Gesti n del proceso de negocio y Lean Six Sigma)
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LA GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO Y
LA METODOLOGÍA PARA LA MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS
LEAN SIX SIGMA
18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias
Económicas
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 16 al 18 de junio de 2010
Dr. C.P. Claudio Borsetti
2
Índice Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six
Sigma ................................................................................................................. 3
Introducción ..................................................................................................... 3
La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos ............. 3
La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma .............................. 4
Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma ........................................ 6
Alineación con las necesidades del cliente .................................................. 8
Implantación de la Estrategia de Negocios .................................................. 8
Selección de proyectos estratégicos ............................................................ 9
Conducción del cambio cultural .................................................................... 9
Mantenimiento de los beneficios .................................................................. 9
Gestión del ciclo de vida de los procesos................................................... 10
Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación ......................... 10
Las deficiencias de las organizaciones funcionales ................................... 10
Procesos de gestión y dueños del proceso ................................................ 11
Estableciendo un mapa de gestión de procesos ........................................ 12
Creación del mapa del sistema de gestión de procesos ............................ 13
Gestión de procesos de negocio y el panel de control .................................. 22
¿Por qué paneles de control ...................................................................... 23
Ventajas de la gestión de los procesos ......................................................... 24
Alineamiento hacia lo vital .......................................................................... 24
Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo ......... 24
Aumento de la eficacia en las actividades críticas ..................................... 24
Seguimiento de sus indicadores clave ....................................................... 25
Mayor creación de valor ............................................................................. 25
Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos ..................... 25
No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización ...... 25
No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización. ............ 25
Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades ....... 25
No cuidar suficientemente la comunicación ............................................... 26
No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones
entre la estructura funcional y los procesos ............................................... 26
No entender suficientemente las relaciones “inter” e “intra” procesos ........ 26
No alinear los sistemas de gestión a la gestión de los procesos ................ 27
Resumen ....................................................................................................... 27
Conclusión ..................................................................................................... 28
Bibliografía .................................................................................................... 28
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Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six Sigma
Introducción
La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos
En la actualidad es una verdad innegable el hecho que las empresas grandes,
medianas y pequeñas, privadas y públicas están inmersas en entornos
cambiantes y turbulentos, y mercados competitivos y globalizados, en este
contexto, los gerentes buscan mejorar resultados cambiando la estrategia para
aumentar ventas y haciendo rápidos cambios de estructura organizacional o
reduciendo gastos, tratan de disminuir las erogaciones de las empresas. En la
premura, rara vez hay tiempo para hacer una análisis detallado de los
procesos. Y entonces, se empiezan a observar que las decisiones estratégicas
no se ejecutan bien y que los problemas operativos no se resuelven (errores,
desperdicios, demora en entregas, etc.) generando insatisfacción en el cliente,
pérdida de mercado, disminución de utilidades, etc.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales, la gestión de los procesos percibe la organización
como un sistema interrelacionado de procesos y tiene una visión alternativa a
la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico -
funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la
orientación de las empresas hacia el cliente.
En palabras sencillas, al concentrar la atención en los procesos, se pone
énfasis en cómo se hace el trabajo, es decir qué se hace. Lo que se pretende
es cambiar los procesos para hacerlos mejores, más simples, más rápidos,
más baratos. Y buscar que estos procesos estén alineados con los objetivos y
la estrategia de la empresa.
La ingeniería industrial tradicional trató estos temas hace décadas y la
reingeniería de los años 90 proporcionó un enfoque diferente. En los últimos
años, se ha generado un enfoque nuevo (“Process Management” o Gestión de
Procesos) que busca la excelencia operacional y usa varios marcos
conceptuales nuevos, además de los tradicionales.
Un proceso se define como un conjunto de actividades lógicamente
interrelacionadas que usa recursos de la compañía para producir en forma
repetitiva un output previamente establecido, como consecuencia del valor
agregado aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las
diferentes etapas de dicho proceso (ver gráfico abajo)
En general, todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de
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flujo. Asimismo, su rendimiento debe medirse.
Para conseguir los mejores resultados, las organizaciones necesitan gestionar
sus procesos, actividades y recursos, con el fin de orientarlos hacia el logro de
buenos resultados, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar
herramientas y metodologías que permitan configurar su sistema de gestión.
Un sistema de gestión se define como aquel sistema que incluye la estructura
organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologías, los
recursos y programas para llevar a cabo la gestión de la organización.
El establecimiento de un sistema de gestión de procesos es identificar,
entender y gestionar los procesos como un sistema, lo cual contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora
que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del
modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma
La gestión de procesos de negocio se puede definir como la sistemática para
identificar y documentar los procesos de una organización, aplicando
mediciones de su eficiencia y eficacia y estableciendo planes de mejora
continua. Es una estructura que ayuda a gestionar uno o varios procesos,
desde el principio al fin y puede ser implementado como procesos individuales
o a través de toda la organización desde el nivel alto, medio o bajo. La gestión
de procesos de negocio se acerca a lo que en la organización es llamado:
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Sistema de Gestión de Procesos. Construir un Sistema de Gestión de Proceso
efectivo, es un compromiso, una disciplina e inclusive un cambio cultural.
Por otro lado, Lean Six Sigma nos ofrece la solución al paradigma actual de la
calidad y de la excelencia en la gestión: cómo mejorar la calidad y la
satisfacción del cliente y, simultáneamente, reducir los costos.
Six Sigma tiene tres niveles de implantación: táctico, estratégico y cultural.
NIVEL TÁCTICOMejora de procesos:
Calidad y costo
NIVEL ESTRATÉGICOOrientación al cliente en
los procesos clave del negocios
NIVEL CULTURALGestión Six Sigma
El nivel táctico consiste en el análisis científico de un proceso con el fin de
optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en términos de
calidad como de los costos asociados.
El nivel estratégico es donde se conjuga la orientación al cliente con el
conocimiento de los procesos clave del negocio, se trata de determinar
perfectamente cuáles son las características de un producto que resultan
críticas para el cliente y que, en definitiva, condicionarán la satisfacción de
éste.
Con la táctica y la estrategia antes esbozadas ya vislumbramos el camino a
seguir en la dura senda por la supervivencia de la empresa pero, a poco que
pensemos, caemos en la cuenta que tenemos ante nosotros un problema
formidable. En efecto, hemos planteado que la empresa habrá de cambiar su
orientación hacia el enfoque al cliente y que prácticamente no nos permitiremos
errores. Esto implica que tendremos que cambiar nuestra mentalidad en el
sentido de abrirnos hacia el cliente, conocer sus necesidades actuales y
anticipar las futuras, mejorar nuestros procesos de forma continua hasta
niveles de perfección casi absoluta, perder el miedo al cambio, formarnos y
trabajar en equipo hacia los objetivos comunes desarrollando una base amplia
de confianza mutua y, finalmente, un liderazgo efectivo por parte de la
Dirección que permita adaptar tanto la estructura como la operativa de la
gestión a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo es lo que
constituye el tercer nivel de implantación: la cultura Lean Six Sigma.
Los resultados que podemos esperar de Lean Six Sigma son más sustanciales
a medida que en una organización aumenta el nivel de implantación.
Lean Six Sigma es una poderosa metodología que utiliza herramientas y
métodos estadísticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar,
Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información
recolectada, Implementar las mejoras al o a los procesos y finalmente,
Controlar los procesos o los servicios/productos existentes. La finalidad es la
de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora
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continua. La metodología Lean Six Sigma se basa en la combinación de
técnicas estadísticas de control de la calidad, en métodos simples y métodos
complejos de análisis de datos y en el entrenamiento sistemático de todo el
personal involucrado en el proceso Lean Six Sigma en cada nivel de la
organización.
Los pilares básicos en que se fundamenta Lean Six Sigma son de una
simplicidad demoledora:
� La orientación al cliente,
� La medición de los procesos y
� La toma de decisiones únicamente en base a hechos objetivos.
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sSix Sigma
Excelencia en la gestión
Beneficio empresarial
Satisfacción al cliente
Aplicada simplemente como herramienta para el diseño (DFSS) o para la
mejora (DMAIC) de procesos, Lean Six Sigma es una inversión
extraordinariamente rentable; entendida y practicada como herramienta de
gestión integral de la empresa, constituye una de las más prometedoras
opciones de que disponemos en el difícil camino sin fin hacia la excelencia.
Basada en el liderazgo comprometido de la alta dirección, se enfoca en la
implantación de procesos de mejora, proyecto por proyecto, con el objeto de
eficientizar los procesos, productos y/o servicios y los defectos asociados. Su
propósito final es producir impactos significativos en la rentabilidad, la
satisfacción de los clientes internos y externos y/o en el crecimiento del
negocio.
Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma
El nivel de madurez de una compañía en el área de gestión de procesos se
correlaciona fuertemente con su eficacia en el mercado. Conforman una
poderosa combinación la:
� alineación de la organización alrededor de los procesos centrales -que
satisfacen las necesidades de los clientes y que llevan a resultados de
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negocio- y
� la utilización del Lean Six Sigma -DMAIC y DFSS- para atacar la
variabilidad y desperdicios dentro de esos procesos.
La gestión de procesos de negocio, una vez que se ha implementado
totalmente, tiene seis fuertes usos que hacen a una perfecta convergencia con
las herramientas de Lean Six Sigma:
� Alineando las necesidades de los clientes, traduciendo sus
requerimientos en objetivos del proceso.
� Implementando estrategias de negocio ejecutándolas en común con los
objetivos estratégicos.
� Seleccionando proyectos estratégicos y eligiendo aquellos proyectos de
alto impacto.
� Manejando el cambio cultural a partir de un pensamiento a través del
negocio basado en hechos y datos concretos.
� Manteniendo ganancias mediante la integración de las métricas
establecidas para proyectos Lean Six Sigma DMAIC y DFSS separados
dentro de un marco que cubra todo el proceso.
� Gestionando el ciclo de vida del proceso y las mejoras de los procesos
en forma pro activa.
Gestión de los procesos Mejora de los procesos
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
8
Alineación con las necesidades del cliente
La alineación de los procesos de negocio con las necesidades de los clientes
es lo más importante de la gestión de procesos. Usando la voz del cliente como
punto de partida, la gestión de procesos ayudará a definir las salidas de los
procesos de negocio, estableciendo una vinculación directa entre los objetivos
de los procesos y las necesidades de los clientes. Proyectos de mejora Lean
Six Sigma deben ser utilizados para mejorar los procesos críticos que
conducen a la satisfacción y la lealtad de los clientes.
Implantación de la Estrategia de Negocios
Las organizaciones se han dado cuenta que Lean Six Sigma es más que una
simple iniciativa de calidad, es una forma estructurada para la implantación de
la estrategia de negocio y la salida hacia los objetivos estratégicos. Aunque no
reemplaza el planeamiento y pensamiento estratégico, la gestión de procesos
puede ser también un punto clave para las mismas.
Mediante la conexión de los objetivos estratégicos con los procesos claves del
negocio, los líderes pueden identificar las brechas entre el presente y el estado
futuro deseado, pudiendo utilizar DMAIC y DFSS para poder cerrar esas
brechas.
Un sistema de gestión de procesos integrado, permite a la organización
identificar el nivel de puntos críticos para la mejora de procesos y la
performance de toda la organización.
Aquellos que implementan Lean Six Sigma enfocándose en la estrategia de
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negocios se dan cuenta que la mayoría de los desafíos que afrontan al
implementar esa estrategia son resultado de la insuficiencia del rendimiento del
proceso. Frases ingenuas tales como “nos diferenciamos de nuestros
competidores a través de un servicio de excelencia y de liderazgo en los
costos”, deberá ser traducido en algo concreto y tangible.
Mediante la utilización de la gestión de procesos de negocio como marco
organizativo, el proceso de planeamiento de la empresa se puede convertir en
una discusión interactiva entre el liderazgo corporativo y el de negocio. En lugar
de tener un plan de negocio con estrategias de implantación no concretas, los
líderes tendrán un mapa de cómo hacer los números para cada proceso de
negocio.
Selección de proyectos estratégicos
Mientras que es relativamente fácil para los Black/Green Belts (agentes de
cambio de Lean Six Sigma) elegir los primeros proyectos, ello no es suficiente
para proveer un número significativo y bien definido de proyectos necesarios
para sustentar un despliegue a gran escala. La gestión de procesos de negocio
facilita la selección del proyecto, ya que provee una visión completa de todo el
proceso de negocio y permite focalizar en aquellos pasos del proceso que
requieren mejoras.
El sistema de gestión de procesos incluye un marco de medición que puede
reducir sustancialmente el tiempo requerido en la etapa de definición y
medición. Utilizando la gestión de procesos, los dueños del proceso son
responsables de establecer sus objetivos, monitoreando la performance del
proceso relativa al negocio, los objetivos del cliente e identificando proyectos
que incrementen significativamente la performance de todo el proceso de
negocio.
Conducción del cambio cultural
Capacitar a los Black/Green Belts para que tomen decisiones basadas en
hechos e información es más poderoso que hacerlo por intuición o con un
criterio no objetivo. Con el objeto de cambiar la cultura de la organización, Lean
Six Sigma requiere que los líderes tengan el mismo comportamiento. Una
gestión de procesos combinada con los tableros de control que permita a los
ejecutivos distinguir entre información confiable de la que no la es, tendrá un
impacto profundo en la cultura de la organización.
Mantenimiento de los beneficios
Aunque la metodología de Lean Six Sigma pone énfasis en la importancia de la
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etapa de control para asegurar que se mantengan los beneficios de los
proyectos individuales; la falta de una gestión de procesos completa puede
resultar en un sistema de control aislado que es difícil de mantener.
La gestión de procesos permite la integración de estas soluciones individuales
en un sistema de control completo de principio a fin. En vez de operar sistemas
de control por separado, los cuales son destinados a asegurar que el proceso
no vuelva a su etapa previa, la gestión de procesos integra estas métricas a un
marco que cubra todo el proceso; asegurando que los beneficios de los
proyectos Lean Six Sigma se mantengan más allá de la vida de los proyectos.
Gestión del ciclo de vida de los procesos
Los procesos tienen la tendencia a volverse más complejos y menos eficientes
con el pasar del tiempo. Lo que comenzó como un flujo de trabajo simple
puede convertirse en algo sobrecargado con formularios y firmas. Los procesos
se mueven en un ciclo de vida en el cual, los cambios ad-hoc y trabajos se
utilizan para superar los cambios en el ambiente interno y externo. El
conocimiento tribal se mete dentro del proceso. Frecuentemente aquellos que
están involucrados en la creación del proceso lo abandonan y aquellos que
toman su posición para cambios futuros; desconocen la intención original.
Finalmente la performance del proceso se deteriora a un nivel donde se vuelve
imposible unir las necesidades del cliente con las del negocio, disparando la
necesidad de nuevas mejoras o de re-diseño del proceso.
Mediante la gestión de procesos se fuerza a los ejecutivos a evaluar
constantemente la habilidad de cada proceso con respecto a los
requerimientos, posibilitando un acercamiento pro-activo en la mejora del
proceso. En vez de esperar las quejas del cliente, los dueños del proceso
ahora tienen un instrumento a mano que les permite contribuir donde y cuando
sea necesario para la mejora del proceso.
Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación
Las deficiencias de las organizaciones funcionales
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La gestión de procesos trabaja sólo cuando es aplicada a todo el proceso,
hasta sus límites funcionales. No se puede desarrollar exitosamente a través
de gerencia, departamentos o funciones individuales. La mayoría de las
organizaciones están organizadas por funciones. Ellas operan acorde a sus
organigramas: Ventas es responsable de las ventas, Finanzas es responsable
de los números, etc. En realidad ninguna de estas funciones opera
independientemente de las otras. Mientras que cada función realiza actividades
únicas, la integración de estas tareas únicas o actividades como parte de un
proceso es la que resulta en un negocio, pudiendo así pagar sus cuentas,
lanzar un nuevo producto, proveer a sus clientes los productos y servicios que
piden o reclutar gente calificada.
Procesos de gestión y dueños del proceso
Es una pérdida de tiempo y energía la implantación de la gestión por procesos
sin asignar un dueño a los procesos que sea responsable por la gestión del
mismo. El dueño del proceso es típicamente un gerente que se responsabiliza
por:
� Monitorear y analizar las métricas del proceso para asegurar una
performance óptima.
� Responder rápida y apropiadamente a los problemas que indican los
indicadores.
� Iniciar mejoras o rediseñar esfuerzos como sean necesarios.
� Proveer liderazgo y dirección a aquellos encargados de ejecutar las
actividades del proceso.
� Resolución de los problemas vinculados.
Identificar a los dueños del proceso, es relativamente fácil: el gerente de
ingeniería es típicamente el dueño del proceso del desarrollo de un nuevo
Estrategia
Proceso
Proceso
Proceso
Funciones
Estrategia
Proceso
Proceso
Proceso
Funciones
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producto, el gerente de ventas y de marketing son responsables de que los
clientes compren, etc. Lo más difícil es definir los límites del proceso para evitar
conflictos entre los dueños de los procesos. Es crítico en el manejo del proceso
la definición de las interfases en las organizaciones que deciden adoptar la
gestión por procesos de negocio como estructura organizacional en lugar de
una organización funcional.
Estableciendo un mapa de gestión de procesos
Este término es utilizado para describir las relaciones jerárquicas de los
procesos del negocio. Los procesos existen a diferentes niveles, en el más alto
nivel, están los procesos de negocio operativo y los de apoyo y gestión;
llamados procesos de nivel 1. El objetivo fundamental de los procesos
operativos es entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno
necesita. Los de apoyo y gestión son aquellos que tienen por objeto el prestar
apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificación, control,
mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.
Los procesos de negocio pueden ser divididos en niveles crecientes en detalle.
Niveles de Procesos
A fines prácticos el sistema de gestión de procesos requiere la identificación de
los primeros tres niveles del proceso. Cuando se construye el sistema de
gestión de proceso que soporta tanto la identificación de los proyectos de
DMAIC como DFSS, como también la gestión de la performance del día a día
de cada uno de ellos, es importante implementar el sistema hasta un nivel
donde se pueda tomar acciones para la mejora de la performance por lo menos
hasta un nivel 3.
Procesos operativos
Los procesos operativos son aquellos por los cuales el negocio crea y
distribuye sus productos o servicios.
Ejemplos de los procesos principales del nivel 1:
� Conocimiento de mercados y clientes
� Desarrollo y visión estratégica
� Diseño de productos y servicios
� Comercial y ventas
� Producción y entrega de productos
� Producción y entrega de productos
� Atención y servicio al cliente
Procesos de apoyo y gestión
Los procesos de apoyo y gestión forman la infraestructura de soporte que
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permite que el negocio funcione. El desarrollo y gestión de los recursos
humanos, la gestión de la información, la gestión de riesgo, la gestión
económica y física de los recursos, la ejecución del programa medioambiental,
el aseguramiento de la calidad, la gestión de las relaciones exteriores, los
asuntos legales y la gestión de la mejora y el cambio, son ejemplos de estos
procesos.
Los procesos de apoyo y gestión generalmente no tocan al cliente externo y
son más fragmentados que los procesos principales. Por ejemplo los procesos
operativos sirven para la emisión de órdenes; es un proceso de principio a fin,
mientras que los procesos de legales o recursos humanos son un conjunto de
procesos discretos que no están directamente conectados, tal como la
administración de beneficios, desvinculaciones y otros.
Ejemplos de los procesos de apoyo y gestión del nivel 1:
� Control de calidad
� Tecnología de la información
� Legales
� Finanzas
� Recursos Humanos
Nivel 1
Desarrollo del
Negocio
Proceso de Adquisición
Desarrollo del
Producto
Proceso de ingeniería
Adquisición
del cliente
Proceso de generación de demanda
Completar la
orden
Procesos de Compra
Manufactura
Facturación
Servicio de Post
Venta
Procesos de Servicio al cliente,
Reclamos,
Soporte técnico
Compra
Orden de Material
Logística
Recepción de material
Manufactura
Producción del Producto
Logística
Embarcar el material
Contabilidad
Facturar al cliente
Nivel 2
Logística
Descarga
Logística
Elección de paquetes
Logística
Escaneo
Códigos de Barra
Itequetas
Logística
Reparto de la mercadería
Logística
Actualizar inventario
Nivel 3
Niveles de Procesos
Creación del mapa del sistema de gestión de procesos
El líder máximo es el responsable de identificar los niveles 1 y 2 de los
procesos y sus dueños. Esto puede ser realizado con una cierta cantidad de
herramientas de calidad.
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Desarrollo del
Negocio
Proceso de Adquisiciones
Desarrollo del
Producto
Proceso de ingeniería
Adquisición del
Cliente
Proceso de generación de demanda
Completar la
orden
Procesos de Compra,
Manufactura y
Facturación
Servicio de Post
Venta
Servicio al cliente
Proceso de reclamo
Soporte Técnico
Nivel 2
Servicio al Cliente
Referencia
Mantenimiento
Nivel 2
Servicio al Cliente
Llamada de Soporte Técnico
Nivel 2
Reporte de Soporte Técnico
Nivel 2
Servicio al cliente
Educación continua
Diagrama de procesos en tres jerarquías
L3 L3 L3 L3 L3 L3
L3 L3 L3 L3 L3
L3 L3 L3 L3Responder
llamado
Determinar
el problema
Resolver el problema
Cerrar la
llamada
L3 L3 L3 L3 L3
La figura anterior es un ejemplo de cómo se puede utilizar un diagrama de
árbol para identificar procesos en cada nivel. La parte que falta en este
ejemplo, es la identificación de los dueños individuales de los procesos.
¿Quién diseña los sistemas de gestión de procesos?
Con respecto a la implantación de los sistemas de gestión de proceso, existen
dos actores principales:
� Comité Directivo
� Equipo de Proceso
El comité directivo, es responsable de definir la estrategia de gestión de todo el
proceso, incluyendo donde será usado el sistema para poner en
funcionamiento el negocio; el nivel de integración con los sistemas gerenciales
existentes y sus estructuras y el nivel de detalle. Además, el comité directivo es
responsable de identificar al menos los procesos centrales y los procesos
operativos; estableciendo un nivel de objetivos de máximo nivel del proceso y
asignando propietarios del proceso al más alto nivel. El equipo de proceso está
compuesto por el propietario del proceso para el proceso respectivo;
representantes de todas las funciones involucradas en el proceso y un BB que
ayude al equipo a través de la metodología. El equipo de proceso es
responsable del desarrollo del sistema de gestión para los procesos
respectivos y frecuentemente está compuesto por las mismas personas que el
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equipo de gestión de procesos, quienes una vez que el sistema de gestión ha
sido desarrollado, será responsable de gestionar el proceso sobre las bases
establecidas.
¿Cómo crear el sistema de gestión de procesos?
Definirlo, construirlo, hacerlo operativo y reverlo son las cuatro etapas de la
forma de implantación para designar e implementar el sistema real de gestión
de procesos para un proceso único. Este procedimiento provee el marco para
el desarrollo, implantación, gestión, mejora y expansión del sistema de gestión
de procesos.
Definir
El objetivo de la fase de definición es desarrollar una clara definición del
proceso asignado a un propietario de proceso.
La misión del proceso delinea el propósito y objetivo de cada proceso. La
misión del proceso debería incluir:
� ¿Por qué existe el proceso?
� ¿Cómo está conectado o contribuye a los objetivos estratégicos de la
organización?
� ¿Dónde comienza y finaliza el proceso?
� ¿Cuáles son los objetivos del proceso?
Propósito
El proceso de servicio de post venta existe para proveer el
apoyo a los consumidores luego de la venta. Adicionalmente
este proceso incluye el mantenimiento de una biblioteca
completa sobre el producto, provee retroalimentación a otras
unidades del negocio respecto de los requerimientos del
consumidor y de las deficiencias del producto.
Importancia
El proceso de servicio de post venta soporta los objetivos
estratégicos de mejoramiento en la satisfacción del cliente,
incrementando el número de clientes que recompran y usando
la voz del consumidor en los procesos de diseño de producto y
de distribución.
Límites
El nuevo proceso de post-venta
Comienza con: referencias de mantenimiento,
Incluye: manejo e informe de las llamadas de soporte técnico,
Termina con: educación continua del representante del
servicio al cliente.
Objetivos del
Proceso
Lograr una tasa de satisfacción del cliente del 97%
Responder a los pedidos dentro de las 24 hrs.
Resolver el 80% de los llamados usando la documentación
existente
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Ejemplo: Misión del proceso de servicio de postventa
Un mapa SIPOC, el cual provee una vista panorámica de alto nivel del proceso
y ayuda a establecer los alcances y límites, contiene los siguientes
componentes:
� Proveedores (Suppliers): las fuentes de información, materiales y otras
varias entradas en el proceso.
� Entradas (Inputs): las entradas claves que son provistas al proceso.
� Proceso (Process): una visión panorámica de alto nivel de los pasos del
proceso (generalmente cuatro a siete pasos).
� Salidas (Outputs): las salidas claves del proceso.
� Clientes (Customer): aquellos que usan o se benefician de las salidas
del proceso.
Un mapa de SIPOC debería existir para todos los procesos seleccionados para
monitoreo. La figura siguiente muestra un ejemplo:
Proceso de llamada del Soporte TécnicoLímite de Comienzo
Recepción de Requerimiento
Límite Final
Requerimiento resuelto
Responder el llamado
Determinar el problema
ResolverCerrar la llamada
Actualizar Registros
Proveer Retroalimentación
Pasos del Proceso (P)
Proveedores (S)
•Sistema de Referencia
•Proveedor ABC
•Vendedor
•Marketing
•Cliente
Inputs (I)
•Bases de datos para búsquedas
•Sistema Telefónico
•Ruta de Software
•Escritura
•Pregunta
Outputs (O)
•Llamada resuelta
•Registro de llamada
•Retroalimentación
Clientes (C)
•Clientes
•Supervisor
•Manufactura
•Ingeniería
Ejemplo de SIPOC
Para determinar los requerimientos del cliente, el equipo necesita recoger datos
de la voz del cliente (VOC). El equipo utilizará las herramientas DMAIC tales
como el árbol de CTQ (Requerimientos críticos de calidad) para comprender
las necesidades y expectativas del cliente
.
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Los clientes pueden ser internos o externos, dependiendo del proceso. Un
punto crucial de esta etapa es una lista de requerimientos mensurables del
cliente y la definición correspondiente de los defectos posibles.
Las herramientas más comunes en la etapa de definición:
� Diagrama de árbol CTQ
� Diagrama de Afinidad
� Brainstorming
� SIPOC
� Voz del cliente (VOC)
Construcción
El objetivo de esta etapa, es incrementar el conocimiento de los procesos
críticos mediante la documentación de su flujo, los requerimientos del cliente y
los métodos de medición y capacidad. El primer paso es mapear el proceso
para desarrollar un conocimiento detallado de cómo trabaja. El intento global es
documentar el proceso de manera que pueda ser medido, estandarizado y
finalmente mejorado. El objetivo es identificar los procesos críticos e introducir
medidas que se requieren para asegurar que las salidas del proceso satisfagan
los requerimientos de los clientes. Una vez que el mapa del proceso ha sido
creado, el equipo reverá el mapa para identificar los pasos más críticos,
buscando lo siguiente:
� Cuellos de botella: restricciones de capacidad dentro del proceso.
� Ciclos de retrabajo: los pasos que frecuentemente necesitan ser
repetidos.
� La posible pérdida de control del proceso
El próximo paso será identificar las métricas para el proceso. Comenzando con
los CTQ´s; el equipo identificará las métricas de salida que indican si la salida
del proceso se encuentra acorde con los requerimientos del cliente. Las
métricas de salida del proceso deben ser validadas contra la definición
desarrollada anteriormente de lo que constituye un defecto. Una vez
identificado un conjunto de métricas de salida, el equipo usará el mapa del
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proceso para realizar brainstorming sobre las entradas potenciales y de las
matrices del proceso que puedan servir como indicadores fundamentales o
para verificar si el proceso está trabajando de conformidad con los
requerimientos. La lista inicial de brainstorming necesita ser reducida a un
número de matrices que pueda ser manejado. Una matriz de priorización puede
ayudar a verificar si la entrada propuesta o las métricas del proceso realmente
influyen en la salida del proceso. Una vez que la lista inicial de métricas se ha
finalizado, el equipo desarrollará un plan detallado de recolección de datos. Es
recomendable que las tablas de control sean utilizadas para mostrar las
métricas. Es altamente recomendado que una muestra de los datos sea
recolectada para validar la eficacia de las métricas para seguir la performance
del proceso. Como mínimo el plan de recolección de datos debería contestar
las siguientes preguntas:
� ¿Cómo se han recolectado los datos requeridos para el informe?
� ¿Es necesaria una recolección de datos manual?
� ¿Con qué frecuencia deben ser recolectados los datos?
� ¿Cuál es el plan de muestreo para la recolección de datos?
� ¿Qué herramientas son necesarias para analizar los datos?
� ¿Qué formatos de presentación son necesarios usar?
� ¿Quién recibe los informes de performance y con qué frecuencia?
� ¿Cuál es la estructura y contenido de los informes de performance?
� ¿Cuántos defectos produce el actual proceso?
Los datos recolectados deberían permitir al equipo calcular el actual nivel de
sigma del proceso. Finalmente estas métricas deberían ser traducidas a
sistemas de tableros de control que permitirán la revisión a tiempo de todas las
métricas de performance relevante.
Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de construcción
� Despliegue del flujograma
� Medición de la matriz de priorización
� Plan de recolección de datos
� Tablas de control
Operación
El objetivo de esta etapa es implementar la gestión de procesos dentro de un
área de responsabilidad. En esta fase es usado un gráfico de gestión del
proceso. Este documento combina la utilidad de los gráficos de un diagrama de
flujo con la habilidad para mostrar relaciones de la matriz. Facilita la gestión de
procesos mediante la documentación de lo siguiente:
� Nombre del proceso.
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� Dueño del proceso.
� Pasos del proceso.
� ¿Quién es el responsable de la performance en esos pasos?
� ¿Cuándo se medirá la performance en esos pasos?
� ¿Cuándo la información será recolectada en el proceso?
� ¿Quién es responsable de la recolección de los datos?
� ¿Con qué frecuencia se recolecta la información?
� ¿Cómo se exhibe la información?
Existen muchas formas de medir la performance de las partes de un proceso
ya existente, el equipo necesita determinar el grado con el cual se necesitará
estandarizar. Los aspectos críticos del proceso deberían ser estandarizados.
Una práctica común es la definición de la metodología de trabajo, donde todas
las variables del método han sido especificadas en detalle. Una vez
documentada, esta práctica estándar puede servir para hacer lo siguiente:
� Reducir la variación entre los individuos o grupos (de manera de hacer
que la salida del proceso sea más predecible)
� Proveer el conocimiento del porqué y el cuándo para los operadores y
los gerentes sobre el trabajo
� Proveer las bases para entrenar a gente nueva
� Proveer mecanismos de detección de problemas
� Proveer los medios para capturar y retener el conocimiento
� Dar directivas en caso de condiciones inusuales
Dos consideraciones importantes en la estandarización de las prácticas de
trabajo son el nivel de detalle con que se documenta el proceso y la forma en
que se asegura la conformidad con los procedimientos estándares. Las
acciones que afectan la calidad, el costo y la distribución del producto deben
estar estandarizadas. Si existe una gran variación y se determina que es
necesaria la estandarización, se pueden utilizar las herramientas Lean Six
Sigma para mostrar cuál es el método que trabaja mejor. Con la
estandarización, los colaboradores deberían aprender nuevas formas para
realizar el mismo trabajo que han estado haciendo. Con cualquier cambio a
largo plazo dentro de la organización, es importante desarrollar planes de
comunicación que mantengan informados a los principales stakeholder. Esto
facilitará la compra y contribuirá al éxito de la implantación exitosa del cambio.
Es un tema importante comparar cómo se encuentra hoy la organización y
dónde estará una vez que el sistema de gestión de procesos se establezca.
Para ello, deberá evaluarse como serán afectados cada uno de los siguientes
ítems:
� Empleos
20
� Carga de trabajo
� Informe de las relaciones
� Recompensas y reconocimientos
� Sistema de medición
� Prácticas de toma de decisión
Finalmente, el equipo desarrollará un plan de implantación detallado que
apunta a lo siguiente:
� El apoyo de los líderes
� Requerimientos de presupuesto
� Comunicaciones
� Necesidad de recursos
� Necesidad de capacitación
� Distribución de los tiempos de implantación
� Herramientas comúnmente usadas en la etapa de operación:
� Gráficos de gestión de procesos
� Planes de comunicación
� Planes de capacitación
� Gráficos de control
Revisión
Los objetivos de la etapa de revisión son la conducción de revisiones
periódicas del proceso y rediseñar el sistema cuando se requiere. Basado en el
proceso, se desarrolla una agenda para determinar la frecuencia con la cual las
métricas del proceso deberán ser revisadas. Un proceso con periodicidad
mensual, no requeriría revisiones semanales, en tanto que uno con mayor
periodicidad diaria lo requeriría. El objetivo de esta etapa es analizar la salud
del proceso y decidir si es necesaria la mejora o posiblemente un rediseño. La
mejora de los procesos posibilita eliminar costos de la no calidad o costos
evitables, hacer realidad los objetivos que nos hayamos propuesto alcanzar y
ser capaces de generar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Los
objetivos que persigue la mejora de los procesos son los siguientes:
� Conseguir que los procesos sean más eficaces, es decir que produzcan
los resultados deseados.
� Lograr que los procesos sean más eficientes, es decir, que minimicen el
uso de recursos.
� Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los
clientes.
� Desarrollar nuevos procesos de forma que conformemos un nuevo
panorama competitivo en el que nuestra posición salga reforzada y
podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento.
21
Para ser capaces de alcanzar los objetivos anteriores, será necesario actuar
sobre los procesos en aspectos como los siguientes:
� Eliminación de errores, defectos, etc.
� Reducción del tiempo de ciclo
� Optimización de recursos
� Simplificación de objetivos y tareas
� Incremento de la satisfacción de los clientes.
Se pueden realizar mejoras obvias de inmediato, pero será generalmente
necesario un proyecto formal DMAIC para dirigirse a aspectos más complejos.
En algunas instancias la revisión de las métricas podría revelar que el proceso
no es capaz de satisfacer los requerimientos del cliente. Sería más apropiado
en estos casos, lanzar un proyecto de Diseño/rediseño Lean Six Sigma
(DFSS). Una ronda de revisiones de estructura, es probablemente lo más
común para evaluar tanto los proyectos individuales como la performance de
todo el proceso de negocio. De esta forma, los máximos ejecutivos revisarán la
performance de los procesos centrales menos frecuentemente (una vez al mes)
que el siguiente nivel de gestión, los cuales pueden efectuar las revisiones del
proceso dos veces en la semana. Las reuniones de un proceso típico de
revisión comienzan con un resumen sobre la performance general de todas las
áreas claves del proceso. Entonces el equipo de revisión va al detalle en áreas
específicas donde las cosas han cambiado, sea para mejor o para peor, para
entender exactamente lo que ha ocurrido. El dueño del proceso presentará un
análisis detallado y profundo. Se presentan y evalúan actualizaciones de
proyectos actuales de DMAIC o DFSS y su impacto en las mediciones de
performance. Esta discusión puede concluir con la formulación de un plan de
acción. Periódicamente la organización debería conducir una revisión del
sistema de gestión de proceso en sí mismo.
22
Preguntas que se deberían responder para facilitar la revisión:
�¿Qué tan bien se encuentra el proceso respecto de sus metas y sus objetivos?
�¿Cuál es el sigma de todo el proceso?
�¿Se encuentra estable la performancedel proceso?
�¿Cuáles son las brechas, por qué existen estas brechas?
�¿Cómo deberíamos dirigirnos a esas brechas? ¿Las brechas merecen un proyecto DMAIC o DFSS?
�¿Vemos correlaciones entre las mediciones de salida y las medidas de entrada? ¿Por qué?
�¿Somos capaces de mantener las ganancias realizadas antes con proyectos DMAIC/DFSS?
�¿Siguen siendo válidos los requerimientos de los clientes? ¿Necesitamos revisar el sistema de medición?
�¿Qué tan buena es la performancede nuestro proceso respecto de nuestra competencia?
Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de revisión:
� Gráficos de gestión de procesos
� Gráficos de control
� Cómo validar el sistema de gestión de procesos
Si se despliega la gestión de procesos a través de toda la organización, resulta
crucial alinear las métricas y los objetivos del proceso a través de los diferentes
niveles para asegurarse que los sub-niveles del proceso se integren dentro del
proceso de máximo nivel. Por ejemplo si el tiempo de ciclo es una de las
métricas fundamentales para el proceso de llenado de órdenes, entonces la
métrica del tiempo de ciclo debería ser parte de los gráficos de gestión para
cada uno de los sub-niveles de procesos que son parte del proceso general.
Análogamente si la meta del proceso global es lograr un nivel de defectos
menor o igual que 50 ppm, este objetivo necesita ser desagregado en objetivos
de cada subproceso. La integración de las métricas puede resultar una tarea
compleja y requiere de un despliegue secuenciado, donde los gráficos de
gestión del proceso para cada proceso de nivel 1 se completen antes de
comenzar con los sub-niveles del proceso, usando las métricas claves
identificadas en el más alto nivel como parámetros para el diseño del sistema
de gestión de proceso a los niveles menores.
Gestión de procesos de negocio y el panel de control
Si creemos que la performance de los procesos esta en función de variables
clave como la estrategia, los productos y la gente, ¿Cómo podemos realmente
estar orientados hacia la performance sin una manera sistemática de evaluar y
gestionar la salud de nuestro proceso diariamente? ¡No se puede! De aquí que
el rol de los paneles de control es vital para el gestión de la performance de los
23
procesos. Un panel de control es una exhibición visual de un conjunto de
métricas que provee a los gerentes y dueños del negocio de un resumen de la
performance de los procesos, como el tablero de un automóvil. Los paneles de
control son el resultado de la implantación del sistema de gestión de procesos.
Usando los paneles de control no sólo ayudará a identificar las brechas de la
performance que pueden ser cerradas utilizando proyectos DMAIC o DFSS,
sino que también ayuda a los líderes a usar los conceptos fundamentales de
Lean Six Sigma para una toma de decisiones basadas en los hechos.
¿Por qué paneles de control?
En las empresas se recolecta la información, se analiza y se distribuye pero, a
veces, no se toman acciones correctas sobre dicha información. Las
mediciones mejoran la performance sólo si las métricas son utilizadas para
gestionarlas, revisarlas y tomar las acciones correspondientes. Pero ocurre que
si bien la información está siendo revisada, analizada y son tomadas las
acciones, generalmente reaccionamos de manera inapropiada, penalizando a
la gente pues sus métricas van por el camino equivocado y premiando a
aquellos que van en la dirección correcta; aunque el cambio es el resultado de
una variación normal. ¿Qué tiene que ver todo esto con Lean Six Sigma y la
gestión de los procesos?
� Estableciendo las métricas para los procesos principales que impactan
en el cliente, podemos esperar ciertas mejorías porque estamos
comenzando a recolectar información.
� Incluyendo principios estadísticos nos ayudarán a distinguir entre la
información que sirve de la que no y podemos ver donde la mejora es
sólo temporaria y no sustentable y donde el cambio en la performance
es significativo como para garantizar que el estado del proceso está
siendo mejorado.
� Desde que las métricas están conectadas a las necesidades de los
clientes, nos focalizaremos en ellas para revisarlas en forma cotidiana y
finalmente:
En la medida que conozcamos mejor lo que el cliente necesita y nuestras
mejores teorías sobre como manejar la performance, podremos validar donde
estas teorías son realmente correctas. Si estamos en lo correcto, mejorar la
performance del proceso debería inducir a la satisfacción del cliente. Si
estamos equivocados, deberemos rever nuestras teorías de performance del
proceso versus las necesidades del cliente. Las revisiones de los paneles de
control deberían ayudar a los líderes y a los dueños del proceso a entender los
inductores del negocio, poniendo foco en los mensajes que dan el mercado y
24
los clientes.
Las revisiones de los paneles de control deberían incluir:
� Revisión visual a través de semáforos de las métricas relevantes.
� Revisión de la performance actual, su historia y tendencias.
� Apropiados planes de acción y proyectos de mejora de los procesos
Ventajas de la gestión de los procesos
La gestión de los procesos es un elemento clave en la gestión de las
organizaciones exitosas. La gestión de los procesos implica ver las
organizaciones como un sistema en el que todas las actividades que se
realizan en su seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la
manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales
y potenciales de la empresa. Las principales ventajas son las que a
continuación se detallan:
Alineamiento hacia lo vital
La gestión de los procesos obliga a los directivos de los diferentes niveles y
áreas de una compañía a centrar su atención en las actividades que
contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos de su
organización. Asimismo, gestionando por procesos, las organizaciones evitan
que se produzcan las habituales “tierras de nadie” entre las funciones y, por
tanto, que haya responsabilidades in-asumidas, y consiguen que internamente
se establezcan relaciones cliente/proveedor de carácter cooperativo.
Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo
El cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos los integrantes; todas
ellas buscan la consecución de su máxima satisfacción presente y futura. La
gestión por procesos tiene la ventaja agregada de que ayuda a identificar al
cliente interno y a promover la búsqueda de su satisfacción: sólo será posible
superar las expectativas de los clientes externos de la organización en la
medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos.
Aumento de la eficacia en las actividades críticas
La gestión de los procesos proporciona una tremenda agilidad a las
organizaciones; en primer lugar, por su propio carácter de estructura horizontal,
y en segundo lugar, porque la gestión de los procesos conlleva su mejora
continua, y uno de los principales vehículos de mejora es la reducción de los
tiempos de ciclo.
25
Seguimiento de sus indicadores clave
La gestión por procesos facilita a las organizaciones medir tanto su eficiencia
externa como interna. La adecuada definición de las relaciones internas que se
dan en los procesos posibilita a las compañías establecer indicadores de
eficiencia, evaluar continuamente los niveles de desempeño que están
consiguiendo en los procesos y subprocesos y, por tanto, cambiar en mayor o
menor medida la forma de operar en función de las demandas del entorno.
Mayor creación de valor
La gestión y la mejora de sus procesos favorece que se eliminen errores, que
se haga un uso óptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen los
procedimientos y tareas; si a todo ello agregamos la rapidez, la mejora y el
enfoque en el cliente, concluiremos que la gestión por procesos contribuye a
aumentar el valor generado por las organizaciones. El propósito final será la de
descubrir y eliminar todas las actividades que no agregan valor, y en mejorar
las actividades que si lo agregan.
Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos
Los esfuerzos para implementar la gestión de procesos pueden fallar por
alguna de las siguientes razones:
No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización.
La causa fundamental por la que las organizaciones implementan la gestión por
procesos es ser mucho más efectivas en la consecución de sus objetivos. En la
práctica, sin embargo, solo algunas vinculan estrechamente la gestión de sus
procesos a la estrategia. Establecer este vínculo es fundamental para que la
gestión y mejora de los procesos tengan el máximo impacto en la consecución
de los objetivos.
No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización.
Todas las organizaciones tienen una cultura más o menos característica y
formalizada. Esta cultura incluye una serie de valores, explícitos o implícitos,
que influyen decisivamente en el comportamiento de todos los integrantes de la
compañía. No hay duda de que en el proceso de cambio hacia una gestión de
procesos, la cultura organizativa tiene una gran importancia.
Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades.
Las tradicionales funciones directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar,
fueron y quizás siguen siendo las más apropiadas en organizaciones
estructuradas de forma funcional. Sin embargo, el diferente tipo de estructura
26
que la gestión de procesos implica, requiere un cambio en el papel, funciones y
forma de trabajar, tanto del primer nivel de dirección como del resto de los
niveles directivos. Estos trabajan mucho más como equipos y sus miembros
tienen una visión más panorámica de su compañía, y de sus problemas y
oportunidades.
No cuidar suficientemente la comunicación
Una adecuada gestión de la comunicación es fundamental para el éxito de
cualquier proceso de cambio. La gestión de procesos tiene importantes
implicaciones en la cultura de las organizaciones y, en general, en la forma en
que estas son gestionadas. Los directivos y todas las personas implicadas en
los cambios que la gestión de procesos implica han de conocer y comprender
el alcance y consecuencias personales que dichos cambios conllevan.
No tener en cuenta el nuevo enfoque de gestión en las políticas de los recursos
humanos. No considerar los cambios que la gestión de los procesos implica en
la gestión de los recursos humanos, es otro de los peligros que las
organizaciones han de poner especial cuidado en evitar. Las competencias
organizativas más difíciles de imitar son las poseídas por las personas y
equipos de personas de una organización.
No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones
entre la estructura funcional y los procesos.
Las organizaciones exitosas consideran que sus estructuras han de tener un
carácter temporal, con el fin de que no dificulten la consecución de sus
objetivos, sino que faciliten en cada momento la implantación de sus
estrategias. En este sentido, las estructuras horizontales que, en definitiva,
constituyen los procesos, son notablemente más flexibles y dinámicas que la
estructura funcional vertical tradicional. Por ello, las organizaciones que
gestionan por procesos son más ágiles a la hora de adecuar sus estrategias a
los cambios del entorno y de dar un carácter operativo a sus cambios
estratégicos. Sin embargo, las estructuras verticales y horizontales suelen
coexistir. Indudablemente, dicha coexistencia puede provocar tensiones. Por lo
tanto es fundamental gestionar adecuadamente las tensiones provocadas por
la coexistencia de las estructuras vertical y horizontal.
No entender suficientemente las relaciones “inter” e “intra” procesos
Es frecuente que las compañías apliquen la metodología de gestión por
procesos a uno o varios de sus procesos sin comprender bien la estructura
interna de los procesos que pretenden gestionar ni las interacciones que puede
haber entre los diversos procesos de la organización. Ello puede limitar el
27
impacto de las actividades de mejora de los procesos que se pongan en
marcha.
No alinear los sistemas de gestión a la gestión de los procesos
El alineamiento de los sistemas de gestión con la gestión de los procesos es un
tema considerado clave por las organizaciones más experimentadas en dicha
gestión. En realidad, los sistemas de gestión, como los de:
� asignación de recursos,
� toma de decisiones,
� fijación de objetivos,
� revisión del desempeño,
� elección y retribución,
son procesos de gestión y apoyo. Por tanto, es perfectamente aplicable a esta
característica clave de la gestión de los procesos. La gestión por procesos no
puede limitarse a los procesos operativos.
Resumen
� Los cambios producidos en los entornos competitivos hacen que las
organizaciones exitosas vayan avanzando hacia la gestión de los
procesos de negocio y metodologías para la mejora permanente de los
procesos Lean Six Sigma.
� La priorización de los procesos críticos, su gestión por un único
responsable, su mantenimiento “bajo control”, su mejora permanente y
de carácter proactivo, junto con la práctica sistemática del
“benchmarking”, son las características fundamentales de la gestión de
procesos de negocio.
� La gestión de procesos de negocio proporciona a las organizaciones
exitosas cinco posibles ventajas: alineamiento hacia lo vital, búsqueda
constante de la satisfacción del cliente interno/externo, aumento de la
eficacia en sus actividades críticas, seguimiento de sus indicadores
clave y mayor eficacia en la creación de valor en todas sus actividades.
� El impacto limitado que la implantación de la gestión de los procesos
está teniendo en algunas organizaciones se explica por: una insuficiente
vinculación de dicha gestión con la estrategia de la organización, una
escasa sensibilidad por la cultura organizativa, la importancia de la
comunicación y los requerimientos en la gestión de los recursos
humanos son factores que inciden negativamente en las posibilidades
de éxito de la gestión por procesos. De igual forma, no adaptar el estilo
de dirección a la nueva filosofía organizativa, no entender
28
suficientemente los relaciones entre la estructura funcional y la
horizontal, o poner un excesivo énfasis en los procesos operativos sin
reparar en la importancia de los de apoyo o gestión, pueden
comprometer el impacto de la gestión por procesos en el rendimiento de
la organización.
Conclusión
La gestión por procesos es un mecanismo para desarrollar lo siguiente:
� Una visión clara entre los objetivos estratégicos del negocio y las
capacidades específicas del proceso requeridas para alcanzarla.
� Los sistemas de medición requeridos para la evaluación de la capacidad
del proceso de negocio contra los niveles de performance para adquirir
una ventaja competitiva sostenida.
� Apropiación de procesos transversales e individuales y la
responsabilidad de la evaluación de la performance de los procesos,
informes y mejoras.
El establecimiento de un sistema de gestión de procesos generalmente
requiere un cambio en la cultura de la organización. Se requerirá un
compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el éxito. Los líderes deben
estar comprometidos en el seguimiento de los avances y conduciendo
discusiones con cada uno de los dueños del proceso respecto de sus
progresos en la definición del mapeo del proceso, el establecimiento sus la
métricas y su vinculación con las métricas de performance del negocio y
finalmente, en la determinación de cómo el proceso se encuentra. La gestión
de procesos de negocio será efectiva sólo si los dueños del nivel más bajo del
proceso toman control, resuelven problemas de su nivel y los temas que van
más allá de su control (por ejemplo revisión de abajo hacia arriba). Los
objetivos de la organización van de arriba hacia abajo; en tanto que las mejoras
comienzan de abajo hacia arriba. La gestión de procesos ayuda a la
organización como un todo, a volverse más racional y a establecer ciclos de
retroalimentación que son cruciales para la capacitación organizacional. La
base es que una organización con un sistema de gestión de procesos de
negocio integrado con la metodología Lean Six Sigma será más competitiva en
el mercado y mejor posicionada para el éxito.
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