LIDERAZGO

MODALIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA DE INGENIERIA EN SEGURIDAD

LIDERAZGO

Desarrollo Actividad Entregable N 2

Alumno: Carlos Toro Castillo

Perodo AcadmicoSeptiembre 2012 Enero 2013Actividades de aprendizajeActividad de aprendizaje 2.1. a) Realice el ejercicio del concepto 1, Grupos internos frente a grupos externos p. 243

De cada una de las siguientes declaraciones de un subordinado, identifique el grupo al que pertenece. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. Grupo de incluidosb. grupo de excluidos

_ a1. Mi jefe y yo compartimos similitudes en diversas formas

_ a2. Cuando no estoy seguro de que sucede, puedo contar con que mi jefe me dir la verdad, incluso si eso lastima mis sentimientos. _ b3. Cuando enfrento un problema importante en el trabajo o en mi vida personal, mi jefe har solo lo que se requiere del como mi gerente, sin tomarse ninguna molestia adicional.

_ b4. En lo que se refiere a mis sentimientos hacia mi jefe, nos relacionamos estrictamente a lo largo de las lneas profesionales y de trabajo.

_ b5. Rara vez tengo algn contacto directo con mi jefe, a menos que algo marche mal con la forma en que he realizado mi trabajo.

b) Realice el ejercicio del concepto 2, Etapas del desarrollo del enfoque didico p. 247

? Que etapa se describe en los siguientes enunciados? Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. teora de vinculo didico verticalc. formacin de equiposb. teora del intercambio entre lder y miembrod. sistemas y redes

_ d6. Un enfoque didico que se concentra en la creacin de relaciones didicas positivas mediante las fronteras tradicionales para incluir ms participantes.

_ b7. Una relacin jerrquica en la cual se desarrolla la diada entre lder y seguidor y el nfasis en la calidad de cada relacin y sus efectos en los resultados organizacionales con el paso del tiempo.

_c8. Un enfoque didico que alienta a los lderes a aspirar a tener relaciones positivas con todos los seguidores, no solo con algunos individuos.

_a9. Relacin en la cual las interacciones entre lder y el seguidor llevan a la creacin de grupos de incluidos y de excluidos

c) Aplique los lineamientos para una retroalimentacin efectiva del lder: Previo a la retroalimentacin, durante la sesin de retroalimentacin, en la sesin posterior, identifique una relacin de trabajo entre lder y seguidor, juegue el rol; aplique la fig. 7.2 de la p. 252

Previo a la retroalimentacin, el lder debe:

Proporcionar una retroalimentacin adecuada a los seguidores acerca de su desempeo.

Tener una postura firme en sus decisiones

Tener respecto entre el lder y el seguidor

Durante la sesin de retroalimentacin, el lder debe:

Corregir las deficiencias entre el lder y los seguidores

Dar la confianza a sus seguidores para facilitar el aprendizaje

Dar apertura a los seguidores comentar de sus tareas de trabajo

En la sesin posterior a la retroalimentacin, el lder debe:

Ver los cambios positivos entre sus seguidores

Dar seguimiento a los seguidores de lo aprendido

Tener la confianza entre los seguidores

Identifique una relacin de trabajo entre lder y seguidor

Es evidente que sin seguidores no hay lderes y que los buenos seguidores tambin realizan funciones de liderazgo e influyen en los lderes, por lo tanto hay un proceso de influencia reciproco entre lderes y seguidores.

Los lderes se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Los lderes eficaces saben cundo guiar y cuando seguir.

d) Describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indique cul de ellos preferira ser usted, justifique, p. 255

El seguidor enajenado es alguien que muestra una baja participacin pero que es alto en pensamiento crtico. Los seguidores enajenados son capaces pero no estn dispuestos a participar en desarrollar soluciones para los problemas.

El seguidor conformista es alguien que es alto en participacin pero bajo en pensamiento crtico. Realizan todas las rdenes sin considerar las consecuencias. Los lderes autoritarios prefieren a este tipo de seguidores.

El seguidor pasivo es alguien que no exhibe gran pensamiento crtico ni participacin. El seguidor pasivo observa al lder o a los dems para que formulen todo el pensamiento y no participa. Con frecuencia son caracterizados por sus lderes como holgazanes, desmotivados e incompetentes.

El seguidor efectivo es alguien que muestra gran pensamiento crtico, los seguidores no sienten ningn riesgo, ni son tmidos al conflicto. Inician el cambio y se ponen en riesgo o en conflicto con otras personas, incluso sus lderes, para servir mejor al inters de la organizacin.

El seguidor pragmtico muestra un poco de los cuatro estilos, segn el estilo que concuerde con la situacin prevaleciente. Estos seguidores estn atrapados a la mitad la mayor parte del tiempo. Presentan una imagen ambigua, con aspectos positivos y negativos

Yo prefiero ser un seguidor efectivo, porque no soy tmido en afrontar las cosas a riesgos que otra persona lo tome mal, por hacer el cambio en la organizacin. Porque tengo la confianza del lder para desahogar al lder de innumerables de tareas.

e) Describa como aplicara cada uno de los lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo. Ofrecer respaldo al lder.- un buen seguidor busca formas de expresar respaldo y aliento a un lder que encuentra resistencia para tratar de introducir el cambio necesario en su organizacin.

Tomar la iniciativa.- los seguidores efectivos toman la iniciativa de emprender lo que sea necesario sin que se les diga, incluido el trabajar mas all de sus tareas normalmente asignadas.

Desempear roles de consultora y coaching para el lder cuando resulte apropiado.- un seguidor efectivo debe estar alerta a las oportunidades para brindar consejos tiles y hacer preguntas o simplemente ser un buen escucha cuando el lder necesita alguien en quien confiar. Ya que algunos lderes pueden estar renuentes a pedir ayuda, en responsabilidades del seguidor reconocer esas situaciones e intervenir cuando sea apropiado.

Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario.- cuando hay problemas potenciales o desventajas con los planes y propuesta s de un lder, la capacidad de un seguidor para sacar a la luz estos asuntos o inquietudes es decisiva.

Buscar y alentar una retroalimentacin honesta por parte del lder.- los seguidores pueden asumir un rol constructivo en la forma en que sus lderes los evalan. Algunos lderes se sienten incmodos al expresar preocupaciones negativas a cerca del desempeo de un seguidor, as que tienden a enfocarse solo en las fortalezas de un subordinado.

Aclarar su rol y sus expectativas.- donde haya alguna duda de ambigedad de roles o de incertidumbre acerca de las expectativas de trabajo, esto se debe aclarar con el lder. Acerca de liderar equipos efectivos, es responsabilidad del lder comunicar con claridad las expectativas del rol de los seguidores.

Mostrar aprecio.- todos, incluidos los lderes, aman sentirse apreciados cuando realizan una buena obra que beneficie a los dems. Cuando un lder hace un esfuerzo especial por ayudar a un seguidor, como contribuir a proteger el inters del seguidor o nutrir y promover la carrera del mismo, es apropiado que el seguidor muestre aprecio.

Mantener informado al lder.- los lderes confan en sus seguidores para comunicar informacin importante acerca de sus acciones y de sus decisiones.

Resistir la influencia inapropiada del lder.- un lder puede estar tentado a utilizar su poder para influir en el seguidor en formas que son inapropiadas (en forma legal o tica). Los seguidores efectivos desafan al lder en una forma firme, diplomtica y con tacto. Actividad de aprendizaje 2.2.

a) Lea el caso de apertura del captulo 8, sobre John Chambers, presidente de Cisco Systems pg.279, y responda a las siguientes preguntas:

Cul sera la evidencia de que Cisco es un equipo de empleados y no solo un grupo de trabajadores?

EL presidente John Chambers establece la agenda para transformar a Cisco en un equipo de empleados, no solo en un grupo. Institucionalizo el concepto del trabajo en equipo en forma descendente. En la actualidad, parte de la compensacin de los directivos est basada en la forma en que trabajan como equipo. El mensaje se ha transmitido en forma descendente mientras que la empresa ahora enfatiza los equipos de trabajo interdivisionales. Chambers mismo decidi mucho tiempo en comunicar sus cambios de poltica a todos los empleados y asegurarse de que se comprometieran con la justificacin para efectuar el cambio al trabajo en equipo.

Qu caractersticas de liderazgo de equipo posee John Chambers que le hacen tan eficaz?

Es evidente que Chambers desempea todos o lo mayora de los roles de lder de equipo para formar equipos efectivos. Por ejemplo, la comunicacin es una de sus ms grandes fortalezas y la utiliza para inspirar y motivar a los equipos hacia metas ms altas.

Se dice que los empleados e inversionistas le ovacionan de pie en los eventos de la empresa. Este es un indicativo del tipo de relaciones que disfruta con sus empleados y accionistas. Goza de altas habilidades sociales.

Qu rol desempe el respaldo organizacional en el xito de los equipos interdivisionales en Cisco?

Debido a que era un concepto defendido por el presidente mismo, los equipos interdivisionales tuvieron el respaldo organizacional desde el inicio. No es de sorprender que el primer atributo sea el respaldo incondicional de la alta gerencia.

Una de las caractersticas de los equipos efectivos es que estn orientados a la creatividad Qu tan importante es sta para el xito de Cisco?

Con base con informacin del sitio web de Cisco, el liderazgo de su tecnologa en tres diferenciadores. La empresa est comprometida con la creacin de redes que son ms inteligentes, ms rpidas y de mayor permanencia. La creatividad y la innovacin son las fuerzas impulsoras detrs del xito de Cisco. De acuerdo con el presidente Jhon Chambers, Lo que podemos alcanzar es limitado no por la tecnologa sino por nuestra creatividad y disposicin para actuar. No hay duda de l entiende el poder de los equipos y la creatividad.

Por qu John Chambers considera los equipos interdivisionales (transfuncionales) y la colaboracin como la solucin para los problemas de Cisco?

Como los plantea Chambers, Cisco haba estado organizado alrededor de silos de productos, los que con frecuencia no se relacionaban entre s. Los equipos interdivisionales alientan la interaccin, la cooperacin, la coordinacin, la comparticin de informacin y la fertilizacin cruzada de ideas entre personas de diferentes divisiones y elaboran productos y servicios de mejor calidad con ciclos de desarrollo ms breves. As mismo, Chambers opina que las empresas enfrentan una nueva necesidad de formar relaciones colaborativas debido al entorno cada vez ms dinmico que enfrentan.

Qu evidencia existe de que la estructura de los equipos interdivisionales (transfuncionales) en Cisco ha funcionado hasta ahora?

En cada nivel de anlisis, parece que Cisco es una mejor empresa ahora de lo que era en 2001 despus del inicio del declive tecnolgico. En trminos financieros, Cisco marcha bien. Los empleados estn contentos y satisfechos con el liderazgo y las estrategias del presidente John Chambers. Los analistas lo comparan con algunos de los grandes, como Jack Welch y Andy Grove.

Considera que John Chambers es el tipo de lder que dara la bienvenida a los equipos autosdirigidos? Explique su respuesta.

John Chambers ha sido descrito como un individuo implacablemente optimista que tiene mucha confianza en s mismo. Las organizaciones que han instituido los EAD han afirmado que es el mejor vehculo para alcanzar la creatividad y la innovacin. Dada la personalidad y el nfasis de Chambers en la innovacin y la creatividad, lo ms probable es que dara la bienvenida al concepto de equipos autosdirigidos. Chambers quiere diferenciar a Cisco de sus competidores por medio de las tecnologas de innovacin. Como se ilustro en el texto, la progresin hacia el trabajo en equipo ha sido de equipos funcionales a los transfuncionales y a los autodirigidos.

b) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Evaluar el trabajo en equipo en su grupo, p. 284.

Con base en experiencias que haya tenido con equipos, indique si su equipo muestra (o lo ha hecho) las siguientes caractersticas al colocar una marca en la columna apropiada

En mi equipoEn su mayorparte ciertoEn su mayorparte falso

1. Hay una compresin y un compromiso comunes con las metas del grupo por parte de todos los miembros del grupo5

2. Los miembros respaldan y proporcionan una retroalimentacin constructiva para las ideas de los dems. 9

3. Los integrantes no sufren la presin de conformarse con los estndares de desempeo y comportamiento del grupo.6

4. Los integrantes no sufren la presin de conformarse con los estndares de desempeo y comportamiento del grupo.6

5. El nivel de interaccin interpersonal entre los miembros es alto.8

6. Gran parte de la responsabilidad y autoridad para tomar decisiones importantes se traslada al equipo.10

7. Existe un canal de comunicacin abierto para que todos los miembros expresen sus opiniones.3

8. Los miembros reciben la oportunidad de un aprendizaje y capacitacin continuos en las habilidades apropiadas.8

9. A cada miembro del equipo, se le trata igual.8

10. Es ms probable que los miembros proporcionen respaldo y apoyo entre ellos sin la instruccin del lder del equipo.4

11. Las recompensas y el reconocimiento estn vinculados al individuo as como los resultados del equipo.9

12. Los roles y responsabilidades para desempear diversas tareas estn claramente establecidas.8

Suma de valores6024

12 11 10 9 8 7 6 -5 4 3 2 - 1

Trabajo en equipo eficazTrabajo en equipo ineficaz

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3, Tipos de equipo, p. 297.

Identificar cada enunciado como caracterstica de los siguientes tipos de equipo:a. Funcional c. virtualb. Transfuncional d. autodirigido.

___b__ 11. Estamos desarrollando un equipo para acelerar el procesamiento de los pedidos e incluimos a dos de nuestros principales clientes.

___b__ 12. Se le ha encargado a nuestro equipo el desarrollo de un nuevo producto en tres meses y podemos crearlo de la forma que queramos.

__c___ 13. Los miembros de mi equipo estn dispersos por toso el pas e incluso en el extranjero, pero realizamos juntas y hacemos nuestro trabajo por medio de internet y las tecnologas de videoconferencias.

__d___ 14. En realidad no tenemos un jefe en nuestro equipo.

__a___ 15. La gerente est formando un equipo con tres de sus empleados a fin de aportar ideas para aumentar la productividad.

d) Planifique una junta de directivos y seguidores de una organizacin (un centro educativo o una empresa), considerando cada uno de los respectivos componentes. Indique que tipo de liderazgo aplicar en la reunin, justifique, pg. 300. Habilidades de liderazgo para juntas de equipos eficaces.

Plan de junta del Centro Educativo Nuevo Amanecer

El tiempo.- liste la fecha, lugar (si cambia) el horario (de inicio y de terminacin)El objetivo.- especifique los objetivos o propsitos de la reunin. Estos se pueden listar con temas de agenda, como se muestra ms adelante, ms que como una seccin separada. Sin embargo, asegrese de que los objetivos sean especficos.Participacin y asignaciones.- si todos los miembros tienen la misma asignacin, lstela, de agenda segn se muestra ms abajo para Ted y Karen.Agenda.- Liste cada tema que debe abarcar, en orden de prioridad, con su limite de tiempo aproximando. Aceptar la minuta de la reunin anterior puede ser un tema de agenda. Aqu se presenta un ejemplo de agenda.

Plan de junta directiva de la Empresa de Seguridad Halcn

Reunin de la Junta Directiva de la Empresa de Seguridad Halcn

Machala, 10 de diciembre de 2013, Auditrium Halcn, a las 10:00 am hasta las 12:00 pm, se requiere la puntualidad de todos los miembros de la junta directiva

Participacin y asignaciones

1. Todos los miembros asistirn y deben haber ledo el folleto o tema de la reunin. Lo cual se pide que estn preparados para discutir sus inquietudes y recomendaciones.

2. Carolina Ramos. Anlisis de la capacitacin de los guardias de seguridad, por parte de la empresa CAPASEG.

3. Carlos Toro, explicacin sobre la capacitacin de los guardias de seguridad

4. Linda Chicaiza, registrara las resoluciones sobre la capacitacin de los guardias de seguridad

5. Manuel Torres, representante de la empresa CAPASEG, explicara los objetivos de la capacitacin a los guardias de seguridad.

6. Karina Maldonado. Presidenta de la junta directiva tomara una decisin sobre la capacitacin de los guardias de la empresa Halcn.

Agenda

1. Anlisis de la capacitacin del personal de guardias, por la empresa CAPASEG, la capacitacin tendr una malla curricular de 120 horas, lo que incluir el 70% terico y el 30% practico. 30 minutos. Por parte de Carolina Ramos, miembro de la junta directiva.

2. Carlos Toro, miembro de la junta directiva, explicara sobre la capacitacin de los guardias de seguridad. 30 minutos.

3. Linda Chicaiza, tomara las resoluciones de la junta directiva sobre la capacitacin de los guardias de seguridad. 20 minutos.

4. Manuel Torres, representante de la empresa CAPASEG, explica los temas a tratarse en la capacitacin de los guardias de seguridad de la empresa. 30 minutos. 20 minutos.

5. Karina Maldonado. Presidenta de la junta directiva, toma la decisin de hacer esta capacitacin de los guardias de seguridad, con la empresa CAPASEG. 20 minutos.

e) Nina, trabaja en la organizacin Los Cipreses, ella siempre est distrayendo al grupo ya que en vez de concretarse a opinar sobre el tema, cambia de tema, siempre est quejndose.

En ese contexto responda:

A qu estilo de seguidor pertenece Nina?

Revisando el tema El manejo de miembros problemticos, vemos que Nina, es un seguidor Divagador, porque distraen al grupo del tema de la agenda; tiende a cambiar el asunto y con frecuencia le gusta quejarse.

Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la organizacin Los Cipreses, empleara para resolver el conflicto, p. 303.

1. El lder debe de mantener el grupo concentrado sobre el tema.2. Ser amable y agradecer al divagador si quiere socializar3. Permitir que el grupo analice si el divagador tiene una queja legtima y solucionable.4. Podemos tener sueldos bajos, pero no tenemos control de las remuneraciones.

f) Usted es el gerente de la organizacin Los Andes y requiere conformar un equipo autodirigido:

Cmo lo hara? Vlgase de las caractersticas que deben tener los miembros del equipo y el equipo en s mismo, figura 8.5, p. 307.

Lo hara con las interacciones humanas e ideas entre los individuos es un requisito previo al xito. Proporcionar una direccin y mantener el control sobre las tareas relacionados con el trabajo, asignar tareas, planear y programar el trabajo, los miembros del equipo se responsabilizan de delinear la forma en que lograran los objetivos del equipo.

La responsabilidad de los equipos es significativa, determinan la forma en que se organizaran para llevar a cabo el trabajo y son responsables no solo de su desempeo sino tambin del de los dems miembros.

Debemos tener la influencia, obtener su aceptacin y motivar a los seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Los lderes se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos.

Todo lo anterior tiene que ver con el trabajo de las personas, sus habilidades, por la responsabilidad de sus resultados dentro de la organizacin, el esfuerzo dedicado de la tareas programadas, de ah que liderar es sinnimo de dirigir a individuos, por lo que lderes y seguidores capaces disfrutan de trabajar con otras personas y coadyuvar a que estas tengan xito

g) Usted es el lder de la organizacin Carline y ha decidido implementar los equipos autodirigidos, dentro de su planeamiento quiere asegurarse de que se implementen las polticas, procedimientos y acciones de la organizacin:

En ese contexto y a fin de asegurar la transicin a los equipos autodirigidos describa los lineamientos para mejorar la eficacia de los equipos autodirigidos (polticas, procedimientos y acciones) qu usted aplicara, p. 309-311.

Asegurarse de que la organizacin completa ha cambiado su cultura, arquitectura y clima para respaldar los autodirigidos. Se han creado condiciones en las cuales la autoridad puede cambiar entre sus miembros para concordar de manera adecuada con las demandas de su tarea.

Un campen de equipo autodirigido. Este rol de campen es especialmente decisivo cuando el concepto de equipo autodirigido se aplica a una escala mas amplia en la empresa y cuando hay hostilidad y desconfianza por parte de otros gerentes que temen que los equipos autodirigidos ocasionaran importantes alteraciones de poder y autoridad en la organizacin.

El permitir el tiempo despus de la capacitacin para que los miembros del equipo formen vnculos entre si y acrecienten las habilidades del equipo.

Proporcionar una capacitacin adecuada para que las habilidades y experiencias de los miembros del equipo concuerden con los requisitos de las tareas.

Proporcionar metas objetivas, incentivos y una infraestructura apropiadas, basados en equipos, entender los roles del otro y mejorar su compresin de los procesos y sistemas que sern utilizados.

Asegurar que la organizacin cuente con los recursos necesarios para comprometerse con este tipo de cambio, dinero y personal.

Crear un sentido de empowerment para que los autodirigidos asuman la responsabilidad de lo que hacen y la forma en que actuaran.

Prestar gran atencin a las decisiones de diseo de equipos, con evaluaciones de los colegas y un liderazgo rotativo entre los miembros tienden a mostrar niveles de cooperacin, desempeo y satisfaccin ms altos de sus miembros.

Desarrollar mediciones basadas en equipos y mtodos de retroalimentacin correspondientes que aborden el desempeo del equipo.

Reclutar y capacitar a los gerentes para actuar como facilitadores de equipo o coaches.

Evitar exagerar las reacciones en las primeras seales de crisis. Deben mantener la cordura y cuando los equipos autodirigidos comienza a sufrir problemas, porque las tendencias exagerar la reaccin y deshacer el nuevo programa o involucrarse demasiado.

h) En la organizacin Tamara, se requiere implementar un laboratorio, el gerente debe tomar la decisin de la compra de equipos, lo ms urgente posible, mximo en dos das, para lo cual forma un equipo para la implementacin del mencionado laboratorio, el equipo dispone de poca informacin, los miembros del equipo se sienten renuentes a participar por cuanto no hay mucho tiempo para el anlisis, todos los miembros tienen una alta capacitacin sobre el tema. Usted es el gerente de la organizacin y decide aplicar el Modelo 8.1 Toma de decisiones de liderazgo, p. 321; describa:

Cul es el estilo de liderazgo que aplicar? Justifique su respuesta

Tomara el estilo de liderazgo Consultivo, yo como gerente consultara a los miembros del grupo, sobre la compra de equipos para el laboratorio. Justificando la necesidad de estos equipos por la tecnologa que tienen. Posterior tomara la decisin de realizar la compra de estos equipos.

Actividad de aprendizaje 2.3.

a) Lea el caso de apertura del captulo 9, sobre Oprah Winfrey quien lanzo Harpo Productions en 1986, pg.329, y responda a las siguientes preguntas:

Qu efectos ha tenido su carisma en sus seguidores? p. 338.

Los efectos del liderazgo carismtico son aplicables en gran medida a Oprah y a sus seguidores. Los seguidores y partidarios de Oprah parecen tener una lealtad incuestionable hacia ella y hacia todo lo que representa. Hay un intenso afecto y aceptacin incondicional de ella y una disposicin a confiar en lo correcto de cualquier causa que ella defiende. Por ejemplo, en un episodio de 1997 de Oprah Winfrey Show, Oprah exhorto a los televidentes a utilizar sus vidas para hacer una diferencia en las de los dems, lo que llevo a la creacin de la institucin de caridad pblica Oprahs ngel Network en 1998.

Como lo planteo Jhon Grace, presidente ejecutivo de Interbrand Group, un consultor de marca con sede en Nueva York, Oprah representa un cierto conjunto de valores estadounidense muy especficos que muy pocas de sus celebridades competidoras pueden afirmar, como honestidad, lealtad y franqueza.

Qu cualidades de liderazgo carismtico posee Oprah p. 341.

Estoy guiada por la visin de lo que creo que este programa puede ser. En un principio, nuestra meta era levantar, iluminar, alentar y entretener por medio de la televisin para transformar las vidas de la personas, hacer que los televidentes se consideran a s mismos en forma distinta y llevar felicidad y un sentido de satisfaccin a cada casa. No solo ella tiene una visin, es una excelente comunicadora con una firme confianza en s misma y conviccin moral en todo lo que hace. Ha inspirado y conferido el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo a millones de personas por medio de su programa. Ella tiene gran energa y no se apena ante la autopromocin.

Es una de las mujeres ms ricas en estados Unidos, sin embargo, encuentra difcil dejar que su xito se le vaya a la cabeza.

Ella representa el ejemplo de una lder carismtica socializada o una personalizada?

Las actividades filantrpicas de Oprah y la forma en que se conduce sugeriran que es ms una lder carismtica socializada que una personalizada. Como antes se explic, el lder carismtico socializado est impulsado por un motivo de autotranscendencia. Este se enfoca en el inters colectivo, lo que proporciona significado mediante relaciones de respaldo con los dems y es consistente con orientaciones altruistas y de empowerment de un carisma positivo o constructivo.

Ella ha contribuido con millones de dlares para proporcionar una mejor educacin para estudiantes desatendidos que tienen los mritos, pero no los medios.

Oprah es una lder transformacional, una carismtica o ambas?, revise p. 349.

Una revisin rpida de la creacin y evolucin de Oprah Winfrey Show y Harpo Productions es suficiente para concluir que Oprah definitivamente es una lder transformacional.

Ese crecimiento ha significado el xito financiero. Harpo Entertainment Group de Oprah, la cobertura corporativa sobre sus operaciones de produccin de pelculas y televisin es una empresa privada y los ejecutivos no hablan en forma pblica de sus finanzas. Sin embargo, los informes publicados sealan que Oprah va camino a convertirse en la primera multimillonaria afroestadounidense, con un capital neto estimado de 675 millones de dlares, de acuerdo con la revista Forbes.

En abril de 2002, Oprah lanzo la primera edicin internacional de O, The Oprah Magazine, en Sudfrica. Oprah es una lder transformacional con cualidades carismticas. Ella encarna ambos estilos de liderazgo.

b) Autoevalese en su significado personal, utilice la fig. 9.1, p. 331.

Mi evaluacin como personal, puedo decir que existe un aumento de inters, porque hay cambios significativos social de prosperar y de adaptarme en las nuevas tecnologas en el trabajo, tomar una ruta de innovacin profesional y familiar, creer en uno mismo, tener un estado mental activo, tener valores ticos por encima de los intereses personales.

c) Analice el locus de liderazgo carismtico del actual Papa. p. 337.

El actual Papa puede atribuirse ms a sus cualidades extraordinarias que a cualquier factor externo, cuando en el ejercicio de su oficio de pastor y maestro de todos los cristianos, en virtud de su suprema autoridad apostlica, define una doctrina de fe o costumbres como que debe ser sostenida por toda la Iglesia. No slo no divinizan a un ser humano, sino que, en el acto mismo de reconocerle un carisma que ningn otro hombre posee, ponen lmites claros y condiciones estrictas en el ejercicio del mismo. El Papa, en efecto, por el hecho de ser papa, es absolutamente infalible.No todas las declaraciones papales son infalibles, no todas pertenecen al mismo nivel dogmtico. La mayor parte de los discursos y documentos papales, aun cuando tocan el campo doctrinal, contienen enseanzas comunes, orientaciones pastorales, exhortaciones y consejos, que en la forma y el contenido estn muy lejos de la definicin dogmtica. El Papa habla con la autoridad y la responsabilidad de la persona que goza de la jurisdiccin suprema, ordinaria, inmediata y plena sobre toda la Iglesia, y cada uno de sus fieles, pastores incluidos, en materia de fe y costumbres, pero no sin reflejos e incluso efectos disciplinarios.d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 4, liderazgo transformacional o liderazgo transaccional, p. 354.

Identificar cada enunciado como ms caracterstico de uno u otro estilo:

a. Liderazgo transformacionalb. liderazgo transaccional

-b- 16. No necesitamos un comit para trabajar en un plan. Empecemos a dedicarnos a ste ahora.

-a- 17. Dira que tenemos una probabilidad de 75 por ciento de tener xito con el nuevo producto. Vamos a comercializarlo.

-a- 18. El actual sistema de inventarios trabaja bien. Ahora no nos preocupemos por el xito.

-b- 19. Esa es una buena idea, pero no tenemos dinero en el presupuesto para implementarla.

-a- 20. Necesitamos monitorear la demografa para asegurar que nuestros productos satisfagan a nuestros clientes.

e) En una organizacin (puede ser una empresa, una institucin educativa) estn queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organizacin, como aplicara el proceso de transformacin, aplique cada una de las etapas y actividades, justifique. p. 355.

f) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de apoyo.

El liderazgo de apoyo se enfoca en los empleados, en mi caso como asistente operativo y como seguidor del presidente de la empresa, el presidente siempre est en constante apoyo con respecto a mis actividades laborales, yo trato de mejorar de crecer y desarrollarme profesionalmente en la empresa y poder alcanzar los objetivos trazados de la empresa, existiendo entre el lder y seguidor la confianza y la honestidad que ejerzo en el grupo de personas.

g) Con un ejemplo de la vida real, explique la base del liderazgo de servicio.

Mi vida profesional, lo tomo como ejemplo. La verdadera y autntica base de liderazgo, es aquella actitud que implica renuncia, sacrificio y entrega personal.

El rol de quienes integramos las Fuerzas Armadas, los hombres de armas en general, como tropa, estamos al servicio de la Patria para fomentar su grandeza, su defensa y proteccin y, en este sentido, el servicio que prestamos es muy noble y altruista.

Toda forma de liderazgo debe sustentarse sobre una base espiritual implcita, puesto que busca, promueve y genera un servicio, es decir, un beneficio para los dems, para uno mismo y para la comunidad que representa. Para lograr fines ticos, deben usarse medios ticos, es decir, orientados al bien, donde el lder se olvide de su comodidad, acte con espritu de sacrificio, venciendo su propio egosmo. As, el liderazgo es en esencia, una labor de orden espiritual, toda vez que la influencia que genera en otros conduce al logro de un fin valioso, altruista y, fundamentalmente, tico.

En esta propuesta de liderazgo, surgen dos atributos o cualidades del lder, que para sus seguidores o subalternos son extraordinariamente relevantes. La integridad, como valor excelso que hace legtima la misin del lder y a coherencia como factor que relaciona su pensamiento y su propuesta, con su actitud de vida.

Actividad de aprendizaje 2.4.

a) Lea el caso de apertura del captulo 10, sobre Andrea Jung, presidenta ejecutiva CEO, de Avon Company desde noviembre de 1999, pg.369, y responda a las siguientes preguntas:

La cultura de Avon es un factor que contribuye a su xito? Explique.

Es evidente en el caso de apertura que la cultura organizacional en Avon es un factor contribuyente y significativo para el xito de la empresa. Avon disfruta de un orgulloso legado y compromiso con las mujeres. Por la misma naturaleza de sus productos y base de clientes, Avon siempre ha contado con una conexin especial con las mujeres. Por medio de la fundacin Avon, la empresa ha creado y fundado en forma considerable diversas iniciativas globales para mejorar el poder de decisin de las mujeres. De acuerdo con la gerencia de la empresa, estos valores han servido como una fuente continua de fortaleza a lo largo de la orgullosa historia de Avon y permanecer en el corazn de quienes son como empresa.

El texto seala que la cultura de una organizacin funge dos funciones importantes: 1) crea unidad interna y 2) contribuye a la organizacin a adaptarse al entorno externo Este ha sido el caso en Avon?

La cultura centrada en los empleados de Avon es lo que ayuda a guiar y sustentar el comportamiento productivo de sus empleados. Su nfasis en la responsabilidad social, participacin y empowerment resulta fascinante para los empleados de Avon. La empresa pugna por crear un entorno laboral que valore y aliente la condicin nica de cada individuo ya est comprometida con la creacin de una cultura que respalde a los asociados mientras equilibran sus innumerables responsabilidades personales y laborales. La cultura de Avon es ciertamente un factor que explica el firme vnculo o unidad interna que existe entre los empleados de la empresa y tambin entre los representantes de ventas y sus clientes.

Fuimos los primeros en lanzar un producto de cidos alfa hidrxidos, declara, mientras explica la necesidad de estar en bsqueda constante de nuevos productos.

En el captulo se analizan las caractersticas de una cultura de alto desempeo (slida) Cules son las pruebas de que Avon cuenta con una cultura slida?

Andrea Jung ha mostrado el camino no solo en la comunicacin sino tambin en modelar los principios y valores que Avon adopta. Como ella lo describe, Asumo todas las responsabilidades al manejar esta empresa pblica, pero tambin desempeo el trabajo filantrpico de Avon, el cual esta vinculado con lo que la empresa es en este punto. La historia de Avon, de acuerdo con Jung, trata acerca de unir a las mujeres de todo tipo de vidas que creen que cuando se unen la empresa pueden cambiar sus vidas.

Ella implora a este a que se comunique con los empleados comunes en forma abierta y frecuente.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Cultura de alto o bajo desempeo, p. 378.

Identifique cada enunciado como caracterstico de una cultura de bajo o alto desempeo. Escriba la letra apropiada en la lnea en blanco antes de cada enunciado.

a. Cultura de bajo desempeo (dbil)b. cultura de alto desempeo (solida)

-a- 1. Creo que dedicamos demasiado tiempo en reuniones en las que escuchamos nuestra misin.

-a- 2. Una cosa que me agrada acerca de este lugar es que puedo expresar y hacer lo que quiera y nadie juzga mi comportamiento.

-a- 3. Pienso que cada departamento en la empresa muestra una copia de la declaracin de misin en la pared en algn lado.

-a- 4. S que Jean Claude inicio la empresa, pero el muri hace 10 aos. Tengo que seguir escuchando todas estas historias acerca de l?

-a- 5. Me resulta un poco frustrante porque la alta gerencia parece cambiar de opinin acerca de nuestras prioridades siempre que le parezca conveniente.

-a- 6. Me pregunto cuntos ejecutivos aqu alguna vez ascendieron por la escalera corporativa debido a sus mritos.

-b- 7. Disfruto ser tratado como persona, no como un nmero o parte del inventario.

-a- 8. Nos reunimos de manera regular para celebrar una cosa u otra.

-a- 9. Por qu aqu tengo que escuchar No est en el presupuesto con tanta frecuencia?

-b- 10. Me gusta la forma en que la gerencia nos indica lo que quiere que se haga. Nos permite realizar el trabajo a nuestra manera, siempre y cuando cumplamos las metas.

c) Analice si La cultura de la ESPE es: competitiva, adaptable, burocrtica o cooperativa. Respalde su respuesta.

La cultura competitiva de la ESPE representa un liderazgo que alienta y valora un entorno de trabajo altamente competitivo. Las polticas organizacionales, los procedimientos, las prcticas laborales, las reglas y las tareas estn todos diseados para fomentar la una cultura competitiva que opera en un mercado externo estable y maduro.

Enfocndose la ESPE, en el logro de sus metas especficas de educacin presencial y a distancia, para los estudiantes y contribuir en el desarrollo del pas. El impulso para ganar ya sea contra las dems instituciones acadmicas en forma externa, es lo que mantiene unida la organizacin.

d) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Valores personales, p. 387.

A continuacin se presentan 16 reactivos. Evalu que tan importante es cada uno para usted en una escala de 0 (no importante) a 100 (muy importante). Escriba el numero 0 a 100 en la lnea a la izquierda de cada reactivo.

0 10 20 30 40 50 60 -70 80 -90 - 100

No importanteAlgo importanteMuy importante

-80- 1. Un trabajo disfrutable y satisfactorio

-20- 2. Un trabajo de alta remuneracin

-90- 3. Un buen matrimonio

-50- 4. Conocer nuevas personas, eventos sociales

-60- 5. Participacin en las actividades de la comunidad

-80- 6. Mi relacin con Dios/mi religin

-60- 7. Hacer ejercicio, practicar deportes

-90- 8. Desarrollo intelectual

-100- 9. Carrera con oportunidades desafiantes

-20- 10. Automviles, ropa, casa agradables y dems

-80- 11. Pasar tiempo con la familia

-90- 12. Tener varios amigos de gran confianza

-50- 13. Trabajo voluntario para organizaciones sin fines de lucro, como la sociedad de lucha contra el cncer.

-40- 14. Meditacin, tiempo en silencio para pensar, rezar y dems.

-90- 15. Dieta sana y balanceada

-60- 16. Lectura educativa, programas de mejora personal, televisin y dems.

A continuacin transfiera sus nmeros de evaluacin de cada uno de los 16 reactivos a las columnas apropiadas.

Luego sume los dos nmeros en cada columna

ProfesionalFinancieraFamiliaSocial

1. 802. 203. 904. 50

9. 10010. 2011. 8012. 90

Totales 18040170140

Comunidad Espiritual Fsica Intelectual

5. 606. 807. 608. 90

13. 5014. 4015. 9016. 60

Totales 110120150150

e) Realice un juicio de valor sobre el cdigo de tica de la ESPE.

La Universidad ha sido creada para aportar la construccin de un nuevo pas, basada en nuestras races culturales, a fin de desarrollar nuevos paradigmas en los campos: poltico, social, econmico y ecolgico; inspirados en la igualdad, libertad y solidaridad entre los seres humanos.

El cultivo de valores ticos, morales y cvicos; el respeto a los derechos humanos y una profunda conciencia ciudadana, coadyuvan a la bsqueda de la verdad y forman hombres de honor, libres y disciplinados.

Se enfatiza en los valores tradicionales de orden, disciplina, lealtad, justicia, gratitud y respecto, en el contexto de la responsabilidad, la honestidad a toda prueba, el autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad y la solucin de los problemas por medio del dilogo y la razn.

La conducta de todos y cada uno de los miembros de la comunidad politcnica, se mantendr siempre bajo el cdigo de tica y los valores institucionales que se describen a continuacin.

Honestidad a toda prueba. Respeto a la libertad de pensamiento. Orden y disciplina consciente. Bsqueda permanente de la calidad y la excelencia. Igualdad de oportunidades. Respeto a los derechos humanos. Reconocimiento a la voluntad, creatividad y perseverancia. Prctica de la justicia, solidaridad y lealtad. Cultivo del civismo y respeto al medio ambiente. Compromiso con la institucin y la sociedad.

f) Utilizando las cinco dimensiones de valor de Hofstede, identifique los tipos de valor de la cultura nacional ecuatoriana.

La cultura de evasin de incertidumbre.- Una mayora de ecuatorianos que no toleran el riesgo, evitan lo desconocido y estn comidas cuando el futuro es relativamente predecible y seguro.

La cultura de alta a baja distancia del poder.- Los ecuatorianos de diferente estatus, poder o autoridad deben comportarse con trato hacia las dems como iguales o desiguales se conoce como distancia al poder. El lder principal (El Presidente) es el principal tomador de decisiones mientras que en una de escasa distancia al poder; la toma de decisiones est orientada al grupo y a las actividades participativas.

La cultura orientadas de largo a corto plazo.- Las personas adoptan un punto de vista de la vida orientado a futuro y, por tanto, son ahorrativos (ahorran para el futuro) y persistentes para alcanzar sus metas.

Masculinidad y feminidad.- Hay una distincin entre la bsqueda de bienes materiales y la conexiones sociales con las personas. La masculinidad se describe una cultura que enfatiza la asertividad y un impulso competitivo por dinero y objetos materiales. Y la feminidad la cual alude a una cultura que enfatiza el desarrollo y nutricin de las relaciones personales y una alta calidad de vida.

g) Cules son los obstculos en nuestro pas para alcanzar la diversidad?, vlgase de la figura 10.7 Obstculos que impiden alcanzar la diversidad, p. 398

Los Estereotipos y prejuicios.- estos son los obstculos ms prevalecientes que obstaculizan para alcanzar la diversidad en un sinnmero de organizaciones. El prejuicio es la tendencia a formar una opinin adversa sin una causa justa acerca de las personas que son diferentes de la corriente principal en trminos de gnero, raza, etnicidad o alguna otra caracterstica definible.

El Etnocentrismo.- es la creencia de que el propio grupo o subcultura es superior a los dems grupos y culturas. Este etnocentrismo es un obstculo para la diversidad porque tiende a producir una cultura homognea.

Las Polticas y prcticas.- Estas polticas y prcticas que funcionan en contra de mantener una fuerza de trabajo diversa. Las polticas expresan las intenciones de una organizacin y proporcionan un plano para la accin; documentan las platicas de diversidad de la organizacin.

El techo de cristal.- Desde los mediados de la dcada de los sesenta que ha resultado en tres cuartas partes de todas las mujeres en edad de laborar ahora forma parte de la fuerza de trabajo. En las empresas ecuatorianas es aun bastin decididamente masculino. Siendo una barrera de avance para las mujeres. Por los tanto el techo de cristal es una barrera invisible que separa a las mujeres y a las minoras de los principales puestos de liderazgo.

El entorno de trabajo no amigable.- Este entorno para las diversas minoras es un lugar solitario, no amigable y estresante, en particular en los puestos de nivel ejecutivo, donde los hombres caucsicos superan en nmero a las mujeres y a las minoras.

h) Describir los indicadores clave de una cultura que respalde la diversidad.

El rol del lder al crear una cultura de respaldo a la diversidad es asegurar que se implementen las siguientes acciones /prcticas:

Respaldo y compromiso de la alta gerencia Prcticas de recursos humanos en favor de la diversidad Filosofa corporativa de la diversidad Comunicaciones organizacionales regulares acerca de la diversidad

Actividad de aprendizaje 2.5.

a) Lea el caso de apertura del captulo 11, sobre Larry Page quien con Sergey Brin, nativo de Mosc, lanzaron google en 1998, p.417, y responda a las siguientes preguntas:

Qu tan efectivo ha sido el equipo de liderazgo ejecutivo de Schmidt, Page y Brin para proporcionar el tipo de liderazgo estratgico que Google ha utilizado hasta ahora?

Schmidt, Page y Brin, estas personas ha reunido un modelo de negocio rentable construido alrededor de la publicidad de palabras claves. Desde que se hizo pblica en 2044, Google ha excedido las estimaciones de los analistas para su desempeo financiero en todos menos un trimestre de 2006 y continuaron hacia 2077. Las acciones de Google en la actualidad cotizan en ms de 350 dlares la accin. No hay duda que su objetivo a largo plazo de maximizar el valor de los accionistas ha sido cumplido y superado.

El equipo de Google formado por lderes estratgicos se desempea excepcionalmente bien en todas las areas de responsabilidad de liderazgo antes identificadas, en especial como visionarios.

b) Aplique El Marco de Referencia de la Administracin estratgica, fig. 11.1, p. 421

La planificacin estratgica de Google tiene su principal campo de accin a nivel organizacional, empresarial e institucional, donde acta como una herramienta fundamentada en el diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones. El motor de bsqueda ms popular del mundo en la red es GOOGLE, termino Google utilizndolo para reflejar la misin de organizar la gran cantidad de informacin, aparentemente infinita, y hacerla accesible y til para todos quienes la consultan.

Google ha tenido una planificacin estratgica persigue mejorar, optimizar y desarrollar la competitividad organizacional, proporcionando el marco terico que permita motivar a la alta gerencia organizacional y esta a su vez promueva en todos los niveles jerrquicos de la institucin la consecucin de los objetivos de la misma en base a la misin y visin organizacional, respetando y considerando siempre las interacciones que tiene la organizacin con el medio en cual funciona, a fin de aprovechar al mximo el desenvolvimiento de la organizacin para mejorar su imagen y desempeo como un ente funcional. Y todo esto sin olvidar que la planificacin estratgica no se limita solo a cierto tipo de organizaciones o actividades empresariales, sino que se amolda a cualquier rea del conocimiento para mejorar la productividad de la organizacin.

Por otra parte, los intereses de investigacin de Page y Brin se centraban especialmente en crear mejores mquinas de bsqueda, en la extraccin de informacin de fuentes no estructuradas y en las bases de datos de largas recopilaciones de texto e informacin cientfica, lo cual hizo que Google hoy en da sea el navegador ms eficiente y el navegar por la red y no conocer Google es casi imposible. Se trata del buscador ms famoso, ms efectivo y con ms competencia en el mundo.

Prepare un anlisis FODA de la institucin en la que estudie o trabaje, que identifique: una oportunidad, una amenaza, una fortaleza y una debilidad, p. 422

Una OportunidadUna amenaza

El uso de la tecnologa e informtica de punta. Para acceder a la plataforma web.Falta de polticas de publicidad en la prensa local escrita y televisin. Para los estudiantes que deseen aplicar en la ESPE

Una fortalezaUna debilidad

Existe gran experiencia y capacidad de docentes profesionales en la MEDAusencia de polticas institucional para tener ms estudiantes. La desercin de estudiantes por falta de inters.

Realice la declaracin de la visin y la misin, de la institucin en la que estudie o trabaje, pp. 424-425, explique los valores y propsito centrales de su declaracin de misin.

Declaracin de la Visin.-

Ser un lder en la gestin del conocimiento y de la tecnologa en el Sistema Nacional de Educacin Superior, con prestigio Internacional y referente de prctica de valores ticos, cvicos y de servicio a la sociedad.

Declaracin de la Misin.-

Formar acadmicos, profesionales e investigadores de excelencia, creativos, humanistas, con capacidad de liderazgo, pensamiento crtico y alto conciencia ciudadana; generar, aplicar y difundir el conocimiento y, proporcionar e implementar alternativas de solucin a los problemas del pas, acordes con el plan Nacional de Desarrollo.

Sus principios:

La Institucin se debe fundamentalmente a la nacin ecuatoriana; a ella orienta todo su esfuerzo contribuyendo a la solucin de sus problemas mediante la formacin profesional y tcnica de los miembros de su poblacin. Es una Institucin abierta a todas las corrientes del pensamiento universal, sin proselitismo poltico ni religioso. La bsqueda permanente de la excelencia a travs de la prctica de la cultura de la calidad en todos sus actos. La formacin consciente, participativa y crtica con libertad acadmica y rigor cientfico, que comprenda y respete los derechos fundamentales del ser humano y de la comunidad. El cultivo de valores morales, ticos y cvicos, respetando los derechos humanos con profunda conciencia ciudadana; coadyuva a la bsqueda de la verdad y forma hombres de honor, libres y disciplinados. El mantenimiento de las bases histricas de la identidad nacional para incrementar el orgullo de lo que somos y as proyectamos al futuro. La conservacin, defensa y cuidado del medio ambiente y el racional aprovechamiento de los recursos naturales; y, La prctica de los valores tradicionales de orden, disciplina, lealtad, justicia, gratitud y respeto, en el contexto de la responsabilidad, la honestidad, el autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad y la solucin de los problemas mediante el dilogo y la raznSus valores Institucionales.-

La conducta de todos y cada uno de los miembros de la comunidad politcnica, se mantendr siempre bajo la prctica de los valores institucionales que se puntualizan a continuacin:

Honestidad a toda prueba. Respeto a la libertad de pensamiento. Orden, puntualidad y disciplina conscientes. Bsqueda permanente de la calidad y excelencia. Igualdad de oportunidades. Respeto a las personas y los derechos humanos. Reconocimiento a la voluntad, creatividad y perseverancia. Prctica de la justicia, solidaridad y lealtad. Prctica de la verdadera amistad y camaradera. Cultivo del civismo y respeto al medio ambiente. Compromiso con la institucin y la sociedad. Identidad institucional. Liderazgo y emprendimiento. Pensamiento crtico. Alta conciencia ciudadana

Redacte dos metas u objetivos (SMART) de nivel corporativo.

Las organizaciones aplican estas metas SMART: especificas, mensurables, alcanzable, basadas en los resultados y de tiempo especfico.

Las metas financieras.- Pueden incluir mediciones como el rendimiento sobre la inversin, las ventas, utilidades, ganancias, por accin o rendimiento sobre el capital.

Las metas estratgicas.- Pueden incluir nuevos clientes, mercados o tipos de producto que perseguir; representan una articulacin clara y poco ambigua de lo que se debe hacer.

El compromiso con las metas organizacionales se alcanza cuando hay una amplia participacin en el establecimiento de metas y las recompensas estn vinculadas al logro de las mismas.

Las metas extendidas mejoran la efectividad organizacional as como el crecimiento personal y el desarrollo profesional.

Redacte una estrategia por cada objetivo.

Una estrategia es un plan integrado general de como una organizacin lograra sus objetivos.

Realizar una campaa de promocin acadmica de la ESPE, a nivel de los colegios fiscales y particulares del pas.

Realizar una campaa de marketing de la ESPE, en los medios pblicos y privados como la prensa escrita y televisiva. Sobre las carreras que ofrece la ESPE.

Describa como implementar las dos estrategias.

La implementacin de la estrategia requiere de impulsar a los empleados y gerentes de la organizacin a todos los niveles para convertir las estrategias elaboradas en accin.

Realizar una visita a los colegios fiscales y particulares, con los docentes o tutores y los directores de carreras, a los estudiantes para que vean la oferta de las carreras que tiene la ESPE, los mismos que se pueden interesar de estas carreras mediante la entrega de trpticos.

Hacer una campaa agresiva de publicidad, en los medios locales, nacionales pblicos y privados, sobre la oferta acadmica que ofrece a los estudiantes en la ESPE.

Evalu las estrategias.

Con los recursos humanos, cada uno con una tarea especfica que hacer durante las estrategias implementadas en la organizacin. Se vio que si hubo escogida estudiantil a nivel estudiantil en los colegios fiscales y particulares, porque la mayora de los estudiantes desconocan de la Escuela Politcnica del Ejercito y su formacin acadmica profesional.

Hubieron muchsimos estudiantes que se acercaron en todos los Centros de Apoyos de la ESPE del pas, a pedir informacin detallada sobre la oferta acadmica que dispone la ESPE.

c) Una organizacin (de acuerdo a su carrera), est inmersa en el proceso de cambio, usted es el gerente de la misma y decide aplicar el Modelo de ocho etapas del Proceso de cambio, juegue el rol. p. 435.

1. Establecer un sentido de apremio.

Como gerente, hago una reunin con el personal de directores, coordinadores, directores de asignaturas y personal administrativos, en el Saln de la institucin, con una agenda de los puntos especficos a retratarse, que es: la puntualidad, la observancia de los reglamentos y directivas vigentes de la ESPE.

2. Crear una plataforma de respaldo (condicin a favor del cambio).

Enviar un comunicado a todos los departamentos de las carreras, que remita a esta gerencia, sobre las inquietudes, problemas, dificultades, etc., con los estudiantes de la MED. Para implementar una estrategia y solucionar estos puntos.

3. Desarrollar una visin atractiva.

Con todos los directores de la carrera, desarrollar una visin atractiva institucional, para competir con otras instituciones de educacin superior del pas.

4. Difundir la visin en toda la organizacin.

Despus que se haya tomado una visin con los directores de carrera, se lo implantara en la pgina web de la institucin acadmica, como tambin en los Centros de Apoyo del pas.

5. Capacitar y brindar empowerment a los seguidores para actuar acerca de la visin.

Hacer un coaching al todo el personal de la ESPE, para fortalecer y adaptarnos al cambio de la institucin con su visin, como una organizacin comprometida con la sociedad.

6. Permitir los logros a corto plazo y recompensar el desempeo.

La satisfaccin del ser humano es haber servir a la sociedad, ms aun cuando se trabaja y se prctica con los valores tradicionales de orden, disciplina, lealtad, justicia, gratitud y respeto, en el contexto de la responsabilidad, la honestidad, el autocontrol, la creatividad, el espritu democrtico, la solidaridad y la solucin de los problemas mediante el dilogo y la razn7. Consolidar las ganancias al cambiar la cultura, los sistemas, las polticas y las estructuras para alinearlas con la nueva visin.

Se debera ver las ganancias e invertir en las nuevas tecnologas, tener en los centros de apoyo salas de video conferencias de acorde al primer mundo, creo que las ganancias son los nuevos profesionales que incorpora la ESPE a la sociedad. Y que la sociedad est atento y pendientes de los estudiantes, docentes y tutores, sobre su desempeo profesional en lo acadmico y personal.

8. Institucional el cambio en la cultura organizacional.

Si hacemos un cambio organizacional en la ESPE, podemos hacer que se fortalezca, que sea competitivo entre las otras instituciones de nivel superior en el pas.

d) El actual gobierno ha propuesto el cambio de la estructura del pas, sin embargo hay una gran cantidad de la poblacin que se resiste al cambio, usted como asesor del actual gobierno, analice las razones por las que se resisten al cambio, p. 439.

Amenaza al inters personal.- Hay personas del medio que se siente amenazadas por si ocurren algn cambio dentro del pas pueden perjudicar directamente a ellos como ejemplo: para las mujeres que se le estn dando el bono ya no tendra algn beneficio o tal vez ya no recibira la misma cantidad que antes.

Incertidumbre.- cuando la poblacin est inquieta o con la expectativa que es lo que se viene, o que es lo que va cambiar el Presidente del Pas, puede ser algo favorezco para ellos o ms bien un problema ms.

Falta de confianza en que el cambio tendr xito.- La poblacin siente desconfianza cuando anteriormente ya haya surgido algn cambio y este no haya tenido xito, es por este motivo se puede crear cinismo y duda de las futuras propuestas de cambio que platee el Pas.

Falta de conviccin de que el cambio es necesario.- La poblacin tiene todo el derecho de resistir al cambio por el motivo si el Pas no da alguna muestra de que debe existir algn cambio si este no existe realmente la necesidad y la urgencia para el cambio, es por eso que no es sentido hacer eso sabiendo que algn futuro podra poner en riesgo el bienestar de todos.

Desconfianza de liderazgo.- la confianza entre la poblacin y el Pas debe existir es un requerimiento bsico para sostener cualquier relacin, y sino existiera es por eso que la personas se resisten al cambio, pero tambin es cuando el Pas no revela el 100% del plan que desean hacer y el pueblo comienza a surgir desconfianza.

Amenaza a los valores personales.- cuando surgen amenazas hacia una persona del pueblo, enciende poderosos sentimientos que impulsan la resistencia al cambio, cualquier cambio propuesto debe considerar su impacto en los valores de aquellos que son afectados por el cambio, en especial, los valores que estn alineados de cerca con una cultura organizacional arraigada.

Temor a ser manipulado.- La poblacin percibe el cambio como un intento de los dems por controlarles, se resistirn. Sin embargo, cuando las personas entienden y aceptan la necesidad de cambio y creen que tienen voz para determinar la forma de implementarlo, la resistencia disminuye.

e) A su criterio y luego de haber analizado las razones por lo que gran cantidad de la poblacin se resisten al cambio, cules estrategias para minimizar la resistencia al cambio utilizara?, p. 441.

Se enfoca en las tareas necesarias que se requieren para implementar el cambio permite a los lderes disear estructuras apropiadas, procedimientos y procesos que pueden simplificar y facilitar una terminacin exitosa de cada tarea.

Actividad de aprendizaje 2.6.

a) Lea el caso de apertura del captulo 12, sobre Rick Wagoner, presidente ejecutivo de General Motors (GM), p.451, y responda a las siguientes preguntas:

b) Describira la situacin que enfrenta GM como una crisis?

Por la definicin antes ofrecida, GM en definitiva enfrenta una crisis. Como se describi en el caso, el impacto financiero en GM ha sido grave y est empeorando. En julio de 2008 se report que GM despeda a 30000 empleados y cerraba ms plantas a fin de reducir los costos.

Un analista predijo que GM no dispona del dinero para continuar operaciones ms all de 2009.

La postura de Rick Wagoner acerca de la causa, efecto y medios de solucin de la crisis no es compartida por muchos analistas y expertos.

c) Cules son algunos de los factores que contribuyen a la crisis de GM que una planeacin previa a dicha coyuntura hubiera revelado?, p. 453

Una planeacin previa a la crisis hubiera establecido sistemas y personal para identificar seales dbiles que incubaban el potencial de afectar la economa como el aumento en los precios del petrleo y el efecto en los precios del gas; la cada de construccin de casas; la inflacin, la crisis de crdito y sus efectos en el gasto de los consumidores; y aun la posibilidad de una recesin.

Las cosas marchaban bien; la economa era fuerte, las ventas y las utilidades de GM eran slidas, los consumidores tenan un idilio con las SUV grandes y la amenaza de los competidores extranjeros era escasa. No haba necesidad de preocuparse.

d) Describa los tres componentes de la planeacin previa a la crisis, revise p. 454.

El manejo eficaz de la crisis depende de la planeacin y de las personas. Un plan eficaz de manejo de crisis es:

Saber y aceptar el rol personal asignado en el plan de manejo de crisis. Suficiente capacitacin especfica para el rol asignado para permitir a la persona desempear sus responsabilidades de manera competente. Roles complementarios e integrados y responsabilidades a todos los niveles de la organizacin, para que la repuesta del manejo de la crisis sea controlada y coordinada.

e) Aplique el modelo de evaluacin de riesgo, en su hogar, vlgase de la fig. 12.1, p. 457.

Identificacin del riesgo.- Los miembros de mi familia, comenzaran por identificar los incidentes del peor de los casos que pudieran tener consecuencias graves de las personas que habitamos en nuestra casa en caso de un conato de incendio.

Evaluacin y clasificacin del riesgo.- Se puede analizar los incidentes y se clasifican por medio de los criterios como la prdida de un ser querido, las lesiones, traumas emocionales o inconveniencia mnima en cuanto al impacto humano, como la prdida de un miembro inferior del cuerpo humano.

Reduccin de riesgo.- Yo como lder de mi hogar y miembros de mi familia comenzamos a debatir y elaborar estrategias para contrarrestar cada crisis yo amenaza.

Prevencin de la crisis.- En este paso se realiza las pruebas y simulaciones para probar bajo que presin de mi familia, el cual ayuda a sensibilizar a los miembros sobre la necesidad de una planeacin en la crisis.

Manejo de crisis.- Mi familia se ha conformado y est listo para responder en el caso de una crisis real.

f) Aplique los lineamientos para comunicacin y manejo eficaces de la crisis en una organizacin afn con su carrera, vlgase de la fig. 12.2, p. 462.

a. Este presente.- Siempre estoy al tanto de las materias que es una ingeniera en seguridad, participando activamente en la plataforma (web) de la ESPE. b. No de vueltas.- Siempre permanezco en contacto con los tutores, para discernir mis inquietudes sobre los temas de las guas.c. Comunique el plan de accin.- Se podra decir que este plan de accin es mo y no podra divulgarlo, podra mal interpretarse. d. Sea sensible con las partes afectadas.- No hay partes afectadas durante los semestres que tengo de mi carrera.e. Evite los mensajes contradictorios.- Si una vez he tenido un mensaje contradictorio, pero se resolvi inmediatamente con una compaera.f. Muestre un plan para la forma en que evitara la repeticin en el futuro.- Mi plan seria responder en los foros, repuestas que no implique la sensibilidad de las personas.g. No presente excusas para el lder.- Soy una persona proactivo me gusta participar en las reuniones y debates y siempre me pongo en primera fila.h. Brinde un esfuerzo adicional. Vaya ms all de los requerimientos de la situacin.- Si ido ms all de los requerimientos en los foros y actividades planteados por mis tutores y mi vida personal.i. Cuando las cosas marchan bien, asuma el crdito por ello sin ser egocntrico.- Antes, durante y despus, habido siempre la humildad delante de las personas, las que pueden ser profesionales, autoridades y personal si formacin acadmica.j. Los medios son sus amigos y su vnculo con el pblico. Sea honesto y directo con ellos.- Sin los medios y el vnculo con las personas de nuestro contorno externo e interno, no sera posible la realizacin de mis estudios. Porque es sumamente muy importante contar con este apoyo humano y de las nuevas tecnologas.

g) La ESPE: Pertenece a la organizacin tradicional o es una organizacin que aprende?, vlgase de la fig. 12.3, p. 466.

La ESPE es una organizacin que aprende, porque todo el personal de la institucin acadmica de nivel superior, trabajan en equipo y su trabajo es altamente valorado y los sistemas de redes facilitan la comunicacin abierta y el intercambio a lo largo de la organizacin y con otras fuentes externas.

La ESPE disean las tareas que son muchos holgadas, de flujos libres y adaptables. Pocas reglas y procedimientos estrictos prescriben como deben hacerse las cosas. La responsabilidad y la autoridad son descentralizados para que los trabajadores de nivel inferior, lo cual les da empowerment para pensar, experimentar, crear, aprender y resolver problemas a su nivel.

Tiene la innovacin y la creatividad a vencer los desafos actuales que se presentan en este mundo globalizado y local, su aprendizaje organizacional es un proceso de mltiples niveles, los cuales renen los niveles de anlisis individuales, de grupo y organizacionales, es dinmico, une los niveles especficos. Incluye procesos de aprendizaje mltiples (intuicin, integracin, interpretacin e institucionalizacin) que permiten al aprendizaje nutrirse hacia el nivel organizacional y brindar retroalimentacin al individuo.