FRESCA-COLA, Inc.1

María Fernández, la directora regional de Fresca Cola, el imperio nacional de bebidas refrescantes, estaba revisando los planes de inversión en la Selva Centro y Norte del país. Había pensado lanzar Fresca Cola en esta región del país el año 2006. Ya se había realizado una prueba de mercadotecnia con resultados bastante favorables y que ha significado un costo de 115,000 soles.

El proyecto provocaría un desembolso de 60 millones2 de soles en el 2006 para construir una planta de embotellado en la zona de interés, y establecer el sistema de distribución allí. Los costos fijos (de producción, distribución y comercialización) serían 9,9 millones de soles al año 2007 en adelante. Eso sería suficiente para producir y vender 200 millones de litros al año – ¡suficiente para que cada hombre, mujer y niño de la selva norte y central puedan beber cuatro botellas a la semana¡-. Pero habría muy pocos ahorros en caso de construir una planta más pequeña, y los costos de transporte en la región mantendrían toda la producción dentro de las fronteras nacionales.

Los costes variables de producción y distribución serían 40 céntimos de sol el litro. Los ingresos por ventas se estiman en S/.1.20 el litro. El capital de trabajo se estima en un 10% de las ventas.

Las plantas de embotellamiento tienen una duración ilimitada; sin embargo para efectos de la evaluación puede considerarse un valor de recupero al décimo año del 40% del monto de la inversión. Se espera que todos los ingresos y costes unitarios se incrementen según la inflación prevista3. Se pagarán impuestos a una tasa de 30%, y bajo la legislación peruana los edificios y construcciones se deprecian linealmente a una tasa de 3% mientras que la maquinaria y equipo lo hacen a una tasa de 10%.

Todas estas cuestiones eran razonablemente claras. Pero la Señorita Fernández se devanaba los sesos tratando de estimar las ventas. Fresca Cola había descubierto que la regla de “1-2-4” funcionaba en la mayor parte de los mercados: las ventas habitualmente se duplicaban en el segundo año, se duplicaban nuevamente en el tercero, y a partir de ahí permanecían más o menos constantes. La mejor suposición de María era que, si el proyecto iba adelante inmediatamente con un gasto de mercadotecnia adicional de S/.1 millón (en el año 2007), las ventas

1 Adaptado de Principio de Finanzas Corporativas (Brealey y Myers, 2003).2 60% equipos y 40% edificios.3 Las proyecciones del BCRP estiman una inflación prevista para los próximos 10 años de 2,5% anual

iniciales serían de 12,5 millones de litros en el 2007, saltando a 25 millones en el 2008 y a 50 millones de ahí en adelante. Sin esa publicidad adicional se podría esperar ventas iniciales del 64% del estimado inicial y la regla “1-2-4” de ahí en adelante.

Las mejores previsiones asumían que el competidor más intenso de Fresca-Cola, Sparky-Cola, no podría entrar en el mercado. Pero la semana pasada había recibido una fuerte impresión en contrario, cuando en el vestíbulo del Hotel Capitalista se tropezó con su oponente y tuvieron una ligera conversación al respecto. Sparky-Cola podría enfrentarse a costos similares a los de la compañía, sin embargo ¿Cómo se podría responder a esa competencia? ¿Entrará también Sparky a ese mercado?, de ser así ¿Cómo le afectaría eso al proyecto de Fresca-Cola?. María se detuvo un momento a pensar en esta situación, aún con la publicidad adicional y una estrategia similar del competidor es muy probable que si los precios se mantienen las ventas se reduzcan al 50% del estimado inicial y la regla “1-2-4” de ahí en adelante.

Otro aspecto de su evaluación era la tasa de descuento, le habían dicho que desde su creación la empresa evaluaba los proyectos con un costo de capital de 11%, así que decidió investigar acerca de lo razonable de esta cifra. La compañía actualmente tiene ventas de 165 millones de soles, la relación D/C de la empresa es de 1 a 1 y la compañía accede a una tasa de interés de 11% en soles para préstamos de largo plazo.

María está analizando varias formas de estimar el costo de oportunidad del accionista mayoritario, por medio de una conversación con él ha llegado a la conclusión que este requeriría una prima de riesgo de 10% por encima del costo de la deuda. Adicionalmente ha obtenido los siguientes datos (extraídos de internet, datos nominales):

Nota: Asuma un tipo de cambio de S/.3.30 por dólar y una devaluación estimada de 3% anua

www.yahoo.comVentas ( $) Beta (Yahoo) D/E (yahoo)

Coca-Cola 23.10 B 0.94 0.349Coca-Cola Enterprises 18.71 B 0.97 1.791Cott Corp. 1.76 B 1.12 0.894Pepsi Bottling Group 11.89 B 1.03 2.425PepsiAmericas Inc. 3.73 B 0.53 1.004PepsiCo Inc. 32.56 B 0.28 0.365

WWW.damodaran.comRf 7.52%Rm 11.28%Riesgo país - Perú 2.03%Beta del sector 0.56 (desapalancada)Tasa de imp del sector 0.17

Adicional:B (SP500, IGBVL) 0.211