Gerencia Integral Clase 07.09.2015 (1)

7/25/2019 Gerencia Integral Clase 07.09.2015 (1)

1/15

La direccin de cualquier organizacin, incluye el manejo de diferentes recursos. Ademsde los materiales, los tecnolgicos y los financieros el ms importante e imprescindible essin duda, el recurso humano. Este dar sentido, forma y uso a todos aquellos disponiblesen cualquier empresa, de tal manera que cumplan con las funciones para las cualesfueron creados o adquiridos. En conjunto todos forman una organizacin, la cual fuecreada para un fin especfico.

uchas organizaciones, con el afn de lograr los mejores resultados, buscan optimizarsus tiempos de respuesta y de produccin, abaratar la mano de obra y cualquier otrocosto que implique la operacin y produccin del producto o ser!icio que ofrece. Esto, sintomar en cuenta en muchas ocasiones, las reacciones del recurso humano ante dichoscambios. Al final, este recurso ser el que opere ya sea la mejor maquinaria o un sistemainformtico automatizado, o sobre el cual se lle!e a cabo una restructuracinorganizacional.

".". La #erencia $ntegral. %allena!e &'(('), e*pone que a lo largo de la historia de lasorganizaciones, han sido !arios los paradigmas y enfoques de administracin dominantes,dependiendo de la +poca en la que nos ubiquemos. Las teoras que e*isten desde losinicios de los estudios del anagement, han sufrido modificaciones, han sido

replanteadas, refutadas o incluso desechadas por algunos nue!os autores, dependiendoya sea de su formacin, o simplemente de las ideas diferentes que concibieron en sumomento. En la #erencia $ntegral %allena!e e*pone que, en los aos -(, el paradigmadominante era la organizacin y se crea que cualquier problema de la empresa se podaresol!er mediante un estudio de la organizacin o de un cambio en el organigrama. En losaos ( y /(, el paradigma era que la empresa que tu!iera una estrategia superior a la desus competidoras era la que tendra +*ito. En los aos 0(, el de la cultura organizacionalque dice que para que la empresa tenga +*ito no solo necesita una buena organizacin ouna buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementarla estrategia.

La gerencia integral atribuye como fin a la Accin Empresarial la competiti!idad, es decir,

el +*ito es relati!o. El +*ito de una empresa no se mide en funcin de 1e*celencia2 o de1calidad total2 sino en comparacin de otras empresas. La gerencia integral busca unamayor competiti!idad, es decir, asegura su super!i!encia, su rentabilidad y su crecimientoen un entorno competiti!o" . " %allena!e 3ean45aul, La #erencia $ntegral6 78o le tema a lacompetencia, t+male a la incompetencia9, :ogot, Editorial 8orma, '(('. 5g. -. La#erencia $ntegral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una

organizacin en busca de una mayor competiti!idad6 La estrategia6 5ara saber a dnde

!amos y cmo lograrlo. La organizacin6 5ara lle!ar a cabo la estrategia eficientemente.

La cultura6 5ara dinamizar la organizacin y animar a su gente. %i analizamos yresumimos la #erencia $ntegral que propone %allena!e &'((') debemos hacerlo por dos!ertientes principales; por un lado el aspecto del #erente $ntegral y por el otro la

actores como los antesmencionados, ampliarn su !isin de los problemas ubicndolos desde !arios frentes, y asu !ez, el #erente $ntegral podr aportar ms de una opcin para la solucin de las

problemticas. / La


2/15

define a un sistema como un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. Estadefinicin iguala en mucho el significado de organizacin o empresa. Adems laconcepcin de que las empresas son sistemas abiertos que interact@an con el ambienteque les rodea, se deri!a tambi+n de la eora #eneral de %istemas de este autor. Lasempresas se encuentran en constante interaccin con su ambiente, y para sobre!i!irdeben adaptarse y responder a los cambios que se presenten. %i se analiza la eora de

la #erencia $ntegral en lo relacionado a la


3/15

Cerramientas de gestin empresarial son t+cnicas o herramientas de administracin ogestin que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios delmercado as como asegurar una posicin competiti!a en +ste.eamos a continuacin cules son las principales herramientas de gestin empresarial6

EmpoFerment

El empoFerment o empoderamiento es una t+cnica o herramienta de gestin que consisteen delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a lostrabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones,resol!er problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacinde sus superiores.

herramientas de gestin empresarial

A tra!+s de la aplicacin del empoFerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienenmayor poder de decisin, mayor autoridad para resol!er los problemas, mayor autonoma

en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de lastareas, por las metas y por los resultados.

s informacin en6 el empoFerment.


4/15

Aplicar el benchmarGing no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar comoreferencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, ser!icios,procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas, estrategias, m+todos, etc., paraluego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creati!idad.

s informacin en6 el benchmarGing.

=oFnsizing

El doFnsizing es una t+cnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar oreorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en t+rminos de estructura,procesos de trabajo, ni!eles jerrquicos y recursos humanos.

Aplicar el doFnsizing podra implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que noaporte !alor a la empresa, hacer un proceso ms corto y sencillo, dar mayor poder dedecisin a los trabajadores, o hacer una reduccin del personal.

Algunos conceptos relacionados con el doFnsizing6

Hesizing6 consiste en !ol!er a medir el tamao de una empresa.Hightsizing6 consiste en darle el tamao ideal a una empresa.3oint enture

El joint !enture es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largoplazo entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con elfin de alcanzar un objeti!o en com@n.

A tra!+s de un joint !enture las empresas implicadas podran tener como objeti!o lacreacin de un nue!o negocio, el desarrollo de un nue!o producto, la prestacin de unser!icio, el incursionar en un mercado e*tranjero, etc.

I para la consecucin del objeti!o las empresas implicadas podran aportar o compartirrecursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribucin, tecnologa,conocimiento del mercado, etc.

s informacin en6 el joint !enture.

:alanced %corecard

El balanced scorecard &:%D) es una herramienta de gestin que consiste en un sistemade control basado en un softFare que permite medir, a tra!+s de indicadores, eldesempeo global de una empresa.

El balanced scorecard se concentra e*clusi!amente en la medicin del cumplimiento delos objeti!os estrat+gicos de la empresa; por ejemplo, mide qu+ tan bien se estncumpliendo el planeamiento estrat+gico y las estrategias.

Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas &losingresos, los costos, etc.), la calidad &el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesosinternos, y la capacitacin del personal.


5/15

Heingeniera

La reingeniera o reingeniera de procesos &:5H por sus siglas en ingl+s) es una t+cnica oherramienta de gestin que consiste en rein!entar o redisear los procesos de unaempresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejorasespectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, ser!icio y rapidez.

Cacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar loque ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en+ste; sino, es hacer un cambio radical.

s informacin en6 la reingeniera.

Dalidad otal

La calidad total, tambi+n conocida como gestin de la calidad total &J por sus siglas eningl+s), es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que in!olucra a todos los miembros deuna organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la

empresa.

En la calidad total todos los miembros de la organizacin buscan mejorar la calidad demanera continua y gradual, no slo en los productos, sino tambi+n en todos los aspectosde la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en losprocesos, en la atencin al cliente, y en los pro!eedores.

KJu+ es %eis %igma etodologa e implementacin

E*perto #estio5olis.com

Administracin('.(M.'(("- minutos de lecturaadministracin de produccin y operacionescalidad y gestin de la calidadherramientas de gestin de la calidad

KJu+ es %eis %igma

%eis %igma, es un enfoque re!olucionario de gestin que mide y mejora la Dalidad, hallegado a ser un m+todo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades

de los clientes y lograrlo con ni!eles pr*imos a la perfeccin. 5ero Kqu+ es e*ctamente%eis %igma

=icho en pocas palabras, es un m+todo, basado en datos, para lle!ar la Dalidad hastani!eles pr*imos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambi+n corrige losproblemas antes de que se presenten. s especficamente se trata de un esfuerzodisciplinado para e*aminar los procesos repetiti!os de las empresas.


6/15

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso %eis %igma. =iseo,comunicacin, formacin, produccin, administracin, p+rdidas, etc. odo entra dentro delcampo de %eis %igma. 5ero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorrode costes son enormes, pero el proceso %eis %igma requiere el compromiso de tiempo,talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, in!ersin econmica.

Aplicacin de la metodologa Seis Sigma sobre un proceso de mesa de ayuda (helpdesk)

". $ntroduccin.El Celp =esG o esa de Ayuda es un ser!icio integral que, a tra!+s de un punto decontacto, brinda la solucin de incidencias y atencinde requerimientos relacionados ala tecnologade $nformacin, como son6 computadores, laptops,5=ANs, perif+ricos,recursosinformticos, aplicaciones y plataformas sobre las que trabajala mayora de compaas.En las compaas de hoy en da, cada usuario &clienteinterno) tiene un 5D&5ersonalDomputer o computadorpersonal que puede ser laptop o desGtop) con el quetrabaja y opera diariamente.

Los usuarios estn familiarizados con la tecnologa, sin embargo se podra decir quenadie conoce a detalle cmo funcionan todas las aplicaciones y para que sir!e cada unade ellas, por lo que se percibe que la falta de capacitacinpuede ser un problema gra!een la organizacin.Duando un usuario tiene alg@n tipo de problema referente a la tecnologa que opera orequiere soporte tecnolgico, hace una llamada a una e*tensin telefnica o en!aun correo electrnicoa tra!+s de un buzn de correo solicitando la ayuda necesaria. Bnode los t+cnicos que se encuentra conectado al centro de soporte recibe la llamada yre!isa constantemente el buzn de correo.Duando un requerimiento ingresa a la esa de Ayuda, uno de los t+cnicos del Celp =esGtrata de resol!er el caso inmediatamente, remotamente guiando al usuario a corregir elproblema a tra!+s del tel+fono. Este tipo de soporte se conoce como soporte de 5rimer

ni!el, dado que se realiza al primer contacto.En caso de resol!er el problema presencialmente, se conoce como soporte en sitio &


7/15

>igura 4 ". Estructurade un Celp =esG standard Q >uente6 Hunning an Effecti!e Celp =esGR :arbara Dzegel. Q 'nd ed.".

'. =escripcin de los 5roblemas en el Celp =esG.

La mesa de ayuda por regla general por tratarse de un rea de ser!icio atra!iesa porproblemas bastante gra!es que daan la imagende la compaa y del departamentode sistemas&$). A continuacin se describen algunos de los problemas ms comunes65roblemas6

8o e*iste unprocesodefinido ni unprocedimientode atencin de requerimientos,

la mayora de casos se atienden conforme ingresan al Celp =esG por prioridad dellamada, cuando un t+cnico recibe una llamada, +ste se traslada directamente haciadonde se encuentra el usuario parapodersolucionar, dejando el resto de llamadas encola.

El Celp =esG carece de estndares y polticasclaras de atencin de casos
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


8/15

La inadecuada distribucinde los recursos hace que un usuario en ocasiones

espere por tiempos prolongados

El !olumende llamadas que ingresan a la mesa de ayuda son no controlables

Domo los usuarios no son atendidos se generan rellamados, es decir que por un

mismo caso los usuarios llaman ms de una !ez.

8o e*iste unm+todopara e!aluar a los t+cnicos ni uncontrolpara organizar las

labores de los mismos.

8o e*isten ni!eles de ser!icio, contemplados en indicadoresde gestino acuerdos

de ni!eles de ser!icio que permitan hacer mediciones sobre el proceso.

Los t+cnicos que atienden las llamadas cada da tienen ms carga detrabajoy su

labor se torna agotadora y desmoti!ante por la deficiente distribucin de trabajo.

En conclusin la compaa pierde tiempo, dineroy la mesa de ayuda se torna en uncentro de inoperancia.

' K5or qu+ %eis %igma

La mayora de compaas implcita o e*plcitamente, disponen de sistemasque permitenla deteccin e implementacin de mejoras. La correcta eleccin de la metodologasetorna fundamental y las tecnologas para realizar cualquier mejora comprende un espectroenormemente amplio, sin embargo, algo que en un principio debera ser conceptualmentesimple, como resol!er un problema, lle!ado a la prctica puede complicarse hasta ele*tremo de incluso empeorar las cosas.

Las metodologas que ofrecen peores resultados, y paradjicamente las ms utilizadashistricamente, son las que podramos denominar ingenuas. %u principal caracterstica esque, una !ez identificada la solucin del problema, no mo!ilizan todos los mediosparagarantizar su implantacin y seguimiento por lo que la intencin de mejora se disuel!efcilmente, un clsico ejemplo es el grupode mejora cuyo trabajose diluye cuando sesepara el grupo sin que nadie asuma las nue!as responsabilidades.Don la implementacin de esta metodologa se logra que el equipo se comprometa conla calidaden un perodo que sera factible sin que se pierda la continuidad y con una metaen com@n. 5or otro lado, una de las !entajas que ofrece esta metodologa es laeliminacin de defectos al concentrarse en las causas raz de los problemasenun tiempoadecuado.La metodologa sigma se concentra en ' objeti!osfundamentales6

". Dentrar elprocesoen el target u objeti!o

'. Heducir la !ariacin o el n@mero de defectos.

>inalmente la premisa bsica de%eis %igmaes que lasfuentesde !ariacin puedan ser6". $dentificadas

'. Duantificadas
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/seis-sigma/seis-sigma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/seis-sigma/seis-sigma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/seis-sigma/seis-sigma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC


9/15

S. Dontroladas

".

'. %eis %igma 4 etodologa.

La metodologa que propone %eis %igma es la siguiente6 =A$D &=efinir, edir, Analizar,$mplementar y Dontrolar).=efinir6 En esta etapa se definen los objeti!os del proyecto,el equipo de trabajo y sedeterminan las condiciones del problema desde el punto de !ista de un proceso. %e debeconsiderar que cada problema se tratar como un proyecto que demandar recursos,tiempo y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a tomar una !isinde procesos.edir6 El medir persigue dos objeti!os fundamentales6". omar datospara !alidar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta esunainformacincrticapara refinar y completar el desarrollodel plande mejora.'. 5ermite y facilita la identificacin de las causas reales del problema.

Analizar6 El anlisispermite descubrir la causa raz del problema, es importante hacer un

anlisis interno &las principales causas internas del problema) y un anlisis e*terno&=esde el punto de !ista del clienteque puede ser interno o e*terno, qu+ es lo que elcliente considera importante para mejorar la calidad delproductoo proceso). 5ara ello sehar uso de las distintas herramientasdegestinde la calidad como anlisis de5areto,=iagramasDausa efecto &Espina de pescado 4 $shiGaFa), entre otros.$mplementar6 Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en lasrelaciones e*istentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas ysalidas del proceso, se realizarn e*perimentosque permitan tomar decisiones eimplementar accionesde mejoramiento.Dontrol6 Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapason importantes los indicadoresde gestin del proceso que se definen al inicio delproyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple

intuicin. Los indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y ayudarn acaracterizar, comprender y confirmar los procedimientos. ediante el controlestadstico deprocesos DE5 se logra saber si se estn cubriendo las necesidades y e*pectati!as delos clientesinternos.Estas cinco etapas se !ern conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarnpara el desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de %eis %igma.".

'. $dentificar los procesos cla!e y los clientes principales.

S. =efinir las necesidades de los clientes

M. edir el rendimiento actual del proceso

-. =ar prioridad, analizar e implantar las mejoras

. E*tender e integrar la solucin.

".
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


10/15

'. $dentificar los procesos cla!e y los clientes principales.

Bn proceso cla!e es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a !ariosdepartamentos ofunciones, que aportan !alor&productos, ser!icios, soporte, informacin)a los clientes e*ternos.P5rocesos cla!e son aquellos procesos e*trados de los procesos rele!antes que inciden

de manera significati!a en los objeti!os estrat+gicos y son crticos para el +*itodelnegocio.P5ara identificar los procesos cla!e se dan algunas pautas6

>ormacin del Equipo

$dentificacin procesos

5riorizacin de los procesos que inter!ienen en cualquier compaa

u organizacinseg@n el !alor agregado al cliente.

Bna !ez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que +ste d+ respuesta a los

objeti!os estrat+gicos. 5ara esto habr que completar las siguientes etapas si se quiereabordar el diseoo rediseo del proceso con ciertas garantas de +*ito. Donstitucin del Equipo de trabajo

=elimitar el proceso y subprocesos

Establecer los objeti!os bsicos del proceso.

$dentificar y resol!er los problemas

Establecer indicadores

$mplantar el proceso

5ara el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es cla!e en undepartamento y que aporta !alor en la organizacin.5ara identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del procesopara su funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos quepueden ser los pro!eedores. 5ero no suele ser demasiado difcil, al definir los procesos deuna organizacin; simplemente, se puede identificar en qu+ punto termina el procesoanterior y qu+ entradas pasan al proceso siguiente.#eneralmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso yno incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relati!amente permanentes.E*isten algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas

en diagramas que son de fcil entendimiento, por ejemplo6 =iagramas de afinidad, mapeode procesos, diagramas de rbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos formanparte de las siete herramientas gerenciales.El objeti!ode trazar un diagramadel proceso es comprender el flujo y la !ariacin deltrabajo en el tiempo. Losmaterialesque son ms o menos permanentes se con!ierten asen parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, perono como una entrada.
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


11/15

Las siguientes preguntas son fciles de responder y ayudarn a la hora de identificarpro!eedores, entradas, clientes y salidas.

K Ju+ materiales, informacin o productos importantes se suministran al proceso.

La entrada ms importante para cualquier proceso cla!e es el objeto con el que trabaja.En una planta de ensamblaje, son las piezas, en una compaa financiera, es una

solicitud de pr+stamo, para el proceso Celp =esG son los usuarios o clientes internos. KDules de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione

como est pre!isto

Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el trabajo puede hacersebien sin ellas, no son crticas.

K %e consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan

al cliente como un resultado

%i nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea unaentrada.

K Jui+n proporciona estas entradas

Bna !ez definida la entrada, suele ser ms fcil identificar los pro!eedores del proceso.La identificacin de los clientes principales es parte importante dentro de la metodologa%eis %igma, ya que de ellos depender el +*ito del esfuerzo realizado, para ello esnecesario centrarse en acti!idades que aadan !alor a los clientes de forma directa, sepueden incluir procesos de soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar lascosas que conducen al +*ito de la organizacin.5or @ltimo, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podramonitorearlo o manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadoresde desempeoque se establecen con el objeti!o de satisfacer las necesidades del clientey medir constantemente el rendimiento del proceso.".

'. =efinir las necesidades de los clientes.

Domprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de susnecesidades, requisitos y actitudesque producen en el tiempo, requiere una combinacinde disciplina, persistencia,creati!idad, sensibilidad,cienciay, en ocasiones, suerte.Los pasos de esta acti!idad comprenden6

Bna estrategiay un sistemapara seguir y actualizar de forma continua los

requisitos de cliente, las acti!idades de lacompetencia, los cambios delmercado,entreotros, lo que equi!ale a la Poz del clienteP

Bna descripcinde estndares de rendimiento especficos y medibles para cadaresultado cla!e, seg@n defina el cliente.

Estndares deser!iciomedibles y obser!ables &si es posible) para las interfaces

cla!e con los clientes.

Bn anlisis de los estndares de rendimiento y ser!icio basado en su importancia

relati!a para los clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre laestrategia de la compaa.
http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


12/15

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes6 Heunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de Poz del DlienteP

=esarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos.

Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; E!aluarlas seg@n la

estrategia del negocio.

Bno de los requisitos principales de un sistema oz del Dliente ha de ser su habilidadpara identificar las necesidades del cliente sin perder de !ista las tendencias, lo queayudar a mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, aconocer las nue!as posibilidades, entre otros. ener acceso a datos especficos esfundamental para desarrollar estndares objeti!os, precisos y medibles de rendimiento.%in embargo, es tambi+n esencial una perspecti!a de la imagenglobal para no perdernue!as oportunidades que nos hagan !ulnerables a los competidores.inalmente la definicin de los requisitos es una descripcinbre!e pero completa delestndar de rendimiento establecido para una medida de resultados o ser!icios.".

'. edir el rendimiento actual del proceso.

La medicines una de las etapas ms importantes en la implementacin de lametodologa %eis %igma, la medicin trae consigo dos objeti!os fundamentales6

5lanificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente

=esarrollar medidas bsicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objeti!os se pueden resumir en los siguientes pasos6". %eleccionar lo que se quiere medir es decir Kqu+ preguntas cla!e se intenta

responder, Kqu+ datos proporcionan la respuesta, Kqu+ requisitos de resultados o
http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml#indichttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml#indichttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml


13/15

ser!icios ayudarn mejor a !igilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente,Kqu+ factores pueden alertar sobre los problemas posteriores, Kcmo se puedenmostrarRanalizar yRo utilizar las medidas

'. =esarrollar definiciones operati!as6 Kcmo se pueden describir claramente losfactoresRobjetos que se intenta seguir o contar, si hay distintas personas reuniendo

datos, interpretarn las cosas de la misma manera, Kcmo se pueden probar lasdefiniciones para asegurar que son correctas

S. $dentificar las fuentes de datos6 Kdnde se pueden hallar u obser!ar los datos queproporcionen las medidas, es !lida la e*periencia anterior &datos histricos), sonaccesibles los datos en los sistemas de informacin y estn en un formato @til, sepermite el tiempo, el dineroy las posibles interrupciones en el trabajo actual parareunir nue!os datos

M. 5reparar el plan de recogida y muestreo6 KDules son losformulariosoherramientas que se necesitan para capturar los datos y organizarlos, Kqu+ otrainformacin se requiere para poder analizar los datos de manera efecti!a, Kcuntas

obser!aciones o elementos se necesita contar para obtener una medida e*acta.

-. $dentificar los objeti!os de mejora o las metas que se quieren alcanzar una !ezque se conocen los indicadores del entorno del proceso.

Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medicin slida y repetible queconfirme &y a menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medicin arepetir durante y despu+s de implantar las solucionespara el seguimiento de los efectosde la mejora.%on ejemplos de algunas de las herramientas usadas en la etapa de medicin el anlisisde capacidad, los anlisis de 5areto cuya aplicacin nos permite demostrar que el 0(T delos resultados totales se originan en el '(T de los elementos. >inalmente, los anlisisestadsticos son fundamentales y se realizan con muestreos internos &mediciones).".

'. =ar prioridad, analizar e implantar las mejoras.

AnalizarEs una fase importante de la metodologa =A$D. Las herramientas que se utilicen y elorden en que se las aplique dependern del problema y del proceso y de cmo se losaborde.Bna de las lecciones ms interesantes delm+todo%eis %igma es que las causas queparecen ser la raz del problema, suelen no serlas.

%e puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo.El ciclo se dirige a la generacin y e!aluacinde hiptesisy suposiciones acerca de lacausa del problema, +ste ciclo se compone de M etapas6". Analizar los datosRprocesos

'. =esarrollar hiptesiscausales &una o ms)

S. Aceptar o rechazar la hiptesis
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtml


14/15

M. Donfirmar y seleccionar las causas !itales.

Es posible ingresar en el punto " del ciclo obser!ando el proceso y los datos paraidentificar las posibles causas, o en el punto ' en el que se puede empezar por una causasospechosa y comprobar su !alidez o rechazarla mediante el anlisis. %i la hiptesis noes correcta se tendr que !ol!er al principio del ciclo para iniciar una nue!a e*plicacin

completa. 5ero, aunque las causas sean incorrectas, resultan ser oportunidades paraperfeccionar y centrar la e*plicacin del problema.E*isten dos fuentes cla!e de entradas para determinar la !erdadera causa del problemaen estudio6". Anlisis de los datos. Empleode mediciones y datos, bien los que ya se han

recopilado, o los nue!os reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones,tendencias y otros factores acerca del problema que puedan sugerir o bienaceptarRrechazar las posibles causas.

'. Anlisis del proceso. Bna in!estigacinms a fondo y la comprensin de sufuncionamiento permite identificar las incoherencias, las descone*iones o las reasproblemticas que pueden causar o contribuir al problema.

Estas dos estrategiascombinadas producen la !erdadera potenciadel anlisis %eis%igma. $ndependientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa razdel problema, pero el conocimientoser siempre pobre a no ser que se pueda juntar losdatos con el conocimientodel proceso.". odo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su

beneficio en la fase de mejorar, siempre que el equipo yla organizacinlo apliquenadecuadamente, en esta fase es importante buscar m+todospara aumentar losbeneficios al m*imo. Es muy com@n en esta fase disearRredisear e implantarnue!os procesos de trabajo eficaces. %i e*iste alguna manera de que las solucionesayuden a remediar otras cuestiones, con!iene apro!echarlas, mientras quelosriesgossean aceptables, para ello es necesario e*perimentar con las soluciones

que se desean establecer y finalmente solucionar. Bna herramienta de mucho aporteen esta etapa es el diseo de e*perimentos que nos ayudar a determinar lasalternati!as de posibles soluciones.

'. $mplantar las mejoras

S. E*tender e integrar la solucin.

Bna !ez que se ha implementado la solucin, esta funcionar seguramente durante unlargo tiempo, sin embargo no se puede garantizar su +*ito si no e*iste un control habitualpara sostener el status de calidad que se consigui con %eis %igma.En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos6". $mplantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.

'. =efinir laresponsabilidadde la gestin y la propiedaddel proceso.

S. Healizar una gestin en Pbucle cerradoP y dirigirse hacia %eis %igma.

En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al procesooperati!o dentro de un inter!alo predecible de !ariacin, una t+cnica utilizada en estaetapa es el Dontrol estadstico de procesos.
http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/trmnpot/trmnpot.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/trmnpot/trmnpot.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml


15/15

S Donclusiones En compaas de ser!icios, no justifica llegar al ni!el sigma ya que

la in!ersinen tiempo y recursos es muy alta y tal !ez los clientes no perciban el ( erroren la entrega del ser!icio, no as en compaas demanufacturacomo farmac+uticas,aeronuticas o de alimentos, cuya responsabilidad en la entrega de un producto es muyalta y las consecuencias de un error pueden resultar fatales.

%eis %igma es fundamentado en la estadstica, por tal razn es muy importante

que los datos sean precisos y confiables ya que las acciones que se tomen dependernde estos datos, en este sentido, la recopilacin, el ordenamiento y la e!aluacin de lainformacin es una de las tareas de mayor importancia durante las etapas de anlisis ymedicin de la metodologa.

Es recomendable que la metodologa %eis %igma, sea implementada no

solamente sobre un proceso, sino sobre todos los procesos estrat+gicos o cla!e queconforman la organizacin.

La implementacin de la metodologa %eis %igma no solo incrementa

la producti!idady el rendimiento del Celp =esG sino tambi+n crea la culturade calidad enlos empleados del departamento y esto se consigue gracias al mejoramiento continuo y alos esfuerzos dirigidos alentrenamientodel personal.
http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/alim/alim.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/alim/alim.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

Gerencia Integral Clase 07.09.2015 (1)

Documents

Transcript of Gerencia Integral Clase 07.09.2015 (1)