Focalizado toma de decisiones

Revista de Negocios del IEEM |30 Octubre 2012

Toma de decisiones

Focalizado

31 Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

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Dirigir: ¿Intuición o método?Pablo Regent

El método científico de toma de decisionesJosé Ma. Rodríguez

Diez principios fundamentales para decidir con eficaciaMiguel Á. Ariño

El desarrollo de ideas creativasAaron Sabbagh y Matías Mackinlay

¿Importan los resultados?Pablo Regent

Cuestiones de decisión para la acción directivaLuis Manuel Calleja

Trampas en la toma de decisionesPeter Drucker, Howard Raiffa y otros

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En pocas palabras

La toma de decisiones es la tarea más importante de

un directivo. Es también la más difícil y la más arries-

gada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a ve-

ces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera

profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas

que minan el campo de la toma de decisiones: la

trampa del ancla, la de la situación creada, la de los

costos irrecuperables, la de la prueba de confirma-

ción, la de la expresión y la de las estimaciones y las

previsiones. (Drucker, Raiffa y otros)

Las técnicas para al proceso de toma de decisiones

proceden principalmente de dos campos científicos:

la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas téc-

nicas solo son útiles para resolver determinados tipos

de problemas; este es el caso de la investigación ope-

rativa, la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras

son de aplicación general a todos los problemas deci-

sorios. Este es el caso del método científico de toma

de decisiones. Conviene aclarar que el método cien-

tífico de toma de decisiones contiene dos actividades

o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de

problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso,

se entiende por resolución de problemas un proceso

intelectual que partiendo de una información termi-

na en la formulación de una o más alternativas de

acción. Por decisión debemos entender el acto de

elegir una alternativa. La resolución de problemas es

constitutivamente un razonamiento, mientras que la

decisión es una elección. (Rodríguez)

La decisión es un proceso solo en parte racional; lo

emocional e intuitivo influyen decisivamente, por

eso conviene objetivar lo más posible con el con-

curso de otras personas. La indecisión incapacita

para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo

óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pé-

simo. Es preciso decidir en el momento oportuno

e iniciar la acción cuando sea necesario. La indeci-

sión, el retardo o la precipitación tienen difícil re-

versión pues se hace confusa la corrección. La de-

cisión suele ser cosa de una persona, más o menos

ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede

hacerse más participativamente. Entrenarse a per-

der el miedo al error, al fracaso, al ridículo. Hay que

tomar aquellas decisiones que le competen a uno,

dejando el resto a quien sea; por distinta naturale-

za, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar

su dificultad de implementación; esta consideración

será posterior. Una decisión es buena si se toma

responsable, fundamentada y documentadamente

con los datos disponibles, incluso si el resultado fi-

nal no fuera bueno. (Calleja)

En el mundo de la empresa es posible distinguir

a los directivos que se apoyan en su intuición de

aquellos otros que se basan en metodologías for-

males. Los primeros suelen hacerse notar debido a

que toman decisiones sin entretenerse demasiado

en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen

clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan

por tomarse su tiempo para recabar información

y pedir análisis que sustenten sus procesos deci-

sorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar

una serie de pasos que les asegura que no han de-

jado nada por el camino. Aunque pueda parecer

Focalizado


contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja

cuando se encuentran en entornos estables. Se-

guramente han dedicado un tiempo importante a

trabajar en un sector particular y han contado con

la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas

de juego más significativas. Por el contrario, los

metódicos logran una mejor performance cuando

es necesario decidir en entornos poco conocidos

o sujetos a cambios en una o más de las variables

relevantes. (Regent)

Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces

uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles

hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede de-

cidir bien y no acertar. Podemos decir que las de-

cisiones pueden ser correctas o incorrectas en fun-

ción de cómo se decidió y que pueden ser favora-

bles o desfavorables en función de los resultados. (Ariño y Maella)

Afirmar que una decisión ha sido acertada no de-

pende necesariamente de que haya solucionado el

problema que se deseaba resolver. Obviamente una

condición necesaria para que la decisión merezca

el adjetivo de “acertada” es precisamente que el

problema se resuelva. Pero solo es una condición

necesaria, nunca suficiente. Para que también sea

suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya

plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de

otra forma, una decisión, además de solucionar el

problema inmediato, debe facilitar menos problemas

en el futuro, o al menos no traer como consecuen-

cia no deseada la aparición de nuevos problemas.

La afirmación anterior pone énfasis en que es muy

complicado juzgar si una decisión ha sido buena so-

lo por observar sus resultados. En todo caso, podría

afirmarse que a partir de la observación a lo largo

del tiempo de las decisiones de una persona y del

conjunto de consecuencias que se van acumulando

en ese mismo período, sería posible realizar un jui-

cio de valor más o menos general acerca de la apa-

rente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más

que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar

influenciados por muchas variables, entre las que

no son menos importantes las exógenas a la acción

del decisor. (Regent)

La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores

impredecibles e incontrolables que intervienen en

una situación. Es frecuente que los directivos que

han tomado alguna decisión incorrecta, aunque

hayan podido tener suerte y los resultados de esa

decisión hayan sido favorables, atribuyan insensata-

mente el éxito a su capacidad directiva, y sigan de-

cidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuel-

gan medallas y no atienden a quienes sugieren otros

modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en

contra de estos directivos. A medio plazo las con-

secuencias negativas de sus defectuosos modos de

decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal,

aunque se haya acertado puntualmente, acabarán

por llegar a malos resultados. Uno puede lamentar-

se de que no supo decidir bien, cuando en realidad

tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta

la información que tenía en ese momento. (Ariño y Maella)


La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo; las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. (pág. 70)

Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Directivo metódico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es im-

portante que se den ambas características. Pero primero conviene em-

plear el método y luego la intuición.

En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se

apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías

formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman deci-

siones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los

que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por to-

marse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten

sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una

serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino.

Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ven-

taja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han

dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y

han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de

juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una

mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco co-

nocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes.

En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metódico

a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así

como así. En este artículo argumentaremos que, aunque ambas ca-

racterísticas son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea

directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos

actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cues-

tiones de criterio –no en las técnicas– la aproximación a través de

un modelo de análisis es previa al uso de lo que en general se cono-

ce como intuición. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden

es inverso, si en forma sistemática primero se da paso a la intuición

y luego al método, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una

gestión directiva adecuada.

A continuación se describe un análisis aplicado a una situación

algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente,

una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas re-

flexiones acerca del manejo “intuitivo” de las decisiones políticas,

Dirigir: ¿Intuición o método?

Focalizado


Los metódicos logran una mejor per-

formance cuando es necesario deci-

dir en entornos poco conocidos o su-

jetos a cambios en una o más de las

variables relevantes.

[ continúa ]

utilizando una anécdota con un cierto ribete histórico. Cierra el artículo

un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.

Un aporte desde la hípica¿Ha ido usted alguna vez al hipódromo? ¿Es un habitué del depor-

te de los reyes? Como muy probablemente la mayoría de los lectores

contesten que no, adaptaré para mí la actitud de Oliver Williamson:

si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, consideraré

a todos en su misma situación.

Suponga que a usted le preguntan si acertar en las

carreras es fácil. Su respuesta será que no. Corren

muchos caballos, un día gana uno, otro día otro, las

fijas nunca llegan primero y todos conocemos algún

caso mas o menos cercano que se arruinó jugando

en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de

tango, recordará el cierre del famoso Por una cabe-

za, en el que el intérprete más notable que ha visto nacer Tacuarembó

–me refiero a Gardel obviamente– nos narra cómo la frustración de la

derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya aflo-

ja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel

que le dice al apostador, resignado, vos sabés hermano, acordate, no

hay que jugar. Pero más allá del Mago, la prudencia y la sana aver-

sión al juego, acertar en las carreras no es solo cuestión de puro azar.

Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroñense. Un

amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted está deslum-

brado con el colorido del espectáculo. Su anfitrión, carrerista hecho y

derecho, le suelta un sermón acerca de a quién habrá de apostar. Le

hablará de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no

entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el

8, ya que es su número de la suerte y además los colores que lleva el

jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo es-

tas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y… acierta.

Alegría, sensación de triunfo “¡Que fácil que es esto!, ¡mucho estudio

pero yo vengo acá y acierto de entrada!”, palmadas en la espalda y

enseguida llega la próxima carrera, otra vez elige por lo simpático del

nombre, por el número de la suerte o simplemente debido a que uno


Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo

decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien.

Pero a largo plazo si decides bien acabarás obteniendo los

resultados pretendidos.

de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su

amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy

poca chance, pero usted ya está envalentonado, va a la ventanilla y

con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5… y el

5 llega último, con estilo pero último.

Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de

caballos, lo que hace que acertar por intuición obligue a tomar una

chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de éxito. Sin em-

bargo, algunas personas que van seguido al hipódromo no concuerdan

con este cálculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar

uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cam-

bian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cómo puede su-

ceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en

cuestión hay dos caballos, el 5 y el 9, que están fuera de categoría.

Su chance de ganar es mínima pues se enfrentan a animales de una

categoría netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspi-

rantes al triunfo a diez. También eliminan al 1 y al 8. Los han visto en

las mañana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada ha-

lagüeños. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo cono-

cido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo

no está del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin

ninguna aspiración de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto

a los jockeys, al número 2 lo monta uno que no se caracteriza por su

destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que

si le dan la conducción a él es debido a que no hay mucho entusias-

mo por llegar primero al disco. Así hemos llegado a apenas seis parti-

cipantes. Nuestro experto aún se anima a reducir el lote a cinco pues

ha observado con ojo clínico que durante el canter preliminar –el pa-

seo que previo a la carrera realizan todos los competidores para así

mostrarse a los apostadores– el número 12 presenta un estado físico

muy poco adecuado para la exi-

gencia de una carrera como la

que le espera.

Obviamente llegado este punto

el entusiasmo es tal que si uno

es lego en la materia estará muy

animado esperando argumen-

tos adicionales para reducir aún

más el lote, en lo posible hasta

que esté formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede.

Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan

no hay forma de eliminar a ninguno. Según su criterio, entre ellos

estará el ganador. Le gusta uno más que otro pero no lo suficiente

Focalizado


[ continúa ]

Cuando estamos en la empresa pode-

mos enfrentar el proceso de toma de

decisiones por intuición o siguiendo

un procedimiento; en el primer caso

se parece a quien va a las carreras y

apuesta por feeling.

como para eliminar a cualquiera de ellos. ¿Y ahora qué hacemos?,

pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, será la respuesta. Ahora

hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor his-

torial, aquel presenta el mejor estado físico pero

acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con

la ventaja de llevar encima al mejor jockey del mo-

mento, la mejor posición en los partidores mecáni-

cos –las gateras para los que peinan canas– le da

ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la

lluvia de la mañana incrementa la posibilidades del

restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir

paso, que también es decidir. Un carrerista experto

sabe que no es necesario ni conveniente apostar

en todas las pruebas. El análisis a veces aconseja

abstenerse; pero el análisis no es decisión, ha llegado el momento

del juicio, de la acción. Bastante ha hecho ya el análisis metódico, ha

terminado el tiempo de los “técnicos”. Se hace presente la informa-

ción escasa, la incertidumbre, las asimetrías informativas1. Es tiempo

de cambiar el enfoque.

Combatir la incertidumbreCuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de to-

ma de decisiones por intuición o siguiendo un procedimiento. En el

primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling.

Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o “la veo clara”, gana el 11.

Y quizás acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una

vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de

veces. Ahí comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede se-

guir un procedimiento, más o menos sofisticado pero como mínimo

uno que incluya los pasos básicos: identificación de hechos relevantes,

definición de problema, identificación de alternativas, elección de cri-

terios, decisión y plan de acción. Lo que se busca es reducir la incer-

tidumbre asociada a la decisión y así incrementar la probabilidad de

decidir en forma acertada.

Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la

menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incer-

tidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que dis-

traernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores técnicos

o nos manejamos con información errónea, nuestro análisis se con-

vierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar

de mejorar el proceso decisorio, político por naturaleza, si aún man-

tenemos carencias técnicas. Es como querer hacer poesía sin saber

las reglas básicas de ortografía. Saber del negocio o dominar la téc-

nica relevante va de suyo.

1. Los análisis de probabilidades, las técnicas estadísticas, los análisis de sensibilidad o los horizontes contingentes son todos caminos formales de aplicar análisis riguroso a situa-ciones con incertidumbre. Más allá de esto, y reconociendo que existen situaciones muy particulares en que el análisis puede llegar a sustituir el juicio, lo más habitual es que esto no suceda y que la aproximación final a la solución exija un juicio de valor.


Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

[ continúa ]

Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caba-

llos y no se pueden seguir descartando más chances, en la vida

empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el

análisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el

precio, también que no hay que hacerlo mas allá del diez por cien-

to, pero se duda acerca de cómo reaccionará la competencia y los

clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. Allí

ya no hay método –siempre hay un momento en que el método se

termina–. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por

ciento y aciertan. Mientras que otros elegirían hacerlo un porcentaje

diferente y tendrían un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen,

que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno

tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al

que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuición.

Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es así. En realidad el

azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en

forma sistemática. En las carreras, hay personas que en general eli-

gen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo análi-

sis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay al-

gunos directivos que hacen brillantes análisis y… suelen equivocarse,

mientras que otros hacen el mismo análisis o al menos similar y… casi

siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la

explicación teórica e intentaremos justificar esta afirmación con una

anécdota. Vayamos 200 años atrás, a una anécdota que historiadores

no muy serios –pero si amenos– le adjudican a Napoleón Bonaparte.

Los métodos del EmperadorSegún cronistas apócrifos, en una ocasión en que las tropas imperia-

les estaban listas para iniciar una campaña de conquista, se suscitó

el siguiente diálogo entre Napoleón y sus oficiales de Estado Mayor.

"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejército,

recomendamos al mariscal Labraguette"2 –a continuación los oficiales

presentaron un listado interminable de méritos por los cuales el elegi-

do merecía el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devo-

ción al Emperador, lo cual muestra que en los regímenes personalistas

los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo

de los siglos–. Napoleón asintió con gesto inexpresivo mientras mante-

nía su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botón de su

guerrera; luego de unos segundos de silencio, preguntó: "¿Cómo le ha

ido a Labraguette en los negocios? ¿Ha hecho fortuna?". El decano

de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondió que no

muy bien. Según dijo, el botín que Labraguette había obtenido en su

carrera militar lo había invertido en viñedos en unas tierras cercanas a

los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo después

2. Por más datos del mariscal Labraguette, ver la novela de ficción A la sombra del águila, de Arturo Pérez Reverte.

Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. (pág. 62)


Por Manuel Bultó, profesor de Política de Empresa del IESE1

habían sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron

España. En síntesis, Labraguette no había podido cosechar ni una uva.

El oficial insistió con los méritos militares del candidato, valiente como

pocos, primero en su promoción en Saint Cyr además de reflexionar

que no había forma de que alguien supiera que por esas tierras mar-

charía un ejército unos meses después; simplemente había sido mala

suerte. El Emperador lo volvió a interrumpir. En esta ocasión preguntó

por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales

intercambiaron miradas nerviosas. Todos sabían que Mme. Labraguette

no había mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadías

de su marido en el frente. La incomodidad de la situación se generaba

en que Napoleón era especialmente sensible a estos

asuntos desde que había descubierto cómo se entre-

tenía Josefina cuando él mismo estaba en campaña.

En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el

matrimonio de Labraguette no había sido lo mejor

que a este le había sucedido a la vez que con actitud

condescendiente le restaban importancia al inciden-

te. Napoleón, luego de asentir con un claro gesto de

dolida comprensión inquirió: "¿Y en el juego, cómo

le va?". Sabido es que en aquella época en que no

había radio, televisión ni internet, los soldados mata-

ban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le

iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en

una mesa de juego había cola para jugar contra él. Entonces Napoleón,

con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero

mejor no lo pongan al frente de mi ejército, los oficiales protestaron, es

un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napoleón ya

había tomado una decisión, "tiene demasiada mala

suerte, ¡c´est ça le problème!".

Cuando alguien sistemáticamente encuentra que

sus decisiones han tenido consecuencias negativas

es lo mismo que cuando en las carreras elegimos

una vez si y otra también el caballo equivocado. No

podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala

suerte. Allí sí entra en juego la intuición, eso que la

experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque

no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido.

Esa intuición que nos permite cubrir el último cuar-

to de milla es, ni más ni menos, sabiduría directiva.

Es muy diferente de la intuición del irreflexivo o del

temerario. Esa no es intuición, es simple pereza,

o en algunos casos ignorancia irresponsable, que

sabiendo que no sabe igual decide actuar como si

No podemos achacarle la culpa del

fracaso a la mala suerte; allí sí entra

en juego la intuición, eso que la ex-

periencia nos ha permitido asimilar y

que aunque no lo sabemos explicar,

lo tenemos aprehendido.

Focalizado


el conocimiento no importara. Napoleón se da cuenta de que algo

hay en el candidato que no es suerte, será en la vida personal, pero

es sistemático y eso le asusta. No sabe bien la causa pero sí ve los

síntomas. Será por poco reflexivo, quizás por falta de paciencia o

incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al

bueno de Labraguette –bueno como técnico, es un gran soldado–

en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un común

denominador. Napoleón no ignora que eventualmente está siendo

injusto con el mariscal, pero la suya es una decisión política y como

buen político sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de

incertidumbre. Ya le han facilitado todo el análisis que las circuns-

tancias permitían, ahora ha de decidir ayudado por su intuición, ahí

los grandes hacen la diferencia.

ConclusiónEn primer lugar, no una conclusión pero al menos un consejo, no se

tome las carreras más que como un pasatiempo. No dan para más que

eso. Una ocasión para divertirse entre amigos y hasta para pasar una

tarde en familia. Tanto estudio y análisis mejor dedicarlo a cuestiones

más serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es

ponerle un toque de irreflexión, en caso contrario se vuelve muy abu-

rrido. Ahora pasemos a lo medular de estas líneas.

Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva–

primero el método y luego eso que el común de la gente llama intui-

ción. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los análisis

técnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que

estos no den más de sí, no siga buscando análisis alternativos, asuma

que ha llegado el momento de decidir, el tiempo político. Si usted es

una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen

aprendizaje acerca de las claves del negocio, su “intuición” le llevará

las más de las veces a una decisión al menos aceptable.

Artículo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, febrero 2008, n°33.


Eres responsable de cómo

tomas las decisiones, no de

sus resultados. No tengas

un injustificado sentido de

la responsabilidad.

Cuando se embarque en una em-

presa en la que los que dirigen lo

hacen en el orden inverso, escape

en cuanto pueda, solo el azar lo

puede ayudar, y el azar vale en los

juegos de tiro único. La ley de los

grandes números no perdona a

los irreflexivos. Menos aún a los

ignorantes.


Por José Ma. Rodríguez, profesor del IESE

El método científico de toma de decisiones

Una de las manifestaciones más significativas de la profesionalización

de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas rigurosas

al proceso de toma de decisiones.

Se entiende por resolución de pro-

blemas un proceso intelectual que

partiendo de una información termi-

na en la formulación de una o más

alternativas de acción.

Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden princi-

palmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas.

Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados

tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la

teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general

a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico

de toma de decisiones.

Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de to-

ma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza

distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". En un sentido ri-

guroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelec-

tual que partiendo de una información termina en la formulación de

una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el

acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitu-

tivamente un razonamiento, mientras que la decisión es una elección.

El método científico de toma de decisiones es, en

cierto modo, una versión del camino seguido por

un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo

encontramos también presente, aunque no de un

modo tan explícito, en muchas actividades profesio-

nales. En el caso de la profesión médica es singular-

mente patente. El médico, ante el enfermo, empieza

por hacer una explicación minuciosa (recogida y aná-

lisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico

(definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento

(formulación de alternativas y decisión).

La exposición que se hace a continuación es necesariamente abrevia-

da, ya que no pretende justificar el método sino orientar su aplicación

a la toma de decisiones en la empresa.

Focalizado


La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisio-nes en la medida en que nos permitirá generar alternati-vas. (pág. 52)

Sentir un problema implica percibir

una desviación de los acontecimien-

tos de cara a un objetivo; si no te-

nemos objetivos no hay problemas.

[ continúa ]

El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (ver fi-

gura en p. 51). Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que

como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que,

en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro

lado, hay que tener en cuenta que solo podemos

"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos

límites, más allá de los cuales sería antinatural y da-

ñaría nuestro trabajo decisorio, que exige una equi-

librada combinación de espontaneidad y de rigor.

Las etapas de este método son entre sí estrechamen-

te interdependientes, no solamente en el sentido de

que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido

contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades

mentales" que corresponden a etapas posteriores; así, por ejemplo, la

"recogida de información" supone alguna clase de "hipótesis" sobre la

naturaleza del problema, ya que si no "sintiésemos" que hay un pro-

blema y que este es de una determinada clase no haríamos ningún

esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"

diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental

espontánea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta

parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informa-

ción" y de "formulación de alternativas". Se trata, entonces, de anotar

todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del

sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, más

patente y más relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En

otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concen-

trada y lógica. Este es el caso de la subetapa de "clasificación de infor-

mación" y de las etapas de "formulación de criterios de valoración" y

de "valoración de alternativas".

Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,

las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden

aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al pun-

to de partida.

PredefiniciónVeíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo

dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previa-

mente que –valga la repetición– hay un problema. Y para

que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,

que veamos que una determinada meta está en peligro de no

lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir


una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no

tenemos objetivos –entiendo el término en su sentido más amplio–

no hay problemas. Por otra razón, un determinado

acontecimiento que es un problema para el Sr. o la

empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa

B, porque sus objetivos son distintos.

Si queremos ser rigurosos –y de esto trata el méto-

do que estamos exponiendo– hemos de procurar

no dar esta definición como definitiva, sino de con-

siderarla como lo que, en el lenguaje científico, se

llama hipótesis. Para ello, anotemos esta definición

preliminar considerándola como una "predefinición" y dejémosla en

suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfir-

men. Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en

lo que se ha denominado "diagnóstico sintomático", consistente en

considerar como problema lo que es un mero síntoma.

Recogida de informaciónEn esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información re-

levante sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla

hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede

alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución

sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues a nadie se le oculta que

la determinación de que disponemos en este momento, o bien desa-

rrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata

de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de

un problema comercial, etc.). Aquí intervienen factores muy diversos:

costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa re-

quiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es

buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,

sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.

Al recoger la información es de la mayor importancia cuidar de dis-

tinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia

observación o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera

opinión (esto es, un dictamen, concepto o apreciación personal sobre

una cosa).

Esta etapa tiene una subetapa,

en la que la información recogida

deberá clasificarse, de tal modo

que pueda ser manejada. Así, por

ejemplo, si se está estudiando la

situación actual de una empresa,

[ continúa ]

Muchos problemas no llegan a resol-

verse porque nos resistimos a definir-

los tal como son, quizás porque intui-

mos las dificultades que trae consigo

la alternativa a que nos conduce su

definición apropiada.


Si quieres aprender analiza tus decisiones en función de cómo

las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.


El líder público y sus competencias directivas

esta información podría clasificarse por áreas funcionales: Comercial,

Finanzas, Producción, etc. Esto exige rigor lógico.

Definición del problemaLa etapa siguiente tiene por objetivo definir el pro-

blema y distinguir sus aspectos o subproblemas.

Partiendo de la información debidamente clasifi-

cada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar

el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la

relación existente entre los hechos identificados

(síntomas) a fin de llegar a una síntesis final; aquí

hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,

entendiendo por tales el asignar un efecto a una

causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal

punto que podemos decir que un problema bien definido es un pro-

blema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resol-

verse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizás porque

intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos

conduce su definición apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la

búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una

"solución menos mala".

La definición del problema está estrechamente ligada a la formula-

ción de criterios de valoración, hasta tal punto que, en cierto mo-

do, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugería

anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para

nosotros solamente en el grado en que es un obstáculo para el lo-

gro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferen-

cias" que guía nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no

es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora

bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situación, ya

que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por

ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de

un modo distinto según que haya abundancia o escasez de recursos


Muchas veces tomamos decisiones esperando –ingenuamente– que a pesar de ello vamos

a acertar, y nos abandonamos a la suerte.

A nadie se le oculta que traducir los

objetivos en criterios de valoración

no es tarea fácil; sin embargo solo

si los hacemos explícitos podremos

tener una cierta seguridad de que la

alternativa elegida apunta a nues-

tros objetivos.

Focalizado


energéticos; la actual crisis energética está modificando, en cierto

modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo

de definir los problemas.

Formulación de criterios de valoraciónEl método que estamos examinando apunta a que realicemos el

esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar para

evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por

corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus consecuen-

cias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cómo los cri-

terios de valoración son una consecuencia lógica de los objetivos

que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "siste-

ma de objetivos y políticas" de la organización.

A nadie se le oculta que traducir los objetivos en

criterios de valoración no es tarea fácil; sin em-

bargo solo si los hacemos explícitos podremos

tener una cierta seguridad de que la alternativa

elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,

pues, exige también por parte del sujeto un no-

table rigor lógico.

Formulación de alternativasEn contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental es-

pontánea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos

vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta esponta-

neidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicología

del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución

para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",

que nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad

nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoración de alternativasAhora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere

una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver

el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a

los criterios anteriormente formulados y, en segundo

lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se

corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad

de alternativas y de criterios puede ser útil cons-

truir una "matriz", situando las alternativas en las

columnas y los criterios en las filas o viceversa.

Al final de esta etapa, el terreno está preparado para

que elijamos entre las alternativas debidamente elabo-

radas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.

[ continúa ]

Cuando nos concentramos en buscar

una solución para un problema ten-

demos a coger una especie de "carril

mental", que nos aparta de otras po-

sibles vías de solución.

Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar “hipótesis imposi-bles”. (pág. 60)


El caso especial de la resolución de problemas y la decisión en grupoCuando el trabajo de resolver un problema recae

sobre un grupo, sea o no un comité formal, el mé-

todo que estamos examinando adquiere especial

importancia, por varias razones. En primer lugar,

desde el ángulo de la resolución de problemas,

un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",

cuya actividad intelectual debe ser de algún modo

"coordinada"; ahora bien, el modo más fácil de lo-

grar esta coordinación –y sincronización– es invitar

a los participantes a realizar en cada momento y

todos simultáneamente una misma "actividad in-

telectual", ya sea reunir información o formular

alternativas, etc.... A este fin, el método descrito puede ser un instru-

mento muy útil, si se usa con la agilidad requerida.

En segundo lugar, un grupo no tiene más memoria que la de cada

uno de sus miembros, de ahí la importancia de que disponga de una

"memoria externa" o "de grupo"; el modo más fácil y operativo de pro-

porcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miem-

bros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los

participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclu-

siones del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio

tiempo, si el "secretario" señala las etapas claramente en la pizarra, los

participantes pueden conocer la etapa en que están trabajando. Por

lo demás, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la

memoria de la reunión.


No juzgues tus decisiones pasadas con la información de la que dispones en el presente: es

autodestructivo.

[ continúa ] [ continúa ]

Deténgase.

Lea atentamente.

Piense.

"El mundo

entero se

aparta cuando

ve pasar

a un hombre

que sabe

adónde va".

Antoine de Saint-Exupery

(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al tér-

mino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.


Diez principios fundamentales para decidir con eficacia

A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo

tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios básicos.

1.Preocupate por decidir bien más que por acertarDecidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pe-

ro circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se

puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pue-

den ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que

pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados.

La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e

incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los

directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan

podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favo-

rables, atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y

sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan meda-

llas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de

decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo

las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir aca-

ban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado pun-

tualmente, acabarán por llegar a malos resultados.

Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en reali-

dad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información

que tenía en ese momento.

Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que

vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situación, y so-

lemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto

y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidi-

do mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos

decisiones.

2. Identifica claramente tus objetivosAntes de tomar una decisión lo fundamental es identificar previa-

mente qué se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supues-

to que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es así,

nos falta reflexión para conocer nuestros verdaderos objetivos, y

Extractos del libro Iceberg a la vis-

ta. Principios para tomar decisio-

nes sin hundirse, Miguel Á. Ariño

y Pablo Maella, Ediciones Urano,

Barcelona, 2009.

a veces presentamos como pro-

blemas cuestiones que no lo son

realmente.

La reflexión sobre lo que son

nuestros verdaderos objetivos

es lo que nos permitirá definirlos

claramente. Cuanto más reflexio-

nemos sobre ellos, más cerca es-

taremos de darles respuesta con

una decisión adecuada. ¿Y qué

significa reflexionar sobre los ob-

jetivos? En primer lugar implica

hacerse una simple pregunta:

“¿Qué quiero/necesito lograr?”,

y responderla por escrito. ¿Por

qué por escrito? Porque al anotar

sobre el papel nuestros objetivos

evitamos perder la atención so-

bre ellos con el paso del tiempo.

Por otra parte, si los objetivos que

nos marcamos son ambiciosos, las

decisiones que tomaremos para

alcanzarlos también serán ambi-

ciosas, y al contrario. Por ello, si

nos ponemos metas ambiciosas,

Focalizado


[ continúa ]

Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva– primero el método y luego eso que el común de la gente llama intuición. (pág. 34)

tendremos más posibilidades de obtener resultados impactantes que

si optamos por objetivos más mediocres.

Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir,

también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos ha-

rán tomar una decisión u otra. Los criterios son los elementos o las

condiciones que le pedimos a una decisión, es decir, si para una per-

sona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisión

que tome deberá ser simple.

Lo recomendable es escribir los criterios y otorgar-

les un orden de importancia, es decir, priorizarlos

porque a algunos criterios les daremos más rele-

vancia para tomar nuestras decisiones que a otros;

por ello es importante tenerlos claros y ordenados,

para que no acabemos tomando decisiones que no

satisfagan nuestros objetivos.

3. Plantea tus problemas en forma realistaUn mismo problema se puede plantear desde muy diferentes pun-

tos de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos

planteado.

Planear un problema de forma realista consiste básicamente en cen-

trarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por

las causas últimas que lo provocan.

Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas

es definirlos en términos de soluciones, es decir, poner en el enuncia-

do del problema una posible solución. Cuando en el mismo enuncia-

do del problema incluimos una solución, nos estamos limitando para

hacer el análisis de otras posibles soluciones.

Plantearse los problemas de forma ventajosa también impide ha-

cerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento

sea más realista tendremos más posibilidades de tomar una

decisión correcta. La dificultad estriba en que la realidad

se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve según el

color de los ojos con los que la miramos. Dado el ses-

go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear

los problemas de forma realista también implica que di-

ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor.

Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepcio-

nes subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el

estatus de “realidad”.

Un mismo problema se puede plan-

tear desde muy diferentes puntos

de vista y la decisión que tomemos

dependerá de cómo lo hemos plan-

teado.


[ continúa ]

Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad

y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una

forma más realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un pro-

blema y tomar una decisión hay que centrarse en los hechos, en lo

que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerloLa mejor manera de evitar el autoengaño es tenien-

do claro a qué no puedes renunciar, porque si no,

acabarás haciéndolo. Muchas veces el tomar deci-

siones, antes de analizar las distintas alternativas y

razonar abiertamente cuál es la más conveniente,

optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos

una intuición de que esta es la mejor. En ese momento un error muy

frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades.

Cuando hemos tomado una decisión, nos cuesta cambiarla aunque

existan razones de peso para hacerlo. El modo más inteligente de

abordar una situación de este tipo es la de hacer de abogado del

diablo de la alternativa que nos parece más adecuada. Si optamos

por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pu-

dieran mostrar que esa opción no es la más conveniente. Una vez

desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razo-

nes por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez

que se hayan desmontado también esas razones, y solo entonces,

podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la más

conveniente.

Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los

contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisión;

se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha

estudiado el asunto desde distintos puntos de vista.

Si uno se encuentra en una situación desagradable debe intentar salir

de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuen-

cias; comparar cada alternativa con su situación actual, y solo cuando

considere que hay una opción mejor que la actual, debe tomarse la

decisión de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posición ac-

tual es mala es algo muy arriesgado.

5. Atiende solo la información relevanteFiltramos la información que nos llega para adecuarla a nuestros inte-

reses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad.

Sin procesos claros ni canales de comunicación establecidos es muy

Si optamos por una alternativa, he-

mos de buscar todos los argumentos

que pudieran mostrar que esa opción

no es la más conveniente.


difícil que toda la información relevante para la toma de una decisión

llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reac-

ciones de los demás tampoco son adecuadas.

Los directivos tienen que tomar decisiones en relación con la informa-

ción de que disponen. Cuanta mayor información poseen, menos incer-

tidumbre tendrán y más se pueden asegurar los resultados satisfactorios

de sus decisiones. Es por eso que los directivos sue-

len buscar siempre más información para decidir, y

cuanta más, mejor. Por tanto, la información puede

tener valor, pero también tiene un costo. Antes de

buscar información hay que cerciorarse de que vaya

a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al va-

lor que aporta.

Otro error que se comete al utilizar información en la toma de decisio-

nes es que habitualmente se hace sobre la base de la información dispo-

nible en vez de utilizar la información que es relevante en esa situación.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónalaMantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en

todo momento replantearnos una situación y tomar mejores decisiones.

Una decisión casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla

acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en

exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisión.

Ante una situación futura incierta lo primero que hacemos es suponer

cuál es el escenario más razonable. Esta situación está muy bien como

punto de partida, pero a continuación puede venir el error. Nos cree-

mos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en

consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferen-

te a como hemos supuesto.

¿No sería más razonable reconocer la incertidumbre de antemano

y pensar en posibles escenarios diferentes, unos más probables que

otros? Sí, es más razonable, pero también es más complicado y no sa-

bemos cómo actuar ante distintos futuros posibles.

Las suposiciones que hacemos sobre una situación a veces nos pare-

cen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general,

cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel

de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %.

Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cómo

tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen


Antes de tomar una de-

cisión identifica realmen-

te qué es lo que quieres

conseguir.

Antes de buscar información hay que

cerciorarse de que vaya a ser de uti-

lidad, y que el costo no sea superior

al valor que aporta.

Focalizado


[ continúa ]

las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorporémosla a

nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no

esté dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podrá tomar deci-

siones de calidad, o las que tome serán muy poco innovadoras.

7. Sé creativo y genera alternativasPara poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay

elección posible. Por consiguiente, cuantas más alternativas haya, ma-

yores posibilidades de elección tendremos para tomar una decisión.

La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de

toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alter-

nativas. El principal problema para el desarrollo de

nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros

mismos. La desconfianza en uno mismo no solo ha-

ce que no seamos creativos, sino que provoca que

siempre nos estemos excusando ante nosotros mis-

mos para no tomar decisiones que pensamos que

sería bueno tomar.

Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de

evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas

personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de

generación de ideas y el de evaluación. El resultado es que ellos mis-

mos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las están creando.

Para evitarlo hay que separar el proceso de creación de alternativas

del de su evaluación, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas

las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una

a una. De este modo conseguiremos generar más ideas, así como no

descartar de antemano algunas ciertamente válidas.

El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para

el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a re-

chazar las nuevas propuestas para seguir los patrones más o menos

estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siem-

pre las mismas: “No tenemos presupuesto”, "Ya se probó algo

similar y no funcionó”.

Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como

los que vienen del exterior los tenemos que superar para

ser más creativos, porque no hay ninguna razón para su-

poner que la primera alternativa que se nos ocurre ante

un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar de-

cisiones de calidad tenemos que continuar generando alterna-

tivas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de

Boicoteamos nuestra creatividad con

nuestra actitud de evaluar las alter-

nativas a medida que las vamos ge-

nerando.

El método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de na-turaleza distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". (pág. 44)


la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opción

se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No

hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene.

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuenciasAntes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nues-

tras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos así corremos el peligro

de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a

los beneficios que pretendíamos alcanzar, y todo por no analizar las

posibles consecuencias de nuestras decisiones.

A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de

los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos

dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un

futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias

futuras más distantes en el tiempo.

En concreto cuando tomamos una decisión tenemos que prestar aten-

ción a tres cosas: ¿se va a solucionar con esta decisión el problema

que tenemos?, ¿qué impacto tiene esta decisión en las personas a las

que afecta?, ¿qué impacto tiene esta decisión en mí?

9. Lo que decidas ponlo a la prácticaTomar una decisión es un elemento fundamental pero implementarla,

es decir, hacer que se ponga en práctica lo es aún más. Para conse-

guir efectividad, a la decisión le tiene que seguir la acción. Podemos

haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no

actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisión

es inútil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisión es buena hasta

que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la ho-

ra de tomar una decisión debe ser su aplicabilidad.

La mayor parte de las decisiones que tomamos en el ámbito em-

presarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar ten-

dremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes,

proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que

nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisión, o

que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras

cosas. En estos casos antes de tomar la decisión tenemos que anali-

zar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para

poder llevarla a la práctica.

Antes de tomar la decisión, entonces, es conveniente realizar un análi-

sis para gestionar la implantación. Para realizarlo podemos preguntar-

nos quién tendrá que apoyarme para poder llevarla a la práctica, luego

identificar cómo les va a afectar

lo que les propongo y, finalmen-

te, profundizar en los beneficios

que podrán obtener en caso de

apoyarme. Si tenemos esta infor-

mación nos será más fácil gestio-

nar la adhesión de los demás a

nuestras decisiones.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidadTeóricamente decidir de un mo-

do racional es lo más adecuado.

Pero el ser humano no solo es ra-

cional. Incluso cuando intentamos

ser racionales, los impulsos emo-

cionales emergen. Por eso, con

frecuencia, tomamos decisiones

que no están estrictamente ba-

sadas en la razón. Y este hecho

no es bueno o malo en sí mismo,

simplemente es.

Para tomar decisiones correcta-

mente lo fundamental es cono-

cernos bien a nosotros mismos:

cuáles son nuestros puntos débi-

les y fuertes a la hora de decidir.

Al conocer bien cómo pensamos,

cómo decidimos, evitaremos los

errores que pueden ser evitados

y, sobre todo, podremos ir apren-

diendo de los errores cometidos.

Al final decidir bien consiste en una

combinación adecuada de razón

e intuición. La intuición es muy útil

si va acompañada de la razón. La

intuición es algo que trabaja a ni-

vel del subconsciente. Intuimos

que algo es bueno y no sabemos

dar las razones de por qué, pero

tenemos esa sensación. Si supié-

ramos decir el porqué, ya no sería

intuición, sería razonamiento.


Las personas que aportan ideas creativas, útiles e implementables en

la organización hacen uso de técnicas de pensamiento creativo. Sin

estas técnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran

motivación corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos

patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las téc-

nicas permiten dirigir la atención hacia lo desconocido e inexplorado.

Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemá-

ticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con

el objetivo de dirigir la atención hacia la identificación y superación de

los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la

generación de ideas y abordajes novedosos, útiles e implementables.

Primero: la creatividad requiere de la generación de las condiciones

adecuadas en términos de motivación o clima grupal, tiempo, reglas

de juego, elección de lugar, facilitador y otras que serán discutidas

más adelante en este capítulo.

Segundo: todas las técnicas sirven para identificar los patrones

con los cuales habitualmente se aborda el desafío en cuestión. Es-

ta identificación requiere una reflexión de segundo orden. No solo

debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexión de

primer orden), sino también sobre los supuestos que guían dicho

comportamiento.

Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el jui-

cio y separar el momento de generación de ideas del momento de

su evaluación. Sin información previa y a simple vista, no sabemos si

un brote se convertirá en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar

que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote,

y, tal vez, esa idea se habría convertido en revolucionaria.

Finalmente: toda técnica de pensamiento creativo implica la introduc-

ción intencional de un elemento disruptivo que desvía nuestra aten-

ción de los patrones habituales.

El desarrollo de ideas creativas

La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generación

de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o

excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas

creativas.

Extractos de las págs. 67-68, capítulo

Creatividad, la idea. Libro a la venta

en el IEEM.

Focalizado


El método del casoEl aprendizaje por el método del caso, una

forma práctica y muy atractiva de acercarse

a la realidad empresarial, fue desarrollado

en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los

puntos clave de los programas del IEEM y

del IESE, la escuela nº 1 en formación de

directivos (Financial Times 2012).

Video recomendadowww.ieem.edu.uy/socrates

Áreas Prensa Videos Autores Revistas

El método del caso

SócratesInspiración para mejores directivos

Por Revista de NegociosViernes 19, octubre 2012

Conozca en este video qué es un caso y

para qué sirve. Testimonios de profesores

y participantes de programas del IESE nos

cuentan cómo funciona esta metodología

y los beneficios que aporta a la formación

directiva.


Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente

de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obvia-

mente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo

de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo

es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea

suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semi-

lla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además

de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas

en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la

aparición de nuevos problemas. La afirmación anterior pone énfasis en

que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por

observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de

la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y

del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo

período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general

acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más

que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por

muchas variables, entre las que no son menos importantes las exóge-

nas a la acción del decisor.

La anécdota del Gran Ciclón (ver recuadro Un emprendimiento en el

Atlántico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aquí se afirma.

¿Qué tal les fue a Juan y su compañero?, ¿fue buena su decisión?

En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con

una cierta ganancia en efectivo. Más aún, como dijo Juan en aquella

misma sesión: “Imaginen que durante mi estadía en el Sur hubie-

ra conocido a una chica del lugar, unos meses después me

casaba con ella, y poco tiempo después sus padres su-

frían un lamentable accidente y ella se convertía en

la única heredera de diez mil hectáreas. ¿Debería-

mos considerar esta consecuencia en mi situación

patrimonial originada en aquella decisión empren-

dedora que me llevó a vivir en el Sur?”. Obviamen-

te se trata de una pregunta retórica. A nadie se

le ocurrió en aquel momento, y no se le ocurriría

a ningún lector ahora, afirmar que la bondad de la

decisión de emprender pudiera evaluarse por la situa-

ción patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,

¿Importan los resultados? Por Pablo Regent, profesor del IEEM

En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metó-dico a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así como así. (pág. 34)

Focalizado


es muy común que las personas se limiten a evaluar la calidad de una

decisión por sus resultados, incurriendo así en un error muy grave por

sus consecuencias en futuras decisiones.

Como dice Miguel Ángel Ariño1: "Dirigir bien consiste no solo en re-

solver los problemas actuales, sino en poder resolver también los pro-

blemas futuros… las evaluaciones de los resultados de una decisión

se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se

producen a posteriori, después de que la misma se ha puesto en prác-

tica… puede pensarse que una decisión va a ser eficaz cuando real-

mente, una vez puesta en práctica, lo es menos. Sin embargo, esto

no es lo más importante. Lo realmente importante,

lo que puede producir aprendizaje negativo, es que

la evaluación sea incompleta. Si la evaluación de los

resultados es acertada, uno puede aprender de ese

error. Pero si se dejan de considerar algunos resul-

tados (no inmediatos), estos no van a dejar de pro-

ducirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta,

harán que sea imposible aprender de ellos".

La decisión del Gran Ciclón tuvo errores a priori, quizás el más impor-

tante fue no considerar la reacción de los competidores instalados en

la zona. ¿Hubiera sido tan difícil considerar a priori que tal reacción

hostil podría llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, ¿no hu-

bieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue

un claro error del proceso decisorio, podría no haber habido tal acción

de los competidores. Aunque así hubiera sido, la decisión merecería

una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta.

La situación desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores

se vio favorecida por la fortuna de la devaluación. Pero también se

favorecieron por haber construido un buen buque, que les abrió po-

sibilidades de venta, a la vez que también ayudó que el crédito que

consiguieron había sido en moneda local. En estas dos características

se puede afirmar que la decisión a priori fue acertada. Pues por haber

construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estruc-

tura financiera, en lugar de crearse más problemas, se encontraron

en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamen-

te se le presentaron.

Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su

experiencia. Así se percibió cuando lo explicaron con lujo de detalles.

El resultado no fue tan malo, hasta se podría catalogar de bueno, pe-

ro la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor,

algo que los iba a acompañar en el resto de su vida emprendedora.


Si te propones metas ambiciosas podrás

obtener resultados de impacto.

1. Ariño, Miguel Ángel, Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Deusto, 2005, pp. 29.


Un emprendimiento en el Atlántico SurHace ya veinticinco años, durante una sesión del curso de NAVES2 que tomé co-

mo participante del MBA, escuché la siguiente anécdota de parte de un antiguo

alumno que había sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora:

“Unos años atrás, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar

un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la práctica.

Juan era biólogo marino y yo había estudiado ingeniería naval. Decidimos aprove-

char una oportunidad que parecía muy prometedora. Juan sabía que la pesca que

se llevaba a cabo en el Atlántico Sur de una especie muy cotizada presentaba gra-

ves dificultades que encarecían el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran

muy adecuados y exigían trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era

ingeniero naval, Juan creía que si se diseñaba un barco con unas características

innovadoras se podría multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicio-

nales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseño, concretamos el proyecto.

Ayudados por un crédito a largo plazo, un año y medio después desembarcamos

en uno de los puertos más al sur de América, y ante la incredulidad de los pescado-

res locales, que no hacían más que reírse de nuestro pesquero con aspecto futuris-

ta, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas después las risas se habían

convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Ciclón (así se llamaba la nave, en

honor al equipo del que tanto Juan como yo éramos simpatizantes) superaba has-

ta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescá-

bamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas.

Un día recibimos un sobre de la agencia estatal que emitía los permisos de pesca.

En forma breve y sucinta se nos informaba que debíamos suspender la actividad

de pesca pues nuestro permiso de pesca había sido cancelado. Las gestiones que

realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Según una nue-

va interpretación de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Ciclón

realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada valió explicar

que eso no era así y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros.

El único camino que nos quedaba era iniciar una acción administrativa y, si esta no

prosperaba, seguir en la vía judicial. Según se nos dijo por parte de nuestros aseso-

res legales, nunca habría una resolución antes de uno o dos años.

A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la

financiación se habían llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos años era im-

pensable. Cuando estábamos al borde de la desesperación, Argentina nos regaló

una devaluación violenta. Nuestro crédito había sido tomado en moneda nacio-

nal, lo que hacía que si conseguíamos hacernos de dólares, podríamos cancelar

el crédito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron en-

contrar un comprador en Noruega, que se sintió atraído por una nave de última

generación a un precio de ganga. Con esos dólares cancelamos el crédito e inclu-

so sobró una pequeña cifra para repartirnos".

2. NAVES: Nuevas Aventuras Empre-sariales, denomina-ción de los cursos sobre emprender, que suele utilizarse en las Escuelas de Negocio asociadas al IESE.


Se trata de pasar de una cuestión de diagnóstico a una cuestión de

decisión y finalmente convertirlo en una cuestión de acción. Su lectura

es útil en la medida que se practique con el método del caso.

Los pasos son:

1. Definición del problema

2. Establecimiento de criterios

3. Búsqueda de alternativas

4. Valoración de alternativas

5. Toma de decisión

6. Elaboración del plan de acción

7. Follow up

1. Sobre la definición del problema• Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circuns-

tancias de solución dudosa que dificulta la consecución de algún fin.

O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder.

• En cualquier organización siempre coexisten varios problemas, pe-

ro alguno de ellos será el más crucial, o el más urgente, o el más fá-

cil de resolver.

• Partiendo de los hechos, datos y opiniones, según el

modo de ver de quien haya de decidir, se podrá elegir

“el problema” para resolver. Tal problema sería la cau-

sa principal o resultado del diagnóstico de la situación.

• Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evi-

dencias y no desechar “hipótesis imposibles”.

• Unas veces el problema está explícito y claro; otras hay que escudriñar

y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades

Cuestiones de decisión para la acción directiva Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE

¿Qué pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuación

presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clásico

de siete pasos para la resolución de problemas de acción.

Es habitual estar de acuerdo en los

principios más elevados pero diferir

en las aplicaciones concretas.

Focalizado


y responsabilidades directivas el detectar los problemas que aún no

se han manifestado explícitamente.

• Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la téc-

nica, que resuelve puntualmente la cuestión, y la “solución de fondo”

o aspecto directivo, que ayudará a que no se repita el problema por

atajar la causa de fondo.

• Los problemas técnicos implican objetos materiales menos com-

plejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a

personas libres.

2. Sobre el establecimiento de criterios de solución• Los criterios son condiciones, límites, restricciones, guías o detalles

sobre cómo se habrían de hacer las cosas. Se refieren principalmente

a los medios, a los “cómos” se han de realizar las cosas, pero dejan

margen interpretativo.

• Los criterios suelen aplicarse juzgando la situación concreta de modo

que no son “recetas” y se exige buen juicio prudencial de los gestores.

• Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver si-

multáneamente, cada uno de ellos sería condición del resto, es decir,

sería un criterio adicional. Los criterios límite discriminan.

• Hay criterios de muchas naturalezas: según todas y cada una de las

áreas funcionales (criterios comerciales, financieros, logísticos, éticos,

operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empre-

sa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede

ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo.

• Los criterios éticos tienen una naturaleza diferente de los demás;

son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las priori-

dades: jerarquizan.

• Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer

un orden de prioridades y de “prelación”, es decir, un orden de aplica-

ción prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.).

• Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positiva-

mente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra),

excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta dirección).

• Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denomi-

nan “políticas”.

• Pero a veces por políticas tam-

bién se entienden modos de ha-

cer habituales que responden a

unos criterios (políticas medioam-

bientales de un gobierno: son me-

didas, leyes, proyectos… y tam-

bién criterios que se emplean).

• Los criterios puede tener distin-

to rango de importancia. Tienen

máximo rango los corporativos

o institucionales, menor los fun-

cionales o directivos y el mínimo,

los operativos. La importancia se

dice en términos de amplitud de

aspectos que afecta y a su dura-

ción en el tiempo.

• Es habitual estar de acuerdo en

los principios más elevados pero

diferir en las aplicaciones concre-

tas. Sin este acuerdo de principio

no se llegaría a nada en las discu-

siones sobre aplicación.

3. Sobre la búsqueda de alternativas u opciones de solución• Una alternativa es una opción de

solución posible a algún problema

que suele ser excluyente de otras.

Cada una suele tener criterios di-

ferenciales.

• No hay que dejar ninguna sin

considerar, no debe haber “hi-

pótesis imposibles”, incluso se

debe considerar la de no hacer

nada o seguir igual, a fin de pon-

derar sus efectos primarios y se-

cundarios.

• No solo hay que considerar las

alternativas excluyentes –dile-

mas– sino también las intermedias

[ continúa ]


mezcladas que sean posibles. El método del caso ayuda a ampliar el

abanico de posibles soluciones.

• Cada alternativa exige un plan de acción que detalle –en orden a la

realización– cómo se va a llevar a cabo.

• Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguien-

tes, alguna de las cuales puede ser común a todas las demás alternativas.

• Las alternativas más condicionantes son las corpo-

rativas y las de negocio. En función de estas se “ar-

ma” cada una con las organizativas, sistemas, etc.

4. Sobre la evaluación de cada alternati-va según los criterios

• La “solución” del problema sería aquella alternativa que mejor cum-

pliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos.

• Con frecuencia la que mejor cumple “sobre el papel” no nos con-

vence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos

criterios de solución o se nos ocurren nuevas alternativas… e incluso

se redefine mejor el problema. La discusión de casos ayuda a concre-

tar las diversas intuiciones.

• Es más aparentemente “objetiva” la evaluación numérico-cuanti-

tativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos “medibles numérica-

mente”, o correlaciones estadísticas, de modo que desconsidera casi

todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la

ponderación prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.

5. Sobre la toma de decisión• La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e

intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo más

posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita

para dirigir.

• Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues es-

to, si falla, suele conducir a lo pésimo. Huir de los ex-

tremos con el fin de poder acudir a un plan “B” en

caso de error.

• Es preciso decidir en el momento oportuno e ini-

ciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el

retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues

se hace confusa la corrección.

La decisión suele ser cosa de una per-

sona, más o menos ayudada o acon-

sejada; el resto del proceso puede

hacerse más participativamente.

Aparte de saber exactamen-te qué es lo que queremos conseguir, también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una decisión u otra. (pág. 52)

Focalizado


• La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada

o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativa-

mente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo.

• Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando

el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel.

• No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consi-

deración será posterior.

• Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y

documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado

final no fuera bueno.

6. Sobre el plan de acción• El plan de acción es la descripción somera de la secuencia de accio-

nes para realizar, junto al programa, los procedimientos estándares

y los procesos elementales para ello. La concreción en cuanto a los

medios y recursos es crítica.

• La principal característica de un plan de acción es su realismo: que se

pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del “síndro-

me del consultor” que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables.

• Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a

quienes lo tienen que ejecutar, dejándoles autonomía para elegir los

modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro

de los criterios establecidos.

• Si tiene cierta envergadura y singularidad podría denominarse

“proyecto”. Su grado de innovación tecnológica, de impacto sobre

el negocio o la organización, su complejidad o urgencia caracteri-

zará su ejecución.

• Si el plan es complicado puede que en la solución radique el verdadero

problema. Se trata de “No resolver un problema con otro problema peor”.

• Si se viera que la alternativa elegida como idónea dejara de serlo

a causa de la dificultad del plan de acción habría que escoger otra

alternativa no tan “óptima”. Con frecuencia se desarrollan nuevos

criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.

7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up• Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del

plan de acción y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas


Piensa bien qué objetivos

quieres lograr porque se-

gún sean unos u otros te lle-

varán a una decisión u otra.

sucedan como se planeó y reali-

zar modificaciones.

• Es un proceso de medir –no

simplemente contar– averiguan-

do qué pasa y por qué, así como

analizar las desviaciones con el fin

de reaccionar si se salen de lo or-

dinario (de la desviación típica).

• En esta fase se ejerce la direc-

ción, el impulso, la corrección, el

“hacer-hacer” sin entrar en el de-

talle del plan salvo emergencias

o situaciones susceptibles de em-

peorar con consecuencias serias.

• Durante la implementación del

plan, el problema puede evolu-

cionar a mejor o a peor, o a otro

muy distinto… quizás haya que

reiniciar todo el proceso desde

el primer paso.

La prudencia es la principal capa-

cidad operativa o virtud de la per-

sona que dirige. Esta no es una

cuestión intelectual sino práctica,

que se adquiere por repetición de

actos. La sucesiva aplicación del

proceso genera la pericia necesa-

ria para gobernar.


La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una deci-

sión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera informa-

ción que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan

los pensamientos y juicios posteriores.

La trampa de la situación creada. A todos nos gusta creer que adop-

tamos las decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es

que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones

afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situación creada

significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos una acción asumi-

mos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos.

La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones

que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que

justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no

resulten válidas.

La trampa de la prueba de confirmación. Este perjuicio nos empuja a

buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y

al mismo tiempo a evitar la información que puede contradecirlo.

La trampa de la expresión. El primer paso para adoptar una decisión

consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más deli-

cados. La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran

medida a las decisiones que adoptemos.

Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la prác-

tica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer es-

timaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy

distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo

de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información clara so-

bre su exactitud.

Trampas en la toma de decisiones

La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es tam-

bién la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perju-

dicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional.

Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones.

Extractos de Toma de decisiones, P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.

Focalizado toma de decisiones

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