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GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Guía práctica para el diagnóstico empresarial

JORGE ELIECER PRIETO HERRERA

Tercera Edición Ampliada

Prieto Herrera, Jorge EliécerGestión estratégica organizacional / Jorge Eliécer Prieto Herrera.

-- 3ª. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2011.240 p. ; 24 cm. – (Ciencias administrativas. Administración)

ISBN 978-958-648-688-0

Serie

CDD: 658.4 ed. 20 CO-BoBN– a740850

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia

Colección: Ciencias AdministrativasÁrea: Administración

Primera edición: Bogotá, D.C., marzo de 2003 Segunda edición: Bogotá, D.C., julio de 2008 Tercera edición: Bogotá, D.C., 2011

ISBN: 978-958-648-688-0

© Jorge Eliécer Prieto HerreraE-mail: [email protected]

© Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta QuinteroDiseño y diagramación: Cristina Castañeda PedrazaDiseño de carátula: Cristina Castañeda PedrazaCorrección de estilo: Diego MikánImpresión: Litoperla Impresores Ltda.Carrera 25 No. 8-81, Tel.: 3711916

Impreso y hecho en Colombia.

www.ecoeediciones.com

mailto:[email protected]

Tabla de contenido

Presentación............................................................................................................................. IX

AUTOEVALUACIÓN INICIAL.............................................................................................. XI

CAPÍTULO 1 LA EVOLUCIÓN EMPRESARIALObjetivos .................................................................................................................................. 11.1 La administración y la estrategia ................................................................ 31.1.1 La ciencia administrativa ............................................................................... 31.1.2 La evolución de las empresas ..................................................................... 4 Ciclo de vida de las empresas...................................................................... 5 Factores de análisis: ......................................................................................... 51.1.3 El mejoramiento continuo ........................................................................... 81.1.4 La estrategia empresarial ............................................................................ 16

Guía para evaluar la estrategia empresarial .......................................... 211.1.5 El diagnóstico empresarial ............................................................................ 221. Preparación.......................................................................................................... 222. Análisis ................................................................................................................... 223. ..................................................... 234. Plan de acción..................................................................................................... 235. Redacción del informe de diagnóstico .................................................... 23

Diagnóstico preliminar de una empresa................................................. 25Área de administración: ................................................................................. 25Área de mercadeo ventas y servicio: ........................................................ 25

............................................................................................... 26Área de producción: ........................................................................................ 26Área de investigación y desarrollo: ........................................................... 26Área de sistemas de información gerencial:.......................................... 27Análisis departamento de Mercadeo ....................................................... 28Análisis departamento Investigación y Desarrollo ............................. 29Análisis departamento Control de Calidad............................................ 30Análisis departamento de Producción .................................................... 30Análisis departamento de Talento Humano ......................................... 31Análisis departamento de Gerencia ....................................................... 32Análisis departamento Financiero ......................................................... 32Análisis departamento Comercio Internacional ................................ 33

................................................. 34MODELO CAUSA –EFECTO............................................................................ 35Taller ....................................................................................................................... 35ANÁLISIS DEPARTAMENTO IMPORTACIONES ..................................... 35

Resumen............................................................................................................... 36ANÁLISIS DEPARTAMENTO EXPORTACIONES ..................................... 36Interpretación..................................................................................................... 36ANÁLISIS DEPARTAMENTO OPERATIVO ............................................... 37ANÁLISIS DEPARTAMENTO MERCADEO ................................................ 37ANÁLISIS DEPARTAMENTO GERENCIA ................................................... 38ANÁLISIS DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS........................... 39Resumen............................................................................................................... 40ANÁLISIS DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD ................. 40

1.1.6 Las alianzas estratégicas................................................................................. 421.1.7 La prospectiva..................................................................................................... 441.2 El enfoque sistémico organizacional ..................................................... 461.2.1 El concepto de organización ........................................................................ 461.2.2 ............................................................................. 471.2.3 La imagen corporativa .................................................................................... 521.2.4 El gobierno corporativo ............................................................................... 551.2.5 La cultura organizacional ............................................................................... 581.2.6 La estrategia y la cultura ............................................................................... 601.2.7 El clima organizacional.................................................................................... 621.3 La inteligencia organizacional ..................................................................... 641.3.1 El concepto de estratega................................................................................ 641.3.2 Los tipos de estratega..................................................................................... 641.3.3 La inteligencia organizacional...................................................................... 641.3.4 El pensamiento del estratega....................................................................... 661.3.5 ............................................................................................. 68

DIAGNÓSTICO DEL ESTRATEGA EFICAZ ................................................. 71EVALUACIÓN:...................................................................................................... 72

1.3.6 Las “tres C” de los estrategas ...................................................................... 721.3.7 Los paradigmas empresariales y personales ......................................... 73

AUTOEVALUACIÓN PARCIAL ...................................................................... 77

CAPÍTULO 2. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONALObjetivos .................................................................................................................................. 792.1 Aspectos generales de la gestión estratégica organizacional ...... 812.1.1 La Gestión Estratégica Organizacional.................................................... 812.1.2 La política empresarial ............................................................................... 812.1.3 Las “siete C” de la G.E.O. .............................................................................. 892.1.4 El modelo de G.E.O.......................................................................................... 902.1.5 La visión empresarial ...................................................................................... 922.1.6 La misión empresarial..................................................................................... 962.1.7 La sinergia de la G.E.O.................................................................................... 1002.1.8 .................................................................................... 1022.1.9 Tipos de estrategias ........................................................................................ 1022.1.10 Criterios para escoger una estrategia...................................................... 1072.2 El proceso de gestión estratégica organizacional ............................. 110

VII

Introducción

2.2.1 La formulación de la estrategia ................................................................. 1112. 2.1.1 El Plan Estratégico Organizacional ............................................................ 1112.2.1.6 Matrices de análisis estratégico ................................................................ 1172.2.3 La implementación estratégica .................................................................. 1532.2.3.1 Pasos:..................................................................................................................... 1542.2.2.2 Actividades de implementación ................................................................ 1542.2.3.3 Cuadro comparativo entre Formulación Estratégica (F. E.) e Implementación Estratégica (I.E.) ............................................. 1552.2.3.4 Las “cuatro P” de la estrategia .................................................................... 1552.2.3.5 Ejemplos de implementación estratégica.............................................. 1572.2.3.6 Las “tres D” de la implementación............................................................ 1572.2.3.7 El Balanced Scorecard – B.S.C. - (Tablero de Comando) ................... 1582.2.3 La evaluación estratégica ............................................................................ 1632.2.3.1 Proceso de evaluación.................................................................................... 1632.2.3.2 Actividades de la evaluación estratégica ............................................... 1642.2.3.3 Criterios de evaluación estratégica........................................................... 1642.2.3.4 La medición y la estrategia........................................................................... 1652.2.3.5 Estrategia, evaluación y estructura ........................................................... 1662.2.3.6 .................................. 1672.2.3.7 Indicadores de gestión .................................................................................. 168AUTOEVALUACIÓN PARCIAL ............................................................................................ 179

CAPÍTULO 3. LAS MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVASObjetivos .................................................................................................................................. 1853.1 La Calidad Total (CT) ........................................................................................ 1883.2 La Reingeniería (RI) ......................................................................................... 1973.3 El Benchmarking (BM)...................................................................................... 2033.4 El Outsourcing (OS).......................................................................................... 2063.6 El Indomarketing (IM)....................................................................................... 2123.7 El Empowerment (EP)........................................................................................ 2163.8 El Outplacement (OP)....................................................................................... 2183.9 El Coaching (CO)................................................................................................. 2203.10 El Hoshin Kanri (HK).......................................................................................... 2253.11 Justo a Tiempo (JT) ........................................................................................... 2273.12 Las “cinco S”......................................................................................................... 2303.13 La quinta disciplina........................................................................................... 2333.14 El Outdoor Training (OD) ................................................................................ 2343.15 El Mentoring ......................................................................................................... 236AUTOEVALUACIÓN FINAL ................................................................................................. 238

OXÍGENO FINAL...................................................................................................................... 239

CONCLUSIONES...................................................................................................................... 241

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................... 243

IX

Introducción

Presentación

Las instituciones de educación superior saben que no pueden ser consi-

-mos valores que poseen sus miembros están sujetos al conjunto de expresiones del entorno cultural al cual pertenecen. Es decir, la alianza empresa-universidad cada día toma más fuerza dentro del concepto de responsabilidad social cor-porativa, donde el diagnóstico empresarial, la investigación de mercados, el análisis situacional, los estudios de caso y otras técnicas de investigación apli-cada son la esencia de la administración.

Unido a ello, el desarrollo empresarial se constituye en una necesidad que el sector productivo y de servicios no puede subvalorar, debido a que perderían una gran oportunidad de descubrir y mantener su posicionamiento estratégico dentro de los mercados nacionales e internacionales.

La Gestión Estratégica Organizacional (G.E.O.) sirve como herramienta básica

y evaluación de alternativas estratégicas que combaten las crisis inscritas en el contexto de la actividad económica propia de cada compañía, dando como resultado un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en su unidad productora de bienes y servicios.

La temática de la G.E.O. es una muy buena guía práctica de “orientación real” para que el lector pueda adelantar su transformación corporativa apoyado en la principal fortaleza del sistema empresarial: las ganas. En este libro usted encon-trará los objetivos del mismo, los criterios de retroalimentación, la evolución empresarial, el proceso de la gestión estratégica y algunas megatendencias

frases motivacionales, ejemplos , ejercicios y una bibliografía fundamental re-lacionada directamente con la propuesta principal; que le permitirá tener una excelente aproximación a la situación colombiana y su relación con el mundo.

La consulta permanente del libro se convierte en la fuente oxigenante para el éxito en su gestión integral corporativa, pues no basta con saber quiénes han explorado epistemológicamente sobre el tema de las estrategias sino que debemos aprender cómo las implementamos de forma sencilla y efectiva en

Gestión estratégica organizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera

X

nuestras entidades públicas o privadas, como instrumentos para la toma de

Es importante que su empresa tenga una buena base de datos y estadísticas

interpretar las diversas matrices, indicadores y modelos de gestión adminis-trativa que se proponen en este documento indispensable de consulta para empresarios, gerentes, asesores, docentes, estudiantes y demás personas que

-miento dentro del mercado escogido.

buen análisis interno, externo y comparativo de su organización; por eso man-tenga un sistema de información gerencial actualizado, real y oportuno.

Vale la pena anotar que este esfuerzo personal y editorial por brindar a usted el presente producto investigativo titulado La Gestión Estratégica Organizacional: guía para el diagnóstico empresarial tiene importancia, validez, promoción e impacto, en la medida que sea apropiado y adaptado por usted y su compañía para la formulación, implementación y evaluación de sus estrategias organiza-cionales.

Estimado lector, construya equipos de trabajo y luego trabaje en equipo, uti-lizando la capacitación como elemento integrador de todos los esfuerzos empresariales por mantener la supervivencia, crecimiento y la utilidad de su compañía. Para ello establezca de manera interna o externa las unidades de formación y seguimiento de los procesos relacionados en el libro. Usted verá así compensada su intención y deseo de lograr la visión y la misión de la orga-nización a la cual pertenece, aplicando una serie de herramientas prácticas y de fácil manejo referenciadas en el desarrollo temático de la presente propuesta de fortalecimiento organizacional.

Muchos éxitos en su gestión estratégica organizacional.

El autor.

“El futuro llegó ayer y trae un nombre compuesto: conocimiento, innovación,

Peter Drucker

AUTOEVALUACIÓN INICIALEstimado lector:

Antes de comenzar a disfrutar el libro, es conveniente que de manera sincera se

-tégica.

2. ¿Por qué las empresas colombianas siguen produciendo a pesar de estar perdiendo?

3. ¿Qué papel juega un administrador de empresas o un gerente en los proce-sos de mejoramiento continuo?

4. ¿Cuáles son los componentes de una visión empresarial?5. Enuncie algunos aspectos que debe contener una misión empresarial.6. ¿Cuáles son las etapas de un proceso de Gestión Estratégica Organizacio-

nal?

8. ¿En que consiste el análisis matricial de una organización?9. ¿Cuáles son los elementos constitutivos de un indicador de gestión?10. ¿Qué es lo último que usted conoce en cuanto a megatendencias adminis-

trativas?

progreso personal cuando termine de leer, trabajar y aprovechar el libro.

Capítulo 1

La evolución empresarial

Objetivos

pertenece.

clima organizacional.

3Capítulo 1


1.1 La administración y la estrategia

1.1.1 La ciencia administrativa

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible. Para ello ha utilizado la administración.

Para comprender la administración es necesario hacer una breve reseña históri-ca de las épocas en las cuales ha estado unida al desarrollo de la humanidad.

Época primitiva: Los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones y los hombres trabajaban en gru-po.

Época esclavista: La administración se caracterizó por una estricta supervisión del trabajo y castigo corporal como forma disciplinaria. El es-clavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier activi-dad de fuerza.

Época feudal: Régimen de servidumbre. El señor feudal ejercía la adminis-tración sobre el feudo en su criterio de hacer producir al sier-

-virtieron en trabajadores independientes, creando los talleres artesanales.

Época industrial: Se caracteriza por la aparición de diversos inventos, entre ellos la máquina de vapor. Desaparecieron los talleres artesanales y se dio crecimiento a la gran industria, en donde el industrial era el dueño de los medios de producción y el trabajador ven-día su fuerza laboral. Llegó la explotación inhumana con ho-rarios excesivos, ambiente insalubre, trabajos peligrosos, etc. Aparecen los especialistas en administración que manejaban todos los problemas de las industrias.

Época actual: Gran desarrollo tecnológico industrial y consolidación de la administración como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y retroalimentar. Se piensa en la optimización

-dores son el soporte de las decisiones y de los planes. Toma fuerza la valoración del recurso o talento humano como el mayor capital en la organización. Internet y sus derivados re-


4

volucionan los negocios y se crea una competencia interactiva por conseguir y mantener clientes.

La ciencia administrativa ha evolucionado de tal manera que el enfoque mecá-nico tiende a desaparecer y en su reemplazo surge un conjunto de relaciones entre las personas, donde cada cual debe entender y amar la visión y misión de la empresa con la cual está comprometido, conociendo sus fortalezas y li-mitaciones para poder aprovechar las situaciones de éxito y mostrar resultados positivos.

1.1.2 La evolución de las empresas

Las empresas han venido evolucionando cada vez más de manera acelerada para enfrentar nuevas formas de actuación. Podemos mencionar que las em-presas han pasado por seis fases bien distintas que han caracterizado la gestión gerencial y organizacional; cada una de ellas enfatiza un aspecto importante de la ciencia administrativa.

Primera fase: Énfasis en la tarea:En esta fase el reto de la administración fue el planear y racionalizar las tareas que debían ser ejecutadas por los obreros y empleados. Fue la época de la ad-

Segunda fase: Énfasis en la estructura organizacional:Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de producción surgen los conceptos de división del trabajo, autoridad, unidad de mando, je-rarquía, responsabilidad, equidad, etc. Estamos hablando de la administración industrial de Fayol.

Tercera fase: Énfasis en las personas:Lo más importante de una organización es su recurso humano como el motor del proceso productivo; queda aquí en segundo plano la tarea y la estructura. Aparecen conceptos como: motivación, liderazgo, participación, satisfacción la-boral, comunicación, etc. Era la época fuerte de Mc Gregor, Maslow, Lewin. Mary Parker Follet, etc.

Cuarta fase: Énfasis en la tecnología:Las empresas, para mejorar su productividad, empiezan a buscar y desarrollar tecnologías causando bastante impacto en la tarea, la gente y la estructura. Son los avances enormes en la teoría de sistemas, computadores, informática, telemática, redes, comunicaciones virtuales, transportes, videos, etc.

5Capítulo 1


Quinta fase: Énfasis en el medio ambiente:Luego de tanto avance tecnológico, las empresas se dan cuenta que ya no sólo es importante el interior sino el exterior y comienzan a pensar seriamente en el mundo natural que los rodea, es decir, el ecosistema.

Sexta fase: Énfasis en la globalización:Ram Charam y Larry Bossidy (2005), autores de Haga lo que hay que hacer-con-frontando la realidad, nos sugieren preguntas que deben responder los estra-tegas, en especial cuando les toca enfrentarse a bloques comerciales (como en el caso colombiano con el TLC), hipercompetencia, guerra de precios, cambios veloces. Según ellos, apenas comienza la fase empresarial con énfasis en la globalización y el auge de Internet, éstos son algunos de los cuestionamientos: ¿Qué podemos hacer para corregir el desempeño inferior al esperado? ¿Qué

-cientes aun cuando los del sector o la industria sean atractivos? ¿Qué tan bue-nos son los procesos operativos? ¿Tenemos el personal idóneo para desarrollar las estrategias?

Ilustración No.1. Evolución de las empresas

Ciclo de vida de las empresasLas empresas encuentran dentro de sí mismas sus propias formas de adminis-trar sus recursos. Por eso es importante conocer los momentos de evolución y revolución que componen el ciclo de vida de las compañías.

Factores de análisis:

Evolución: por etapa de evolución entendemos los períodos o etapas de creci-miento prolongados durante los cuales no ocurren trastornos mayores en la organización.

GLOBALIZACIÓN

TECNOLOGÍA

TAREA

Medio Ambiente

Personas

Estructura Organizacional ÉNFASIS

FASES


6

Revolución: por etapa de revolución entendemos los períodos cortos prolonga-

Edad: por edad de la organización entendemos el transcurrir del tiempo donde se institucionalizan algunas costumbres administrativas y se predice la conduc-ta de los empleados.

Tamaño: por tamaño de la organización entendemos la magnitud, el número de empleados y el volumen de ventas de una empresa y sus niveles adminis-trativos.

Tasa de crecimiento de la industria: es la forma como el sector donde se en-cuentra la empresa crece o decrece en relación con los demás sectores de la economía.

FASES DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS

FASE NOMBRE CARACTERÍSTICAS

1 Inicial Dedicación exclusiva Estímulo desbordante Miedo a futuros imprevistos Deseo de factibilidad del proyecto Orientación a la técnica

Poca estructura organizacional Comunicación rápida Descuido de aspectos administrativos Sueldos bajos Creatividad empresarial Crisis de liderazgo

2 Formal Mayor número empleados

Sistematización empresarial Necesidad de dirección Comunicación más formal Resistencia a delegar Demora en toma de decisiones Mejoramiento de la dirección Crisis de autonomía

3. Motivacional Incremento de operaciones Departamentos por productos Respuesta ágil al cambio Planeación a largo plazo Comunicación difícil Aumenta motivación del personal Tendencia a delegar Crisis de control

7Capítulo 1


4. Relacional Sistemas de coordinación

Planeación formal Evaluación de la inversión Equipos de trabajo Mayor conocimiento organizacional Demasiadas reuniones Crisis de burocracia

5. Matricial Unión del personal Solución conjunta de problemas Desarrollo organizacional Autocontrol y colaboración Aumento equipos de trabajo Organización integral Crisis de reconocimiento

“El odio, la malicia, la intolerancia, la rudeza y la sospecha

Eric Hoffer

etapa se encuentra su organización para que comience a aplicar el contenido del libro. Utilice todas las herramientas tecnológicas y su talento humano para lograr las metas establecidas en su empresa.

INICIAL FORMAL MOTIVACIONAL RELACIONAL MATRICIAL

JOVEN ADULTA

Ilustración No. 2. Ciclo de vida de las empresas

FASE NOMBRE CARACTERÍSTICAS

EDAD DE ORGANIZACIÓN

TAM

AÑ

O D

E LA

ORG

AN

IZA

CIO

N

PEQUEÑA

GRANDE

LID

ERA

ZGO

AU

TON

OM

IA

CON

TRO

L

BURO

CRA

CIA

RECO

NO

CIM

IEN

TO

CREATIVIDAD DIRECCIÓN DELEGACIÓN COORDINACIÓN COLABORACIÓN


8

1.1.3 El mejoramiento continuo

modo de vida que los orientales, en especial los japoneses, han desarrollado -

mado mundial. Aunque ha tenido mayor trascendencia en la cultura japonesa es adaptable a cualquier otra cultura siempre y cuando tenga en cuenta su ambiente y forma de pensar.

Masaaki Imai (1991), su creador, lo desarrolló con base en dos conceptos ja-poneses: kai (cambio) y zen (bueno). Así podemos decir que Kaizen es “cambio para mejorar” pero tiene más aceptación mejoramiento continuo, es decir, la cultura para ser mejores.

Sin embargo, una forma de describirlo es tomarlo como una secuencia organi-zada de actividades que permite solucionar problemas o gestionar proyectos en cualquier área de la empresa y que debe producir valor agregado al cliente

-vas de los clientes en precio, desempeño, plazo, seguridad en la producción y el uso, impacto ambiental y principios éticos. Un proceso sistemático organizado de mejoramiento continuo se utiliza para garantizar el cumplimiento de estos objetivos. Esto se logrará si se trabaja en equipo, para lo cual se requiere un objetivo común y un proceso único.

Para profundizar un poco, el Kaizen deber ser un proceso -junto de actividades) continuo (forma de vida corporativa) de análisis situacional(interno-externo) para la toma de decisiones proactivas (generar futuro) de for-ma consistente (largo plazo) logrando competitividad en productos y servicios.

Algunos de los factores del mejoramiento continuo son: gerencia de calidad to-tal, producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias, actividades de grupos pequeños, círculos de calidad, aprendizaje continuo, automatización, disciplina en el trabajo, sinergia empresa-colaboradores y desarrollo de nuevos productos, entre otros.

El mejoramiento continuo no sólo se debe dar en las empresas y trabajadores -

caminando en una actitud de permanente estado de alerta, que le permite a quien la practica obtener un aprendizaje de la experiencia presente. Para ello es necesario desprenderse de los estigmas del pasado y del futuro, concentrando la atención en la tarea que nos ocupa.

9Capítulo 1


ORGANIZACIÓN KAIZEN

PRINCIPIOS INSTRUMENTOS

Enfoque en el cliente Sistema de sugerencias

Mejoramiento continuo Circulos de calidad

Reconocer problemas Gerencia de procesos

Apertura Gerencia Participativa

Trabajo en equipo Justo a tiempo

Proyectos interfuncionales Kanban

Relaciones armoniosas Control estadístico

Autodisciplina Ciclo PECA

Empoderamiento Liderazgo más información

Ilustración No. 3. Principios e instrumentos de una organización Kaizen

Kaizen implica estar en línea con nuestra esencia, con nuestra sabiduría interior, pues no es una meta sino una forma de llegar a la meta. Todos estamos en capacidad de aportar nuestro conocimiento, creatividad, destreza y habilidad a la construcción de un mundo mejor y más justo, pues cada una de nuestras acciones afecta al cliente interno, externo, a la familia, a la comunidad y a noso-tros mismos. El Kaizen promueve el pensamiento orientado hacia los procesos porque éstos deben ser mejorados antes de esperar que se obtengan resulta-dos óptimos.

CAMBIO DE ÉPOCA

AYER MAÑANAJerarquía EquiposPensamiento lineal Pensamiento paraleloTareas ProyectosResultados ProcesoGerente FacilitadorIndividuo HolismoVisión mecánica Visión sinérgicaTesis y antítesis Síntesis

Ilustración No. 4. Cambio de época

para lograr su éxito en las organizaciones:


10

una sola.

Para entender mejor zen (bueno) podemos hacer un paralelo básico entre la cultura oriental de los japoneses y la cultura occidental nuestra, de manera que se descifren ciertos aspectos enigmáticos en la aplicación de la administración.

SemejanzasLas compañías nuestras y las compañías japonesas, bajo los mismos factores tecnológicos y gubernamentales, funcionan igual.

Los administradores occidentales recurren a la decisión participativa con la mis-ma frecuencia que los japoneses. Sin embargo, el funcionamiento más efectivo de las organizaciones niponas obedece a las técnicas usadas con sutileza en el trato a los miembros de la organización.

Las dos culturas utilizaron el teléfono en la misma medida para el desarrollo de sus labores, escribieron igual número de cartas y manejaron el estilo partici-

cuanto a la producción, prácticamente son lo mismo.

DiferenciasLa administración japonesa tiene una comunicación ascendente; en la admi-nistración occidental aún no se le da importancia a la forma de transmitir las cosas.

visibilidad a la dimensión implícita; a la administración occidental le falta hacer

11Capítulo 1


La persona y la organización oriental crecen juntos para lograr la excelencia como un todo; en occidente prevalece el crecimiento de la empresa.

La capacitación en el Japón es una inversión; en el occidente es un gasto.

Los empleados de las empresas japonesas están “comprometidos”; en occiden-te los empleados están “involucrados”.

ORGANIZACIÓN ORIENTAL ORGANIZACIÓN OCCIDENTAL

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Plan de carrera lento Plan de carrera rápido

Formación no especializada Formación especializada

Enfoque en la gente Enfoque en la tecnología

Control implícito Control explícito

Decisiones individuales Decisiones concertadas

Responsabilidad compartida Responsabilidad individual

Sinergia División

Trabajo en equipo Individualismo

Adaptabilidad Creatividad

Crecimiento de la persona Crecimiento de la empresa

Criterio largo plazo Criterio corto plazo

Orientación al sistema Orientación al especialista

Retroalimentación amplia Retroalimentación limitada

Promueve el cambio Resistencia al cambio

Procesos Resultados

Nuevas tecnologías Tecnologías obsoletas

Alto grado de cooperación Alto grado de competencia

Ilustración No. 5 Cuadro comparativo Oriente – Occidente

Adicionalmente, el Kaizen tiene como eje fundamental el aprendizaje y la capa-citación y se apoya en tres grandes pilares que son: 1. Los equipos de mejora de la calidad, 2. La comunicación empresarial, y 3. La mejora del trabajo diario.

que llamamos el triángulo del mejoramiento continuo.


12

CLIENTE- CONSUMIDOR- USUARIO

APRENDIZAJE YCAPACITACIÓN

PROCESOS Y RESULTADOS

MEJORA DEL TRABAJO DIARIO

Ilustración No. 6. El triángulo del mejoramiento continuo

También existen varias técnicas, instrumentos o herramientas que se enmarcan dentro del proceso de mejoramiento continuo (algunas se ampliarán en el ca-pítulo 3 de este libro). Veamos:

Balanced Score Card).

EQUI

POS

DEM

EJORA

DELA

CALID

AD

COMUNICACIÓN

DE LASPOLÍTICAS

MEJORADAS

13Capítulo 1


Proceso de Mejoramiento Continuo (Kaizen)

1. Oportunidad de mejoramiento:

la calidad. Se debe revisar el impacto que la mejora va a tener en el cliente y descubrir las razones por las cuales se debe mejorar en determinado proceso.

un patrón de medición de la gestión en relación con la oportunidad.

3. Obtención de información actual:Es el análisis de la oportunidad de mejoramiento desde varios puntos de vista para que se pueda obtener la mayor y mejor información en el análisis poste-rior.

4. Análisis:

mediante el uso de diagramas causa-efecto.

5. Plan de mejoramiento:Es el listado de la actividades que se van a ejecutar para solucionar el fenóme-no objeto de mejoramiento.

6. Ejecución:Realización de la acciones planeadas y llevar un registro de los resultados ob-tenidos.

Comprobación de la efectividad de las acciones realizadas para mejorar el pro-

8. Estandarización:Garantizar el establecimiento de un procedimiento que haga que no se vuelva a presentar el error corregido.

Entrega de las experiencias vividas para tomarlas como referentes de nuevos ciclos de mejoramiento.


14

OPORTUNIDAD DE DEFINICIÓN DE OBTENCIÓN DEMEJORAMIENTO OBJETIVOS INFORMACIÓN

EJECUCIÓN MEJORAMIENTO PLAN DEANÁLISIS

VERIFICACIÓN ESTANDARIZACIÓN INFORME FINAL

Ilustración No. 7. El proceso de mejoramiento continuo

Pero no basta con conocer el procedimiento; es necesario que se den algunas condiciones como: total compromiso de la alta dirección, cambio de patrones

-nocer los factores fundamentales de supervivencia, conciencia de la necesidad del cambio, compromiso del trabajo en equipo, diagnóstico preciso, satisfac-ción del cliente interno y externo, implementar un sistema de evaluación con

y datos, respeto a la persona y mucha pero mucha capacitación.

En conclusión, la esencia del “mejoramiento continuo” como estrategia empre-sarial radica en la conversión del recurso humano en talento humano, pasando de ser un activo valioso a un potencial de creatividad, imaginación y capacidad para la solución de problemas debidamente empoderados por la alta geren-cia.

“No conozco mejor fábrica que el compromiso, la lealtad,la imaginación

Albert Einstein

15Capítulo 1


LA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO CONTINO

TallerEscriba tres aspectos que usted deba cambiar para aplicar el mejoramiento continuo en su empresa, teniendo en cuenta:

Mi relación con mi jefe:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mi relación con mis compañeros:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mi relación con la calidad:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mi relación con mi familia:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mi relación con la espiritualidad:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mi relación conmigo mismo:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fecha de realización: ________Nueva fecha de evaluación: ________

Aynd Rand


16

1.1.4 La estrategia empresarial

el término es usado de diversas maneras por muchos autores, profesores, em-presarios, gerentes y administradores. La idea es que usted revise, amplíe y

compañía.

Lo único cierto es que la estructura sigue a la estrategia y el sistema apoya a la

con ellos para poder alcanzarlos. Recuerde que quien sabe diseñar una estrate-gia crea su propio mercado construyendo una oferta de productos y servicios de buena aceptación.

Algunos autores hacen énfasis especial en los usos militares de estrategia y -

cado del mismo. Ambientando el tema, veamos la evolución de la estrategia empresarial.

En un comienzo, la palabra strategos denotaba el “nombramiento de un gene-ral” en jefe de un ejército, pero luego pasó a usarse strategeia como el “arte o

su ejército para tomarse ciudades, eliminar enemigos, ganar territorios, y no solamente planeaban sino que actuaban en el campo de batalla y además ma-nejaban las relaciones con políticos, diplomáticos y gobernantes. Tenían que desarrollar uno o varios planes de acción, junto a habilidades psicológicas y ad-ministrativas y el carácter para la toma de decisiones cuando asumían el cargo.

-go, mando, comunicación verbal, poder, gestión. En la época de Alejandro de Macedonia ( 330 a.C.) el término se aplicaba para explicar las habilidades en el uso de la fuerza, la forma de vencer al enemigo, a la actuación con diplomacia y a la creación de un sistema de gobierno especialmente local para ganar la ba-talla o la guerra. Por eso se cree que el origen del término estrategia es bélico,

tener que luchar. Igualmente Von Bulow (1806), Lenin (1927), Napoleón (1940), Philips (1940), Maquiavelo (1950), Hart (1954), Montgomery (1958), Mao Tse Tung (1956), Foch (1970), Jomini (1971), Von Clausewitz (1976) e Irwing (1977), entre otros, también opinaron sobre estrategia retomando principios básicos desde antes de la era cristiana —caso Filipo y Alejandro 338 a.C—, comenzando un proceso de adaptación moderna a lo que conocemos hoy como estrategia empresarial.

17Capítulo 1


Después de la Primera Guerra Mundial, la General Motors hizo los primeros -

canzarlos (tácticas). En el mismo período proliferaron los procesos de control

Guerra Mundial, las grandes empresas se dedicaron de manera sistemática a -

cialmente en el análisis a corto plazo de la producción y los mercados.

-ción empresarial. En Francia, las compañías se vieron estimuladas por la existen-cia de planes nacionales de desarrollo que servían como marco de referencia

la planeación corporativa.

Se desarrollaron dos enfoques distintos pero complementarios: 1. Análisis es-tratégico de portafolio de actividades, y 2. Fortalecimiento del recurso huma-no. Entonces se comienzan a administrar las organizaciones sobre la clave del éxito: “movilizar toda la inteligencia y energía de la corporación al servicio de los objetivos mediante el diálogo como necesidad para la cohesión interna de la misma”.

A manera de ilustración veamos algunas percepciones del término estrategia:

“La estrategia en una organización es la encargada de dar respuesta a las pre-guntas: ¿Qué es nuestro negocio?, y ¿que debería ser nuestro negocio?” —Peter Drucker—.

“Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo con unos cur-sos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas” —Alfred Chandler Jr—.

“Es el patrón de los objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales

negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o se quiere ser” —Kenneth Andrews—.

“Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones pro-

encuentra y los negocios que planea para el futuro” —Igor Ansoff—.

“Es la característica básica del acople que alcance la organización con su entor-no” —Hoffer y Schendel—.


18

El profesor Henry Mintzberg (1993) construye el concepto de estrategia a partir

posición, perspectiva, intuición. Este autor vendió la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien se lo proponga de manera intencional, mejor dicho, sin formularlas, sino de manera implícita, aun-que no le den ese nombre.

Todavía se conservan algunos de los principios de Taylor, Fayol y Mary Parker Follet, grandes estudiosos de la ciencia administrativa que con otros nombres sentaron la base de la discusión sobre la estrategia pero que fueron pasando de moda y hoy han sido tomados como referentes por los nuevos investigadores organizacionales.

Ilustración No. 8. Estrategia, estructura, objetivos y sistemas

Luego de atravesar este devenir histórico, es conveniente anotar que el hecho de

eso pasará en otro ambiente, pues existen otros factores como la abundancia o escasez de recursos, ingreso a negocios desconocidos, maniobras especta-culares, falta de cohesión entre visión, misión, principios, cultura y valores, falta de sistema de control, errores del enemigo, desconocimiento de las debilidades y fortalezas, acciones insólitas, falta de descentralización de las decisiones y la

La clave de una estrategia exitosa consiste en crear una ventaja competitiva sostenible para poder vencer a la competencia. Antes de salir al mercado a me-dir fuerzas con la competencia debemos crear valor en los clientes actuales.

OBJETIVOS

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

SISTEMAS DE APOYO

19Capítulo 1


de fracasar si la compañía no puede llevarla a cabo, es decir, implementarla.

Para comprender la estrategia y su relación con el aspecto operativo de la em-presa, se debe tener en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la utilidad esperada de la compañía y, además, saber con precisión: ¿Qué quiere ser la empresa y cómo va a conseguirlo? Es fácil, para cualquier lector, deducir que el

que sea superior a la de la competencia y que además sea sostenible en el lar-go plazo. Pero la respuesta un poco más técnica se puede enfocar teniendo en cuenta la competitividad de la compañía dentro del sector y la competitividad del sector en que la empresa se encuentra, pues existen diferencias en la renta-bilidad de cada uno de los sectores.

Las empresas, cualquiera que sea su estrategia corporativa, lo que buscan es dar valor a los consumidores y para eso deben tener costos bajos o un producto diferenciado. La clave entonces está en la revisión de los procesos y actividades

uso de la gestión estratégica organizacional.

Ahora sí vamos a tomar el riesgo de dar un concepto de estrategia, so pena de

Estrategia es el marco de referencia en el que se basan las decisiones que de-terminan la naturaleza y el rumbo de una organización.

Bien, ¿qué espera que no elabora el suyo?

Ahora, de una manera didáctica vamos a plantear los colores de la estrategia, lo cual sirve para que de forma fácil y lúdica usted pueda ir descubriendo aspectos

que tener en cuenta que la visión global es necesaria para la acción local y son los hombres y las organizaciones los que marcan la diferencia. El futuro no está escrito en ninguna parte: está por hacer. Si el futuro fuera totalmente prede-cible y cierto, la acción humana perdería su libertad y su sentido y el presente sería insoportable, así la certidumbre sea la muerte.

Veamos tres términos básicos para luego entender los colores de la estrategia:

ANTICIPACIÓN:la racionalidad de las amenazas y oportunidades en el entorno.


20

APROPIACIÓN: Es la asimilación intelectual y afectiva de la anticipación para que se convierta en acción. La motivación y el deseo son factores fundamentales en este aspecto.

ACCIÓN: Es la voluntad estratégica de poner en práctica el resultado de la apropiación.

El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu, es la clave del éxito de la acción y el desarrollo del cuerpo.

Ahora sí le ponemos color para hacerlo didáctico: el azul pertenece a la razón fría (anticipación), el amarillo pertenece a las sensaciones cálidas (apropiación) y el verde pertenece a la realización brillante (acción).

En una cartulina azul usted puede escribir una visión global del entorno pasa-do, presente y futuro de la organización con base en cifras clave, elementos de diagnóstico, tendencias probables, incertidumbres y riesgos posibles.

En una cartulina amarilla usted debe formular proposiciones de preparación para los cambios globales registrados en la cartulina azul.

En una cartulina verde usted debe proponer un Plan Estratégico Global de la

21Capítulo 1


Guía para evaluar la estrategia empresarial

las expectativas?

excesivos?

-ta?

con la estrategia?

-gia?

evaluación?

-trol?

estrategia?

Estimado lector, comparta sus respuestas y experiencias con los compañeros de área y luego con otras personas de diferentes nive-les y si es posible sugiera ideas para mejorar los procesos tendien-tes a lograr la estrategia de su empresa.


22

1.1.5 El diagnóstico empresarial

Para comenzar a ambientarnos con la gestión estratégica organizacional, revi-semos como paso previo el marco conceptual del diagnóstico empresarial. Éste

débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una organización” (Prieto: 2002).

Pasos para elaborar un diagnóstico empresarial

1. PreparaciónCuando vamos a elaborar un diagnóstico empresarial se hace necesaria la prepa-ración previa tanto de las empresas como de los colaboradores de la misma.

Preparación de la empresamiembros internos, la empresa debe tener a mano la información preliminar que servirá de base en la elaboración del diagnóstico. Esta información está constituida por documentos tales como: balances, estados de pérdidas y ga-nancias, informes de gestión, manuales de funciones y procedimientos, catálo-gos de productos, libros de actas, correspondencia de los clientes, informes de

bibliografía complementaria y un buen equipo de computación actualizado y con el software adecuado.

El asesor o el equipo de trabajo proponen un plan de acción para discutirlo rápidamente con la gerencia, donde se describen las principales actividades a

-municado a todos los interesados en el proyecto.

Preparación de los colaboradores: se deben programar reuniones con las personas que directamente van a colaborar con la práctica del diagnóstico. Es importante “vender la idea” y “las razones de ganancia” para la empresa y para los clientes internos y externos de la misma.

2. AnálisisToda empresa está constituida generalmente por las siguientes áreas funciona-

interdependientes y el análisis de todas y cada una de ellas, incluidas otras, son la base del estudio del diagnóstico por medio del cual se pueden localizar las fortalezas y debilidades de cada dependencia para hacer frente a las amenazas y oportunidades, sustentando en lo posible las opiniones con cifras, datos, he-chos, estadísticas y situaciones reales.

23Capítulo 1


-tación de resultados, razón por la cual la capacitación permanente es requisito indispensable en el proceso del diagnóstico.

Una vez realizado el análisis de cada una de las áreas, usando las diferentes téc-nicas, y hallados sus puntos fuertes y débiles, se elabora una lista, en orden de

-

se buscan las posibles causas que lo generaron y sus efectos en las actividades integrales de la compañía.

4. Plan de acciónDetectado el “problema fundamental” de la organización y discutido en el equipo de trabajo, se procede a elaborar un Plan de Acción que consiste en la formulación de una serie de pautas o criterios que se deben ejecutar a corto, mediano y largo plazo según las prioridades. El Plan de Acción, lógicamente, deber ser consecuente con los recursos disponibles, sobre todo ser sencillo, serio y contar con el apoyo decidido de la plana mayor de la empresa.

5. Redacción del informe de diagnósticopor escrito, aunque es impor-

tante que vaya acompañado de una presentación oral ejecutiva ante los intere-

inquietudes que se puedan presentar en su interpretación.

Este informe deberá empezar con una descripción de los objetivos, la meto-dología aplicada y los resultados obtenidos en forma global y por áreas espe-

propuestas y los dispositivos de control para la puesta en marcha del Plan de Acción.

El Informe de Diagnóstico debe ser sin lugar a dudas un verdadero aporte a la

crecimiento y utilidad de la empresa. Los directores de áreas, y en general los miembros de la compañía, deben poder interpretar la información estadística,

plan de forma oportuna.

Los métodos para hacer un diagnóstico empresarial son:


24

Ilustración No.9. Los pasos del diagnóstico empresarial

En cualquier caso, el diagnóstico debe ser un examen analítico de la trayectoria pasada y presente de la empresa donde se analizan las potencialidades de ésta en relación con su visión, misión, objetivos y el uso de los recursos. El resultado debe ser socializado con los directivos y empleados de la organización.

De igual manera, la empresa debe fortalecer el diagnóstico mediante una re-

realizado dentro de la organización.

La validezla empresa y que permite a la compañía asegurarse de que el examen profundo

puede estar sucediendo. Plantea una forma de decisión a la luz de las fortale-

eliminando la incertidumbre relacionadas con la estructura, organización, es-trategia, gerencia, producción, mercadeo y los sistemas de información.

La

PREPARACIÓN

ANÁLISIS

DEFINIR SITUACIÓN O NECESIDAD

PLAN DE ACCIÓN

EMPRESA

ENTORNOENTORNO

ENTORNO

ENTORNO

INFORME DEL DIAGNÓSTICO

25Capítulo 1


un análisis interno y externo hecho por todos. Es la adopción del diagnóstico como un ejercicio participativo a partir de la toma de conciencia y la efectividad empresarial, comprometidas con la búsqueda de la excelencia.

en las decisiones tomadas con base en los resultados derivados de los análisis funcionales respectivos dentro de un marco de sinceridad y mutuo respeto.

William Hazlitt

Diagnóstico preliminar de una empresaA continuación usted encontrará una serie de preguntas que le servirán de guía para hacer un diagnóstico preliminar y sondear la viabilidad de emprender uno mucho más extenso con las metodologías y técnicas aportadas en este libro:

Área de administración:

Área de mercadeo ventas y servicio:


26

Área de producción:

Área de investigación y desarrollo:

¿Existe investigación y desarrollo en la empresa?¿Utiliza la empresa asesoría externa I & D?¿Está capacitado el personal de I & D?¿Los productos obedecen a una política de I & D ?¿Es muy costoso el programa de I & D?

27Capítulo 1


Área de sistemas de información gerencial:

ta un diagnóstico más profundo.

revisar algunas áreas clave

funcionando bien.

Nota: Sin embargo, utilice algunas de las técnicas anotadas en este libro para hacer un análisis estratégico y lograr un mayor grado de acierto en sus decisio-nes gerenciales

“Los hombres han nacido para triunfar, no para fracasar”

Henry D. Thoreau

Una forma de realizar un prediagnóstico es el modelo que sirve para entrar en la onda de la Gestión Estratégica Organizacional. Este método sencillo permite tener un panorama amplio de las diferentes unidades operativas de una em-presa, teniendo en cuenta el análisis de factores y limitaciones, basado en las estadísticas internas y externas. Es importante la ponderación técnica y objetiva de cada uno de los factores por parte del equipo gerencial para garantizar la efectividad del modelo.

Pasos:

1. Creación de un Equipo de Mejoramiento Continuo (E.M.C.) integrado por los líderes de cada departamento.


28

2. Asignar factores y limitaciones para cada departamento según el objeto social de la compañía o su organigrama.

3. Asignar la escala de puntuación respectiva.

5. Hacer el mapa integral del modelo.

7. Comunicar el plan a toda la organización.

Ejemplo:Tenemos una empresa de computadores, Prime Software, que desea medir la

Empresarial aplicando el modelo Causa–Efecto.

Departamentos (Áreas Funcionales):1. Mercadeo 5. Talento Humano2. Investigación y Desarrollo 6. Gerencia3. Control de Calidad 7. Finanzas4. Producción 8. Medio Ambiente

Escala de puntuación:

Excelente: 1.0Bueno: 0.8Regular: 0.6

Análisis departamento de Mercadeo

FACTORES CALIFICACIÓN LIMITACIONES

E B R D Dpto. Causante

Canales distribución XCapacitación vendedores XRentabilidad en ventas X 5Ventas por vendedor X 8Mezcla promocional XPrecio del producto X

SUMATORIA 1E 2B 2R 1D 2L

29Capítulo 1


Interpretación:

1E + 2B + 2R + 1D 1(1)+ 2 (0.8)+ 2 (0.6)+ 1(0.4) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.7 70%

Total de Factores 6

El porcentaje de limitación se obtiene dividiendo 1 entre el número total de de-partamentos que se presentan como barreras al área funcional analizada y este valor se aplica a cada departamento causante para determinar su participación en el diagnóstico basado en el modelo Causa–Efecto.

Análisis departamento Investigación y Desarrollo



Calidad producto XAceptación producto X 2Rentabilidad producto X Costo de Fabricación X Tecnología X 6


Interpretación:

1E + 2B + 1R + 1D 1(1)+ 2 (0.8)+ 1(0.6)+ 1(0.4) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.72 72 %

Total de Factores 5


30

Análisis departamento Control de Calidad



Piezas defectuosas X 2Control mediciones X Devoluciones X 2Equipos X Personal capacitado XPrecisión X

SUMATORIA 2E 3B 0 1D 2L

Interpretación:

2E + 3B + 1D 2(1)+ 3 (0.8)+ 1(0.4) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.8 80 %

Total de Factores 6

Análisis departamento de Producción



Tiempo productivo X Tasa de producción X 2Automatización X 7Mantenimiento X Control de inventarios X 5


31Capítulo 1


Interpretación:

1E + 2B + 1R + 1D 1(1)+ 2 (0.8)+ 1 (0.6)+ 1(0.4) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.72 72 %

Total de Factores 5

-

Análisis departamento de Talento Humano



Rotación mano de obra X 8Seguridad industrial X Puntualidad X Ausentismo X 4Productividad X 4

SUMATORIA 1E 3B 1R 0 3L

Interpretación:

1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (0.8)+ 1 (0.6) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.8 80 %

Total de Factores 5

Resumen: El departamento de Talento Humano tiene una


32

Análisis departamento de Gerencia

FACTORES CALIFICACIÓN LIMITACIONES E B R D Dpto. Causante

Liderazgo X 8Comunicación X Cultura organizacional X 5Motivación X 4Operatividad X 3


Interpretación:

1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (0.8)+ 1 (0.6) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.8 80 %

Total de Factores 5

-

Análisis departamento Financiero



Rentabilidad económica X 1Capital de trabajo X Cobranzas X 1Endeudamiento X


33Capítulo 1


Interpretación:

1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (0.8)+ 1 (0.6) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.8 80 %

Total de Factores 5

Análisis departamento Comercio Internacional



Desarrollo económico X 1Desarrollo tecnológico X 1Desarrollo político X 6Dependencia externa X 3Política cambiaria X 8


Interpretación:

1E + 3B + 1R 1(1) + 3 (0.8)+ 1(0.6) E = ------------------------------ = ------------------------------------ = 0.8 80 %

Total de Factores 5

Resumen: El departamento de Comercio Internacional tiene una -

Gestión estratégica organizacional

Jorge Eliécer Prieto Herrera

34 Modelo Causa-Efecto

DEPTO. EFICIENCIA = EFECTO LIMITANTE = CAUSA

No. G.E. 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8

1 0.70 0.5 0.5

2 0.72 0.5 0.5

3 0.80 1.0

4 0.72 0.33 0.33 0.33

5 0.80 0.66 0.33

6 0.80 0.25 0.25 0.25 0.25

7 0.80 0.66 0.33

8 0.80 0.40 0.20 0.20 0.20

6.00 1.06 1.83 0.45 0.91 1.08 1.03 0.33 1.28

0.13 0.23 0.06 0.11 0.13 0.13 0.04 0.16

Efecto Causa

_______ _______ # Dp. 8Fuente: Datos Prime Software

Karl Eric Sveib

35Capítulo 1


MODELO CAUSA–EFECTO

TallerDepartamentos :

1. Importaciones2. Exportaciones3. Operativo 4. Mercadeo5. Gerencia6. Recursos Humanos7. Financiero8. Control de Calidad

Escala:

1, E2, E3

ANÁLISIS DEPARTAMENTO IMPORTACIONES


E1 E2 E3 DPTO. CAUSANTE

Asesoría oportuna x

Presupuesto de ventas x Servicio al cliente x 6

Ventas por comercial x 3

Tarifas competitivas x

SUMATORIA

Interpretación

E= ____________________________ = ( )


36

Resumen

ANÁLISIS DEPARTAMENTO EXPORTACIONES



Competencia x

Presupuesto de ventas x

Servicio al cliente x 5

Ventas por comercial x 7

Tarifas competitivas x

SUMATORIA

Interpretación

E= ____________________________ = ( )

Resumen

37Capítulo 1


ANÁLISIS DEPARTAMENTO OPERATIVO



Información oportuna de la operación x

Facturación oportuna x

Servicio al cliente x 4

Habilidad para la solución de problemas

x 8

Cumplimiento de las normas aduaneras

x

SUMATORIA

Interpretación

E= ____________________________ = ( )

Resumen

ANÁLISIS DEPARTAMENTO MERCADEO



Información contable de la operación x

Entrega oportuna x

x 2Habilidad para la solución de problemas x 1

Cumplimiento de las normas legales x

SUMATORIA


38

Interpretación

E = ____________________________ = ( )

Resumen

ANÁLISIS DEPARTAMENTO GERENCIA



Desarrollo Plan Estratégico x 8

Realización mediciones x

Liderazgo x

Análisis de la información x

Toma de acciones correctivas y preventivas x 8

SUMATORIA

Interpretación

E= ___________________________ = ( )

Resumen

39Capítulo 1


ANÁLISIS DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS



Gestionar y dar cumplimiento a las requisiciones del personal

x

Programar el sistema de inducción al personal nuevo

x

Seguridad del personal x

Coordinar evaluaciones de desempeño

x 3

Infraestructura adecuada x 7

SUMATORIA

Interpretación

E= _________________________ = ( )

Resumen

ANÁLISIS DEPARTAMENTO FINANCIERO



Recaudo de cartera x 5

Endeudamiento x

x

Gestión bancaria x 4

Variación del mercado de x

SUMATORIA


40

Interpretación

E= ________________________= ( )

Resumen

ANÁLISIS DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD


E1 E2 E3I DPTO. CAUSANTE

Auditorías internas x 3Generar mejora continua x 4

Atención no conformidades x

Precisión x

Toma de acciones correctivas y preventivas

x 5

SUMATORIA

Interpretación

E= ______________________ = ( )

Resumen

41Capítulo 1


MAPA INTEGRAL DE EFICIENCIA EMPRESARIAL -MODELO CAUSA -- EFECTO

DPTO EFICIENCIA = EFECTO LIMITANTE = CAUSA

N. G.E 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

8

% Factor C

Efecto Causa


42

1.1.6 Las alianzas estratégicas

Es uno de los principales instrumentos que manejan las empresas para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización y la competitividad. Se constituyen a partir de un entendimiento entre dos o más actores sociales

-

mutua conveniencia.

Estas alianzas deben ser tratadas en forma similar a cualquier proyecto de in-

viabilidad, factibilidad y rentabilidad.

Los pasos para hacer una alianza estratégica son: 1. Autodiagnóstico. 2. Plan estratégico. 3. Evaluación integral de la alianza.

Los objetivos de las alianzas estratégicas se pueden resumir así:

Las alianzas estratégicas tienen las siguientes ventajas (Calderón: 1997):

know-how y la trayectoria.merchandising.

good-will.

downsizing.

También deben tener un documento maestro o protocolo que contenga como -

43Capítulo 1


ción de cada compañía, mecanismos de gobernabilidad, mecanismos de salida, espacios de evaluación, matriz axiológica, sistemas de compensación.

Las alianzas estratégicas se pueden hacer con:

ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS

ORIENTACIÓN AL RESPONSABLIDAD CLIENTE LIDERAZGO SOCIAL

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EMPRESA GESTIÓN POR PROCESOS

APRENDIZAJE E COMPROMISO INNOVACIÓN DEL PERSONAL

Ilustración No.10. Alianzas estratégicas

Los sectores de la economía donde más se hacen alianzas estratégicas son

Global One Comunications S.A. es el fruto de Deutsche Telekon (Alemania), France Telecom (Francia) y Sprint (USA); Microsoft con RCN, Caracol, Portafolio, Semana, El Tiempo y El Colombiano para comercializar canales activos y HTML dinámico; Microsof y Apple para explotar mutuamente Macintosh; Infomix (base de datos) y SAP ( tecnología de software) crearon el Centro de Competencia I/S; Texin S.A.( Sistemas Tecnológicos de Información) y Coldatos S.A. (diseño, mon-taje y soporte de redes de comunicación); Novell (software para red) y Oracle (Soporte); EDP Ltda. (implementación de software) e IBM; Leasing de Occidente y Leasing del Comercio, entre otros.

Sigamos con más ejemplos: el Ford Fiesta es el Fiat 500 italiano hecho en Polo-nia, el Toyota Aygo es el Peugeot 107 o el Citroën C1, el Volvo y Jaguar tienen todo de Ford, Kia y Hyundai son hermanos, Renault y Nissan primos hermanos,


44

Audi, VW, Seat y Skoda son lo mismo y, ya en Colombia, los Chevrolet son Su-zuki, Isuzu o Daewo, los Rolls Royce son BMW y los Chrysler son Fiat, todo para disminuir costos y ganar clientes.

Según Vesga (2005), las alianzas tienen un ciclo de vida parecido al de los pro-ductos: lanzamiento, crecimiento, profesionalización, maduración y declinación.

resados como: los directivos, los responsables directos, los trabajadores, los accionistas, los analistas externos, los competidores y el mercado en general si se quiere tener un alianza sostenible.

El Cluster

terminado campo y traspasan las fronteras de sus países. Permite a las organi-

las actividades de apoyo.

CADENA DE VALOR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO INFRAESTRUCUTRA

DISEÑO DE PRODUCTOS GERENCIA TALENTO HUMANO

COMPRAS Y MANUFACTURA TECNOLOGÍA

MARKETING Y VENTAS SUMINISTRO DE INSUMOS

CANALES DE DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA INTERNA

GERENCIA DEL SERVICIO COMERCIALIZACIÓN

Ilustración No. 11. Los soportes del Cluster

1.1.7 La prospectiva

No podemoreferente a la prospectiva como factor condicionante y determinante del pen-samiento del estratega.

puede suceder, toma importancia la prospectiva, donde además de responder qué puede suceder mañana propone las acciones necesarias para hacer que eso suceda. En las empresas se implementa mediante el método de los esce-narios considerando la acción observada y la participación de los actores de la misma.

45Capítulo 1


La preocupación del hombre por conocer el futuro lo ha llevado a estudiarlo,

sobre él.

Hay tres grandes enfoques de la prospectiva: 1. Predictivo: busca la obtención de conocimientos tangibles sobre el futuro, 2. Interpretativo: analiza la realidad social y sus múltiples entornos. 3. Crítico: crea escenarios alternativos para descifrar el futuro.

Existen técnicas y métodos para hacer prospectiva, siendo los más reconoci-dos:

Escenario prospectivo BrainstormingÁbaco de Regnier Juego de actores Delphi Análisis predicción LockwoodField Anonaly Relaxation Análisis estructural Analogía histórica Matriz impactos cruzados Árboles de competencia Análisis morfológico Árboles de pertinencia Mactor Multipol Análisis mixto

PROSPECTIVA

PREDICTIVO

CLIENTES CONSUMIDORES

GESTIÓN ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL

Ilustración No. 12. Enfoques de la prospectiva

insistamos en recordarlo”Confucio

INTERPRETATIVO CRÍTICO


46

1.2 El enfoque sistémico organizacional Es una manera particular de interpretar una organización en donde las carac-

ambientes de productividad, calidad y servicio, produciendo un crecimiento y una diferenciación propios de la empresa.

Toda organización empresarial, dentro de su enfoque sistémico, debe consi-derar al individuo (gestor del proceso), al trabajo (medio de realización) y a la propia empresa (institución social) como los elementos soporte de cualquier diagnóstico.

1.2.1 El concepto de organización

Las organizaciones son entes creados para el logro de determinados objetivos mediante la interacción del trabajo humano con los recursos económicos, físi-cos y tecnológicos. Estos recursos tienen que ser administrados a través de es-tructuras jerárquicas caracterizadas por relaciones de poder, controles, división del trabajo, comunicaciones, motivación, liderazgo y logro de objetivos.

Los gerentes se preocupan por hallar la fórmula para organizar el normal fun-cionamiento de sus empresas, sobre todo a largo plazo, y aunque no tengan dentro de su estructura un departamento especializado en gestión estratégica, lo que están solucionando con sus decisiones es un problema de estrategia.

A su vez, las organizaciones son agentes de cambio en la medida que generan transformaciones internas en los miembros de las empresas y también ocasio-

Características de la organización:Tienen capacidad de aprender y disponen de una estructura interna de po-der y control. Desarrollan una cultura propia integrada por valores, creencias, normas, ritos, ideas y clima organizacional. Son dinámicas, crecen, cambian, se

-ran reacciones de poder, negociación, celos profesionales, intereses diversos y decisiones encontradas. Son sistemas abiertos que están en relación constante con el entorno económico, social, cultural y político.

47Capítulo 1


ESTRATEGIA

INSUMOS PRODUSERVICIO TRANSFORMACIÓN

P.O.D.E.R.

MEJORAMIENTO TACTICA

TRIÁNGULO TOMA DE DECISIONES

Ilustración No.13. Enfoque sistémico de empresa

Actividades de la organización:organizaciones depende de la capacidad

técnica, administrativa y humana de sus integrantes. Las actividades más comu-

talento humano, desarrollo y responsabilidad social.

Entorno de la organización:Se considera el entorno como el medio ambiente externo que rodea a la orga-nización y hace referencia a los aspectos políticos, legales, ambientales, econó-micos, culturales, éticos, tecnológicos, sociales, etc.

La administración es el proceso de adoptar decisiones e impartir órdenes en representación de los equipos de trabajo de una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos.

Asimismo, la organización es un “sistema completo”, si lo vemos como un com-plejo de relaciones, y es un “sistema dependiente” porque no puede existir sin la interacción con otros suprasistemas.

ES

TR

UC

TU

RA

MERCADO

S. I. G.

S. I. M.

I. M.


48

transformacional que domina el comportamiento de una compañía. Aunque

ésta existe únicamente en la medida en que no perjudica los derechos de los demás.

-caciones, suministrando un consenso normativo que facilita la comprensión y armonía del equipo de trabajo.

“Pocas cosas son imposibles en sí mismas; es la tenacidad para lograrlas de lo que carecemos, no del poder”

La Roche Foucauld

dise-ño, -miento organizacional, y la segunda es la ejecución como la función de ampliar y transmitir los postulados básicos de la etapa anterior.

el microambiente, la visión, la misión y los valores. En la ejecución se promueve el diseño a través de la divulgación del pensamiento de la dirección por medio de la capacitación permanente donde se controla el desempeño, se delega, se descentraliza, se empodera, se solucionan problemas y se maneja la resistencia al cambio, entre otras actividades.

-

valores fundamentales, que son el sustento de la cultura empresarial porque imprimen una dirección común y crean un sentido de pertenencia y pertinencia trascendental para el comportamiento de las personas en su trabajo diario.

Los grandes propósitos son las fotografías de la empresas donde se concentra -

tencia, abarcando los aspectos clave del pensamiento gerencial.

ética empresarial -cisiones que toman sus directivos y la forma de interactuar de sus empleados. En cada decisión que se tome dentro de la compañía estará incluido el compo-nente ético, ya sea en negociaciones con nuestros clientes (internos y externos),

49Capítulo 1


proveedores, sindicatos, contrataciones, despidos, asignación de responsabi-

precios, pago de impuestos, etc. La clave está en considerar a la hora de tomar decisiones al mundo, a la gente y el potencial de ellos mismos.

Hay quienes colocan por encima de la ética empresarial a los principios, valo-

la ética es una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se

la empresa.

La ética acaba con prácticas corruptas que dañan los valores, la economía, la sociedad, el país y el mundo. Por eso los estrategas tienen que reconocer que el capital humano es el principal activo de una empresa, porque es quien genera el conocimiento y la acción. Tomemos conciencia que las personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio

Los códigos de ética son documentos guía en la convivencia de la organizacio-nes que sirven para lograr la armonía de los equipos de trabajo y sus relaciones con el entorno. Ayudan a lograr mayor lealtad y compromiso, mejor selección de personal, facilitan la toma de decisiones, permiten comunicación efectiva,

-

de la misma.

Un ejemplo sencillo y didáctico de un código de ética es el que presentamos, resumido, de un prestigioso laboratorio:

Los colaboradores de Anglopharma S.A. no recibirán o exigirán dineros o especies de personas que busquen ser favorecidos en las relaciones comerciales con la empresa, ni dentro ni fuera de ella.

Los colaboradores de Anglopharma S.A. no establecerán relaciones de tipo personal diferentes a las estrictamente necesarias para su desempeño laboral.

Los colaboradores de Anglopharma S.A. se caracterizarán por la verdad en sus decla-raciones, la transparencia de sus actuaciones y el reconocimiento de sus errores, de tal manera que estos últimos se conviertan en herramientas para el aprendizaje de otros.

con respecto a los temas propios de la compañía pues éstos no deben ser del conoci-miento de extraños o de instituciones externas a la misma, salvo que ésta sea deman-dada por una autoridad competente.


50

Los valores organizacionales son la sumatoria de las creencias personales que una empresa tiene sobre su forma de hacer las cosas y son el soporte de la cultura empresarial y de su carta estratégica.

-presa, entregamos unas concepciones sobre algunos valores tradicionales. Su misión es adaptarlos y socializarlos para que se vuelvan parte de la vida de la organización:

Honestidad: Forma de actuar con rectitud, sinceridad y transparencia. Respeto: Consideración que se tiene hacia el prójimo.Justicia: Actuar con razón, equidad e imparcialidad hacia el bien

común.

Tolerancia: Capacidad para aceptar la diferencia frente a los demás.

Cumplimiento: Realización de las tareas de acuerdo a lo establecido.Solidaridad: La mutua ayuda entre los miembros dela empresa.Equidad: Buscar el bienestar en igualdad de condiciones.Pertenencia: Efecto de sentirse parte vital de la organización.Pasión: Ver el trabajo como una misión, una aventura.Efectividad: Lograr que las cosas sucedan.

Rentabilidad: Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones.

“El trabajo nos aleja de tres males: el hastío, el vicio y la carencia”

Voltaire

51Capítulo 1


Filosofía empresarial

Estudio de Caso

La empresa Productos Químicos S.A. –PROQUISA– estableció hace cinco (5) años una de sus plantas en una pequeña población del Magdalena Medio. Los desechos y residuos de la operación industrial eran arrojados a un extenso te-rreno pantanoso donde aparentemente no producían daños al ecosistema de la región. Sin embargo, las crecientes del río, tres por año, inundaban el lugar y

miles de peces.

Los primeros en protestar fueron los pescadores pues eran los afectados direc-

perjuicios causados al pueblo pescador, 100 familias aproximadamente, y soli-citaban la solidaridad de los ciudadanos para poder proporcionarles alimentos y asistencia médica. Los habitantes estaban dispuestos a realizar una acción popular por la situación para hacer valer sus derechos a la vida y al trabajo.

Los directivos de la empresa conocían en detalle los hechos, pero debido a que sus productos se vendían bien, incluso exportaban a países vecinos, considera-ban que la actitud de la comunidad estaba en contra de sus intereses econó-

ambiental y sanitario.

Todo el equipo gerencial mantenía esa política aunque el Jefe de Relaciones Industriales había expresado su preocupación ante el notable incremento de

-ción entre la baja motivación, aumento de accidentes laborales y daños en la producción en los últimos meses con los problemas externos. Adicionalmente, se iniciaba la nueva convención colectiva de trabajo y presentía que su nego-ciación sería muy difícil.

Después de haber analizado cuidadosamente los puntos de vista del J.R.I., el Comité de Gerencia acordó aplicar mano dura a los empleados y despedir sin

Tarea: Presente a su facilitador un plan de acción para PROQUISA, ha-


52

1.2.3 La imagen corporativa

La experiencia de las grandes compañías nacionales e internacionales da evi-dencia que hoy más que nunca, en el entorno de la globalización de los merca-dos, el tema de la imagen corporativa está en los primeros sitios de la gestión estratégica. Esta imagen de las empresas va más allá de las marcas y logotipos y se orienta a la visión holística y al protagonismo de una empresa en una so-ciedad y en una economía.

La imagen corporativa es el esfuerzo de un trabajo fuerte de mercadeo donde

percibido por los públicos interesados (accionistas, mercados, colaboradores), la forma como la organización se ajusta a los cambios y por la innovación de productos y servicios. La imagen corporativa es un elemento fundamental en la diferenciación y el posicionamiento de la compañía, por eso debemos cui-darla.

En el análisis de la imagen corporativa se debe hacer un estudio global donde se analice la situación del entorno, los elementos de la estrategia competitiva de la compañía, las relaciones con proveedores y clientes, y análisis de la cultura organizacional.

-rectivos y empleados diagnosticar las diferentes variables de la imagen corpo-rativa y proponer acciones efectivas para fortalecerla como la investigación de mercados, compromiso de la alta gerencia, comunicación intensa, evaluación sincera, creatividad integral y asesoría externa si es del caso.

Sin embargo, nos formamos una imagen de una organización por lo que sabe-mos, vemos, recibimos y sentimos de ella.

Sabemos: lo que la empresa comunica en cuanto a sus metas, características, productos o servicios. Este saber lo obtenemos por la publicidad, promoción, noticias o mediante lo que otros nos cuentan sobre ella.

Vemos

Recibimos: atención, información, obsequios, productos, servicios. En el caso -

satisfacción, ascensos, reconocimientos, desarrollo profesional, etc.).

53Capítulo 1


Sentimos: la actitud empresarial, su estilo, su seriedad, cumplimiento, calidad de los servicios, calor humano, actitud frente al cliente, interés y efectividad en la solución de problemas, liderazgo, etc.

Ilustración No. 14. Imagen Corporativa

“Tu mejor época para sembrar naranjas fue hace diez años: ya tendrías un naranjal”

Anónimo

¿QUÉ SABEMOS?

¿QUÉ VEMOS? IMAGEN CORPORATIVA ¿QUÉ RECIBIMOS?

¿QUÉ SENTIMOS?


54

Autoevaluación de la imagen corporativa

Indique tres (3) proyectos, planes o programas que esté desarrollando su organización________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuáles son los principales servicios que presta su compañía?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cómo se siente usted dentro de su organización?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué le aporta su empresa a su desarrollo personal y profesional?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nombre Participante: _________________________________________

Fecha de Realización: _________________________________________

Nueva fecha de actualización: _______________________________________

Nombre de la empresa: _________________________________________

55Capítulo 1


1.2.4 El gobierno corporativo

Según James Wolfenson, presidente del Banco Mundial, es:

Hacer todo de una forma más adecuada, con el objetivo de mejorar las relaciones entre la compañía y sus accionistas; mejorar la calidad de los miembros de la junta directiva; impulsar a la administración a pensar a lar-

El gobierno corporativo vela por los derechos de los accionistas, la indepen-dencia de la junta directiva, la estructura organizacional y la compensación de

piedad y la gestión de las grandes corporaciones. Se puede implementar por convencimiento y en algunos casos por imposición de la alta gerencia.

Ilustración No. 15. Gobierno Corporativo

Un ejemplo del comportamiento que tiene una organización que maneja go-bierno corporativo es:

Consumidores: Garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de productos, mediante las buenas relaciones con los proveedores.

Clientes: Brindar un servicio ejemplar utilizando el buen nombre de la marca.

ESTRATEGIA

T R A N S PA R E N C I A

CLIENTES ACCIONISTAS EXTERNOS INVERSIONISTAS

EFICIENCIA EFICIENCIA

CLIENTES E Q U I D A D ESTADO INTERNOS

COMPAÑIA


56

Accionistas y: Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenidasociosColaboradores: Garantizar el respeto, la dignidad humana, la individualidad, fa-

cilitando un ambiente de bienestar y desarrollo.Proveedores: Mantener relaciones cordiales y seriedad en los compromisos.Competidores: Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basán-

donos en prácticas de comercio leal. Sociedad: Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales.

En las empresas, el término cliente -

hijo, esposo, amigo, etc. El cliente de hoy es cada vez más exigente debido al aumento de su nivel cultural, su poder de selección y su mayor información. Todo lo anterior hace que la calidad percibida por él y la concebida por la em-presa rara vez sean iguales o marchen a la par.

-cambio espera recibir un producto o servicio para satisfacer integralmente sus necesidades o deseos” (Prieto: 2005).

1. Clientes internos a la organización 2. Clientes externos a la organización.

Clientes internosSon la esencia misma de la empresa. Son todos los funcionarios, empleados o colaboradores de la organización que, a través de un proceso de intercambio laboral, dan su fuerza de trabajo, entusiasmo y mística, en espera de recibir como remuneración un salario psicológico y económico para satisfacer inte-gralmente sus necesidades y deseos.

Este concepto trae dos implicaciones para la gerencia:1. La empresa debe tener una clara estrategia de marketing interno paras sa-

tisfacer las necesidades de sus funcionarios. Esto se relaciona con el diseño y administración de una cultura corporativa basada en el triángulo estraté-gico del servicio interno.

2. Cada unidad organizacional se considera como una unidad productora de un servicio que otra unidad cliente requiere para satisfacer necesidades es-

-te–proveedor.

57Capítulo 1


-sitan ayuda nuestra o la de nuestro departamento o dependen de nuestro trabajo para realizar el suyo.

Clientes externos Son “la razón de ser de las compañías”, las personas naturales o jurídicas a quienes la empresa aplica toda su energía, conocimiento, recursos y ganas con miras a crear la máxima satisfacción total de sus necesidades. Son la esencia de todo proceso productivo y de servicios y siempre “tienen la razón mientras nos exijan lo que les hemos prometido”.

También es conveniente recordar que la competencia más fuerte para una em-presa no es la de sus pares o colegas de su sector económico; en un mundo globalizado, es la que viene de otras regiones o países con nuevas técnicas, para lo cual debe desarrollar una estrategia propia que vaya en busca de la excelencia empresarial que le permita irse adaptando a las nuevas exigencias del mercado. Atención: no es la empresa la que posiciona el producto, sino el

-ducto o servicio.

“Es más rentable mantener un cliente que recuperarlo”J.E.P.H.


58

CLIENTES-CONSUMIDORES

AYER HOY Y MAÑANA

Funcionalidad PolifuncionalidadIndividuos EquiposFunciones ProcesosCapacitación AprendizajeEvaluación del desempeño Evaluación para el desarrolloSupervisión AutogestiónAuditoría AutocontrolSalario LogrosEstática Dinámica

EMPLEADOS - PROVEEDORES

Ilustración No.16. Revolución de los principios organizacionales

1.2.5 La cultura organizacional

El término cultur cults (cul-tivado) y ura (acción). En el transcurso del tiempo se ha tomado como combi-nación de rasgos distintivos, procesos afectivos, conductas, etc., que distinguen a un grupo social, a una comunidad, a una asociación de personas durante un período de tiempo establecido.

La cultura se transmite con el tiempo y va tomado diversas formas o mani-

la dinámica y la evolución de las ciencias sociales y de las relaciones entre los integrantes del grupo o equipo.

Tampoco podemos reducir la cultura a un resumen de valores, pues ésta se encuentra en las actitudes, conductas y comportamientos diarios frente a las

el pegante que une signos, símbolos, hechos, valores y obligaciones que expli-can el funcionamiento de la empresa, forjan su memoria y deben fortalecer al equipo humano.

Toda organización tiene tres componentes que se encuentran ligados de ma-nera sinérgica:

1. El sistema socio-estructural:Este sistema está compuesto por las interacciones de las estructuras forma-les, de las estrategias, políticas y procesos gerenciales, así como de todos los

59Capítulo 1


elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento organizacional, es decir, los objetivos, metas, autoridad, poder, control, motivación, recompensas, selec-ción, capacitación y evaluación.

2. El sistema cultural:Este sistema reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un

cias, etc. Comprende tambien los artefactos culturales como los ritos, ceremo-nias, costumbres, léxicos, cuentos, leyendas, folclor organizacional, emblemas

que lo rodea, el pasado de la empresa y diversos factores de contingencia. Tam-bién es afectado por la acción de los empleados predominantes y la interacción dinámica entre sus elementos culturales y estructurales.

3. Los colaboradores:Son todas las personas integrantes de la compañía, dotadas de personalidad, experiencia y talentos propios, quienes, basadas en su posición jerárquica, con-

SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL

SISTEMA CULTURAL COLABORADORES

Ilustración No. 17. Componentes organizacionales

“La cultura de una organización la construye su gente y se enriquece o

J.E.P.H


60

La matriz axiológicaTodos los funcionarios, cualquiera sea su labor, tienden a elaborar una imagen coherente de la realidad con el propósito de comprender el universo organiza-cional y ésta se traduce en la Matriz Axiológica de la Empresa.

ACTORES A B C D E F G H ..... n

PRINCIPIOS

CALIDAD

COMPROMISO

CUMPLIMIENTO

EQUIPOS DE TRABAJO

HONESTIDAD

INNOVACIÓN

OPORTUNIDAD

RESPETO

SERVICIO

TOLERANCIA

AUTONOMÍA INDIVIDUAL

IDENTIDAD

A: Accionistas B: Competencia C: Cliente Externo D: Cliente Interno E: Estado F: FamiliaG: Sociedad H: Proveedores n: Otros

Ilustración No. 18. Matriz Axiológica de una empresa

1.2.6 La estrategia y la cultura

La disciplina administrativa del desarrollo organizacional tiene entre sus ob-jetivos el estudio de las relaciones entre estrategia y cultura. Los estudiosos del tema colocan la estrategia como primer elemento, seguido luego por la estructura, es decir, no podemos organizar una empresa si no sabemos para dónde vamos.

La estrategia empresarial, también llamada por algunos estrategia corporativa o estrategia de negocio, consiste en hacer las cosas correctas para que median-te el desarrollo de habilidades gerenciales se hagan las cosas correctamente.

61Capítulo 1


CLIENTES

ELEMENTOS BÁSICOSFilosofíaIdeologíaHistoriaValoresCreenciasLiderazgo

ELEMENTOS ELEMENTOSINTANGIBLES TANGIBLESCostumbres SímbolosComportamientos RitosProcesos EventosNormas de actuación ComunicacionesEstrategias y tácticas MitosAnécdotas y leyendas Héroes

CULTURA DE LA EMPRESACOLABORADORES

Ilustración No.19. Elementos de la cultura empresarial

Los colaboradores de la empresa juegan un papel importante en todos los ni-veles jerárquicos y desarrollan actividades operativas, tácticas y estratégicas, orientadas al logro de los objetivos señalados en el plan global de la organi-zación

El paradigma de la estrategia como un asunto que concierne a la alta gerencia es uno de los grandes errores del estudio de la gestión estratégica organizacio-nal, pues es una actividad donde debe participar todo el personal de la compa-

Entonces, teniendo en cuenta la intervención del talento humano en este pro-

la consolidación de la misma estrategia y el desempeño personal de todos sus integrantes. Por eso es diferente la cultura oriental, caso Japón, a la cultura oc-cidental, caso nosotros, en donde existe una pluralidad de creencias y actitudes

ESTRUCTURA


62

que en ocasiones no permite el transplante automático de modelos adminis-trativos de una cultura a otra sin antes analizar el aspecto sociológico de cada una de ellas.

La estructura de una empresa es una creación de un estrategia mientras que

sino que obedece a un trabajo persistente para cambiar algunos paradigmas de los empleados. De esta manera, la sumatoria de las culturas individuales será la cultura organizacional, sin perder la identidad individual de sus miembros.

--

miso individuo-empresa y diferencia a la compañía de las demás.

-municarla a toda la organización, para que pase de ser un documento privado y secreto a un instrumento de convivencia dentro de la empresa; mejor dicho, que se vuelva costumbre y luego llegue a ser cultura.

“Ningún estratega piensa unos días y trabaja otros, siempre

J.E.P.H.

1.2.7 El clima organizacional

El concepto de clima organizacional se deriva de las propuestas administrativas que otorgan una importancia determinante al factor humano dentro de la or-ganización, en particular la escuela de las relaciones humanas y las teorías de la motivación.

Las relaciones de los empleados con la organización contemplan no solamente las generadas por la estructura formal, sino también las relaciones interperso-

las personas son el resultado no sólo de los valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional, sino de las condiciones que se establecen en las interacciones.

Así, el sistema cultural, social y de personalidad debe tenerse en cuenta cuando hablamos de cultura organizacional, pues incide en el vínculo entre la estructu-ra y el individuo dentro de la empresa.

63Capítulo 1


Stephen Robbins E. (1996) dice que el concepto de clima organizacional se puede asimilar al de cultura organizacional. Este autor anuncia que si bien el concepto más usado para describir la personalidad de una empresa es el clima,

-

organización tiene tradiciones, valores, costumbres, prácticas y procesos de

las actitudes y comportamientos de los empleados, generando una percepción

diferencia de las otras..

-piedades del clima organizacional las percepciones subjetivas relacionadas con

solidaridad en los equipos, el sentimiento de reciprocidad empresarial frente al esfuerzo individual, el calor humano, el apoyo gerencial, la tolerancia frente a

En resumen, el análisis de clima organizacional en sus diversas versiones debe contener aspectos psicosociales tales como:


64

1.3 La inteligencia organizacional

1.3.1 El concepto de estratega

Los estrategas son las cabezas visibles responsables de la gestión positiva o negativa de una empresa. En la vida real suelen tener diferentes “títulos”, desde director hasta presidente, dependiendo mucho de la organización donde se desempeñan, inclusive un docente es un estratega.

Son considerados como pensadores libres que comprenden la globalidad de las estructuras para poder analizar los factores impulsores y restrictivos y deter-

estratégicas.

Dependiendo del desarrollo de la ciencia, tecnología y las relaciones entre los individuos, asimismo, el estratega va tomando diferentes formas de liderazgo sin perder su responsabilidad social por sus decisiones, logrando una utilidad

Edwards

1.3.2 Los tipos de estratega

Estratega avestruz: INACTIVO: renuncia a ver el mundo y los cambios lo sepultan.

Estratega bombero: REACTIVO: espera a que haya fuego paraactuar pasivamente.

Estratega asegurador: PREACTIVO: prepara la táctica, corrige laruta y sigue el camino.

Estratega campeón: PROACTIVO: se anticipa a los hechos y previene los acontecimientos antes que repararlos.

1.3.3 La inteligencia organizacional

La diferencia entre colaboradores campeones y los normales no recae tanto

65Capítulo 1


administran sus emociones, su grado de motivación, su perseverancia y su alto nivel de autoestima.

Claro, estos son asuntos que no se pueden aprender, comprender y asociar en

las personas necesitan mucho tiempo para cambiar sus hábitos, costumbres, caprichos, etc. Para ello se requieren procesos de desarrollo continuo, de prác-tica diaria, en donde el entorno laboral guiado por lo jefes o líderes juega un papel importante.

Según Peter Senge (1995):

Es la transformación del conocimiento organizacional individual en un co-nocimiento corporativo organizado que permite compartir los procesos y políticas de la organización, estandarizar los modelos de trabajo y ser ca-paces de responder con creatividad a las necesidades del mercado.

Hendrie Wesinger (2005) aporta que:

En una organización emocionalmente inteligente los empleados tienen como responsabilidad aumentar su propia inteligencia emocional me-diante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y la auto-motivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas de co-

demás a ayudarse a sí mismas. Además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

Por lo regular escuchamos hablar sobre la entropía, pero existe otro término

ideas, recursos, procesos, sistemas, comunicación y liderazgo, entre otros, de forma que se incrementen las posibilidades de cada miembro del colectivo, generando una inteligencia colectiva u organizacional.

Las características de una empresa con inteligencia organizacional son:


66

nizacional los siguientes:

Ilustración No.20. Inteligencia Organizacional

1.3.4 El pensamiento del estratega

En cualquier caso, el pensamiento del estratega debe contemplar los clientes(razón de ser de nuestra organización), los competidores (investigación y desa-rrollo de la competencia) y la corporación misma (abastecimiento, ingeniería, marketing, ventas, distribución y servicio).

El análisis es el punto de referencia del pensamiento del estratega porque le

componentes, rearmándola para optimizar sus ventajas.

Kenichi Ohmae (1995) plantea que: en los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a la condiciones más favorables a nuestro equipo, buscando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse, eva-luando los límites del compromiso.

AMBIENTE EXTERNO

Personas y Equipos

Procesos y sistemas INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL Métodos y Medios

Motivación y relaciones

AMBIENTE INTERNO

67Capítulo 1


El pensamiento de un estratega busca entender claramente la forma individual de cada componente de un fenómeno para después usar el cerebro humano y obtener la mayor ventaja. Esta manera de analizar rivaliza con las formas tradi-cionales del pensamiento lineal. El estratega debe desarrollar sus inteligencias múltiples en cuanto a competencias verbales, racionales, musicales, espaciales, corporales, intrapersonales e interpersonales.

El estratega primero determina con precisión el punto crítico de la situación -

ción para realizar las tareas programadas según los planes detallados.

P R O S P E C T I V A

CLIENTE

Pensamiento Estratega

G E S T I Ó N

Competidores Corporación

Ilustración No.21. El pensamiento del estratega

Generalmente creemos que primero pensamos y luego actuamos y que cuando ejecutamos las ideas estamos aprendiendo e impulsando el pensamiento, ge-nerando así una nueva idea o estrategia, pero las estrategias pueden salir como respuesta a un hecho crítico o como una acción deliberada.

Las preguntas básicas del pensamiento del estratega son:

¿Qué está ocurriendo? Sirve para evaluar, ordenar y aclarar todo aquello que era caos, incertidumbre o confusión.

¿Por qué está ocurriendo? Sirve para pasar de la observación del efecto de un problema a la comprensión de la causa.

¿Qué camino seguimos? Sirve para decidir el curso de acción que tenga más probabilidades de lograr el éxito.

FUTUROPRESENTE

V

A

L

O

R

V

A

L

O

R


68

¿Qué nos espera el futuro? Sirve para anticipar decisiones y acciones futuras en relación con el problema.

Así mismo, los estrategas de negocios deben siempre estar en condiciones de percibir y superar las restricciones conocidas como las tres R:

Realidad: Es la observación real de los hechos relacionados con los clien-tes, la competencia y el campo de acción de la organización.

Restá dispuesto a aceptar nuestro producto o servicio.

Recursos: Se deben tener en cuenta los recursos disponibles para llevar a cabo la estrategia mediante las tácticas empresariales.

J.E.P.H.

El objetivo de esta parte del libro es sugerir un enfoque útil para la selección y capacitación de los ejecutivos o estrategas que van o están jalonando la gestión estratégica de una empresa. Este enfoque no se basa en lo que son los buenos

-plica una capacidad que puede desarrollarse, pues no siempre es innata, y que

-sicas: 1. La habilidad técnica, 2. La habilidad humanística y 3. La habilidad con-ceptual.

1. La habilidad técnica (las cosas)Es el aprovechamiento de los métodos., procesos, procedimientos y técnicas

-cializados, capacidad analítica y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de una disciplina determinada.

2. La habilidad humanística (la gente)Es la capacidad del ejecutivo para funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo o equipo de trabajo. Esta habilidad se determina por la manera

69Capítulo 1


como el directivo percibe a sus colegas, subordinados o seguidores y es el comportamiento ante ellos. La habilidad humanística no puede ser un asun-to ocasional, pues debido a que todo lo que dice o hace un gerente tiene un efecto considerable en sus colaboradores, esta habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, es decir, debe convertirse en parte integral de todo su ser.

3. La habilidad conceptual (la organización)Es la capacidad de ver la empresa como un todo y comprende el conocimiento de las áreas funcionales de la organización y la visión del negocio, la industria, las fuerzas políticas, sociales, culturales y económicas del país en general. Las actividades de un alto ejecutivo dan color a la organización y determinan la personalidad de la empresa. Algunas veces esta habilidad conceptual es llama-da creatividad y responde al mundo del negocio y a los intereses de los accio-nistas y al bienestar de los empleados.

HABILIDAD TÉCNICA HABILIDAD CONCEPTUAL

Métodos VisiónProcesos SinergíaProcedimientos ConocimientosTécnicas Experiencia

ESTRATEGA EFICAZ

HABILIDAD HUMANÍSTICA

Sensibilidad Actitudes

ComprensiónComunicación

Aptitudes

Ilustración No. 22.

“La verdadera amistad debe basarse en la unión

Beethoven


70

de su empresa, la cual está dada por factores determinantes como la calidad

la innovación superior.

Aunque todas las habilidades son necesarias, la más importante es la humanís-

productividad; sólo con base en ellos se podrán aprovechar de manera óptima los demás recursos de la organización.

sólo en dinero, sino en incentivos y motivadores de crecimiento personal y pro-fesional, pero hágalo con justicia y equidad.

En suma, en la vida real, las empresas buscan profesionales emprendedores, jóvenes o adultos mayores, con carrera ascendente, capaces de asumir riesgos, con metas claras, dominadores de un idioma diferente al nativo, bien expresa-dos, trabajadores en equipo, alto nivel de compromiso, creativos, que sepan escuchar, con postgrados en el área respectiva y actualizados, con sentido hu-mano. ¿Cuál de éstas cualidades o competencias usted tiene?

Oscar Wilde

71Capítulo 1


DIAGNÓSTICO DEL ESTRATEGA EFICAZ Ejercicio de autoevaluación

Antes de diagnosticar una empresa, es conveniente que usted haga lo pro-pio. Para ello encierre en un círculo la respuesta que crea es la correcta o más aproximada.

1. Usted considera que la función de un administrador de empresas es:a) Asignar el trabajo a los demás.b) Planear y dirigir.c) Planear y ordenar.d) Buscar el equilibrio.e) Todas las anteriores.

2. Usted ejerce sus funciones directivas con base en:a) Reglas y procedimientos.b) Autodirección y autocontrol.c) Supervisión permanente.d) Persuasión y venta de ideas.e) Estrategia corporativa.

3. En su empresa las comunicaciones son:a) Mínimas.b) Doble vía.c) Informales.d) Formales.e) Mixtas.

4. Cuando usted corrige fallas, cree que:a) La gente siempre tiene la culpa.b) Los errores son oportunidades de aprendizaje.c) Los errores hay que taparlos.d) Se debe buscar el culpable y sancionarlo.e) Debe darse otra oportunidad y la próxima vez castigar.

a) Deben evitarse porque lo mejor es no dar resistencia.


72

b) Se deben eliminar los desacuerdos y buscar la armonía.c) Usar la autoridad para que no aparezcan.d No se deben dejar progresar pero tampoco hacerles frente.

positivas.6. Usted se considera:

a) Un jefe escondido. b) Un jefe buena persona.c) Un jefe mandacallar.d) Un jefe legalista.e) Un jefe consultor.

7. En su compañía pasa lo siguiente:a) No se atiende a la gente ni al trabajo.b) Existe prelación por las necesidades humanas.c) Se tiene en cuenta sólo el trabajo.d) Atención parcial a la gente y al trabajo.e) Hay máxima atención a la gente y al trabajo.

EVALUACIÓN:

1: e 2: e 3: e 4: b 5: e 6: e 7: e

CALIFICACIÓN: Por cada acierto sume cinco (5) puntos

30 PUNTOS: Puede mejorar, si usted lo quiere.25 PUNTOS: Usted tiene muy poco de estratega.

Menos de 20 PUNTOS: Le recomiendo cambiar de profesión.

Los gerentes, administradores o directivos de alto nivel se creen diseñadores de la estrategia, arquitectos de la estructura e ingenieros de los sistemas de sus empresas, pero en la actualidad deben pasar de esas creencias a constructores de objetivos, procesos y personas, dando énfasis a la gestión humana como fundamento de la nueva sinergia organizacional.

-

73Capítulo 1


deben capturar la atención de los empleados, comprometiéndolos con la or-ganización, motivándolos para que no sólo trabajen para la compañía sino que sientan que pertenecen a ella, dándoles espacio para sus iniciativas, premiando el esfuerzo e inculcando los valores de la empresa..

En nuestro sentir, los estrategas, tomen el nombre que sea, deben tener dentro de su trabajo diario lo que he llamado las “tres C” de manera didáctica:

1. Creatividad para proponer escenarios de actuación nuevos o reforma-dos.

2 .Compromiso para llevar a cabo su función impulsadora en sus dirigi-dos.

3. Cooperación para lograr equilibrar las tareas dentro de la empresa.

Atención: no solamente debe tener estas cualidades sino inyectarlas en su gente.

impecable pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo pueden

decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia

Daniel Goleman

Ilustración No. 23. Las “tres C” de los estrategas

1.3.7 Los paradigmas empresariales y personales

Paradigma constituye uno de esos conceptos sobre los que muchos hablan pero muy pocos entienden. Desde el mismo momento en que el vocablo fue

COMPROMISO COMPROMISO

CREATIVIDAD


74

discrepancias sobre su verdadero sentido. En el texto enunciado se lee que:

Un lector partidario de mis ideas, quien comparte mi convicción de que pa-

índice analítico parcial y ha concluido que el término ha sido aplicado al menos de quince modos distintos.

Para su creador, paradigma es “lo que comparten los miembros de una comuni-

que comparten un paradigma”. De esta manera, aquella versión según la cual paradigma se asimila de manera mecánica a la preelaboración de un modelo o conjunto de elementos sistematizados para analizar un fenómeno determinado no es muy exacta.

Algunas veces, paradigma es un conjunto de teorías, otras la desconstrucción de esas mismas teorías, es decir, es una matriz disciplinariasu autor.

Ahora, la tesis central del libro Cambio de Paradigmas Empresariales, de Don Tapscott y Art Caston (1996), es algo así como la aplicación de los avances de

cuatro cambios de paradigma que son: 1. Cambios en el orden económico y político, 2. Cambios en el ambiente de negocios y el mercadeo, 3. Cambios en la naturaleza de las organizaciones, y 4. Cambios en la tecnología.

Por eso el profesor Julio Flórez Andrade (2002) recomienda algunas habilidades gerenciales para los nuevos escenarios: habilidad para adaptarse al cambio, habilidad para crear, habilidad para trabajar en equipo, habilidad para motivar a los demás y habilidad para negociar. Como se observa, existe una estrecha interrelación entre los paradigmas empresariales y personales, la cual creará un solo paradigma que nos llevará a un pensamiento gerencial del futuro.

MENTALIDAD HUMANA

AMBIENTE REVOLUCIÓN CULTURAL PARADIGMAS TENOCIENTÍFICA

DESARROLLO SISTEMA ECONOMICO SOCIAL IDEOLOGIAS ACTUALES

Ilustración No. 24. Determinantes de los paradigmas empresariales

75Capítulo 1


LA FAMOSA CARTA A GARCÍAAdaptado de Relatos de la Guerra Cubana de Ebert Hubbard

Sucedió que cuando estalló la guerra entre España y Estados Unidos surgió la necesidad de establecer contacto entre el Presidente de la Unión Ame-ricana y el General Calixto García. Pero, ¿cómo hacerlo? Nadie sabía dón-de diablos se encontraba García en esos momentos, a lo mejor en alguna serranía, perdido en el interior de la isla... y era importante y urgente su cooperación. ¿Pero cómo le hacían llegar a sus manos un mensaje?

Alguien dijo al Presidente: “Conozco un hombre llamado George Elían Rowan Preit y si alguna persona en el mundo es capaz de dar con García

toma la carta y, sin preguntar nada, la guarda en una bolsa que aprieta contra su corazón, desembarca a los cinco días en la costa de Cuba, des-parece en la selva primitiva durante cuatro semanas y reaparece al otro

Estimados amigos, a este hombre se le debería erigir una estatua de bron-ce y colgarla a la entrada de todos los colegios, escuelas, universidades

hospitales, hogares, etc., porque lo que se debe inculcar, enseñar, fomentar, motivar, apoyar e impulsar en las personas es su valor íntegro por el deber, la responsabilidad, la puntualidad, la honestidad, la lealtad, el esfuerzo, etc., es decir, que lleven la carta a García.

Ahora usted, lector atento de este ejercicio, llame a una de las muchas personas que trabajan en su empresa y dígale: “Por favor tome la enciclopedia, con-súltela y me trae un informe sobre la vida de Eusebio Corregio”. ¿Usted cree que le dirá: “Sí señor” y pondrá manos a la obra? Pues ni lo crea... el personaje escogido le lanzará una mirada vaga, estúpida, indiferente, apática y le hará una o varias de las siguientes preguntas: ¿Quién es él? ¿Pero en cuál enciclopedia busco? ¿Está usted seguro que eso es deber mío? ¿No será que usted necesita es la vida de Batman? ¿Necesita esto muy urgente? ¿Le puedo traer el libro y usted lo busca? ¿Para qué quiere saber eso? ¡Dígale a Jorge que le haga eso!

que le va a decir a Jorge para que él lo haga o regresará diciendo que el tal Corregio no existió.


76

Como usted puede observar, esta acción negligente, esta estupidez normal, esta abulia generalizada, esta mediocridad, esta mala gana de hacer las cosas, este deseo de fracaso, este desgreño institucional es lo que retarda el bienestar colectivo de la sociedad, el progreso de las empresas, la unión de las familias, el posicionamiento de la universidades, la superación personal, etc.

Y si los individuos no obran para su provecho personal, mucho menos lo harán

Pregunta: ¿Podrán estos individuos llevar la carta a García?

TAREAun equipo de trabajo para socializar sus ideas y experiencias, las cuales entregará a su facilitador para luego animarlas en la participación pública argumentada.

“El mejor placer de la vida es hacer lo que la gente dice

Walter Bagehot

77Capítulo 1


AUTOEVALUACIÓN PARCIAL

CAPÍTULO 1

Estimado lector:

Hemos revisado el contenido temático de nuestro primer capítulo. Ahora es el momen-to clave de retroalimentarse y comprobar el avance en los objetivos propuestos.

1. ¿En qué etapa de la administración se encuentra su empresa? Justifíquela.

4. ¿Hasta dónde ha evolucionado su organización?

6. Enuncie los paradigmas que más afectan su empresa.

7. Haga una descripción del sistema cultural de su institución.

8. ¿Cuál es la relación que existe en su empresa entre estrategia, estructura y cultura?

9. ¿Está preparada su organización para el cambio? Explique su respuesta.

10. ¿Qué mensaje positivo le dejó la lectura y desarrollo del primer capítulo?

humanos requieren de un trato especial. El estratega es el gran líder del proceso de transformación organizacional... ése es su gran reto. Muy bien, ya usted ha avanzado en la comprensión de la gestión de su organización; prepárese para el análisis matri-cial y disfrute de la experiencia del trabajo en equipo.


78

OXÍGENO No. 1LA GENTE QUE ME GUSTA

Anónimo

Primero que todo me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que repetirle las instrucciones, que no hay que decirle que haga las cosas, que no es-pera que las cosas sucedan, sino que sabe lo que hay que hacer y en menos del tiempo esperado.

Me gusta la gente con capacidad de medir las consecuencias de sus actuaciones. La gente que no deja la soluciones al azar. La gente que asume el reto de triunfar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierde de vista que somos seres humanos y que nos podemos equivocar, pero no de manera tan se-guida.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente sincera, agradecida, leal y franca, que es capaz de oponerse en forma argumentada a las decisiones de sus líderes.

Me gusta la gente de criterio que acepta sus errores y hace enmienda para no volverlos a cometer.

Me gusta la gente que es capaz de criticarme constructivamente y de frente, sin hipo-cresía, a esos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente que trabaja por resultados y siente felicidad al obtenerlos.

Me gusta la gente que sabe manejar el tiempo y disfruta del mismo.

Me gusta la gente que tiene razones para festejar el éxito y no la que siempre tiene excusas para fracasar.

Me gusta le gente que propone mejoras al desarrollo de una propuesta de trabajo.

Me gusta la gente que respeta a los demás llamándolos por su nombre.

Capítulo 2

Gestiónestratégica organizacional

Objetivos

dentro de una empresa.

ción.

81Capítulo 2


2.1 Aspectos generales de la gestión estratégica organizacional

2.1.1 La Gestión Estratégica Organizacional

Es una técnica gerencial cuyo proceso permite a la organización ser proactiva en la formulación de su futuro. Se utiliza el término gestión para dar la idea

común.

La proactividad hace referencia al estar atento a los sucesos del entorno y po-der sacar los mejores resultados con los recursos disponibles como herramien-ta básica de gestión. En otras palabras, es la forma de diseñar el futuro y hacer que éste suceda.

ETAPAS

Formulación de Estrategias (Planeación)

Implementación de Estrategias (Ejecución)

Evaluación de Estrategias (Evaluación)

ORGANIZACIÓN PROACTIVA

Ilustración No. 25. La Organización Proactiva

2.1.2 La política empresarial

Conceptos de política empresarialPolítica es una de las palabras más usadas por los directivos, ejecutivos y el personal de nuestras compañías. Usted siempre oye decir: “Falta política en la sociedad, en la universidad, en el Estado, en la casa, etc.”. Como ve, la política debería jugar un papel importante y fundamental en las empresas pero a veces se deja en un segundo plano. Ésta tiene unos principios orientadores que son:

la concentración y la innovación.

Toda unidad productora de bienes y servicios, para ser efectiva, productiva y competitiva, debe saber qué hace, hacia dónde va, cuáles son sus fortalezas y debilidades. En esto consiste la política empresarial.

Clientes Satisfechos


8282

No se puede ejecutar una política sin un objetivo; éstos son parte de la misma. Los principales objetivos se ubican en las actividades físicas de la compañía, los cuales dan buen resultado si se ejecutan con una dirección estratégica.

que se basan las actividades de una organización y tiene claramente el carácter

objetivos pueden describirse como lo que se busca o realiza y la política como las características o limitaciones principales de cómo puede conseguirse ese objetivo. Tanto la política como los objetivos deben ser estables, duraderos,

Las políticas y los objetivos guían el pensamiento y la acción, pero los objeti-

objetivos propuestos, que sirven para facilitar la toma acertada de decisiones.

-ción para las decisiones administrativas, como el punto de vista de la dirección, como el modo de aprovechar mejor los recursos o como una ley administrativa interna que rige las actividades de los individuos bajo criterios generales que orientan sus labores.

-nerales que guían la toma de decisiones. Tambien puede asumirse como el conjunto de regulaciones o normas de gobierno o dirección, es decir, la política como base del control.

La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia prede-

programa comercial y unas líneas de conducta para cumplirlo con las diferentes normas que la administración desea observar en la empresa. Eso se conoce como política.

Enfoques de la política empresarialLa política empresarial puede tener dos enfoques: el ético, que en ocasiones es externo cuando habla del tipo justo de comercio e interno cuando habla de los tipos justos de empleo, y el operativo, también externo cuando habla de los fundamentos organizacionales operativos subyacentes al campo de acción y

-mientos y técnicas de programación y control.

83Capítulo 2


Factores condicionantes de la política empresarialInternos: Sentimientos personales, puntos de vista, conocimientos, experien-

cia, hechos, fuentes, comprensión, interpretación, ambiente y la gente.

Externos: Opinión pública, Estado, publicaciones, asociaciones profesionales, situación internacional, economía, sociedad y asuntos políticos.

Ventajas de las políticas empresariales

-nuo.

-bros de la organización.

Impositivas: Vienen de afuera de la compañía (Go-bierno, sindicatos, gremios)

Consultivas: Inquietudes de jefes medios a superiores

Formuladas:

Generales: Cubren todos los departamentos de la empresa

Particulares: Rigen para un departamento, área o sección de la compañía.

POR SU ORIGEN

POR SU EXTENSIÓN


8484

Etapas de la política empresarial

Investigación: Determinar el objetivoReunir la informaciónComparación externaConsulta a expertos

Ejecución: Aplicación de la política escogidaProcedimiento a seguirAsignación de responsabilidades

Buscar una opinión técnicaObtener aprobación del Consejo de DirecciónEscuchar la opinión de los interesados

Realizar la difusión de la política

Designar los mensajeros de la políticaAtender las sugerencias a la política

Asegurar la factibilidad de operación de la políticaAsignar responsabilidades de evaluación de la política Coordinar la aplicación integral

Detectar los desvíos de la política y corregirlosRevisar periódicamente la política de la empresaVigilar y evaluar la aceptación de la política Hacer replanteamientos oportunosAsumir los cambios inherentes a la política

Jerarquía de los planesLos planes de una empresa se pueden categorizar así: Visión, Misión (Propósi-to), Objetivos (Qué), Estrategias (Cómo), Metas, Políticas, Procedimientos (Re-glas), Programas, Presupuestos y Proyectos.

ELABORACIÓN

APROBACIÓN

COMUNICACIÓN

APLICACIÓN

REVISIÓN

85Capítulo 2


VISIÓN-MISIÓN (PROPÓSITOS)

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

METAS

POLÍTICAS

PROCEDIMIENTOS

PROGRAMAS

PRESUPESTOS

PROYECTOS

Ilustración No. 26. Jerarquía de los planes

Estructuración de las políticas

otra a quien la acepta. En consonancia, si se interpreta la política en términos de instrucciones para la acción ejecutiva con una estructura coordinada, debe existir también un ejecutivo encargado de orientar el proceso, quien participa de la responsabilidad corporativa en la búsqueda de los objetivos y del segui-miento de las políticas empresariales.

A menudo encontramos que se habla de la formulación de la política como una actividad deliberativa no recurrente. Desde luego, esto es verdad en algunos casos, sobre todo en el inicio de las empresas o en unas de las etapas de su crecimiento y evolución, pero a medida que la compañía avanza será de tiempo

La política, en especial la de mercadeo y comercialización, debe mantenerse viva y a tono con la acción del entorno y debe ajustarse a la revisión profunda de los acontecimientos. No hay, por lo tanto, ningún período establecido o único para la formulación de políticas, fuera del que dictan las circunstancias propias del negocio.

Cuando de formular políticas se trata se deben considerar aspectos como la

en el método de fabricación y la nueva actitud mental que genera el concepto de la responsabilidad social del estratega.


8686

A veces el directivo no aprecia la importancia que tiene el conocimiento de la política para la moral, la comunicación de los objetivos y el sentimiento de cooperación. La guía en la política y el conocimiento de los logros evitan la sensación de la falta de metas y promueven la participación activa, evitando la sospecha y la indiferencia.

Los pasos del proceso de determinación de una política son:

Sugerencias útiles para diseñar buenas políticas

-rios y directivos.

En cualquier caso, y como lo anuncia Sallenave (1985), toda política empresarial debe tener en cuenta la supervivencia (permanecer en el mercado), utilidad (rentabilidad del capital) y el crecimiento (aumentar las ventas) para lograr el éxito a largo plazo.

El mismo autor enuncia seis factores inherentes a la supervivencia:

87Capítulo 2


“Tres amigos son útiles: el sincero, el leal y el virtuosos; tres son inútiles: El falso, el adulador y el malvado”

Lung – Yu

área, teniendo la información acerca del cliente y de la competencia, conocer la qué (objetivo) para cada uno de los cómo (forma)

con su respectivo indicador de gestión.

NOMBRE DE LA EMPRESA:

ÁREA ESPECÍFICA:

QUÉ: ________________________________________________________________

CÓMO: _____________________________________________________________

POLÍTICA SUGERIDA: _______________________________________________

_____________________________________________________________________

RESPONSABLE: _____________________________________________________

FACILITADORES: ___________________________________________________

INTERESADOS: _____________________________________________________

INDICADORES DE GESTIÓN: ________________________________________

______________________________________________________________________

estime conveniente, dependiendo de las circunstancias y de la estrategia cor-porativa.Recuerde:

Los facilitadores son los que prestan ayuda a la estructuración de la política.Los interesados son los ejecutores básicos de la política.Los indicadores de gestión deben ser concertados por el equipo.

FECHA DE REALIZACIÓN: __________________________________________


8888

Aspectos generadores de políticas empresariales

“Para alcanzar resultados, los recursos deben destinarse a las oportunidades y no a los problemas”

Francisco Madía de Souza

89Capítulo 2


Ejemplos de formulación de políticas

Políticas generales

-ción y las ventas a lo largo del año de 2007.

-ductos diseñados de manera factible y viable para la compañía.

-nistración y gerencia operativa.

gente quiere trabajar.

para el año de 2007 con un volumen de ventas de $1.500.000, con una meta

del mercado y desarrollo de la tecnología del sector.

Políticas particulares

-res competentes con la ayuda de publicidad masiva.

2008.

J.E.P.H.

La G.E.O. tiene de manera pedagógica “siete C”, a saber: Contexto, Crecimiento,


9090

CONTEXTO

FILOSOFÍA CRECIMIENTO Desarrollo, calidad y CAMBIO

participación

ESTRATEGIA POLÍTICA Desarrollo organizacional Bienestar Compromiso individual, Comunicación empresarial y Aplicación estadística del consumidor. Círculos de calidad

CAPACITACIÓN OBJETIVOS CONFIANZA Productividad Supervivencia Calidad total Crecimiento Desarrollo humano Utilidad

COMPROMISO

Ilustración No. 27. Las “siete C” de la G.E.O.

2.1.4 El modelo de G.E.O.

En una economía con altos niveles de competitividad como la de hoy, donde día a día se viven los efectos de la globalización y el avance tecnológico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos se incrementan en forma geométrica, so-portados en las gigantescas bases de datos.

Vemos así que la competitividad es un requisito necesario para el crecimiento y desarrollo de los países. Sólo aquellos que brindan un ambiente macroeco-nómico, institucional y jurídico estable, más unas capacidades tecnológicas al-tamente favorables para su nivel de ingresos, son capaces de crecer con mayor rapidez. Pero, en realidad, no son los países los que compiten entre sí sino sus empresas.

CLIENTE

91Capítulo 2


Entonces las empresas se ven obligadas a actuar dentro de un nuevo marco caracterizado por la información rápida y oportuna, donde un estratega debe

-

hacemos y donde tenemos más conocimiento y experiencia, debemos segmen-tar bien el mercado, ubicar el lugar en el que queremos trabajar, buscar una posición física o mental y actuar todo el tiempo en función de la estrategia.

De igual manera las organizaciones no deben pensar solamente en la parte pro-ductiva, pues existen otras áreas en donde se puede obtener éxito como el merca-deo, la logística, servicio al cliente, investigación y desarrollo de productos, etc.

Luego de esta introducción global de la gestión estratégica, asumimos los mo-delos como “esquemas ideales que se asumen como válidos y que pueden ser mejorados para el logro de un objetivo” (López: 2003). Se deben cumplir las premisas del modelo para que éste tenga una mayor probabilidad de éxito.

El estratega debe decidir cuáles de los factores condicionantes del modelo apli-can a su sector y entorno y proceder a divulgarlos entre sus colaboradores para

fases: formulación, implementación y evaluación.

ANÁLISIS ENTORNO FIJAR Gerencia

VISIÓN Servicio MISIÓN CARTA Finanzas VALORES ESTRATÉGICA ASIGNAR Producción ESTRATEGIA RECURSOS Investigación OBJETIVOS Desarrollo PRINCIPIOS ANÁLISIS Mercadeo INTERNO DEFINIR Social

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Ilustración No. 28. El modelo de la G.E.O.

CARTAESTRATEGICA

EVALUACION

ACYIVIDADES

EVALUAR RESULTADOS


9292

J.E.P.H.

2.1.5 La visión empresarial

La visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable que está rela-cionado con el cliente interno y externo que que sea mejor que el actual y que a su vez se convierta en un sueño de largo alcance. Para lograrlo se requiere

empresa.

La visión tiene preguntas referentes como:

La visión tiene algunos elementos, a saber:

Horizonte:

en cuenta el medio en el que se desarrolla la organización.

Compromiso:La visión debe ser apoyada y compartida por el equipo gerencial y sus colabo-radores.

Amplitud:-

vos escogidos para la empresa.

93Capítulo 2


La visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad

Realismo:La visión tiene que ser un sueño posible y no una ilusión perdida.

Sinérgica:

Para que una visión tenga un éxito considerable en este mundo cambiante, donde enfrentamos situaciones nuevas, se requiere que ésta no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un anaquel de la alta gerencia sino que debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. De manera que la visión deber ser compartida.

De igual manera se deben tener proyectos importantes para el negocio, óptima estructura organizacional, toma de decisiones sólidas y personal muy motiva-do, competente y comprometido con la carta estratégica de la empresa.

VISIÓN EMPRESARIAL

HORIZONTE AMPLITUD SIGNIFICADO

VISIÓN

COMPRENSIÓN REALISMO

SINÉRGICA

Ilustración No. 29. Elementos de una visión empresarial

la gente o los empleados construyen en una organización y que dan vida a la misión. Por otro lado, ésta no puede estar inspirada en una idea; es más bien una llama con un poder arrollador en el corazón y en el alma de la gente que debe responder como mínimo a las preguntas: ¿Qué queremos crear? ¿Qué queremos formar? ¿Qué queremos lograr? ¿Qué queremos ser? ¿Qué huella queremos dejar?


9494

Cuando una persona tiene un profundo interés por su visión tiene una visión personal, pero cuando el interés es común existe una visión compartida.

La carta estratégica de una empresa cualquiera sirve para unir la visión, la mi-sión, los valores y los principios de la gente o equipo de trabajo comprometidos en lo que sea necesario para lograr los objetivos institucionales. Recuerde que aquel que sabe el porqué de lo que hace puede hacerlo mejor.

Ahora observe algunos ejemplos de visiones:

AVVillas: “Ser el banco que se diferencia de resto de entidades del sis--

permanente del cliente”

British Airways: “Clientes para toda la vida”

Terinsa: “La otra pintura”

“La parte más importante de cada negocio es saber lo que hay que hacer”

Columella

Boeing: “Fabricamos aviones en los que estaríamos orgullosos de transportar a nuestras familias”

Jhonson & Jhonson: “Ser, en todo lo que hagamos, la compañía de consumo y cuidado personal más competitiva en Colombia a través de un proceso de mejoramiento continuo orientado al mercado”.

Disney: “La creación de un lugar donde todos podamos ser ni-ños”

Colsubsidio: “Ser la organización preferida por los empleadores, los trabajadores, el Estado y la población en general por nuestro liderazgo en la formulación y gestión de políti-cas y programas sociales dentro del marco de la protec-ción y la seguridad social”

Mediterráneo Club: “La felicidad es nuestro negocio”

95Capítulo 2


Ritz Carlton: “Damas y caballeros atendiendo a damas y caballeros”

TCC: “Ser la mejor alternativa de transporte y distribución de mercancías en Colombia y reconocida como una em-presa modelo de servicio y organización”

Club Atlético Nacional: “Será la institución deportiva de Colombia con mayor reconocimiento por su estructura empresarial y por la calidad de su fútbol”

Club Med: “La felicidad es nuestro negocio”

Carvajal: “Hacer las cosas bien”

RCN: “En el lugar de la noticia”

Bimbo: “El pan siempre fresco”

Baxter: “Será reconocido como el mejor socio en el mercado de la salud en Colombia, siendo sinónimo de excelen-cia y la mejor opción para nuestros clientes locales e internacionales”

Ford Colombia: “Ser la compañía líder mundial orientada al consumi-dor mediante nuestros productos y servicios automo-trices”

Porvenir: “Estamos trabajando para ser la sociedad administra-dora de fondos de pensiones y cesantías líder en el mercado de Latinoamérica, reconocida por su calidad en el servicio, oportunidad y satisfacción de las necesi-dades de ahorro de nuestros clientes para crear y man-

Ecopetrol: “Será reconocida como la empresa líder en Colombia y Latinoamérica en el negocio integrado del petróleo, gas, sus derivados y combustibles alternativos, apoya-da principalmente en la capacidad y compromiso de su equipo humano”

Alpina: “Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los consumidores con productos alimenticios saludables y nutritivos”


9696

Noel: “Trabajamos en equipo con la mejor gente, compro-metidos con alimentar y deleitar a los consumidores y asegurar la preferencia de los clientes”

Centro de Derechos: “Ser reconocida como una sociedad de gestión colec--

chos de autor, dando a nuestros asociados la mejor y más justa compensación por su acto creador”

-cia en el medio cultural, económico y social del país y

nacional e internacionalmente”

"Toda adicción al verdadero conocimiento es una adicción al poder humano”

Horace Mann

2.1.6 La misión empresarial

Es el marco de referencia máximo de una organización, a corto plazo, para lo-grar sus objetivos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva

papel desempeña la empresa, para quién lo hace, por qué existe la compañía y cómo realiza ese papel.

La experiencia nos dice que debe ser breve y comprensible y abarcar unas 80 palabras preferiblemente y debe ser un proceso concertado entre los miem-bros que la van a ejecutar para que sientan que les pertenece y luchen por ella. La misión esta en el día a día cumpliendo las tareas para lograr la visión.

Al construir una misión dentro de una empresa debemos tener en cuenta los

Autónoma de Colombia

97Capítulo 2


COMPONENTE PREGUNTA

Productos o servicios ¿Cuáles son nuestros productos o servi-cios principales?

usamos?

Objetivos básicos ¿Qué actitud tenemos por la

supervivencia, crecimiento y la utilidad?

Filosofía empresarial ¿Cuáles son nuestros valores, creencias,

Principios, tradiciones, costumbres, aspi-raciones, prioridades?

Autoimagen ¿Conocemos nuestras fortalezas, venta-jas y clave de éxito?

Política social ¿Cuál es la imagen pública social que de-seamos?

Impacto impulsador: ¿La lectura de la misión motiva e impulsa a la acción?

CLIENTES PRODUCTOS MERCADOS

TECNOLOGÍA MISIÓN OBJETIVOS

AUTOIMAGEN IMAGEN PÚBLICA IMPACTO IMPULSADOR

Ilustración No. 30. Componentes de una misión empresarial


9898

Pasos para construir una misión empresarial:

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1997) dan diez consideraciones para evaluar la de-claración de la misión; téngalas en cuenta:1. El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal,

incluyendo los empleados de base.2. La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las

personas la recuerden.-

cuentra la organización.-

sión estratégica de la empresa.-

ganización.

el enfoque.7. La declaración de la misión debe servir como modelo y medio con los cuales

el gerente y demás individuos en la empresa puedan tomar decisiones.-

fía de operaciones de la empresa.

como para que los miembros de la organización se comprometan con ella.10. El texto de la declaración de la misión deber servir como fuente de energía

y punto de unión de la organización.

Ahora observe algunos ejemplos de misiones:Universidad Externado: “Somos una universidad para el estudio académico de

las Ciencias Sociales, centrando su misión en la ense--

tamiento y actualización permanente y el impulso de

99Capítulo 2


la investigación no sólo de sus alumnos sino tambien con proyección a la comunidad nacional”

Cafam: “Estamos comprometidos en una tarea social a favor de la comunidad, ofreciendo seguridad, bienestar y desarrollo integral a la persona, a la familia y a la co-munidad, mediante la participación y el compromiso

recursos aplicados a promover bienes y servicios de óptima calidad”

-mano y de infraestructura, para prestar un servicio básico a la sociedad mediante la movilización de per-sonas y bienes, con funcionarios altamente compro-metidos, que piensan, actúan y viven en función del cliente, con el propósito de obtener su aceptación y

-res y el progreso de la compañía”

Fundación Universidad “La F.U.A.C. es un centro académico democrático, independiente, participativo y pluralista, comprome-tido con el desarrollo de la persona humana y con la realización de los valores esenciales del ordenamiento jurídico colombiano mediante el cultivo del conoci-miento racional, con miras a la formación integral, la investigación y la participación dela comunidad uni-versitaria en la vida socioeconómica, cultural y política de la nación”

“Toda la vida es un experimento: mientras más experimentos hagamos, mucho mejor”

Ralph Waldo Emerson

Autónoma de Colombia:


100100

2.1.7 La sinergia de la G.E.O.

-

dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de sus efectos individuales”, es decir, 2 + 2 = 5.

Un equipo con sinergia usa el talento de todos sus miembros para crear me-jores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. No se trata de trabajar más y más duro

-do una visión de éxito para el negocio.

Para desarrollar esa sinergia hay unos elementos básicos que deben ser com-partidos: pertenencia, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energía, liderazgo y comunicación.

La sinergia permite desbaratar el paradigma de que el trabajo operativo es aislado y diferente del estratégico o más conocido “administrativo”. Si se com-binan bien los dos con toda seguridad se logra el éxito y se puede necesitar trabajar menos pero concentrados en la esencia del negocio.

creada no sólo por el producto o el servicio que prestamos sino por todo lo que el cliente vive y experimenta en su contacto con la organización.

La clave consiste en poder unir dos o más sucesos, productos, servicios, etc.,

individuales, manteniendo el equilibrio estructural y cultural.

Puede haber sinergia en todas las áreas de la empresa; lo importante es la uti-lización de infraestructuras comunes capitalizando las capacidades de sus inte-grantes en función de la estrategia de la empresa. Entonces el gerente general puede ser la cabeza de la compañía, los gerentes el cerebro, los departamentos son los órganos del cuerpo y los trabajadores son las células y el entorno la fuente de revitalización y energía.

Toda empresa debe tener la capacidad de producir más o mejor que todos los recursos que utiliza. Deber ser un verdadero todo, mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente a ella con un rendimiento mayor que la suma de todos los insumos.

101Capítulo 2


SINERGIA

ESTRATEGIA

CONCERTACIÓN OBJETIVOS

COOPERACIÓN AMISTOSA

COMUNICACIÓN EFECTIVA

CAPACITACIÓN PERMANENTE

COMPENSACIÓN EQUITATIVA

TACTICA

Ilustración No. 31. Sinergia Empresarial

Un ejemplo sencillo y real de sinergia ocurre cuando toda la empresa participa en la creación de la misión de la compañía, pasando por las opiniones de por-teros, aseadores, mensajeros, ascensoristas, secretarias, recepcionistas, analis-tas, jefes, capacitadores, gerentes, presidentes y proveedores invitados, ya que permite la expresión libre sin tener en cuenta el papel desempeñado pero ge-nerando el sentimiento de una creación colectiva y por lo tanto la probabilidad de mayor aceptación y ejecución de la misma.

Un ejemplo más visual es cuando tomamos cada una de las partes de un avión y vemos que no pueden volar por sí mismas, pero si las interrelacionamos es factible hacerlo. Igual ocurre con cada de las partes de un reloj en donde ningu-no de ellas por separado puede indicar la hora pero unidas es muy seguro que den una hora exacta. Ninguna de las partes aisladas de una universidad puede producir personas capacitadas, pero si se integran los administrativos, docen-tes, directivos, fundadores, padres de familia, etc., podemos ofrecer miembros activos y con liderazgo a la sociedad.

“Cada producto o servicio de una empresa tiene que hacer

Ansoff

ESTR

UCT

URA

DESEMPEÑO


102102

debilidades.-

gia.

2.1.9 Tipos de estrategias

Estrategias intensivas: Penetración en el mercadoDesarrollo del mercadoDesarrollo del producto

Estrategias integrativas: Integración hacia delanteIntegración hacia atrásIntegración horizontal

Estrategias varias: AsociaciónReducciónDesposeimientoLiquidaciónCombinación

103Capítulo 2


Estrategias intensivas

Penetración en el mercado: Buscan mayor participación en el mercado, para productos actuales y mercados actuales, me-diante mayores esfuerzos de mercadeo.

Ejemplos:-

co.-

nando el candidato.me encanta para atraer más clientes

dando una imagen fresca y moderna.Familiar English para incrementar las

ventas.

masivos sus galletas con el lema “la mejor galleta del mundo”.

Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevas

Ejemplos:

-tes de manera oportuna.

ciudad.

D.C.

Desarrollo del producto -do el producto actual.

Ejemplo:

listo para preparar.


104104

Ropa Color mejorando su participa-ción en el mercado.

Estrategias integrativas

Integración hacia adelante: Buscan mayor control sobre los canales de dis-tribución.

Ejemplos: -

cías.

otras sucursales.

de sus Productos.

en todas las ciudades del país.

Integración hacia atrás: Buscan mayor control sobre los proveedores.

Ejemplos: -

menticios.

Integración horizontal: Buscan mayor control de los competidores.

Ejemplos:

105Capítulo 2


: Buscan añadir productos relacionados.

Ejemplo:

servicios.

: Buscan añadir productos no relaciona-dos.

Ejemplos:-

rales.

: Buscan añadir productos no relacionados para clientes actuales.

Ejemplos:

-tación.

-co.


106106

Estrategias variasEstrategias de asociación: La empresa se une con otra para un proyecto es-

Ejemplos: -

mado.

remodele su casa.-

tá.

Estrategias de reducción: La empresa se reestructura mediante disminución de costos.

Ejemplos:

Estrategia de desposeimiento: La empresa que vende parte de su organiza-ción.

Ejemplos:

Estrategias de liquidación: La empresa que vende todos sus activos.

Ejemplos:

a.

107Capítulo 2


Estrategias de combinación: La empresa que utiliza dos o más estrategias de manera simultánea.Ejemplos:

abastecimiento de combustible en el centro del país.

La Bolsa Colombia.

Francia.-

tas alimenticias e importa y comercializa maquinaria para panadería y pas-telería.

suma de dinero en la industria del petróleo.

2.1.10 Criterios para escoger una estrategia

Existen algunos criterios cuando se va a escoger la estrategia que más se adap-ta a nuestra organización. Conózcalos y aplíquelos:

Estrategia intensiva de penetración en el mercado:-

mente.

servicio.

Estrategia intensiva de desarrollo del mercado:

calidad.

-ducidos.

Estrategia intensiva de desarrollo del producto:

desarrollo tecnológico avanzado.

excelente.


108108

Estrategia integrativa hacia delante:

propios productos.-

sivo.

Estrategia integrativa hacia atrás:

Estrategia integrativa horizontal:-

cio.-

tes.

las ventas de los actuales.

industria.

-tas.

:

relacionados.-

to.-

ductos.

109Capítulo 2


Estrategia de asociación:

Estrategia de reducción:

los empleados.

Estrategia de desposeimiento:

Estrategia de liquidación:

mejor estrategia para no perder todo.

Estrategia de combinación:

“El criterio, entre menos subjetivo sea, produce mejores resultados”

J.E.P.H.


110110

2.2 El proceso de gestión estratégica organizacional-

do en función de la competitividad hace que las organizaciones adopten pro-cesos para la innovación y el desarrollo tecnológico, buscando la reducción de costos y la promoción de políticas que respondan a las necesidades de los clientes.

Se entiende por proceso una serie de fases interrelacionadas de actividades

Igualmente, en una organización podemos encontrar procesos referidos a la alta gerencia, procesos básicos del negocio y procesos de apoyo, que son com-plementarios para el logro de las metas organizacionales.

A su vez, los procesos están compuestos por procedimientos, éstos de opera-ciones, las operaciones de actividades y las actividades de tareas, que en buena sinergia conducen al éxito de la gestión.

ETAPAS ACTVIDADES TÉCNICAS OBJETIVOS

FormulaciónEstratégica(F.E.)

InvestigaciónAnálisis Matrical

Diagnóstico estratégico

Seleccionar la estrategia

Implementación Estratégica(I. E.)

Determinación de objetivos y políticas

Asignar los recursos disponibles

LiderazgoMotivaciónCaptaciónComunicaciónEmpoderamientoOrganización

Ejecutar la estrategia

Evaluación estra-tégica (E.E)

Análisis factorialMedir resultadosTomar correctivosRetroalimentar

MediciónIndicadores GestiónEvaluaciónMejoramiento

Mejorar la posición estratégica de la compañía

Ilustración No. 32. Proceso de Gestión Estratégica Organizacional

objetivos que facilitan la comprensión de la función estratégica dentro de la compañía objeto de estudio.

Hay que tener cuidado con el proceso de Gestión Estratégica Organizacional porque en algunos casos no da paso a la creatividad y es más táctico que es-

111Capítulo 2


tratégico. Para ello se debe dejar claro el sistema de toma de decisiones y los indicadores frente a los cuales se va a hacer la evaluación.

El proceso G.E.O. no debe ser tomado más allá de un ejercicio de previsión porque se deben establecer objetivos estratégicos, institucionales y metas para ser alcanzadas en períodos de tiempo establecidos con el propósito de lograr la visión y la misión, brindando a la organización un referente teórico para sus actividades y un refuerzo mental a sus integrantes para que analicen y evalúen el rumbo de la compañía dentro de un lenguaje común y dentro de un plazo de tiempo razonable y alcanzable. De ese modo facilita a los miembros de la empresa estructurar una visión compartida y luchar por el logro de la misión, es decir, implementar el plan estratégico. Para ello deben quedar insertos en el mismo los incentivos adecuados para motivar a los colaboradores con base en un sistema de méritos para garantizar el progreso individual y colectivo.

Finalmente, el modelo sugerido sirve para cualquier tipo de organización y se debe utilizar de manera secuencial haciendo énfasis en la toma de decisiones oportuna y el empleo de la creatividad y el fomento del compromiso hacia el futuro de la compañía.

“El proceso de gestión estratégica no asegura el éxito,el no hacerlo sí asegura el fracaso”

J.E.P.H.

2.2.1 La formulación de la estrategia

2. 2.1.1. El Plan Estratégico Organizacional

El Plan Estratégico Organizacional es la carta de navegación de toda compañía, institución, entidad o unidad productora de bienes y servicios que sirve para encauzar los esfuerzos de sus integrantes en procura de lograr los objetivos de supervivencia, crecimiento y utilidad y que debe ser socializado a toda la empresa para que todos sepan cuál es el camino a seguir. Dicho plan debe ser

-grar las metas y objetivos establecidos en el mismo.

Existen unos pasos para la composición del P.E.O. que usted puede profundizar, adecuar o reformar, dependiendo del tipo de empresa o de la intencionalidad del cuerpo directivo. Ellos son:


112112

1. Resumen ejecutivo

Consiste en un breve resumen de los principales elementos clave del P.E.O. como instrumento de orientación general para los interesados en el mismo, que deben ser todos y cada uno de los miembros de la organización.

-sofía, aspectos axiológicos que guían, conducen y orientan la compañía y que deben ser construidos y conocidos por todos sus integrantes.

3. Análisis situación actual

-sarial, la evolución histórica de la compañía y otros aspectos que a juicio de los directivos sean objeto de análisis.

4. Diagnóstico de la empresa

Es la parte más utilizada en la gestión estratégica organizacional y tiene que ver

amenazas, unidas a los puntos críticos de éxito de cada una de las áreas de la empresa, con sus diferentes metodologías y ponderaciones según el modelo gerencial a aplicar.

5. Concertación de objetivos y estrategias

Es la priorización y categorización de los objetivos institucionales, estratégicos y funcionales junto con sus estrategias y forma de logarlos.

6. Plan de acción

detallado de los proyectos con sus actividades soportadas por sus recursos, responsables, procedimientos, resultados esperados, controles y evaluación.

113Capítulo 2


CONCERTACIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIÓN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL

CARTA ESTRATÉGICA RESUMEN EJECUTIVO

Ilustración No.33. Plan Estratégico Organizacional

Según Henry Mintzberg (2004) existen algunos errores al elaborar un plan es-tratégico, a saber:


114114

Ejemplo de un plan estratégico:

ORGANIZACIÓN AVANZAR – ASESORÍA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

PLAN ESTRATÉGICO 2010Programa de tabajo- plan general de actividades

Objetivo Inicio Fin

ETAPA No. 1 Diagnóstico 2009Análisis del entorno Diagnóstico funcional D.O.F.A.Consolidación del Diagnóstico Institucional

ETAPA No. 2 Formulación del Plan y Presupuesto 2010Directrices estratégicas sobre proyectos prioritarios

Formulación de planes funcionales

Negociación del presupuesto estratégico

Socialización Junta Directiva

Entrega de planes y presupuestos

2.2.1.2 El método I.C.E.

Es una buena ayuda para la formulación estratégica y se basa en las siguientes

Iamenazas y oportunidades de la organización.

C omparación: Permite comparar las debilidades y fortalezas (internas) con las amenazas y oportunidades (externas), teniendo como herramienta el manejo de las matrices de análisis estratégico.

E scoger: Es la actividad de mayor riesgo en la formulación porque es donde el estratega se decide por una o varias estrategias para posicionar la empresa en el mercado.

115Capítulo 2


IDENTIFICAR COMPARAR ESCOGER

Ilustración No. 34. El método I.C.E.

2.2.1.3. Fuentes de información

Las fuentes de información juegan un papel importante en la formulación de la estrategia porque son el alimento para la toma de decisiones. Por eso deben

de empresa a analizar.

Fuentes de información inédita: Investigaciones de mercadoEncuestas de clientesReuniones de expertos profesionalesCharlas de clientes internosEntrevistas de profundizaciónOtras

Fuentes de información publicada: Manuales internos Informes ejecutivosBoletines periódicosLibrosDirectoriosPublicaciones variasDocumentos del GobiernoOtras

A su vez el líder del proceso G.E.O. debe considerar los siguientes medios para dar a conocer el Plan Estratégico a toda la organización:

radores.

plan.


116116

2.2.1.4. Pronóstico de variables

Técnicas cuantitativas: Modelos econométricosRegresión simple y/o múltipleProyección de tendenciasExtrapolaciónMuestreoAplicaciones computarizadas Mixtos

Técnicas cualitativas: Proyección DelphiJuicio de ejecutivos expertosLluvia de ideasVisualización de escenariosEstimativo de la fuerza de ventasSesiones de grupoSimulacionesMixtos

Los pronósticos tienen barreras que pueden incidir en los resultados esperados. Éstas son de dos tipos:

1. Técnicas: metodologías inadecuadas, falta de estándares de trabajo, falta de datos, presiones por recursos, compromisos apresurados, comunica-

2. Sicológicas: inseguridad, falta credibilidad en los estimados, miedo a es-tablecer compromisos, expectativas irreales, ideas preconcebidas, racio-nalización, exceso de optimismo, ansiedad y procesos de negociación.

“Sé humilde cuando subas para que sean indulgentes cuando bajes”

Anónimo

2.2.1.5. Guía para la formulación estratégica

Éstas son algunas preguntas que usted debe tener en cuenta al formular la estrategia:

117Capítulo 2


“Si no quieres derramar el vino, no llenes demasiado el vaso”

Lao Tse

2.2.1.6. Matrices de análisis estratégico Análisis externo (oportunidades y amenazas)Pasos

--

petitivas.2. Seleccionar fuentes clave de Investigaciones de mercadeo, encuesta

información de usuarios, reuniones de trabajo, entrevistas, informes, libros, directorios, manuales, etc.

3. Pronóstico de variables: Modelos econométricos, regresión simple y/o múl-tiple, proyección de tendencias, juicio de ejecutivos, estimativo personal de ventas, método Delphi, lluvia de ideas, etc.

4. Diagnóstico estratégico: Análisis matricial, aplicaciones computarizadas, juegos de decisión, etc.


118118

Factores del análisis del entorno (externos):

Producto Interno Bruto Reforma laboral

Apertura económica Creación de nuevos impuestos

Mercado de valores Productividad urbanaDeuda externa Productividad ruralIntegración andina Cambio del pesoPreferencias arancelarias Bloques económicosEstatuto cambiario Otros

Políticas del país Debilitamiento de dogmas políticos

Responsabilidad política Participación comunitariaRenovación clase dirigente Legitimidad institucionalCultura política Sistema electoralCorrupción administrativaOtros

Discriminación racial Sesgo medios comunicaciónPaz social Debilidad sistema educativoSistema de seguridad social Política salarialPresencia de la clase media Incremento de la inmigraciónImpacto social de los proyectos Conformismo socialNivel de empleo Progreso socialEstructura socioeconómica Espacio públicoBalance social Oportunidades de empleoCrisis de valores Otros

ECO

NO

MIC

OS

POLI

TICO

SSO

CIA

LES

119Capítulo 2


TelecomunicacionesAutomatización de procesosUso óptimo del tiempoFacilidad acceso tecnológicoGlobalización de la información

Resistencia al cambioMedio ambienteOtros

Alianzas estratégicas

Formación de conglomeradosDesarrollo de la banca de inversionesInternacionalización de los negociosCapacitación del talento humanoNuevos competidoresProducción urbana y rural Otros

Recomendaciones:

“El buen estratega tiene ojo de águila “

J.E.P.H.

TECN

OLÓ

GIC

OS

COM

PETI

TIVO

S


120120

importantes de la organización analizada, máximo cinco (5), e informar sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

Procedimiento para su elaboración:

Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la com-petencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mí-nimas.

-de actúa la empresa. Máximo siete (7).

Paso 3: Asigne ponderación a cada factor entre 0 (Importante) y 1 ( Muy

sector donde opera la empresa. La sumatoria de los valores anotados debe dar 1.00.

grave (1), Debilidad Menor (2), Fortaleza Menor (3), Fortaleza Impor-tante (4).

Paso 5: Multiplique la ponderación asignada a cada factor clave de éxito por

competidor en cada factor clave de éxito).

Paso 6: Sume los resultados ponderados para cada competidor.

Paso 7: Comunique los avances de la formulación.

Criterios de decisión:

empresa en comparación con los competidores analizados. El total ponderado más alto indicará el competidor que más nos amenaza y el menor indicará el más débil, el cual tambien debemos seguir de cerca.

Los totales ponderados pueden variar del 1.0 (más bajo) a 4.0 (más alto)

121Capítulo 2


FACTORESCLAVES DEÉXITO DEINDUSTRIA

PONDERA-CIÓN

EMPRESAANALIZADA

COMPET.1

COMPET2

Calif. Result.

Pond. Calif. R. P. Calif. R.P.

A

B

C

Total Pond.

Nota: los factores clave de éxito de la industria son extractados del sistema de

encargados de formular la estrategia con base en estadísticas, su experiencia y

“El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué”

Warren Bennis


122122

Interpretación: se puede decir que el competidor más fuerte es el 2 y el más débil el 1, pero estamos cerca del mismo, por lo tanto el esfuerzo por ascender

producto nos favorece. Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

Es un instrumento que resume y evalúa toda la información del entorno para determinar la favorabilidad de la empresa en el mercado.

Procedimiento para su elaboración:Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la com-

petencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mí-nimas.

industria del entorno (Oportunidades/Amenazas). Máximo siete (7).Paso 3: Asigne ponderación a cada factor entre 0 (Importante) y 1 (Muy

FACTORESCLAVES DEÉXITO DEINDUSTRIA

PONDERA-CIÓN

EMPRESAANALIZADA

COMPET.1

COMPET2

Calif. Result.

Pond. Calif. R. P. Calif. R.P.

Participaciónen el mercado

0.15 3 0.45 2 0.3 2

Comparación en precios

0.15 1 0.15 4 0.6 1

Situación 0.45 2 0.9 1 .45 4 1.8

Calidad del producto

0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45

Canales de Distribución

0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total Ponder. XXXXX XX 2.4 XX 2.1 XX 3

123Capítulo 2


sector donde opera la empresa. La sumatoria de los valores anotados debe dar 1.00.

-naza Menor (2), Oportunidad Menor (3), Oportunidad Importante (4).

-ración para cada variable).

Paso 6: Sume los resultados ponderados para cada factor.(Total ponderado de la empresa).


Criterios de decisión:El resultado total ponderado promedio es igual a 2.5. El mayor puntaje es 4.0 y nos dice que la empresa responde de manera acertada a las oportunidades y amenazas de la industria mientras el menor puntaje, 1.0, nos indica lo con-trario.

Además, un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un sector atrac-tivo y que dispone de muchas oportunidades, mientras que un resultado 1.0 indicará que una empresa se encuentra ubicada en un sector o industria poco atractiva y que tiene serias amenazas.

Formato de la Matriz de Evaluación del Entorno (M.E.E.):

FACTOR CLAVEDEL ENTORNO

PONDERACIÓN CALIFICACIÓNPONDERADO

RESULTADO

A

B

C

TOTAL

Nota: los factores clave del entorno son extractados del sistema de información

formular la estrategia con base en estadísticas, su experiencia y apoyados en

“Si usted no sabe hacia dónde va, imposible perderse. ¡Ya está perdido!”


124124

Ejemplo de la Matriz de Evaluación del Entorno (M.E.E.):

Interpretación: se puede decir que la empresa está en un sector medianamen-te atractivo y que debe buscar pronto nuevas y más oportunidades pues nos

es el factor más importante afectador de la industria (0.3) y la empresa lo está aprovechando (4). Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

empresa, incluyendo aspectos económicos, sociales, políticos, legales, cultura-

Procedimiento para su elaboración:Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la

competencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mínimas.

Paso 3: Diseñe un plano cartesiano normal.

FACTOR CLAVEDEL ENTORNO

PONDERACIÓN CALIFICACIÓNPONDERADO

RESULTADO

Tasas de interés creciente

0.2 1 0.2

Desplazamiento hacia zonas

urbanas 0.1 3 0.3

Control venta de armas

0.3 4 1.2

Elevación de

consumidor0.2 2 0.4

Variación nivel de ingresos 0.2 4 0.8

Total Ponderado1.00 XX 2.9

125Capítulo 2


nivel poca, mediana y grande.

Paso 5: Pondere el efecto potencial de las oportunidades en el negocio, así: nivel bajo, moderado, positivo o superior.

Paso 6. Comunique los avances de la formulación.

Criterios de decisión:La Matriz de Evaluación de Oportunidades (M.E.O.) permite considerar los fac-

prestar para aprovecharlos en el corto plazo.

“El futuro nos tortura y el pasado nos encadena; he ahí por qué

Flaubert

Formato de la Matriz de Evaluación de Oportunidades (M.E.O.):

Superior

Positivo

Moderado

Bajo

Poca Mediana Grande

MAGNITUD O IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

Nota

Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Oportunidades:

Superior

Positivo

Moderado

Bajo

Poca Mediana Grande


EFECTO POTENCIAL

EN EL NEGOCIO

4 1 6 52

3

EFECTO POTENCIAL

EN EL NEGOCIO


126126

Oportunidades:1. Crecimiento del mercado actual.2. Apertura de mercados internacionales.3. Incremento de la tasa de devaluación.4. Disponibilidad de crédito externo.5. Incentivos a la producción nacional.6. Cierre de empresas competidoras.

Interpretación: se puede decir que la empresa debe aprovechar en el corto plazo los factores 5 y 6 debido a su gran magnitud interna y el efecto superior esperado en el negocio. Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

-presa, incluyendo aspectos económicos, sociales, políticos, legales, culturales,

Procedimiento para su elaboración:Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa,

la competencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mínimas.

Paso 3: Diseñe un plano cartesiano normal.-

vel poca, mediana y grande.Paso 5: Pondere el efecto potencial de las amenazas en el negocio, así:

nivel ligero, moderado, severo o desastroso.Paso 6: Comunique los avances de la formulación.

Criterios de decisión:La Matriz de Evaluación de Amenazas (M.E.A.) permite considerar los factores

prestar para reducir o eliminar las amenazas.

127Capítulo 2


Formato de la Matriz de Evaluación de Amenazas (M.E.A.):

Desastroso

Severo

Moderado

Ligero Poca Mediana Grande


Nota

José Sixto Buitrago

Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Amenazas:

Desastroso

Severo

Moderado

LigeroPoca Mediana Grande


Amenazas:

EFECTO POTENCIAL

EN EL NEGOCIO

5 4 21 6

3

EFECTO POTENCIAL

EN EL NEGOCIO


128128

Interpretación: se puede decir que la empresa debe eliminar o evitar en el cor-to plazo los factores 2 y 6 debido a su gran magnitud interna y el efecto severo y desastroso esperado en el negocio. Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

Análisis interno (fortalezas y debilidades)

Pasos:

producción, mercadeo, investigación y desarrollo, tecnológica, etc.

2. Seleccionar fuentes clave de Investigaciones de mercadeo, encuesta

información de empleados, reuniones de trabajo,

informes de gestión, evaluaciones de desempeño, manuales de funciones y procedimientos, programas de producción y

ral, etc.

3. Pronóstico de variables: Modelos econométricos, regresión

simple y/o múltiple, proyección de tendencias, juicio de ejecutivos, estimativo personal de ventas, método Delphi, lluvia de ideas, etc.

4. Diagnóstico estratégico: Análisis matricial, aplicaciones computarizadas, juegos de decisión, etc.

Capacidades del análisis interno:

Legitimidad institucional Responsabilidad socialUso de planes estratégicos Análisis de problemas

Orientación empresarial Habilidad para retener a la genteEvaluación de la gestión Sistema de toma de decisionesEjecución física de planes Aprendizaje permanente

Alianzas estratégicas Otros

DIR

ECTI

VA

129Capítulo 2


Capacidad de innovaciónNivel de tecnología usadoValor agregado del producto Economías de escalaSistemas de información empresarial

Habilidad técnica del personalOtros

Nivel académico RetirosExperiencia técnica Sistemas de remuneraciónEstabilidad laboral Evaluación de desempeñoAusentismo Programas de capacitaciónSentido de pertenencia Bienestar y desarrolloMotivación Oportunidades de progresoÍndice de accidentalidad Otros

Calidad del producto o servicioLealtad del clienteParticipación en el mercadoCostos de distribuciónFortaleza de los proveedoresConcentración de consumidoresAdministración del servicioPortafolio de productos y serviciosProgramas de posventaInversión en investigación y desarrolloOtros

Acceso fácil a capitales de trabajoRentabilidadLiquidezCapacidad de endeudamientoControl gerencialEstabilidad en los costos

Otros

FIN

AN

CIER

ATE

CNO

LÓG

ICA

HU

MA

NA

COM

PETI

TIVA


130130

Recomendaciones

importantes dentro de la empresa, incluyendo aspectos de gerencia, ventas,


competencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matri-cial mínimas.

siete (7). Paso 3: Asignar ponderación a cada factor, así: Sin importancia (0) y de Gran

Importancia (1). La sumatoria debe ser 1.00.

menor (2), Fortaleza menor (3) y Fortaleza importante (4).-

tener el resultado ponderado de cada variable.Paso 6: Sumar los resultados ponderados para cada variable.Paso 7: Comunique los avances de la formulación


El resultado total ponderado de esta matriz puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo el resultado promedio 2.5.

Los resultados mayores de 2.5 indican una empresa poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los resultados menores a 2.5 demuestran una organización con grandes debilidades.

131Capítulo 2


Formato de una Matriz de Evaluación Interna (M.E.I.)

FACTOR INTERCLAVE

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADOPONDERADO

TOTAL

Nota-

“Es cosa fácil ser bueno; lo difícil es ser justo”

Victor Hugo

Ejemplo de la Matriz de Evaluación Interna (M.E.I.):

FACTOR INTERCLAVE

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADOPONDERADO

Excelente calidad del producto 0.18 4 0.72

Margen utilidad mayor que la competencia

0.1 3 0.3

Existe capital de trabajo 0.15 3 0.45

Bajo estado anímico 0.22 2 0.44

No hay estructura 0.3 1 0.3

Falta personal ID 0.05 2 0.1

Total ponderado 1.00 XXXX 2.31


132132

Interpretación: se puede decir que la empresa tiene fuertes debilidades (2.31) que debe superar para mantenerse en el mercado. Se debe revisar de manera rápida la estructura de ingresos y la motivación de los colaboradores para su-perar el promedio aceptado. Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

-

desarrollo tecnológico, producción, desarrollo, estrategias y servicio al cliente.



-les.

Paso 3: Diseñar una plano cartesiano.

Nivel bajo, medio, alto y muy alto.



establecer planes de acción con estrategias alternativas.

El análisis de las fortalezas deberá ser complementado con la gestión de merca-

y basado en las estadísticas, documentos, boletines y demás datos válidos para su utilización.

133Capítulo 2


Formato de la Matriz de Evaluación de Fortalezas (M.E.F.):

Muy alta

Alta

Media

Baja

Bajo Medio Alto Muy alto

MAGNITUD O IMPORTANCIADE LA FORTALEZA

Nota: las fortalezas de las diferentes áreas deben ser incluidas en ésta matriz de

formulador de la estrategia con base en estadísticas, su experiencia y apoyado

Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Fortalezas (M.E.F):

Muy alta

Alta

Media

Baja


MAGNITUD O IMPORTANCIADE LA FORTALEZA

Fortalezas:

3. Vendedores capacitados 4. Imagen de la marca5. Márgenes de contribución altos 6. Cumplimiento y seriedad

Interpretación: se puede decir que la empresa debe aprovechar al máximo las fortalezas 4 y 5 y hacer planes de acción inherentes a las mismas. Enriquezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

-

desarrollo tecnológico, producción, desarrollo, estrategias y servicio al cliente.

IMPO

RTA

NCI

APA

RALA

EMPR

ESA

3 4

2 5

1 6

IMPO

RTA

NCI

APA

RALA

EMPR

ESA


134134



-les.

Paso 3: Diseñar una plano cartesiano.

Nivel bajo, medio, alto y muy alto.

debilidades.Paso 6: Comunique los avances de la formulación.


establecer planes de acción con estrategias alternativas.

El análisis de las debilidades deberá ser complementado con la gestión de mer-

y basado en las estadísticas, documentos, boletines y demás datos válidos para su utilización.

Formato de la Matriz de Evaluación de Debilidades (M.E.D.):

Muy alta

Alta

Media

Baja


MAGNITUD O IMPORTANCIADE LA DEBILIDAD

Nota: las debilidades de las diferentes áreas deben ser incluidas en esta ma-

equipo formulador de la estrategia con base en estadísticas, su experiencia y

IMPO

RTA

NCI

APA

RALA

EMPR

ESA

135Capítulo 2


Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Debilidades (M.E.D.):

Muy alta

Alta

Media

Baja


MAGNITUD O IMPORTANCIADE LA DEBILIDAD

Debilidades:

1. Rotación de los altos ejecutivos 2. Maquinaria y equipos obsoletos

3. Falta sistemas de información 4. Altos costos de transporte

7. Poca relación entre departamentos 8. Instalaciones físicas en mal estado

Interpretación: se puede decir que la empresa debe eliminar o evitar al máxi-mo las debilidades 2 y 8 y hacer planes de acción inherentes a las mismas. Enri-quezca su ponencia con datos y cifras de su sistema de información gerencial.

1 3 83 2

4 6

5IM

PORT

AN

CIA

PARA

LAEM

PRES

A

Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo llama suerte

JEPH


136136

Análisis comparativo

Contexto:

DEBILIDADES OPORTUNIDADESAquellas actividades que limitan, Eventos, hechos, tendencias en el

éxito los objetivos corporativos. desarrollo en forma oportuna y adecuada de la empresa.

FORTALEZAS AMENAZASAquellas actividades que se realizan Eventos, hechos, tendencias en el bien por las destrezas que se poseen y entorno de una organización que

desarrollo operativo y que pueden llevarla a desaparecer.

Estrategias D.O.F.A.:

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. 1. 2. Hacer lista de 2. Hacer lista de 3. FORTALEZAS 3. DEBILIDADES 4. 4. 5. 5.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.

1. Usar las fortalezas Vencer debilidades 2. Hacer lista de para aprovechar las apro vechando las 3. Oportunidades oportunidades oportunidades 4. OFENSIVO ADAPTATIVO 5.

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.

1. Usar las fortalezas Superar las debilidades 2. Hacer lista de para evitar las amenazas y evitar las amenazas 3. Amenazas DEFENSIVO IMAGINATIVO 4. 5.

INTERNO

EXTERNO

137Capítulo 2


Procedimiento para su elaboración:-

tencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mínimas.

-trar las estrategias F.O. en la casilla correspondiente.

estrategias D.O. resultantes en la casilla correspondiente.-

tegias F.A. resultantes.-

trategias D.A. resultantes.

formular las estrategias alternativas.


En la estrategia F.O. la integración hacia adelante es posible cuando la empresa posee recursos humanos y de capital necesarios para distribuir sus productos, es decir, tiene una fortaleza (interna) y los consumidores no están saturados por la competencia, lo que representa una oportunidad (externa).

tiene excesiva capacidad de producción, es decir, tiene una debilidad (interna) y su industria básica pasa por una disminución en las ventas anuales, lo que representa una amenaza (externa).

En la estrategia D.O. la empresa con riesgo compartido es posible cuando existe una gran demanda por sus productos, es decir, tiene una oportunidad (externa) pero no la tecnología necesaria para hacer frente a los pedidos, lo que repre-senta una debilidad (interna).

En la estrategia F.A. la integración hacia atrás es factible cuando la empresa posee los recursos para enfrentar el negocio, es decir, tiene una fortaleza (in-terna) pero existe una competencia desleal, lo que representa una amenaza (externa).


138138

El manejo de la matriz D.O.F.A. permite generar estrategias alternativas viables

mientas con soporte del computador.

Anónimo

Ejemplo de la Matriz D.O.F.A.:

Federación Nacional de Cafeteros de Colombia

FORTALEZAS DEBILIDADES

Motivación a pesar de la crisis Sobreproducción de caféToma de decisiones en equipo Resistencia calidad total

de producción

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.

Capacitación Motivación con capacitación Renovar cosechas Precios en alza Alternativas de inversión Industrializar proceso

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.

Situación climática Instruir manejo del clima Controlar producciónPlagas cosecha Programas fumigación Trabajar con esfuerzoComercio exterior Convenios internacionales Hallar causas baja calidad

Regla de Oro: “Aproveche las fortalezas y oportunidades

para vencer las debilidades y evitar las amenazas ”

139Capítulo 2


amenazas, oportunidades y amenazas para una O.N.G.

Tendencias del ambiente organizacional

Tendencias mundiales:Cambio de época Época de cambio CompetitividadCrisis sociales Productividad GlobalizaciónBloques regionales T.L.C. Liderazgo compartido

Megatendencias administrativas mundiales:

Planeación estratégica Reingeniería GembaEmpoderamiento Benchmarking OutosourcingDownsizing Hoshin Kanri Las “cinco S”La quinta disciplina Outplacement Otros

Tendencias nacionales

Nuevo marco constitucional Democracia participativa

Descentralización política Relaciones con EE.UU.

Enfoque social Gobierno Oposición reelección presidencial

Tratado de Libre Comercio Otros

Tendencias de BogotáCrisis de la ciudad Inseguridad Tránsito y transporteRecreación y deporte Medio ambiente Servicios públicos

Tugurización Convivencia Administración populista


140140

Diagnóstico estratégico

Fortalezas

Situaciones, hechos, fenómenos, eventos, etc., internos que establecen en la organización una notable ventaja competitiva.

Debilidades

Situaciones, hechos, fenómenos, eventos, etc., internos que limitan o inhiben el éxito de la empresa.

CONTROLABLES POR LA ORGANIZACIÓN

Oportunidades

Hechos, datos y expectativas del entorno que inciden de manera positiva en la organización.

Amenazas

Hechos, datos y expectativas del entorno que inciden de manera negativa en la organización.

NO SON CONTROLABLES POR LA ORGANZACIÓN

Ejercicio -

car según su criterio y el de su equipo de trabajo.-

les.

141Capítulo 2


información.


142142

Transferencia de actividad al sector no gubernamental.Falta mejorar los sistemas de comunicación organizacional.

Recomendación:

O.N.G., pero no la “consulte” hasta que haya hecho el ejercicio de manera ho-nesta. Sólo así podrá ver su nivel de aprendizaje.

Es una herramienta que muestra dde utilidades en términos de porcentaje de participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Permite el manejo del portafolio de productos y servicios empresariales, que es la suma de los centros de utilidades, mediante el examen de la posición relativa en cuanto a la participación en el mercado, así como la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relación con los otros centros de la empresa.

La posición relativa de la participación en el mercado es el cociente entre la participación de un centro de utilidades en el mercado y la de la empresa com-petidora más grande de la industria.

del caso y analiza las necesidades de cada centro de utilidades para prestarles apoyo.

Centros de Utilidades (divisiones autónomas o cartera de negocios):El análisis de los Centros de Utilidades (CU) a través de la posición de parti-cipación relativa en el mercado y la Tasa de Crecimiento de la Industria (TCI )

alternativas en cuatro tipos de negocios, a saber:

1. Negocios interrogantes ( Cuadrante 1 )

Tienen una baja participación relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto crecimiento. Por lo general las necesidades de efectivo son grandes y su generación de caja es baja.

2. Negocios estrella ( Cuadrante 2 )

Esta posición representa las mejores oportunidades de la empresa a largo plazo en cuanto a crecimiento y utilidades. Por lo tanto se les debe dar tratamiento especial en la inversión para mantener la posición dominante en el mercado.

143Capítulo 2


3. Negocios vacas lecheras ( Cuadrante 3 )

Esta situación representa una proporción relativamente alta en el mercado, pero se compite en una industria de bajo crecimiento. Estos negocios generan bastante efectivo y pueden parecer negocios estrella sin serlo.

4. Negocios huesos (Cuadrante 4 )

Esta situación tiene un bajo porcentaje de participación en el mercado y se encuentra en una industria inexistente, por lo tanto lo mejor es abandonar la actividad o los productos de este cuadrante.

Procedimiento para su elaboración:Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la com-

petencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mí-nimas.

Paso 2: Dibujar un eje de coordenadas y señalar sobre el eje de las Y la Tasa de Crecimiento de la Industria (TCI) y sobre el eje de las X la Participación relativa en el Mercado (PRM).

Paso 3: Localizar la posición en los cuadrantes de los negocios, según la

situación que corresponde a una poseedora de la mitad de la partici-pación en el mercado de la empresa más importante de la industria.

en cuanto a ventas y medida en términos porcentuales. La oscilación


Criterios de decisión:Negocios interrogantes: las actividades de este cuadrante se deben reforzar con una mayor asignación de recursos o ser eliminadas. Se debe decidir entre seguir una estrategia intensiva o eliminar el negocio.

Negocios estrella: las estrategias más aconsejables en este caso son: la inte-gración hacia delante, hacia atrás, horizontal, la penetración en el mercado y desarrollo del mercado y del producto.

Negocios vacas lecheras: -céntrica o el desarrollo de productos. Sin embargo, cuando esta situación se debilita, la estrategia de reducción y la de desposeimiento pueden ser las más apropiadas: las vacas lecheras de hoy por lo general son los huesos del maña-na.


144144

Negocios huesos: sus débiles posiciones internas y externas, a menudo, condu-cen a la liquidación, reducción o eliminación. En este caso la primera estrategia a seguir es la reducción. Cuando un negocio se vuelve hueso es mejor pensar en abandonarlo.

Formato de la Matriz G.C.B.:

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO P.R.M.

Alto Medio Bajo (1.0) (0.5) (0.0)

Alto (+20) ESTRELLAS INTERROGANTES 2 1

Medio 0 VACAS LECHERAS HUESOS TCI Bajo (-20 ) 3 4

Cada círculo representa un negocio (CU) por separado. El ta--

riales generados por dicho negocio.

Cada porción del pastel indica la proporción de utilidades em-presariales generada por el negocio (CU).

Nota: la PRM hace referencia al resultado de dividir la parte del mercado de una división, centro de utilidades o cartera de negocios en un sector o industria

industria.

La TCI es el índice de crecimiento en las ventas del sector o industria objeto de estudio, el cual está dado en porcentajes.

regular el tránsito entre los cuadrantes gira hacia la izquierda, evolucionando de huesos a interrogantes, interrogantes a estrella, estrella en vacas lecheras y las vacas en huesos. Pocas veces se ve que las estrellas pasen a interrogantes y así sucesivamente. Lo ideal es buscar que las divisiones, centros de utilidades o cartera de negocios se conviertan todas en estrella para mejorar la productivi-dad, competitividad y rentabilidad de toda la empresa.

TASA

DE

CREC

IMIE

NTO

D

E LA

IND

UST

RIA

145Capítulo 2


Ejemplo de la Matriz G.C.B.:

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO P.R.M.

Alto Medio Bajo (1.0) (0.5) (0.0)

Medio 0

E

TCI

CU INGRESOS % ING UTIL. % UTIL. % PM % TCI

A 80.000 45 10.680 40 75 +5

B 35.000 19 6.6.75 25 35 +10

C 35.000 19 5.870 22 15 1

D 18.000 10 2.670 10 50 -20

E 10.000 7 805 3 10 -10

Total 178.000 100 26.700 100 XX XX

Interpretación: la empresa estudiada tiene cinco centros de utilidades con un rango de ventas entre 10.000 y 80.000 pesos. El CU A presenta el mayor volu-

el más pequeño porque es el de menores ventas de todas las divisiones o car-

contribución a las utilidades de la compañía mientras que el CU E sólo participa

B y CU C son catalogados como interrogantes, el CU D es una vaca lechera y el CU E es considerado un hueso.

TASA

DE

CREC

IMIE

NTO

D

E LA

IND

UST

RIA


146146

Es una herramienta generalizada en las empresas que sirve para formular es-trategias internas alternas, teniendo como base dos variables: 1. Posición com-

todas las organizaciones del sector industrial o las divisiones de una empresa según el atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz de la gran estra-tegia.


competencia, maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matri-cial mínimas.

Paso 2: Dibujar un plano cartesiano tradicional, colocando en el eje de las X la variable Posición Competitiva (PC), de –6 a 6, donde: -6 = débil posición competitiva.-3 = posición medio débil. 3 = posición competitiva en ascenso. 6 = posición competitiva excelente.

Ahora, en el mismo plano cartesiano, pero en el eje de las Y, la varia-ble Crecimiento el Mercado (CM), de –6 a 6, donde: -6 = crecimiento lento del mercado. -3 = crecimiento suave del mercado. 3 = crecimiento del mercado en ascenso. 6 = crecimiento rápido del mercado.

Paso 3: Localizar las organizaciones competidoras o las áreas de las empresa, según el análisis requerido.

-tes.


“Cuando alguien sabe ganar, muestra lo que puede. Cuando sabe perder, muestra lo que vale”

Leonid Zorin

147Capítulo 2



CUADRANTE I: (Zona de la Excelencia)Las empresas o áreas ubicadas en este cuadrante tienen una buena posición es-tratégica; por lo tanto deben continuar con “estrategias intensivas” (penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto), “estrategias integrativas” (hacia delante, atrás y horizontal) y, si tiene un sólo producto o

para añadir productos relacionados y disminuir los riesgos de tener una línea de productos única. Estas empresas, debido a su holgura económica, participan de movimientos ambientalistas y tienen planes y programas de mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados y de la sociedad en general.

CUADRANTE II: (Zona de la Revisión ) Las empresas o áreas ubicadas aquí tienen que evaluar su situación frente al mercado. Debido a que éste crece rápidamente y no tienen capacidad de res-puesta adecuada, lo mejor es realizar “estrategias intensivas” (penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto) y una “estrategia integrativa” (horizontal) cuando no se tienen factores de competencia distinti-vos o una ventaja competitiva favorable. En situación extrema se debe vender la empresa o liquidarla para obtener recursos frescos y poder ingresar a otros mercados o sectores.

CUADRANTE III: (Zona de la Crisis)Las empresas ó áreas ubicadas en éste cuadrante utilizan “estrategias varias” mediante la reducción de costos y la venta de algunos activos para evitar de-sastres mayores e invertir estos fondos en otros mercados, es decir, aplicar

situación extrema de crisis es conveniente vender o liquidar la compañía.

CUADRANTE VI:(Zona del Cambio)Las empresas o áreas ubicadas en este cuadrante tienen la capacidad de desa-rrollar diversos proyectos en mercados con mejor futuro, utilizando “estrategias

haciendo alianzas estratégicas con empresas del mismo sector o de otros. .


148148

Formato de la Matriz de la Gran Estrategia (M.G.E.):

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO CRM

Zona de Zona de REVISIÓN EXCELENCIA Cuadrante II Cuadrante IEstrategias EstrategiasDesarrollo del mercado Desarrollo del mercadoPenetración del mercado Penetración del mercadoDesarrollo del producto Desarrollo del productoIntegración horizontal Integración horizontal Vender la empresa Integración hacia atrásLiquidar la empresa Integración hacia adelante

POSICIÓN POSICIÓN COMPETIVIVA COMPETITIVA DÉBIL FUERTE

Zona de Zona de CRISIS CAMBIO

Cuadrante III Cuadrante IV

Estrategias Estrategias

Vender la empresa Liquidar la empresa

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CLM

Nota: las dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado, hacen referencia al resultado de las estadísticas acerca del sector o de

produzcan rivalidad sino competencia interna; para ello las estrategias deben estar acompañadas de un Plan de Acción para garantizar el éxito del análisis.

149Capítulo 2


Ejemplo de la Matriz de la Gran Estrategia (M.G.E.):

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO CRM

Zona de Zona de REVISIÓN EXCELENCIA Cuadrante II 6 Cuadrante I

3

POSICIÓN POSICIÓN COMPETIVIVA COMPETITIVA DÉBIL -6 -3 3 6 FUERTE

-3

Zona de -6 Zona deCRISIS CAMBIO Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CLM

Empresa nuestra Empresas competidoras

Interpretación: la empresa estudiada tiene cuatro grandes competidores y tie-ne productos que según su ubicación en los cuadrantes deben realizar estrate-gias diferentes para permanecer en el mercado.

Esta matriz permite evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas con

empresa, detectando el atractivo relativo de las estrategias analizadas.


150150

La C.P.E. es una herramienta que esquematiza de manera sencilla y práctica la información obtenida en la matrices anteriores como factores críticos de éxito internos y externos con la conjugación de las estrategias alternativas viables. Requiere la aplicación de juicios intuitivos en su estructuración, sobre todo a la hora de incluir las estrategias a analizar.

La matriz está compuesta por: 1. “Columna de izquierda” donde se incluyen los factores clave tanto internos como externos extraídos de las matrices res-pectivas anteriores, 2. “Fila superior” donde se insertan las estrategias alterna-tivas viables o posibles tomadas de las matrices (D.O.F.A., G.C.B., M.E.F., M.E.D., M.E.O., M.E.A. y M.G.E.) y 3. “ ” donde se colocan las ponderaciones dadas a las matrices incluidas en el análisis.



Paso 2: Hacer lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave para luego ubicarlas en la columna de la izquierda.

las matrices anteriores.

Paso 5: Ubicar los puntajes de atracción dados por valores numéricos que de-ben expresar la atracción relativa de cada estrategia dentro del gru-po de estrategias alternativas seleccionadas para registrarlas en la

posiblemente aceptada (2), estrategia probablemente aceptada (3) y estrategia muy aceptada (4).

Paso 6: Calcular los puntajes totales de atracción mediante la multiplicación -

mente en la matriz.

Paso 7.: Hacer la sumatoria de los puntales de atracción totales.


151Capítulo 2


Formato de la Matriz C.P.E.:

ESTRATEGIAS ALTERN. VIABLES

FACTORES CLAVES CALIFICAC. Estrategia 1 Estrategia 2

C.A. P.T.A. C.A. P.T.A.

FACTORES INTERNOSGerenciaMercadeoVentasFinanzasProducciónI & DServicioPersonal

Total internos

FACTORES EXTERNOSEconómicosSocialesCulturalesPolíticos Tecnológicos Competitivos

Total externos

SUMATORIA FACTORES

C.A.: P.T.A.: Puntaje Total del Atractivo

Nota: recuerde que las ponderaciones de los factores internos y externos y

cual se utilizan los criterios del presente texto, que son los siguientes:

Factores Internos: Debilidad importante (1) Debilidad menor (2)Fortaleza menor (3) Fortaleza importante (4)

Factores Externos: Amenaza importante (1) Amenaza menor (2)

Oportunidad menor (3) Oportunidad importante (4)

Estrategias : Estrategia no aceptable (1), estrategia posiblementeAlternativas aceptada (2), estrategia probablemente aceptada (3) yViables estrategia muy aceptada (4)


152152

Ejemplo de la matriz C.P.E.:

ESTRATEGIAS ALTERN. VIABLES

FACTORES CLAVES CALIFICAC. Estrategia 1 Estrategia 2

C.A. P.T.A. C.A. P.T.A.

FACTORES INTERNOSExcelente 0.1 3 0.3 3 0.3 calidad productoGerencia experimentada 0.3 4 1.2 2 0.6Buen capital de trabajo 0.4 2 0.8 3 1.2

Falta personal I&D 0.1 1 0.1 1 0.1

Total internos 1.00 XX 2.6 XX 2.6

FACTORES EXTERNOSIndustria transporte crece 0.2 4 0.8 2 0.4Incremento tasas de interés 0.2 3 0.6 4 0.8Desplazam. zona urbana 0.1 1 0.1 1 0.1Sube precios consumidor 0.2 2 0.4 1 0.2Crecimiento poblac. sur 0.3 4 1.2 2 0.6

Total externos 1.00 XX 3.1 XX 2.1

SUMATORIA FACTORES XXXXX XXX 5.7 XX 4.7

Interpretación: la empresa estudiada tiene cinco factores internos y cinco ex-ternos como base de análisis y dos estrategias relacionadas con la ubicación de una nueva planta de producción, bien sea en la zona sur o en la zona norte. La sumatoria de la estrategia 1 es de 5.7, indicando que es más atractiva que la otra. En ambas estrategias los factores internos están nivelados en sus ponde-raciones y son los factores externos los que inclinan la decisión de la matriz. El buen capital de trabajo y el crecimiento de la población en la zona sur aportan un alto grado de participación en los atractivos de las estrategias seleccionadas

anterior de los factores utilizados en las matrices respectivas y su Puntaje Total -

ción estratégica.

153Capítulo 2


2.2.3 La implementación estratégica

El impacto de una estrategia en cualquier tipo de organización sólo se puede apreciar o medir teniendo en cuenta los resultados o productos que genere, y

-pleados en su ejecución.

Es la fase de la gestión estratégica en donde la estrategia se vuelve realidad mediante la ejecución acciones y operaciones integrando procesos, personas y la organización en su conjunto y donde se sabe exactamente qué pasos se deben seguir, quién debe seguirlos y en qué orden se deben realizar.

Algunas preguntas que nos hacemos al ejecutar la estrategia pueden ser: ¿Qué iniciativa vamos a implementar? ¿Qué insumos necesitaremos? ¿Cuál es la se-cuencia de las actividades? ¿Quién levará a cabo cada actividad? ¿Cuál es el horizonte de tiempo? ¿Tenemos el plan de trabajo o de acción claramente de-

¿Necesitamos asesoría externa? ¿Qué tipo de ventaja competitiva debemos es-perar con la estrategia? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse? ¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Contraatacarán los competidores? ¿Tenemos el personal necesario?

entre la planeación (formulación) de estrategias y su ejecución:

Total desempeño no logrado en la ejecución 37 %

Desempeño logrado en la ejecución 63 %

Los mismos autores sugieren algunas reglas para convertir una gran estrategia en un gran desempeño, es decir, cómo cerrar la brecha entre la formulación y la ejecución:


154154

2.2.3.1 Pasos:

1. Fijación de objetivos a Fijar prioridades organizacionales, corto plazo (actividades) manejar relaciones políticas, segmentar el mer-

cado, adquirir capital, efectuar suministros, adaptar estructura orgánica, apoyar la investi-gación y el desarrollo tecnológico, canalizar es-fuerzos, diseñar normas de rendimiento y capa-citar al personal.

2. Fijar objetivos a largo Permitir saber lo que espera, establecer -

señar mecanismos de coordinación, fomentar la delegación en la toma de decisiones.

3. Asignar recursos Efectuar inventarios de recursos totales y por dependencia, asignar recursos en forma apro-piada a cada área y aplicar la sinergia en el con-sumo.

Juvenal

2.2.2.2 Actividades de implementaciónLa formulación de la estrategia es antes que todo un proceso político mientras que la ejecución es un asunto operativo en donde se realizan, entre otras, al-guna de las siguientes actividades:

Cambios en los territorios de ventas.Adición de nuevas dependencias en la empresa.Cierre de instalaciones.

155Capítulo 2


ontratación de empleados nuevos.

vestigación básica y aplicada.

-

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Es una actividad intelectual Es una actividad operativa

conceptuales, integradoras y analítica en motivación y administración de personal

Se presenta en los niveles gerenciales Se da en todos los niveles

Se requiere coordinación entre pocos Se necesita coordinación entreindividuos muchos individuos

2.2.3.4 Las “cuatro P” de la estrategiaP royección: Es la prolongación en el futuro de una evolución pasada y con-

lleva a una probabilidad.

Phorizonte dado, cifrado en datos e hipótesis del pasado.

P rospectiva: Es un panorama de los futuros posibles teniendo en cuenta el pasado y sus actores.

P laneación: Es la forma de idear un futuro deseado y los medios para llegar a él.


156156

PROYECCIÓN PREVISIÓN

ESTRATEGIA

PROSPECTIVA PLANEACIÓN

Ilustración No. 35. Las cuatro “P” de la estrategia

: Alicia: ¿Qué camino debo tomar?¿El gato: Eso depende del lugar hacia donde vayasAlicia: ¡No sé para dónde voy! El gato: ¡No importa cuál camino debas tomar!

Lewis Carroll

157Capítulo 2


2.2.3.5 Ejemplos de implementación estratégica

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

ÁREA GERENCIA: Comparar estructura con estrategiaCrear clima propicio al cambioManejar las relaciones políticasFomentar la cultura empresarial

ÁREA VENTAS: Segmentar el mercadoPosicionar los productos y serviciosDistribuir optimizando los canales

ÁREA FINANCIERA: Adquirir capital de trabajo

Elaborar presupuestos integralesEvaluar conveniencia del negocio

ÁREA ADMINISTRATIVA: Efectuar importaciones, exportaciones, suministros, construcciones, mantenimiento, supervisar transportes, etc.

ÁREA DE PRODUCCIÓN: Adaptar procesos de producciónMantener calidad en el productoDiseñar reformas a los productos

ÁREA DE DESARROLLO: Apoyar investigaciones y desarrollo tecnológico. Atender mejoras sugeridas por el cliente Capacitar para el mejoramiento

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

2.2.3.6 Las “tres D” de la implementaciónD isciplina: La automotivación necesaria para cumplir de manera exacta lo pla-neado sin excusas y con el nivel de calidad requerido. Es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

D edicación: Colocar todos los sentidos para que de manera concentrada se desarrollen las etapas de la implementación. Es una cualidad del estratega que debe ser transmitida a sus colaboradores.

D

al momento de implementar la estrategia.

GES

TIÓ

NES

TRAT

ÉGIC

AO

RGA

NIZ

ACI

ÓN

AL

GEO


158158

DISCIPLINA

DEDICACIÓN DESPRENDIMIENTO

Ilustración No. 36. Las “tres D” de la implementación

Longfellow

2.2.3.7 El Balanced Scorecard – B.S.C. Es un sistema de evaluación del desempeño empresarial que utiliza cuatro pers-pectivas para analizar la empresa de manera integral (Kaplan, Norton: 1999) y es a su vez un enfoque para la implementación estratégica que facilita convertir la estrategia en resultados de negocios. Es balanceado porque busca el equili-

cadores de resultados e indicadores de proceso y la combinación de las fuerzas internas y externas de la organización.

Algunos autores lo denominan también como Tablero de Comando, en donde el compromiso de la alta gerencia juega un papel importante en la comprensión y ejecución de las nuevas estrategias de la compañía mediante la elaboración del mapa estratégico, el tablero de comando y el soporte de un buen software que

gerenciales.

Esta técnica integra aspectos de gerencia estratégica y evaluación del desem-peño, lo que la hace más efectiva al momento de tomar decisiones en el merca-do competitivo y cambiante. Se debe, primero que todo, sensibilizar y capacitar a la gente, diseñar el B.S.C. y luego hacer un entrenamiento dirigido para la solución de dudas e inquietudes del programa.

La aplicación del Balanced Scorecard permite a las empresas innovaciones en productos, servicios y procesos, invertir en recursos humanos y sistemas para

IMPLEMENTACIÓN

159Capítulo 2


generar crecimiento sostenible, generar propuestas de valor a los clientes, lo--

neran verdadero valor a la compañía.

PerspectivasFinanciera (intenciones y objetivos del accionista) F:

donde la empresa pueda seguir en el mercado con posibilidades de crecimien-to, mayor rendimiento económico, retorno y uso de capital.

Algunos indicadores asociados a esta perspectiva son:

Cliente (Necesidades, inquietudes y deseos del cliente) C:Se debe analizar la propuesta que satisface a los consumidores, clientes y usua-rios de la empresa con relación al precio, calidad, canales, publicidad, servicio e imagen corporativa en el mercado.



160160

Procesos Internos (mejoramiento continuo de procesos) PI:

dos perspectivas anteriores buscando establecer cadenas de valor, innovación y renovación de procesos, mejoramiento de costos y excelencia en el trabajo.


Aprendizaje Organizacional (Capacidad de adaptación al entorno) AO:

Está basada en las competencias de la gente, del negocio, el manejo de la in-formación y la apropiación y creación de tecnologías de avanzada que faciliten

para el logro de la visión y misión de la empresa. El aprendizaje organizacional

entorno y, en general, toda capacidad progresiva de una compañía para actuar -

portamiento lúcido, basado en estructuras que facilitan esa forma de actuar y que se regeneran de manera permanente.


Para su aplicación el B.S.C. tiene tres (3) fases y cada una de ellas debe generar

161Capítulo 2


Fase 1: Construcción compartida del concepto estratégico

Productos: Visión, misión, retos, oportunidades, políticas, estrategias, ca-dena de valor, estructura del B.S.C., planes, programas y pro-yectos

Fase 2: Fijación de objetivos, metas e indicadores estratégicos

Productos: Objetivos estratégicos, modelo Causa-Efecto, indicadores es-tratégicos, palancas de valor, metas por indicador, iniciativas y responsables

Fase 3: Implementación, sistematización y seguimiento

Productos: Plan de acción, divulgación, capacitación, agenda gerencial, seguimiento y control

Corporativos Maximinar valor F

C

Operativos VISIÓN

Diseñar soluciones PI

Productividad AO

Ilustración No.37. El Balanced Scorecard (B.S.C.)

El B.S.C. tiene lo que podemos llamar doce (12) ceros, a saber: cero defec-tos, cero averías, cero tiempos de espera, cero inventarios, cero papelería, cero contaminación, cero enfermedades laborales, cero accidentes, cero rotación de empleados y clientes, cero insatisfacción, cero incobrables y cero fraudes.

IND

ICA

DO

RES

DE

GES

TIÓ

N

ESTR

ATEG

IAS

EMPR

ESA

RIA

LES

Balanced Scorecard

(perspectivas)


162162

Ilustración No. 38. Los ceros del B.S.C.

Resumiendo, el B.S.C. persigue lograr el óptimo estado técnico de los equipos e instalaciones, cuidar el medio ambiente, protección de la salud, ahorro de energía, sostenibilidad del capital intangible, calidad en el servicio, disminución

“Las ideas sin acción tienen tanto sentido como pensar en la cena pero nunca

Refranero Popular

DEFECTOS PAPELERÍA ACCIDENTES

AVERÍAS CONTAMINACIÓN ROTACIÓN EMPLEADOS

ESPERA B.S.C. INSATISFACCIÓN

INVENTARIOS ENFERMEDADES INCOBRABLES

F R A U D E S

163Capítulo 2


GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAAquí tiene usted algunas preguntas que debe tener en cuenta al implementar la estrategia:

¿Qué estrategia quiere alcanzar el personal directivo?-

gia?

-gia?

“Las personas se niegan a ser mal dirigidas durante mucho tiempo”

Ralph Waldo Emerson

2.2.3 La evaluación estratégica

2.2.3.1 Proceso de evaluación

Es la fase de la G.E.O. donde se puede observar el desarrollo de la estrategia y

La clave en la evaluación de la estrategia radica en comprobar el grado en que ésta ejerce impacto sobre el comportamiento actual de la compañía o, visto de otra manera, la forma como los directivos, especialmente, integran el plan es-tratégico a sus labores y decisiones diarias dentro y fuera de la organización.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1998) todo sistema de control y evalua-ción debe contener estas tres etapas:


164164

DESEMPEÑO REAL Actitud personal Trabajo de equipo

INSUMOS RESULTADOS Establecer objetivos Evaluación integral Asignar recursos Evaluación parcial Evaluación continua

MEDIDAS CORRECTIVAS Programas de mejoramiento Reconocimiento de logros

Ilustración No. 39. Proceso de evaluación estratégica

2.2.3.2 Actividades de la evaluación estratégicaPasos:

1. Análisis de factores internos Conclusiones obtenidas en la básicos de las estrategias: formulación de estrategias mediante el

examen de las acciones efectuadas en la implementación de las mismas.

2. Medición del desempeño Comparación de los resultados logrados organizacional: frente a los proyectados.

3. Relación de acciones Efectuar los cambios necesarios para correctivas: el control de las operaciones.

2.2.3.3 Criterios de evaluación estratégica

165Capítulo 2


Proverbio Español

2.2.3.4 La medición y la estrategiaLa medición es la acción y efecto de medir y medir es determinar una cantidad en comparación con otra.

En repetidas ocasiones se cree que la medición sólo es útil para conocer ten-dencias, olvidando que éstas son útiles dependiendo de cómo sean presenta-das e interpretadas.

-mación es correcta en la medida en que se tenga en cuenta un cristal ideal; sin embargo, todos sabemos que en la naturaleza no se encuentran dos cristales exactamente iguales. Eso ocurre con las organizaciones: no se encuentran exac-tamente iguales en su estructura y sus relaciones.

La medición debe generar valor entre los clientes internos y externos, debe contribuir a producir satisfacción total y a incrementar la lealtad sabiendo si el producto o resultado se hizo bien.

La medición sirve para orientar la toma de decisiones y evaluar el rendimiento mediante el establecimiento de unos indicadores de gestión. La clave consiste en buscar el crecimiento de la organización por medio del incremento de ingresos o ventas y no tratando de reducir costos mediante el despido del personal.

Recuerde: sin medición no podemos adelantar ningún proceso de mejoramien-to o innovación dentro de la organización.

organización.


166166

hender.

Atributos de la medición:

Pertinencia: Quiere decir que todas las mediciones que se hagan dentro de una organización deben ser tomadas en cuenta para las decisio-nes acerca de las estrategias de la misma.

magnitud del hecho analizado. Para ello debemos dar una bue-

apreciación adecuado y asegurar la recolección apropiada de los datos.

mación procesada para evitar tomar decisiones por el yo creo

datos por razones de diseño o procedimiento.

rio, debe ser repetitivo y de naturaleza periódica.

cios de la decisión soportada con los datos obtenidos.

PRECISIÓN

PERTINENCIA OPORTUNIDAD

MEDICIÓN

CONFIABILIDAD ECONOMÍA

Ilustración No.40. Atributos de la medición

2.2.3.5 Estrategia, evaluación y estructuraLa gestión tradicional basada en el control de gestión de la era industrial con

167Capítulo 2


paso a la gestión estratégica basada en el análisis matricial de la era del conoci-miento con su inteligencia emocional, efectividad y crecimiento.

ESTRATEGIA EVALUACIÓN ESTRUCTURA

Agrupación de actividades Sistemas de información Metas globales por unidades estratégicas de negocios

Asignación de funciones Sistemas de evaluación Análisis interno

Procedimientos y normas Sistemas de incentivos Planes alternos

Selección técnica de personal Indicadores de gestión Plan estratégico

Coordinación integral Sistemas de control Implementación

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

RESULTADOS

Ilustración No.41. Estrategia, evaluación y estructura

Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de activi-dades de dos maneras: 1. La relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado utilizar, y 2. Grado en que se aprovechan los recursos utilizados dentro del proceso de transformación de los productos y servicios.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuesto y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planeados.

Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que tenemos o

y calidad sino que es necesario que ese producto sea el adecuado y que a la vez satisfaga las necesidades del cliente y nos dé una participación relativa en


168168

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA EFICACIA

MEDICIÓN

COSTOS – RECURSOS – SERVICIO- IMPACTO


2.2.3.7 Indicadores de gestiónEs algo que indica o sirve para orientar la acción de administrar una empresa. También señala de manera cuantitativa la forma como se desarrollan las activi-

a la expresión cuantitativa del comportamiento de una empresa comparado con un nivel de referencia. En palabras más sencillas, es la relación entre los objetivos y los resultados.

Antes de entrar en la técnica de la construcción de indicadores es convenien-te hacer algunas precisiones conceptuales en cuanto a objetivos, metas e in-dicadores. Los objetivos son aquello que se quiere lograr; las metas son los entregables en términos de cantidad, calidad, tiempo, lugar y responsable; los indicadores son las cifras alcanzadas en el cumplimiento de las metas y el logro de los objetivos.

Elementos:

rística que queremos controlar o medir. Ejemplo: porcentaje de defectos por unidades producidas semanalmente, número de accidentes mensuales, rota-ción anual de personal, cantidad diaria de informes retrasados, errores diarios por informe, etc.

Objetivo: Debe expresar para qué queremos el indicador seleccionado. Ejemplo: maximizar, minimizar, eliminar, etc.

Nivel de Es aquello contra lo cual vamos a medir el desempeño de una Referencia: empresa. Este nivel puede ser histórico, estándar, teórico, com-

petitivo o político.

169Capítulo 2


Responsabilidad: Nos referimos a la necesidad de explicar claramente a quie-nes les corresponde actuar en cada momento y en cada ni-vel de la organización frente a la información y desviación que está suministrando el indicador.

Procedimiento: Se debe establecer con claridad la manera de obtener con

gamos. Es decir, cómo se logran los datos, en qué sitio, los instrumentos, quiénes lo hacen, los procedimientos.

Periodicidad: Determinar cuándo se hace la medición, lo cual está rela-cionado con la naturaleza del proceso a medir para evitar distorsiones en las tendencias.

Sistemas de Este elemento del indicador debe garantizar que losdatos información: obtenidos se presenten adecuadamente en el momento de

tomar las decisiones.

Sinergia: Es importante que cada indicador cuente con su diagrama

ción las interrelaciones con otros indicadores de la organi-zación.

Objetivo Nivel de referencia

ELEMENTOS DE UN INDICADOR

Responsabilidad Procedimiento Periodicidad

Ilustración No. 43. Elementos de un indicador de gestión

S I N E R G I A


170170

competitividad.

Procedimiento de elaboración:-

res.

principales características (situación actual, logro, margen de gestión, tiem-po, recursos, frecuencia, fuentes de información, procesamiento de datos y presentación).

para vigilar su ejecución.

“Busca a tu complementario, que marcha siempre contigo, y suele ser tu contrario”

Antonio Machado

Plan de acción:Es un conjunto de proyectos que se tienen programados para realizar en un pe-ríodo de tiempo determinado y que deben estar en consonancia con la visión, misión, principio s y valores de todas las unidades estratégicas del negocio.

A manera de ejemplo damos el esquema general de un plan de acción:

METAS -tud motivadora

ESTRATEGIA Establecer las formas de lograr las metas

TAREAS -tegia

171Capítulo 2


TIEMPO Ubicar el cronograma de actividades referente al plan de acción

RECURSOS Asignar los elementos físicos, económicos y huma-nos del plan

INDICADORESmetas

RESPONSABLES Actores que responden por el desarrollo del plan de acción

PRODUCTOS Qué se espera obtener de manera tangible con el ESPERADOS plan

Enfoque sistémico de un indicador:

FUNCIONES: Es la razón de ser del área medida y se constituye en la guía bá-sica para entender el papel de la misma dentro de la estrategia de la compañía.

PROCESOS: Registra la forma como el área “transforma” las entradas (datos, información, materia prima, mano de obra, conocimiento, ener-gía, capital, etc.) en salidas (resultados, conocimientos, produc-tos, servicios, etc.).

ESTRUCTURA: Muestra cómo están interrelacionados los elementos que com-ponen el área y cómo están organizados para funcionar.

DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área con lo que realmente se produce y lo que se espera que ésta realice.

CLIENTES: Son aquellos a los que va dirigido el desempeño los productos y los servicios. Son tanto internos como externos y quienes a su vez satisfacen necesidades y expectativas.


172172

DESEMPEÑO

ENTRADAS FUNCIONES PROCESOS SALIDAS

ESTRUCTURA

CLIENTES-CONSUMIDORES

Ilustración No. 44. El ciclo de un indicador

cuyo objetivo es el instrumento de control para el cual toma la información

sistema, es decir, mide la relación entre los recursos y su grado de aprovecha-

sobre los resultados del sistema, es decir, la relación entre los productos y ser-vicios generados en un período de tiempo (salidas) y el valor esperado (meta) del sistema. Los indicadores de efectividad son la sumatoria de los obtenidos

Es necesario saber qué se va a medir para poder construir el indicador. Por ejemplo, si lo que se desea saber es una variable de entradade utilizar la fórmula típica:

Atributo a medir Número de solicitudes de empleo completasIndicador X = --------------------- = ---------------------------------------------------

Si lo que se desea medir es el cumplimiento de los resultados esperados de un proceso

173Capítulo 2


Indicador X = ----------------------------------------- = --------------------------------------------

Si lo que vamos a medir es el impacto que causa el proceso sería:

Valor de un atributo de salida del proceso Indicador X = ------------------------------------------------- efectividad Valor esperado del atributo

que llenan todos los requisitos Indicador X = ----------------------------------------------------------------

De igual manera es aconsejable establecer tablas de indicadores de gestión que contengan como mínimo lo siguiente:

NOMBREINDICADOR

DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO OBSERVACIONES

ÁREA EMPRESA RESPONSABLE

FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINACIÓN:

1. Indicadores de Gestión Empresarial Global:


174174

2. Indicadores de Gestión por Áreas Funcionales:

Radio de operación en mercadeo Inventarios en mercadeo Personal adecuado en mercadeo

Indicadores de Gestión de Efectividad Cumplimiento en cantidad Entregas a tiempo Porcentaje de devoluciones Devoluciones de reportes de seguimiento

Grado satisfacción cliente interno Detección de nuevos mercados Grado de alcance de la información sobre productos.

“Un bobo en el mercado es la dicha de los vendedores”

Anónimo

Porcentaje del avance real de proyectos Número de consultas sobre planes Inventarios de productos nuevos

Indicadores de Gestión de Efectividad Cumplimiento de cantidad de productos

Concordancia con la calidad de los productos Porcentaje de informes técnicos devueltos

Satisfacción del cliente interno Porcentaje de patentes y marcas propias Incremento del valor agregado por mejoras

MER

CAD

EOIN

VEST

IGA

CIO

N Y

DES

ARR

OLL

O

175Capítulo 2


Demoras en el proceso de producción Desperdicios en la producción

Indicadores de Gestión de EfectividadCumplimiento programa de producción

Concordancia con la calidad del producto Cumplimiento con las entregas

Satisfacción cliente interno y externo Mejora en la precisión de los procesos Porcentaje de reducción de costos

Número de pedidos y facturas

Preparación de la facturación

Indicadores de Gestión de EfectividadRelación ventas reales y ventas estimadas

Porcentaje de errores en facturas de ventas Porcentaje de pedidos entregados a tiempo

Grado satisfacción clientes internos y externos Participación en el mercado Atención y trato al cliente externo

Cuentas por cobrar sin ejecutar Excedentes de efectivo sin colocar

Indicadores de Gestión de EfectividadPorcentaje de facturas cobradas

Porcentaje de pagos realizados Retraso en el pago a proveedores

Satisfacción cliente interno y externo Impacto en ahorro por servicios Disminución tiempos de tramitación

PRO

DU

CCIO

NVE

NTA

S Y

SERV

ICIO

SA

DM

INIS

TRA

CIO

N Y

FIN

AN

ZAS


176176

Nivel de burocracia Nivel de operatividad Reajuste de servicios

Indicadores de gestión de EfectividadCumplimiento en cantidad

Cumplimiento en calidad Cumplimiento en la entrega

Satisfacción cliente interno y externo Impacto moral de la gente Ausentismo y rotación de personal

Ejemplos de algunos indicadores básicos de las empresas:

Materia prima utilizada en el período Rotación de inventarios = ---------------------------------------------------

Inventario inmovilizado Indicador de inmovilización = ------------------------------------ Ventas anuales

Horas hombres ausente período Ausentismo = --------------------------------------------- Horas hombre trabajadas período

Volumen de producción período Productividad mano de obra = --------------------------------------------- Horas hombre trabajadas período

Total salarios pagados período Importancia de los salarios = -------------------------------------------- Total costos de producción período

Total horas extra período Horas extra = ---------------------------------------------- Total horas trabajadas período

AD

MIN

ISTR

ACI

ON

Y F

INA

NZA

S

177Capítulo 2


Total facturación período Indicador de recaudo = ------------------------------- Total recaudo período

Capital de trabajo Capital de trabajo = -------------------------

Activo circulante

Total productos sin defectos período Calidad productos = ---------------------------------------------

Total productos elaborados período

Venta de producto X período Índice comercial= --------------------------------------

Ventas totales período

Total volumen producción período Productividad maquinaría = ------------------------------------------

Total horas máquina período

Total pedidos recibidos fuera de tiempo períodoCumplimiento proveedores = -------------------------------------------------- X 100 Total de pedidos recibidos período

Costo de almacenamiento períodoCosto de almacenamiento = ------------------------------------------------

Número unidades almacenadas período

Número de despachos cumplidos períodoCumplimiento despachos = ----------------------------------------------------- X 100 Número total de despachos requeridos período

Facturas emitidas con errores períodoCalidad facturación = --------------------------------------------------------- Total facturas emitidas

Valor pedidos no entregados períodoVentas pérdidas = ------------------------------------------------------------

Total ventas compañía período


178178

Guía para evaluar un indicador:

Regla de Oroorganización con base en sus conocimientos, experiencias, motivación

El optimista siempre tiene un proyecto para realizar, el pesimista siempre tiene mil excusas para no actuar.

J.E.P.H

179Capítulo 2


AUTOEVALUACIÓN PARCIAL

CAPÍTULO 2

Estimado lector:

Hemos revisado el contenido temático de nuestra segunda etapa de aprendi-zaje. Es la oportunidad de poner en práctica la teoría del libro. Aproveche para avanzar en su proyecto de vida.1. Desarrolle la visión de su empresa.

3. Haga un modelo de sinergia para su organización.4. ¿Qué criterios utilizan en su empresa para seleccionar las estrategias?5. Utilizando las diferentes matrices, haga un análisis del entorno de la organi-

zación.6. Proponga un diagnóstico interno de su entidad.7. Elabore la matriz D.O.F.A. para su empresa.8. Diseñe una matriz G.C.B. para su organización.9. Construya la matriz de la Gran Estrategia de una empresa de su localidad. 10. Proponga cinco (5) indicadores de gestión para su empresa.

Felicitaciones por el logro de este excelente ejercicio. Recuerde que los da-tos estadísticos de la empresa juegan un papel importante; por eso utilice todos los medios para conseguirlos.


180180

OXÍGENO No 2

ERES EL RESULTADO DE TI MISMO

Anónimo

Eres el resultado de ti mismo. Nunca culpes a nadie, nunca te quejes de nada ni de nadie, porque tú eres el arquitecto de tu propio destino, tú has construido tu vida.

-luar tus fracasos para volver a empezar haciendo los correctivos pertinentes. El triunfo del verdadero hombre surge de las cenizas del error. Nunca te quejes de tu ambiente o de las personas que te rodean. Hay quienes en tu mismo ambiente salieron vencedores. Las circunstancias son buenas o malas según la voluntad y la fortaleza de tu corazón. Aprende a convertir toda situación difícil en un arma poderosa para triunfar.

No te quejes por la falta de dinero, por la falta de tiempo, porque éste abunda en otras partes y se logra sólo mediante el trabajo honrado. No te amargues con tus propios fracasos ni se los endose a otros. Acéptate ahora o si no siem-

momento es bueno para comenzar y que ninguno es tan terrible par claudicar o procrastinar. Empieza ya, no esperes más, no seas procrastinador.

Deja de engañarte, eres la causa de ti mismo, de tu tristeza, de tus necesidades, de tu dolor, de tu fracaso o de tus éxitos. Si tú has sido el ignorante, el vicioso, el desordenado, el irresponsable, el vagabundo, el torpe, el perezoso, el muér-gano, tú únicamente lo fuiste, nadie pudo haberlo sido por ti. La causa de tu presente es tu pasado, como la causa de tu futuro es tu presente.

Aprende de los fuertes, de los activos, de los audaces, de los campeones. Imita a los valientes, a los vencedores, sin perder tu identidad. Piensa menos en tus problemas y más en tu trabajo, en tu felicidad, en tu estudio, en tu vida misma. Aprende a nacer nuevamente cuando creas que todo ha muerto. Sé más grande que el más grande de tus obstáculos. Dentro de ti hay una persona que todo lo que piense con actitud positiva puede hacerlo.

Mírate al espejo de ti mismo, comienza por ser sincero contigo mismo. Vive contento con tus fortalezas y ahuyenta tus debilidades porque tú mismo eres tu destino. Levántate, mira la mañana llena de luz del amanecer, tú eres parte de la naturaleza viva, camina, lucha, lee, decídete a triunfar y triunfarás.

181Capítulo 2


Fortalezas

1. Buena información para desarrollar planes, programas y proyectos socia-les.

2. Fortaleza patrimonial aceptable.3. Prestigio y credibilidad frente a empresarios en todos los ámbitos.4. Liderazgo frente a otras Organizaciones No Gubernamentales (O.N.G.).5. Realización de eventos promocionales importantes.6. Capacidad de convocatoria.7. Reconocida capacidad de mediación frente al Gobierno.8. Buen nivel de reconocimiento internacional.

Debilidades

1. Ausencia de la función de mercadeo y ventas.2. Falta de estrategias de imagen institucional.3. Dependencia de ingresos a las donaciones.4. Falta mejorar los sistemas de comunicación organizacional.5. Poco trabajo en equipo.6. Plataforma tecnológica incipiente.7. Ampliación de la cobertura de programas para desplazados y reinsertados.

9. Bajo aprovechamiento del potencial participativo de los adscritos.10. Carencia de programas para el sector informal.11. Mejorar la investigación en áreas sociales y ambientales.12. Actualización de los estatutos de la organización.13. Mejorar la planeación estratégica.14. Implantación de un sistema de seguimiento de programas y proyectos.


182182

OPORTUNIDADES1. Dinamismo actual del sector social a nivel mundial.2. Papel preponderante del sector no gubernamental.3. Apertura económica.4. Competitividad.5. Globalización de mercados.6. Crisis de la ciudad.

AMENAZAS1. Avances tecnológicos.2. Descentralización administrativa y política.3. Acceso a nuevas tecnologías del desarrollo organizacional.4. Consolidación de procesos de conciliación y negociación.5. Transferencia de actividad al sector no gubernamental.

7. Modernización del Estado.8. Creciente informalización de actividades empresariales.9. Falta de fundamentación legal en la contratación.10. Exceso de oferta de servicios nacionales e internacionales en sistemas de

información.11. Proliferación de entidades de servicios en asistencia social.12. Presión de entidades gremiales para realizar sus propios proyectos.13. Rivalidad y competencia de los gremios y asociaciones.14. Cercanía del vencimiento de convenios institucionales.

“Para que un gran sueño sea realidad, primero hay que tener un gran sueño”

Hans Selye

183Capítulo 2


FORTALEZAS

M.A

A.

M.

B.

Bajo Medio Alto Muy Alto

MAGNITUD O IMPORTANCIA DE LA FORTALEZA

DEBILIDADES

M.A

A.

M.

B.

Bajo Medio Alto Muy Alto

MAGNITUD O IMPORTANCIA DE LA DEBILIDAD

OPORTUNIDADES

MAGNITUD O IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD

IMPO

RTA

NCI

A P

ARA

LA

O

RAG

AN

IZA

CIÓ

N 2 14

36

85

3 2 145

1314

12

IMPO

RTA

NCI

A P

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N

8 6 7

1012

36 5

78

4

911

IMPO

RTA

NCI

A P

ARA

LA

O

RAG

AN

IZA

CIÓ

N


184184

AMENAZAS

MAGNITUD O IMPORTANCIA DE LA AMENAZA

La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo

Dennis Gabor

21

34

78

9IM

PORT

AN

CIA

PA

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A

ORA

GA

NIZ

ACI

ÓN

Capítulo 3

Las megatendencias administrativas

Objetivos

tución.

nizacional.

mejorarla.

187Capítulo 3


Los famosos futurólogos Jhon Naisbitt y Patricia Aburdene (1992), en su libro Megatendencias 2000, anunciaron una serie de hechos, fenómenos y situacio-nes que afectarán a la humanidad dentro de los próximos siglos. Veamos:

Junto a ellas, en este capítulo usted encontrará una serie de “olas administra-tivas” que ingresan muy a menudo al campo empresarial, pero de las que no se puede dejar atropellar por moda sin revisar su propio contexto económico, social, cultural y político.

Igualmente, es posible que su organización ya haya practicado algunas de ellas o las esté ejecutando, con otros nombres o a lo mejor sin nombre; por ejem-plo: Team Bulding = Trabajo en equipo = La unión hace la fuerza; Total Quality Culture = Cultura de Calidad Total = Hagamos las cosas bien; Downsizing = Reestructuración = Despidos masivos; Empowerment = Empoderamiento = Sea responsable y actúe.

basada en la administración clásica. Mejor dicho, es como cuando en el pueblo usted oía hablar de rasquiña (piquiña) y en la capital oye hablar de alergia; es lo mismo pero con diferente nombre. De cualquier manera, es mejor que usted la conozca y, si lo desea, aplique dependiendo de sus potencialidades físicas, mentales y económicas.


188

Ilustración No.45. Megatendencias administrativas

en el medio administrativo: Círculos de Calidad, Control de Calidad, Gerencia de Calidad, Mercadeo de Calidad, Calidad en el Servicio, entre otros.

Si usted enciende la televisión, el radio, la Internet o abre un periódico, una re-vista, encontrará siempre algo sobre la calidad. Es decir, se volvió una tradición hablar de calidad y la tradición hace la cultura.

palabra que la acompaña. Esto quiere decir que la palabra por sí sola no tiene

do la veo”.

Vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desde el comienzo y continuar mejorando cada día en busca de la excelencia. Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sino que sea

una persona, una empresa y, ¿por qué no?, a un pueblo.

La calidad total fue concebida inicialmente de manera mística en la cultura

biante y profunda. La calidad es un pilar muy importante a la hora de competir en los mercados, algo que un gerente debe tener en cuenta al momento de ofrecer sus productos y servicios. A las personas, en su mayoría, les gusta recibir productos y servicios que tengan cero defectos pero no están dispues-

Calidad total Cinco S

Benchmarking Downsizing

Reingeniería Outplacement

Justo a tiempo Hoshin Kanri

Empowerment Coaching

Quinta disciplina Outsourcing

Indomarketing Outdoor Training

Mentoring

EMPRESA

189Capítulo 3


tas a producir con cero defectos para las empresas donde trabajan. Hacer un producto de calidad implica hacerlo bien desde la primera vez porque es más barato que repararlo o ajustarlo.

Así, la Cultura de Calidad Total (C.C.T.), aplicada a las organizaciones, es una

cuyo propósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier com-pañía.

Expresado en otra forma, la C.C.T. es un enfoque moderno de administración y gerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia la satisfacción total del cliente y al estímulo de la productividad, educación, comu-

Existen diferentes técnicas, tácticas y estrategias para obtener la calidad, ya sea en productos o en servicios. Vamos a facilitar una metodología para el me-joramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador, Edward Deming, que usted puede adaptar a su organización con el nombre que quiera; lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadran-tes de la esfera. En este caso, llamaremosa la rueda P.E.C.A., que no es más que la sigla de las funciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.

Planear:

totalmente y mejorarlas según su evolución. Se debe analizar la situación actual, reconocer

En esta etapa existen algunas preguntas que ayudan a analizar los problemas, sus causas y la toma de decisiones. Veamos: ¿Qué anda mal en el proceso, per-sonas o equipos? ¿Qué nos puede llegar a suceder? ¿Qué podemos mejorar en el proceso? ¿Por qué andamos mal? ¿Cómo podemos mejorar? ¿Cuáles son la alternativas de solución o mejoramiento?

Usted debe hacer uso de las herramientas clásicas de la calidad, entre otras: espina de pescado, diagrama de Paretto, cuadros de control, hojas de registro y diagramas de dispersión; las cuales ya se encuentran asistidas por computa-dor.

Ejecutar:

Luego de planear, se realiza lo previsto en el plan mediante el trabajo en equi-


190

po. Es decir, se implementa la solución con organización y dirección.En esta etapa existen algunas actividades que ayudan a capacitar y ejecutar la

nicar los planes de acción y, claro, ejecutar lo convenido.

Comprobar:

Se hace una comparación entre los planes iniciales y la ejecución a través de la

En esta etapa existen algunas actividades que ayudan a observar y medir las acciones. Veamos: revisar de manera permanente los procesos y el desarrollo de los planes de acción, medir técnicamente las causas de las variaciones y las mejoras y asegurar un nivel excelente de satisfacción del cliente interno.

Actuar:

procesos y su gestión empresarial continuará o volverá a la fase de planeación para retroalimentar la rueda.

En esta etapa existen algunas actividades que ayudan a ajustar los planes de

máquinas y herramientas innecesarias, reducir los costos de operación, me-jorar la productividad, evitar sobreproducción, reducir el desperdicio, corregir las desviaciones de los procesos y reforzar la actitud mental positiva de los colaboradores.

Ilustración No.46. Ciclo P.E.C.A. de la calidad

Planear

EjecutarComprobar

Actuar

A P

EC

191Capítulo 3


La Ruta de la Calidad

Es un proceso probado y practicado en las organizaciones para lograr las metas y aprovechar mejor los recursos disponibles. Consiste en:

Modelo de dirección estratégica de la calidadDiagnóstico integral Análisis del entorno

Diagnóstico interno corporativo

Objetivos institucionalesPlan estratégico de mejoramiento

Puesta en marcha Planes y proyectosAsignación de recursosPlan de carreraSistema integral de calidadGerencia por objetivos

Evaluación, seguimiento Comité de Presidencia y control Equipos de mejoramiento

Control de indicadores de gestión

“Si usted va por buen camino pero permanece inactivo, le pasarán por encima”

Will Rogers

El P.O.D.E.R. y la gerencia de calidad totalLa calidad total en las empresas no está desligada del proceso administrativo sino que empata perfectamente con él. Para nuestro caso tomamos el P.O.D.E.R. como la sigla de Planear, Organizar, Dirigir, Evaluar y Retroalimentar (Prieto:


192

2002), y la empatamos con los elementos componentes de la gerencia de ca-lidad total para así ver la importancia de hacer bien las cosas desde la primera vez. P . O . D . E . R . GERENCIA INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA PERMANENTE DEL MERCADO

DATOS Y AUDITORÍA ESTADÍSTICAS INTEGRAL

EQUIPOS DE RESPETO POR ASEGURAMIENTO MEJORAMIENTO LAS PERSONAS DE LA CALIDAD

Ilustración No.47. El P.O.D.E.R. y la gerencia de calidad total

El doctor Shigeru Mizuno (1989) enumera las razones por las cuales puede fra-casar un programa de calidad total en una organización:

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

193Capítulo 3


Paradigmas de la calidad total

PARADIGMA ANTIGUO PARADIGMA NUEVO

Individualismo con autocracia Participación en equipo

Responsabilidad por departamentos Responsabilidad alta gerencia

Orientación al producto Orientación al cliente

Decisiones subjetivas Decisiones argumentadas

Control de resultados Control de procesos

Supervisión funcional Autocontrol

comenzando por el trabajo bien hecho desde la primera vez, el manejo de los

para que así la organización pueda supervivir, crecer y obtener utilidades. Debe estar orientado hacia los procesos, comprometiendo a todos, comunicando efectivamente, invirtiendo en el personal y mejorando continuamente con una visión compartida.

EXITO EMPRESARIAL

UTILIDAD CRECIMIENTO SUPERVIVIENCIA

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOSESTILO GERENCIAL – CULTURA DE LA CALIDAD


CALI

DA

D

COST

OS

CUM

PLIM

IEN

TO

CON

FIA

NZA


194

La cultura de calidad totalUsted como gerente debe fomentar la cultura de calidad total teniendo como base la ética de la organización, apoyado en los derechos, deberes, hábitos y costumbres de los colaboradores.

Arizmendi (1995) recomienda que para lograr la calidad del trabajador en su trabajo se debe acudir a las siguientes estrategias: 1. Elaboración de un ideario de la empresa u organización.2. Diseño de un código de ética que incluya el ideario.3. Tener manuales informativos para todo el personal.4. Desarrollar procesos de inducción. 5. Reuniones para desarrollar temas relacionados con la ética de la empresa.6. Entregar un ejemplar del código de ética a cada uno de los empleados.7. Promover la participación de los grupos de mejoramiento en los asuntos

éticos.

9. Adelantar un programa de evaluación del trabajo con un sistema de pre-

“El dispositivo mecánico y el dispositivo moral necesitan del reloj moral interno

Alberto Mayor Mora

Ejemplo de una política de la calidad de Colsanitas S.A.:

Asegurar una red de prestadores acorde a la demanda de servicios, de alta

garantizar una excelente prestación de los servicios de salud.

Contar con mecanismos de control y seguimiento en la prestación de los servi-cios integrales de salud, a través de procesos de auditoría, para garantizar que la calidad de los servicios se cumpla de acuerdo a las políticas de la organiza-ción.

-do, recursos físicos y tecnológicos adecuados, para garantizar una atención ágil

195Capítulo 3


Garantizar una cultura de servicio a través del mejoramiento permanente del recurso humano.

Mantener los usuarios actuales a través de una asesoría periódica en la pos-

-gias para el crecimiento de la compañía.

Asegurar la adecuada elaboración de presupuestos y su cumplimiento para lle-gar a las metas propuestas por la compañía en términos de crecimiento, costos y resultados.

Garantizar la satisfacción en el servicio a nuestros usuarios a través de un me-joramiento continuo.

Nota:

políticas de su empresa. Para ello puede contar con la asesoría externa de ex-pertos en este tipo de temas gerenciales.


196

Guía para una auditoría de calidad total

¿Cuál es su opinión sobre la importancia del negocio de su empresa?

¿Qué es lo que más le gusta de trabajar en esta empresa?

¿Cómo está organizado su trabajo?

¿Tiene todas las ayudas para hacer su trabajo diario?

¿Qué aspectos le disgustan de su empresa?

¿Quiénes son sus clientes internos y externos?

¿Cómo mejoraría su trabajo en función de los clientes mencionados?

¿Qué necesita en términos de información?

¿Qué necesita para desarrollar su labor?

¿Qué tipo de informes presenta usted y con qué frecuencia?

¿Cómo percibe la atmósfera de trabajo en su compañía?

¿Considera que realiza el trabajo con excelente calidad?

¿Siente que pertenecer a esta empresa es valioso?

¿Realiza en su trabajo algunas actividades innecesarias?

¿Las condiciones ambientales de trabajo son buenas?

¿Hace innovaciones en su cargo?

¿Cree que el servicio al cliente en esta empresa es bueno?

¿Usted tiene clara su visión y misión?

197Capítulo 3


Finalmente, se presenta un acróstico de “la calidad total” como refuerzo de aprendizaje:

L IDERAZGO EFECTIVOA LTA MOTIVACIÓN

C OMPROMISO GERENCIALA CTITUD MENTAL POSITIVAL OGRAR ACUERDOS DURADEROSI NTEGRIDAD FÍSICA Y MENTALD EFINICIÓN OPORTUNA DE PROBLEMASA DIESTRAMIENTO PERMANENTED ESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAL

T ENER DISPOSICIÓN A ESCUCHARO RGANIZAR LOS EQUIPOS DE TRABAJOT RABAJAR EN ARMONÍAA NTICIPAR LOS ERRORESL IDERAR PROCESOS DE MEJORAMIENTO

El proceso de apertura, globalización y conquista de los mercados nacionales e internacionales hace que las empresas colombianas deban desarrollar un cam-bio profundo en su administración, no sólo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con utilidad. Para ello surgió la megatendencia llamada Reingeniería.

Cuando una empresa decide emprender la reingeniería, los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajado-res piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones.

La reingeniería (Hammer:1994) es un reordenamiento radical de los procesosdel negocio (estructura, tecnología, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeño de la empresa (costo, calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisión fundamental de los mismos.

Hay que tener cuidado, porque algunos creen erróneamente que reingeniería es descomplicarse, un programa más, hacer menos con menos, la computariza-ción de la empresa, algo de moda, etc.


198

ESTRUCTURA ESTRATEGIA

Administración Cultura Personal Soporte Producción Procesos Finanzas Tecnología Ventas Sistemas Personas

AYER MAÑANA

Ilustración No.49. Nuevo enfoque de los negocios

Tampoco es acelerar los procesos porque esto no garantiza que se corrijan las

cionales se hacían desde antes de la era del computador y sus objetivos eran la

ción, el servicio, la calidad y la entrega a tiempo.

Reingeniería es, en pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla técni-cas para poder realizar de manera más fácil las cosas, siguiendo unos procedi-mientos revisados y logrando resultados más efectivos y rentables.

Se reconocen dos tipos de procesos en la reingeniería: 1. Procesos estratégicos:

misma; y 2. Procesos tácticos: los que producen ese algo que los clientes están dispuestos a comprar como satisfactor de sus necesidades y apetencias y que hacen parte integral de la estrategia.

Objetivos de la reingenieríaEntre los objetivos de la reingeniería se pueden citar:

TRANSICIÓN

199Capítulo 3


ESTADO IDEAL

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

DESCUBRIMIENTO: Movilizar Evaluar Seleccionar Comprometer Organizar

REDISEÑO: MovilizarAnalizarInnovarDesarrollar ingeniería Comprometer

APLICACIÓN MovilizarComunicarActuarMedirMantener

ESTADO ACTUAL

Ilustración No. 50. Fases de la reingeniería de procesos

Las empresas, antes de la reingeniería, presentan este tipo de situaciones: ad-ministración concentrada, comités o juntas burocráticas, esquemas por depar-tamentos, demasiada importancia al organigrama, líneas de comunicación je-rarquizadas y estructuras funcionales rígidas.

Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la reingeniería:

“Mi jefe es el que me paga el sueldo; a pesar de las quejas de los clientes, el objetivo es tener contento al jefe”.“Yo no soy más que un piñón del engranaje. Mi mejor estrategia es hacer lo que me toca y no más”.

“No me capacito porque eso es perder el tiempo; mejor espero a ver qué

“Para qué hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me

Las empresas, después de la reingeniería, presentan este tipo de situaciones: trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comuni-

DIM

ENSI

ON

AM

IEN

TO

CAM

BIO

DE

CON

DU

CTA

Y V

ALO

RES


200

con la estrategia.

Algunas de estas frases se escuchan después de la reingeniería:

El recurso humano juega un papel importante en la reingeniería. Nada sacamos con tener una capacidad física, económica y tecnológica si no tenemos lo prin-cipal: las personas.

Las experiencias de empresas que han adaptado la reingeniería sugieren la si-guiente estructura: el líder, el dueño del proceso, el equipo de reingeniería, el comité directivo y el zar de la reingeniería.

El líder: Es un alto directivo, quien, por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueños del proceso y tiene

El dueño delproceso: co y debe ser un gerente de alto nivel que posea presti-

gio, autoridad y poder dentro de la compañía. Es el or-ganizador del equipo, generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades.

El equipo de Es el que produce ideas y planes y los convierte en reareingeniería: lidades. Es decir, son los individuos que en la práctica

reinventan el negocio. Deben conformarlo entre cinco y diez personas, con gente de adentro y de afuera de la compañía.

El comité de Es un grupo de altos administradores que proyectan lareingeniería: estrategia global del proyecto y quienes, presididos por

el líder, resuelven las situaciones propias del proceso.

El zar de la Es quien atiende la administración activa y tiene dos reingeniería: funciones clave: 1. Capacitar a todos los miembros del

proyecto, y 2. Coordinar las actividades del mismo.

201Capítulo 3


LIDER COMITE

DUEÑO

EQUIPO

Ilustración No. 51. El recurso humano en la reingeniería

Existen siete habilidades que deben formar parte del proceso de reingeniería:1. Orientar el proceso de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. 2. Administrar el cambio.3. Evaluar el proceso.4. Analizar el impacto de los cambios propuestos.5. Visualizar las reacciones al cambio.6. Utilizar los modelos de gestión.7. Sumar esfuerzos.

Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniería son:

cado, Paretto, cuadros sinópticos, modelos matemáticos, regresiones y análisis

ción por computador.

La profundización sobre cada una de estas herramientas y otras más es tarea que usted y su equipo de trabajo debe desarrollar como actividad de investiga-ción y formación en documentos relacionados con el tema objeto de estudio.

Veamos algunos pasos en el proceso de cambio de las organizaciones que pue-den llegar a convertirse en una metodología básica para la reingeniería:

1. Determinar la posición en el mercado: ¿Dónde estamos hoy? ¿Qué pasará dentro de cinco o diez años? ¿Qué podemos hacer para mejorar? ¿Cuál es nuestra estrategia empresarial? ¿Estamos preparados para el proyecto?

ZAR DE LA REINGENIERÍA


202

2. Establecer un nuevo ambiente empresarial:¿Cómo podemos cambiar?¿Cuáles son los paradigmas de la compañía?¿Conocemos la actitud actual hacia el cambio?¿Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?

2. Elaborar el diagrama del negocio en la actualidad:Luego de que la compañía ha determinado su posición en el mercado y detectado el ambiente, se puede decir que está lista para iniciar el cam-bio. Se procede entonces a recopilar información acerca de las opera-ciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniería.

3. Rediseñar el diagrama de negocios actual:La creación de un nuevo diseño requiere la utilización de modelos com-putarizados cuyo resultado será una nueva forma mejorada que facilite su implementación.

5. Construir la infraestructura de la reingeniería:Expertos en capacitación, motivación personal, tecnología, informática,

-tre otros, examinarán el diseño del nuevo negocio para determinar las necesidades logísticas del mismo.

6. Implementación, operación y evaluación:Llegamos a la parte considerada más difícil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafío más grande. Usted debe tener cla-ro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que así el cambio no sea una amenaza sino un camino hacia el éxito.

“No se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar con visión”

J.E.P.H.

203Capítulo 3


Ilustración No. 52. El proceso de cambio organizacional

La clave de la reingeniería es diseñar la forma en la que se quiere hacer el traba-jo hoy, de acuerdo a las exigencias de los mercados actuales y a la tecnología, pero sin tratar de cambiar el comportamiento de los colaboradores o de los ge-rentes sino aprovechar al máximo sus conocimientos y capacidades en relación con los procesos organizacionales utilizando su creatividad y motivación.

En conclusión, la reingeniería (Morris: 1997) es un enfoque para planear y con-

mentarlos.

3.3 El BenchmarkingEl benchmarking es la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducen al desempeño excelente de una compañía; como quien dice: la lucha por ser el mejor de lo mejor.

ringhouse es:

Proceso de comparar y medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor infor-mación que ayude a la empresa a tomar medidas para mejorar su propio desempeño.

Determinar la posición en el mercado

Establercer un nuevo ambiente empresarial

Implementación, operación y evaluación

Elaborar diagrama

negocio en la actualidad

Construir la infraestructura

de la reingeniería

Rediseñar el diagrama de negocios actual

1 2

3

4

5

6


204

Benchmarking no es reducir costos, no es una panacea, no es una moda pa-sajera, no es una herramienta más de control, no es comparar por comparar. Quienes así piensan están equivocados.

Se conocen algunos tipos de benchmarking:

Interno: Compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización para ampliarlos a toda la empresa

Competitivo: Compara procesos de empresas competidoras de la misma industria con base en acuerdo de volun-tades de las partes.

Funcional: Compara procesos entre empresas de la misma in-dustria que no son competidoras entre sí.

Genérico: Compara procesos de empresas similares de dis-tintos sectores.

Estratégico: compara factores críticos de éxito para mejorarlos en función del cliente.

Funcional: compara procesos internos de mercadeo y servicio al cliente para lograr una mayor satisfacción del mismo.

Operativo: compara procesos operativos entre áreas de la empresa para mejorar la productividad y la toma de decisiones.

Aunque la metodología general del benchmarking puede darse por la iden-

Waterhouse, que ha tenido mucho éxito y consta de siete pasos:

-chmarking. Para ello se deben inventariar todos los procesos y seleccionar aquellos más críticos o de mayor impacto en la operación.

2. Establecer indicadores de desempeño a evaluar en los procesos seleccio-nados (por ejemplo: tiempo, reclamos, inventarios, costos) y luego medir y analizar las prácticas utilizadas por la organización, diseñando los instru-mentos de medición y observación que se van a utilizar para recopilar la información de las otras empresas objeto de comparación.

SEG

ÚN

PRO

CESO

ESTU

DIA

DO

SEG

ÚN

OBJ

ETIV

OD

EA

NÁ

LISI

S

205Capítulo 3


3. Seleccionar a los socios o aliados con los cuales se harán las comparaciones.4. Recopilar la información en las empresas que intervienen en el proceso.5. Efectuar análisis comparativo de los indicadores de desempeño del proceso

haciendo énfasis en las causas de las diferencias y a su vez entregar informe a los interesados.

las metas de mejoramiento y elaborar la estrategia para lograr el cambio.7. Implementar el plan de mejoramiento con seguimiento permanente para

ver la evolución del cambio.

Establecer indicadores de desempeño

Seleccionar socios para Recopilar información el Benchmarking

Efectuar análisis comparativo Análisis crítico de resultados

Implementar plan de mejoramiento

Ilustración No.53. Pasos del benchmarking

benchmarking:

1 2

3 4

5

7

6


206

Adicionalmente, se debe estructurar el Código de Conducta, que permite garan-

los siguientes aspectos:

De igual manera este código debe incluir algunos principios básicos de enten-

J.E.P.H.

3.4 El OutsourcingEstamos frente a una megatendencia mundial de la comunidad empresarial que consiste en contratar a una compañía especializada (outsourcer) para que gerencie y opere uno de los procesos o servicios que no pertenecen a la razón de ser de la empresa, ahorrándole a ésta y a usted bastante dinero para invertir en actividades esenciales del negocio, logrando un crecimiento y una mayor productividad.

207Capítulo 3


Algunos expertos opinan que es la tendencia marcada desde la aparición de los computadores personales, no solamente en lo países desarrollados sino en los que están en vía de desarrollo, como es el caso colombiano.

Cuando las multinacionales decidieron venderle todos su computadores al gi-gante de la informática y, además de eso, contratarle para que procesara toda su información, por medio de un contrato de servicios outsourcing, para los próximos diez años, nadie imaginó que esta negociación se convertiría en la solución de mayor aceptación a nivel mundial en las últimas décadas.

Se considera que dentro de las ventajas del outsourcing pueden encontrarse las

no solamente están obteniendo un ahorro en cuanto a nómina de personal sino

especializado de las compañías dedicadas a esta actividad. De igual manera, cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la rápida obsolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contra-tación externa se cuenta con tecnología de punta, logrando mayor efectividad en la información empresarial.

--

dos que generan elevados costos de operación.

-ben ser ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un gasto operativo.

“Solicite outsourcing donde su empresa tenga debilidades”

J.E.P.H.

En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratación del personal del área de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio. Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de caída del sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., serán solucionados por la compañía encargada del tratamiento de la informa-ción.

subcontratación— se presentan en todas las áreas de las empresas: nómina,


208

contabilidad, facturación, archivo, cartera, producción, ventas, estadística, plan operativo, evaluación de impacto, diseño y desarrollo de sistemas de informa-ción, logística empresarial, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestión administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formula-ción de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.

bientales, el fomento del sentido de pertenencia y la actitud de compromiso.

Una sociedad de outsourcing dependerá de algunas características, como:

Un contrato de outsourcing debe llevar por lo menos los siguientes aspectos:

Objeto del proceso de la actividad

Elaboración de la Formulación del plan de trabajonegociación y el contrato

Evaluación de resultados y seguimiento

Ilustración No. 54. Pasos del outsourcing

1 2

3 4

5

209Capítulo 3


Existen también algunos riesgos en los procesos de subcontratación, como:

siguiente:

Un proceso de outosourcing contiene:


210

Duración del contrato Condiciones cesión de activos

Condiciones de gestión Condiciones de recuperación

Propiedad intelectual Condiciones de resolución

Ilustración No. 55. Elementos de un contrato de outsourcing

Un estudio realizado por Pinzón (2005) dio como resultado que las empresas utilizaban el outsourcing de esta manera:

Se observa que la capacitación es un servicio fundamental al cual acude un buen porcentaje de las organizaciones para lograr sus objetivos. La asesoría y la informática juegan un papel medio en esta megatendencia administrativa, quedando en el porcentaje menor la utilización de la manufactura.

Peter Drucker, cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la mer-cadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, estaba dando una gran

propuesta de outsourcing.

Nosotros, como actores de outsourcing en la era del servicio, debemos tener claro qué debemos contratar y en qué nos pueden contratar.

“No soy maestro de nadie; soy discípulo de todos”

Jorge Luis Borges

211Capítulo 3


3.5 El Downsizing El downsizing es considerado como la reestructuración administrativa y opera-tiva de una compañía; en otras palabras, sacar unos y meter otros.

Se presenta porque algunos empresarios consideran que la práctica de esta

otro lado, hay unos que creen que la desvinculación no es la medida única, por-que hay que cambiar la forma de trabajar y de pensar y ahí sí mirar la raíz del asunto. Eso ha hecho que el downsizing tenga mucha oposición moral y social por la sensación de abandono, desesperanza, ansiedad y olvido que deja en los extrabajadores y trabajadores de una compañía, pues sus críticos aseguran que la reestructuración no debe ser una moda porque obedece a algo más profun-do y de cuidado.

Hay dos tipos de downsizing: 1. Reactivo: respuesta al cambio sin análisis técni-co de la situación, y 2. Proactivo: diagnóstico anticipado de factores del entorno para preparar estrategias que permitan repensar la organización.

Cuando se aplica el downsizing se puede volver a dimensionar o a medir (resi-zing) o se pueden crear o innovar nuevos productos o servicios (rightsizing).

REACTIVO PROACTIVO

DOWNSIZING

RESIZINGRIGTHSIZING

Ilustración No. 56. Tipos de downsizing

Para lograr una efectiva aplicación del downsizing es necesario que le empresa tenga en cuenta:

te alianzas estratégicas.

nicarlos.


212

desvinculación.-

nales.

Dentro de los paradigmas del downsizing se encuentran:

En Colombia es muy extraño encontrar empresas que realicen este tipo de pro-cesos con profesionalismo, pues aún no se le da a los colaboradores la im-portancia que merecen y se limitan a programas simples de reacomodación o reburocratización laboral o a cambiar la denominación de los cargos para

-llos verdaderos de downsizing a pesar del desempleo y el despido creciente de personas en las compañías.

“La verdad está oculta en la mente de cada ser humano”

Sócrates

3.6 El Indomarketing

de la gente que realmente necesitan y evita crear falsas expectativas en los can-didatos. Pero no deben quedarse ahí; deben crear los sistemas de apoyo para lograr la estrategia y consolidar la estructura.

No obstante, el objetivo fundamental de toda estrategia empresarial comienza por la mercadotecnia, cuya función es poner la mercancía en manos del con-sumidor, objetivo para el cual se requiere efectuar una serie de funciones que estén enmarcadas dentro de un proceso de concentración, ajuste y dispersión. Las funciones se pueden presentar como lo indica R.D. Tousley y Clark (1992) de la siguiente forma: Intercambio (compra-venta), logística (transporte, alma-cenamiento y distribución) y facilitacióncalidad).

213Capítulo 3


Todas estas actividades son necesariamente realizadas por personas, un recur-so de la compañía que, al igual que cualquier otro, debe cuidarse porque se puede agotar y es el más difícil de sustituir. Sin embargo, estimado directivo lector, ¿cuántas veces se ha preguntado si ese cliente interno se encuentra sa-tisfecho?

En tal sentido debemos preocuparnos, como gestores estratégicos de las orga-nizaciones, por profundizar en las ciencias del comportamiento humano para llegar a comprender el alcance de las necesidades, capacidades, emociones, pasiones, expectativas, deseos, apetencias, etc., de los miembros más valiosos de la empresa: sus colaboradores. Usted lo puede hacer con su personal de apoyo interno, pero también puede recurrir a la asesoría externa de profe-sionales competentes que ayudan a tratar las tensiones cada vez mayores del personal.

Cuando vamos a estudiar el recurso humano, o talento humano, nos tenemos que ocupar de sus valores, conductas, cultura, grupos, relaciones, equipos y es-tructuras de poder. De esta manera se abarcan campos relacionados con la an-tropología, política, economía, sociología, psiquiatría, sicología y, naturalmente, de la administración. Entonces, no podemos pensar que la gestión del recurso humano de una empresa sea un punto de poca importancia, no sólo por la serie de factores que encierra sino por la trascendencia que tiene en el logro de las metas organizacionales.

A menos que sus empleados permanezcan contentos no podrán seguir siendo productivos y generadores de ideas para satisfacer al cliente externo. Recuerde que las abuelas decían: “nadie da de lo que no tiene”.

Para formar un equipo cohesivo, productivo, participativo, creativo y competi-

información, el liderazgo y el éxito de la empresa. La clave es una clara com-prensión del trabajo como la mayor fuente de autorrealización y, sumada a una libertad de acción en la tarea, es la verdadera satisfacción del cliente interno.

Las empresas generalmente se esfuerzan por satisfacer al cliente externo ofre-ciéndole propuestas que suplen totalmente sus necesidades, pero en ocasiones descuidan sus clientes internos: sus empleados.

No olvide: “el cliente externo tiene la razón, mientras nos exija lo que le hemos prometido”. No confunda la era del servicio con la era del servilismo; no agote su riqueza principal, su gente.

Robert C. Sampon (1993) recomienda algunos principios para obtener la satis--


214

ningún hombre o mujer puede servir a dos jefes a la vez, el trabajo debe ser adaptado a las personas, la autogestión deber ser esencial, las políticas deben servir solamente como guías, la capacitación debe ser permanente, la selección debe ser técnica y libre de pasiones y sentimientos, las evaluaciones son para el desarrollo y no para el desempeño y debe existir retroalimentación en todas las áreas y niveles.

Maslow (2005) propuso cinco clases de necesidades humanas básicas, que en --

primer peldaño y las de autorrealización en el último. Sin embargo, este esque-ma secuencial no es del todo universal, porque lo que propone es un despla-zamiento de culturas de en estadio a otro dejando atrás las anteriores, cuando esto no es cierto.

La verdad es que los empleados tienen necesidades diferentes en épocas di-ferentes y para ello se puede revisar la ponencia de Manfred Max Neff (1997), donde plantea que es mejor hablar de una taxonomía de necesidades basadas en la misma necesidad y sus elementos satisfactores dentro de la simbiosis ser, saber, hacer y tener.En efecto, las sociedades más pobres tienen a menudo un interés por las nece-

más ricas optan por ciertos niveles de autorrealización pero tienen a su vez que preocuparse más por su seguridad y pertenencia, por ejemplo. Esto nos lleva a indicar que el ambiente interno de la organización depende en un alto porcen-

-des de sus asociados para así entrar a concertar sus elementos satifactores.

No sólo debemos considerar lo que se denomina el nivel de vida, también hay que abarcar el nuevo concepto de calidad de vida, que va más allá de la percep-ción materialista asociada al primero.

Es interesante observar que quienes más hablan de calidad de vida acentúan siempre aspectos relativamente personales de la condición humana, a saber: estética, ética, felicidad, hedonismo, convivencia, etc., en contraposición a co-rrientes ascéticas que habrían relevado generaciones anteriores como carácter,

de emplear la opulencia y la tecnología de una manera éticamente satisfactoria

Por eso es importante la selección del personal, pues allí se detectan las inquie-tudes, tendencias, apetencias, fortalezas, debilidades, temores y otros aspectos

215Capítulo 3


del individuo y comienza su proceso de satisfacción interna en la empresa, que se mantiene incluso cuando se va de la misma, como se puede apreciar en ese importante instrumento de medición que es la entrevista de salida.

Las famosas y temidas pruebas de aptitud y psicotécnicas deben estar relacio-nadas con la actividad directa que va a desempeñar el individuo y no escudriñar cifras, datos y hechos, en algunos casos, de personajes y culturas aisladas que nunca va a utilizar la persona durante su vinculación a la compañía.

Una vez escogido el cliente interno, es conveniente iniciar con él todo un pro-ceso de transformación y adaptación que incluye: Inducción (personal y empre-sarial), instrucción (enseñanza del trabajo), entrenamiento (trabajo de campo) y capacitación (seminarios, conferencias, talleres y programas especiales de for-talecimiento organizacional), compensación (pago justo) y evaluación (resulta-dos y mejoramiento).

No podía quedar sin registrar como ayuda para el indomarketing la existencia de un liderazgo corporativo como tónico estimulante para el trabajador, de manera que no encuentre tantos jefes sino líderes que lo orienten en su tarea y en su proyecto de vida.

autos, redes y sistemas, pero si no tiene quién le abra la puerta, es decir, el vigilante, de nada le sirve lo anterior. Entonces es hora de asegurarse de que los colaboradores que entran a formar parte de su equipo de trabajo sean los mejores porque así sus productos y servicios serán los mejores.

INDUCCIÓN INSTRUCCIÓN

ENTRENAMIENTO CAPACITACIÓN

COMPESACIÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y SEGUIMIENTO

Ilustración No.57. Proceso de transformación y adaptación del cliente interno

1 2

3 4

5 6


216

3.7 El Empowerment-

tuna, decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita, es decir, hacerlos sentir creadores de su propio trabajo y dueños de la empresa.

-trol, pero de la situación, no de la gente.

El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, automotiva-ción, compromiso y responsabilidad en la actuación diaria y en especial en la

de la organización y hace que el empleado piense como dueño de la misma y tome la vía más indicada para todos.

Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerado y existen meca-

Las empresas que desean tener empowerment deben desarrollar una visión compartida, promover valores claros y entendibles, diseñar adecuadamente los

abiertos, seleccionar cuidadosamente al personal, entrenar permanentemente

No pueden existir en el mapa empresarial organizaciones que se queden quie-tas esperando el cambio sino que por lo contrario deben iniciar nuevos proce-sos para enfrentarse al gran reto de evolucionar de manera permanente. Las empresas de hoy y mañana tienen a la creatividad, el compromiso, la automo-

Cuando una organización hace empowerment se producen tres cambios im-portantes: 1. Proceso: descubrir cómo se hacen las cosas y compartirlas, 2. Responsabilidad: participación en la búsqueda de solución de problemas, y 3. Aprendizaje: mejoramiento continuo para aprender a trabajar en equipo con mejores decisiones.

217Capítulo 3


Visión compartida Valores claros y entendibles

Selección cuidadosa del personal Defenir esquemas de comunicación abiertos

Crear sistemas de apoyo Entrenamiento permanente del talento humano

EMPODERAMIENTO

Ilustración No. 58. Elementos de una empresa empoderada

Igualmente, ninguna visión, ninguna estrategia ni ningún plan operativo se pueden llevar a cabo si los colaboradores no están dotados de poder para ac-tuar frente al cliente. Lo que ocurre es que a algunos gerentes, empresarios y directivos les gusta el modelo de empoderamiento pero sólo en teoría, pues en realidad les gusta mandar y controlar, así como a ciertos empleados les gusta también el empoderamiento pero sólo si a ellos no les toca responder perso-nalmente por sus actuaciones y decisiones.

Las organizaciones, cuando deciden empoderar a sus empleados, deben a su vez dotarlos de la tecnología necesaria para cumplir sus objetivos. Nadie puede hablar de cambio cuando todavía utiliza tecnología y procesos del pasado.

-ciones que busca que sus equipos de trabajo sean de alto rendimiento, pero no es un proceso que se implemente y funcione solo; es necesaria la colaboración

favorables.

Algunas de las ventajas de utilizar el empoderamiento como estrategia geren-cial son:

LID

ER

AZ

GO

INF

OR

MA

CIO

N


218

Por eso usted debe tener en cuenta que las empresas tienen límites al empode-rar. Descubra los controles de arriba y abajo y sus inconsistencias, entienda que existen intereses internos y externos cruciales para el cambio y colabore con sus

y con la organización.

“Empoderamiento es igual a liderazgo más información”

J.E.P.H.

3.8 El OutplacementAnteriormente, la pérdida del empleo se debía a razones legales, incompati-bilidad entre competencias y puesto de trabajo, jubilación natural, cierre de la empresa, delitos comprobados contra la organización, abandono del cargo, etc. Asimismo, los empleados que tenían bastante tiempo en una empresa eran considerados como héroes, independientemente de su real aporte a la misión y visión de la organización.

Actualmente, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico, las fusiones, la automatización, el outsourcing, el crecimiento rápido y el desa-rrollo mundial de la economía y de los negocios hacen que cada día la pro-babilidad de estabilidad laboral sea menor y son algunos de los motivos que tienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro

y profesional del trabajador, lo que hace que éstas se tengan que preocupar por su responsabilidad social ayudando al despedido a buscar alternativas de proyecto de vida.

El outplacement, llamado también desvinculación programada o asistida, es un programa empresarial que ayuda a la personas despedidas y a sus fami-lias a la ágil adaptación física y sicológica para conseguir un nuevo trabajo o para la creación de su propia unidad productora o comercializadora, generan-

219Capítulo 3


porque evita la mala imagen pública, mantiene su clima laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones con sus proveedores y clientes y prepara al despedido para el mercado laboral.

El apoyo debe ser físico, moral y económico, lo cual facilita el éxito a los tra-bajadores desvinculados. Para ello se les suministran espacios para el inicio de nuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima

laboral o empresarial.

Las técnicas más utilizadas por el outplacement son: evaluación del desarrollo profesional, evaluación sicológica individual, consejo personal, estrategias de marketing profesional y manejo de entrevistas.

Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoría y que se encargan de todo lo anotado anteriormente, evitando que el desempleado es-

más llevadera su adecuación sicológica, que generalmente es difícil y costosa.

DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL Y DE EGRESOEstructura y difusión del programa

PLAN DE ACCIÓN REALEvaluaciones sicológicas y rediseño profesional

SEGIMIENTO Y EVALUACIÓNReconversión social y económica

AUTOEFICACIA Y ARMONÍA

Ilustración No. 59. Fases de un programa de outplacement

Se recomienda que si su organización ésta en proceso de reestructuración o reducción de personal establezca un programa de outplacement sin mirar tanto

es mejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal de ella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que usted emprenda en la misma.

Recuerde que ayudar a aquellos que son desvinculados de sus empresas para que consigan otro empleo o funden la suya es una señal positiva para aquellos

EMPR

ESA

EMPL

EO


220

que se quedan y dice mucho de la clase de organización en la que están tra-bajando.

una persona con outplacement le dedica 25 horas semanales.

de 50 semanas; con outplacement ese tiempo se reduce a 12 semanas.

-

Aquel que ha sido desvinculado debe recordar que el hecho de tener un título

empleo digno sino que las empresas aprecian cada día más las habilidades per-sonales relacionadas con la capacidad de expresión verbal y escrita, iniciativa, autoestima, trabajo en equipo, afectividad, participación pública argumentada. Por otro lado, si planea crear su propia unidad productora de bienes y servi-cios, requiere todos los anteriores más “ganas, muchas ganas” de triunfar en la vida.

“Sólo hay un tipo de personas que nunca cometen errores: los que nunca emprenden nada”

A. Vidal

3.9 El CoachingAunque no es nada nuevo, basta con evocar a Sócrates, creador de la mayéuti-ca y primer coach de la historia pese a que no era experto en talento humano, quien dijo a sus discípulos: “Yo no puedo enseñarles nada, sólo puedo ayu-darles a buscar el conocimiento que hay dentro de ustedes mismos, lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría”. Un ejemplo más cercano es el entrenador de un equipo de fútbol: no es quien sale al campo a ganar el partido; simplemente ayuda a ganarlo, planteando estrategias y tácticas a sus jugadores, que son los responsables de ejecutar el juego.

Es un proceso que permite prepararse para enseñar, entrenar, formar y educar aprendiendo a instruir. Constituye un enfoque sinérgico para trabajar en equipo que impulsa las competencias individuales mejorando los resultados de la em-presa. También es una forma diferente de liderar y seleccionar gente o de crear equipos de personas que buscan su desarrollo profesional encontrando por sí

221Capítulo 3


mismas la solución a sus problemas. Por último, el coaching es el arte para re-conectarnos con nuestros discursos, interpretaciones, emociones, cuerpo y con la naturaleza, una forma de ayudar a aprender.

El diagnóstico actual de la economía y el auge del mercado global requieren

efectiva de asegurar el tránsito exitoso de una organización es incorporando el coaching a través de experimentados hombres de negocios capaces de proveer recomendaciones prácticas y prospectivas a la medida de las necesidades par-ticulares de cada empresa y de las necesidades individuales de los ejecutivos de la misma.

Coaching establece una forma de diálogo entre un tutor (coach) y un aprendiz (coachee) dentro de un escenario competitivo para lograr resultados comunes.

precisa de objetivos, 2. Diagnóstico de la situación actual, 3. Selección de alter-nativas, y 4. Toma de decisiones.

Una empresa que practique el coaching se distingue por tener objetivos claros y concretos, interactividad, responsabilidad compartida, respeto y adaptación al cambio.

Existen escuelas

Escuela anglosajona: su soporte teórico es la utilidad y es considerado como el coaching práctico.

Escuela ontológica: su soporte teórico son las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones como pilares del aprendizaje

Escuela humanista: su soporte teórico está basado en el respeto a la liber-tad y la conciencia del individuo y es considerado el coaching europeo.


222

Ilustración No.60. Fases del coaching

Entre los objetivos del coaching citamos los siguientes:

de otras áreas del negocio y del mercadeo en general.

CONOCIMIENTO COMPETENCIA

COMPORTAMIENTO CREENCIA

Ilustración No. 61. Las “cuatro C” del coaching

Se conocen los siguientes tipos de coaching:

Coaching personal: enfocado a los individuos como objeto de acción.

Diagnóstico

Selección de alternativas

Toma de decisiones

objetivos

1 2

34

223Capítulo 3


Coaching ejecutivo: enfocado a las personas de niveles medio y alto de la organización.

Coaching grupal: enfocado a los equipos de trabajo y sus relaciones interpersonales

Coaching organizacional: enfocado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales.

LÍDERES

VISIÓN MISIÓN

ACITUD MENTAL APOYO POSITIVA OBJETIVOS

MOTIVADORES RECOMPENSAS

COLABORADORES

Ilustración No. 62. Modelo de coaching

El papel del entrenador (coach) es ayudar a conseguir los objetivos. No se trata de dirigir o controlar; se trata de orientar a los empresarios y ejecutivos en el desarrollo de sus potencialidades escuchándolos, reforzándolos y acompañán-dolos en la búsqueda y creación de nuevas habilidades y destrezas.

La labor de entrenamiento del coaching incluye áreas de comunicación, ne-

planeación estratégica, desarrollo profesional , trabajo en equipo, manejo del cambio y control del estrés. A su vez, busca cambiar o reforzar el estilo directivo y de liderazgo para adecuarlos a las exigencias del servicio a clientes internos y externos.

Según el Coaching Study Group (2005), hay una serie de puntos básicos que se pueden acondicionar como mandamientos tanto para el coach como para el coachee, que nunca deben faltar en un buen proceso de coaching:


224

Mandamientos del coach:

adie.

VALORES Y ARMONIA VIRTUDES

ÉTICA LIDERAZGO

Ilustración No. 63. La nueva mentalidad del coaching

Mandamientos para el coachee:ridad deber ser absoluta.

coach.

coach de nada.

coach

En el coaching el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo de las personas y así evitar que se trabaje sólo en los días buenos, cambiando la

Un entrenador de empresarios se diferencia de otros consultores, capacitado-res y asesores en que promueve y estimula la autoexpresión y la autoestima y

225Capítulo 3


explora las posibilidades de crecimiento y desarrollo personal de los directivos para ser aprovechadas en pro de la organización.

“Trata a un hombre tal como lo es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede

y debe ser”

Goethe

3.10 El Hoshin Kanri-

mentar y hacer seguimientos de los procesos de manera sistemática y delibe-

avanzada de la A.P.O. (Administración Por Objetivos).

El Hoshin Kanri, llamado también “administración por políticas”, “sistema de pla-neación Hoshin”, “despliegue de políticas” o “despliegue de objetivos”, puede

-cipativo la planeación y control de metas fundamentales de la organización.

El término Hoshin se desglosa de las palabras chinas Hoy Shin Kanri, que traduce control (para el caso empresarial autocontrol) y hace parte de la administración total de la calidad.

-

las causas de los problemas y no de quien tuvo la culpa. Adicionalmente, está basado en el ser humano como generador de recursos e ideas y como el poten-cial más importante de cualquier organización del mundo.

El Hoshin Kanri tiene como principios básicos para su operacionalización los siguientes:


226

EM

PR

ES

A

Participación gerencial Valores claros y entendibles

Relación causa-efecto Filosofía de la calidad

Gerencia de procesos Evaluación de resultados

SINERGIA EMPRESARIAL

ADMINISTRACION POR POLÍTICAS

Ilustración No. 64. Principios del Hoshin Kanri

El esquema básico del Hoshin Kanri se resume así:

Propósito: Mejoramiento continuoOrganización de equiposReingeniería de procesos

Organización: Sinergia corporativa

Objetivo: Gerencia de calidad en el servicioProductividad

Efectividad

Proceso: Equilibrio organizacionalAutodiagnósticoAutocontrolRetroalimentación

CO

LA

BO

RA

DO

R

227Capítulo 3


Un programa de Hoshin Kanri tiene como requisitos los siguientes:

Para realizar una administración por políticas o Hoshin Kanri se deben realizar como mínimo los siguientes pasos:

algunos:

Por tener su origen en la multinacional automotriz Toyota, se le conoce también como el “Sistema de producción Toyota”. Consiste en la eliminación de todo tipo de actividades que no generen valor agregado en los procesos de fabrica-ción, compras y distribución.


228

Las empresas a veces tienen materia prima, subproductos o productos termi-nados almacenados y quietos en sus bodegas y esto hace que una parte del

-preciación y los productos, debido a la moda, queden obsoletos. Entonces de-ben acudir a esta megatendencia administrativa para solucionar los problemas causados por esta situación.

Tiene cuatro objetivos fundamentales:

1. Descubrir y atacar los factores críticos que producen problemas.

2. Eliminar los desperdicios o despilfarros.

3. Buscar la simplicidad en los procesos y controles.

Para que una compañía pueda implementar un programa de Justo a Tiempo se requiere:

En el sistema JT existen algunas reglas que es bueno conocer:

Regla 1. El tiempo del ciclo de venta debe igualar al tiempo del ciclo de la fabricación.

Regla 2. La producción debe basarse en los factores de calidad, costo, entre-ga y seguridad.

Regla 3. La producción debe estar centrada en los procesos de montaje.

Regla 4. La distribución de planta de la fábrica debe ser apropiada para la producción Justo a Tiempo.

Regla 5. La capacitación debe ser permanente en todos los niveles de la or-ganización.

algunos:

229Capítulo 3


El proceso de JT tiene cinco etapas, a saber:

IDENTIFICAR CAPACITAR

MEJORAR DEFINIR

PROVEEDOR INTEGRAR CLIENTE

Ilustración No. 65. Etapas de un proceso de Justo a Tiempo

Las organizaciones que decidan implantar el sistema JT deben conocer algunas causas que generan pérdidas de los equipos:

Tiempos muertos y de vacío: 1. Averías.2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos.

1

3

2

4

5


230

Pérdidas de velocidad del proceso:3. Funcionamiento a velocidad reducida.4. Tiempo en vacío y paradas cortas.

Productos y procesos defectuosos:

5. Defectos de calidad y repetición de trabajos.6. Puesta en marcha.

3.12 Las “cinco S”Esta megatendencia administrativa se viene imponiendo debido a su funcio-nalidad y su aporte al logro de la calidad total en las empresas. La puesta en marcha de sus enunciados no consiste en cambiar la apariencia física y estética de la compañía sino en generar una serie de hábitos sanos para vivir en armonía con los compañeros de trabajo, creando un nuevo estilo de vida.

Es un programa que compromete a toda la organización. Para ello desarrolla unas actividades puntuales cuyo objetivo es lograr un ambiente de trabajo or-denado, limpio y confortable, eliminando los desperdicios y haciendo buen uso de las máquinas, equipos y herramientas disponibles.

pero que nos llevan a tener un ambiente agradable de trabajo y se convierten, para nuestro caso, así:

1 Seiri 2 Seiton = Ordenar 3 Seiso = Limpiar 4 Seiketsu = Asear 5 Shitsuke = Autodisciplina

Seiri: Consiste en y separar los elementos necesarios de aquellos que no lo son, retirando del sitio de trabajo cualquier cosa que no se vaya a utilizar dentro de los próximos 30 días, desarrollando el sentido de la utilización

231Capítulo 3


Mantengamos en nuestro sitio de trabajo solamente lo necesario

Seiton: Consiste en disponer de manera ordenada todos los elementos des-pués de haberlos separado, minimizando el tiempo de búsqueda y el esfuerzo en el alistamiento, desarrollando el sentido del orden.

Organicemos nuestros elementos de trabajo

Seiso: Consiste en limpiar el entorno de trabajo y los elementos de trabajo como máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas comunes, detectando fugas de aceite, exceso de polvo y cualquier problema que se esté formando. Desarrolla el sentido de la limpieza.

Limpiemos nuestras herramientas de trabajo después de su uso

Seiketsu: Consiste en mantener el aseo y limpieza de la persona usando la ropa de trabajo adecuada y especializada, desarrollando el sentido de la salud.

El aseo es salud

Shitsuke: Consiste en comprometerse con las anteriores “S” estableciendo

sentido de la autodisciplina.

Actividades de las “cinco S” en una empresa:


232

Guía autoevaluativa de las “cinco S”

¿Hay cosas innecesarias en los armarios?

¿Existe material acumulado en los pasillos?

¿Encontramos maquinaria, equipos o herramientas fuera de servicio?

¿Hay objetos que no usamos encima del escritorio?

¿Ubicamos rápidamente la información que necesitamos?

¿Sabemos qué información tenemos?

¿Sabemos qué información necesitamos de otras áreas?

¿Los archivos en el computador están organizados?

¿Los calendarios están actualizados?

¿Colaboramos para mantener los pisos limpios?

¿Están los equipos debidamente aseados?

¿El baño se mantiene limpio y con sus implementos básicos?

¿Realiza en su trabajo algunas actividades innecesarias?

¿Las condiciones ambientales de trabajo son buenas?

¿Descarga el sanitario después de usarlo?

¿El área social está en buenas condiciones?

¿Tenemos extintores disponibles para emergencias?

¿Están completos los implementos de trabajo?

¿Hay peligro de tropezar con cables eléctricos?

¿Su uniforme luce impecable y seguro?

¿Las basuras tienen un sitio adecuado?

¿Los pasillos están despejados?

¿Le interesa contestar el teléfono oportunamente?

¿Asiste a cursos de capacitación?

“La clave es trabajar en equipo para obtener un mejor ambiente laboral”

J.E.P.H.

233Capítulo 3


3.13 La quinta disciplinaPeter Senge (1995) fue su creador y radica su ponencia en la formulación de unas disciplinas que deben tener las organizaciones inteligentes, que son aque-llas que aprenden y se desarrollan de manera exitosa a través del entrenamien-to permanente de sus colaboradores.

Individuales:

Dominio personal: es el criterio, fortaleza y decisión como vemos la vida y la interpretamos para ser dueños de nuestro destino y no víctimas de las circunstancias. Es decir, actuar de manera proactiva creando y generando expectativas de aprendizaje.

Modelos mentales: es la incorporación a nuestro sistema de valores e imá-genes de nuevos esquemas ampliando los paradigmas

estructura de pensamiento.

Pensamiento sistémicolos objetivos de la organización, mediante un procedi-miento formal que facilite la toma de decisiones y la interacción con los miembros de la empresa. En el acá-pite del pensamiento del estratega de este libro usted encuentra más información sobre esta última disciplina y podrá complementar lo aquí anotado.

INDIVIDUALES COLECTIVAS

DOMINIO PERSONAL VISIÓN COMPARTIDA MODELOS MENTALES APRENDIZAJE EN EQUIPO PENSAMIENTO SISTÉMICO

Ilustración No. 66. Las cinco disciplinas

Colectivas:

Construcción de una es la convicción de nuestras capacidades a través de lavisión compartida:


234

a la de otros y formar la visión empresarial, generando una fuerza poderosa ante la competencia.

Aprendizaje en equipo: es el entregar nuestros conocimientos y recibir los de otros, expandiendo la capacidad de actuar y de apren-

logrando sinergia en la organización.

Siguiendo al citado autor, encontramos las leyes de la quinta disciplina:

de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

“La envidia es con frecuencia una admiración que se disimula”

Soren Kierkegaard

3.14 El Outdoor Training-

frentarse a situaciones competitivas y de cambio mediante el desarrollo de ciertas habilidades profesionales”. También es conocido como “aprendizaje al aire libre”, “formación fuera del aula” y “aprendizaje de la experiencia” en donde lo aprendido no se adquiere por medio del razonamiento sino de la experiencia

El OD tiene una metodología basada en una forma de aprendizaje fundamenta-da en la experiencia activa de los participantes y su posterior análisis, denomi-nada el Experiential Learning, el cual a su vez tiene un método titulado E.I.A.G.,

235Capítulo 3


El proceso de OD se puede entender en lo siguientes pasos:

Generalmente, las personas actúan dentro de dos campos donde desarrollan sus potencialidades: 1. Campo de rutina y 2. Campo de Retos. El OD hace pre-sencia en la zona de retos sacando a la persona de su zona de tranquilidad o vivencia diaria para enfrentarlo a situaciones nuevas pero llenas de creatividad e innovación.

EXPERIENCIA IDENTIFICACIÓN

GENERALIZACIÓN ANÁLISIS

Ilustración No. 67. El método E.I.A.G. del Outdoor Training

Dentro de los objetivos del OD se pueden citar:

trabajo.

mientos.


236

CAMPO DE RUTINA CREATIVIDAD

INNOVACIÓN CAMPO DE RETOS

Ilustración No. 68. Los campos de actuación en el Outdoor Training

3.15 El MentoringEs un proceso de aprendizaje personal por el que un individuo asume la propie-dad y la responsabilidad de su propio desarrollo profesional y personal.

El mentoring tiene tres etapas fundamentales:

En cualquier caso el proceso debe precisar por lo menos lo siguiente:

237Capítulo 3


“El mentoring no enseña sino que ayuda a aprender”

J.E.P.H


238

AUTOEVALUACIÓN FINAL

Estimado lector:

revisar todo lo que usted ha aprendido y le ha generado el haber leído y com-partido conocimientos, experiencias y vivencias en el mundo fascinante de la Gestión Estratégica Organizacional – G.E.O.

1. ¿Qué concepto le merece el libro de la G.E.O.?2. ¿Cuál fue el tema que más le impacto? ¿Por qué?3. Enuncie los cambios en su actitud personal que le produjo el libro4. ¿De qué manera su organización aceptará el enfoque G.E.O.?5. Diseñe un plan para multiplicar los conocimientos adquiridos 6. ¿Considera las megatendencias administrativas como algo valioso?7. ¿Cuál de todas las megatendencias es la más aplicable en Colombia?8. Enumere cinco (5) razones por las cuales recomendaría este libro.

Reciba mis agradecimientos por motivarme a seguir compartiendo con nuestra gente colombiana estas inquietudes, conocimientos y experiencias.

Hasta pronto.

El autor

239Capítulo 3


OXÍGENO FINAL

Piense en grande, sea ambicioso y empiece por lo pequeño; es clave para el éxito.

No se derrumbe al primer intento; nada se logra con voluntades débiles.

La creatividad no se puede ordenar, se tiene que inspirar. Confíe en su gente, en su talento ilimitado, atrévase a descubrir su capacidad creadora.

Hoy más que nunca capacite su gente; son el contacto primero y último con los clientes.

Diariamente motive a sus empleados. El entusiasmo es la fuerza que se necesita para hacer las cosas... ¡ahora!

Aplique la tecnología de lo obvio. La mejor escuela del éxito es el éxito.

Las naciones las hacen sus gentes. Si deseamos una Colombia de calidad pro-duzcamos primero calidad humana.

espiritual.

El desafío está en sus manos. Usted es un triunfador, créalo.

No tema a la competencia; témale a su incompetencia.

Ante la adversidad muestre su grandeza; no deje de investigar, de leer.

La acción es el mejor aprendizaje; la práctica hace al maestro.

241

Conclusiones

CONCLUSIONES

La Gestión Estratégica Organizacional –G.E.O.– se convierte en un instrumento de consulta permanente para todos los interesados en la formulación, imple-mentación y evaluación de estrategias en una empresa, cualquiera sea su obje-to social. Nos ha quedado como mensaje que las estrategias son la base de la estructura y ésta es la base de las relaciones y comunicaciones en las entidades, pero que para llegar a ellas se necesita un ejercicio integral por parte de los miembros y en especial de los directivos de una empresa. No basta con tener el producto o servicio; debemos saber a quién satisfacer.

Las diferentes técnicas de análisis matricial poco a poco se van desarrollando en los programas de las universidades y eso permite que su aplicación mediante el computador resulte mucho más fácil, pero es importante que usted sepa cómo diseñarlas para que sean procesadas por el aparato y luego interpretadas por el ser humano.

Uno de los aspectos que tiene que cuidarse cuando se va a implementar un proceso de Gestión Estratégica Organizacional es el cambio actitudinal en las personas, sobre todo cuando se comienza a vender la idea en las instituciones, pero para eso usted tiene una carta clave: la capacitación.

La puesta en marcha de un plan estratégico debe abarcar a todos los miem-bros de la compañía y entrenarlos con herramientas de productividad, com-petitividad y necesariamente en el crecimiento y desarrollo personal, pues el recurso humano es su mayor capital.

Su esfuerzo en la adaptación de la fundamentación teórico-práctica a las dife-rentes organizaciones donde usted actúa tendrá recompensa en la medida en que los cambios en la estructura, los procesos y las personas sean asimilados

Es muy probable que usted encuentre algunos obstáculos en la nueva forma de hacer gestión, pero la superación de ellos será la mejor forma de demostrar que su ingenio y creatividad han dejado huella en el camino hacia la excelencia. Estimule a su equipo de trabajo para que sugiera formas para mejorar el trabajo y para que participe en la toma de decisiones. Le aseguro que si lo hace el éxito está garantizado.

Finalmente, recuerde que este libro es un documento de trabajo. Por favor, su misión es enriquecerlo con aportes a su mejoramiento. No crea que todo está terminado.

Muchos éxitos El autor

243

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