Gestión de Proyectos · Estimación de cuántas unidades de tiempo va a conllevar cada tarea ......
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Gestión de Proyectos
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• Tiene un objetivo específico a ser alcanzado conforme a unos requisitos específicos
• Tiene fecha de comienzo y finalización • Tiene limitaciones de recursos (financieros, equipos...) • Es realizado por expertos en diferentes materias
específicas, agrupados en una organización temporal • Son multifuncionales (realizadas a través de diferentes
departamentos de la organización y proveedores externos).
Un proyecto es un proceso único consistente en un conjunto de actividades que:
¿Qué es un Proyecto?
¿Qué es un Proyecto?
“Los Proyectos – con un principio y un final y un cliente y unos resultados que se puedan entregar- es lo que hacen las empresas de servicios profesionales”
Tom Peters
50 claves para la dirección de proyectos
(1999)
¿Qué es un Proyecto?
Ante una necesidad de actuar, podemos adoptar un enfoque de “vamos haciendo” o plantear las actividades en formato de Proyecto
Estos dos enfoques requieren sistemas de gestión habilidades y filosofías diferentes
OPERACIONES PROYECTO
Esfuerzo temporal limitado Producto Servicio único
En curso permanente mismo servicio/ producto una y otra vez
¿Qué es un Proyecto?
Placido Domingo..etc. Departamento de Compras...etc.
Una actuación Un Trabajo
Un acto de pasión desatada Esperar a que de la hora
Asombroso Rutinario
Una pieza maestra Burocrático
Agotador Adormecedor
Aventurado A lo seguro
Con principio y final Sin puntos ni comas
Una experiencia que hace madurar Un día más viejo
Con carácter Despersonalizado
Aventurado Predecible
... ....
¿Qué es un Proyecto?
Apasionante…pero arriesgado: El índice de fracaso de los Proyectos es alto.
El Colorario de Callaham a las Leyes de Murphy: “Murphy era un optimista”
LOS PROYECTOS Y LAS LEYES DE MURPHY
LA PRIMERA LEY : Todo proyecto resulta siempre más complejo
que lo originalmente planteado.
LA SEGUNDA LEY: Todo proyecto resulta siempre más caro que lo
originalmente planteado.
LA TERCERA LEY: Todo proyecto se demora siempre más tiempo
que lo originalmente planteado.
LA CUARTA LEY: Si algo puede fallar, fallará inevitablemente
Metodologías
La gestión de proyectos requiere el conocimiento de una rigurosa metodología para realizar una aplicación
poco rigurosa de la misma
ISO 9000:2000
Objetivo
Tiempo
Dinero
Recursos
Energia
Espacio
Provisiones
Comunicación
Calidad
Riesgos
Metodologías
Referencias
Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las asociaciones:
PMI (Project Management Institute)
IPMA (International Project Management Association)
Y la metodología:
PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó a desarrollar en 1989
PMI e IPMA son organizaciones que han ido desarrollando estándares, métodos y modelos de certificación profesional (www.pmi.org – www.ipma.ch).
Siguiendo un camino inverso, PRINCE2 no nace como asociación, sino como metodología alrededor de la cual se ha formado un grupo de desarrollo.
Ciclo de vida de los Proyectos
Iniciación Planificación
Control
Cierre
Ejecución
» CONSTRUIR uN PRODUCTO O SERVICIO
Inicio
Niv
el d
e A
ctiv
idad
Cierre Control
Planificación
Ejecución
Gestión Integral de Proyectos
Inicio: Definición
Los Proyectos empiezan mucho antes de aparezca la necesidad de gestionar su implementación
Desarrollo Formalización Conceptualizacion
SE CONSTRUYE UNA HISTORIA
Gestión del Conocimiento
Alinear Personas
SE CONSTRUYE UNA PROPUESTA
SE CONSTRUYE UN PRODUCTO/SERVICIO
Inicio: Definición
Conceptualización: Marco lógico. ¿Cuál es el problema? ¿Qué hay que hacer?
» Entorno
» Situación actual
» Objetivos
» Enfoque
» Estrategia
CONSTRUIR UNA HISTORIA
Definición de un proyecto
Objetivos
Finalidad a la que se orientan las acciones del proyecto
Enfocados a lograr resultados realistas y posibles
Expectativas
Lo que el cliente desea obtener con la ejecución del proyecto
Agentes
Personas o instituciones relacionadas en algún aspecto con el proyecto
Interdependencias
Relaciones existentes entre este proyecto y otros (pueden formar parte de un programa)
Equipo y Organización
Grupo (o grupos) de personas que va a desarrollar el Proyecto, y cómo se organizan entre ellos y con el cliente
Hitos y Productos
Logros de especial relevancia en el proyecto, así como los “entregables” relacionados
En tono de humor...
El momento de la definición es el momento de la
creatividad.
La persona razonable se adapta al mundo; la no razonable insiste en cambiar el mundo. Así pues, todo progreso
depende de las personas no razonables
Lo malo de hacer sugerencias inteligentes es que uno corre el riesgo de que se le asigne el proyecto de llevarlas
a cabo
Para la mente innovadora y creativa, siempre es posible encontrar diez problemas para cada posible solución
Planificación del Proyecto
»Qué tiene que hacerse,
» Cuándo tiene que hacerse y
» Qué recursos tienen que estar disponibles
Planificación
conceptos clave: Desglose de tareas
Desmenuzar el proyecto en sus tareas, al grado de detalle que se considere adecuado para su gestión
Interrelación
Marcar la interrelación entre tareas
Duración
Estimación de cuántas unidades de tiempo va a conllevar cada tarea
Responsabilidades
Asignar responsable a cada tarea
Esfuerzo
Número de horas de trabajo requeridas para completar una tarea
Calendario
Diagrama de Gantt como resultado del análisis anterior
Planificación
La planificación es una de las bellas artes.
Si te comprometes a algo que es imposible, sigue siendo imposible aún después de tu compromiso
Una estimación exacta es un contrasentido en los términos.
Predecir el futuro es fácil. Lo difícil es saber qué es lo que está pasando ahora
Lo agradable de NO PLANIFICAR es que los fracasos llegan por sorpresa, y no están precedidos por semanas
de angustia y depresión
En tono de humor...
ALCANCE TIEMPO COSTE . RECURSOS CALIDAD : COMUNICACIÓN RIESGOS:
QUÉ. CUÁNDO. CUÁNTO. QUIEN y con QUÉ MEDIOS. CÓMO QUIÉN, A QUIÉN, CUÁNDO y CÓMO RIESGOS:
Áreas de Conocimiento
Gestión del alcance Inicio Planificación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de cambio del alcance
Gestión del tiempo
Definición de la actividad Secuencia de la actividad Estimación de tiempos Desarrollo de la agenda Control de la agenda
Gestión de costes
Plan de recursos Estimación de costes Presupuesto Control de costes
Gestión de la calidad
Plan de calidad Aseguramiento de la calidad Control de calidad
Gestión de los recursos humanos
Plan de organización Incorporación de personas Desarrollo del equipo
Gestión de la comunicación
Plan de comunicaciones Distribución de la información Informes de eficiencia Cierre administrativo
Gestión de riesgos
Plan de riesgos Identificación de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Plan de exposición de riesgos Monitorización y control de ries.
Fuente: PMBOK
Planificación
» “Los planes son sólo buenas intenciones a
menos que inmediatamente generen trabajo
arduo.” - Peter Drucker
» “Mientras más tiempo destinemos a la
planificación, menos tiempo necesitaremos
destinar en la implantación.” - Tom Peters
» “El cerebro, ante la falta de incertidumbre, se
ofende”
» “El cerebro, ante el excedo de incertidumbre, se
fustra” - Jorge Wagensberg
Debemos planificar para reducir la incertidumbre que
paraliza, hasta el punto de no ofensa a los cerebros del
Equipo.
Planificación
» Existe evidencia convincente de que la planificación
cuidadosa está fuertemente asociada con el éxito de los
proyectos.
» Qué tiene que hacerse,
» Cuándo tiene que hacerse y
» Qué recursos tienen que estar
disponibles.
Planificación
» Hitos: Son actividades que no tienen duración pero que marcan
fechas clave del proyecto y objetivos parciales del mismo.
» Reuniones: Son hitos que corresponden a reuniones internas o con
el cliente, que deben estar programadas lo antes posible.
» Tareas: Son las actividades a realizar en el proyecto para obtener los
resultados esperados
» Personas: Encargadas de realizar cada una de las actividades
» Entregables: Elementos tangibles que se irán entregando a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Planificación
Pasos para la Planificación
» 1. Identificación de tareas principales del proyecto
descomponiéndolas hasta que se mantenga su carácter
significativo
WBS
Work Breakdown
Structure: Estructura
de las tareas en las que
se descompone el
proyecto.
Pasos para la Planificación
» 2. Establecer las relaciones de dependencia entre estas tareas. Las
precedencias pueden ser
» Ténicas (cimientos antes que la estructura).
» Procedimentales: determinadas por la politica y procedimientos de la organización (plan de calidad antes que el diseño detallado)
» Impuestas: vacaciones de personal , cierres de producción
Dependencias:
» FC (de Fin a Comienzo) – la más
habitual
» CC (de Comienzo a Comienzo)
» FF (de Fin a Fin)
» CF (de Comienzo a Fin) – suele ser
problemática
Pasos para la Planificación
»3. Estimar duración de las tareas según:
» Los recursos asignados
» Productividad de dichos recursos;
» Información histórica
Pasos para la Planificación
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
» Tiempos crecientes
» Estimar la fecha más temprana para
comenzar y terminar cada tarea
» Comenzando por la fecha de inicio
del proyecto
» Estima la fecha de fin más optimista
Pasos para la Planificación
Tiempos decrecientes
» Estimar cuales pueden ser las fechas mas retrasadas
para el inicio y fin de cada tarea sin causar retrasos
en el proyecto.
» Al calcular con la fecha de entrega por “paso adelante” se debe obtener a la misma fecha de inicio.
» Al calcular con la fecha de entrega esperada se obtiene la fecha límite para comenzar el proyecto
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Demora Total
»Diferencia entre las fechas calculadas con “paso adelante” y “paso atrás” para cada tarea
»Retraso máximo para una tarea sin retrasar sin afectar a la fecha de entrega del proyecto
»La demora total se comparte entre las tareas en una cadena. Si se emplea en una tarea ya no queda disponible para otras.l
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Demora Permisible
» Tiempo que puede retrasarse una tarea sin afectar a la agenda del proyecto
Algunos programas como MS Project pueden hacer los cálculos de forma automática
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Ruta Crítica
» Es la ruta más larga en el plan del proyecto, y delimita la fecha de entrega más temprana posible
Actividades Críticas
» Actividades que están en la ruta crítica y que no tienen demora permisible. Sus retrasos afectan al proyecto
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Optimización de la agenda
» Dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica
» Revisar la asignación de personas
» Modificar la Asignación
» Redistribuir a las personas
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Optimización de la agenda
» Dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica
» Revisar la asignación de personas
» Modificar la Asignación
» Redistribuir a las personas
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Pasos para la Planificación
Optimización de la agenda
» Nueva Ruta Crítica
» Asignación más eficiente
» Reducción de la demora total
»4. Optimización
» Tiempos crecientes
» Tiempos decrecientes
» Ruta crítica
» Reasignación de recursos
Ciclo de vida de los Proyectos
EJECUCIÓN Y CONTROL
Seguimiento del Proyecto
Por tarea, por % total, por proyecto
Ver Gantt de seguimiento (sobre caso práctico realizado en bloque anterior)
Comparar evolución con respecto a línea base
Obtener informes (standares y personalizados)
Seguimiento de la tabla de riesgos
Financieros
Técnicos
De Calendario
Cómo preparar una reunión de Seguimiento
Interlocutores clave
Esquema de la reunión
Material a compartir
conceptos clave: Reuniones de proyecto
Establecer una sistemática de reuniones
Gestión de riesgos
Identificar riesgos mayores y definir “planes B”
Gestión de calidad
Control de la calidad del proyecto: sobre los productos y los clientes
Documentación
Acordar qué documentación se va a generar: actas, informes, ...
Gestión de recursos
Asignación eficiente de personas y recursos económicos a las tareas
Replanificación
Todo proyecto sufre variaciones sobre el calendario previsto: ¡cuidado con la fecha final!
Ejecución y control
No dejes para mañana lo que ayer dejaste para hoy
Incorporando nueva gente a un proyecto atrasado, ....lo atrasarás aun más
La gente siempre está dispuesta a haber hecho el trabajo que ya está terminado.
Cuando todo falle, intenta lo que sugirió el jefe del proyecto
En tono de humor...
Cualquier problema sencillo se convierte en insalvable si se hacen las suficientes reuniones para discutirlo.
El esfuerzo dedicado a un proyecto es inversamente proporcional al tiempo que resta para finalizarlo.
A medida que el tiempo se aproxima a cero, el esfuerzo se aproxima a infinito.
Corolario: si no fuera por el último minuto, no se haría nada.
La cantidad de dinero necesaria para finalizar un proyecto, es siempre inversamente proporcional al tiempo que resta para
su finalización.
En tono de humor...
Cierre
“EL PRIMER 90% DE UN PROYECTO SE TOMA EL 90% DEL TIEMPO…..EL ULTIMO 10% SE TOMA EL OTRO 90% DEL TIEMPO” Richard Templar
• Elaborar documentación de cierre y preparar la reunión de cierre con el cliente
• Elaborar documentación y preparar la reunión de traspaso a los equipos de mantenimiento
• Desasignar a los recursos
• Asegurar el cumplimiento de los periodos de garantía
• Gestión del conocimiento y explicitación de lecciones aprendidas
Resultados finales
Conjunto detallado de logros o resultados conseguidos a lo largo del Proyecto
Lecciones aprendidas
Enseñanzas útiles para posibles proyectos
Servicio “post-venta”
Muchas veces es preciso dar un servicio de mantenimiento al nuevo servicio/producto creado
Líneas de continuidad
Aspectos que pueden generar nuevos Proyectos que den continuidad a los logros previamente conseguidos
Informe de cierre
Memoria que resume la marcha del proyecto y sus resultados
Fiesta final
No hay que olvidar el rito de fin de proyecto y reconocer el trabajo del trabajo
Cierre
En tono de humor...
Si siempre haces lo que siempre has hecho, casi siempre conseguirás
lo que siempre has conseguido
GESTIÓN DE RIESGOS
¿Qué es un riesgo?
Acontecimiento futuro que puede influir
negativamente en el éxito final del proyecto
¿Qué es la gestión del riesgo?
El uso de las herramientas y procedimientos
adecuados para controlar los riesgos
GESTIÓN DE RIESGOS
Identificación de los Riesgos (Fase de Planificación)
Identificar Riesgos :
¿Qué puede ir mal?
¿Cuál es su experiencia?
¿Cuáles fueron las causas de los objetivos incumplidos en el
último proyecto, y su atenuación?
Analizar Riesgos:
¿Puede ser evitado?
¿Cuáles son los indicadores más tempranos?
¿Cuál es la probabilidad?
¿Cuál es el impacto sobre la calidad, costes, cronogramas y el
personal?
Plan de Atenuación:
¿Puede ser evitado?
¿Puede limitarse el impacto?
¿Qué se hará si ocurre?
ATENUACIÓN DE RIESGOS
Redundancias
Evitar
Indicadores
tempranos
Nada Plan de
contingencia
PRO
BABIL
IDAD
IMPACTO +
+
ATENUACIÓN DE RIESGOS
Atenuar riesgos
Evaluar la efectividad
Reevaluar la exposición al riesgo
Fase de Implantación:
Haber definido y planificado Respuestas a los Riesgos no implica necesariamente que : » los Riesgos no ocurran » todos los Riesgos se encuentren vigentes en todo momento » todas las Respuestas a los Riesgos resulten adecuadas en todo momento » las Acciones de Respuesta sean ejecutadas de acuerdo al calendario y/o
según los criterios establecidos » las Acciones de Respuesta consigan el efecto pretendido » todos los Riesgos se encuentren identificados, analizados y con las
Respuestas definidas y planificadas » el análisis realizado para cada uno de los Riesgos no precise de una
reconsideración El Control y seguimiento de medidas de Respuestas a los Riesgos, nos permite “asegurar” que la Gestión de Riesgos está alineada, en todo momento, con la situación del proyecto
ATENUACIÓN DE RIESGOS
ALCANCE PLANIFICACIÓN CLIENTE PROVEEDORES
Especificación Recursos
humanos
Recursos
humanos
Funcionalidad Herramientas
Alcance
Presupuesto
Recursos
humanos
Patrocinador Calidad
Rendimiento Rendimiento
Tolerancia de
fallos
Identificación de Riesgos del Proyecto
RIESGOS DEL
PROYECTO
La reunión de Kickoff
La reunión de kickoff no es un trámite que indica el inicio de un proyecto:
Es donde nos presentamos al cliente con una propuesta concreta y un equipo consolidado
Es nuestra última oportunidad, antes de empezar la vorágine de la ejecución, de replantear aspectos del proyecto
Es dónde el Director de Proyecto se confirma como líder y conocedor de los objetivos, estrategia y plan del proyecto
Es dónde se comparte con el cliente los riesgos inherentes al proyecto y se pactan acciones conjuntas de contingencia
Es dónde por primera vez equipo de cliente y el nuestro se ponen a trabajar y deciden los primeros pasos
Tenemos un Plan
Un Plan tiene una fuerza psicológica tanto como racional:
FANÁTICOS de los PLAZOS+ HITOS ESENCIALES
Está claro que es mejor que “lo hagamos bien” a que sigamos
necios un plan
Pero debemos ser rigurosos con el plan. Y si no nos vamos
capaces de seguirlo, hagamos otro
No hay nada que mine tanto nuestra imagen ante un cliente que
no ser capaces de cumplir un hito que nosotros mismos hemos
marcado
Debemos ser flexibles y replanificar cuando las condiciones
cambien, pero una vez fijamos el plan, RIGOR, RIGOR, RIGOR
Prototipos , Quick wins
La Ley de Pareto dice que “ el 20% de sus actividades va a producir el 80% de sus resultados”
Identifica lo antes posible, cuales son esas actividades
Prototipos como herramienta de diseño. Ningún documento será nunca tan gráfico!
Divide, haz trozos, rompe el puzzle, atomiza
Evolución por beta continua: Pensar, diseñar, ejecutar, Re-pensar, diseñar, ejecutar, Re-pensar, diseñar, ejecutar…
Realimenta constantemente. No pierdas de vista el mundo real
Sé capaz de volver a empezar
No pierdas de vista aquello que es esencial
No pierdas de vista a los usuarios
El Equipo del Proyecto
Trabajamos con recursos limitados
Los proyectos se dimensionan rozando mínimos
Pero somos muchos, estamos en una gran compañía, y/o
estamos en un mundo conectado y accesible
Gestionemos óptimamente el equipo del proyecto, pero
administremos también la red de contactos que nos
pueden ayudar, enseñar, dar soporte puntual
Montemos Redes alrededor del proyecto.
Estamos en tiempos de guerra: Busquemos aliados hasta en
el infierno
Celebrad cada Éxito…y también los Fracasos
Celebrad cada éxito, por pequeño que sea
La satisfacción colectiva tiene una fuerza increíble
Iros a tomar un café, una cerveza...y con el cliente si puede ser.
Invitad al gerente de cuenta, al comercial, llamad a los de calidad ;-(!!
Publicadlo en un portal, sonreír por los pasillos
Celebrad también los fracasos…si son brillantes, si son excelentes si nos han ayudado
“Los INTENTOS rápidos ,engendran FRACASOS rápidos, que a su vez producen CORRECCIONES rápidas, que por supuesto dan lugar a EXITOS rápidos”
Celebrad esos fracasos rápidos. Lo único que hay que penalizar es la inactividad
Gestión de Riesgos
Un fuego no aparece de un día para otro
Anticiparse al problema : Generalmente ya lo
sabíamos
Solo hay tres tipos de riesgos que valga la pena
controlar : Financieros, Técnicos y de Calendario
…Y aunque no lo encontréis en ningún
manual…los emocionales. Los Proyectos son
Personas (Personales)
Enamorarse de los Usuarios
Un proyecto se concibe para satisfacer una necesidad, un
problema, un sueño !!
Mas allá del cliente como ente abstracto y más allá del que
compra y negocia con nosotros, están aquellos para los que
está pensado el producto, servicio…
Pensad obsesivamente en ellos durante todo el proyecto
Conocedlos, iros a tomar café con ellos, preguntadles.
Ningún catalogo de requerimientos, ningún documento de
especificaciones, ningún pliego nos lo explicará mejor.
Comunicar, Comunicar,…
Al cliente, al equipo, a la organización
Comunicar no es hacer un Status Report, ni preparar la reunión de Seguimiento de siempre, ni perder horas sentados con el equipo
Con el Cliente:
» Pensemos qué necesita saber en cada momento
» Pensemos qué queremos que sepa para que nos puedan ayudar
» Pensemos qué necesitan transmitir ellos dentro de su propia organizacio
Con el Equipo:
» Toda la información del proyecto al alcance de todo el equipo, siempre y fácil
» Reuniones rápidas diarias, de 15 minutos: Qué ha pasado en las últimas 24 horas. Qué va a pasar hoy
El último 2%
Cita de Richard Templar :
“EL PRIMER 90% DE UN PROYECTO SE
TOMA EL 90% DEL TIEMPO….
…..EL ULTIMO 10% SE TOMA EL OTRO 90%
DEL TIEMPO”
Y algo más..
Convertir el Objetivo en una Misión
Convertir el Equipo en una Familia
Convertir el Proyecto en una Historia
Bibliografía
50 Ideas clave para la Dirección de Proyectos - Tom Peters
Gestionar Proyectos. Una guía práctica para gestionar tareas y
personas. Gestión 2000
Gestión de Proyectos con MicrhosoftProject - Antonio Colmenar Santos
The Deadline - Tom de Marco
![[:es]¿Cuántas bacterias hay en el cuerpo humano?[:]](https://static.fdocuments.co/doc/165x107/621b9ccff613f3410942c1e9/escuntas-bacterias-hay-en-el-cuerpo-humano.jpg)
