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\'GERENCIA HOLíSTICAUN NUEVO CONCEPTO DE DESARROLLO HUMANO

ORLANDO SANCHEZ TOSaNAdministrador de Empresas, Universidad Santiago de Cali. Desarrollo de Ejecutivos en Alta

Gerencia, ICES!. Técnico profesor en sistemas, Centro Colombiano de EstudiosProfesionales. Asesor-Consultor. Profesor Universidad Santiago de Cali,

Universidad Libre, ICES!. Docente-Autor.

En la actualidad, el diagnóstico ge­neralizado de las empresas es la faltade compromiso y sentido de pertenen­cia de los individuos hacia la organi­zación. Es así como se plantea queesta falencia se origina en el déficit deidentidad entre sus expectativas y ne­cesidades en relación con los objeti­vos organizacionales.

Lo anterior, en la gran mayoría delos casos es originado por los tiem­pos de turbulencia que se viven ac­tualmente; donde los cargos siguensiendo los mismos, con algunos gra­dos mayores de complejidad por laconcientización de la responsabilidadsocial que han adquirido las empre­sas. Estos cambios que se presentancomo consecuencia de estos tiempos,atrofian y golpean el comportamientode las personas, ya que en estos tiem­pos se percibe un gran incremento enel nivel de las expectativas que engran parte son salidas de la realidad ycon alto grado de cinismo, puesto quelos individuos no ven las retribucionescomo un reconocimiento a su labor

sino como algo que se merecían, sim­plemente por el hecho de participar enlos procesos de la organización; y queafectan de una u otra forma la culturaorganizacional, creando malestar ydescontento, y todo como consecuen­cia a la no satisfacción de su nivel deexpectativas.

Basado en el concepto de IdalbertoChiavenato, de la Teoría General deSistemas, podemos retomar sus tresprincipios básicos, como son:

1. ExpansionismoDonde explica que todo fenómeno

hace parte de otro mayor.

2. Pensamiento sintéticoQue trata de explicar los fenóme­

nos en función del papel de compor­tamiento que desempeñan por serparte de otro mayor.

3. TeologíaLa causa es condición no necesa­

ria para que aparezca el efecto, essimplemente una probabilidad.

Con esto se logra ratificar que si elnivel de expectativas del individuo no

,es satisfecho, es necesario saber queesto afectará el medio en que se de­sarrolla y con mucho más preocupa­ción si ese medio en gran parte esnuestro sistema organizacional.

Ed Shein definió la cultura organiza­cional como el patrón de accionesdescubiertas o desarrolladas, paraenfrentar problemas de adaptaciónfrente a cambios externos e internos;y que ha funcionado lo suficientemen­te bien como para considerarlo váli­do, y por tanto enseñarlo a los nue­vos miembros de la organizacióncomo la forma correcta de percibir,pensar y sentir en relación con esosproblemas.

En la actualidad han sido muchoslos estudios realizados para concer­tar la verdadera forma de administrar;desde la productividad del capital, sa­biendo dónde se encuentra ubicadopara lograr optimizarlo. La productivi­dad del tiempo, donde se aprenda amanejarlo para no despreciarlo o de­jarlo descontrolar; y por último, admi­nistrarel crecimiento; no sólo el físicosino ta(l1bién en el crecimiento y de­sarrollo de su personal.

Luego es válido saber que en granproporción nuestra población essupremamente joven y con alto gradode educación, para los cuales los ge­rentes deberán aceptar su participa­ción en los cargos de complejidad, yaque deberán ser cubiertos por estepersonal. Además, las personas degran experiencia no se encuentran dis­ponibles para todas las empresas, asíque aceptar desde ahora esa respon­sabilidad significa ir preparando terre­no a los cambios que se presentaráncon mayor turbulencia que en los tiem­pos existentes, y antes que la pobla­ción se nos envejezca.

Es así como los gerentes se hanpreocupado en gran instancia por apli­car las nuevas formas administrativasy buscando cómo adaptarlas, conmucha validez, como son:

Las teorías de la conducta como laTeoría X Y, de Douglas McGregor; elproceso Kaizen, del mejoramientocontinuo, para satisfacer las necesi­dades del consumidor con nuevosservicios o nuevos productos. El Con­trol Total de la Calidad, alcanzandoparticipación y compromiso de los in­dividuos con alto grado de obligato­riedad; la Gerencia de resultados o porqué no la Gerencia a cero errores; yasí, pasando por diferentes concep­tos que se me escapan en el momen­to, buscando siempre la mejor formapara adaptarlas a las organizaciones;llegando hasta pensar poder acondi­cionar organizaciones de tipo horizon­tal, tratando de acabar con la burocra­cia; dándole importancia a los diferen­tes procesos, llámense desarrollo deproductos, ventas y cumplimientos oapoyo al cliente; en otras palabras,Rejngeniería.

La gran mayoría de los gerentes sehan preocupado por la forma del cómoaplicarlo; sin preocuparse muchasveces por el fondo de sus organiza­ciones, del qué debo evaluar, cambiar,reestructurar; en síntesis, muchas ve­ces sin hacer un previo diagnóstico denuestra situación si no que el modismonos ha llevado en innumerables ve­ces a la improvisación, poniendo enjuego nuestra estabilidad estructuraly financiera, esta conducta se puedeasimilar a una agradable parábola:

"En el folclore del Cercano Orientese cuenta la historia de un hombre lla­mado Nasrudin, que estaba buscan­do algo en el suelo. Se le acercó unamigo y le preguntó:

"¿Qué has perdido, Nasrudin?"

"La llave", contestó.

Entonces el amigo se arrodillo tam­bién y los dos se pusieron en la tareade buscarla. Después de un rato elamigo preguntó:

"¿Dónde la perdiste exactamente?"

"En /a casa", respondió.

"¿Entonces por qué la estás bus-cando aquí, Nasrudin?"

"Porque aquí hay más luz que den­tro de mi casa", replicó."

Los gerentes en una cantidad con­siderable buscan más la aplicación deprocesos externos que no se puedencatalogar como buenos o malos sinocomo adecuados o inadecuados; yaque si no se estudian y determinan losaspectos de fondo que entorpecen lagestión gerencial, cualquier teoría, porexitosa que sea, será inapropiada.

y es posible que frente a todos es­tos planteamientos empecemos a ha­cer un diagnóstico, primero de noso­tros mismos como gerentes, dondepor medio de nuestro propio desem­peño logremos autoevaluarnos y en­tender con mayor proporción las de­bilidades y fortalezas de nuestros co­laboradores, sabiendo que la efectivi­dad de nuestra gestión debe ser unhábito desarrollado, donde cada díase retroalimente y no sea un simpletalento base de improvisación.

Por tanto, es a nuestro cliente in­terno a quien debemos tener en cuen­ta con mayor primacía, ya que si sucomportamiento o personalidad es in­adecuada, esto afectará nuestra cul­tura organizacional; y cada vez máslos tiempos en los que se desarrollanuestra gestión nos demuestran lovaledero de un excelente proceso deselección, partiendo desde la necesi-

dad de personal, donde debemos sa­ber a ciencia cierta qué es lo que real­mente necesitamos contratar, así seapersonal común y corriente, pero queposea idoneidad y responsabilidad.

Sabiendo que todo lo que se ha di­cho hasta el momento es cierto y sue­ne atrevido, es labor del encargado dela administración de personal hacerque los puestos de trabajo sean tansencillos que hasta personas comu­nes y corrientes puedan ocuparlos yque, dependiendo de su desempeño,los hagan más complejos y extraordi­narios; y si después de observar queun puesto de trabajo es difícil de cu­brir o es un verdugo de funcionarios,es mejor que lo estudie y lo rediseñepara volverlo fácil y sencillo, de lo queobtendrá muchas veces personal ca­lificado y a un costo menor, por en­contrar en el mercado laboral con quépoder cubrirlo en el momento.

Por eso, debe tenerse en cuentaque para la optimización del talentohumano, su base está planteada entres principios:

1. Cerciórese de que el personalesté preparado para hacer las tareasque usted espera que cumpla, paraque de esta manera genere su propiamotivación.

2. Responsabilícese de ubicar elpersonal en el puesto que de acuerdocon sus capacidades debe desarrollar;nunca se case con nombres, ya quees poco objetivo. Las personas no sonineptas porque sí, si no porque en grannúmero de veces están ubicadas don­de se cree que serán eficientes; no tra­te de convertirse en el verdugo de supersonal simplemente porque la moti­vación del garrote y la zanahoria mu­chas veces ha funcionado. Si usted nologra darle ubicación dentro de su or-

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ICESI

ganización, conviértase en el promo­tor de ese individuo, para ubicarlo enel sector externo, y le aseguro queesto se reflejará en el personal inter­no.

3. Cerciórese de que cada subordi­nado sepa con certeza qué se esperade él, no deje que su nivel de expec­tativas se incremente y que cuandousted quiera ubicarlo no lo encuentreporque está desfasado de acuerdocon lo que se esperaba de él.

Por todo esto analicémonos más anosotros mismos, en nuestras tareasprioritarias y en la preocupación deque la organización esté sana, paraafrontar su movilidad y para preparar­nos a los peligros, oportunidades ycambios que se presenten.

Luego de esa preocupación de sa­lud de la organización nace el pensa­miento de la salud organizacional,entendiéndola como la sumatoria delos estados de salud de los individuos(salud desde el punto de vista inte­gral; en lo físico, lo mental, lo familiar,10 social, lo emocional y lo espiritual)ya que es relevante tenerlo en cuentapara la aplicabilidad de cualquier pro­ceso. No en vano José Silva con suMétodo de Control Mental plantea:"Los individuos están más acostum­brados a satisfacciones a nivel exter­no que a buscar un cambio de actitudpersonal".

El estado de salud organizacionalsolamente se puede hacer en formaintegral, tomando una real concienciade las condiciones que favorecen eldesarrollo del individuo. y por tanto,Peter Drucker establece que para elmontaje de una teoría debe dedicár­sele a cada individuo el tiempo sufi­ciente para que lo entienda, lograndouna actitud de credibilidad y probabili-

dad de la realización de lo expuestopor usted, y sepa con certeza qué es­pera usted como gerente de él; así, élpodrá no sólo dimensionar la impor­tancia del reconocimiento y del casti­go sino también cuando es merecedorde él.

Con mucho atino y certeza se haplanteado que el desempeño de loscargos no sólo es responsabilidad dequien los ejerza sino también de quienlos dirija; así que si usted aún es delos gerentes que dedican mucho tiem­po en buscar la forma de administrar,empiece buscando el fondo del por­qué se comporta su personal en dife­rentes formas, muchas veces sin im­portarle a ellos el alcance de resulta­dos; y empiece pensando cómo de­sarrollar habilidades y destrezas enellos, como algunos tratadistas hanintentado mostrarnos. El doctor RobertOrnstein en su libro de la sicologíahace un relato de los descubrimien­tos de los dos hemisferios del ser hu­mano; el hemisferio izquierdo (el sec­tor racional), que se encarga de laoperación lineal, secuencial y ordena­da de lo que debe ser; mientras queel hemisferio derecho (el sector de laimaginación) es el que opera en for­ma holística y relacional, donde seobtiene la comprensión y relación deimágenes visuales.

Por esto, es importante desarrollarel hemisferio derecho donde se perci­ben las sensaciones e intuiciones quelogren captar las oportunidades, cam­bios que se presentan en el medioexterno tomando la anterior teoríacomo u~a de las alternativas aplica­bles y valederas para el desarrollo dehabilidades y destrezas.

El término holístico nace del con­cepto del tratamiento de un todo engeneral y como unidad completa; y es

la medicina con su concepción demedicina holística la que toma comoreferencia este término y es desarro­llada por el doctor Norman Shein, queen Houston, en 1975, trata las dife­rentes enfermedades de tipo somáticoy el problema o mal social actual iden­tificado como estrés, que se definecomo la sobrecarga emocional nomanejada y que se puede presentaren forma positiva, desarrolladora yevolucionaria llamada eutress; o enforma negativa, traumática y obstaculi­zadora llamada distress.

Esto nos lleva a apreciar que es eleutress el que tenemos que dirigir, dela misma forma como se orientan lasconductas para el alcance de objeti-

MENTALY EMOCIONALPsicólogo

De acuerdo con lo anterior se pue­de observar con mayor claridad la im­portancia del término holístico en todoproceso.

Por eso se presenta a considera­ción un nuevo concepto integrativo,donde es bueno tener en cuenta alindividuo en toda su magnitud, siendoun ser con diferentes dimensiones.

1. Ser sexuadoTodo individuo necesita siempre de

alguien para poder conseguir satisfac­ciones, al menos de afiliación.

vos, orientándolos hacia el progresoo desarrollo del individuo.

El esquema que presenta la medi­cina holística es viendo al individuo encuatro dimensiones, que en forma depirámide es tratado por tres especia­listas:

Por medio de esta metodología seminimizan los miedos, las culpas, losodios y los resentimientos, y semaximizan los valores, el reconoci­miento y la autoproyección. Uámesea todo esto misticismo, y no estarán'errados porque de esto es que estáformada en gran proporción la culturaorganizacional.

ESPIRITUALSacerdote, amigoo familiar

2. Ser inconclusoEl individuo siempre necesita de

algo o de alguien.

3. Ser trascendenteBuscando sentido en su vida, en un

más allá superior.

4. Ser con otrosEn la necesidad imperiosa de

socializarse.

5. Ser en el mundoBuscando el verdadero sentido de

su misión en el mundo.

CULTURAAmbiente que se genere sobre la base de creen­cias, valores, motivos, costumbres, percepciones.

6. Ser racionalEs analizando cada una de las co­

sas que suceden a su alrededor.

7. Ser individualLogrando su propia interiorización,

buscando su propia verdad.

8. Ser con capacidad de amarEs la destreza de generar su pro­

pia energía motivadora, para conse­guir sus metas.

9. Ser libreEs la sensación y posibilidad más

importante de cada individuo de po­der tomar sus propias decisiones enforma consciente.

COMPONENTES

LA GERENCIA HOLlSTICASe define como el proceso comple­

to del individuo, los recursos físicos ylos elementos tecnológicos como uni­dad integral, logrando la aplicabilidadde las diferentes formas administrati­vas, consiguiendo desarrollar el fon­do de nuestras estructuras organiza­cionales, partiendo de la conducta oactitud del individuo en forma cons­ciente.

Tomando como referencia el esque­ma de la medicina holística podemosdesarrollar nuestro propio esquemaadaptado a la gerencia.

revitalice y desafíe se obtiene comoconsecuencia el alcance de los obje­tivos.

3. Con la interacción entre elfacilitador y el estimulador se obtienela optimización del desarrollo huma­no, por encontrar facilidad y armonía

INDIVIDUOCriticidadLibertadResponsabilidadCreatividadAutenticidad

entre lo propuesto y lo que se deseaalcanzar.

Sabiendo que todo proceso me­todológico posee un diagnóstico, unconocimiento, un análisis y una trans­formación, se diseña el siguiente bos­quejo.

ORGANIZACIONSocialSolidaridadColaboraciónParticipaciónAmor y justicia

42~========================:ICE;'

E.L.- -+ ----'-= Estimulador

- Es jerárquica: diferencia de nive­les.

- Es como complejo: interpreta yactúa según motivación.

- Posee deseo de realización.

Individuo que deseaSalario, placer, confort, horario,

oportunidad de crecer, seguridad, etc.

La organización como es:- Es compleja: puede haber poca

comunicación cara a cara.

- Anonimato: se hacen cosas noimporta quién.

- Estructuras variables: formal e in­formal.

- Especializadas: poder, interde­pendencia, habilidad.

INTERPRETACION CULTURALClima Organizacional

Estructura, riesgo, responsabilidad, recompensa, apoyo, conflicto.

Por esta armonía o equilibrio sepuede llegar al mejoramiento de lasorganizaciones y a la aplicación de unverdadero sentido de trabajo.

Proceso

1. EstimuleLogre que el personal se sienta to­

cado, afectado, interesado y pregún­tele cuál es la razón del cargo que éldesempeña en la organización; yaúnmás fuerte, por qué él es quien ocupaese lugar y no otra persona.

2. Conozca la realidad

El individuo como es:- Es trascendente: recibe, transfor­

ma Y entrega.

- Su comportamiento es motivado.

- Es en sistema abierto: respondea estímulos.

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Optimización deresultados

por conseguir objetivos. (Una perso­na afectiva-cercana).

1. La interacción entre el conduc­tor y el facilitador minimiza los conflic­tos, porque orientando los objetivos ylo que el individuo concibe como ex­pectativa se alcanza una armonía eidentificación.

2. La interacción entre el conduc­tor y el estimulador optimiza los resul­tados, porque teniendo un direcciona­miento y una fuerza estimuladora que

Conductor

Optimización del desarrollo humano

Facilitador

El conductorEs el organizador, el diseñador de

planes que orienten la conducta ha­cia el alcance de objetivos. (Gerente).

El facilitadorEs quien se encarga de interpretar,

de armonizar el concepto mental yemocional para que exista un equili­brio entre las expectativas y los resul­tados. (Psicólogo).

El estimuladorEs quien se encarga de apoyar, de

generar sensaciones de reto, desafío

Minimización deconflictos

...

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44 ~=:::===:==::=::==:::=:::::ICESI : ::::::::::::::::::::::::::-: 45• ICESI

Organización que deseaCapital, edificios, lucro, equipos,

potencial humano, oportunidad demercado.

3. Analice la realidad- ¿Qué uso hace el individuo de sus

conocimientos y habilidades?

- ¿Cómo son sus aspectos cognos­citivo, sicomotor y actitudinal?

- ¿Cómo es el comportamiento dela organización?

- ¿Cómo presenta la relación indi­viduo-organización?

- ¿Cómo plantea el apoyo al indivi­duo?

- ¿Cómo actúa ante lo inespera-do?

- ¿Cómo plantea la productividad?

- ¿Cómo maneja los conflictos?

- ¿Cómo es la participación?

La existencia de una excelente re­lación en todos los aspectos es tareadel administrador (cualquier nivel je­rárquico).

4. Transforme

IndividuoDarles a conocer dimensiones, va­

lores, derechos y deberes, permitién­doles reflexionar y conocerse a sí mis­mos y a los demás, estimulándolospara formular compromisos positivosa sí mismos, a la comunidad y al tra­bajo.

OrganizaciónEl jefe como representante de la

organización debe estar en paz con­sigo mismo, generando valores, dan­do ejemplo, estímulo, apoyo, motiva­ción, equilibrio, frente, armonía.

S. PlaneeIdentifique las posibilidades y de­

sarrollo de situaciones alternas, en

forma mental; prevea las contingen­cias.

6. ImplementeGenere la voluntad de responder y

realizar lo propuesto.

7. EvalúeRetroalimente los resultados hacia

el alcance de nuevos objetivos.

Lógicamente el gerente para desa­rrollar este proceso debe recordar uti­lizar las herramientas de la gerenciaeficaz de Peter Drucker, las cualesson:

1. La reuniónLa cual debe ser diseñada, planea­

da, dirigida y controlada para que laspersonas entiendan cuál es su senti­do y qué es lo que se espera que ha­gan.

2. Los informesEs una herramienta que, al igual

que la anterior, no se debe suponerque entiende el mensaje, sino que sedebe estar seguro de ello; donde nosólo importa la redacción sino tambiéna quién va dirigido.

3. El control de tareasRevisar el cumplimiento de objeti­

vos y es aconsejable que se realiceen forma periódica.

4. La evaluación de desempeñoQue no es como el empleado se

vea frente a los resultados, sino Jo queverdaderamente se espera de él.

S. La evaluación del trabajador

Es revisar qué hizo bien el indivi­duo, de acuerdo con sus propias ca­pacidades.

6. Abandonar el pasado

Tomando la innovación y la creati­vidad como punto de partida.

7. El desarrollo de personalQue debe ser nuestra tarea princi­

pal y la cual da subsistencia a nues­tras organizaciones, y se logra tenien­do en cuenta el énfasis en la impor­tancia de las tareas y lo que se puedelograr por medio de ellas. El ejemplodel gerente es una de las herramien­tas que casi siempre utilizan los em­pleados y muchas veces repiten laconducta de él, y es más cuando sees considerado como líder; así que suconducta debe ser auténtica y bajar­se de la actuación. Y en otra que hayque hacer énfasis también es en elclima organizacional, que debe ser lacondición propicia para que se cum­plan lastareas; no enfatice tanto en elproceso motivacional, es lógico quesiendo un factor importante no se debedescuidar y deje que con respecto alas tareas generen ellos mismos susmotivaciones, preocúpese por atendertodos los factores higiénicos inheren­tes a la labor del personal, para que almenos no cree ¡nsatisfacciones, dán­dole un tratamiento en proporción iguala los factores motivacionales e higié­nicos en razón de SO-50.

El desarrollo de este proceso logra­rá generar una verdadera gerencia detalentos, donde participan la creativi­dad, la innovación, el ingenio, y ade-

más, alcanza la participación y com­promiso voluntario, por ser un proce­so interno de concientización e identi­ficación de sus expectativas con losobjetivos de la organización.

Así, por último, recordarles que loslíderes de las organizaciones no sólodeben adaptarse a los cambios, sinocrearlos y promoverlos dentro de susorganizaciones, empezando por laconcientización propia si lo que bus­ca es que su personal alcance un ni­vel de conciencia y que los objetivosde la organización deben estar a nivelde las expectativas. y que las teoríasorganizacionales o administativas de­ben ser conocidas, debatidas e inter­pretadas; primero por la gente debase, ya que son el cimiento de nues­tra organización, y no de seguir pen­sando en forma egoísta que los ge­nios de la organización siempre sonlos gerentes y que en últimas son losque poseen la verdad revelada si loque pretenden es sobrevivir en unmundo cada vez más competitivo ydiferente, logrando su proyección deéxito como organización y el desarro­llo humano de sus individuos.

Esto es cuestión de actitud mental,donde no existen ni tiempo ni es­pacio.