. Tenemos estrategias listas para ser implementadas y creemos que hay un futuro brillante para la energía solar en Florida, sólo

http://www.miamidiario.com/ciencia-tecnologia/mundo-verde/estados-unidos/mundo-verde/energia-eolica/costas/arrendamiento/312808

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necesitamos la legislación para avanzar", dijo Silagy, en entrevista exclusiva con MiamiDiario, en el marco del Foro Económico del Sur de la Florida.

Silagy dijo que necesitan apoyo en general, tanto legislativo, como de la Comisión de Servicios Públicos, para este tipo de tecnologías limpias, y que hay que comenzar a pensar en un sentido económico, y no solo ambiental, si se quiere tener un impacto real y despertar el interés de los inversionistas y la sociedad, en general.

"La FPL, junto con su socio NextEra Energy Resources, es el más grande proveedor de energía solar y eólica en el país, con inversiones en California, Pensilvania, Dakota del Norte, Texas y la Florida, entre otros estados. Por eso, creemos firmemente en las posibilidades de la energía solar y eólica, pero deben tener sentido económico. Entendemos que la energía renovable es muy buena en algunas locaciones, pero en otras no funciona, así que hay que saber cómo y dónde aplicarla, de manera científica", agregó.

Silagy explicó que la Florida tiene un futuro promisorio en la implementación y el uso de energías limpias, especialmente en la solar, ya que la eólica representa instalaciones en la costa, donde se desarrollan con más vitalidad las industrias de la propiedad horizontal, la recreación y el turismo.

"Hay que mirar qué tecnologías están disponibles y cambiar a medida que esas tecnologías cambian. La energía solar es la más viable en Florida, y la manera más económica de generar energía limpia, sin emisiones de gases de efecto invernadero", concluyó.

Actualmente, NextEra Energy ha invertido cerca de 14 mil millones de dólares en energías renovables en Estados Unidos, pero se requieren nuevas políticas públicas, para generar estabilidad y predictibilidad en climas de negocio, para continuar haciendo grandes inversiones que impacten en nuevas y mejores tecnologías amigables con el medio ambiente.

Florida Power & Light De Wikipedia, la enciclopedia libre

Florida Power & Light

Tipo Filial de NextEra Energy Inc.

Industria Electric Utilities

Fundada 1925

Sede Juno Beach , Florida , EE.UU.

Área de servicio Florida

Las personas clave

Eric Silagy Presidente

Productos La generación de electricidad , transmisión y distribución

Empleados 11000

Sitio web fpl.com

Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comúnmente conocida por sus siglas, FPL, es una playa de Juno, Florida -basada empresa eléctrica que sirve a aproximadamente 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL mantiene de generación de energía activos en más de 20 estadounidenses estados.

Contenido

1 Historia 2 plantas de gas 3 plantas nucleares 4 plantas de energía solar

o 4.1 Babcock Ranch 5 Huracán Wilma 6 La crítica

o 6.1 Tributación

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7 Véase también 8 Referencias 9 Enlaces externos

Historia

FPL Group, Inc. logo

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusión de una serie de empresas más pequeñas que suministran energía y otros servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creció con el crecimiento de la población ha experimentado el estado.

FPL fue la primera compañía fuera de Japón para ganar el Premio Deming , hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.

El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisición de Gexa Energía , [1] un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y activa en el mercado liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisición, Gexa Energía había crecido a más de 273 millones dólares en ingresos de 2004 y aún había de servir 100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquirió Gexa Energy por aproximadamente US $ 81 millones.

El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunció que estaba comprando Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and Electric Company - fundada 1816 como la Compañía de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio público más antiguo de América por Rembrandt Peale y otros ) en una operación de fusión por valor de más de $ 11 mil millones y también que adoptaría "Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusión. La fusión fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]

FPL está prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaración necesaria ] para realizar remodifications y / o alteraciones eléctricas personales a cualquier y todos los bienes muebles / pública no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]

El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechazó la propuesta de FPL de construir una central eléctrica de carbón en 5.000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitiría tóxico mercurio en el lago y también daña los Everglades. FPL declaró que la decisión podría dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.

El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la compañía en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensación de la instalación. La planta recibió la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. [3]

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En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construcción. Argumentaron que la ubicación de la planta de energía, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge , podría poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que viven en peligro de extinción el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales será de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acuífero diaria, poner una tensión en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energía. [4]

El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo después de ocho plantas de energía fuimos fuera de línea en la región, que afectó aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida. [5]

A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco días a lo largo de la Cebada Peluquería Pantano , un 440 acres (1,8 km 2) antiguo bosque de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atención a lo que decían eran daños que se efectúan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compañía eléctrica. Los activistas afirman que la planta de energía de Martin County está sacando agua del acuífero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los árboles. También afirman que el pantano exhibe varios árboles de más de 1.000 años, convirtiéndose en el más antiguo de Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorización. Desde Florida Power & Light ha declarado que la compañía volverá a abrir la cebada Peluquería Pantano en 2010. [6]

El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunció que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la energía renovable. [7]

En 2011, la construcción se inició en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Cañaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]

Plantas de gas

En 3750 MW, Planta de Martin County energía de FPL, que quema gas y el petróleo, es actualmente la planta individual más grande de combustibles fósiles de energía que quema en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al norte de Indiantown . Se permitió inicialmente a principios de 1970 y se ha expandido a su tamaño actual desde entonces. La planta se enfría con agua que se bombea a la de 17 millas (27 km) estanque de enfriamiento circundante, una de las mayores masas de agua en el estado de Florida. [10]

FPL está construyendo una planta de energía de 3.800 megavatios permitidos, el West County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm Beach en el Área Agrícola de los Everglades, 1.000 pies (300 m) de la Arthur R. Marshall Loxahatchee Refugio de Vida Silvestre. Las funciones de refugio como la cabecera norte de todo el ecosistema de los Everglades del sur. Una vez completado, el WCEC será la planta de energía de combustible fósil más grande en los Estados Unidos. [11]



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En 2012, la FPL estaba construyendo una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una planta de quema de petróleo demolido en Port St. John, Florida . [12]

El 16 de julio de 2013, FPL arrasó la central eléctrica de Port Everglades, con planes para sustituirla por otra menos contaminante más reciente. [13]

Las centrales nucleares

FPL es dueño mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energía nuclear .

FPL ha propuesto la construcción de dos generadores más nucleares en Turkey Point.

Plantas de energía solar

FPL está construyendo el Martin Next Generation Solar Energy Center - un $ 476 millones, 75 MW (pico) colectores cilindro-parabólicos matriz en 500 acres (200 ha) del Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares de calor se alimentan a la planta de vapor existente, reduciendo la necesidad de gas. [14] La energía del panel solar generará energía a una velocidad de 155 000 MWh por año. [15]


Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el condado de DeSoto, Florida . [16] La instalación utiliza más de 90.000 paneles fotovoltaicos para suministrar energía a más de 3.000 viviendas.

Babcock Ranch

Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuso por primera vez la ciudad con energía solar de la nación. [17]

Huracán Wilma

Después del huracán Wilma , FPL informó que cerca de 3 millones de clientes se quedaron sin electricidad en el sur de la Florida área. Cerca de 20 días después, con la ayuda de otras empresas de energía, FPL restauró la mayoría del poder en Miami-Dade, Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crítica Sistema tributario

En abril de 2009, BusinessWeek revista informó que FPL Group fue una de las 25 empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en Estados Unidos. FPL Group pagó una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa corporativa estándar del 35 por ciento, basado en un análisis de las cifras financieras de la compañía para el período 2005-2008. En más de $ 7 mil millones en ganancias de la

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compañía durante este período de cuatro años, FPL Group pagó $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber invertido en energías alternativas. Un portavoz de la compañía dijo que la compañía no es más que aprovechando de incentivos para el desarrollo de recursos renovables. Para garantizar estas exenciones fiscales continúan, sólo en 2008, FPL Group pagó más de $ 500,000 a cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al Congreso. [18]

Véase también

NextEra Energy Resources Scherer Plant (planta de carbón en Georgia co-propiedad de FPL) Lista de las centrales eléctricas en Florida

Referencias

1. "FPL Group completa la adquisición de Tejas proveedor minorista de electricidad Gexa Corp." . Grupo FPL. 2005-06-20. Consultado el 2009-04-18.

2. "FPL, Constellation cancel planeado acuerdo" . Reuters. 2006-10-25. Consultado el 2009-04-18.

3. Buurma, Christine (2007-08-14). "Planta Nuclear St. Lucie de FPL reduce la potencia debido al escape" . Dow Jones Newswires.

4. "Earth First! bloqueos Florida Power Plant Construction, 27 Detenido" . Servicio de Noticias de Medio Ambiente. 2008-02-19. Consultado el 2009-04-18.

5. "Power restaurado a partes de la Florida después de un corte" . CNN. 2008-02-26. Consultado el 2009-04-18.

6. "17 manifestantes arrestados en Cebada Peluquería pantano, la demanda FPL área abierta al público" . Palm Beach Post. 2009-01-10.

7. "FPL Energy para cambiar el nombre de NextEra Energy Resources" . Grupo FPL. 2009-01-07. Consultado el 2009-04-18.

8. McCarthy, John (6 de abril de 2011). "planta FPL creciente" . Florida Today (Melbourne, Florida). pp. 6C.

9. "mayores plantas del mundo de energía" . industcards. 2009-02-21. 10. "Expansión Martin Plant" . Consultado el 2009-04-18. 11. "NSR / PSD permisos de construcción" . Departamento de Protección Ambiental de la

Florida. 2008-07-30. Consultado el 2009-04-18. [ Link muerto ] 12. Waymer, Jim (30 de abril de 2012). "Planta de energía Indian River cuelga en el limbo".

Florida Today (Melbourne, Florida). pp. 1B. 13. http://www.miamiherald.com/2013/07/16/3502378/boom-lauderdale-poder-planta-

razed.html 14. Mayfield, Jim (2008-12-03). "primera instalación de energía solar híbrida del mundo

rompe tierra en el condado de Martin" . TCPalm.com ( Scripps Prensa Interactive Group ). Consultado el 2009-03-28.

15. "Martin Next Generation Solar Energy Center Preguntas frecuentes" . FPL. Consultado el 2009-03-28.

16. [1] 17. Anderson, Zac (10 de abril de 2009). "FPL de construir gran planta solar en Babcock

Ranch" . heraldtribune =. Consultado el 10 de abril, 2009. 18. "Las empresas estadounidenses que pagaron los impuestos menos", BusinessWeek, 23

de abril 2009

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Enlaces externos

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http://www.businesschile.cl/es/amcham/noticias-amcham/florida-power-light-brilla-en-amcham

Florida Power & Light Brilla en AmCham

Rafael Lorenzini, AmCham; Erich Silagy, Florida Power & Light; y Rodrigo Álvarez, ex ministro de Energía

El 22 de mayo, Erich Silagy, presidente de la empresa Florida Power & Light Company, asistió a a una reunión de AmCham con miembros del Consejo Chile-Estados Unidos sobre Energía. Silagy se interiorizó de la actual situación energética de Chile y contó a los miembros sobre la inversión de su empresa en infraestructura de energías limpias.

Además de Rafael Lorenzini, secretario ejecutivo del Consejo, participaron en el encuentro el ex ministro de Energía Rodrigo Álvarez; Alfredo Solar, presidente de la Asociación Chilena de Energías Renovables (ACERA); Cristian Sjogren, cofundador de Solar Chile, y Alex Hay, gerente país para Chile de First Solar.

Actualmente, FPL es una de las mayores generadoras de energía eólica de Estados Unidos y la tercera más grande por cantidad de clientes, con 4,6 millones en Florida.



http://www.businesschile.cl/es/print/amcham/noticias-amcham/florida-power-light-brilla-en-amcham

http://www.businesschile.cl/es/printmail/3495

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/grupo-florida-power-eeuu-invierte-4-centrales-termosolares-region_391019.html

El grupo Florida Power, de EEUU, invierte en 4 centrales termosolares en la regiónEl coste total del plan es de 800 millones de . Las dos primeras plantas son en Navalvillar de Pela y Madrigalejo.Cada central tendrá 50 Mw de

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Paneles termosolares de una de las empresas que desarrolla proyectos de este tipo en Extremadura. - Foto: E.P.

R. GONZALEZ R. GONZALEZ 12/08/2008

Noticias relacionadas

5 Cómo se genera la luz 5 Navalvillar y Madrigalejo apoyan los proyectos

El gigante norteamericano de las energías renovables, el grupo Florida Power & Light, ha puesto su objetivo en Extremadura para desarrollar cuatro centrales eléctricas, de tipo termosolar, con una inversión de 800 millones de euros. Las dos primeras plantas están proyectadas entre los términos de Navalvillar de Pela y Madrigalejo. Pretende tenerlas en funcionamiento a finales del 2010. Para poner en marcha la iniciativa, Florida Power ha suscrito una alianza con el Grupo Hernando. Cada central tendrá una potencia cercana a los 50 megawatios y empleará a unas 500 personas durante la construcción y a medio centenar durante la explotación.

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/navalvillar-madrigalejo-apoyan-proyectos_391017.html

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/genera-luz_391018.html

http://zetaestaticos.com/extremadura/img/noticias/0/391/391019_1.jpg

La operación de Florida Power es la última dentro de uno de los sectores emergentes de la economía extremeña durante los últimos dos años: las energías limpias. Extremadura se ha convertido en el campo de batalla donde los grandes a nivel mundial --Iberdrola, Acciona y ahora Florida Power-- quieren desarrollar algunos de sus principales proyectos en Europa, aprovechando las inmejorables condiciones climáticas, el apoyo institucional de la Junta y el Gobierno central a la energía del sol y el desbloqueo del Ejecutivo autonómico a los proyectos eólicos.

TRAMITACION Las intenciones de Florida Power en la comunidad extremeña han sido adelantadas por el principal diario económico español, Expansión . La Junta de Extremadura no valoró ayer el proyecto, pero sí uno de los alcaldes afectados, el peleño Manuel Sánchez Custodio, quien confirmó que los dos primeros complejos solares están pendientes de que el informe sobre el impacto medio ambiental que emita la Administración regional sea favorable. El alcalde de Madrigalejo, Tomás Durán, reconoció, haber mantenido una reunión con los responsables de la iniciativa, pero sin que se haya avanzado en la tramitación burocrática.

Las fuentes consultadas por Expansión sí confirmaron que Florida Power tiene comprometidos recursos por valor de 800 millones de euros para su plan Extremadura , mediante líneas de financiación que ya tiene abiertas.

Con esta operación, Extremadura se convierte epicentro de las inversiones termosolares en España, ya que las tres empresas líderes mundiales en renovables tienen ya proyectos en ella. Florida Power, la tercera de esta ránking y la última en entrar en la región, cerró el último ejercicio con un beneficio de 1.300 millones de dólares (843 millones de euros) y su capitalización bursátil se sitúa en torno a 25.000 millones de dólares (17.900 millones de euros), lo cual da idea de su dimensión.

El hecho de que la calurosa Extremadura y España estén atrayendo a los grandes grupos no es casualidad, ya que se cuenta con una legislación que favorece la energía solar térmica. Este tipo de electricidad está bonificada para quien la produce con 25 céntimos de euro por kilovatio/hora. Además, esta bonificación está garantizada por ley durante 25 años. El empresario puede optar, además, por recibir una prima fija o por vender la luz a precio de mercado y recibir otra prima adicional.

http://en.wikipedia.org/wiki/NextEra_Energy_Resources

NextEra Energy Resources De Wikipedia, la enciclopedia libre

Se ha sugerido que Gexa Energía se fusionó en este artículo. ( Discutir ) Propuesto desde febrero de 2014.

NextEra Energy Resources

Tipo Subsidiario

Sede Juno Beach, Florida

Propietarios NextEra Energy Inc.

Sitio web www.nexteraenergyresources.com

Condado de Hancock Centro de Energía Eólica en el condado de Hancock, Iowa , con 148 Vestas V47-660 aerogeneradores kW para un total capacidad nominal de 97,68 MW. La mitad

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de las turbinas de viento están al suroeste de Klemme y la otra mitad son al sur-sureste de Duncan . NextEra Energy posee el parque eólico, que comenzó a funcionar en 2002.

NextEra Energy Resources es un proveedor mayorista de electricidad con sede en Juno Beach, Florida . Es una subsidiaria de NextEra Energy ( NYSE : NEE ), una Fortune 200 compañía. Antes de 2009, NextEra Energy Resources (NER) era conocido como FPL Energy. [1]

TNM es propietario más grande de América del Norte y operador de activos eólicos y solares de generación de electricidad. La compañía dispone de 85 instalaciones eólicas en diecisiete estados de Estados Unidos y tres provincias canadienses. NER también co-propietaria y operadora de Sistemas de Energía Solar de Generación (SEGS), las instalaciones de generación de energía solar más grande del mundo.

Además de viento y solar, NextEra Energy Resources posee y opera plantas generadoras que funcionan con gas natural, combustible nuclear, y el aceite. La capacidad combinada de las instalaciones del NER es de 18,9 gigavatios (GW). [2]

Contenido

1 El gas natural El poder del viento 2 3 La energía nuclear 4 La energía solar 5 La energía hidroeléctrica 6 Demandas 7 Véase también 8 Referencias 9 Enlaces externos

El gas natural

NextEra Energy es propietaria o copropietaria de 13 plantas de energía de gas natural en 10 estados de los EEUU. La más grande de estas plantas son el 1,792 MW Forney Energy Center en Forney, Texas , el 1000 MW Lamar Energy Center en Paris, Texas , y el 668 MW Calhoun Energy Center en Eastaboga, Alabama . [3]

La energía eólica

NextEra Energy es actualmente el mayor propietario y operador de las turbinas de viento en los EE.UU., y el segundo en el mundo después de Iberdrola . Al 30 de septiembre de 2009, NextEra Energy, a través de sus subsidiarias, opera en la actualidad 68 parques eólicos en 16 estados y dos provincias canadienses, con una capacidad bruta de 6.610 megavatios. [4] Es propietaria y opera el Centro de Energía Horse Hollow viento en Taylor County, Texas, el parque eólico de segundo más grande de los Estados Unidos. [5] En 2008, NextEra representó casi el 25 por ciento de la energía eólica estadounidense instalada. [6] Google Energía es un inversionista y cliente de NextEra, después de haber invertido $ 38.8 millones en dos sitios en Dakota del Norte , y entró en un acuerdo de compra de 100 MW a una tasa fija por 20 años. [7] [8] [9]

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Notables NextEra Parques Eólicos:

Horse Hollow Centro de Energía Eólica Capricorn Ridge Wind Farm Peetz Tabla Centro de Energía Eólica

La energía nuclear

NextEra también es dueño mayoritario y operador de la estación de Seabrook planta de energía nuclear . El 27 de enero de 2006, FPL Energy cerró la operación de venta de la propiedad de 70% en Duane Arnold Energy Center , ubicado en Iowa [3] . El 1 de octubre de 2007, FPL ha completado la compra de la planta de la playa del punto norte de Two Rivers, Wisconsin de Milwaukee -basada We Energies para $ 924 millones. [10]

Energía solar

NextEra Energy es co-propietario de la una SEGS solares plantas, el panel solar más grande en el mundo. [11] [12]

La energía hidroeléctrica

NextEra opera varias instalaciones hidroeléctricas en Maine. Sus seis instalaciones en el río Kennebec incluyen la Presa Wyman , Long Falls Dam en Flagstaff Lake , Harris estación de la presa y la presa de Canal Sur Weston . [13] Sus instalaciones en el río Saco incluyen el Bonny águila presa y la presa de Skelton . [ 14]

Demandas

NextEra ha puesto en marcha una demanda por violación de derechos de autor contra un manifestante turbina de viento que, en su página web personal, creó una parodia del logo de NextEra y se refirió a la corporación como Nexterror. Los abogados de la corporación afirman que "anuncian sus servicios en asociación con una marca que se confunde con las marcas registradas de la demandante", que puede causar confusión entre los clientes de NextEra. Al igual que en, los clientes de turbinas eólicas podrían pensar que la mujer es realmente NextEra y que podrían tratar de comprar las turbinas de viento de ella. [15]



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Dividendos frente a recompra de acciones

Este artículo presenta el caso de Florida Power & Light, que acometió un recorte de

dividendos y una recompra de acciones para crear valor. Su caso no es el único. Cada vez son más las empresas que utilizan esta fórmula para distribuir el exceso de efectivo entre sus accionistas

Pablo Fernández

25-05-2002 00:00


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Florida Power & Light Group (FPL) se dedica a la generación, transmisión, distribución de energía eléctrica a 3,7 millones de clientes en Florida. FPL también realiza proyectos energéticos independientes. En mayo de 1994, el FPL Group, la empresa matriz de Florida Power & Light Company, anunció una reducción del 32% en su pago trimestral de dividendos. Varias utilities ya habían reducido sus dividendos en el pasado (aunque sólo cuando los problemas de cash flow no les permitieron otra opción), pero ésta fue la primera vez que una utility sana anunciaba un recorte de dividendos.

En el momento del anuncio, FPL recalcó el hecho de que habían estudiado la situación con detenimiento y que, dadas las perspectivas de una mayor competencia en la industria eléctrica, el alto ratio de pay out de la empresa ya no resultaba ser lo más interesante para los accionistas. La nueva política dio como resultado un desembolso de dividendos del 60% con respecto al beneficio del año anterior.

Al mismo tiempo, FPL anunció la recompra de hasta 10 millones de acciones durante los tres años siguientes. Al adoptar esta estrategia, FPL explicó que los cambios fiscales de EE UU desde 1990 han convertido las plusvalías en algo fiscalmente más atractivo que los dividendos para los accionistas, ya que los dividendos se gravan como renta ordinaria, mientras que las ventas de acciones se gravan con tasas menores, como plusvalías. Asimismo, las plusvalías se gravan sólo una vez que se llevan a efecto, proporcionando así a cada accionista la oportunidad de aplazar ese impuesto. Al proporcionar un eficaz medio tributario de distribución del exceso de capital a sus accionistas, la sustitución por parte de FPL de recompras de acciones por dividendos

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pretendía aumentar la flexibilidad financiera de la empresa en previsión de la desreglamentación y la elevada competencia entre las utilities. Aun cuando gran parte de los ahorros efectivos del recorte de dividendos fue devuelto a los inversores como recompras de acciones, el resto se utilizó para reducir la deuda de Florida Power & Light, disminuyendo así el riesgo financiero de FPL. Esta disminución del apalancamiento pretendía preparar a FPL para afrontar el creciente riesgo del negocio y proporcionar financiación adicional que le permitiera aprovechar otras oportunidades de crecimiento.

Reacción de los inversores. Al principio, la Bolsa reaccionó de forma negativa al anuncio de FPL. El día del anuncio, las acciones de la empresa cayeron casi un 14%. Pero cuando el mercado tuvo en cuenta las razones de la reducción, llegó a la conclusión de que esta actuación no era una señal de peligro financiero sino una decisión estratégica que mejoraría la flexilibilidad financiera de la empresa a largo plazo, así como sus perspectivas de crecimiento. Esta opinión se extendió por toda la comunidad financiera y las acciones de FPL comenzaron a recuperarse. A mediados de junio 15 analistas colocaron las acciones de FPL en sus listas de comprar. Un año después del anuncio del recorte, los accionistas habían ganado el 23,8%, más del doble del 11,2% del índice S&P 500 y muy por encima del 14,2% del índice S&P Utilities durante el mismo periodo.

FPL había conseguido el mayor récord de aumentos continuos de dividendos anuales de entre las demás empresas eléctricas -47 años- y el tercero de más duración con respecto a cualquier empresa que cotice en la Bolsa de Nueva York. Como los recortes de dividendos normalmente van seguidos por reducciones en el precio de las acciones, FPL tuvo en cuenta esta primera reacción negativa y llevó a cabo una importante campaña de relaciones con los inversores (road shows) para explicarles el cambio de la empresa en la política de dividendos como una parte crítica de su estrategia financiera y gestión general.

Política de dividendos. FPL no fue la única empresa que reconsideró su política de dividendos. Cada vez son más las empresas que deciden que las recompras de acciones son un medio más eficaz que los dividendos para distribuir el exceso de efectivo a los accionistas. Durante los últimos tres años, el ratio del pago de dividendos del S&P500 ha caído de un 55% a menos del 40%. Entre 1991 y 1995 los dividendos corporativos totales aumentaron de 82.600 millones de dólares a 98.700 millones. Durante el mismo periodo, la cantidad total de acciones recompradas por empresas estadounidenses pasó de 21.300 millones de dólares a 55.300 millones, lo que supone una tasa de crecimiento medio anual de más del 30%. En 1995 unas 800 empresas norteamericanas anunciaron sus planes de recomprar 98.000 millones de acciones, un 43% más sobre 1994.

Los artículos de Merton Miller y Franco Modigliani trataron sobre la relevancia de la política de dividendos. Según dichos artículos, el que una empresa pague un 10% o un 100% de sus beneficios en dividendos, probablemente no tendrá ningún efecto significativo sobre su cotización a largo plazo. Por un lado, la historia de FPL podría considerarse como la confirmación de la validez de Miller & Modigliani en el sentido de que, tras haber experimentado una importante caída inicial, las acciones de FPL recuperaron rápidamente el valor perdido y batieron el S&P Utility Index por un significativo margen durante los dos años siguientes al anuncio. La política de dividendos importa mucho en ciertas circunstancias. Por ejemplo, empresas maduras

con cash flow muy estables que pagan pocos dividendos pueden sobreinvertir. Por otro lado, empresas con negocios de mayor crecimiento o riesgo y que reparten demasiado pueden reducir su flexibilidad financiera hasta el punto de que los directivos se vean forzados a renunciar a oportunidades de inversión interesantes.

Tal y como muestra el caso de FPL, las recompras de acciones pueden convertirse en una alternativa preferible a la de los dividendos en lo que respecta a la distribución del exceso de caja a los inversores, sobre todo en el caso de las empresas que se enfrentan a un entorno comercial más arriesgado. Además de las potenciales ventajas fiscales para los inversores, la recompra de acciones (vs. dividendos) aumenta la flexibilidad financiera de la empresa.

Evolución de la cotización. La figura superior muestra la caída en la cotización asociada al recorte en los dividendos y también permite observar la posterior apreciación del valor de la acción. La figura inferior compara la evolución del precio de FPL con el Dow Jones Utilities Average a partir de enero de 1994. En este gráfico se observa cómo tras la caída producida tras el recorte del dividendo la cotización de FPL creció sustancialmente más que la del sector hasta mediados de 1999.

El mayor grupo de renovables de EE UU negocia refinanciar su filial en España

Nextera recibió en 2011 un préstamo de 589 millones para sus plantas en Extremadura La compañía dice que pierde 249 millones por los cambios normativos en España Santander y BBVA aportaron cada uno 74 millones al grupo estadounidense

Alberto Ortín Ramón

Madrid

26-02-2014 10:50


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Planta termosolar.

El mayor grupo de energías renovables de Estados Unidos, Nextera (antes Florida Power), negocia con entidades financieras nuevas condiciones para un préstamo


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millonario que recibió en 2011 para la construcción de plantas termosolares en Extremadura. Tras amagar con la liquidación de su filial española y después de haber demandado a los bancos en un tribunal de Nueva York, las partes se han dado hasta el próximo 1 de junio para firmar nuevas condiciones.

Nextera creó en 2008 una filial en España para construir dos plantas termosolares en Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que suponía la creación de 100 puestos de trabajo y una inversión superior a los 600 millones de euros, al calor de una política energética favorable a este tipo de inversiones. El 28 de abril de 2011 la compañía y los bancos firmaron el contrato de préstamo que contemplaba una cláusula vinculada a posibles cambios legislativos que afectaran a las inversiones.

Los cambios normativos aplicados por el Ministerio de Industria entre finales de 2012 y principios de 2013 suponen, en opinión de Nextera, motivos suficientes como para activar dicha cláusula, y evitar que la banca acreedora ejecutara las garantías comprometidas.

Nextera valora en 342 millones de dólares, unos 249 millones de euros, las pérdidas ocasionadas por los cambios normativos energéticos, a los que se han enfrentado las empresas de renovables con inversiones en el país.

El crédito otorgado en 2011 fue de 589 millones de euros. En él participan BBVA (lidera el sindicado, con 74 millones); Santander (aportó otros 74 millones de euros; Banesto (entregó 24,3 millones); Caja Madrid (74 millones); Popular (30,4 millones); Sabadell (30,4 millones); y La Caixa (30,4 millones). Las entidades extranjeras que participaron en la operación fueron Société Générale (64,1 millones); Bayerische Landesbank (50 millones); Banca IMI (45,7 millones); BNP Paribas (30,4 millones); The Bank of Tokyo-Mitsubishi (30,4 millones) y UniCredit Bank (30,4 millones).

El pasado 20 de diciembre, explica Nextera en un comunicado enviado esta semana a la SEC, “se cerró un acuerdo con los bancos prestamistas cancelándose la ejecución de garantías”. De este modo, señala la compañía, el patrimonio de la filial de Nextera en España fue restablecido evitándose la posible entrada en liquidación de la empresa. “Nextera España y los bancos han acordado aplicar esfuerzos comerciales razonables para alcanzar un acuerdo y reestructurar la financiación del proyecto antes del 1 de junio de 2014”, indica el grupo estadounidense. La compañía no quiso ayer ampliar esta información.

Gobierno de Extremadura

La vicepresidenta extremeña, Cristina Teniente, informó ayer que el Gobierno de Extremadura ha solicitado por el procedimiento de urgencia al Consejo Consultivo de la región la elaboración de un dictamen relativo a la procedencia o no de interponer un recurso de inconstitucionalidad sobre la reforma energética aprobada por el Gobierno central (Real Decreto ley 9/2013 de 12 de julio).

“Lo que está ocurriendo con la normativa eléctrica puede generar una grave repercusión económica con inversiones ya existentes en el sector eléctrico y puede sin duda perjudicar a inversiones futuras”, advirtió en declaraciones recogidas por Ep.

El líder de EE UU en renovables se plantea dejar su inversión en España

Nextera construye dos plantas solares en Extremadura desde 2008 El grupo planeaba una inversión superior a los 600 millones de euros Provisiona 263 millones por el impacto en sus cuentas de cambios legales en España

El Gobierno aprueba un recorte de primas a las renovables

Alberto Ortín Ramón

Madrid

08-05-2013 07:14


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Florida Power and Light Company NextEra Energías renovables Extremadura Empresas España Economía Fuentes energía Energía

Planta termosolar.

El grupo estadounidense Nextera, líder en Estados Unidos en energías renovables, ha provisionado 342 millones de dólares (263 millones de euros) por sus inversiones en


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España. La compañía, antes denominada Florida Power, amenaza con abandonar el país y dejar de pagar a la banca que ha financiado su negocio en España ya que, sostiene, han sido los cambios regulatorios aprobados por el Gobierno en materia energética los que han afectado a sus previsiones de negocio.

Nextera proyecta la construcción de varias plantas de energía solar en Extremadura. En un reciente comunicado enviado al regulador del mercado de Estados Unidos, SEC, Nextera informa de que el valor en libros de sus proyectos en España ascienden a 800 millones de dólares (612 millones de euros), pero que la valoración actual se ha reducido a 500 millones (382 millones de euros).

La diferencia, asegura Nextera, se debe a que en el primer trimestre del año “el Gobierno español promulgó una nueva ley (...) que afecta negativamente a las instalaciones de 99,8 megavatios (...)”. A raíz de estos cambios legislativos, la compañía estudia “negociar con los bancos la reestructuración de la deuda, el abandono de los proyectos o su venta”.

El grupo estadounidense creó una filial española, Nextera Energy España, en 2008, para la edificación de plantas termosolares. Ese año el grupo acordó con el Gobierno de Extremadura la puesta en marcha de dos plantas termosolares en Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que suponía la creación de 100 puestos de trabajo y una inversión superior a los 600 millones de euros. La compañía gestiona los proyectos a través de las sociedades Planta Termosolar de Extremadura y Planta Termosolar de Extremadura 1.

“Es cierto que en las últimas cuentas de Nextera Energy se ha realizado una provisión de pérdidas, debido a los cambios legislativos producidos en España”, indicó la compañía a este diario. “Nuestro proyecto en España está cerca de su finalización, sin embargo se enfrenta a retos financieros como consecuencia de los cambios recientes en las tarifas realizados por el Gobierno español, que fundamentalmente afectan la previsión económica del proyecto”, añadieron.

El grupo señaló también que después de “un extenso análisis”, y de acuerdo con “las normas contables”, se ha concluido que “nuestros activos deben ser valorados en 300 millones de dólares menos [en el comunicado a la SEC la empresa apunta 342 millones de dólares incluyendo impuestos]. Actualmente el proyecto en España continua su construcción”.

“El Gobierno español ha aprobado dos recortes más a los mecanismos de incentivo de la electricidad proveniente de fuentes renovables”, aseguran en la asociación española de la industria solar térmica, Protermosolar. La Ley 15/2012 “ha introducido un impuesto sobre los ingresos brutos de la venta de electricidad aplicando un tipo fijo del 7%”, dicen. La segunda medida, en el Real Decreto-Ley 2/2013, “ha cambiado los parámetros de actualización de los incentivos, al cambiar la referencia del IPC por una nueva metodología que produce una remuneración decreciente en el tiempo”.

Nextera Energy España tiene la matriz en Holanda

Nextera Energy España, constituida en 2008 con la intención de llevar a cabo la construcción de plantas termosolares en Extremadura, forma parte de FPLEGlobal Asset Spain Holdings, “que se rige por la legislación vigente en los Países Bajos, con domicilio social en Ámsterdam”, explica la empresa en sus últimas cuentas depositadas en el Registro Mercantil, correspondientes al año 2011. A su vez, la sociedad holandesa, de la que depende la filial española, tiene como matriz a Nextera Energy. Según las cuentas de 2011, la filial española de la multinacional estadounidense perdió 2,2 millones ese año.

El grupo Nextera Energy se presenta como el líder en Estados Unidos en energía renovable, con intereses en eólica, solar y nuclear. Gestiona 90 proyectos de energía eólica en Estados Unidos y Canadá, y también plantas nucleares, solares e hidroeléctricas.

En 2012 la compañía, que emplea a 15.000 personas, ganó 1.911 millones de dólares, 1.470 millones de euros, facturando más de 14.000 millones de dólares (10.769 millones de euros). En el primer trimestre de este año el grupo ha registrado un beneficio de 272 millones de dólares, frente a las ganancias de 461 millones en el mismo periodo de 2012.

Nextera tiene un valor de mercado aproximado de 34.226 millones de dólares (26.327 millones de euros). La compañía cotiza en el entorno de los 80 dólares por acción, el valor máximo en la última década (en el año 2003 cada acción de Nextera se intercambiaba por algo menos de 25 dólares). Entre sus principales accionistas, de acuerdo a datos consultados en Bloomberg, se encuentra BlackRock, con el 7,8% del capital.

Obama se reúne con pdte ejecutivos de Amazon, FPL, Kodak y Kraft jueves 8 de octubre de 2009 13:04 GYT

WASHINGTON (Reuters) - Los presidentes ejecutivos de Amazon.com Inc, FPL Group, Eastman Kodak y Kraft Foods están entre los líderes de negocios que participarán el jueves de un almuerzo con el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, informó la Casa Blanca.

Jeff Bezos de Amazon, Lew Hay de Florida Power and Light, Antonio Perez de Eastman Kodak e Irene Rosenfeld de Kraft almorzarán con Obama, como parte de una toma de contacto permanente del Gobierno con la comunidad empresarial.

Los asuntos que se discutirán incluyen la salud de la industria financiera, la reforma del sector salud y la creación de empleo, dijo la Casa Blanca.

Los asesores de Obama están considerando una variedad de alternativas para estimular a la economía de Estados Unidos y revertir la subida de la tasa de desempleo, que está en máximos de 26 años.

Un recorte impuestos para las empresas que contraten nuevos trabajadores es una posibilidad. El Gobierno está también considerando ampliar los pagos por desempleo y los seguros de salud para quienes han quedado sin trabajo y mantener una exención fiscal de 8.000 dólares para los compradores de una primera vivienda.

(Por Patricia Zengerle. Editado en español por Javier López de Lérida)

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Apagón en Miami deja a 4 millones sin luzDejar un comentario

Un gigantesco corte de energía afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un amplio sector del estado de Florida (sureste) sin que se conozcan hasta el momento las causas del problema, informó el martes la polícia local. “Tenemos un masivo corte de energía en Miami, pero aún se desconocen las causas del problema”, dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polícia del condado Miami-Dade. La empresa Florida Power and Light “está trabajando en eso”, añadió. El apagón causaba importantes congestiones en el tránsito de Miami donde los semáforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones, señala AFP. La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba “dificultades” en el servicio de transmisión de energía.

Esta entrada fue publicada en Sin categoría on 02/26/08 by Redacción.

http://www.unafuente.sinembargo.mx/26-02-2008/apagon-en-miami-deja-a-4-millones-sin-luz/#respond

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http://www.unafuente.sinembargo.mx/26-02-2008/apagon-en-miami-deja-a-4-millones-sin-luz/

http://afp.google.com/article/ALeqM5hWGYfvtvfzwA_B1HD2yczbbvvtBQ

http://afp.google.com/article/ALeqM5hWGYfvtvfzwA_B1HD2yczbbvvtBQ

Gigantesco corte de luz en Miami y amplio sector de Florida en EEUUAFP - 13:28 - 26/02/2008

Un gigantesco corte de energía afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un amplio sector del estado de Florida (sudeste) sin que se conozcan hasta el momento las causas del problema, informó el martes la polícia local.

"Tenemos un masivo corte de energía en Miami, pero aún se desconocen las causas del problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polícia del condado Miami-Dade. La empresa Florida Power and Light "está trabajando en eso", añadió.

El apagón causaba importantes congestiones en el tránsito de Miami donde los semáforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.

La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio de transmisión de energía.

El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el área norte según medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100 km hasta la ciudad de Palm Beach.

Leer más: Gigantesco corte de luz en Miami y amplio sector de Florida en EEUU - economiahoy.mx http://www.economiahoy.mx/energia/noticias/377026/02/08/Gigantesco-corte-de-luz-en-Miami-y-amplio-sector-de-Florida-en-EEUU.html#Kku8P2nUHppEE46V

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Gigantesco corte de luz en Miami y en un amplio sector de FloridaAFP - 17:53 - 26/02/2008

Un gigantesco corte de energía afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un amplio sector del estado de Florida (sureste) sin que se conozcan hasta el momento las causas del problema, informó el martes la polícia local.

"Tenemos un masivo corte de energía en Miami, pero aún se desconocen las causas del problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polícia del condado Miami-Dade. La empresa Florida Power and Light "está trabajando en eso", añadió.

El apagón causaba importantes congestiones en el tránsito de Miami donde los semáforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.

La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio de transmisión de energía.

El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el área norte según medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100 km hasta la ciudad de Palm Beach.

Cinco reactores de la planta nuclear del estado de Florida dejaron de funcionar, aunque dos ya fueron reparados, informó la cadena estadounidense CNN.

"Nuestra última información es que dos líneas de energía se apagaron en una subestación entre Miami y Daytona" en el sur de Florida, informó a la AFP Daniel McIntyre, portavoz de la comisión nuclear estadounidense. El problema en las dos líneas produjo "una baja de voltaje que causó el cese de operaciones de los reactores nucleares de Turkey Point", planta nuclear operada por la compañía local Florida Power and Light, señaló.

El gigantesco apagón no fue causado por una acción terrorista, dijeron fuentes de seguridad y de servicios de emergencia. "Confirmamos que no hay un nexo con terrorismo en el corte de energía de Florida", dijo Amy Kudwa, portavoz del Departamento de seguridad interior, a la AFP.

Leer más: Gigantesco corte de luz en Miami y en un amplio sector de Florida - eleconomistaamerica.com.br http://www.eleconomistaamerica.com.br/mercados-cotizaciones/noticias/378276/02/08/Gigantesco-corte-de-luz-en-Miami-y-en-un-amplio-sector-de-Florida.html#Kku8EY1Q92SIu9K3

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Crisis de las hipotecas subprimeLa crisis de las hipotecas subprime es una crisis financiera, por desconfianza crediticia, que como un rumor creciente, se extiende inicialmente por los mercados financieros americanos y es la alarma que pone el punto de mira en las hipotecas basura europeas desde el verano del 2006 y se evidencia al verano siguiente con una crisis bursátil. Generalmente, se considera el detonante de la crisis financiera de 2008 y de la crisis de la Burbuja inmobiliaria en España.

La crisis hipotecaria, hasta el momento (octubre de 2008), se ha saldado con numerosas quiebras financieras, nacionalizaciones bancarias, constantes intervenciones de los Bancos centrales de las principales economías desarrolladas, profundos descensos en las cotizaciones bursátiles y un deterioro de la economía global real, que ha supuesto la entrada en recesión de algunas de las economías más industrializadas.

Índice

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1 Descripción de la crisis

2 Causas de la crisis

o 2.1 La transmisión de la crisis a los mercados financieros

3 La extensión del problema: agosto de 2007

o 3.1 Antecedentes inmediatos

o 3.2 Del 1 al 8 de agosto

o 3.3 Los días 9 y 10 de agosto

o 3.4 Del 11 al 19 de agosto

o 3.5 A partir del 20 de agosto

o 3.6 Septiembre de 2007

o 3.7 Octubre de 2007

o 3.8 Noviembre y diciembre de 2007

o 3.9 2008 y el plan de rescate

o 3.10 La extensión del problema y el comienzo de la Gran Recesión

4 Véase también

5 Referencias

6 Bibliografía

7 Enlaces externos

Descripción de la crisis[editar]

Las hipotecas de alto riesgo, conocidas en Estados Unidos como crédito subprime, eran un tipo especial de hipoteca, preferentemente utilizado para la adquisición de vivienda, y orientada a clientes con escasa solvencia, y por tanto con un nivel de riesgo de impago superior a la media del resto de créditos. Su tipo de interés era más elevado que en los préstamos personales (si bien los primeros años tienen un tipo de interés promocional), y las comisiones bancarias resultaban más gravosas.1 Los bancos norteamericanos tenían un límite a la concesión de este tipo de préstamos, impuesto por la Reserva Federal.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Reserva_Federal

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#cite_note-1

http://es.wikipedia.org/wiki/Tipo_de_inter%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Vivienda

http://es.wikipedia.org/wiki/Hipoteca

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http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

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http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Enlaces_externos

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Bibliograf.C3.ADa

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http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#2008_y_el_plan_de_rescate

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Noviembre_y_diciembre_de_2007

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Octubre_de_2007

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Septiembre_de_2007

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#A_partir_del_20_de_agosto

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Del_11_al_19_de_agosto

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http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Del_1_al_8_de_agosto

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Antecedentes_inmediatos

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#La_extensi.C3.B3n_del_problema:_agosto_de_2007

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#La_transmisi.C3.B3n_de_la_crisis_a_los_mercados_financieros

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Causas_de_la_crisis

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime#Descripci.C3.B3n_de_la_crisis

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime

http://es.wikipedia.org/wiki/Burbuja_inmobiliaria_en_Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008

http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito_subprime

Dado que la deuda puede ser objeto de venta y transacción económica mediante compra de bonos o titularizaciones de crédito, las hipotecas subprime podían ser retiradas del activo del balance de la entidad concesionaria, siendo transferidas a fondos de inversión o planes de pensiones. En algunos casos, la inversión se hacía mediante el llamado carry trade. El problema surge cuando el inversor (que puede ser una entidad financiera, un banco o un particular) desconoce el verdadero riesgo asumido. En una economía global, en la que los capitales financieros circulan a gran velocidad y cambian de manos con frecuencia y que ofrece productos financieros altamente sofisticados y automatizados, no todos los inversores conocen la naturaleza última de la operación contratada.

La crisis hipotecaria de 2007 se desató en el momento en que los inversores percibieron señales de alarma. La elevación progresiva de los tipos de interés por parte de la Reserva Federal, así como el incremento natural de las cuotas de esta clase de créditos hicieron aumentar la tasa de morosidad y el nivel de ejecuciones (lo que incorrectamente se conoce como embargo), y no sólo en las hipotecas de alto riesgo.2

La evidencia de que importantes entidades bancarias y grandes fondos de inversión tenían comprometidos sus activos en hipotecas de alto riesgo provocó una repentina contracción del crédito (fenómeno conocido técnicamente como credit crunch) y una enorme volatilidad de los valores bursátiles, generándose una espiral de desconfianza y pánico inversionista, y una repentina caída de las bolsas de valores de todo el mundo, debida, especialmente, a la falta de liquidez.

Causas de la crisis[editar]

Varios factores se aliaron para dar lugar a la crisis financiera.3 En primer lugar, la enorme burbuja especulativa ligada a los activos inmobiliarios. En los Estados Unidos, como en muchos otros países occidentales, y tras el estallido de la burbuja tecnológica de principios de siglo XXI, entre los años 2000 y 2001, se produjo una huida de capitales de inversión tanto institucionales como familiares en dirección a los bienes inmuebles. Los atentados del 11 de septiembre de 2001 supusieron un clima de inestabilidad internacional que obligó a los principales Bancos Centrales a bajar los tipos de interés a niveles inusualmente bajos, con objeto de reactivar el consumo y la producción a través del crédito. La combinación de ambos factores dio lugar a la aparición de una gran burbuja inmobiliaria fundamentada en una enorme liquidez.

En el caso estadounidense, la compra-venta de vivienda con fines especulativos estuvo acompañada de un elevado apalancamiento, es decir, con cargo a hipotecas que, con la venta, eran canceladas para volver a comprar otra casa con una nueva hipoteca, cuando no se financiaban ambas operaciones mediante una hipoteca puente. El mercado aportaba grandes beneficios a los inversores, y contribuyó a una elevación de precios de los bienes inmuebles, y, por lo tanto, de la deuda.

Pero el escenario cambió a partir de 2004, año en que la Reserva Federal de los Estados Unidos comenzó a subir los tipos de interés para controlar la inflación. Desde ese año hasta el 2006 el tipo de interés pasó del 1% al 5,25%. El crecimiento del precio de la vivienda, que había sido espectacular entre los años 2001 y 2005, se convirtió en descenso sostenido. En agosto de 2005 el precio de la vivienda y la tasa de ventas cayeron en buena parte de los Estados Unidos de manera abrupta. Las ejecuciones hipotecariasdebidas al impago de la deuda crecieron de forma espectacular, y numerosas entidades comenzaron a tener problemas de liquidez para devolver el dinero a los inversores o recibir financiación de los prestamistas. El total de ejecuciones hipotecarias del año 2006 ascendió a 1.200.000,4 lo que llevó a la quiebra a medio centenar de entidades hipotecarias en el plazo de un año.5 Para el 2006, la crisis inmobiliaria ya se había trasladado a la Bolsa: el índice bursátil de la construcción estadounidense (U.S. Home Construction Index) cayó un 40%.

En el año 2007 el problema de la deuda hipotecaria subprime empezó a contaminar los mercados financieros internacionales, convirtiéndose en una crisis internacional de gran envergadura, calificada por algunos como la peor desde la segunda guerra mundial.6



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entidad_hipotecaria&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Quiebra


http://es.wikipedia.org/wiki/Ejecuci%C3%B3n_hipotecaria

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La transmisión de la crisis a los mercados financieros[editar]

La información de que se dispone7 parece indicar que el origen de la crisis se encuentra en una incorrecta valoración de los riesgos, intencionada o no, que habría sido amplificada por la automatización del mercado de valores, la desinformación de los inversores particulares y la liquidez sin precedentes del período 2001-2007. Asimismo, parece ser que las entidades bancarias recababan liquidez mediante la técnica de retirar de sus activos el dinero prestado por la vía de "colocar cédulas hipotecarias o CDOs, de CLOs y deCMOs u otras obligaciones respaldadas por paquetes de activos corporativos e hipotecarios".8 El riesgo de las subprime habría sido transferido a los bonos de deuda y las titulizaciones, y de ahí a fondos de pensiones y de inversión.9 De hecho, las entidades de valoración de riesgo (como Standard s & Poors (S&P) o Moody´s) comenzaron tras la crisis a ser investigadas por su posible responsabilidad,10 y sólo cuando la crisis se desató, las agencias de calificación de riesgo endurecieron los criterios de valoración.11 Asimismo, los legisladores norteamericanos y europeos comenzaron a barajar un endurecimiento de los criterios de concesión de hipotecas.12

La extensión del problema: agosto de 2007[editar]

Artículo principal: Cronología de la crisis de las hipotecas subprime

Si bien la existencia de un problema con la hipotecas subprime era conocido con anterioridad al estallido de la crisis, se desconocía su alcance, y sobre todo, qué entidades se encontraban afectadas.13

Antecedentes inmediatos[editar]

En febrero de 2007 el Wall Street Journal advertía sobre el peligro de las hipotecas subprime,14 así como el problema generado por los impagos de otros productos hipotecarios.15 En mayo, los fondos basados en hipotecas subprime comienzan a ser severamente criticados por los analistas, y los principales inversores (como Lehman Brothers Holdings Inc.) comienzan a huir de las hipotecas, tanto de las de alto riesgo como de las de bajo riesgo, negándose a dar más dinero a las principales entidades hipotecarias, las cuales comienzan a acusar falta de liquidez en contratos hipotecarios previamente comprometidos.,16 Freddie Mac anuncia nuevas reglas para comprar créditos subprime en el mercado secundario. Mientras tanto, desde algunas instancias de la Reserva Federal se advierten los primeros síntomas de la crisis.17

La percepción de crisis aumentaba a medida que entidades de gran prestigio o volumen de negocio comenzaban a dar señales de desgaste financiero.

En marzo de 2007 la bolsa de Nueva York retira de sus índices a la hipotecaria New Century por insolvencia y presunto delito contable.18 En el mes de abril el FMI alerta sobre la reducción del mercado de las hipotecas prime en favor de las subprime. La institución internacional, en un informe publicado ese mes, calcula que "en enero de 2007 existían en Estados Unidos 4,2 billones de euros en bonos ligados a las hipotecas de alto riesgo, de los cuales 624.000 millones de euros pertenecían a mediados de 2006 a inversores no estadounidenses".19

En junio se conoce que varios fondos flexibles (hedge fund), que invertían en deuda titularizada, de una importante gestora de fondos, Bear Stearns, entran en quiebra.20 En el mes de julio, según la Reserva Federal, las pérdidas generadas por las hipotecas subprime se situaban ya entre los 50.000 y los 100.000 millones de dólares.21

Durante el mes de agosto de 2007 tuvo lugar la transmisión del problema a los mercados financieros. A continuación, se ofrece la secuencia cronológica de los principales hechos ocurridos durante el periodo posterior.



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Del 1 al 8 de agosto[editar]

A principios de agosto Bear Stearns vuelve a cerrar un fondo de inversiones. La compañía Blackstone anuncia su quiebra el 2 de agosto22 y la American Home Mortgage, el décimo banco hipotecario de los Estados Unidos, anuncia el despido de todo su personal el día 423 y la quiebra el día 6.24 Para entonces ya se sabe que la crisis financiera ha llegado a Europa de mano del banco alemán IKB, expuesto a inversiones en hipotecas subprime, que ha sido rescatado por una entidad financiera pública para evitar la bancarrota.25 26 Ese mismo día el National City Home Equity se declara en quiebra.27

Los días 9 y 10 de agosto[editar]

El 9 y el 10 de agosto la crisis se traslada a todas las bolsas del mundo, que comienzan a caer, especialmente al hacerse público que uno de los principales bancos europeos, el BNP Paribas, suspende tres fondos ya que la falta de liquidez "no permite establecer una valoración justa de los activos subyacentes y así calcular un valor liquidativo". Los bancos centrales de la zona del euro y de EE UU. responden con inyecciones masivas de liquidez, para calmar las tensiones del mercado interbancario derivadas de la crisis.28 El principal banco alemán, Deutsche Bank, sufre también pérdidas sustanciales en uno de sus fondos vinculados a la financiación inmobiliaria.29

El viernes 10 el presidente de los Estados Unidos, George W. Bush pide calma ante la escalada de la crisis30 y asegura que hay liquidez en el mercado.31 El Banco Central Europeo advierte que comienza «una crisis financiera en varias etapas por pinchazo del capital riesgo y las hipotecas ‘subprime’».32

Pese a todo, al final del día 10 se conoce la bancarrota de otra entidad, en este caso el Home Banc.33 Todas las bolsas del mundo registran importantes pérdidas de capitalización al terminar la semana. El ministro de economía español, Pedro Solbes, descarta el día 12que la crisis de las hipotecas de EE UU. vaya a incidir en España.34

Del 11 al 19 de agosto[editar]

Ante lo que interpretan como una falta de liquidez del sistema, los principales bancos centrales inician una serie de inyecciones (en concepto de ajuste fino, o fine tuning) de varios cientos de millones de euros en diferentes divisas. Las inyecciones de liquidez, coordinadas entre la FED, el Banco Central Europeo, el Banco Central de Canadá y el Banco Central de Japón continúan el 13, 14 y 15 de agosto.

El lunes 13 de agosto las bolsas se mantienen con ligeras ganancias, para volver a caer ligeramente el 14 de agosto, especialmente por las cotizaciones bancarias. Ese día se conoce que la exposición a créditos de alto riesgo orientados al consumo del Banco de Santander tiene un valor de 2200 millones de euros,35 exposición que se considera baja, pese a que el día anterior se había asegurado que la banca española se encontraba a resguardo de la crisis.36 También ese día se tiene noticia de que uno de los mayores bancos del mundo, el Citigroup, presenta una exposición a créditos inseguros de entre 2.000 y 3.000 millones de dólares.37 El día 15 de agosto las mayoría de las bolsas continúan su caída38 pese a las nuevas llamadas a la calma del día anterior, esta vez de Jean-Claude Trichet.39

El 16 de agosto se hace público que la Banca March congela un fondo de inversión (el Parvest Dynamic ABS), afectado colateralmente por la exposición de riesgo de BNP Paribas.40 Asimismo, la entidad hipotecaria australiana Rams Home Loans cae en su cotización más del 50%, y el primer banco hipotecario norteamericano, Countrywide, sufre pérdidas en sus cotizaciones ante rumores, no confirmados, de bancarrota.41 También circulan rumores del inminente colapso de un gran hedge fund, recordando lo ocurrido en 1998, durante la crisis de LTCM.42 43

El 17 de agosto a pesar de repetidas inyecciones diarias de diferentes divisas el mercado de valores no mejora. Tras una contundente caída de la bolsa japonesa, y cuando las bolsas europeas se tambaleaban nuevamente, la FED recorta en 0,5 puntos el tipo de interés interbancario, pero manteniendo el tipo federal (es decir, rebaja el precio del dinero




http://es.wikipedia.org/wiki/Long-Term_Capital_Management



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http://es.wikipedia.org/wiki/Alemania



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=American_Home_Mortgage&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/Blackstone


a los bancos, pero no a los consumidores particulares), lo que provoca la remontada de todas las plazas europeas y norteamericanas. El presidente de la Reserva Federal afirma que "las condiciones de los mercados financieros se han deteriorado",44 lo que se evidencia en el hecho de que la hipotecaria Countrywide deba acudir a financiación de emergencia por valor de 11.500 millones de dólares,45 todo ello en un clima de preocupación ante su posible situación financiera46 al tiempo que se conocen las millonarias pérdidas de un fondo de pensiones británico, por valor de 27.000 millones de libras.47

A partir del 20 de agosto[editar]

El 20 de agosto, tras la rebaja de tipos primarios de la FED las bolsas comienzan a recuperarse, y en el caso de las asiáticas de manera espectacular, si bien algunos analistas, como el semanario The Economist, lo consideran un compás de espera.48 Ese mismo día se conoce que el banco regional público germano Sachsen LB ha necesitado ser rescatado por un grupo de cajas de ahorro por valor de 17.300 millones de euros, dada su peligrosa relación con las hipotecas subprime.49 Durante los días anteriores muchos analistas y actores financieros presionan para evitar una nueva subida de tipos tanto en Europa como en Estados Unidos, e incluso el Gobierno japonés se dirigió a su Banco Central para evitar una nueva subida, dado el deterioro de los mercados financieros.50 Otros analistas, en este caso el Bundesbank, aprecian que no se dan las condiciones para evitar una nueva alza de tipos.51

El 22 de agosto, así como el 23 continúan las inyecciones de liquidez de distintos bancos centrales, que no se habían dejado de producir en todos los días anteriores. El 23 se conoce que al menos 13 fondos españoles se encuentran afectados por la crisis,52 mientras continúa la incertidumbre sobre la estabilidad financiera internacional.53 El día 23 se hace pública la quiebra de una de las entidades hipotecarias más importantes de Estados Unidos, la First Magnus Financial: en total, ya son 90 entidades las afectadas por la crisis en ese país.54 55 Por su parte, el FMI destaca que la crisis financiera dañará el crecimiento mundial.56

El 24 de agosto continúa la inquietud por la marcha de la crisis. Los bancos centrales siguen inyectando liquidez en el mercado, y ese mismo día se conocen los primeros datos de la exposición a hipotecas subprime en China: sus dos bancos principales (Commercial Bank of China (ICBC) y Bank of China) tienen 8.000 millones de euros en inversión hipotecaria subprime.57

Septiembre de 2007[editar]

Si bien las bolsas se mantuvieron relativamente estables durante la última semana de agosto, los datos económicos estadounidenses provocan un nuevo desplome mundial bursátil el 5 de septiembre.58 El BCE anuncia nuevas inyecciones de liquidez, que se suman a las de la FED.59 El día 6 de septiembre, y pese a las intenciones declaradas con anterioridad, el BCE decide no subir los tipos de interés manteniéndolos en el 4% (lo que se considera un aplazamiento de la subida), al observar una gran incertidumbre y volatilidad en el mercado financiero.60 Como consecuencia de la medida, el euribor interbancario se estabiliza, lo que no impide que las bolsas continúen cayendo.61



http://es.wikipedia.org/wiki/6_de_septiembre






http://es.wikipedia.org/wiki/China









http://es.wikipedia.org/wiki/Bundesbank







http://es.wikipedia.org/wiki/Libra_esterlina




http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Northern_Rock_Customers,_September_14,_2007.jpg

Conatos de pánico bancario enInglaterra: colas de clientes frente a las oficinas del Northern Rock para

sacar los ahorros.

El 11 de septiembre se conoce que la compañía británica Victoria Mortgages, con una cartera de créditos valorada en 440 millones de euros, se declara insolvente.62 Ese mismo día, el presidente del BCE Jean-Claude Trichetinsiste en el riesgo inflacionista en la eurozona, lo que interpreta como una negativa a bajar los tipos de interés en el corto plazo.63 El 13 de septiembre el Banco de Inglaterra debe acudir al rescate del Northern Rock,64 quinto banco hipotecario del país, y en cuyas oficinas comienzan a crearse colas de clientes para retirar sus depósitos.65 66 67 Esta entidad continuará teniendo problemas durante los días siguientes, sufriendo fuertes caídas en bolsa.68

Nuevamente el 17 de septiembre hay un desplome bursátil,69 al mismo tiempo que, tras ciertos rumores, el Banco de España desmiente que ningún banco español haya solicitado financiación de urgencia.70

El 18 de septiembre la FED baja el tipo de interés un 0,5% (una bajada inusual), provocando espectaculares subidas en las bolsas,71 unidas a revalorizaciones históricas del euro frente al dólar72 mientras continuaban las inyecciones de liquidez.73

El 29 de septiembre se conoce la quiebra de un banco estadounidense pionero en Internet Netbank, que es absorbido por ING, entidad que no garantizará la totalidad de los depósitos.74 75

Octubre de 2007[editar]

El sistema bancario sigue dando síntomas de deterioro. El 1 de octubre de 2007 el banco suizo UBS anuncia pérdidas por valor de 482 millones de euros por causa de la tormenta hipotecaria,76 y el Citigroup, el mayor grupo financiero del mundo, anuncia una reducción trimestral del 60%77 en sus beneficios tras declarar unas pérdidas de 6.000 millones de dólares .78 El 5 de octubre la mayor correduría del mundo, Merrill Lynch, anuncia pérdidas por valor de 4.500 millones de dólares.79 Los días posteriores hubo una fuerte elevación bursátil, al mismo tiempo que una de las mayores inyecciones del BCE desde el mes anterior.80 81

El 11 de octubre varios diarios económicos[cita requerida] informaban que la relación entre las entidades financieras españolas y la crisis hipotecaria de Estados Unidos eran mayores de lo que hasta el momento se intuía. Al mismo tiempo señalaba al BBVA y a otros bancos como Banco Sabadell y Banco Popular[cita requerida] de haber invertido en fondos avalados por hipotecas subprime así como la relación de distintas inmobiliarias y constructoras españolas con el tocado y dañado mercado de la construcción en Estados Unidos. También se informó que varios organismos financieros internacionales[cita requerida] señalaban a España como uno de los países con más posibilidades de sufrir una crisis como la de Estados Unidos debido a la burbuja inmobiliaria, el incremento de la morosidad, el aumento de hipotecas de alto riesgo y el incremento de los tipos de interés.

El presidente del banco de inversiones estadounidense Merrill Lynch, Stan O'Neal, renuncia a su cargo el 30 de octubre de 2007. La renuncia de O'Neal, se produjo después de que la compañía se viera obligada a reconocer que su nivel de deudas incobrables alcanzaba los 7.900 millones de dólares. Merrill Lynch fue una de las primeras compañías en reagrupar ese tipo de deuda en garantías negociables. El valor de estas garantías cayó en picado, ya que el impago de hipotecas batió el pasado año un nuevo récord debido a las elevadas tasas de interés.82

Noviembre y diciembre de 2007[editar]

El presidente de la mayor empresa de servicios financieros del mundo, Citigroup, Charles Prince, renuncia a su cargo el 4 de noviembre. Prince fue luego sustituido por Vikram Pandit. La posición de Prince se vio debilitada después de que la institución que presidía anunciara una caída del 57% en sus beneficios trimestrales.78 En el mes de diciembre la crisis de liquidez y la desconfianza interbancaria hacen tomar medidas a los principales

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bancos centrales de manera coordinada, con objeto de respaldar el dólar estadounidense.83La FED baja ese mismo mes el tipo de interés un 0,25% y el BCE los mantiene. Debido a las dificultades para solucionar la crisis del banco británico Northern Rock el gobierno británico decide nacionalizarlo.84 La crisis de liquidez continúa hasta final de año, provocando máximos en el euribor interbancario, que se aleja de los tipos oficiales contenidos por el BCE85 mientras la prensa británica (que en ocasiones ha sido acusada de publicar noticias poco neutrales sobre la economía española[cita requerida]) pone en duda la solvencia del sistema bancario español.86

2008 y el plan de rescate[editar]Artículos principales: Crisis bursátil de enero de 2008 y Plan de rescate financiero de Estados Unidos de 2008.

Lejos de amainar, los efectos de la crisis financiera se contagian a la economía real, entrando Estados Unidos en una posible recesión económica, lo que obliga a tomar medidas que no logran evitar la caída de la bolsa.87 a lo que se une la pérdida de beneficios de los principales bancos del mundo.88 El lunes 21 de enero se produce una histórica caída bursátil, que arrastra a todas las bolsas del mundo salvo la estadounidense, que se encuentra cerrada por ser festivo.89 Lo mismo ocurre el 17 de marzo, día en que la compra del quinto banco financiero estadounidense (Bear Stearns) por parte de la financiera JP Morgan provoca una caída del 90% en las acciones de aquella entidad.90 91

En abril el FMI cifra en 945.000 millones de dólares las pérdidas acumuladas por la crisis.92 En 2008 ya se da por hecho que la crisis será mundial, extendiéndose a Latinoamérica y Asia,93 e implicará, en combinación con una elevada inflación inicial a escala internacional (especialmente en el precio de los alimentos y de la energía) una desaceleración de la economía internacional durante un periodo relativamente largo.94 No en vano, el primer semestre arroja una caída media de las principales bolsas del mundo: en concreto, la española registra el peor semestre de sus 135 años de la historia de su registro reciente.95

En julio de 2008 la FED se ve obligada a rescatar a las dos principales entidades hipotecarias norteamericanas: Fannie Mae (Asociación Federal de Hipotecas Nacionales) y Freddie Mac (Corporación Federal de Préstamos Hipotecarios para la Vivienda),96 que ha sido considerada la mayor nacionalización de la historia, con un costo al erario público de cerca de 200.000 millones de dólares.97 98 99 Se nacionalizó también el banco IndyMac y se rescató la entidad Bear Stearns.100 En la misma línea, la Cámara de representantes decide también destinar 3.900 millones de dólares para ayudar a hipotecados que no pueden pagar sus deudas.101

El 15 de septiembre Lehman Brothers, el cuarto banco de inversión norteamericano, que gestiona 46.000 millones de dólares en hipotecas, se declara en quiebra,102 y el Bank of America se ve obligado a comprar la entidad Merrill Lynch por 31.000 millones de dólares.103 Más de un año después del comienzo de la crisis sus efectos devastadores sobre la economía financiera se recrudecen, empujando las bolsas a la baja.

El 18 de septiembre el gobierno de Estados Unidos anunció un plan de rescate multimillonario, el mayor de la historia, que hizo que las bolsas de todo el mundo se dispararan consiguiendo subidas record.104 105

El 22 de septiembre la Reserva Federal de Estados Unidos aprobó la conversión de los dos últimos bancos de inversión independientes que quedaban, Goldman Sachs y Morgan Stanley, en bancos comerciales, lo que permite un mayor control y regulación por parte de las autoridades. De esta forma se acababa con un modelo bancario con 80 años de historia.106 También la FED, junto con JP Morgan, tuvo que rescatar a la mayor caja de ahorros del país, Washington Mutual.107 Es la mayor quiebra bancaria de la historia de los Estados Unidos108

En la cuarta semana de septiembre el presidente George W. Bush advirtió que Estados Unidos se encontraba al borde del pánico financiero y de una recesión larga y dolorosa. Con el fin de convencer al Congreso realiza un plan de rescate de la grave

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crisis,109negociado durante una semana entera con los máximos representantes de la oposición, es presentado urgentemente al Senado de E.E.U.U el 29 de septiembre de 2008 y ese mismo día es rechazado en votación considerado como 'inaceptable', cayendo por esta causa las bolsas de Wall Street, donde el Dow Jones perdió un 6,98%, el S&P500 cayó un 8,37% y el Nasdaq se hundió un 9,14%, la mayor caída desde hacía 20 años. El plan de emergencia diseñado por el secretario del Tesoro, Henry Paulson, consistía en que el Tesoro norteamericano, en colaboración con la Reserva Federal pretendía inyectar hasta 700.000 millones de dólares a cargo de los contribuyentes, para la compra a los bancos de activos financieros inmobiliarios contaminados por las hipotecas basura, y poder mantenerlos fuera de sus cuentas hasta que la economía se recupere, siendo la mayor intervención de la historia económica del país.

Tras una segunda votación es aprobado en el Senado con la novedad respecto a la propuesta rechazada la primera vez de incrementar los límites de los depósitos bancarios garantizados por la Corporación Federal de Seguro de Depósitos (FDIC) que pasaron de 100.000 a 250.000 dólares asegurados a los depositantes si un banco quiebra. El día 3 de octubre de 2008 se aprueba en el Congreso para considerar el plan de ayuda como ley.

Por otra parte se ha argumentado en contra de esta medida intervencionista, como peligrosa tanto por sus consecuencias políticas como económicas, que existen otros mecanismo distintos al rescate, que sólo resultaría en una pesada carga para los contribuyentes socializando las pérdidas de actores privados, y que en muchos casos es preferible la quiebra porque sanearía de los activos inservibles.110 111 Estas voces sostienen además que el problema no es una falta de regulaciones, sino un exceso de malas regulaciones.112

La extensión del problema y el comienzo de la Gran Recesión[editar]Artículos principales: Gran Recesión, Crisis financiera de 2008 y Crisis bursátil mundial de octubre de 2008.

Tras el plan de rescate las bolsas de todo el mundo continuaron su tendencia fundamentalmente bajista. Tras varios lunes negros, en los que las bolsas tuvieron caídas históricas, se hace público que la segunda hipotecaria alemana (Hypo Real Estate) es intervenida por el Estado para evitar su posible quiebra, con lo que la crisis financiera estadounidense, generada a partir de las hipotecas subprime, se extiende a toda la economía financiera internacional, y se convierte en global. Con el fin de evitar el pánico bancario en toda Europa, numerosos gobiernos, como Irlanda, o Portugal,113 se disponen a garantizar sin límites los depósitos bancarios y a elevar los fondos de garantía de depósitos hasta 40.000 euros. En el caso de Islandia, por ejemplo, se procede a una nacionalización de facto de toda la banca privada, con el fin de evitar la bancarrota del Estado (que no se consigue),114 a lo que se añade un corralito para las cuentas bancarias offshore.115


http://es.wikipedia.org/wiki/Corralito


http://es.wikipedia.org/wiki/Islandia


http://es.wikipedia.org/wiki/Portugal

http://es.wikipedia.org/wiki/Irlanda

http://es.wikipedia.org/wiki/Hypo_Real_Estate

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Crisis financiera de 2008Este artículo se refiere a la economía financiera. Para la crisis económica

véase Crisis económica de 2008-2014.

La crisis financiera de 2008 se desató de manera directa debido al colapso de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos en el año 2006, que provocó aproximadamente en octubre de 2007 la llamada crisis de las hipotecas subprime. Las repercusiones de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de manera extremadamente grave desde inicios de 2008, contagiándose primero al sistema financiero estadounidense, y después al internacional, teniendo como consecuencia una profunda crisis de liquidez, y causando, indirectamente, otros fenómenos económicos, como una crisis alimentaria global, diferentes derrumbes bursátiles (como la crisis bursátil de enero de 2008 y la crisis bursátil mundial de octubre de 2008) y, en conjunto, una crisis económica a escala internacional.

Índice

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1 Evolución

o 1.1 Los inicios

o 1.2 El pánico bursátil

o 1.3 La extensión a la economía

o 1.4 2009

o 1.5 2010

2 Medidas

o 2.1 Medidas gubernamentales

o 2.2 Política monetaria

3 Véase también

4 Referencias

5 Enlaces externos

Evolución[editar]

Los inicios[editar]

Las posibilidades de una crisis financiera muy grave la había advertido ya Raghuram Rajan en 2005, en una publicación1 presentada con motivo de un homenaje a Alan Greenspan.2 "El golpe de la crisis financiera de 2008 puede fijarse oficialmente en agosto de 2007. Fue cuando los bancos centrales tuvieron que intervenir para proporcionar liquidez", según George Soros.3 Cierto es que los inicios de la crisis datan de mediados del año 2007, con los primeros síntomas de las dificultades originadas por las hipotecas subprime. A fines de 2007 los mercados de valores de Estados Unidos comenzaron una precipitada caída, que se acentuó gravemente en el comienzo del 2008.4 La confluencia de otros eventos de particular nocividad para la economía estadounidense (subida de los precios del petróleo, aumento de la inflación, estancamiento del crédito), exageraron el pesimismo global sobre el futuro económico estadounidense, hasta el punto de que la Bolsa de Valores de Nueva York sucumbía diariamente a 'rumores' financieros.5 Muchos opinan que esto fue lo

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http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_las_hipotecas_subprime

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que precipitó la abrupta caída del banco de inversión Bear Stearns,6 que previamente no mostraba particulares signos de debilidad. Sin embargo en marzo del 2008, en cuestión de días fue liquidado en el mercado abierto y posteriormente en un acto sin precedentes, laReserva Federal maniobró un 'rescate' de la entidad,7 la cual terminó siendo vendida a precio de saldo a JP Morgan Chase.8

Rápidamente, el impacto de las hipotecas de crisis provocó repercusiones más allá de los Estados Unidos. Los bancos de inversión sufrieron pérdidas en todo el mundo. Las empresas empezaron a negarse a comprar bonos por valor de miles de millones de dólares, a causa de las condiciones del mercado. 9 El Banco Federal los EE. UU. y el Banco Central Europeo trataron de reforzar los mercados con dinero, inyectando fondos disponibles a los bancos (préstamos en condiciones más favorables). 5 Las tasas de interés también fueron cortadas, en un esfuerzo para alentar a los préstamos. Sin embargo, a corto plazo las ayudas no resolvieron la crisis de liquidez (falta de dinero disponible para los bancos), ya que los bancos seguían desconfiando, por lo que se negaron a otorgar préstamos unos a otros.10 Los mercados de crédito se volvieron inmóviles pues los bancos fueron reacios a prestarse dinero entre ellos, al no saber cuantos malos préstamos podrían tener sus competidores.11 La falta de crédito a los bancos, empresas y particulares acarrea la amenaza de recesión, la pérdida de empleos, quiebras y por lo tanto un aumento en el costo de la vida.12 En el Reino Unido, el banco Northern Rock pidió un préstamo de emergencia para mantenerse, lo que impulsó a un run en el banco. 2000 millones de libras fueron retiradas por clientes preocupados. El banco se nacionalizó más tarde.10 En los EE. UU., el banco Bear Stearns casi se colapsó, lo que lleva a una crisis de confianza en el sector financiero y el fin de los bancos especializadas en la sola inversión.13

El pánico bursátil[editar]Véase también: Pánico financiero

Tras un respiro primaveral, los mercados bursátiles de Estados Unidos volvieron a una extrema debilidad, entrando oficialmente en caídas superiores al 20% en junio, lo cual se considera un mercado en retroceso extendido ('bear market').5 14 Esto volvió a ser motivado por malas noticias en el sector financiero, con las primeras declaraciones de bancarrota, incluyendo la caída del banco IndyMac,13 la segunda quiebra más grande en términos de dólares en la historia del país, con el riesgo latente que otros bancos regionales también pudiesen terminar igual por la crisis.10

Lo crisis tomó dimensiones aún más peligrosas para la economía de Estados Unidos cuando las dos sociedades hipotecarias más grandes del país, Freddie Mac y Fannie Mae, que reúnen la mitad del mercado de hipotecas sobre viviendas, comenzaron a ver sus acciones atacadas por los especuladores bajistas, a tal punto que a principios de julio, el gobierno de Estados Unidos y la Reserva Federal nuevamente tuvieron que anunciar un rescate para esas entidades financieras.15 Tal decisión creó consternación en varios sectores liberales, que adujeron que tales rescates solo empeorarían a largo plazo las prácticas éticas de los inversionistas, fomentando con dinero público la temeridad. Durante ese periodo, la FED, así como otros bancos centrales, continuaron inyectando liquidez al mercado, por valor de cientos de miles de millones de dólares, euros o libras esterlinas.16

El 15 de septiembre, el banco de inversión Lehman Brothers pidió protección crediticia ante la ley, declarándose oficialmente en bancarrota.17 18 Mientras tanto, el banco de inversión Merrill Lynch fue adquirido por Bank of America, a mitad de su valor real.19 Los candidatos presidenciales de EEUU en ambos partidos y la prensa comenzaron a catalogar la situación de 'pánico financiero', 'crisis económica en el país' y de 'colapso'.

La extensión a la economía[editar]Artículo principal: Crisis económica de 2008

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Las economías de todo el mundo se ven afectadas por la carencia de crédito. 20 Ciertos gobiernos nacionalizan los bancos, como en Islandia y Francia. Los bancos centrales en los EE. UU., Canadá y algunas partes de Europa toman la coordinación sin precedentes de un recorte de un medio punto por ciento de los tipos de interés en un esfuerzo para aliviar la crisis.12

Acciones han subido y bajado con noticias de los fracasos, las adquisiciones y de rescates. En parte, esto refleja la confianza de los inversores en el sistema bancario.21 Si bien las acciones bancarias han sido golpeadas por deudas dudosas, los minoristas se han visto afectados ya que la confianza de los consumidores se ha desvanecido por la caída de los precios de la vivienda.22

El dólar estadounidense sufrió un proceso constante de depreciación y el déficit comercial que continuó batiendo récords. La ventaja exportadora por un dólar débil fue completamente anulada en el intercambio comercial por el alza de los precios del petróleo, del cual EEUU importa el 50%. Millones de familias comenzaron a perder sus hogares, e instituciones como General Motors, Ford, Chrysler y muchas aerolíneas empezaron a tener serias dificultades. Los índices de confianza del consumidor se situaron en sus más bajos niveles históricos (algunos datan de los años 50), y se produjo un alza del desempleo en Estados Unidos y otros países desarrollados.23

2009[editar]

Para marzo de 2009, los mercados bursátiles y de bonos han repuntado un poco. Además, se ha aliviado la presión sobre algunas firmas financieras de EE. UU.24 El FMI reportó que los sistemas financieros de Europa, Estados Unidos y Japón registrarán entre 2007 y 2010 $4,1 billones en pérdidas- hasta ahora el sector bancario ha perdido $1 billón-. Para volver a los niveles de capitalización anteriores, los bancos necesitarán recaudar $875.000 millones en 2009.25 El FMI incluso propuso nacionalizar los bancos si fuese necesario.26 La acumulación de activos en problemas impide una recuperación económica: las pérdidas de crédito se proyectan mayores que las de EE. UU. Los bancos necesitarán más dinero fresco para sanear sus balances, según el FMI.27

2010[editar]Artículo principal: Crisis del euro en 2010

En el año 2010 la crisis financiera global provocó una crisis en el sistema del euro, haciéndose necesario el rescate por parte del Banco Central Europeo de las economías de Grecia, Irlanda y Portugal.

Medidas[editar]

Las autoridades económicas, desde el inicio de la crisis, han optado por diferentes soluciones: la inyección de liquidez desde los bancos centrales ,28 la intervención y la nacionalización de bancos, la ampliación de la garantía de los depósitos, la creación de fondos millonarios para la compra de activos dañados o la garantía de la deuda bancaria.29 Las medidas parecen tener como objetivo mantener la solvencia de las entidades financieras, restablecer la confianza entre entidades financieras, calmar las turbulencias bursátiles y tranquilizar a los depositantes de ahorros.

Medidas gubernamentales[editar]

Desde finales de agosto de 2007, el gobierno estadounidense ha anunciado varias medidas para evitar las situaciones de impago de los hogares.30 Un primer plan de rescate para los bancos fue presentado oficialmente a principios de diciembre de 2007, con un doble objetivo: primeramente proteger a los hogares más frágiles, pero también encauzar la crisis.31 La principal medida destinada a limitar los impagos hipotecarios es congelar, bajo ciertas condiciones, los tipos de interés de los préstamos de alto riesgo a tipo variable.32 La administración Bush también anunció a





http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008#cite_note-rescate-29


http://es.wikipedia.org/wiki/Banco_Central



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http://es.wikipedia.org/wiki/Chrysler

http://es.wikipedia.org/wiki/Ford

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http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008#cite_note-PatriciaAlonso-21

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008#cite_note-especialexpansion-12

http://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Francia

http://es.wikipedia.org/wiki/Islandia


principios de 2008 un plan presupuestario de relanzamiento de unos 150.000 millones de dólares, o sea el equivalente del 1% del PIB.

Buscando una solución a largo plazo, el gobierno de los EE. UU. otorgó un rescate de 700.000 millones de dólares para comprar la mala deuda de Wall Street a cambio de una participación en los bancos.29 El gobierno quería pedir préstamos en los mercados financieros mundiales, y esperaba que pudiera vender los bonos malos en cuanto el mercado de la vivienda se hubiese estabilizado.29 El gobierno del Reino Unido lanzó su propio rescate, haciendo 400.000 millones de libras disponibles a ocho de los más grandes bancos del Reino Unido y a empresas de vivienda a cambio de participación al capital de ellas.33 A cambio de su inversión, el gobierno espera obtener una participación en los bancos.

Muchas medidas han tenido cierto proteccionismo según denunció la OMC: "Ha habido incrementos en aranceles, nuevas medidas no arancelarias y más países recurren a medidas de defensa comercial como acciones anti dumping". Desde el inicio de 2009 ha habido un "declive significativo" en el compromiso global con el libre comercio debido a la crisis económica global, dijo la OMC: en su informe de la OMC, el comercio global se contraería un 9% este año. El informe también enuncia ejemplos de las medidas que los países están tomando para proteger sus compañías y economías, desde aranceles a la importación de bolsas plásticas de Asia a Europa a la prohibición de juguetes chinos en India. Tan sólo en marzo, Corea de Sur incrementó los aranceles sobre el petróleo. México subió los aranceles a 89 productos estadounidenses, Ucrania impuso un arancel de 13% sobre todas las importaciones, EE.UU. subió los aranceles a las importaciones de tubos de acero chinos y Argentina impuso una licencia especial para la importación de juguetes.Argentina, Brasil, Canadá, Rusia, Ecuador y Ucrania han incrementado recientemente sus aranceles a la importación de zapatos, principalmente de China y Vietnam. Doce países han ayudado a sus industrias automotrices. EE.UU., Brasil y Francia han entregado generosos préstamos. India ha requerido licencias y Argentina ha fijado precios para la importación de auto partes. Diez países y la UE han incrementado los aranceles sobre el acero importado. Sin embargo, la OMC también aplaudió ciertos esfuerzos por promover el comercio global: Argentina ha eliminado los impuestos de exportación sobre 35 productos lácteos. Brasil ha extendido un programa de préstamos a los exportadores. China ha eliminado los aranceles de importación de placas de acero y Las Filipinas han recortado aranceles al trigo y cemento.34

Política monetaria[editar]

Desde el inicio de la crisis en agosto de 2007, los bancos centrales han demostrado una gran capacidad de reacción. Además han actuado a la vez para evitar una crisis bancaria sistémica y para limitar las repercusiones sobre el crecimiento.35 Asimismo, la Reserva Federal estadounidense flexibilizó la política monetaria inyectando liquidez y, eventualmente, actuó sobre los tipos de interés.36

Los bancos se financian tradicionalmente tomando dinero prestado a corto plazo en el mercado interbancario. Pero la crisis financiera que empezó en 2007 se ha caracterizado por una gran desconfianza mutua entre los bancos, lo que llevó a un aumento de los tipos interbancarios. Las tasas interbancarias superaron por mucho la tasa directriz del banco central. Asimismo, los bancos centrales han intervenido masivamente para inyectar liquidez, esperando así reducir las tensiones del mercado monetario y restablecer la confianza.37La política monetaria se ha caracterizado también por una extensión de la duración de los préstamos, una ampliación de las garantías y la posibilidad de obtener refinanciación.29

Además de proveer liquidez, para reducir el impacto de la crisis financiera sobre el crecimiento, la Fed ha bajado considerablemente su tipo directriz, que ha pasado del 6% a principios de 2007 al 0,5% a finales de 2008. En cambio, el BCE no ha bajado su tipo directriz.38

http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008#cite_note-pais-38

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Los bancos centrales desempeñaron la función de prestamista de última instancia (PUI), al prestar fondos adicionales a los bancos tomando sus activos como garantía. 39 Desde el principio de la crisis, el Banco de Inglaterra tuvo que nacionalizar temporalmente en febrero de 2008 el banco hipotecario Northern Rock, y en marzo de 2008 la Fed tuvo que acudir en ayuda del banco de inversión Bear Stearns.38

El 23 de marzo de 2008, el presidente de BCE, Jean-Claude Trichet afirmó que Europa no necesitaba aumentar los gastos para poder combatir la crisis financiera global. En su lugar, propuso que los gobiernos deberían actuar con rapidez en implementar las medidas ya anunciadas. Basó sus medidas en que estas corresponden a la gravedad de la situación.40

En marzo de 2009, Timothy Geithner (secretario del Tesoro de Estados Unidos) anunció la creación de sociedades público-privadas que compraran los préstamos y valores tóxicos de los bancos. El fin es que los inversionistas ganen grandes cantidades de dinero, a fin de que aliente las inversiones en este sector, para que se revitalicen los mercados financieros relacionados con préstamos y valores. Así, según WSJ: "Si un banco tiene un préstamo hipotecario de US$100 que logra venderle a una entidad pública-privada por US$84, los inversionistas privados contribuyen apenas US$6. El Tesoro pone US$6 y el Fondo de Garantía de Depósitos (FDIC) de EE.UU. garantiza un préstamo por US$72". Uno de los inconvenientes podría ser que los bancos rehúsen vender los activos a un precio inferior que al de los libros, pues se agotarían sus reservas, lo que procedería a cerrarlos o aceptar el dinero de los contribuyentes.41


http://es.wikipedia.org/wiki/Timothy_Geithner



http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera_de_2008#cite_note-pais-38


http://es.wikipedia.org/wiki/Northern_Rock

http://es.wikipedia.org/wiki/Banco_de_Inglaterra


http://es.wikipedia.org/wiki/Prestamista_de_%C3%BAltima_instancia

http://es.wikipedia.org/wiki/Prestamista_de_%C3%BAltima_instancia

¿Cómo se originó la peor crisis financiera de la historia?Domingo, 15 de septiembre del 2013

ECONOMÍA

11:50

Un día como hoy, hace exactamente cinco años, la quiebra de Lehman Brothers marcó el inicio de la debacle más fuerte de todas, incluso mayor que la Gran Depresión de 1929. ¿Qué hubo detrás del estallido de la crisis subprime?

13

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1

Luis Fernando Alegría [email protected]

Los efectos de la peor crisis de la historia se viven hasta hoy. Su estallido se dio el 15 de septiembre del 2008, cuando el banco de inversión Lehman Brothers se declaró en bancarrota. A partir de ese momento, Estados Unidoscolapsó y luego le siguió el resto de economías desarrolladas.Todo comenzó en el 2002. El entonces presidente de EE.UU., George W. Bush, dijo que parte de cumplir el sueño americano era tener una casa propia. Así, pidió ayuda al sector privado, con miras a que el mercado de capitales facilite el financiamiento hipotecario a personas de ingresos más bajos.En este contexto la herida causada por el atentado terrorista contra las torres gemelas aún estaba fresca, y la economía aún sentía el impacto de la crisis dotcom del 2000, que hizo colapsar a empresas de internet.Tras el anuncio de Bush, la Reserva Federal -presidida por Alan Greenspan- redujo rápidamente las tasas de interés: de 6% a solo 1% en unos cuantos meses. El dinero estaba tan barato que los 8,000 bancos y agentes hipotecarios iniciaron una agresiva expansión del crédito hipotecario.Este crecimiento de créditos alcanzó a personas a quienes realmente no debió alcanzar: la clase desfavorecida, sin ingresos, activos ni empleo. Este

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tipo de hipotecas fue bautizada como “hipotecas subprime”, que en realidad eran solo activos tóxicos, con alta probabilidad de no pago.La facilidad para obtener un crédito hipotecario tuvo dos efectos. El primero fue que las familias se dedicaron a especular ampliamente con los precios de los inmuebles, y sobre todo con los costos de las hipotecas. La especulación llevó al desarrollo de una burbuja inmobiliaria, que infló considerablemente los precios.Esto también tuvo un efecto posterior. El valor de las viviendas era el respaldo de las hipotecas, incluyendo lassubprime. Conforme aumentaban los precios, aumentaba el número de hipotecas.En paralelo, se estaba armando un proceso que convertiría a las hipotecas subprime en armas de destrucción financiera masiva. Esos activos tóxicos estaban siendo “empaquetados” con otros, creando una gran variedad de nuevos productos financieros. Estos nuevos activos (que en realidad eran tóxicos) se transaban libremente y sin ningún tipo de regulación.Fue así que los bancos de inversión empezaron a repartir sus paquetes de activos -cuyo contenido no conocía nadie- por todo el mundo.Esta dinámica de especulación y alza de precios llevó a un recalentamiento de la economía. En el 2003, la FED inició una subida de tasas de interés: de 1% en ese año, a 3% en el 2005 y hasta 5.5% en el 2006. Sin embargo, esta iniciativa sería en vano.La economía norteamericana sufrió un “momento coyote”. Cuando el coyote persigue al correcaminos en los dibujos animados, a veces resulta dándose cuenta que está corriendo sobre el aire. Cuando ve eso, se precipita hacia el suelo. Eso fue exactamente lo que pasó en EE.UU.

La burbuja hipotecaria estalló y, con ella, los precios de los activos se desplomaron. Al ver esto, las familias que estaban endeudadas optaron por devolver la casa al banco, pues les era mucho más barato hacer eso que seguir pagando un préstamo de US$ 300,000, por una casa que ahora valía US$ 50,000.

Cuando una deuda no es pagada se conoce como default. Las familias incurrieron en default y ocasionaron grandes pérdidas a los bancos. A su vez, esta situación generó -naturalmente- un colapso en los portafolios de los bancos de inversión a nivel mundial, debido a que estaban plagados de las hipotecas tóxicas subprime.A raíz de todo este proceso, el lunes 15 de septiembre del 2008 fue que Lehman Brothers se declaró en quiebra, fuertemente golpeado por las pérdidas de los activos tóxicos. El pánico fue generado por el colapso de una entidad considerada demasiado grande para caer.

A partir de ahí, es historia conocida en el mundo y los efectos de ello aún se perciben en los países avanzados, especialmente en Europa y Japón.

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La crisis económica y las centrales nuclearesPublicado el 01-01-2009 , por Fernando Merry del Val

Poco a poco vamos avanzando. Ya nadie discute que la economía española está en crisis ni que estamos

en recesión.

Ahora de lo que se trata es de elegir las medidas que nos pueden ayudar a que la crisis sea menos larga

y menos acusada, y en este tema queda mucho trabajo por hacer. El tema no es fácil, ya que las cuentas

públicas se han deteriorado y el déficit público limita las medidas que se pueden adoptar.

Pero no todas las medidas que nos pueden ayudar a salir de la crisis requieren un esfuerzo

presupuestario. Todas las crisis tienen sus peligros y sus oportunidades. Recientemente el presidente de

la CEOE y los secretarios generales de UGT y CCOO defendieron las ventajas de iniciar un programa de

ampliación del parque de centrales nucleares. Este programa no requeriría ninguna inversión pública y

tendría muchas ventajas económicas que nos ayudarían a mitigar y a acortar la crisis económica.

En primer lugar crearía un gran número de puestos de trabajo, reduciendo el paro, cuyo crecimiento

incontrolado preocupa a todos los españoles. Un programa de ampliación del parque de centrales

nucleares en 11.000 megavatios, para converger con la media europea, supondría una inversión de

33.000 MM, la misma cantidad que la que va a destinar el Gobierno para combatir la crisis económica.

Este programa supondría una actividad inversora durante 22 años y crearía 172.000 puestos de trabajo.

Además la actual crisis económica no está únicamente causada por los problemas financieros y de la

construcción. Muy frecuentemente se nos olvida que el déficit exterior de la economía española puede ser

un tema que cueste mucho superar, que alargue la crisis y que complique los problemas financieros a los

que se enfrenta nuestra economía.

Dependencia exterior

En este campo las ventajas de un programa nuclear son claras, ya que mientras que las centrales de ciclo

combinado requieren grandes cantidades de Gas Natural importado, las centrales nucleares requieren

unas inversiones en infraestructuras, edificios y equipos, que pueden ser suministrados por empresas

españolas. En el año 2007 nuestro déficit exterior fue de 106.000 millones y las importaciones energéticas

españolas fueron responsables de una tercera parte del mismo (34.000 millones€).

Un programa nuclear, como el que mencionamos, reduciría nuestras importaciones anuales en 3.850

millones y disminuiría nuestra dependencia exterior. El precio del petróleo ha bajado, pero no debemos

olvidar de que se trata de un mercado muy volátil y que los precios energéticos pueden, en cualquier

momento, volver a los niveles de hace unos meses, lo que significaría un considerable aumento de la

inflación, y dificultaría, aún más, la superación de la crisis. Cuanto mayor sea la dependencia de la

economía española de las energías cuyos precios estén indiciados con el precio del petróleo, más

inflacionaria será nuestra economía. Aquí, de nuevo, la ventaja de la energía nuclear es indudable.

Las ventajas medioambientales de las centrales nucleares son evidentes. Son las únicas, junto con las

energías renovables, que no emiten dióxido de carbono a la atmósfera. Ello también tiene unas ventajas

económicas cuantificables. Al precio actual de los derechos de emisión un programa nuclear evitaría el

pago de 600 millones anuales de derechos de emisión, por lo que se reduciría el déficit exterior,

disminuirían los costes de las empresas y se beneficiarían todos los españoles al pagar su recibo de

electricidad.

Cuando analizamos la crisis económica siempre mencionamos la falta de competitividad de las empresas

españolas. Por ello es necesario reducir sus costes operativos. La electricidad producida con energía

nuclear es una de las mas baratas. Su costo no presenta volatilidad, es competitiva por sí misma sin

necesidad de subvenciones y, por tanto, no produce déficit de tarifa. Un mix energético basado en

energías caras haría menos competitiva a la industria española, que no podría competir con empresas de

países, como Francia, en donde se han reconocido las ventajas de esta energía, y expulsaría de España

a las industrias intensivas en energía.

Oportunidades

Y ahora entramos en las ventajas económicas de difícil cuantificación. La economía española no será

nunca competitiva en sectores de bajo valor añadido, por lo que es necesario poder competir en los

sectores tecnológicos. En los próximos años se van a poner en marcha importantes programas de

centrales nucleares en países que han visto las ventajas de contar con una energía barata y segura. Ello

representa un mercado importante para los países que estén en condiciones de aprovechar este

mercado.

España puede ser uno de ellos. Cuenta con magníficos científicos, técnicos, empresas de ingeniería, de

construcción y de bienes de equipo. Para que puedan participar en los proyectos nucleares en el

extranjero es necesario que cuenten con experiencia y referencias. Para ello es conveniente un programa

de centrales nucleares en España. Es lo que técnicamente se llama la "demanda temprana",

imprescindible para nuestro avance tecnológico.

Hay muchas ventajas económicas más, como la reducción del coste de la electricidad para todos los

españoles, las ventajas de tener un medio ambiente menos contaminado, la independencia frente a

futuras crisis energéticas, el sentar las bases de un desarrollo económico de largo alcance, la reducción

del déficit de tarifa etcétera. El balance es abrumador.

Lo único que falta es la decisión política. Después de la moratoria nuclear que frustró el desarrollo de esta

industria en España, y dado que se trata de unas inversiones que requieren un largo plazo de ejecución,

ninguna empresa decidirá acometerlas sin tener una absoluta certeza de que, esta vez, no va a haber

marcha atrás. Por ello es imprescindible que, en este tema, se alcance un acuerdo de largo plazo entre

los dos grandes partidos, similar al Pacto de Toledo que se alcanzó para las Pensiones.

Hay que dar libertad al mercado para que nos saque de la crisis. La economía española demanda un

programa de nuevas centrales nucleares. Los políticos tienen ahora la palabra.

Comentarios1. Hernan Cortes (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 04:50 ( aviso al moderador )

172000 puestos de trabajo a un precio de 33,000 millones! Con 33000 millones si pueden crear 100,000

puestos de funcionario, que desempenharian actividades mucho mas ecologicas a condicion de que solo

usen papel reciclado.

Predica en el desierto.

Ademas, tal como esta el mercado crediticio hoy en dia, a ver como se financian todas esas nucleares.

Piensese que siendo muy optimista, una central nuclear requiere al menos cinco anhos para empezar a

funcionar, cinco anhos en los que solo genera cuantiosos gastos.

Dicho esto, estoy completamente a favor de las nucleares, pero hay que decir la verdad, y no ir con

enganho; Las nucleares suponen cuantiosos gastos que tendrian que ser en parte sufragados o avalados

por el gobierno, y se tardara bastante en ver los resultados. Por otro parte, los resultados de no construir

nucleares se veran mas rapido, y seran muy, muy, muy desagradables. Y de las solar,...miren las cifras.

Podriamos poner tablones con pegatinas al sol que saldria mas barato, y dan practicamente la misma

electricidad. Un amigo mio trabaja en el sector y me comentaba que la mayoria de los huertos solares

toman corriente de la red y la revenden como si fuese solar. Dentro de unos anhos no habra empresa que

funcione en Espana por que los costes de la electricidad seran absolutamente prohibitivos.

2. comomerio (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 10:16 ( aviso al moderador )

A Hernán Cortes,

1. Los 33,000 millones viene del sector privado. Hay cola de empresas de varios paises por poner plantas

nucleares. No sólo porque pueden vender la electricidad en un mercado eléctrico liberado, sino porque

pueden vender créditos de carbón (ver caso de FPL en USA).

2. Contratar 100.000 funcionarios puede ser ecológico, pero nunca productivo. ¿Qué van a producir?

¿Quién le va a pagar los salarios?

3. Como siempre, España llegará a la fiesta tarde y mal. Para cuando todo el mundo se ponga de acuerdo

para construir las plantas nucleares, el petroleo estará en 300 dolares el barril, habrá 20 plantas nucleares

en Portugal, estaremos pagando la electricidad a precio de oro.

Feliz 2009 a todos

3. Ignacio Alvarez Estrada (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 17:18 ( aviso al

moderador )

Estoy totalmente a favor de ampliar las centrales nucleares por 1º) sus efectos sobre el precio de la

energía (es bien sabido por todos los que saben algo del tema que es mucho más barato producir con

nucleares que con otras fuentes) y, por tanto, de la competitividad de la economia española, 2º) los

efectos positivos sobre nuestro deficit exterior, 3º) porque ayuda a reducir las emisiones de gases con

efecto invernadores y 4º) porque creo que en la UE estas instalaciones son seguras.ç

Creo, por otra parte, y me gustaría que comentara su opinión sobre este extremos, que hay dos agentes

responsables que no se impulse esta energía en España: una es el Gobierno, por razones ideológicas y

políticas y otras las principales empresas del sector (especialmente, Iberdrola). las electricas españolas

se han posicionado en el mercado de las renovables antes que en las nucleares y, desde el punto de vista

de la competencia internacional (y no hay que olvidar que es un sector global) en la energía nuclear no

tiene una buena posición. Tampoco tengo claro que por su nivel de endeudamiento actual, las empresas

españolas puedan asumir sin dificultades un proceso de construcción de nuevas nucleares que, como ha

señalado Hernan Cortes, requiere un volumen muy cuantioso de financiación ajena.

También coincido con Hernan Cortes en que esto es una apuesta a largo plazo, por el tiempo de

construcción de las nucleares. Por tanto, no se puede tomar la decisión por razones coyunturales de

creación de empleo ante la actual situación de crisis sino como una reforma estructural de nuestra

economía. Hay que explicarlo así porque los retornos tardarán en llegar y la gente debe saberlo.

4. Ghris el 4 de Enero de 2009 a las 11:43 ( aviso al moderador )

Y Z.P. no lo quiere ver. En España hay unas 10 empresas que yo conozca que viven del mundo nuclear,

que no solo trabajan para las CC NN Españolas, si no que trabajan para otros paises y tributan en

España, para pagar impuestos y mantener empleo si las quiere el Gobierno Socialisto, pero las impide su

desarrollo en nuestro pais.

ENUSA que creo es estatal fabrica elementos combustibles no solo para las Centrales Españolas si no

para otras muchas Centrales del resto del mundo, esto es coherente?. Parece que para el partido que nos

gobierna SI.

Sentido comun señores del gobierno, agudicen el ingenio y no destruyan mas empleo de alto valor

añadido ahora que tanto se necesita, permitan el desarrollo de la Energia Nuclear.

5. joe (Autor sin e-mail publico) el 7 de Enero de 2009 a las 20:54 ( aviso al moderador )

mailto:[email protected]

adelante señores paso al frente que en españa no hay moratoria, empiecen por buscar el emplazamiento

que me voy a partir el c... de risa cuando los corran a gorrazos sino a otra cosa peor, pero cuando se van

ha enterar de que esa mierda no la quiere nadie.


y a expansion decirle : que vien se vive del loby nuclear........o no?


bien

8. Rafael García. Sevilla (Autor sin e-mail publico) el 7 de Febrero de 2009 a las 20:28 ( aviso al

moderador )

Estoy completamente a favor de las centrales nucleares, ya que de todas formas, Marruecos, Portugal y

Francia, tienen o van a tener y si hay algún riesgo en ellas también nos tocará a nosotros y además no

podemos seguir dependiendo del petróleo ni del gas, pues que ocurrirá a nuestro país si Argelia, por un

cambio político, decide cortarnos el suministro o el petróleo se pone tan caro que causa una crisis mayor

de la que tenemos ahora.

9. cristina & blanca (Autor sin e-mail publico) el 25 de Mayo de 2009 a las 12:48 ( aviso al moderador )

nos aburrimos

Política energética de los Estados Unidos

Foco eléctrico de bajo consumo

La política energética de los Estados Unidos es determinada por las entidades públicas federales, estatales y locales de los Estados Unidos, que abordan problemas de producción de energía, distribución y consumo, tales como códigos de edificación y estándares de consumo de combustible. La política energética puede incluir legislación, tratados internacionales, subsidios e incentivos a la inversión, asesoramiento para el ahorro de energía, impuestos y otras técnicas de políticas públicas. 1 pero no se ha propuesto ninguna política energética exhaustiva a largo plazo, aunque haya habido preocupación por este fracaso.2

Tres Leyes de Política Energética se han aprobado, en 1992, 2005 y 2007,3 las cuales incluyen muchas previsiones para la conservación, tales como el programa Energy Star y el desarrollo de energía, con concesiones y estímulos fiscales tanto para la energía renovable como para la no renovable.

Los programas de incentivos de eficiencia energética de cada estado también desempeñan un papel significativo en la política energética total de los Estados Unidos.4 Los Estados Unidos se han resistido a firmar el Protocolo de Kioto, prefiriendo permitir al mercado manejar las reducciones de CO2 para atenuar el calentamiento global. La administración de Barack Obama ha propuesto una reforma agresiva de la política energética, incluyendo la necesidad de una reducción de emisiones de CO2, con un programa de comercio de derechos de emisión, que podría ayudar a promover un desarrollo de energía renovable y sostenible.5

Índice

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1 Historia

2 Independencia energética y resiliencia

3 Consumo de energía

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Consumo_de_energ.C3.ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Independencia_energ.C3.A9tica_y_resiliencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Historia

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-5

http://es.wikipedia.org/wiki/Barack_Obama

http://es.wikipedia.org/wiki/Protocolo_de_Kioto


http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-EISA-3



http://es.wikipedia.org/wiki/Luminaria_fluorescente

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:CompactFluorescentLightBulb.jpg

4 Fuentes

o 4.1 Petróleo

o 4.2 Carbón

o 4.3 Gas natural

5 Poder nuclear

6 Presupuestos e incentivos de la política energética

7 Presupuesto

8 Subvenciones de biocombustibles

9 Subvenciones del consumidor

10 Otras subvenciones

11 La energía renovable

12 Biocombustibles

13 Distribución

14 Estadísticas

15 Emisiones de carbono

16 Opinión Publica

17 Referencias

Historia[editar]

En el periodo colonial, la política energética de los Estados Unidos se basaba en el uso libre de la madera, para la calefacción y la industria. En el siglo XIX, se acceso al carbón y su uso para el transporte, la calefacción y la industria. Las ballenas fueron utilizadas como aceite para las lámparas. Más tarde, el gas de carbón fue consumido para su uso como luz y gas para la ciudad. El gas natural fue utilizado por primera vez en los Estados Unidos para la iluminación en 1816, ha crecido en importancia para su uso en los hogares, la industria y plantas de energía, pero la producción de gas natural alcanzó su punto más alto de EE.UU. en 1973, y el precio ha aumentado significativamente desde entonces. El carbón proporciono la mayor parte de energía hasta mediados del siglo XX. En la mayoría de los hogares urbanos había un búnker y un horno de carbón. A través de los años, estos fueron sustituidos por hornos de petróleo, no por ser más barato, sino porque era más fácil y seguro. El carbón sigue siendo mucho más barato que el petróleo. El mayor uso del petróleo vino con el desarrollo del automóvil. La producción de petróleo aumento hasta 1970, y luego comenzó a declinar. En 1950, el consumo de petróleo supero al del carbón. La abundancia de petróleo en California, Texas, Oklahoma, así como Canadá y México, junto con su bajo costo, la facilidad de transporte, alta densidad de energía, y el uso en motores de combustión interna, fueron llevaron a una utilización cada vez mayor. Tras la segunda Guerra Mundial, las calderas de combustibles para calefacción se hicieron cargo de los de carbón a lo largo de la costa este; se hizo cargo de las locomotoras diésel, las locomotoras de vapor a carbón en virtud de la dieselizacion, en la plantas eléctricas alimentadas por petróleo se construyeron, los autobuses a base de petróleo sustituyeron los tranvías eléctricos en una impulsada campaña de conspiración de la GM por la que fueron encontrados culpables y los ciudadanos compraron vehículos con motor con gasolina. Las Autopistas Interestatales ayudo a que los vehículos sean el principal medio de transporte personal. Dado que las importaciones aumentaron, La política extranjera en EE.UU. arrasó inexorablemente a la política de Medio Oriente, el apoyo de productores de petróleo de Arabia Saudita y el patrullaje de las rutas marítimas del Golfo Pérsico.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos&action=edit&section=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Referencias

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Opini.C3.B3n_Publica

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Emisiones_de_carbono

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Estad.C3.ADsticas

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Distribuci.C3.B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Biocombustibles

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#La_energ.C3.ADa_renovable

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Otras_subvenciones

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Subvenciones_del_consumidor

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Subvenciones_de_biocombustibles

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Presupuesto

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Presupuestos_e_incentivos_de_la_pol.C3.ADtica_energ.C3.A9tica

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Poder_nuclear

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Gas_natural

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Carb.C3.B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Petr.C3.B3leo

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#Fuentes

Cuando Nikola Tesla introdujo la red de electricidad en los EEUU, fue a partir de La hidroelectricidad producida en las Cataratas del Niágara, Nueva York en 1883.La electricidad generada por grandes presas como: la Presa de Jensen, el Proyecto TVA, la RepresaGrand Coulee y la Represa Hoover siguen produciendo algunos de los más bajos precios ($0.08/kWh) de energía en América. La electrificación rural de líneas de energía se unió a muchas más áreas.

El gobierno federal ofrece subsidios sustancialmente mayor a las energías renovables que en el periodo 2002-2008. Los subsidios a los combustibles fósiles ascendieron a aproximadamente $ 72 mil millones durante el período de estudio, lo que representa un costo directo para los contribuyentes. Los subsidios a los combustibles renovables, ascendieron a 29 mil millones dólares durante el mismo período.

Independencia energética y resiliencia[editar]

La producción de petróleo de EEUU alcanzo un tope en 1970 y declino desde entonces.En 2005 las

importaciones alcanzaron el doble de la producción nacional.

Ver También: La crisis del petróleo de 1973 y la independencia energética de los Estados Unidos

La producción de petróleo de los Estados Unidos alcanzó su máximo nivel en 1970 y después comenzó a declinar. Para 2005 las importaciones alcanzaron casi dos veces el monto de la producción.

La crisis del petróleo de 1973 hizo de la energía un tema de discusión popular en los EE.UU.6 El Departamento Federal de Energía inició con los pasos previstos hacia la conservación de energía y mayor producción de energía moderna. Un límite nacional de velocidad máxima 55 mph (88 km / h) se impuso para ayudar a reducir el consumo, y la Corporate Average Fuel Economy (CAFE aka) promulgó las normas para reducir el tamaño de los diferentes tipos de de automóviles.7 Durante todo el año el horario de verano se impuso, la Reserva Estratégica de Petróleo de los Estados Unidos fue creada y la Ley Nacional de la Energía de 1978 se introdujo. Formas alternativas de energía y diversificaciones en el suministro de petróleo fueron el resultado.8

Los Estados Unidos reciben aproximadamente el 84% de su energía de combustibles fósiles. Esta energía es usada para el transporte, la industria y el uso doméstico. El resto proviene principalmente del hydro y las principales estaciones nucleares. Los estadounidenses constituyen menos del 5% de la población del mundo, pero consumen el 26% de la energía mundial, para la producción mundial consumen el 26%. Representan cerca del 25% del consumo del petróleo mundial, mientras que producen solamente un 6% del suministro del petróleo mundial y tienen solamente un 3% de las reservas mundiales de petróleo conocidas.

En los Estados Unidos, el petróleo es consumido principalmente como combustible para automóviles, autobuses, camiones y aviones (en forma de gasolina, diésel y combustible para aviones). Dos tercios del consumo de petróleo de EE.UU. se encuentran en el sector del transporte. Los Estados Unidos (un país de exportación importante para las reservas de alimentos) en el 2008 convertirá el 18% de su producción de cereales para etanol. A través de los EE.UU., en el 2007, el 25% de la cosecha de maíz entero fue para el etanol.

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-PetroChrono-8


http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-OilCrisis-6


http://es.wikipedia.org/wiki/Grand_Coulee

http://es.wikipedia.org/wiki/Nikola_Tesla

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:US_Crude_Oil_Production_and_Imports.svg

Se espera que el porcentaje de biocombustibles de maíz vaya en aumento. En el 2006, los Senadores de EE.UU. introdujeron la Ley de Seguridad de Biocombustibles.

La propuesta ha sido hecha para una economía de hidrógeno, donde los carros y las fábricas son accionados por celdas de combustible, aunque el hidrógeno todavía tendría que producirse a un costo de energía, y los carros de hidrógeno han sido llamado uno de los menos eficiente y una de las formas más caras de reducir el efecto de los gases invernadero. Otros planes de la sociedad incluyen la fabricación de carbono neutral y el uso de energía renovable, incluidas la solar, eólica y las fuentes de metano.

Por otro lado, los automóviles, podrían ser alimentados el 60% por electricidad, 20% por biocarburantes y el otro 20% por la luz solar directa. El rediseño de ciudades, teletrabajo, transporte público, comunidades pequeñas y caminar también reducen el consumo de combustible en los automóviles y la obesidad. Aventón en autos, carros flexibles, autos inteligentes y conmutas mas cortas podrían reducir el uso del combustible.

Cabe señalar que entre 1950 y 1984, la Revolución Verde transformó la agricultura en todo el mundo, la producción mundial de cereales aumentó un 250%. La energía para la Revolución Verde fue suministrada por los combustibles fósiles en forma de fertilizantes (gas natural), pesticidas (petróleo) y la irrigación de hidrocarburos. El pico de la producción mundial de hidrocarburos puede evaluar la crítica de Malthus.

Consumo de energía[editar]

Consumo de energía en Estados Unidos por sectores económicos

Los edificios y su construcción consumen más energía que el transporte o aplicaciones industriales, los edificios son responsables de la porción más grande de la emisión del gas invernadero, ellos tienen el impacto más grande en el cambio artificial del clima causado por el hombre. El AIA por sus siglas en ingles (Instituto Americano de Arquitectos) ha propuesto construir edificios sin emisión de carbono en el 2030, esto quiere decir que la construcción y la operación de edificios no requerirán energía de hidrocarburo ni emitirán gases invernaderos, y para que Estados Unidos reduzca la emisión de CO2 de 40% a 60% por de debajo del nivel de 1990 en el año 2050.9

Cuando el Presidente Carter creó el Departamento de Energía de los Estados Unidos en 1977, uno de sus primeros proyectos exitosos fue el Programa de Ayuda a la Climatización. Durante los últimos 30 años, este programa ha proporcionado los servicios a más de 5,5 millones de familias de bajo recursos. En promedio, el bajo costo de la climatización reduce gastos hasta un 31% y y total de gastos de $358 por año al precio actual. El incremento de las inversiones en energía eficiente y climatización tienen un alto retorno.10


http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Energ%C3%ADa_de_los_Estados_Unidos



http://commons.wikimedia.org/wiki/File:US_Energy_Consumption_by_Sector_2007.PNG

El “Acta de Seguridad de la Independencia de Energía del 2007” tiene un impacto significativo en la Política energética de Los Estos Unidos. Incluye financiamiento para ayudar a mejorar códigos de construcción, y lo hará ilegal vender focos incandescentes, como son menos eficientes que los fluorescente y LEDs ( Light Emitting Diode/ diodo emisor de luz).

Tecnologías como el diseño solar pasivo de construcción de edificio y edificios cero de energía (ZEB) ha demostrado reducciones significativas en la cuenta de energía en las nuevas construcciones. El "Acto de Seguridad y Independencia de Energía del 2007” incluye el financiamiento para aumentar la popularidad de ZEBs por su siglas (en ingles Zero Energy Buildings) (edificios de cero energía), fotovoltaico, e incluso un nuevo programa solar de aire acondicionado. Muchas medidas para ahorrar energía pueden ser añadidas a edificios existentes como mejoras, pero otros son sólo rentables en nueva construcciones, que es por qué construyendo mejoras de código son favorecidas. Ambos requieren soluciones para mejorar y estimular la conservación de energía, y para las nuevas fuentes de energía.

El Acto de Seguridad y Independencia de Energía del 2007 aumenta el promedio del kilometraje de combustible a 35 mpg para el 2020. La administración actual y la legislación del 2007 promueven el uso del término de carros enchufables, y de carros de hidrógeno para el 2020. Toyota ha sugerido que su tercera generación 2009 Prius puede costar mucho menos que el modelo actual.11 12

Fuentes[editar]

Consumo de energía por fuente primaria en 2007

El consumo de energía primaria en Estados Unidos está cerca del 86% de todos los tipos de energía utilizada en los que se deriva los combustibles fósiles. En 2007, la mayor fuente de energía del país se dio a partir del petróleo (40%), seguido por el gas natural (24%) y el carbón (23%). El 15% restante fue suministrado por la energía nuclear, represas hidroeléctricas, y fuentes renovables.13

Petróleo[editar]

U.S. Imports of Crude Oil and Petroleum Products (Thousand Barrels), 1981-2010.






http://commons.wikimedia.org/wiki/File:US_Energy_Consumption_by_Source_2007.PNG

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:U.S._Imports_of_Crude_Oil_and_Petroleum_Products_(Thousand_Barrels).jpg

Los Estados Unidos consume 20,8 millones de barriles (3,31 millones de m3) de petróleo por día,14 de los cuales 9 millones de barriles (1.400.000 m3) es la gasolina de motor. El transporte tiene las mayor tasas de consumo, que representa aproximadamente el 68,9% del aceite usado en los Estados Unidos en 2006,15 y el 55% de petróleo de uso a nivel mundial como se documenta en el informe Hirsch. Los automóviles son los mayores consumidores individuales de petróleo,16 consume el 40%, y son también la fuente del 20% de las emisiones de la nación gases de efecto invernadero.17

Plataforma petrolera

.

El petróleo en el mar tiene cerca de 22 mil millones de barriles (3,5 × 109 m3) este se reserva mientras que consume alrededor de 7,6 millones de barriles (1,21 × 109 m3) por año. Se ha creado una presión para pozos adicionales. Nuevos yacimientos no resolvieran la crisis del petróleo sin embargo, esto sólo lo retrasan.18 Una solución mucho más simple es reducir la demanda. Mejorar la economía de combustible es vista como una ruta de seguridad superior a la energía.18 19 20 21 En una nota a la EPA, Obama ha pedido a la EPA que reconsidere negar una excepción a California, y también pidió que actualiza las normas de combustible para el 2011 se publicará el 30 de marzo de 2009.22 Los precios de la gasolina Europea han estado cultivados artificialmente a $ 4 por galón a través de impuestos a largo antes de llegar a $ 4/gallon en los Estados Unidos lo que mejora economía de combustible.23 24

Los problemas asociados con el suministro de petróleo incluyen los volátiles precios del mismo, el aumento mundial y la demanda interna de productos petrolíferos, la dependencia de petróleo importado inestable, infraestructura caída de la producción nacional (peak oil), y el declive, como el oleoducto de Alaska y refinerías de petróleo.

la dependencia estadounidense de las importaciones pasó de 10% en 1970 a 65% a finales de 2004. Al ritmo actual de crecimiento de las importaciones sin control, en los Estados Unidos sería de 70% a 75% el cual depende del petróleo extranjero a mediados de la próxima década.25

Carbón[editar]

En los Estados Unidos carbón es autosuficiente26 De hecho, ha varios cientos de años de suministro del mismo.27 28 La tendencia de Estados Unidos en el uso del carbón ha ido en aumento desde hace décadas. De 1950 a 2006, tanto la producción de carbón y el consumo de el mineral en los Estados Unidos se han más que duplicado.29 La población de los Estados Unidos casi se ha duplicado en este período de tiempo, así, mientras que el uso de energía per cápita ha ido disminuyendo desde 1978.30 31

La mayoría de la electricidad (52% en 2000) en el país se genera a partir de plantas eléctricas de carbón: en 2006, más del 90% del carbón que se consume se utiliza para generar electricidad. En 1950, aproximadamente el 19% del carbón consumido fue para la generación de electricidad.32





http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-KidCoal-28

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-PewCO2-27

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-coal1-26









http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-autogenerated1-18

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-autogenerated1-18



http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-btstable4-3-15

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-PetFact-14

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Gulf_Offshore_Platform.jpg

Carbón en tránsito en términos OhioIn de la producción de energía procedente de fuentes internas, desde 1885 hasta 1951, el carbón fue la fuente principal de energía en los Estados Unidos. El petróleo crudo y gas natural entonces competían por ese papel hasta 1982. Carbón recuperó la posición de la parte superior de los recursos internos de ese año y de nuevo en 1984, y la ha conservado desde entonces.33 Los EE.UU. quemaduras mil millones de toneladas de carbón cada año.

La preocupación por el cambio climático ha llevado a una petición de una moratoria a todo el consumo de carbón, a menos que la captura de carbono se utiliza. El carbón es la mayor fuente potencial de emisiones de CO2.34 35 36 La más sencilla, la forma más estable de secuestro de carbono es dejar simplemente el carbón en el suelo.37

La Gasificación Integrada en Ciclo Combinado (GICC) es la mas limpia tecnología de electricidad generada con carbón actualmente operativa. FutureGen es un proyecto experimental de investigación en EE.UU. para investigar la posibilidad de secuestrar emisiones de CO2 en forma subterránea.

Gas natural[editar]

Ver también: gas Shale en los Estados Unidos La producción de gas natural y el consumo se cuadruplicó entre 1950 y 1970 a 20 Tcf, pero se negó constantemente a estabilizarse en 1986. Desde entonces, los Estados Unidos importan una parte creciente de su gas. En 2008 el consumo de gas natural se situó en 23,2 Tcf, mientras que la producción nacional fue a los 20,6 TCF. Aproximadamente 3,0 Tpc fueron importados, principalmente por gasoductos de Canadá, que representaron el 90% de los suministros en el extranjero, mientras que el resto del gas natural licuado (GNL) son entregados por los petroleros que que transportan el gas de cinco países diferentes [67].

Los productores mas grandes de gas en el 2007 fueron Texas (30%), Wyoming (10%), Oklahoma (9%) y Nuevo México (8%), mientras que el 14% de la producción del país vino de las tierras federales situadas en el Golfo de México [67]. El desarrollo reciente de fracturamiento hidráulico y perforación horizontal han aumentado el interés por el gas shale en los Estados Unidos en los últimos años. Los líderes en este campo son Barnett Shale en Texas y la Lutita de Antrim en Michigan. Las reservas de gas natural en los Estados Unidos fueron 35% más alto en dos años anteriores debido en gran parte al descubrimiento del gas shale en 2008.

Poder nuclear[editar]

Vista aérea de las torres de refrigeración e instalaciones nucleares

Artículo principal: Energía nuclear en los Estados Unidos Ver también: renacimiento nuclear y el debate de energía nuclear.

En el año 2004 en los Estados Unidos, hubo 104 (69 reactores de agua presurizada y 35 reactores de agua hirviendo) plantas nucleares comerciales con licencia para operar, produciendo un total de 97.400 megavatios (eléctrica), es decir, aproximadamente el 20%








http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Three_Mile_Island_(color).jpg

de energía eléctrica del consumo la nación. La energía nuclear se ha utilizado en este país por más de 50 años: la primera potencia del reactor práctica EBR-1 fue un reactor de prueba incorporado al poder de un puñado de las bombillas incandescentes en 1951 en el Laboratorio Nacional de Idaho, cerca de Ciudad Atómica, Idaho. En los años 1960 y 1970, los EE.UU. construyeron decenas de reactores comerciales, principalmente en el este, sur y medio oeste. Los Estados Unidos es el mayor proveedor del mundo de la energía nuclear comercial. Aunque es costoso de construir, las centrales nucleares pueden producir grandes cantidades de electricidad con costos operativos relativamente bajos, y con la emisión de los bajos niveles de gases de efecto invernadero. Con la intervención política, un mayor porcentaje de la producción de electricidad de la nación podría ser generada por la energía nuclear, como en Francia, donde la energía nuclear aporta alrededor del 78% de la electricidad.38

A partir del 09 de marzo 2009 la Comisión de Regulación Nuclear de los EE.UU. recibió 26 solicitudes de permiso para construir nuevos reactores de energía nuclear con al menos otros 7 en espera.39 Seis de estos reactores fueron aprobados.40 41 Además, la Tennessee Valley Authority solicitó reiniciar la construcción de las dos primeras unidades en Bellefonte. Las centrales nucleares producen grandes cantidades de vapor de agua que se evaropa a través de sus altas torres de refrigeración. La colocación de las plantas que pueden beneficiarse de esta energía térmica ha sido sugerida por el Laboratorio Nacional de Oak Ridge (ORNL) como una manera de aprovechar el proceso de sinergia para la eficiencia energética agregó. Un ejemplo sería utilizar el vapor del agua que emana de la planta de energía para producir hidrógeno.42 El hidrógeno costaría menos, y la planta de energía nuclear dejaría escapar menos calor y vapor de agua en la atmósfera.

Presupuestos e incentivos de la política energética[editar]

Articulo principal: Listas de las leyes energéticas en Estados Unidos

Un incentivo resultante de la política energética de EE.UU. es un factor que proporciona motivo de un curso específico de acción relativo al uso de la energía. En los Estados Unidos, la mayor parte de incentivos en la política de energía toma una forma de incentivos financieros. Ejemplos de estos incluyen exenciones fiscales, reducciones fiscales, las exenciones fiscales, descuentos, préstamos y financiación específica. A lo largo de la historia de EE.UU. se han producido muchos incentivos creados a través de la política energética de Estados Unidos. Recientemente, la Ley de Política Energética en 2005, Independencia Energética y Seguridad en 2007, y Ley de Estabilización Económica de Emergencia en 2008, cada uno promueve diversas mejoras en la eficiencia energética y fomentan el desarrollo de fuentes de energía específica. Los incentivos de la política energética de Estados Unidos puede servir como una manera estratégica para desarrollar ciertas industrias que panean reducir la dependencia de Estados Unidos en productos derivados del petróleo extranjero y crear puestos de trabajo y las industrias que impulsan la economía nacional. La capacidad de hacer esto depende de que las industrias y productos que el gobierno decida subsidiar.

Presupuesto[editar]

Más información: USDOE El presidente Barack Obama dio a conocer el 7 de mayo una solicitud de presupuesto $ 26,400,000,000 para la gama para el año fiscal (FY) 2010, incluyendo $ 2.3 mil millones para la oficina de la GAMA de Eficiencia Energética y Energía Renovable (EERE). El presupuesto tiene como objetivo ampliar considerablemente la utilización de fuentes de energía renovable, mientras se mejora las infraestructuras de transporte de energía. También realiza inversiones significativas en los híbridos y los híbridos enchufables en tecnologías de redes inteligentes, en la investigación científica y la innovación.43









Subvenciones de biocombustibles[editar]

En Estados Unidos los subsidios de biocombustibles han sido justificadas por los siguientes motivos: independencia energética, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, mejoras en el desarrollo rural relacionado con los biocombustibles de plantas y ayuda a la renta agrícola. Varios economistas de la Universidad Estatal de Iowa descubrieron "no hay evidencia para refutar que el objetivo primordial de la política de biocombustibles es apoyar los ingresos agrícolas."44

Subvenciones del consumidor[editar]

Los consumidores que compren vehículos híbridos son elegibles para un crédito fiscal que depende del tipo de vehículo y la diferencia en el ahorro de combustible en comparación con los vehículos de peso similar.45 Estos créditos van desde varios cientos de dólares a unos pocos miles de dólares. Los propietarios pueden recibir un crédito tributario de hasta $ 500 para productos de eficiencia energética como el aislamiento, ventanas, puertas, así como de refrigeración y calefacción. Los propietarios que instalan sistemas eléctricos solares pueden recibir un crédito fiscal del 30% y los propietarios de viviendas que instalan pequeños sistemas eólicos pueden recibir un crédito tributario de hasta $ 4000. Bombas de calor geotérmicas también califican para los créditos fiscales de hasta $ 2.000.46

Otras subvenciones[editar]

Recientes incentivos de la política energética ha proporcionado, entre otras cosas, miles de millones de dólares en reducciones fiscales para la energía nuclear, la producción de combustibles fósiles, las tecnologías limpias de carbón, producción de electricidad renovable, y la conservación y mejora de la eficiencia.

La energía renovable[editar]

Los colectores solares son los de mayor despliegue y la energía-eficiente la tecnología solar térmica. La energía renovable representa más del 10 por ciento de la producción nacional de energía utilizadas en los Estados Unidos en el primer semestre de 2008.47 Las plantas de los Estados Unidos hidroeléctrica producir 300.000 MW, lo que hace la mayor contribución a la energía renovable del país.48 49 Sin embargo, la energía eólica en los Estados Unidos es una industria creciente. El aumento de la energía eólica, solar, geotérmica y la energía que se espera para permitir la producción de energía renovable que se duplique en el período de tres años desde 2009 hasta 2012, un aumento del 7% al 14% del consumo total. La mayor parte del incremento se espera que procedan de la energía eólica.50

Brazos Wind Ranch en Texas.

A finales de 2009, la capacidad instalada de energía eólica en los Estados Unidos fue un poco más de 35.000 megavatios (35 GW),51 52 por lo que es el líder mundial por delante de Alemania. Viento cuentas de energía de alrededor del 2% de la electricidad generada en los Estados Unidos.53 Texas, con 9.410 MW de capacidad, tiene la capacidad de energía


http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-reuters2009-52

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-awea_q4_09-51

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Brazos_Wind_Ranch&action=edit&redlink=1












http://commons.wikimedia.org/wiki/File:GreenMountainWindFarm_Fluvanna_2004.jpg

eólica instalada de la mayoría de cualquier estado de EE.UU., seguido por Iowa, con 3.053 MW. El parque eólico Roscoe (780 MW) en Texas es el más grande del mundo.54 Varias estaciones de energía solar térmica, incluidos los nuevos 64 MW Nevada Solar One, también se han construido. Generación de Sistemas de Energía Solar (segs) es el nombre dado a nueve plantas solares en el desierto de Mojave, que fueron hechas entre 1984 y 1991.55 La instalación de colectores cilindro-parabólicos SEGS utiliza la tecnología térmica solar, junto con el gas natural para generar electricidad. Las plantas tienen una capacidad de generación total de 354 MW, lo que hace el sistema de la mayor planta solar de cualquier tipo en el mundo. Utilidades en el suroeste de Estados Unidos está planeando construir o comprar energía a varios grandes concentrar nuevas plantas de energía solar. En 2009, Southern California Edison alcanzó un acuerdo con BrightSource Energy por 1.300 MW de energía solar, que se suministra mediante la tecnología solar de torre. NRG Energy también firmó un acuerdo con eSolar para desarrollar tres proyectos de energía solar hasta un total de 500 MW, utilizando también las torres de energía solar.56Con 2.957 MW de capacidad geotérmica instalada, los Estados Unidos sigue siendo el líder mundial con el 30% del total de la capacidad en línea. A principios de 2009, 120 nuevos proyectos están en marcha.ref name=re>REN21(2009). Renewables Global Status Report: 2009 Update p. 12.</ref> Una vez desarrolladas, estos proyectos podrían suministrar hasta 3.979 MW de potencia, para satisfacer las necesidades de cerca de 4 millones de hogares. A este ritmo de desarrollo, la producción de energía geotérmica en los Estados Unidos podría superar los 15.000 MW en 2025.57

El Presidente americano Barack Obama Ley de Recuperación y Reinversión de 2009 incluye más de $ 70 mil millones en gastos directos y créditos fiscales para energía limpia y los correspondientes programas de transporte. Esta combinación de políticas de estímulo representa el mayor compromiso federal en la historia de EE.UU. para la energía renovable, transporte avanzado, y las iniciativas de conservación de energía. Como resultado de estas nuevas iniciativas, los servicios públicos se esperan muchas más para fortalecer sus programas de energía limpia.58

Biocombustibles[editar]

Artículo principal: Biocombustibles en los Estados Unidos, Alimento vs. combustible y biocombustibles sostenibles. En años recientes ha habido un incremento de interés en cuanto a los biocombustibles- bioetanol y biodiésel- derivados de materia prima o desperdicio agrícola común. El aumento de producción domestica de estos combustibles pudiese reducir el gasto estadounidense en petróleo extranjero y mejorar la seguridad energética si los métodos de producción y transporte de combustible no involucran grandes insumos de combustible fósil como lo hace la agricultura actual.

La mayoría de los autos utilizados en estos tiempos en los E.U. pueden funcionar con mezclas de hasta 10% de etanol y los fabricantes de vehículos de motor ya están produciendo vehículos diseñados para funcionar con mezclas mas altas de etanol. Recientemente Portland, Oregon se convirtió en la primera ciudad de los Estados Unidos en donde era requisito que todo el combustible vendido dentro de los límites de la ciudad contuviera, un mínimo de 10% de etanol.59 Ford, Daimler Chrysler y GM están entre las compañías automovilísticas que venden sedanes, camionetas y minivans, que utilizan “combustible-flexible” y que pueden también funcionar con mezcla de gasolina y etanol, dentro de un rango de gasolina pura con hasta 85% de etanol (E85). A mitad de 2006, existían aproximadamente seis millones de vehículos compatibles con E85 en las calles de E.U.60 La Asociación de Combustible Renovable contó en E.U. 113 destilerías de etanol en funcionamiento y otras 78 en construcción, con capacidad de producir 11.8 billones de galones dentro de los próximos años. La Administración de Información de Energía (EI, por sus siglas en inglés) estima en su pronóstico anual de energía, de 2007, que el consumo de etanol alcanzará los 11.2 billones de galones para 2012, superando los 7.5 billones de galones, requeridos por los estándares de combustible renovable, establecidos como parte del acta de políticas energéticas de 2005.61


http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-worldwatch-60



http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-obama-58

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-geotherm-57

http://www.ren21.net/pdf/RE_GSR_2009_update.pdf

http://www.ren21.net/pdf/RE_GSR_2009_update.pdf

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=REN21&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-segs-55

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-webecoist.com-54

Expandir las industrias de combustible de etanol (y biodiésel), proporciona trabajo en plantas de construcción y mantenimiento, mayormente en comunidades rurales. De acuerdo con la Asociación de combustible renovable, la industria de etanol generó alrededor de 154, 000 trabajos en E.U. en el 2005 únicamente, aumentando los ingresos familiares a $5.7 billones. También contribuyó con unos $3.5 billones en impuestos tributarios a nivel local, estatal y federal.

En años recientes, ha habido críticas sobre el uso de granos alimenticios para la producción de combustible de etanol62 63 64 Sin embargo, los biocombustibles de segunda generación están siendo producidos con materias mucho mas diversificadas, incluyendo la celulosa en cultivos dedicados a la energía (grama perenne, tales como el pasto varilla y Miscanthus giganteus), materiales de silvicultura, los co-productos de producción de alimentos y desperdicio vegetal domestico.65 Producido responsablemente son recursos de energía sostenible donde no se necesita tierra cuyo propósito debería ser cosechar y tampoco se estaría dañando el medio ambiente.66

Distribución[editar]

Artículo principal: V2G

La transmisión de energía eléctrica a grandes distancias da lugar a la pérdida de energía, a través de la resistencia eléctrica, la generación de calor, la inducción electromagnética y el aislamiento eléctrico imperfecto.67 En 1995, estas pérdidas se estimaron en 7,2%.68La generación y distribución de la energía puede ser más eficaz cuanto más se aproxime al punto de uso, si es conducida en un generador de alto rendimiento, tal como uno de cogeneración. En la generación y distribución de energía eléctrica, las pérdidas del sistema a lo largo de la cadena de suministro son pronunciadas. De cinco unidades de energía que entran a la mayoría de las grandes centrales eléctricas, sólo alrededor de una unidad de energía se distribuye al consumidor en una forma utilizable.69 Una situación similar existe en el transporte de gas, donde las estaciones de compresores a lo largo de gaseoductos utilizan energía para mantener el gas en movimiento, o donde la licuefacción/enfriamiento/regasificación del gas en la cadena de suministro de gas natural líquido utiliza una cantidad considerable de energía, aunque la magnitud de la pérdida no es tan pronunciada como lo es en la electricidad.

La generación distribuida es una forma de reducir las pérdidas totales y de transmisión.

Estadísticas[editar]

Electricidad:

Histórial del consumo energetico: Quad BTU. (1 Quad/s=1 trillion MW; 1 Quad/ano = 7.5 Gigawatts)

producción 4,110 TWh en 2008 (estimado)70

consumo 3,783 TWh en 2008 (estimado)70

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-cia.gov-70

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_energ%C3%A9tica_de_los_Estados_Unidos#cite_note-cia.gov-70











http://commons.wikimedia.org/wiki/File:US_historical_energy_consumption.PNG

Electricidad - producción por fuente:

petróleo: 1%

gas natural: 17%

Carbón: 51%

Renovables: 9%

Nuclear: 21% (2008)

*Petróleo:

producción: 8.514 millones de barriles/día (est. 2008)

consumo: 19.5 millones de barriles/día (est. 2008)

Los motores de calor son solamente un 20% eficaces en la conversión de energía cruda (petróleo) en trabajo.71 72 La transmisión eléctrica (producción para el consumidor) pierde más del 23% de la energía debido a la generación, transmisión y distribución.73

Emisiones de carbono[editar]

historial del dioxido de carbono atmosferico

74

Emisiones de dióxido de carbono en los EE.UU. (miles de toneladas métricas de CO2)2)75

Año CO2 Cambo desde 1990

1990 4,825,360 0.00%

1991 4,835,750 0.22%

1992 4,811,240 -0.29%

1993 5,093,340 5.55%

1994 5,191,960 7.60%

1995 5,191,790 7.59%

1996 5,296,900 9.77%







http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Mauna_Loa_Carbon_Dioxide.png

1997 5,563,500 15.30%

1998 5,513,530 14.26%

1999 5,608,310 16.23%

2000 5,803,410 20.27%

2001 5,757,010 19.31%

2002 5,805,750 20.32%

2003 5,799,240 20.18%

Opinión Publica[editar]

Los resultados EE.UU. de la primera Revisión Anual Mundial del Medio Ambiente, publicada el 05 de junio 2007 reveló que: El 74% están preocupados por el cambio climático. 80% piensan que su Gobierno debe hacer más para atajar el calentamiento global. 84% piensa que los EE.UU. es demasiado dependiente de los combustibles fósiles. 72% piensa que los EE.UU. es demasiado dependiente del petróleo extranjero. 79% piensa que el gobierno de EE.UU. debe hacer más para aumentar el número de coches híbridos que se venden. 67% piensa que el gobierno de EE.UU. debe permitir que más de la costa de perforación. En abril de CBS News / New York Times recogió una amplia gama de datos que demuestra el deseo del público por una acción seria sobre el calentamiento global. En un casi dos a un margen (63 por ciento a 32 por ciento), la hace suya pública la idea de que proteger el medio ambiente es tan importante que "los requisitos y las normas no pueden ser demasiado altos" y que "las continuas mejoras del medio ambiente debe realizarse independientemente de costo ". El público también está muy claro en sus prioridades cuando se trata de promover la conservación de energía en comparación con el aumento de la oferta de petróleo, carbón y gas natural. Cuando se le preguntó cuál de estas debe ser la prioridad más alta, el público elige la conservación de energía por un margen muy amplio por ciento 68 por ciento-de-21. El público también su mayor parte cree que la necesidad de reducir el consumo de energía y proteger el medio ambiente significa una mayor eficiencia energética debería ser obligatorio para ciertos productos. Noventa y dos por ciento de los estadounidenses ahora son compatibles con tales requisitos


risis mundial capitalista actual, es una crisis global e integral que por primera vez se manifiesta simultáneamente en los principales centros económicos mundiales en las esferas financieras, energética, alimentaria, medio ambiental, cultural, de credibilidad y gobernabilidad, e ideología.

Contenido

[ocultar]

1 La crisis

o 1.1 Ver:

2 Impacto Global

o 2.1 Países y Regiones

2.1.1 Europa

2.1.2 Asia

2.1.3 África

2.1.4 Estados Unidos

2.1.5 América Latina y el Caribe

2.1.6 Cuba

3 Respuestas a la Crisis

o 3.1 Medidas de los gobiernos y las organizaciones

o 3.2 Reuniones de Organizaciones de alto nivel

4 Medidas por países

o 4.1 Cuba

o 4.2 Estados Unidos de América

o 4.3 Canadá

o 4.4 Brasil

o 4.5 Argentina

o 4.6 España

5 Reuniones de Organizaciones de alto nivel

6 Notas

7 Fuentes

La crisis

La actual crisis internacional es mucho más que una crisis económica o financiera. Estas se insertan

dentro de un sistema de crisis que abarca, desde el comienzo, a otras estructuras y esferas de la acción

humana y su entorno como son: la crisis energética, la crisis alimentaria, la crisis ambiental, y la crisis de

la cultura política. De ahí el carácter distintivo de la misma con respecto a anteriores crisis económicas del

sistema capitalista y el hecho de que se catalogue como una crisis sistémica. “Estamos en presencia de

una crisis sistémica en que numerosas estructuras del sistema han entrado todas en crisis”.[1]

Para un pensador y filósofo como Carlos Marx, “la crisis no resulta una anormalidad en el sistema

capitalista: forma parte de su ciclo normal de vida, al tener un movimiento cíclico que adopta diferentes

fases. Una de ellas, es la crisis como necesidad engendrada por ese sistema.”[2]

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#cite_note-1

http://www.ecured.cu/index.php/Carlos_Marx


http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Fuentes

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Notas

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Reuniones_de_Organizaciones_de_alto_nivel_2

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Espa.C3.B1a

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Argentina

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Brasil

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Canad.C3.A1

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Estados_Unidos_de_Am.C3.A9rica

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Cuba_2

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Medidas_por_pa.C3.ADses

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Reuniones_de_Organizaciones_de_alto_nivel

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Medidas_de_los_gobiernos_y_las_organizaciones

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Respuestas_a_la_Crisis

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Cuba

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Am.C3.A9rica_Latina_y_el_Caribe

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Estados_Unidos

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#.C3.81frica

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Asia

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Europa

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Pa.C3.ADses_y_Regiones

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Impacto_Global

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#Ver:

http://www.ecured.cu/index.php/Crisis_Mundial_Capitalista#La_crisis

“…Nos hallamos ante una crisis general capitalista, la primera de una magnitud comparable a la que

estallara en1929 y a la llamada ‘Larga Depresión’ de 1873-1896. Una crisis integral, civilizacional,

multidimensional, cuya duración, profundidad y alcances geográficos seguramente habrán de ser de

mayor envergadura que las que le precedieron.”[3]

Este es un proceso que tuvo sus antecedentes: la crisis mexicana en el 1995 conocida también como la

crisis “Efecto tequila”, en 1997 la crisis financiera del Sudeste Asiático con repercusión y resonancia en

otras regiones del mundo, la crisis rusa de 1998, la crisis brasileña de 1999 conocida como efecto de

zamba y la crisis en Argentina del 2001 de la cual se habló mucho debido a su corralito financiero.

En el 2001 la economía norteamericana fue muy afectada por la crisis de la Empresas DOT.com y del

sector de las Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación. Por otra parte, la política

monetaria expansiva llevada a cabo por la Reserva Federal (autoridad monetaria de los EUA) impulsada

por la crisis mencionada anteriormente y los atentados del 11-S, materializada en bajas tasas de interés

que llegaron hasta el 1% en el 2003, implicaron un estímulo a la expansión del crédito y a la inversión,

orientado hacia la reanimación económica, lo que conllevaría a una repercusión significativa en el sector

de la vivienda, el cual experimenta un rápido crecimiento de oferta y demanda.

Un gran número de personas contrataron con sus bancos unas hipotecas conocidas como Subprime o de

alto riesgo, que consiste en que bancos estadounidenses otorgaban préstamos de alto riesgo a personas

con pobres historiales de crédito, los deudores no podían pagar financiamientos de alto riesgo, así

surgían dos Burbujas, una relacionada al mercado inmobiliario y otra al crédito. Y con los primeros

síntomas de recesión en el sector de la vivienda y el alza de tipos de interés llegaron los problemas.

El sector bancario se estremece. Bancos de inversiones otrora erigidos como baluartes del sistema

financiero norteamericano y mundial, caen vencidos ante la imposibilidad de sanear sus finanzas y

liquidar sus abultadas obligaciones. Nombres de la talla de Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear

Stearns y otros, antes símbolos de solidez e integridad, renuncian derrotados frente a la crisis. Solo desde

comienzos del 2009 hasta el 3 de octubre habían cerrado en Estados Unidos noventa y ocho bancos.

A la crisis financiera se suma una crisis de confianza y una pérdida de credibilidad no menos dañina. El

mercado de crédito sufre una contracción sensible ante la incertidumbre de las proporciones y durabilidad

de la crisis y la falta de Liquidez. Los bancos se muestran reticentes a prestar fondos y la aversión al

riesgo es el común denominador. Se contrae el consumo como reacción racional ante la inseguridad del

futuro, se producen ajustes en la oferta, disminuye la producción, aumentan los despidos y el desempleo

afectando aún más al consumo.

Como toda gran crisis económica capitalista, trae consecuencias nefastas: destrucción de fuerzas

productivas, ruina, desempleo a nivel global, y su impacto es mayor allí donde las leyes del mercado

funcionan con crudeza no atenuada por la voluntad política de proteger a la población y reducir el impacto

sobre ella.

La crisis actual se ha comparado con la famosa crisis del 29, de Estados Unidos, sin embargo ambas

presentan notables diferencias. Un primer aspecto es el contexto de la globalización actual y como

consecuencia, la gran interdependencia de las economías de los países, a partir de las NTIC, la

comunicación, virtualización, integración comercial, económica y política que existe en estos tiempos.

Esta crisis es la más profunda desde la ocurrida en los años 30 porque probablemente pueda hablarse de

una Depresión en curso, que sería la etapa más cruda, caracterizada no solo por el desplome de valores

financieros, sino por la paralización del crédito, la caída del comercio mundial, el descenso de la

producción industrial, la merma en las ventas y el aumento alarmante del desempleo.(Vea Impacto Global

de la Crisis)

http://www.ecured.cu/index.php/3_de_octubre

http://www.ecured.cu/index.php/2009

http://www.ecured.cu/index.php?title=Bear_Stearns&action=edit&redlink=1

http://www.ecured.cu/index.php?title=Bear_Stearns&action=edit&redlink=1

http://www.ecured.cu/index.php?title=Lehman_Brothers&action=edit&redlink=1

http://www.ecured.cu/index.php?title=Merrill_Lynch&action=edit&redlink=1


http://www.ecured.cu/index.php/EUA



“Hoy, la hegemonía y la dominación están claramente en manos de Estados Unidos. Es el único garante

del sistema capitalista a escala mundial. Si Estados Unidos cayera se produciría un efecto dominó que

provocaría el derrumbe de casi todos los capitalismos metropolitanos, sin mencionar las consecuencias

en la periferia del sistema. En caso de que Washington se vea amenazado por una insurgencia popular

todos acudirán a socorrerlo, porque es el sostén último del sistema y el único que, en caso de necesidad,

puede socorrer a los demás.”[4]

Hoy el mundo se debate en la búsqueda de Respuestas a una crisis generada por el capitalismo y en la

que todos los órdenes se ven seriamente afectados; sin embargo, no todas las medidas adoptadas y los

esfuerzos se ajustan a una realidad que no todos perciben en su magnitud.

La crisis puede ser también una oportunidad para avances en la lucha anticapitalista, si se aprovechan

por las fuerzas políticas el descrédito y desgaste que para el sistema implica la quiebra económica, la

falsedad de su discurso prometedor de riquezas, la reiteración de crisis periódicas que destruyen fuerzas

productivas y que ahora se funden con muy peligrosas tendencias a la destrucción de las condiciones

para la vida en el planeta. Puede ser ella también un factor favorable para el avance de la integración

latinoamericana y caribeña como defensa regional frente a la crisis que desde Estados Unidos y las

economías desarrolladas, se exporta a la región.[5]

Ver:

Sistema de dominación múltiple

Impacto Global

La humanidad se encuentra en estos momentos en medio de la crisis mundial más profunda que se ha

vivido desde la de la década del 30' del pasado siglo XX. La misma ha sido resultado del desarrollo de las

sociedades industrializadas que se proyectan sobre la base de alcanzar objetivos económicos a costa del

agotamiento de los recursos naturales, la contaminación del medio ambiente y la distribución altamente

desigual de los beneficios materiales y sociales.

La actual crisis ha sido calificada como “la crisis global”[6]que más ha merecido esa denominación. Se ha

clasificado así dado que, aunque tiene lugar en los países núcleo del capitalismo (Estados Unidos y la

Unión Europea), se extiende con rapidez por todo el planeta en virtud de los procesos de la globalización,

contagiando a las economías subdesarrolladas de Asia, África y América Latina.

La actual Recesión económica de los Estados Unidos arrastra al conjunto del sistema global. La quiebra

de bancos, el descenso de los precios de las materias primas, las afectaciones a la industria

automovilística de Estados Unidos, el cierre de líneas aéreas, la depresión del turismo y el aumento del

desempleo y la pobreza; son resultados, entre otros, de la crisis económica global del capitalismo.

“Todo el planeta (globalizado y nivelado por el sistema capitalista "único") ya está aquejado de los mismos

síntomas: derrumbe de los precios del petróleo y de las materias primas (Deflación de los precios

internacionales), Devaluación de la moneda y revaluación del dólar, colapso financiero con quiebra de

bancos, Crisis Crediticia con disminución del consumo, subida de precios de los alimentos y la energía y

primeras oleadas de despidos masivos en EEUU y las potencias centrales.”[7]

Insensibles a los resultantes sociales de la crisis, el sistema capitalista y sus principales defensores la

Unión Europea y los Estados Unidos solo se interesan en salvarse a sí mismos; indiferentes a lo que

pueda pasar en el resto del mundo. Muestra de estas intenciones es la aplicación de los Planes de

Rescate Financieros [8] mediante los cuales ya se han movido cerca de 8 billones de dólares para

fortalecer las economías del Norte y los mercados emergentes; y sin embargo le han dado la espalda a




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los más necesitados. Un ejemplo de ello es el hecho de que se le negó a la FAO “una solicitud por 30 mil

millones de dólares para resolver los problemas de la agricultura en el Tercer Mundo [9]

En la Asamblea de Jefes de Estado y de Gobierno en la ONU este junio de 2009 se expresó que la mayor

preocupación radica en los efectos sociales de la actual crisis radicados en: “el aumento del número de

personas pobres y vulnerables, en particular mujeres y niños, que padecen y mueren de hambre,

malnutrición y enfermedades prevenibles o curables; el incremento del desempleo; la reducción del

acceso a la educación y a los servicios de salud; y las carencias actuales en materia de protección social

en muchos países.”[10]

Hasta el 2005 se observaron éxitos en la disminución de la pobreza; en ese año poco más de la cuarta

parte de la población mundial eran personas pobres, frente a casi la mitad en 1990. Debido al incremento

de los precios de los alimentos a partir del 2008 el número de pobres en el mundo ha aumentando cada

día; según revela el Informe de la ONU sobre el Cumplimiento de los Objetivos del Milenio de junio de

2009, expone que la cifra de personas en pobreza extrema en este año ha aumentado entre 55 a 90

millones de personas que representan 170 millones adicionales a los que había en 2007.

La actual situación mundial ha impactado además en los índices de hambruna y subalimentación a nivel

global y está provocando además el encarecimiento de los alimentos, a lo que se suma el fomento de la

producción de biocombustibles. Según datos de la FAO [11]; los precios del trigo y el arroz alcanzaron de

enero a mayo de 2008 cuotas récord: donde el precio del trigo era el doble y el del arroz era cinco veces

mayor que los precios de dichos alimentos en igual período de 2007.

La crisis actual está limitando también los fondos que los países destinan a los programas de la ONU

relativos a la alimentación, “consecuencia de esta situación ha sido el cierre (...) de doce centros de

entrega de alimentos en Somalia destinados a madres con niños. La organización de la zona sólo ha

recibido el 40% de los fondos para llevar a cabo su programa de alimentación.”[12]

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)[13], el desempleo global en 2008 creció en 14

millones de personas. La realidad ahora indica que en el presente 2009 se incrementará de 29 a 59

millones de personas para un estimado anual de entre 220 y 250 millones de personas desempleadas. El

efecto inmediato de esta ola de desempleos se ha manifestado en desórdenes sociales a nivel mundial

sobre todo en los desarrollados.

Las repercusiones de la crisis financiera mundial en los países subdesarrollados se reflejan en la

reducción del crecimiento proyectado del Producto Interno Bruto (PIB) a tasas que no se registraban

desde los años noventa. Según Osvaldo Martínez en el primer trimestre de 2009; el PIB de Estados

Unidos ha experimentado un descenso de 6,3%, el de Europa un 4% y un 10% el de Japón [14]. Este

economista ha expuesto algunos indicadores que ilustran la gravedad de la crisis y su carácter global,

como por ejemplo: la disminución del comercio mundial, el acelerado aumento del desempleo que alcanza

8,5% en Estados Unidos y 15% en España, así como la caída en la producción industrial que tiene como

símbolo la postración de General Motors, Ford y Chrysler.

En medio de este complejo contexto se incrementan cada día las cifras monetarias que se destinan a

fomentar la industria armamentista. El gasto mundial en armamentos creció un 30 % anualmente en el

presente siglo alcanzando un monto de 1, 18 billones de dólares; casi la mitad de los cuales fue aportado

por los Estados Unidos [15], principal foco de la actual crisis económica. Al respecto el Secretario General

de la ONU expresó: “ En medio de la crisis en los precios de los alimentos y de los combustibles, el

mundo no puede ignorar la necesidad del desarme y la no proliferación de las armas.

Otra crisis que coexiste en este contexto es la referida al cambio climático. Al decir de Fidel Castro en sus

reflexiones “La crisis financiera no es el único problema; hay otro peor porque tiene que ver no con el








modo de producción y distribución, sino con la propia existencia. Me refiero al cambio climático.” [16] Desde

la Reunión Internacional sobre el Medio Ambiente realizada en Río de Janeiro, Brasil en 1992 el

compañero Fidel denunció los peligros medioambientales que amenazan a la humanidad; a partir de

entonces no ha dejado de exponer sus advertencias al respecto.

El fomento de la producción de biocombustibles[17] como fuente alternativa de energía ha traído también:

degradación de los suelos, deforestación, pérdida de la biodiversidad y sobre todo ha incrementado los

niveles de emisión de los gases de efecto invernadero; estos factores han contribuido a profundizar esta

crisis del cambio climático. El impacto negativo ya es palpable según la organización defensora del Medio

Ambiente Greenpeace, la temperatura de la superficie del planeta ha aumentado unos 0,74ºC en el último

siglo y en los últimos 200 años la concentración de Dióxido de Carbono (CO2) en la atmósfera ha

aumentado un 35%. [18]

Estos y otros cambios están determinados principalmente por las emisiones de Gases de Efecto

Invernadero que ascienden ya según datos de Greenpeace a aproximadamente 33 Gigatoneladas

anuales, entre emisiones directas y las producidas por alteraciones del terreno. (Vea Cambio Climático)

Según el documento final de las Naciones Unidas en la Conferencia sobre la Crisis Financiera y

Económica Mundial y sus efectos en el desarrollo que tuvo lugar de julio de 2009 la situación se

complejiza cada vez más. Se plantea que: “El empeoramiento de la situación económica global es más

profundo de lo que indicaban numerosas estimaciones iniciales, y se prevé que la recuperación sea

gradual y desigual.”

Países y RegionesEuropa

La Unión Europea (UE) venía enfrentando signos de debilitamiento económico desde hacía algunos años,

dados esencialmente por los siguientes elementos: Doble encarecimiento de sus exportaciones

(debilitamiento del dólar y consiguiente fortalecimiento del euro y los altos precios del petróleo) La aún no

resuelta dependencia energética de Rusia Estancamiento de la economía alemana (la locomotora de

Europa) Altos gastos del bloque comunitario en función de las últimas ampliaciones hacia el Este Bajos

niveles de inversión en I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación) que históricamente han

caracterizado a la Unión, y la consecuente pérdida de competitividad y productividad a nivel mundial.

Teniendo en cuenta las características actuales de la economía mundial, y los importantes vínculos

políticos, económicos, comerciales y financieros que existen entre la economía estadounidense y la Unión

Europea , era de esperar que, luego de explotar la burbuja inmobiliaria de Estados Unidos durante el

verano de 2008, las consecuencias se vieran reflejadas directamente y casi al unísono, en la economía

europea, provocando el desplome del sector inmobiliario en países como España, Reino Unido e Irlanda;

los cuales también habían desarrollado importantes Burbujas especulativas dado el auge mantenido

durante varios años del sector de la construcción.

De manera general, el impacto de la crisis tanto a nivel mundial, como entre los 27 países miembros de la

Unión Europea, ha sido escalonado y de diferente alcance de acuerdo a los distintos niveles de desarrollo

económico y al mayor o menor grado de interrelación e inserción de los países en el mercado financiero

internacional. Las consecuencias son las siguientes:

En lo económico

Acelerado debilitamiento de los indicadores macroeconómicos de la UE, debido al alto grado de

inserción de las principales economías de la Unión Europea en el mercado financiero internacional y

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http://www.ecured.cu/index.php/Espa%C3%B1a


http://www.ecured.cu/index.php/Deforestaci%C3%B3n_en_Cuba



sus estrechas relaciones con la economía estadounidense (primer socio económico de la Unión ), a

la rápida y profunda expansión de la crisis a la economía real, y al elevado peso económico

de Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y España (los llamados 5 grandes) dentro del conjunto

comunitario (más del 70% del PIB de la UE ).

Intensificación de la desaceleración en el sistema financiero y la economía, lo cual afecta a todas las

economías emergentes de Europa, debido a la integración financiera y comercial a nivel regional.

Rápida caída del consumo con la consecuente reducción de la inversión y las exportaciones en todos

los sectores de la economía.

Pronunciada desaceleración de las altas tasas de crecimiento logradas hasta el momento en la

región de los países del Este. Teniendo en cuenta el alto grado de vulnerabilidad en estos países,

caracterizados por la falta de solidez económica, las fluctuaciones de sus monedas, los patrones de

crecimiento basados esencialmente en las oleadas de capitales provenientes del oeste y los fondos

estructurales recibidos de la UE, unido a la inestabilidad política que impera; el impacto real de la

crisis ha sido, sin dudas, mucho más profundo.

Contracción del PIB (Ver Variación anual del PIB) de muchas naciones del continente, tal es el caso

de España que cayó en un 3% interanual en 2009, la mayor contracción registrada.

Varias monedas (EURO) sufrieron fuertes presiones para su depreciación y muchos países tuvieron

graves dificultades para renovar su deuda externa a corto plazo. Esto se produjo debido a la pérdida

de confianza de los mercados financieros en su capacidad para hacer frente a los problemas, lo cual

ha generado como resultado la liquidación de Operaciones de Arbitraje de tipos de interés entre

monedas y la Fuga de capitales en busca de seguridad.

Riesgos de estabilidad presupuestaria en trece de los 27 países eurocomunitarios, ante los

problemas para financiar su deuda. Se ha señalado que el nivel de endeudamiento en la UE podría

incrementarse para 2014 en 100 por ciento.

Aumento de las Empresas en quiebra, en el 2009 ya sumaban 1.600, generando así un nivel de

Desempleo significativo tanto en zonas urbanas como rurales.

En lo social

Elevado deterioro de la situación social, sobre todo en lo que respecta a la inconformidad de las

masas de desempleados ante las respuestas que han dado los gobiernos y las instituciones

europeas a la crisis. Dichas respuestas han sido dirigidas fundamentalmente a la emisión de

paquetes de rescate a las economías (principalmente a instituciones financieras, y no al fomento del

empleo público para frenar el aumento del número de desempleados y a la vez estimular la demanda

interna) y por otra parte, a la nacionalización, en algunos casos, de bancos y otras instituciones

financieras, pero en su mayoría con carácter temporal.

La tasa de desempleo ha llegado a alcanzar en Europa máximos históricos y se prevé que continúe

aumentando. Por ejemplo, se espera que el empleo disminuya este año en la UE en más de tres

millones y medio de puestos de trabajo, por lo que el índice de desempleo aumentaría al 8,75% en

2009 y al 9,5% en 2010.

Amplio movimiento huelguístico que ha abarcado buena parte de los países de la UE y de la Europa

no comunitaria, generado por el carácter limitado y altamente ineficiente de las respuestas de los


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gobiernos. Por sólo citar algunos, están los ejemplos de Lituania, Letonia, Bulgaria,

Italia, Islandia, Grecia, Alemania, Gran Bretaña, Francia.

Dimisión de algunos gobiernos como en los casos de Islandia, Letonia, Hungría y República Checa,

donde se produjeron crisis de gobernabilidad que derivaron en crisis políticas nacionales. En el caso

de la República Checa la situación se agravó en tanto se encontraba en la presidencia de turno de la

Unión Europea.

El fenómeno de las Remesas es otro factor que se ve afectado por la actual crisis. Las remesas

a Kirguistán, Tayikistán y Uzbekistán corren peligro pues los trabajadores migrantes

en Rusia y Kazajstán se enfrentan con restricciones en las políticas inmigratorias. Estos migrantes

provienen principalmente de zonas rurales pobres y sus remesas representan la fuente de ingresos

más importante o en algunos casos la única, para las familias que dejaron atrás. Lo cual trae consigo

el aumento de la Pobreza. Se estima que la situación económica y social continúe deteriorándose en

la medida en que se vaya desarrollando la propia crisis económica global.

Si bien se piensa que ésta adquirirá su punto más álgido durante el presente 2009, se desconoce a

ciencia cierta su verdadero alcance, tanto en términos de tiempo, como de intensidad. Más allá de

este elemento de peso que condiciona claramente cualquier escenario europeo al contexto

internacional, el curso de la situación en Europa dependerá, en gran medida, no solo de los intereses

y la voluntad política de los gobiernos, sino de la capacidad real de estos para impulsar medidas

verdaderamente efectivas para enfrentar los diversos impactos de esta crisis, así como de la fuerza y

cohesión que puedan llegar a alcanzar los movimientos populares europeos que les permitan

aprovechar la oportunidad de revertir el orden económico, político y social.

Asia

A pesar de ser la región más dinámica del planeta y responsable de más del 36 % de las corrientes de

flujo de comercio a nivel internacional, Asia no pudo escapar al impacto de la crisis, aunque sus efectos

se vieron retardados por estar en mejores condiciones que otros al haber aplicado ya reformas

estructurales.

Para comprender las afectaciones de la crisis hay que partir de que en 1997 la región Asia-Pacífico y en

particular el Sudeste asiático sufrió una crisis económica y financiera (Ver crisis financiera del Sudeste

Asiático). Esto llevó a la región a reformar sus sistemas monetarios y financieros, además de reformas

estructurales y por tanto llega hoy a esta crisis económica mundial sin una denotación de una burbuja

financiera y sin un exceso de sobre inversión en el sector monetario.

En el 2007, los indicadores de crecimiento asiáticos fueron muy importantes y así se mantuvo casi hasta

octubre de 2008, cuando se empezaron a ver los efectos de la crisis global.

Las afectaciones en la región llegan a los distintos países de diversas maneras y la principal vía se dirige

al comercio:

En lo económico

Aumento y el retroceso de los precios del petróleo crudo y de los productos básicos no relacionados

con la energía, lo cual afectó a un enorme y diverso grupo de países de la región, desde los países

exportadores de hidrocarburos, como Indonesia, Malasia, Papua Nueva Guinea y Viet Nam, hasta los

exportadores de alimentos y materias primas agrícolas, que son Tailandia, Filipinas y, nuevamente,

Indonesia y Malasia, reduciendo el ingreso por exportaciones en los momentos en que el crudo

alcanzó los niveles mas bajos.

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Afectación en el crecimiento de las Exportaciones de la región producto del retroceso de la demanda

de productos de importación en los Estados Unidos y Japón.

Riesgos de Recesión económica, fundamentalmente en Malasia, Hong Kong y Singapur,

especialmente debido a la fuerte caída de los precios de las materias primas.

Contracción de la producción industrial y del volumen de las ventas de los países asiáticos, lo cual se

refleja en la disminución de la demanda interna por la incertidumbre de los consumidores y la

desaceleración de los principales indicadores económicos.

Aceleración de la inflación (Ver Variación de la Inflación) en la región como resultado de los elevados

precios de los alimentos y el combustible y el recalentamiento en varias economías.

Orientación hacia una política monetaria más expansiva a partir de septiembre de 2008 en países

como China, la India y la República de Corea.

Reducción de los tipos de interés por parte de las instituciones bancarias con el fin de estimular el

crecimiento económico. Por ejemplo, el Banco Central de China redujo el coeficiente de caja (también

llamado de reservas legales) para que los bancos puedan prestar más dinero. La intención de la

autoridad monetaria es asegurar un amplio suministro de liquidez en el sistema bancario para alentar

el crecimiento de los préstamos.

Caída de los mercados de valores y de la depreciación de los tipos de cambio, unido a la abrupta

caída en los Flujos de capital , siendo las más golpeadas las economías de Asia oriental (Fiji,

Filipinas, Indonesia, Tailandia y Vanuatu).

Devaluaciones desordenadas de la moneda y fuertes reducciones de los ingresos y gastos de los

hogares.

Crecimiento de los Precios de los inmuebles en la región, sin que hayan servido las Medidas de los

gobiernos y las organizaciones para intentar detener la escalada de precios. Quiénes

verdaderamente están sacando provecho de esta situación son los bancos y entidades financieras

que conceden créditos hipotecarios, en el caso de China tal es el auge de las hipotecas que incluso

se ha comenzado a popularizar una expresión entre los ciudadanos chinos, 'esclavos de las

hipotecas'.

En lo social

Quiebra de miles de empresas y varios millones de trabajadores temporales inmigrados se han

quedado sin empleo, acrecentando el Desempleo de la región. Así el empleo informal crece y los

gobiernos responden con políticas a veces discriminatorias: en Singapur piden no despedir

empleados y, de hacerlo, prescindir primero de los extranjeros. Malasia ya deportó 65.000 personas y

Corea del Sur 8.000.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que es probable el estallido de una crisis

social en Asia, pues se prevé que haya 23,3 millones de parados más y más de 140 millones de

pobres en 2009.

El impacto de la crisis ha sido particularmente adverso para las mujeres de la región. La mayoría de

los trabajadores del segmento inferior de la cadena mundial de distribución de mercancías

exportadas son mujeres, y que ellas son las más afectadas por las recientes pérdidas de empleos.

Estas industrias, duramente golpeadas por la crisis actual, emplean a cinco mujeres cada dos

hombres. A medida que se recortan empleos a causa de la recesión, más y más mujeres pierden su

sustento.

Disminución en el envío de remesas producto de la baja demanda laboral global. En Asia meridional

(India, Bangladesh y Pakistán), por ejemplo, se prevé que el crecimiento de la afluencia de remesas

caiga abruptamente de dieciséis por ciento en 2008 a cero en 2009.

Elevados niveles de pobreza, deterioro de la protección sanitaria en Asia y el pacífico, donde más de

900 millones de personas viven con menos de dos dólares al día. Sesenta millones de personas

(incluso catorce millones en China y veinticuatro millones más en 2010) continuarán atrapadas en la

pobreza en Asia.

Aumento de la violencia doméstica, así como signos incipientes de tensión entre distintos grupos.

Algunos sectores minoritarios han sido acusados de aprovecharse de la crisis, pero en general están

en desventaja frente a la mayoría en términos de acceso a los recursos gubernamentales. Los delitos

menores y el consumo de drogas y alcohol también estarían en aumento, al igual que la delincuencia

juvenil y el abandono de niños y ancianos.

A pesar que se ha afirmado que Asia puede ser el motor de crecimiento de la economía mundial, en

la cual tienen mucha importancia las exportaciones y los planes de estímulo fiscal aplicados por los

gobiernos, no pueden tomarse los avances del segundo trimestre como el término de la recesión,

sino un cambio de tendencia, teniendo en cuenta la elevada dependencia respecto a Europa y

Estados Unidos, aún afectados por la contracción económica mundial.

África

La Crisis Mundial ha tenido un gran impacto en África debido que es el territorio más débil de la economía

mundial. Las consecuencias económicas que repercuten en el aspecto social representan un peligro para

la estabilidad y la gobernabilidad continental.

Aún cuando ciertos analistas consideran que el impacto de la debacle global será relativo a corto plazo en

ciertas zonas de África, dado que numerosas naciones del continente están directamente desvinculadas

de los grandes sistemas financieros internacionales en razón de su ancestral marginación, el impacto será

negativo tanto en el aspecto económico como social.

En lo económico

Tendencia negativa en el crecimiento económico de África, que en 2007 fue del 6,8 por ciento y en

2008 disminuyó a 5,4 por ciento. El Banco Mundial estima que la economía africana seguirá en

descenso en 2009 y llegará a alcanzar el 4,4 por ciento.

Rápida depreciación de las monedas y grandes bajas en los precios de la bolsa, como ha ocurrido

con las Bolsas Europeas mientras que los inversionistas extranjeros en valores y acciones están

liquidando gran parte de sus carteras.

Acentuada disminución de las exportaciones e importaciones y la consiguiente reducción del crédito

mercantil y el comercio debido a la Recesión económica de los países desarrollados.

Aumento del precio del petróleo mientras disminuyen los de muchos productos tropicales, lo que ha

tendido a generar desempleo en muchas ramas agrícolas.

Caída en los precios de los productos básicos (minerales y no minerales) y desplome de la demanda

en los países desarrollados, lo cual trae serias afectaciones al comercio.

La afectación del ya agotado flujo de capital hacia África provoca un impacto adicional en las tasas de

intercambio regional, en los programas de inversiones en infraestructura, y en los sectores

productivos y sociales.

Incremento de la Deuda externa regional, cuyo pago ya implica más de un tercio de los ingresos por

exportaciones para algunos países. Los nuevos préstamos y subvenciones son inferiores al total del

reembolso de la deuda (principal más intereses). La deuda africana, en contraste con la de América

Latina y el Caribe, es una deuda no tanto con los bancos internacionales como con las agencias

multinacionales (el Banco Mundial y el FMI y los estados de los antiguos poderes coloniales).

Reducción del crecimiento de la producción en 2009 hasta un 15%, sobre todo en el África

Subsahariana, donde de hecho se registrará una disminución del PIB .

En lo social

Disminución de la expectativa de vida. Según un informe de las Naciones Unidas relativo al África

Subsahariana, de los más de 442 millones de personas que habitan en esta región, el 60 por ciento

tiene una expectativa de vida por debajo de los 25 años; el 90 por ciento de las muertes causadas

por la malaria anualmente en el mundo ocurren en dicha área, y el 40 por ciento de la población no

tiene acceso a agua potable.

Aumento del hambre y la desnutrición. La FAO indica que en África Subsahariana, una de cada

cuatro personas sufre de desnutrición crónica, el porcentaje más alto de personas hambreadas sobre

el total de la población.

Aumento del desempleo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT), reveló que solo en 2008,

África Subsahariana tenía una tasa de desempleo del 7,9 por ciento. De acuerdo con este estudio,

esa zona se destaca por sus condiciones de trabajo extremadamente duras y por tener la proporción

más alta de trabajadores pobres de todas las regiones del mundo, sobre todo entre los grupos más

vulnerables, mujeres y jóvenes. En la provincia de Katanga (República Democrática del Congo), ha

cerrado el 60% de las empresas y se ha despedido a unas 300.000 personas. En Sudáfrica, país en

el que también trabajan en las minas migrantes de Lesotho y Swazilandia, en febrero de 2009

únicamente más de 5.000 trabajadores perdieron el empleo.

Inestabilidad social y aumento de manifestaciones de protesta que podrían atentar contra la

gobernabilidad en no pocas naciones del área.

Disminución de las Remesas económicas por ejemplo, en Kenya las remesas se redujeron en un

13,3% en el cuarto trimestre de 2008, en comparación con el mismo período de 2007.

Aumento de la violencia contra las mujeres africanas debido a la falta de empleo. En la región la

geografía de la desigualdad de género no es uniforme, en África septentrional, hay muy pocas

mujeres participando en el mercado laboral, ya sea formal o informal, desde antes de la crisis; en

África occidental, hay una enorme cantidad de mujeres en el sector informal, comparado con África

austral. Por lo que se hace necesario ante la falta de trabajo que los gobiernos fomenten la

protección social a un plano familiar e individual. Sin embargo existen muchas mujeres fuera de la red

que el gobierno no ha podido captar. Esto tendrá un efecto en los hogares, en términos de

malnutrición infantil y niños que desertarán de las escuelas, y éstas serán las peores manifestaciones

de la crisis en África.

África vive horas difíciles a partir de los males acumulados por siglos de explotación foránea, y por

las secuelas de golpes económicos también exportados desde los centros de poder capitalista. Se

requiere entonces de una fuerte solidaridad global y de Medidas de los gobiernos y las

organizaciones que permitan que la crisis ponga en ciernes la existencia de naciones y colectividades

humanas enteras.

Estados Unidos

La crisis económica en los Estados Unidos se viene manifestando en diferentes renglones de la sociedad.

Según el economista cubano Faustino Cobarrubia Gómez [19] las muestras se pueden ver esencialmente

en el endeudamiento en el que ha caído el sector privado de la sociedad provocada principalmente por la

llamada "Burbuja Inmobiliaria".

Los efectos de la crisis en este país repercuten en todas las esferas.

En lo económico

Millones de norteamericanos que no han podido pagar sus hipotecas, han perdido ya sus casas. Se

estima que “hasta el 2010, del total de 51 millones de familias estadounidenses con una residencia,

más de 8,5 millones tendrán problemas para hacer frente al pago de sus hipotecas y unos 5,2

millones perderán sus hogares.” [20]

En pos de frenar el colapso recesivo y el estallido del Déficit fiscal el gobierno norteamericano ha

tomado como medida, aplicar recortes en el gasto social de su propia población, que ya padece en

carne propia el costo social del derrumbe de la economía.

El mismo gobierno que puso cuatro billones de dólares de los fondos del Estado (impuestos pagados

por toda la sociedad) al servicio del salvataje de los bancos y empresas privadas quebradas por la

crisis, en California como primer módulo experimental, se apresta a reducir los gastos destinados a

los sectores más pobres y desprotegidos de la población estadounidense.

En el 2009 la “ riqueza neta”[21] de la población norteamericana ha descendido en unos 14 billones

(millones de millones) de dólares corrientes respecto del valor promedio de 2007, cifra equivalente al

Producto Bruto Interno de los Estados Unidos. Este fenómeno se ha revertido en la caída de los

mercados de consumo, específicamente en el de la vivienda y, más ampliamente, en el proceso de

inversión en la producción de bienes y servicios. Como repercusión de lo anterior se tiene que “el PIB

de Estados Unidos calló un 3.8%” [22] solo en el trimestre noviembre, diciembre de 2008 y enero de

2009. A mediados de agosto la economía del país se redujo por cuarto trimestre consecutivo, luego

que se anunciara que en junio el Producto Interno Bruto (PIB) cayó un 1 por ciento, debido a la baja

del consumo masivo y exportaciones.[23]

Desde que se produjo el colapso financiero de mediados de septiembre de 2008 el gobierno

norteamericano ha tratado de suavizar la caída de la economía, a través de millonarios subsidios

primero a los bancos y después a industrias clave como la automotriz y finalmente a los

consumidores. El Plan de Rescate Financiero es un ejemplo parte de los ajustes fiscales realizados

en el país. El mismo fue aprobado en octubre de 2008 y se considera un desembolso sin precedentes

en la historia moderna de fondos públicos para salvar al sistema capitalista privado de la quiebra.






Este al igual que los rescatesaplicados por la Unión Europea (USA-UE) no han tenido hasta ahora

ningún resultado para solucionar la crisis financiera, por el contrario, en los seis meses comprendidos

entre octubre del 2008 y marzo del 2009, ya se había perdido más del 12% del PIB de los Estados

Unidos. (Ver Medidas de los gobiernos y las organizaciones)

El efecto inmediato en la economía norteamericana luego de estos desembolsos, a grosso modo se

pueden resumir en: contracción del crédito, recesión de la economía y el consumo, quiebras

generalizadas de empresas y bancos y aumento de los impuestos.

En lo social

La situación social que genera este contexto, unido al deterioro de las condiciones salariales y a las

restricciones de la capacidad de consumo, alimenta y exacerba el estado de frustración colectiva.

Esto provoca en la población, la pérdida de la confianza en los funcionarios y alienta las huelgas y

protestas sociales.

La crisis social existente en el país ha devenido de la mano de la desocupación y de los despidos

laborales en masa que se suceden por todo el territorio estadounidense. De acuerdo con David

Rosenberg, ex jefe de economía de EE.UU. de Merrill Lynch: Las cifras oficiales relacionadas con los

desempleados se han duplicado durante la recesión hasta alcanzar los 14 millones, y si se toma en

cuenta toda la flojera que existe en el mercado de mano de obra, las cifras no oficiales llegan a casi

30 millones, lo cual significa otro récord[24]. (Vea Impacto en Estados Unidos)

A pesar del impacto de la crisis económica en los Estados Unidos aún siguen tomando auge la

industria armamentista y las políticas de guerra que defiende y financia este país; con el pretexto de

proteger su integridad y seguridad nacional. Como consecuencia de la agenda militar, en las dos

últimas décadas los recursos de la nación, incluidos los dólares de los impuestos, se desvían para

financiar guerras multimillonarias en países del Oriente Próximo, provocando que el 50% del

presupuesto militar mundial hoy sea aportado por este país. Hasta este momento las Guerras en Irak

y Afganistan han costado al gobierno norteamericano cerca de 691 mil millones dólares [25]. El

presupuesto asignado a la Defensa en ese país a aumentado a precios constantes, un 67% desde

1999, hasta alcanzar en el presupuesto fiscal del presente año 2009 la cifra de $ 730.000 millones.

A este respecto predijo el Compañero Fidel Castro a la altura de 1985: “Está por ver las

consecuencias futuras que este colosal gasto en armamentos tendrá para la economía de los

Estados Unidos, y las va a tener en la inflación, en las perspectivas de desarrollo, en el bienestar

futuro de su población, en su prestigio y sus relaciones con el resto del mundo. No por rico que sea

un país puede dilapidar impunemente su fortuna y la de los demás.”[26](Vea Cifras de Estados Unidos)

América Latina y el Caribe

Desde la perspectiva económica, se comienzan a notar en América Latina y el Caribe, los efectos de la

crisis a partir del primer trimestre de 2007. Los principales efectos se ponen de manifiesto tanto en lo

económico como en lo social.

En lo económico

Caída de los flujos de capital unido a un ligero aumento de los Costos de Financiamiento de las

industrias, en países como Venezuela, Argentina, Brasil, Colombia, Perú y Chile.




Caída de la Tasa de cotización en el mercado de los llamados “commodities” o productos básicos

como por ejemplo: el acero, el níquel y el cemento. [27] Esto trajo consigo un nuevo período de

recesión del crecimiento económico.

La reducción y la baja de los precios de las materias primas y del petróleo impactó principalmente a

países como Venezuela, Brasil, México y Argentina, potenciales productores de los mismos; sin

embargo, esta situación no fue exclusiva de estos territorios, dado que la exportación de materias

primas y commodities conforman la principal canasta de productos que venden los países de América

Latina al mundo [28]. En consecuencia la región vende menos y a menor precio y sus recaudaciones

por exportación disminuyen.

En el segundo semestre de 2008 se generó la Devaluación de la moneda latinoamericana de ahí que

a la hora de los cambios en el mercado se incrementaron las pérdidas, unido a esto continuaron

aumentando los costos de financiamiento. Los países más afectados con este fenómeno fueron

Brasil y México.

Caída de algunas de las mayores industrias manufactureras de la región como: la industria

automotriz, electrónica y de textiles y confecciones. En los tres casos, se registraron recortes de

personal, paros técnicos o cierres de plantas que, en conjunto, han contribuido a desincentivar los

índices de Inversiones Extranjeras Directas.

Caída de las economías y bolsas de los países de América Latina que se reflejan en las estimaciones

de crecimiento para finales de este 2009 hechas en 2008. Se previó que el crecimiento del Producto

Interno Bruto de la región sería negativo con una cifra aproximada a 0,4%, en la situación actual, de

ser acertada dicha predicción este sería el peor valor de crecimiento desde 1983.[29]

El índice de clima económico[30] en la región disminuyó de 4, 6 % en julio de 2008 a 4,0 puntos

porcentuales en igual mes de 2009. El decrecimiento económico experimentado por la región,

también se muestra en los valores del PIB por habitante, que ha caído en el primer trimestre del

presente 2009, en un 3% luego de un crecimiento acumulado de casi 23% en el período comprendido

entre 2003-2008 [31]; según datos recogidos en la Encuesta Económica de América Latina, realizado

por el departamento de Investigación Económica de la Universidad de Munich.

Afectaciones en el comercio y las exportaciones debido a sus estrechos vínculos económicos y

comerciales con Estados Unidos. En el caso específico de México más del 70% de sus exportaciones

van al mercado americano. La totalidad de los países de la región se han visto envueltos en los

efectos negativos de la crisis originada en los Estados Unidos.

La reducción de 1% de la tasa de crecimiento de Estados Unidos afecta directamente en una

reducción de 0.42% la tasa de crecimiento de los países latinoamericanos en su conjunto [32], según

estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, en 2001.

Los países exportadores de petróleo, como Venezuela y Ecuador, han ajustado su gasto fiscal debido

a la disminución de los ingresos por motivo de la caída en los precios internacionales del petróleo

(desde un máximo de US$147 por barril en julio de 2008 a US$52 por barril en abril de 2009).

En lo social

La situación anterior ha impactado especialmente en la sociedad principalmente en forma de

aumento acelerado de los índices de desempleo. Según afirmaban proyecciones de la OIT en su

Informe para el 2009: Tendencias del Empleo, entre 1,5 y 2,4 millones de personas en la región para







finales de año se sumarían a los 15,7 millones de desempleados ya existentes. La situación real del

primer trimestre de 2009 describe que la tasa de desempleo urbano en América Latina y el Caribe

llegó a 8,5% (superior al 7,7% registrado en el mismo periodo del año anterior) lo que significa que

2,5 millones de personas se sumaron a la población urbana sin empleo en la región, con lo que el

total de desempleados urbanos ronda los 18,4 millones.[33]

Aumento de los niveles de pobreza y mendicidad alcanzándose, según datos de la CEPAL, las cifras

de 180 millones de pobres y 70 millones de indigentes.[34]

Uno de los renglones económicos que mayor peso tiene en las economías y las sociedades de la

región, son las llamadas “remesas familiares”. En medio de la crisis este ha sido uno de los rubros

que más se ha afectado, dado que en 2006 se recibían en la región un total de 67 905 millones de

dólares por este concepto. Entre menos empleo hay en Estados Unidos y otros países de Europa en

crisis, existen menos posibilidades que los inmigrantes ganen dinero y puedan enviárselo a sus

familias. Esto a su vez, se traduce en un menor consumo y calidad de vida de los países receptores.

En este sentido los países más afectados según un informe de la Organización Fundación

Internacional para el Desarrollo de la Agricultura (FIDA)[35] son: Granada, Guyana, Haití, Nicaragua y

Jamaica, en los que las remesas representan entre el 23 y el 33 por ciento del Producto Interno

Bruto. En esta misma situación se encuentran México y Brasil. (Ver América Latina y el Caribe)

El "Panorama del Hambre en América Latina y el Caribe", elaborado por la Organización de las

Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y presentado en diciembre de 2008

afirmaba que: “Los 15 años de avances en la lucha contra el hambre obtenidos en el período de

1990-2005 fueron deshechos debido a la crisis financiera y al aumento de los precios de los

alimentos.”[36] Hoy en América Latina 53 millones de personas pasan hambre y el 16% de estos ya

sufre de desnutrición crónica.[37]

En medio de la crisis financiera, alimentario y social, están latentes los esfuerzos por buscar

alternativas de fuentes de energía, haciendo énfasis en las llamadas “fuentes renovables”. [38]En el

contexto de la crisis energética; los recursos naturales de la región están en la mira de las grandes

trasnacionales capitalistas. Tal es el caso de la Amazonia para la cual existen proyectos de más de

50 hidroeléctricas así como de miles de hectáreas para el cultivo de soja y caña de azúcar para la

producción de biocombustibles, sin tener en cuenta el impacto negativo que se tiene ante la

biodiversidad del área y el calentamiento global.

El cambio climático demandará inversiones por 500.000 millones de dólares a los países pobres,

dado que se incrementan cada día las sequías en la región, sobre todo en países como Argentina y

Uruguay[39]

En la reunión celebrada el 20 de junio de 2009 en la sede en Venezuela del Sistema Económico

Latinoamericano (SELA), el secretario permanente de este organismo expresó que: "hoy, con el triple

shock que amenaza a nuestros países, financiero, alimentario y energético, resulta más urgente concretar

mecanismos de cooperación e integración, si queremos lograr un desarrollo sostenible con equidad

social"

El presidente cubano Raúl Castro y Segundo secretario del Partido Comunista de Cuba expresaba en la

cumbre extraordinaria del ALBA celebrada en abril de este 2009, sus ideas respecto a la Crisis y las

posibles soluciones de la misma, expresó que: “La respuesta no puede ser una solución negociada a

espaldas de las Naciones Unidas por los mandatarios de los países más poderosos. Las crisis no se

resuelven con medidas administrativas ni técnicas, porque son de naturaleza estructural, tienen alcance








sistémico y afectan cada vez más la economía en un planeta globalizado e interdependiente.” [40](Ver

Respuestas a la Crisis)

Cuba

Desde los primeros años de la Revolución, la imposición del bloqueo y la supresión de los créditos y el

comercio con los Estados Unidos; desvinculó a Cuba de instituciones como el Fondo Monetario

Internacional (FMI)y el Banco Mundial. Este hecho trajo como consecuencia que el país se viera obligado

a buscar sus propias vías de comercio.

Otra particularidad de la sociedad cubana, es el ordenamiento socialista que la caracteriza; el mismo

ubica al individuo y no al mercado en el centro de sus prioridades, preocupándose y ocupándose por una

distribución equitativa entre todos los ciudadanos de los recursos de que se dispone.

A pesar de estas condiciones propias del país, la presente crisis mundial económica, financiera,

alimentaria y ecológica, desatada por la forma irresponsable en que los Estados Unidos ha conducido sus

asuntos en los últimos años, golpea con especial fuerza a las naciones más vulnerables; y a Cuba entre

ellas. En este contexto los precios internacionales de materias primas han caído y por tanto han tenido

variaciones los precios de aquellos productos que Cuba exporta e importa. Sirva de ejemplo el caso

específico del níquel, se cotizó en 2007 a 54 mil 300 dólares la tonelada (el máximo precio alcanzado) y

en la actualidad se tasa alrededor de $13 335; es decir, casi cuatro veces por debajo, lo que significa para

Cuba una disminución de ingresos por ese concepto de casi el 75 %. (Ver Cifras de Cuba )

A los precios desplomados del níquel, primer producto de exportación cubano, se suma la disminución del

precio de venta y el volumen de la exportación de tabaco, pescado, mariscos y otros rubros importantes

de nuestro comercio exterior, cuando más falta hace esa divisa, después de los devastadores huracanes

del pasado 2008, causando daños valorados en aproximadamente 10 000 millones de dólares, lo que

representó una pérdida de casi el 20 % del Producto Inetrno Bruto del país. Vale señalar que en los

últimos 10 años este tipo de desastres naturales se han incrementado en la región producto del cambio

climático.

En reflexiones sobre la crisis económica y su impacto en el país el compañero Fidel Castro ha expresado

que: “El precio del níquel, nuestro principal producto de exportación, cuyo valor alcanzó más de 50 mil

dólares la tonelada no hace mucho, en los últimos días apenas rebasaba los 8 500 dólares por tonelada,

es decir, menos del 20 por ciento del precio máximo alcanzado. El del cobre se ha reducido a menos del

50 por ciento; así sucesivamente ocurre con el hierro, aluminio, estaño, zinc y todos los minerales

indispensables para un desarrollo sostenido. Los productos de consumo, como café, cacao, azúcar y

otros, más allá de todo sentido racional y humano, en más de 40 años apenas incrementaron sus precios.

Por eso no hace mucho tiempo yo advertía igualmente que, como consecuencia de una crisis que estaba

a las puertas, los mercados se perderían y el poder adquisitivo de nuestros productos se reduciría

considerablemente.”[41]

Por otro lado, han aumentado sin cesar los precios de productos como la leche en polvo, cuyo costo

prácticamente se ha cuadruplicado en el último bienio (2007-2008); los frijoles, que de alrededor de 300

dólares la tonelada en el 2006 han pasado a costar más de 900, el arroz molinado, que también ha subido

el triple, e igualmente ha ocurrido con la soya, el pollo congelado y otros alimentos que se importan.

Otro impacto negativo de la crisis lo tiene el turismo, el sector que más dólares tributa en Cuba, y que hoy

muestra tendencias al decrecimiento. Después de saltar un 7,9 % en enero de 2009, el número de

visitantes avanzó solo un 1,2 % en febrero y retrocedió un 2,6 % en marzo, de acuerdo con datos de la

Oficina Nacional de Estadísticas. De manera general los ingresos del turismo cayeron un 13,7 por ciento

en el primer trimestre en relación con similar etapa del pasado 2008.[42]




Uno de los sectores a nivel mundial que más se ha visto afectado con la crisis ha sido la sociedad

empleada. La realidad cubana ha sido muy diferente, según la Ministra de Trabajo y Seguridad Social de

Cuba, en intervención en la 98ª Conferencia Internacional de la OIT realizada en junio de este 2009. En

esa ocasión planteó que: “Cuba no está exenta de sufrir los impactos de la crisis global, a lo que se

suman las afectaciones del bloqueo de Estados Unidos en contra de la voluntad de la comunidad

internacional y de las 17 condenas que esta genocida política ha recibido en la ONU. Pero en Cuba no se

descargará la crisis sobre las espaldas del pueblo, ni se recortarán empleos, ni se acudirá al despido, ni

se desprotegerá a nadie. Compartiremos entre todos los recursos disponibles. Ningún cubano quedará

abandonado a su suerte. Cuba continuará cumpliendo invariablemente sus compromisos con la OIT y

luchando para lograr ese mundo mejor, de paz y justicia social, que aspiran y merecen nuestros

pueblos.”[43]

Según declaraciones de Marino Alberto Murillo Jorge, ministro de Economía y Planificación al diario

Juventud Rebelde en mayo de este 2009; el crecimiento que se había propuesto el país para este 2009

era de un 6 %, sin embargo, esta meta no se ha cumplido, en su lugar se prevé que los datos de finales

de año reflejen un crecimiento de entre 2,4 y 2,5 %. Estas cifras muestran el impacto que ha representado

para Cuba las afectaciones en el turismo, las exportaciones y los cambios ambientales.

Según el analista cubano de temas de Relaciones Internacionales Noel Manzanares Blanco [44], el Bloqueo

económico, comercial y financiero que los Estados Unidos ha impuesto a Cuba, en medio siglo ha dejado

pérdidas al país que sobrepasan los 93 mil millones de dólares, que sumado al efecto de la devaluación

del dólar y las fluctuaciones de su valor a lo largo del tiempo equivalen realmente a 224 600 millones de

dólares. A su vez, según el Ministro de Relaciones Exteriores de Cuba, Bruno Rodríguez, el

Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, persigue, congela y confisca las transferencias de

terceros países en dólares estadounidenses y otras monedas, dirigidas a entidades y nacionales cubanos;

hecho este que agrava aún más las relaciones comerciales de Cuba. “Desde enero de este año 2009,

casi la mitad del dinero recaudado por su Oficina de Control de Activos Extranjeros, provino de las

sanciones aplicadas a empresas estadounidenses y extranjeras por supuestas violaciones del bloqueo

económico contra Cuba.”[45]

Todo ello ha implicado una constante tensión financiera para Cuba desde 1959, y específicamente en las

condiciones actuales esta crítica situación económica se ha recrudecido con la actual crisis financiera

mundial. En este contexto el país se ha visto obligado a buscar estrategias que le permitan afrontar de

forma más eficaz la actual crisis. (Ver Respuestas de Cuba)

Respuestas a la Crisis

La crisis sistémica global se originó en los países ricos, principalmente en los Estados Unidos, producto

de sus insostenibles patrones de consumo, producción así como el comportamiento económico de las

grandes empresas y multinacionales dominantes. Esta afecta a miles de millones de personas alrededor

del mundo, empujando a muchos al desempleo y la pobreza, y la violación de sus derechos económicos,

sociales y culturales.

Los gobiernos de los diferentes países, en pos de resolver esta grave situación, han adoptado diferentes

respuestas a nivel nacional e internacional. Entre estas acciones ante la crisis actual, se encuentran:

Medidas de los gobiernos y las organizaciones

Cuba

Estados Unidos

Canadá

Brasil

http://www.ecured.cu/index.php/Brasil

http://www.ecured.cu/index.php/Canad%C3%A1

http://www.ecured.cu/index.php/Estados_Unidos

http://www.ecured.cu/index.php/Cuba




Argentina

España

Reuniones de Organizaciones de alto nivel

Primer Congreso Internacional de Economía Política

Cumbre del Grupo de los 20 (G-20)

XXXVI Cumbre del Mercado Común del Sur (MERCOSUR)

Reunión del Grupo del G7

Cumbre Extraordinaria de la Unión Europea

XIV Cumbre anual de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático

Cumbre Extraordinaria del ALBA

Conferencia de las Naciones Unidas

Cumbre del BRIC

Cumbre sobre la Crisis Mundial del Empleo

Cumbre Anual del Grupo de los 8 (G-8)

Medidas de los gobiernos y las organizaciones Paquetes de rescate emprendidos, movilizando grandes

sumas de dinero de los contribuyentes con el objetivo de mantener al sistema financiero y bancario. (vea

Respuestas a la Crisis )

Tanto los Estados Unidos, como el resto de los gobiernos afectados han adoptado planes de inyección de

capital a los bancos en un primer intento por contener la crisis generada por el estallido de las burbujas

inmobiliarias y evitar su amplificación. Entre estos planes de rescate se incluyen inyecciones ilimitadas de

liquidez, de capital, casi nacionalizaciones, y avales estatales para salvar las entidades financiera que se

encontraban en proceso de caída. Sin embargo, aquellas lo que hicieron fue “utilizar el dinero público para

mejorar sus estados financieros, para repartir regalías a ejecutivos en pago por su fracaso o en comprar y

absorber otros bancos en situación más precaria”[46] Aunque han sido de una magnitud sin precedentes,

estas medidas de rescate no han logrado reactivar el crédito bancario.

Muchos países europeos han adoptado decisiones que en principio aumentarían el control estatal sobre el

sector bancario. Por ejemplo, Alemania aprobó a principios de 2009 un proyecto de ley para la

nacionalización de algunos de sus bancos. A diferencia de los Estados Unidos, Alemania, Australia,

Canadá, España, Noruega, Suiza y el Reino Unido también han optado el enfoque de comprar (o

asegurar) los Activos tóxicos en vez de las inyecciones directas de capital. En el marco de las

intervenciones operadas en todo el sistema financiero casi todas las grandes economías “han aumentado

las garantías de los depósitos de particulares, han creado mecanismos de garantía de los préstamos

interbancarios, así como han prohibido o restringido la venta en descubierto e inyectado capitales en

bancos en dificultades mediante la compra de una parte de las acciones”.[47]

Los bancos centrales de todo el mundo han adoptado medidas para hacer frente a los problemas del

mercado financiero mundial, suministrando Liquidez y facilitando las condiciones monetarias. Por ejemplo,

el Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos y otros importantes bancos centrales, con inclusión

del Banco Central Europeo, el Banco de Inglaterra y el Banco del Japón, aumentaron sustancialmente sus

activos para proporcionar préstamos directos a otros bancos y a los operadores mediante mecanismos de

préstamo previamente establecidos o a través de otros nuevos.

Un análisis de 40 países confirma que, casi todas las medidas previstas en los planes de rescate pueden

clasificarse en tres categorías principales:

Incremento del gasto en bienes y servicios públicos.





http://www.ecured.cu/index.php/Argentina

Incentivos fiscales para los consumidores, como rebajas del impuesto sobre la renta de las personas

físicas o transferencias de efectivo.

Incentivos fiscales para las empresas, como las rebajas del impuesto sobre las sociedades.

Al menos la mitad de los países han anunciado incrementos del gasto en infraestructuras y en educación

y salud.

Los proyectos de infraestructura se centran de manera general en la construcción y reparación de

carreteras, puentes, líneas de ferrocarril e infraestructura rural, y "están destinados a crear empleos y

aumentar el crecimiento económico a largo plazo".[48] En la educación y la salud, varios países han

impulsado la construcción de escuelas y hospitales en el marco de los programas de desarrollo

rural. Arabia Saudita y China han anunciado aumentos importantes del gasto en estas partidas.

Por su parte China y Tailandia han anunciado medidas para aumentar la disponibilidad de viviendas para

las familias pobres. China es el país que ha anunciado el mayor paquete de rescate fiscal en porcentaje

del PIB, seguida de Arabia Saudita, Malasia y los Estados Unidos. El monto total del estímulo económico

anunciado por 32 países (entre ellos, todos los países del G20), representa el 1,4 por ciento del PIB

mundial. En cambio "las transferencias directas hacia los hogares de bajos ingresos y las medidas de

protección del empleo representan los componentes más pequeños de los paquetes de estímulo, a saber,

el 9,2 por ciento y el 1,8 por ciento, respectivamente". [49] Así, por ejemplo, sólo la mitad de los países han

aplicado medidas de empleo (principalmente Alemania y Portugal), y sólo Australia y Tailandia asignan un

importante nivel de recursos a los hogares de bajos ingresos.

Los paquetes de medidas tradicionales del Fondo Monetario Internacional (FMI) para "apoyar a los países

que experimentan crisis en la balanza de pagos no están adaptados a la situación". [50] Dichos paquetes se

han basado en un "enfoque que daba por supuesto que los países afrontaban crisis locales, con respecto

a las cuales los propios países eran los principales responsables". Sin embargo, la crisis actual es de

escala mundial y tiene su origen en los países desarrollados.

Entre las herramientas que ha puesto el FMI a disposición de los países para superar la crisis se han

incluido los mecanismos para la concesión acelerada de préstamos de emergencia. Los Gobiernos de

Belarús, Hungría, Islandia, Letonia, Pakistán y Ucrania son algunos de los que han obtenido préstamos

del FMI para restaurar sus sistemas financieros y económicos.

Por otro lado, el Consejo Europeo aprobó en 2008 un Plan Europeo de Recuperación Económica [51], con

un valor de 200.000 millones de euros equivalente a aproximadamente el 1,5 por ciento del PIB de la

Unión Europea. Este tiene por objeto "dar un fuerte impulso a la demanda a través de medidas conjuntas

de estímulo fiscal y de apoyo temporal a los desempleados en la forma de transferencias en efectivo y de

prolongación de las prestaciones de desempleo." Dicho Plan reclamaba también el recorte de los

impuestos y las cotizaciones sociales, y la adopción de medidas de apoyo a las pequeñas empresas.

Otra de las medidas adoptadas por algunos países, como Alemania, España, Estados Unidos, Nueva

Zelandia, el Reino Unido y la Federación de Rusia, es "la aplicación de las rebajas fiscales destinadas a

impulsar el gasto de los consumidores".[52] Estas se clasifican en rebajas de los impuestos sobre la renta y

rebajas de los impuestos sobre las ventas, como la reducción del Impuesto al Valor Agregado (IVA).[53]

Otros países han adoptado rebajas fiscales para impulsar las ventas en sectores específicos, como, por

ejemplo, el automóvil en Alemania, Brasil y Turquía.

Australia, China, España, Estados Unidos, Filipinas, Francia, Indonesia, Italia, Japón y México han

anunciado incrementos en las transferencias sociales destinadas a los hogares pobres y de bajos

ingresos. En dichos planes "se incluyen transferencias directas en efectivo, transferencias condicionales

http://www.ecured.cu/index.php/M%C3%A9xico

http://www.ecured.cu/index.php/Jap%C3%B3n

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http://www.ecured.cu/index.php/Arabia_Saudita


en efectivo y prestaciones de los programas de bienestar social." [54] En el contexto actual las Políticas

monetarias se han utilizado como primera línea de defensa en un intento por mantener y reforzar la

demanda agregada y la actividad económica. En este sentido se han adoptado medidas de facilitación

monetaria, entre las que figura una serie de recortes de los tipos de interés coordinados a nivel

internacional. En otro sentido la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la

Alimentación (FAO) , el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), y el Programa Mundial de

Alimentos (PMA) han establecido un marco estratégico global para luchar contra el hambre:

Promover la respuesta del lado de la oferta por parte del sector agrícola, especialmente de los

pequeños agricultores, y el desarrollo de las áreas rurales a través de incentivos e inversiones

adecuados en bienes públicos, con el objetivo de aumentar el suministro de alimentos y mejorar la

capacidad de generación de ingresos por parte de la agricultura y la economía rural, como medio

para fomentar el desarrollo rural en su conjunto.

Asegurar el acceso inmediato a los alimentos para las personas pobres y vulnerables, tanto en áreas

rurales como urbanas, a través de redes de seguridad y medidas de protección social, las cuales

designan diversos tipos de programas destinados a la asistencia de grupos de población vulnerables,

como por ejemplo programas de distribución de alimentos, sistemas de transferencia de efectivo,

diversos programas de alimentación y sistemas de empleo.

Sobre la base de una encuesta aplicada a 77 países a principios de 2008, la FAO, obtuvo que las

principales medidas adoptadas para enfrentar el alza del precio de los alimentos fueron:

la rebaja de los impuestos a la importación,

la imposición de restricciones a la exportación para mantener la disponibilidad de alimentos internos;

la aplicación de controles sobre los precios,

subvenciones para mantener los alimentos en niveles asequibles;

la utilización de reservas para estabilizar la oferta y los precios.

Dicha encuesta arrojó como resultado que:

Aproximadamente la mitad de los gobiernos redujeron los impuestos sobre la importación de

cereales.

El 55 % de los países aplicaron controles sobres los precios o subvenciones al consumo en un

intento de reducir la transmisión de las subas de precios al consumidor.

La cuarta parte de los gobiernos impuso algún tipo de restricción a las exportaciones.

Aproximadamente el mismo número de ellos adoptó medidas para aumentar la oferta, utilizando las

reservas de cereales comestibles.

Sólo el 16 % de los países encuestados no mostró actividades normativas de ningún tipo.

El 50 % o más de los países de cada región geográfica, salvo el África subsahariana, indicó que usaban

controles sobre los precios y subvenciones al consumo. En el primer caso, la política de "mantener los

precios que los productos tienen a la salida de la explotación agrícola en niveles artificialmente bajos",

pueden provocar la desestimulación de la "respuesta de la oferta y los aumentos potenciales de la

productividad"[55], mientras que "el aumento de las subvenciones o la reducción de los impuestos o los

aranceles incrementan los presupuestos nacionales y reducen la disponibilidad de recursos fiscales muy

necesarios para las inversiones públicas y otros gastos en el ámbito del desarrollo."[56]

Las regiones del África subsahariana y América Latina y el Caribe mostraron los niveles más bajos de

política normativa, y aproximadamente el 20 % y el 30 % de sus países respectivamente afirmaron no

haber realizado actividades en ninguna de las categorías. De manera general las acciones de política

contra el encarecimiento de los alimentos adoptadas por cada región[57] se resumen en:






La reducción de los impuestos sobre los cereales comestibles.

El incremento de la oferta con las reservas de cereales comestibles.

Las restricciones a la exportación.

Los controles sobre los precios/subvenciones al consumo.

Otras de las alternativas llevadas a cabo para enfrentar la crisis, son el desarrollo y organización del

movimiento cooperativo mundial.

Las cooperativas son un modelo específico de empresas que "realizan actividad económica, pero no

practican la economía de lucro"[58], pues tienen un caracter asociativo en la cual "los trabajadores o los

usuarios son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de

producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus

asociados y de la comunidad en general"[59]. Estas se clasifican según el desarrollo de su actividad,

dividiéndose en:

Especializadas: Atienden una necesidad específica que responde a una actividad económica, social o

cultural.

Multiactivas: Atienden varias necesidades, "mediante concurrencia de servicios en una sola entidad

jurídica"[60]

Integrales: Realizan dos o más actividades conexas y complementarias entre sí.

Financieras: Son cooperativas especializadas, cuya función principal consiste en adelantar la

actividad financiera frente o con terceros.

Cooperativas con sección de ahorro y crédito: Son cooperativas especializadas cuya función principal

consiste en adelantar actividad financiera exclusivamente con sus asociados, pueden ser

cooperativas multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito.

Como ejemplo se encuentra las Cooperativas de trabajadores migrantes, organizada en Indonesia como

consecuencia del retorno de trabajadores migrantes a su país de origen, víctimas de la creciente crisis

económica y social. Junto a la OIT, a través de su Proyecto Migración Laboral Transfronteriza, esta

cooperativa se dirige al mercado potencial de los trabajadores migrantes con productos y servicios

financieros adaptados a sus necesidades, y ofrece curso de formación en materia administrativa, sobre

seguridad y procesamiento de alimentos. El proyecto financiado por el gobierno de Japón se centra en la

base de "conocimientos y búsqueda de políticas, sistemas estadísticos y de información, políticas

nacionales y reformas institucionales, mejorar la cooperación bilateral, fomentar la capacidad para la

buena gobernanza de los procesos migratorios y sistemas eficaces de remesas e inversiones

productivas."[61] La OIT reconoce la importancia del papel de las cooperativas de trabajadores migrantes

en las comunidades de migrantes para promover el uso productivo de las remesas.

Medidas por paísesCuba

La solución se encamina en Cuba hacia:

El uso más eficiente de los recursos disponibles, como avanzar en los planes productivos y de

servicios, concentrarse en la utilización racional de los recursos, ahorrar combustible y energía, y

abrir o ampliar los fondos exportables.

La sustitución de importaciones, por la producción de rubros con mentalidad exportadora

Priorizar obras que se traduzcan en la obtención de producciones y/o ingresos a corto plazo.

Además se trabaja en la búsqueda de nuevos rubros exportables y en potenciar productos con mayor

valor agregado en áreas de punta como la Informática, la nanotecnología, la Ingeniería Genética, la





Biotecnología y otras. Otra de las estrategias que se potencia consiste en producir en cada territorio los

alimentos necesarios, como la producción de frijol y arroz a gran escala, con los avances tecnológicos

disponibles hoy día. Para ello se aboga por el incremento de las producciones del campesinado cubano,

cuya misión fundamental es respaldar la protección social garantizada en el país.

En este sentido juega un papel importante el Decreto Ley No. 259 sobre la entrega de tierras ociosas en

usufructo, de las cuales de las más de 110.000 solicitudes de tierras recibidas se han otorgado cerca de

82.000 en las que se repartió 690.000 hectáreas, que corresponden al 39% de las tierras ociosas

registradas en el país. Por otro lado, la aprobación del pluriempleo mediante el Decreto Ley 268, como

parte de un grupo de medidas dirigidas a paliar los efectos de la crisis económica mundial en la isla.

Estados Unidos de América

Con el objetivo de acabar el caos creado tras el hundimiento de la banca de inversión e hipotecaria, la

administración Bush creó un plan de 700.000 millones de dólares para activar la economía. Dicho plan

incluía en su programa:

La compra de la deuda, es decir de activos que tienen la máxima calificación crediticia.

El impulso al consumo, con el préstamo de hasta 200.000 millones de dólares para activos que

tengan el respaldo de préstamos al consumo o a pequeñas empresas.

Adquisición de acciones de los bancos, para dotarles de liquidez con la que hacer frente a las

restricciones crediticias.

Incremento de las garantías de los depósitos, de 100.000 dólares a 250.000 dólares.

Limitaciones a la remuneración de directivos cuando son despedidos.

Sin embargo, este programa diseñado para todo el sistema bancario no surtió el efecto esperado, ante

una crisis que era global y requería respuestas globales. En el 2008 el gobierno de Bush y la Reserva

Federal, impulsaron una rebaja de impuestos y un gasto estatal récord para 2009 de más de 3 billones

(millones de millones) de dólares. Estas reducciones fiscales beneficiaron a los ricos y a la clase media

alta, y el mayor gasto público privilegió a las fuerzas armadas pues dispondrían del más alto volumen de

fondos de toda la historia norteamericana: el gasto militar total de los Estados Unidos llegó en 2008 a

cerca 1,2 billones de dólares. Por su parte la Reserva Federal baja más y más la tasas de interés. En

época de Bush el gobierno debía comprar directamente los activos. En cambio, el plan de rescate de

Obama asume que "los Activos tóxicos" o incobrables reflejados en los estados financieros, valen mucho

más de lo que el mercado está dispuesto a pagar por ellos ahora, y que si pudieran alcanzar su verdadero

valor, los bancos no tendrían problemas y todo volvería a la normalidad de precrisis". [62]Entonces, el plan

consistía en utilizar "el gasto público para empujar al alza el precio de los activos incobrables hasta que

alcancen su "verdadero valor", mediante la acción del gobierno prestando dinero a inversionistas privados

para que a su vez compren dichos activos, estableciendo que si el valor de los activos aumenta, los

inversionistas se benefician, pero si no lo hacen, el gobierno asume la pérdida, por lo que se trata es de

subsidiar la compra de activos incobrables, asegurando una ganancia financiada con el dinero de los

contribuyentes”.[63]

Ni Bush ni tampoco Obama aceptaron alguna forma de nacionalización parcial de bancos en crisis,

alegando el gobierno Obama que "tal acción era rechazada por la cultura política estadounidense". [64] El

resultado hasta ahora ha sido la entrega sin control a la oligarquía financiera privada de grandes montos

de dinero, sin lograr que el crédito fluya de nuevo.

El plan de Obama propone un relanzamiento económico por 787 mil millones de dólares. El paquete de

estímulo contiene una partida de 288 mil millones de dólares para recortes fiscales y 499 mil millones




http://www.ecured.cu/index.php/Banca_de_Inversi%C3%B3n

destinados a nuevos gastos, gran parte de ellos destinados a cubrir la cobertura por desempleo y otros

servicios sociales. Además le otorga competencias adicionales a la Reserva Federal (Fed) para la

supervisión del sistema financiero y creará también una nueva agencia para la protección de los

consumidores. Por otro lado, tiene el objetivo de impulsar la creación de fuentes de trabajo así como de

crecimiento económico a largo plazo. Sin embargo, a seis meses de su aprobación, según una encuesta

publicada en el diario USA Today, el 57 por ciento de las personas entrevistadas cree que el paquete

económico ha empeorado la situación.

Canadá

Para proporcionar liquidez al sistema financiero se adoptaron las siguientes medidas: El 12 de diciembre

de 2007 el Bank of Canada anunció su intención de concluir acuerdos de compra y reventa a plazo.

El 31 de diciembre de 2008 se anunciaron medidas de alivio fiscal para las empresas y los hogares, con

una reducción fiscal de 26.000 millones de dólares de los EE.UU. para el año fiscal 2009-2010:

-Introducción de las cuentas de ahorro libres de impuestos;

-Reducción de la tasa general del impuesto sobre la renta de las sociedades del 19,5% al 19%.

-Ampliación de la amortización fiscal acelerada a tres años para las inversiones en manufacturas o

equipos y maquinaria de procesamiento;

-Como parte del quinto protocolo modificatorio del convenio entre el Canadá y los Estados Unidos en

materia de impuesto sobre la renta, el impuesto a cuenta sobre los pagos de intereses aplicado por el

Canadá a los prestamistas estadounidense con los que tiene alguna relación se reduce del 7% al 4%.

Se presentó un Plan de Acción Económica que ofrecerá un estímulo económico temporal de casi 25.000

millones de dólares de los EE.UU. (equivalente al 1,9% del PIB) para ayudar a las familias y las empresas

canadienses a enfrentar problemas a corto plazo. En el plan se incluye las siguientes medidas:

Recortes fiscales: 17.000 millones de dólares de los EE.UU. en desgravaciones del impuesto sobre la

renta de las personas durante los próximos cinco años fiscales y mantenimiento de tasas bajas de

seguro de empleo;

Medidas para estimular la construcción de viviendas (6.500 millones dólares de los EE.UU.); las

medidas incluyen un crédito fiscal para la renovación de viviendas que beneficia a unos 4,6 millones

de familias canadienses proporcionando a cada una hasta 1.130 dólares de los EE.UU.,

financiamiento para la modernización energética, inversión en viviendas sociales, y préstamos a bajo

costo para las municipalidades;

Mayor acceso al financiamiento (hasta 170.000 millones de dólares de los EE.UU.) mediante el

Extraordinary Financing Framework - EFF (marco de financiamiento extraordinario);

Medidas para ayudar a los canadienses más afectados por la crisis (7.000 millones de dólares de los

EE.UU.);

Ayuda a empresas y comunidades (6.300 millones de dólares de los EE.UU.)

El Bank of Canada redujo la tasa de interés a un día del 0,5% al 0,25% el 21 de abril de 2009. Esta

decisión llevó a una reducción acumulada de la tasa de política monetaria de 425 puntos básicos desde

diciembre de 2007.

Recorte del 2,25 por ciento a lo largo de 2008; recorte del 0,5 por ciento hasta el 1 por ciento, enero de

2009.

Brasil

Se ampliaron los poderes del banco central para intervenir las instituciones financieras con

problemas. Se autoriza al Banco del Brasil y a la Caja Económica Federal a comprar instituciones

financieras en dificultades.

Reducción de la meta del superávit primario de 2009, del 4,3% al 3,8% del PIB, como forma de

liberar recursos y aumentar gastos agregados. El gobierno evalúa actualmente la posibilidad de

realizar una reducción adicional de esta meta al 3,3%.

Aplicó un recorte del 1 por ciento hasta el 12,75 por ciento, enero de 2009

Inyección de más de 45.160 millones de dólares para mantener el ritmo de consumo.

Los sectores productivos más afectados por la crisis podrán beneficiarse de nuevas reducciones de

impuestos y más oferta de recursos.

El Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) contará con 9.480 millones de dólares

asegurados en el presupuesto de 2009.

Las empresas estatales federales tendrán que liberar al menos 18.060 millones de dólares en

inversiones para ayudar a las empresas nacionales que les suministran insumos y materias primas.

El gobierno hará una campaña publicitaria para estimular el consumo de la población.

Argentina

Reducción del Encaje en dólares y otras medidas que implicaron una disminución del encaje efectivo

en moneda nacional.

Programa de recompra automática diaria de títulos emitidos por el Banco Central de la República

Argentina (BCRA) con vencimiento dentro de los próximos seis meses.

Canje de préstamos garantizados que consiste en la refinanciación de pasivos emitidos por el

gobierno nacional en 2001.

Reducción de las retenciones a la exportación de trigo y maíz: llevaría a las Alícuota de derechos de

exportación aplicadas al trigo del 28% actual al 23%, y al maíz del 25% al 20%. Reducción de un

punto porcentual adicional por cada millón de toneladas de incremento de la producción por sobre el

promedio de los últimos años.

Reducción del 50% de las retenciones a las exportaciones de todas las frutas frescas y hortalizas.

Creación de un Ministerio de Producción: desdoblamiento del Ministerio de Economía y Producción

Implica la fusión dentro de una estructura ministerial de las actuales secretarías de industria,

comercio y pymes (pequeñas y medianas empresas); agricultura, ganadería, pesca y alimentos;

turismo, y (no confirmado) minería; también de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y

Desarrollo Regional y la Agencia Nacional de Desarrollo de Inversiones.

España

Garantía mínima de los depósitos bancarios de 100.000 euros, con el objetivo de mantener la

confianza en el sistema financiero.

Se ha creado un fondo dotado con 30.000 millones de euros, ampliable a 50.000 millones, cuyo fin es

comprar "activos financieros sanos, no tóxicos", en algunos casos hipotecas, para garantizar la

liquidez del mercado español.

Con el objetivo de generar unos 200.000 empleos y potenciar el desarrollo de los municipios con

pequeñas obras, como rehabilitación de edificios y construcción de nuevas infraestructuras, se realizó

una inversión pública de 8.000 millones en obras locales.

Se aprobó la eliminación del Impuesto sobre el Patrimonio. La supresión de este gravamen ahorró el

pago de 1.800 millones de euros a cerca de un millón de contribuyentes.

Dotado con 800 millones de euros, se creo un Plan Integral de Automoción, cuyo objetivo es evitar la

destrucción de empleo en un sector donde trabajan 300.000 personas.

Reuniones de Organizaciones de alto nivel

Paralelamente, se han multiplicado las reuniones de alto nivel convocadas con el fin de plantear posibles

soluciones a la situación por la que atraviesa el mundo:

Primer Congreso Internacional de Economía Política celebrado en Caracas del 8 al 11 de octubre de

2008, en coincidencia con el colapso financiero internacional. Se planteo la necesidad de emprender un

programa de acción que tuviera como primer punto la recuperación por parte del Estado de todas las

riquezas naturales, en todos países participantes[65], así como el control de cambios y la estatización del

comercio exterior. Además, se planteo:

-Convocar a todos lo gobiernos de la región a incorporarse al Alba y a disolver el Mercosur y la CAN y

garantizar como instancias alternativas el Alba y Unasur.

-Llamar al no pago de la deuda externa.

-Promover el Banco del Sur, además de la asunción de una moneda de cuenta en América del Sur,

creada por Unasur con respaldo en la producción de materias primas, mercancías y servicios reales.

-En el plano financiero, promover las instancias posibles de compensación en el comercio Sur-Sur para

excluir al dólar y también al euro de los intercambios.

Cumbre del Grupo de los 20 (G-20), se celebró a mediados de noviembre de 2008 en los Estados

Unidos. En esta se puso en un "primer plano el apego a los "principios del mercado" entre los temas

compartidos para segurar el dinamismo de la economía mundial. No se tuvo en cuenta que las finanzas

son expresión de problemas más profundos de las economías"[66].

El G-20, como una vía para solucionar la salida de la crisis, le ha asignado un papel protagónico al FMI y

al Banco Mundial, "sin reconocer que estas instituciones son corresponsables del declive económico

actual"[67]. Por otro lado, como opción de salida, el Grupo señaló "la necesidad de regularización financiera

en los planos nacional y global, sin el análisis integrador de que en la crisis actual se incluyen multiples

dimensiones que afectan, entre otras, a la esfera energética, social y ambiental" [68]. En el encuentro "no se

abordaron verdaderamente los males económicos que aquejan al planeta."[69]






Posteriormente como continuación de esta, se celebró la Reunión Cumbre del G-20, en Londres el 2 de

abril de 2009. Estuvo marcada por dos posturas diferenciadas: por un lado, el eje franco-alemán, que se

resiste a inyectar más dinero público, abogando por marco de regulación financiera más estricto, y el

liderado por Estados Unidos y el Reino Unido, cuyo objetivo es impulsar la economía con inversión para

acelerar el crecimiento.

En concordancia con la anterior cumbre se identificaron como pilares básicos para salir de la crisis: el

Banco Mundial (BM), y la Organización Mundial de Comercio (OMC), y se acordó incrementar los

recursos del Fondo Monetario Internacional (FMI), en torno a los 500 mil millones de dólares. Por otro

lado, se manisfestó el apoyo al libre comercio.

Los puntos de análisis giraron en torno al reforzamiento de la regulación internacional de las instituciones

financieras, enfocándose en las sanciones a los Paraísos fiscales.

La cumbre del G-20 en su comunidado final anunció que[70]:

-Triplicaran los recursos para el Fondo Monetario Internacional hasta 750 000 millones de dólares; se

destinarán 500 000 millones para préstamos a países más afectados por la crisis y 250 000 millones para

una nueva asignación de Derechos Especiales de Giro (DEG).

-Destinaran 100 000 millones adicionales para reforzar los bancos multilaterales de desarrollo.

-Facilitaran 250 000 millones para reactivar el comercio mundial.

- Estos fondos serán aportados por la Unión Europea, Japón, China y otros países, así como mediante la

venta de parte de las reservas en el oro del FMI.

XXXVI Cumbre del Mercado Común del Sur (MERCOSUR), celebrada entre el 15 y el 17 de diciembre

en la Bahía de Sauipe, noreste de Brasil, se centró en las estrategias para enfrentar la crisis financiera

internacional y su impacto sobre el mercado comercial común del cono sur. Se planteó la necesidad de

profundizar la integración para enfrentar las consecuencias de la crisis financiera internacional, y se

anunció la creación de dos nuevos fondos con participación mayoritaria brasileña, uno de ellos para

pequeñas y medias empresas que contará con 100 millones de dólares para ser utilizados como garantía

en préstamos, y otro de agricultura familiar que contará con 300 millones dirigidos al financiamiento de

proyectos de cooperación.

Una de las medidas más significativas anunciadas durante el encuentro fue la flexibilización de las reglas

de comercio para facilitar la importación de productos de Bolivia, a la que se sumó Venezuela.

En tanto el presidente de Ecuador, Rafael Correa, propuso la formulación de una arquitectura financiera

regional que haga al Sur menos vulnerable a la acción de los países ricos.

Reunión del Grupo del G7 (Estados Unidos, Japón, Alemania, Gran Bretaña, Francia, Italia, Canadá)

celebrada en Roma el 13 de febrero de 2009, se centró en la crisis económica y contra el

Proteccionismo , tendencia que cada vez se ha ido desarrollando. En la misma, algunos de sus miembros,

como Estados Unidos y Francia, fueron criticados por recurrir a estas medidas. El encuentro estuvo

marcado por las polémicas sobre la ayuda al sector automovilístico en Francia, el plan de la

administración de Barack Obama para relanzar la economía de Estados Unidos, como la cláusula "buy

american" (comprar productos americanos) y las tendencias proteccionistas de otras economías. Se

debatió, además, sobre las medidas a tomar frente a la crisis económica mundial, así como sobre la

compra de activos dudosos a los bancos que quieren deshacerse de ellos, un problema que ha adquirido

enormes proporciones. Sin embargo, no se tomó ninguna decisión concreta.


Cumbre Extraordinaria de la Unión Europea celebrada en Bruselas el 1ero de marzo de 2009, por los

jefes de Estado y de Gobierno de esta organización. Estuvo centrada en la crisis económica,

particularmente en la ayuda a los países del Este del bloque, así como en las diferencias de opinión sobre

las cuestiones del proteccionismo, una práctica que lejos de ser una respuesta a la crisis financiera y

económica internacional, significaría una vía para acentuar la recesión, pues “si los países europeos

incurren en el proteccionismo esto significaría 'menos comercio' y 'menos negocio'”[71] Por otro lado los

líderes rechazaron tomar medidas de rescate para industrias particulares, y se ha resuelto, asimismo, que

tampoco habrá un paquete de ayudas para Europa del este, cuyo objetivo era poner en marcha un plan

de ayuda de 190.000 millones de euros.

XIV Cumbre anual de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (Asean): Celebrada en marzo

de 2009 por los jefes de Estado y de Gobierno de los países que la integran (Birmania (Myanmar), Brunei,

Camboya, Filipinas, Indonesia, Laos, Malasia, Singapur, Tailandia y Vietnam), con un compromiso firme

contra el proteccionismo y en favor de la colaboración, para superar la crisis financiera internacional.

Acordaron mantenerse firmes contra el proteccionismo y evitar la introducción de nuevas barreras o el

aumento de la existentes. Asimismo, los dirigentes establecieron planes estratégicos para afrontar en el

futuro posibles crisis de alimentos y energía.

Cumbre Extraordinaria del ALBA, celebrada el 16 y 17 en abril de 2009 en la ciudad de Cumaná,

Venezuela. En la misma se adoptaron instrumentos para contrarrestar en parte sus efectos de la crisis

económica mundial, como es el sistema único de compensación regional de pagos 'Sucre' [72], que es un

factor para incrementar el comercio y la integración económica, que permitiría que los países que integran

esta alianza vayan constituyendo un sistema de intercambio comercial que le permita librarse de la

“supremacía” que mantiene el dólar en las economías latinoamericanas.

El "Sucre" funcionará inicialmente como moneda virtual pero con proyección para convertirse en el futuro

en moneda física y una de sus finalidades será desvincular del dólar estadounidense los intercambios

comerciales entre los miembros de la ALBA.

Conferencia de las Naciones Unidas acerca de la Crisis Económica y Financiera y sus Efectos sobre el

Desarrollo, celebrada del 24 al 26 de junio de 2009 en Nueva York, con el objetivo de "determinar

respuestas de emergencia y de largo plazo para mitigar los efectos de la crisis, especialmente en las

poblaciones vulnerables, e iniciar un necesario diálogo sobre la transformación de la arquitectura

financiera internacional"[73]. La misma, además, fue el escenario en que se presenta el Informe Stiglitz,

base argumental de las propuestas de reforma del Sistema Monetario y Financiero Internacional.

El informe reconoce que la crisis no es solamente económica, sino global y que se trata, en particular, de

una crisis social, y aborda "la crítica de las políticas efectuadas por las instituciones internacionales y los

bancos centrales"[74]. Aún cuando critica de paso los acuerdos comerciales actuales, el informe "no pone

sin embargo en entredicho el dogma del libre comercio generalizado, y pone en guardia contra el

Proteccionismo, sin plantear la cuestión de qué es lo que hay de proteger, quién puede hacerlo y de quién

hay que protegerlo".[75]

Los estímulos globales propuestos, por ejemplo, "aceptan la lógica del insostenible modelo de desarrollo

global actual y vuelven a basarse casi exclusivamente en la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD) .

Rechazable es también su propuesta de proceder a una simple reestructuración de la Deuda, y la de

plantear los Derechos especiales de Giro (DEG) como nuevo sistema de Reserva Monetaria Mundial" [76],

lo que implica reforzar al FMI, sin tan siquiera contemplar una reforma en profundidad de esta institución.

Cumbre del BRIC (siglas que representa a Brasil, Rusia, India, China), celebrada en Rusia en junio de

2009, tuvo como objetivo buscar acuerdos ante la crisis económica mundial y una posición común ante

las potencias del G8. El BRIC es un foro entre los cuatro países que, juntos, representan el 25 por ciento







del total de las tierras habitadas del planeta, el 40 por ciento de la población mundial y el 14 del producto

bruto del planeta.

Reclaman una reorganización del sistema financiero internacional que de mayor importancia a los países

subdesarrollados y otras monedas de reserva además del dólar, así como una representación mayor de

las economías emergentes y en desarrollo en las instituciones financieras internacionales.

Abogan por el mejoramiento del ambiente internacional para el comercio y la inversión, y se exhortó a la

comunidad internacional a acabar con el proteccionismo comercial.

El BRIC pide también la puesta en marcha de un sistema de "supervisión supranacional del sistema

financiero internacional, la eliminación de los subsidios a la agricultura que perjudican a sus exportaciones

y fondos para la adaptación tecnológica de los países en vías de desarrollo".[77]

Cumbre sobre la Crisis Mundial del Empleo, celebrada en Ginebra entre el 15 y el 17 de junio de 2009,

por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). En la misma se adoptó como propuesta un Pacto

Mundial para el Empleo[78] con el objetivo de orientar políticas nacionales e internacionales destinadas a

estimular la recuperación económica, a generar empleos, y a proteger a los trabajadores y sus familias,

en un escenario de crisis que genera aumento del desempleo, pobreza y desigualdad, y provoca el

colapso de numerosas empresas.

El Pacto Mundial para el Empleo propone una serie de medidas para responder a la crisis, que los países

pueden adaptar a sus necesidades y situaciones específicas. Entre ellas:

-Promover la construcción de instrumentos que regulen, fortalezcan y realicen los controles necesarios al

sector financiero, con la finalidad de promover empresas sostenibles sin caer en el proteccionismo.

-Implementar medidas para mantener los puestos de trabajos, en especial a los más vulnerables en

igualdad de géneros.

-Afianzar en los países subdesarrollados y con la finalidad de reducir la pobreza, el aumento de la

demanda y contribuir a la estabilidad económica, considerar la implementación de políticas de inversión

en infraestructura pública, programas de empleo, aumentar la protección y promover el salario mínimo.

Cumbre Anual del Grupo de los 8 (G-8) celebrada por los dirigentes de los ocho países más

industrializados que forman el G8 desde el 8 hasta el 10 de julio en la ciudad de L’Aquila, en Italia. En la

reunión un consenso logrado fue la renuncia de los participantes a utilizar la depreciación monetaria con

el fin de obtener ventajas comerciales adicionales al “abaratar” sus exportaciones, peligro que junto con el

aumento del proteccionismo, está directamente relacionado con la situación de crisis y cuya

implementación complicaría aún más la evolución del comercio internacional.

Notas



Accidente nuclear de Fukushima I

Imagen de Satélite el 16 de marzo de los cuatro edificios del reactor dañado.

・Izquierda (Unidad 4) es la dirección de Iwaki.

・Derecha (Unidad 1) es la dirección de Sōma.

El accidente nuclear de Fukushima I (福島第一原子力発電所事故 Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho jiko?) ocurrido en la Central nuclear Fukushima I en 11 de marzo de 2011, comprende una serie de incidentes, tales como las explosiones en los edificios que albergan los reactores nucleares, fallos en los sistemas de refrigeración, triple fusión del núcleo y liberación de radiación al exterior, registrados como consecuencia de los desperfectos ocasionados por el terremoto y tsunami de Japón oriental.

Índice

[ocultar]

1 La central

2 Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesión de explosiones

3 Consecuencias

o 3.1 Radiación

3.1.1 Efectos de la radiactividad

o 3.2 Vertidos radiactivos al mar

o 3.3 Daños en las personas

o 3.4 Protección de la población

o 3.5 Consecuencias políticas

o 3.6 Consecuencias económicas inmediatas

4 Críticas ante el accidente

o 4.1 Críticas al Organismo Internacional de Energía Atómica - OIEA

o 4.2 Críticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III

o 4.3 Críticas a la Organización Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959

5 Bibliografía

6 Véase también

http://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:Idioma_japon%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9n

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#Bibliograf.C3.ADa

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7 Referencias

8 Enlaces externos

La central[editar]

Artículo principal: Central nuclear Fukushima I

La central nuclear Fukushima I (福島第一原子力発電所 Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho?, Fukushima I NPP, 1F), diseñada por la compañía estadounidense General Electric inició su construcción en 1967, inició su funcionamiento en 1971.1 La central se compone de seis reactores nucleares del tipo BWR que juntos constituyen uno de los 25 mayores complejos de centrales nucleares del mundo con una potencia total de 4,7 GW. Fue construida y gestionada independientemente por la compañía japonesa TEPCO.

A pesar de saberse que en la región podían ocurrir tsunamis de más de 38 metros, la central sólo contaba con un muro de contención de 6 metros y numerosos sistemas esenciales se encontraban en zonas inundables.2 Estas deficiencias de diseño se demostraron críticas en el devenir del siniestro.

Unidad Tipo de reactor Inicio de operaciones Potencia eléctrica

Fukushima I – 1 BWR-3 26 de marzo de 1971 460 megavatios 3

Fukushima I – 2 BWR-4 18 de julio de 1974 784 megavatios3

Fukushima I – 3 BWR-4 27 de marzo de 1976 784 megavatios3

Fukushima I – 4 BWR-4 18 de abril de 1978 784 megavatios3

Fukushima I – 5 BWR-4 12 de octubre de 1978 784 megavatios

Fukushima I – 6 BWR-5 24 de octubre de 1979 1,1 gigavatios

Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesión de explosiones[editar]

El 11 de marzo de 2011, a las 14:46 JST (tiempo estándar de Japón (UTC+9) se produjo un terremoto magnitud 9,0 en la escala sismológica de magnitud de momento, en la costa noreste de Japón. Ese día los reactores 1, 2 y 3 estaban operando, mientras que las unidades 4, 5 y 6 estaban en corte por una inspección periódica.4 Cuando el terremoto fue detectado, las unidades 1, 2 y 3 se apagaron automáticamente (llamado SCRAM en reactores con agua en ebullición).5 Al apagarse los reactores, paró la producción de electricidad. Normalmente los reactores pueden usar la electricidad del tendido eléctrico externo para enfriamiento y cuarto de control, pero la red fue dañada por el terremoto. Los motores diésel de emergencia para la generación de electricidad comenzaron a funcionar normalmente, pero se detuvieron abruptamente a las 15:41 con la llegada del tsunami que siguió al terremoto.6

La ausencia de un muro de contención adecuado para los tsunamis de más de 38 metros que han sucedido en la región permitió que el maremoto (de 15 metros en la central y hasta 40,5 en otras zonas) penetrase sin oposición alguna. La presencia de numerosos sistemas críticos en áreas inundables facilitó que se produjese una cascada de fallos tecnológicos, culminando con la pérdida completa de control sobre la central y sus reactores.2

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http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#Referencias

Los primeros fallos técnicos se registraron el mismo día en que se produjo el sismo, viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de refrigeración de dos reactores y de cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron evidencias de una fusión del núcleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de hidrógeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los reactores 1,3 y 4 y una explosión que dañó el tanque de contención en el interior del reactor 2. También se sucedieron múltiples incendios en el reactor 4. Además, las barras de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de las unidades 1-4 comenzaron a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado "MOX", formado por una mezcla de uranio más plutonio.7

El miedo a filtraciones de radiación llevó a las autoridades a evacuar un radio de veinte kilómetros alrededor de la planta, extendiendo luego este radio a treinta y posteriormente a cuarenta. Los trabajadores de la planta sufrieron exposición a radiación en varias oportunidades y fueron evacuados temporalmente en distintas ocasiones.

El lunes 11 de abril la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial (NISA) elevó el nivel de gravedad del incidente a 7 para los reactores 1, 2 y 3, el máximo en la escala INES y el mismo nivel que alcanzó el accidente de Chernobyl de 1986.8 9

Dada la magnitud del incidente, las autoridades declararon inmediatamente el «estado de emergencia nuclear», procediendo a la adopción de medidas urgentes encaminadas a paliar los efectos del accidente. Así, se evacuó a la población residente en las zonas adyacentes (con un aumento progresivo del perímetro de seguridad) o se movilizaron las fuerzas armadas para controlar la situación. En el transcurso de los días se fueron tomando nuevas decisiones, como inyectar agua marina y ácido bórico en alguno de los reactores, suministrar yoduro de potasio a la población o desplazar los vuelos de la aviación civil del entorno de la central afectada. Las medidas adoptadas, tanto las dirigidas a controlar el accidente nuclear como las enfocadas a garantizar la estabilidad del sistema financiero nipón, fueron respaldadas por organismos tales como la Organización Mundial de la Salud o el Fondo Monetario Internacional.

En junio de 2011, se confirmó que los tres reactores activos en el momento de la catástrofe habían sufrido la fusión del núcleo.10 11

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-11



http://es.wikipedia.org/wiki/Fondo_Monetario_Internacional

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http://es.wikipedia.org/wiki/Yoduro_de_potasio

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http://es.wikipedia.org/wiki/Agencia_de_Seguridad_Nuclear_e_Industrial

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http://es.wikipedia.org/wiki/Plutonio

http://es.wikipedia.org/wiki/Uranio

http://es.wikipedia.org/wiki/Combustible_nuclear_de_mezcla_de_%C3%B3xidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Combustible_nuclear_gastado

http://es.wikipedia.org/wiki/Edificio_de_contenci%C3%B3n


Consecuencias[editar]

Radiación[editar]

Niveles de radiación en Fukushima detectados por la NNSA el 22 de marzo de 2011.

Tras el fallo del sistema de refrigeración de los reactores de la central nuclear se realizaron emisiones controladas de gases radiactivos al exterior, para reducir la presión en el recinto de contención.12 Se emitió al exterior una cantidad no determinada de partículas radiactivas.

El día domingo 27 de marzo se detectó en el agua del interior de las instalaciones un nivel de radiación cien mil veces por encima de lo normal, posiblemente procedente de una fuga del reactor número 2. Estos niveles de radiación dificultaban las labores de los operarios. Asimismo los niveles de yodo radiactivo en el agua de mar en las inmediaciones de la central eran 1.850 veces mayores que los que marcan los límites legales. También se detectó plutonio fuera de los reactores, procedente posiblemente del reactor número 3, el único que trabajaba con ese elemento13

Pocos días después del accidente se detectó yodo radiactivo en el agua corriente de Tokio, así como altos niveles de radiactividad en leche producida en las proximidades de la central y en espinacas producidas en la vecina Prefectura de Ibaraki.14 Una semana después del accidente se pudieron detectar en California partículas radiactivas procedentes de Japón, que habían atravesado el Océano Pacífico.[cita requerida] Algunos días después se detectó yodo radiactivo en Finlandia,15 si bien en ambos casos se descartaba que los niveles de radiación detectados fuesen peligrosos.16

El día miércoles 27 de abril se detectó en España, y en otros países de Europa según el Consejo de Seguridad Nuclear, un aumento de yodo y cesio en el aire, proveniente del accidente de Fukushima. El Consejo de Seguridad Nuclear afirmó que no existía peligro para la salud. 17

El gobierno japonés reconoció que la central nuclear no podrá volver a ser operativa y que se desmantelará una vez que se haya controlado el accidente.18



http://es.wikipedia.org/wiki/Consejo_de_Seguridad_Nuclear

http://es.wikipedia.org/wiki/Cesio

http://es.wikipedia.org/wiki/Yodo

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http://es.wikipedia.org/wiki/Finlandia


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http://es.wikipedia.org/wiki/Prefectura_de_Ibaraki

http://es.wikipedia.org/wiki/Spinacia_oleracea

http://es.wikipedia.org/wiki/Radiactividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Tokio

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http://es.wikipedia.org/wiki/NNSA



http://commons.wikimedia.org/wiki/File:DOE_NNSA_Fukushima_Survey_March_17.PNG

Efectos de la radiactividad[editar]

En agosto de 2012, científicos japoneses publicaron sus resultados sobre el estudio de mutaciones genéticas en mariposas del género Zizeeria expuestas a la radiactividad en la zona cercana a la central nuclear.19

Vertidos radiactivos al mar[editar]

Una grieta en la estructura del reactor empezó a liberar material radiactivo al mar, haciendo que el contenido en yodo radiactivo fuese en algunos momentos en las aguas circundantes de hasta 7,5 millones de veces superior al límite legal y que el cesio estuviese 1,1 millones de veces por encima de esos límites. Los primeros intentos de sellar la grieta con cemento y otros métodos fracasaron.20 La compañía Tepco, a inicios de abril, empezó a verter al mar 11.500 toneladas de agua contaminada radiactivamente para liberar espacio dentro de la central con objeto de albergar otras aguas aún más contaminadas del interior de los reactores.20

Daños en las personas[editar]

El día 17 de marzo, la cifra total de personas afectadas directamente por el incidente en la central era de veintitrés personas heridas y más de veinte afectadas por la contaminación radiactiva.21 Dos personas que estaban desaparecidas desde el día del terremoto fueron encontradas muertas el 1 de abril, aunque su muerte posiblemente se produjo por heridas producidas por el maremoto, y no por la radiación.22

El viernes 1 de abril se comunicó que al menos 21 operarios pertenecientes al retén que permanecía en Fukushima para intentar controlar los reactores de la planta ya sufrían una aceleración en el ritmo de alteración del ADN por efecto de la radiación.23

Protección de la población[editar]

El sábado 12 de marzo, las autoridades niponas establecieron en un principio que el accidente había sido de categoría 4 en un máximo de 7 en la Escala Internacional de Accidentes Nucleares. El viernes 18 de marzo, el OIEA informó de que en vista de los daños a los núcleos de los reactores, la autoridad regulatoria nuclear japonesa había resuelto elevar el nivel del accidente en los reactores 2 y 3 a categoría 5, y que la pérdida de funciones de refrigeración en la piscina de combustible usado del reactor 4 era clasificada en la categoría 3.24 El día martes 15 expertos nucleares franceses opinaban que el accidente debía clasificarse en la categoría 6.25 26 27

El accidente finalmente fue calificado como el más grave desde el accidente de Chernóbil.28 29 30 31

En un principio se evacuó a más 45 000 personas en un radio de diez kilómetros alrededor de la central, comenzándose a distribuir yodo, que consumido en su forma estable (Yodo 127) limita la probabilidad de cáncer de tiroides derivado de la emisión a la atmósfera de yodo radiactivo (I-131). El 13 de marzo el gobierno aumentó el radio de evacuación de diez a veinte kilómetros, llegando a 170.000 personas evacuadas.29 12 El día viernes 25 de marzo se volvió a aumentar el radio de evacuación hasta los treinta kilómetros desde la central en vista del aumento de la radiación en los alrededores.32

La policía estableció controles en un radio de treinta kilómetros para impedir el acceso de la población. Se cerraron comercios y edificios públicos y el gobierno recomendó a los habitantes de la zona no salir de sus casas, cerrar ventanas y desconectar sistemas de ventilación, no beber agua del grifo y evitar consumir productos locales.33 Varios países aconsejaron no viajar a Japón por el riesgo de contaminación nuclear.34 .35 36 Un número importante de personas buscaron salir del área afectada, por lo que aeropuertos cercanos y estaciones de trenes llegaron a saturarse.37







http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-comunicado3-12

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-elpaisperodesdechernobil-29

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1ncer_de_tiroides

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http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_de_Chern%C3%B3bil






http://es.wikipedia.org/wiki/Organismo_Internacional_de_Energ%C3%ADa_At%C3%B3mica





http://es.wikipedia.org/wiki/ADN




http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-vertido-20

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Zizeeria&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9nero_(biolog%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Mutaci%C3%B3n_gen%C3%A9tica


Consecuencias políticas[editar]

En Alemania, la canciller Angela Merkel, tras reunir un gabinete de crisis convocado

con motivo de la situación en Japón, comunicó que haría comprobar la seguridad de

las 17 centrales nucleares existentes en el país. Se estableció una moratoria de tres

meses sobre la ley aprobada en septiembre para extender una media de doce años la

vida de las centrales nucleares alemanas.38 39 El día 15 de marzo, Merkel anunció el

cierre preventivo de siete de las 17 centrales nucleares activas, aquellas construidas

antes de 1980. El cierre duraría al menos tres meses.40

En España, la organización Ecologistas en Acción pidió el adelanto del cierre de

la central nuclear de Garoña, cuyo modelo de reactor coincide con los reactores de

Fukushima, fabricados por General Electric, todos en el mismo año,41 organizando una

concentración para pedir el cierre de las centrales nucleares.42

El comisario europeo de Energía, Günther Oettinger, afirmó que debe comprobarse

rigurosamente la seguridad en las centrales más antiguas sin descartar el cierre de

aquellas que fuese necesario.43

En Suiza la ministra de Energía, Doris Leuthard, anunció que el gobierno había

decidido suspender todos los procesos de autorización de nuevas centrales nucleares

hasta que se examinase la seguridad de las ya construidas. Se realizaría una

inspección federal para analizar las causas exactas de los accidentes de Japón,

teniéndola en cuenta para decidir si se revisan las normas al respecto en Suiza.43

El gobierno de Austria (cuya constitución prohíbe la instalación de plantas nucleares

en su territorio) pidió que se llevaran a cabo pruebas de resistencia en todas las

centrales nucleares europeas para revisar sus niveles de seguridad.39

En Chile se generó una cierta controversia sobre la instalación de centrales nucleares,

a raíz de que el gobierno firmó un acuerdo de cooperación con el gobierno de los

Estados Unidos para la capacitación de personal chileno en materia de Energía

Nuclear.44

En Italia, el partido Italia de los Valores y la Federación de Los Verdes convocaron un

referéndum sobre la energía nuclear entre otros extremos, que se celebró el lunes 13

de junio de 2011 (aunque había sido convocado antes del Accidente de Fukushima).

La población rechazó todos los temas planteados con una participación superior al

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_de_Fukushima

http://es.wikipedia.org/wiki/Federaci%C3%B3n_de_los_Verdes_(Italia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Italia_de_los_Valores

http://es.wikipedia.org/wiki/Italia

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-El_Mercurio-44

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-moratoriaalemania-39

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-elpaisalemania-43

http://es.wikipedia.org/wiki/Doris_Leuthard

http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-elpaisalemania-43

http://es.wikipedia.org/wiki/G%C3%BCnther_Oettinger

http://es.wikipedia.org/wiki/Comisario_europeo_de_Energ%C3%ADa




http://es.wikipedia.org/wiki/Central_nuclear_de_Garo%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Ecologistas_en_Acci%C3%B3n


http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear_de_Fukushima_I#cite_note-moratoriaalemania-39


http://es.wikipedia.org/wiki/Angela_Merkel


50 % (con rechazos de en torno al 95%) por lo que las consultas pasaron a ser

vinculantes para el Gobierno.45

Consecuencias económicas inmediatas[editar]

El índice Nikkei, tras dos días de operaciones había perdido más del 14%, a pesar de una inyección por parte del Banco de Japón de más de 43.761 millones de euros,46 si bien en los días siguientes se produjeron rebotes al alza de más del 5% diario.47

Pocos días después, algunos estudios valoraban en unos 75.500 millones de euros los daños producidos por el terremoto y posterior tsunami en Japón.48

El Banco Mundial por su parte, valoró los daños entre 87.000 y 166.000 millones de euros.49 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE recortó a la mitad su previsión de crecimiento para Japón, hasta el 0,8% cuando antes era del 1,7%.50

Críticas ante el accidente[editar]

Críticas al Organismo Internacional de Energía Atómica - OIEA[editar]

El miércoles 16 de marzo de 2011 Yuri Andreyev, responsable de descontaminar la ciudad de Chernóbil tras el accidente de 1986, manifestó que el organismo del OIEA era "muy cercano a los intereses de la industria nuclear al proceder la mayoría de sus expertos de empresas del sector." Además consideraba al OIEA muy débil para tratar catástrofes nucleares por su falta de independencia. En palabras de Andreyev: "Después del accidente de Chernóbil, le dije al entonces director del OIEA, Hans Blix, "que era necesario crear una organización cuya función fuera tratar con accidentes".51 52 53

El Secretario Ejecutivo del Acuerdo de Riesgos Mayores del Consejo de Europa, Eladio Fernández-Galiano, después de abrir la cumbre científica sobre el accidente de Chernóbil en Kiev el viernes 22 de abril de 2011 -como parte de las actividades del 25 aniversario de dicho accidente nuclear- declaró que los miembros de los organismos de control de la industria nuclear (OIEA y los Consejos de Seguridad Nuclear de los distintos países -en el caso de Japón la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial-) provenían de la propia industria, eran endogámicos y, a la vista del accidente de Fukushima no habían cumplido su labor reguladora y de control de las empresas que gestionan centrales nucleares. Después del accidente de Chernóbil la industria nuclear nos dijo que no iba a volver a pasar.54

Críticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III[editar]

El miércoles 16 de marzo de 2011 Yuli Andreev también señaló que el reactor III de la central de Fukushima I era el más peligroso ya que se estaba usando el combustible nuclear MOX- mezcla de óxido de uranio y óxido de plutonio - que la empresa francesa Arevaestaba usando experimentalmente en dos centrales nucleares japonesas.55

Greenpeace ya advirtió en 2001 a la Comisión Reguladora Nuclear de Estados Unidos que el uso del combustible MOX - facilitado por la empresa francesa AREVA- debía abandonarse por su alto riesgo y dejar de enviarse a la central de Fukushima I, ya que los reactores convencionales no estaban preparados para ese combustible. Además, desde 2002, la empresa japonesa TEPCO habría falsificado los controles de calidad.[cita requerida] El MOX, que producía mayor rendimiento energético, habría demostrado su inestabilidad y por tanto la dificultad de su control ya que sufría dos diferentes reacciones -la del uranio y la del plutonio- en un mismo reactor.56 57 58

Críticas a la Organización Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959[editar]Artículo principal: Acuerdo WHA12-40 entre la OIEA y la OMS de 1959

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%93xido_de_plutonio&action=edit&redlink=1

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http://es.wikipedia.org/wiki/Central_de_Fukushima_I

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http://es.wikipedia.org/wiki/OIEA


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http://es.wikipedia.org/wiki/Kiev



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Eladio_Fern%C3%A1ndez-Galiano&action=edit&redlink=1

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http://es.wikipedia.org/wiki/Hans_Blix


http://es.wikipedia.org/wiki/Accidente_nuclear

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Industria_nuclear&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/Chern%C3%B3bil

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http://es.wikipedia.org/wiki/Banco_Mundial




http://es.wikipedia.org/wiki/Banco_de_Jap%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Nikkei_225



El accidente de Fukushima volvió a poner sobre la mesa las posibles consecuencias negativas que la firma el 28 de mayo de 1959 del Acuerdo WHA12-40 entre la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Agencia Internacional de la Energía Atómica (OIEA) supone para la consecución de los objetivos de la OMS.59 60 Según la agrupación de organizaciones no gubernamentales Por la independencia de la OMS dicho acuerdo había sido muy negativo, desde su constitución y de manera especial ante las catástrofes nucleares como el accidente de Chernóbil y el de Fukushima.61 Para la organización Por la independencia de la OMS ningún programa social ni médico digno de ese nombre ha sido puesto en práctica en las zonas contaminadas de Chernóbil.62 Se considera que dicho acuerdo ha limitado gravemente la protección de la salud de los ciudadanos del mundo en relación con la contaminación radiactiva. Se señala que en los países con actividad nuclear, los estudios epidemiológicos son raros y casi inexistentes y, en ciertos países como Francia, el secreto sobre las actividades nucleares civiles y militares es total, el acuerdo supone un conflicto de intereses entre los objetivos de la OMS y la OIEA, próxima a los de la industria nuclear.59 63

Para el académico suizo Jean Ziegler, vicepresidente del comité asesor del Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, "el lobby nuclear ha conseguido que la OMS renuncie a ocuparse de las víctimas de las catástrofes atómicas".64

Bibliografía[editar]

Nadine y Thierry Ribault , Los santuarios del abismo. Crónicas de la catástrofe de

Fukushima, Pepitas de Calabaza, Logroño, 2013. Traducción de Javier Rodríguez

Hidalgo. ISBN 978-84-940296-6-0

(en francés) Nadine Ribault y Thierry Ribault, Les Sanctuaires de l'abîme - Chronique du désastre de Fukushima, Éditions de l'Encyclopédie des Nuisances, 2012.65


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