Cómo Organizar una Empresa Social que genere ingresos en una corporación sin fines de

lucro en Puerto Rico

Santiago Martínez Vera J., Vega Torres, José I. y Valentín Castillo, Patricia.

Concilio Internacional de Pequeños Negocios

Tema: Empresarismo Social

Abstracto

Se describe el contexto para la creación de una empresa social en una corporación sin fines de

lucro (CSFL) que aporte a su sostenibilidad financiera. Los proponentes son investigadores del

tema, docentes de la certificación en gerencia de corporaciones sin fines de lucro en Puerto Rico

y con experiencia en el desarrollo del empresarismo social.

Se presenta una metodología desarrollada por los autores para promover la generación de ideas

empresariales en una CSFL y evaluar las mismas. El propósito de la herramienta es ser de

carácter genérico esperando ser aplicada en cualquier caso.

Resumen Ejecutivo

El proceso para planificar una iniciativa empresarial dentro de una corporación sin fines de lucro

es considerablemente diferente al proceso tradicional de cualquier emprendimiento. Los aspectos

sociales que priman sobre el beneficio económico que son característicos de las empresas

sociales son parte de esta diferencia. El impacto de este tipo de iniciativas dentro del

fortalecimiento de la sostenibilidad financiera en estas organizaciones también lo es. En adición,

las organizaciones requieren superar ciertos mitos sobre la generación de ingresos,

principalmente en entidades exentas, que limitan o pueden hacer no deseable su diversificación

hacia el empresarismo.

Cada día nuevas organizaciones no lucrativas alrededor del mundo están iniciándose en la

planificación de una empresa propia para generar ingresos sostenidos. De igual manera que

existen casos exitosos y no exitosos de iniciativas empresariales de entidades sin fines de lucro.

Muchos son los elementos que se necesitan para convertir una idea de negocio en una gran

empresa. Pero hay un ingrediente único que definitivamente es clave en este proceso y es la idea

en sí misma. Los autores han desarrollado una herramienta llamada el círculo de oportunidades

para identificar las ideas empresariales que una CSFL puede considerar al decidir emprender una

empresa social. El propósito de la metodología es guiar el proceso de generación de ideas

iniciando con aquellas que representan menor riesgo y complejidad para la organización y

pueden ser iniciadas con mayor facilidad. La metodología reconoce la importancia evaluar las

ideas y se sugiere una ponderación mediante una matriz de cernimiento desarrollada como parte

de la herramienta. El enfoque final es comprender el fenómeno empresarial del sector sin fines

de lucro como uno muy similar al tradicional en muchos aspectos pero con elementos

característicos intrínsecos a este sector.

Introducción

Uno de los discursos más usados en la última década es el impulso al empresarismo social como

herramienta para mejorar la calidad de vida de personas en condición de vulnerabilidad. La

práctica del empresarismo social ganó fuerza a partir del año 2000 cuando se fijaron los

objetivos de Desarrollo del Milenio, formulados por la Organización de las Naciones Unidas

(ONU) y cuyos países miembros acordaron cumplir para el 2015. El Programa de la ONU para

el Desarrollo se basa en ocho objetivos que pretenden erradicar la pobreza y el hambre, lograr la

enseñanza primaria universal, promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer,

reducir la mortalidad infantil, combatir el VIH/Sida, el paludismo y otras enfermedades,

garantizar el medio ambiente sano y fomentar una asociación mundial para el desarrollo. (ONU,

2013)

En países de todo el mundo, el empresarismo social se conjuga en el cumplimiento de varios de

esos objetivos. Cultivos verdes, cuidado y educación infantil, empresarismo para la autonomía de

la mujer y la inclusión laboral de personas en estado de discapacidad son algunas de las

iniciativas adelantadas a su favor. Ejemplo de la importancia del tema en años recientes es el

Premio Nobel de la Paz 2006 a Muhammad Yunus y su empresa social el Banco Grameen en

Bangladesh. Yunus integró una innovación empresarial financiera con las necesidades sociales

de la comunidad. Lo que convierte al empresarismo social en una propuesta alternativa y viable

ante la crisis del modelo social de bienestar. El empresarismo social se define como una gestión

y/o práctica empresarial alternativa donde el cambio social (no las ganancias) es el objetivo

principal. Es un elemento crucial para alcanzar objetivos económicos y sociales porque, a

diferencia de las gestiones empresariales donde la ganancia es central, el empresarismo social

antepone el impacto social relacionado con la misión, y no la creación de riqueza, como centro.

Puede decirse que los empresarios sociales buscan una retribución social en la inversión (Dees

2001) y por eso, las gestiones de empresarismo social pueden jugar un rol como agentes de

cambio en el sector social. Desarrollar acciones empresariales dentro de una organización no

lucrativa para financiar sus servicios y propósito es una práctica que bien puede estar enmarcada

dentro del concepto de empresarismo social. Las prácticas comerciales le ofrecen a la

organizaciones sin fines de lucro la oportunidad de obtener recursos adicionales, los cuales le

puede llevar a la auto sostenibilidad y la autonomía financiera (Dees, 1998). En adición, por su

naturaleza solidaria y enfoque en servicios y poblaciones en desventaja, la figura jurídica sin

fines de lucro ha sido asociada al empresarismo social (National Social Enterprise Field Study,

2008).

Las corporaciones sin fines de lucro como emprendedoras de empresas sociales

Se ha escrito considerablemente en los últimos años sobre la tendencia de las CSFL de ir más

allá de fuentes de financiamiento tradicionales y de empresas iniciadas dentro de éstas para ganar

renta (Massarky y Beinhacker, 2002). Drucker (1989, p. 89 citado en Speckbacher, 2003)

afirmaba que hace más de treinta años, la gerencia era una palabra prohibida para las

organizaciones no lucrativas. Significaba negocio y estas organizaciones se enorgullecían de

estar libres de la corrupción de la comercialización. En la actualidad la mayoría de ellas han

iniciado o tienen planes de iniciar actividades de negocios. (National Social Enterprise Field

Study, 2008) Generalmente los primeros emprendimientos se dan mediante el cobro de

honorarios por servicios prestados que posteriormente pueden llegar a extenderse en toda una

actividad comercial completa (Crompton y Bull, 2005).

Existen tres argumentos principales que intentan explicar el porqué de la orientación de las CSFL

hacia actividades comerciales. El primero de ellos radica en el momento competitivo que hace

tiempo viene generándose en la convocatoria y asignación de fondos para este tipo de entidades

y la valoración más alta de entidades con iniciativas que generen ingresos propios. El segundo se

basa en que la venta de bienes y servicios bajo un esquema empresarial y social simultáneo no

genera la dependencia de instituciones y agentes externos como puede darse con fondos

otorgados por propuestas y subvenciones. Lo anterior convierte el empresarismo en un agente

liberador si se aspira a una autosostenibilidad o en un aliado para generar recursos irrestrictos

dentro de una estructura financiera diversificada. Por último, el tercero se fundamenta en que las

oportunidades comerciales que el capitalismo ha traído consigo al abrir un mercado global

también están disponibles para estas organizaciones y las están aprovechando (Dees, 1998).

Sector sin fines de lucro en Puerto Rico

Dentro del marco legal de Puerto Rico, una corporación sin fines de lucro es regulada por la Ley

número 164 del año 2009 y es definida como aquella corporación sin autoridad para emitir

acciones de capital.. En Puerto Rico a febrero de 2013 hay 63,842 corporaciones sin fines de

lucro registradas ante el Departamento del Estado de Puerto Rico. Se estima que en el 2012

22,000 corporaciones permanecían activas. Más de la mitad de estas organizaciones se han

registrado en los pasados 12 años. Según las estadísticas, en promedio durante los últimos seis

meses en Puerto Rico se ha incorporado una nueva sin fines de lucro cada tres días. El más

reciente estudio comisionado a la firma consultora Estudios Técnicos que data del 2007 presenta

a este tipo de organización como una muy importante fuerza económica que provee servicios a

más de 800,000 beneficiarios, genera sobre 229,608 empleos directos y moviliza voluntarios

equivalentes a 36,224 empleos a tiempo completo. Según este estudio, la nómina estuvo

alrededor de los $2,600 millones. Esto es, un 4.6% del Producto Nacional Bruto (PNB). Si se

añade la labor del trabajo voluntario representa 5.35% del PNB.

Una vez incorporada, desde el punto de vista jurídico y filosófico, existe la expectativa de que

una sin fines de lucro llevará a cabo actividades cónsonas con promover el bien común o

colectivo. En reciprocidad, reciben un trato preferente del Estado que puede traducirse en

exención contributiva estatal y federal y acceso a subvenciones estatales y federales. La exención

estatal otorgada por el Departamento de Hacienda de Puerto Rico exime del pago de

contribuciones sobre ingresos a nivel estatal. La exención federal concedida por el Servicio de

Rentas Internas Federal otorga como ventaja el poder peticionar fondos a la mayoría de

fundaciones y organizaciones de Estados Unidos que actualmente ofrecen recursos para este

sector (Vega, 2006).

El emprendimiento empresarial del sector sin fines de lucro tiene su raíz y motivación más

profunda en la sostenibilidad. Definida como la capacidad de la organización para financiar el

cumplimiento sostenido de su misión con autonomía o independencia programática y financiera,

la sostenibilidad financiera para una CSFL será relativa a su estructura financiera y programática.

Sólo conociendo y controlando su estructura financiera puede aspirarse a la sostenibilidad. Una

cartera diversificada de ingresos que incluya la generación sostenida de ingresos propios tiene un

efecto positivo en el flujo de efectivo y en los posibles usos de los fondos (Vega y Valentín,

2007).

La diversificación hacia una sostenibilidad puede conllevar no sólo una transformación

sustancial en la manera como se financian las operaciones sino de cómo se ve a si misma la

organización. En la Isla existen organizaciones interesadas en ampliar y diversificar sus fuentes

de fondos para financiar gastos administrativos y de personal, instalaciones, tecnología o

innovaciones requeridas para ofrecer servicios de calidad y de forma sostenida. El estudio de

Necesidades de las Organizaciones Sin Fines de Lucro auspiciado por el Non-Profit Evaluation

& Resource Center, Inc. (NPERCI) realizado en el 2006, evidenció la necesidad de capital y el

acceso a los fondos como la necesidad más apremiante que afecta a este sector. Nuevamente en

el 2010, en el Análisis comparativo llevado a cabo por esta misma entidad sobresale la

diversificación de fondos y el desarrollo de la autosuficiencia como recomendaciones para la

administración de las entidades sin fines de lucro. En este análisis también recomiendan la

capacitación de CSFL en diversas áreas tales como la diversificación de fondos y el desarrollo de

la autosuficiencia. Recomendaciones similares fueron esbozadas por la firma Estudios Técnicos

en su más reciente estudio sobre el Tercer Sector en la Isla. (Estudios Técnicos, 2007). Para los

autores esta capacitación es crucial para que las CSFL aumenten su potencial para continuar sus

operaciones y lograr la autosuficiencia.

Mitos que deben ser superados antes de emprender una empresa social

Empresa social, en el marco de la presente investigación, según la define el Portal

www.EmpresaSocial.uprm.edu, son unidades de negocio emprendidas por entidades

usualmente organizadas como corporaciones sin fines de lucro combinando estrategias

empresariales de generación de ingresos y costo efectividad en su administración y cuyo fin

último es apoyar la financiación de su misión social transformadora en beneficio del bien

colectivo. Esta definición coincide con la provista por el Instituto para Emprendedores Sociales

que la define como una organización que combina estrategias de generación de ingresos junto

con donativos y contribuciones del sector público y privado para lograr simultáneamente un

rendimiento económico y social (National Social Enterprise Field Study, 2008).

Para entidades que vienen siendo financiadas por donativos y fondos externos únicamente, el

proceso implica un cambio sustancial. Sin embargo, cada vez son más las CSFL en Puerto Rico

que obligadas por las circunstancias consideran la generación de ingresos propios como

alternativa para lograr su sostenibilidad financiera (Guzmán, 2006). Este cambio puede verse

limitado por la creencia de ciertos mitos que son necesarios romper o trascender antes de iniciar

el proceso.

El mito más común es la creencia en que las CSFL tienen prohibido generar ingresos. Si se

revisa la definición por ley, no existe impedimento de ley alguno que especifique esta limitación

(Vega, 2006). Sin embargo, en muchos casos esta creencia se reafirma argumentando que

solamente los ingresos pueden provenir de donativos, propuestas y recaudación de fondos,

dejando por fuera la alternativa empresarial. Esta errónea creencia genera la dependencia

autoimpuesta de este tipo de fondos que dificulta la continuidad y calidad de los servicios así

como el cumplimiento de la misión de la organización, al tiempo que imposibilita una visión

estratégica a largo plazo.

Para estas organizaciones no es una prohibición generar dinero o recibir compensación por los

servicios que se prestan. Lo que implica la ley es que los ingresos obtenidos deben estar

destinados a promover los fines de la entidad y no para beneficiar económicamente a sus

miembros. La prohibición aplica para la distribución de ganancias pero si está permitido y debe

darse el pago de compensaciones adecuadas por los servicios prestados a los directores u

oficiales. En otras palabras el apellido sin fines de lucro no es para la corporación sino para sus

miembros, directores y oficiales, ya que la repartición de los ingresos generaría el lucro personal.

Prohibir los ingresos en las sin fines de lucro estaría en contradicción del incentivo legislado de

la exención contributiva sobre ingresos a la que tienen derecho (Vega, 2008).

Según la experiencia de los autores en la implementación, primero del Certificado en Desarrollo

Económico Comunitario (2003) y luego del Certificado en Gerencia de Corporaciones sin fines

de Lucro (2008) resulta imprescindible desmentir las creencias relacionadas al peligro de perder

las exenciones contributivas si una CSFL genera sobrantes para que esta pueda iniciar de manera

decidida un actividad generadora de ingresos. La recomendación al respecto es que si se ha

definido la actividad antes de solicitar la exención contributiva se incluya y describa dentro de la

solicitud. Si la organización ya está operando debe consultar en caso que haya duda con la

actividad luego de haber revisado la literatura tanto del Servicio de Rentas Internas Federal

como del Departamento de Hacienda sobre Ingreso comercial no relacionado. Utilizando como

antecedentes los casos de negocios existentes de CSFL, se puede inferir que la manera en que se

diseñe el componente empresarial y la relación que éste guarde con los propósitos y misión de la

organización son medulares para el análisis y fallo de cada oficina. Los ingresos relacionados, es

decir producto de actividades afines o enmarcadas dentro del propósito principal de la

organización suelen ser ratificados como exentos. Los ingresos que son producto de

emprendimientos que no guardan relación con la misión de la organización son calificados como

no relacionados y sobre ellos las organizaciones deben rendir las contribuciones de forma

regular.

Este mito suele limitar la consideración de proyectos o iniciativas empresariales debido a que las

exenciones son herramientas estratégicas para las SFL. Además de los beneficios y

exoneraciones a las corporaciones, las exenciones permiten a los donantes que sus aportaciones

sean deducibles del pago de los impuestos. La exención contributiva depende de la información

provista en el Certificado de Incorporación sobre el propósito y forma de la Corporación. Si hay

enmiendas formales o implícitas es necesario informar al Departamento de Hacienda y al

Servicio de Rentas Internas Federal, si aplica, y de manera inmediata. No hacerlo a tiempo es lo

que podría poner en riesgo de perder el beneficio contributivo.

Planificación de la empresa social

Una vez superados los mitos, inicia la planificación de la empresa social que es

considerablemente diferente al proceso tradicional de cualquier emprendimiento porque incluye

elementos únicos. Los aspectos sociales que priman sobre el beneficio económico que son

característicos de las empresas sociales son parte del grupo de elementos que hacen la diferencia.

El impacto de este tipo de iniciativas dentro del fortalecimiento de la sostenibilidad financiera

en estas organizaciones también lo es.

Tomando en consideración estos elementos y a partir de la experiencia y el conocimiento

producto del trabajo directo en el asesoramiento y capacitación de entidades por parte del Centro

de Desarrollo Económico de la Universidad de Puerto Rico en Mayagüez (hoy Centro de

Negocios y Desarrollo Económico, CNDE), se ha esquematizado el proceso de planificación de

una empresa social como se muestra en el gráfico 1.

La aportación principal de este esquema es retratar y darle una estructura a un proceso que suele

pasar desapercibido para las organizaciones. Pero como se ha mencionado anteriormente, de

igual manera que la iniciativa empresarial social es diferente a los emprendimientos tradicionales

de carácter privado, se debe iniciar con una planificación que incluya los elementos que hacen la

diferencia.

En la fase de autoevaluación de la organización se incluye la superación de los mitos

comenzando por los altos niveles de mando con mayor importancia si no son éstos los que están

impulsando el proceso. También a nivel administrativo y en general a todo el personal de la

organización. Esta fase de autoevaluación conlleva saber cuán listos estamos e identificar que

falta por hacer para estarlo.

En la práctica, cuando una organización está considerando empezar un proyecto, generalmente

ya existe al menos un líder “informal” al que se le reconoce o se le ha asignado la vocería en el

mismo. Sin embargo, el equipo de trabajo que trabajará en la planificación del proyecto

empresarial deberá construirse a conciencia, procurando una interdisciplinariedad de sus

miembros, de manera que los conocimientos se complementen. Esto favorecerá los análisis a los

que se enfrentarán y la toma de decisiones informada. También le brinda legitimidad al proyecto

en enlace que se logre del equipo con la directiva de la organización al tiempo que favorece el

acceso a la información y el aval de las decisiones que el equipo tome.

No cabe duda, que una vez se tenga decidido cual iniciativa empresarial es la que la organización

va a emprender el paso siguiente sería evaluar su viabilidad construyendo el plan de negocios. En

este documento se describirá por escrito el negocio que se pretende iniciar y los planes para

desarrollarlo. Cumple un papel fundamental si buscamos recursos externos para financiar la

futura empresa social. En su proceso y en sus partes no debe haber diferencia comparado con el

de una empresa tradicional salvo por aquellos aspectos que son diferentes por el origen de la

empresa o las características de su ejecutora, una CSFL.

Sobre la forma en que se generan o se llegan a las ideas empresariales que una organización

evalúa para identificar una oportunidad de hacer negocios se ha centrado el interés de los autores.

Puesto que muchos son los elementos que se necesitan para convertir una idea de negocio en una

gran empresa. Pero hay un ingrediente único que definitivamente es clave en este proceso y es la

idea en sí misma.

La venta de galletas de las Niñas Exploradoras (Girl Scouts) es un caso conocido mundialmente

donde de manera abarcadora, a juicio de los autores, se puede ilustrar como se puede incorporar

una actividad generadora de ingresos en el contexto de una Corporación sin fines de Lucro que

goza de las exenciones contributivas. El funcionamiento empresarial exitoso y sostenido bajo

una figura jurídica sin fines de lucro es ejemplificado por Las Flores Metalarte. Esta empresa

social con la misión social de generar empleo en la comunidad de Las Flores, del municipio de

Coamo Puerto Rico, ha crecido sustancialmente desde sus humildes comienzos en el 1974 y en la

actualidad representa el fabricante de muebles de origen nativo de mayor tamaño en Puerto

Rico. Hogar Crea Inc., emprendió en el 2011 una nueva iniciativa diferente a las tradicionales

bolsas de basura. Capitalizando las instalaciones antes destinadas para un proyecto auspiciado

por el Departamento de Corrección, la entidad creó Hogar Castillo de Oro, un centro de cuidado

para envejecientes cuyos servicios no se relacionan a la misión de Hogar Crea, pero que tiene la

proyección de ser autosostenible y generar ingresos para reinvertir en la organización. La

experiencia de estas organizaciones y la de otros casos que los autores han trabajado en el rol

como facultad de programas de apoyo y capacitación dirigidos al sector de las CSFL ratifican la

viabilidad del empresarismo social y la diversidad de las ideas que las organizaciones pueden

emprender.

Gráfico 1. Proceso de Planificación de una Empresa Social

Círculo de oportunidades

El propósito de esta metodología desarrollada por el CNDE, es guiar el proceso de generación de

ideas desde escenarios de menor riesgo a otros de mayor riesgo y complejidad para la

organización. De esta forma se llevará a cabo un “brainstorming” o lluvia de ideas por escenarios

de riesgo (sugeridos en la metodología) lográndose identificar ideas empresariales que

posteriormente se evaluarán con el fin de identificar si constituyen una oportunidad que la

organización pueda desarrollar.

Plan de negocios de la empresa social

Evaluar su viabilidad de una manera formal mediante el

Seleccionar la oportunidad a desarrollarse con mayor probabilidad de éxito

Identificar ideas y oportunidades con potencial para ser desarrolladas con éxito por la organización

Organizar el equipo de trabajo para la planificación no es necesariamente el mismo que operará el negocio

Autoevaluación Reflexionar sobre cuán lista está la organización

Gráfico 2. Círculo de Oportunidades

Escenario 1: Cobrar por los servicios y productos actuales a los clientes actuales

La mayoría de los emprendimientos sociales de una CSFL inician con el cobro de honorarios por

servicios prestados. Es la forma más fácil y menos riesgosa para la organización que ya posee la

estructura, recursos, trayectoria e inclusive el reconocimiento. La inversión inicial es establecer

el costo de los servicios si no se conoce para poder fijar un precio comercial, que quiere decir

cubrir los costos y generar una ganancia.

Hay que evaluar la oportunidad de llevar a cabo este tipo de iniciativa empresarial a la luz de la

capacidad de pago del mercado actual. De igual manera si se opera con fondos provenientes de

propuestas o subvenciones es necesario conocer si existen condiciones en la otorgación de dichos

fondos que limiten la autonomía de la organización para cobrar por sus servicios.

El enfoque empresarial puede combinarse con la continuidad de los servicios gratuitos

aprovechando la particularidad que puede darse en este sector, donde los consumidores no son

necesariamente quienes pagan por el servicio sino un tercero. Requiere entonces una visión del

proceso de búsqueda de fondos como una labor de mercadeo para buscar patrocinadores que

paguen el precio de los servicios que reciben los participantes de la organización. Hay que

resaltar que el precio debe englobar una ganancia y no sólo el punto de equilibrio “break-even-

point” que cubre los costos en que incurre la organización, es decir un precio comercial del que

se hablaba anteriormente.

Escenario 2: Vender nuevos productos y servicios a los clientes actuales

El punto de partida en este escenario es que la CSFL conozca (o pueda identificar) qué otros

productos o servicios pueden ser ofrecidos a los clientes actuales y que a éstos les interesen. El

“brainstorming” debe darse sobre una base de conocimiento de lo que el mercado necesita.

Muchas veces los clientes dan la clave sobre servicios que son difíciles de encontrar, que son

escasos, costosos o de mala calidad. La recomendación es comenzar por aquellos que pueden

combinarse con los servicios actuales, de manera que la unidad de negocios funcione de manera

complementaria y relacionada a los servicios y productos actuales. Esta recomendación obedece

al propósito de la herramienta de ir en un rango de menor a mayor riesgo en el proceso con la

identificación de ideas de negocio.

Productos y servicios no relacionados, que implican mayor riesgo y complejidad no quedan por

fuera en este escenario. Si el mercado lo demanda debe entrar en el análisis sin importar que el

producto o servicio lleve a la entidad a entrar en otro campo que bien podría llamarse “terreno

desconocido”. Posteriormente su viabilidad será evaluada a la luz de la complejidad y riesgo real

que puedan implicar versus la oportunidad que significan en relación al mercado.

Escenario 3: Atraer nuevos clientes para servicios y productos actuales

Es necesario contar con una visión empresarial para convertir los servicios existentes en una

oferta competitiva en mercados potenciales y quizás no conocidos. Identificar estos mercados es

clave para el éxito y puede requerir ayuda externa de profesionales con experiencia en este

campo. También requiere una madurez administrativa para gerenciar el negocio (los servicios y

productos actuales) que no son vistos como negocio ahora como uno privado o con fines

económicos.

Escenario 4: ofrecer nuevos productos y servicios a nuevos clientes

El análisis de ideas de negocio dentro de este escenario puede partir de los productos y servicios

actuales agregándoles más valor y creando nuevos ofrecimientos que motiven al cliente a

adquirirlos o que cumplen con nuevas necesidades y expectativas. En este caso se podría estar

entrando en terreno desconocido, la organización debe autoanalizarse en materia de los recursos

que posee y que puedan dar lugar a un negocio aunque sea totalmente fuera del contexto

tradicional de servicios y clientela que suele atender la organización.

Debe estudiar el mercado para conocer necesidades, expectativas y competencias. La asesoría

externa nuevamente puede ser necesaria. Como parte del nuevo proyecto también se puede

readiestrar personal de la organización, especialmente el que está llevando a cabo la

planificación de la iniciativa y quienes eventualmente podrían quedarse de forma permanente en

el proyecto.

Escenario 5: Diversificarse en servicios y mercados

Se conoce como diversificación al proceso por el que un negocio ya existente pasa a ofertar

nuevos productos y servicios y entra en nuevos mercados. La diversificación como último

escenario de la metodología lleva involucra dentro del análisis a considerar cómo poder hacer

crecer las ideas previamente identificadas. Generalmente las personas relacionan ideas de los

escenarios anteriores con oportunidades de mercado que podrían aprovechar una vez el negocio

esté operando.

Cernimiento de las ideas

El proceso de identificar ideas empresariales debe estar complementando con un subsecuente

cernimiento o evaluación de las mismas con base en el riesgo. Los criterios generales a

ponderarse pueden anticiparse y se han incluido en un formato de matriz que complementa la

metodología del círculo de oportunidades. No obstante la calificación que se le otorgará a los

mismos varía dependiendo de la situación específica de la organización y lo que espera con

respecto al proyecto empresarial.

La estructura de la matriz incorpora aspectos relacionados al riesgo con respecto al desvío de la

misión, riesgo tecnológico/operacional y comercial. Se utiliza una escala que va de 0 a 4, donde

4 corresponde a “definitivamente si”, 3 es “probablemente si”, 2 a “tal vez”, 1 corresponde a

“probablemente no” y 0 es “definitivamente no”. La tabla 1 muestra la estructura de la matriz

para el cernimiento de una idea empresarial desarrollada por el CNDE.

Aspectos

Idea Empresarial

(nombre y descripción)

Riesgo relacionado a desvío de la misión Escala Comentarios

a. Contribuye a la misión

b. Sería apoyado por nuestros constituyentes

c. Genera ingreso exento

Riesgo tecnológico/operacional Escala Comentarios

a. Tenemos el líder

b. Contamos con el peritaje

c. Están disponible las facilidades

d. Cumplir con reglamentación

Riesgo comercial Escala Comentarios

a. Podemos gestionar o afrontar la inversión

b. Hay demanda comprobada

c. Tiene potencial de generar ganancias

Puntuación Total

Tabla 1. Matriz de cernimiento de Ideas

En el campo de riesgo relacionado a la misión se evalúa si el producto/servicio es un medio para

cumplir con la misión social de la entidad, si la iniciativa representa una meta estratégica y cómo

será recibida por los constituyentes de la entidad: donantes, junta de directores, empleados,

reguladores voluntarios y beneficiarios. Además se analiza si el ingreso presenta o no un riesgo de

catalogarse como ingreso comercial no relacionado. El riesgo tecnológico/operacional conlleva

considerar si la organización contaría con un líder cualificado disponible para encaminar la

iniciativa empresarial y si contamos con los recursos humanos con conocimiento de los procesos

para producir el producto/servicio. También se evalúa el acceso a las facilidades físicas, espacio y

equipos necesarios y si la reglamentación es razonable de cumplir. Por último, el riesgo comercial

involucra una reflexión sobre si la inversión inicial puede ser gestionada por la entidad y si existen

indicadores concretos que demuestren que puede haber una demanda por el producto o servicio.

Muy importante es el potencial de autosostenibilidad de la iniciativa dentro de un plazo no mayor

de tres años y/o generar sobrantes para apoyar la misión de la organización.

Conclusiones

A las organizaciones sin fines de lucro se les reconoce ser más costo efectivas que el gobierno en

brindar servicios de salud y educativos (CITAR). Pero no necesariamente es debido a sus destrezas

empresariales y comerciales que logran estos resultados. Al sector se le reconoce por la capacidad

de administrar recursos escasos y aplicar estrategias de malabarismo financiero debido a la

disponibilidad de fondos y subvenciones externas de las que dependen significativamente sus

operaciones. Es en este sentido se espera haber provisto a partir del escenario que enmarca el

sector sin fines de lucro en Puerto Rico las experiencias y esfuerzos que pueden darse para que una

corporación de este tipo sea emprendedora de iniciativas empresariales y que esta práctica sea un

nuevo pilar de su sostenibilidad financiera. Se espera enriquecer los recursos de administración y

modelos de emprendimiento para este sector, al que los modelos tradicionalmente utilizados en

empresas privadas o públicas no puedan aplicarse mecánicamente debido a sus características

propias derivadas de la búsqueda y administración de fondos, el reclutamiento y administración de

personal voluntario, las exenciones de pago de impuestos estatales y federales, entre otros

aspectos.

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