Gestión de recursos humanos enfocada en la calidad total y ...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades.

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Gestión de recursos humanos enfocada en la calidad total y la innovación

empresarial.

Jesús Perdomo*, Oswaldo Heredia*, Carlos Valencia*

*Pontificia Universidad Javeriana.

Bogotá, Colombia

Email: [email protected]

Teléfono: (0571) 3208320 ext. 3199

Resumen:

Los mejores resultados en materia de innovación se han asociado a la existencia de un

mejor recurso humano. Ahora bien, la investigación reciente se ha preocupado por

precisar los efectos de la gestión de dicho recurso sobre la innovación. Este trabajo

avanza en esta dirección y estudia la relación entre la gestión de recursos humanos con

enfoque en la calidad total y la innovación empresarial. Se realizó un estudio empírico

sobre información recolectada con una encuesta a 101 empresas industriales, de media

y alta tecnología, localizadas en la región de Bogotá, Colombia. Los resultados

evidencian que las prácticas asociadas a una gestión de recursos humanos enfocada

en la calidad total tienen un efecto positivo sobre los resultados en materia de

innovación empresarial. Específicamente, se encontró que tanto la innovación

tecnológica como la innovación no tecnológica se ven favorecidas por la implantación

de prácticas laborales guiadas por los principios de la gestión de la calidad total, con

particular relevancia de aquellas prácticas asociadas a trabajo en equipo. Sin embargo,

no se encontró evidencia empírica de la existencia de una relación contingente a los

efectos moderadores de una orientación estratégica hacia la innovación.

Palabras clave: Gestión de la Calidad Total; Recursos Humanos; Innovación.

1. Introducción

La construcción de capacidades de innovación y sus resultados expresados en

productos y procesos se consideran una fuente estructural de ventaja competitiva para

las empresas (Barney, 1991; Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt,

Capítulo 1. Administración de la Calidad

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1984). En consecuencia, la búsqueda de políticas, prácticas y actividades de gestión

que promuevan un mejor desempeño innovador ha derivado en recurrentes preguntas

de investigación. En efecto, desde los campos de estudio de la Gestión de Recursos

Humanos (GRH) y de la Gestión de la Calidad Total (GCT) recientemente se ha

empezado a indagar sobre sus efectos en materia de innovación.

En realidad, y de una manera más amplia, los estudios de la GRH y de la GCT se han

preocupado por los efectos sobre los resultados empresariales (Combs et al, 2006;

Kaynak, 2003; Nair, 2006). Sin embargo, el mismo trabajo de investigación ha

demostrado efectos diferenciales según el tipo de resultado considerado, sea este

financiero, operativo, de mercado, o laboral, y en particular dentro de los resultados

operativos se ha enfocado en los resultados de innovación.

Desde una perspectiva estratégica la GRH se ha demostrado proactiva a una mejora de

la capacidad de innovación y de sus resultados. El trabajo se ha centrado en la

identificación de prácticas de gestión que promuevan la innovación, y su expresión en

sistemas laborales de alto desempeño. Los resultados han encontrado evidencia de

efectos positivos de la GRH sobre la innovación como lo predice la teoría (Jiménez y

Sanz 2008; Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Pini y Santangelo,

2005; Therrien y Leonard, 2003).

Alternativamente, dentro del campo de estudio de la GCT, igualmente se ha encontrado

que ésta entendida como un modelo integral de gerencia es proactiva a la mejora de las

capacidades y el desempeño innovador (Perdomo, 2006; Prajogo y Sohal, 2003 y

2004).

Ahora bien, dentro del conjunto de prácticas asociadas a la GCT se ha propuesto

diferenciarlas según su carácter de cercanía al concepto de control que está en el

origen de la GCT. Así se ha diferenciado las prácticas ―hard‖ o ―core‖, más cercanas al

control total de la calidad, de las prácticas ―soft‖ o de ―soporte‖, más orientadas hacia

una filosofía de gerencia de la calidad (Flynn et al, 1994; Ho et al, 2001; Rahman, 2001;

Rahman y Bullock, 2005; Sitkin et al, 1994). Bajo este considerando se ha indagado

sobre los efectos diferenciales de las prácticas ―soft‖ y ―hard‖ sobre los resultados, y en

particular sobre la innovación, encontrándose que las prácticas ―soft‖ poseen un mayor

efecto. Dentro de las practicas ―soft‖ aquellas asociadas a la GRH son de particular

interés (Perdomo, 2006 y 2009; Prajogo y Sohal, 2003).

El valor diferencial del presente trabajo es profundizar en las líneas de trabajo de la

GRH y de la GCT. En particular, se desea indagar si el conjunto de prácticas de

recursos humanos promovidas por el marco de la GCT, son equivalentes a los sistemas


sociedades.

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laborales de alto desempeño, y en este sentido, si tienen efectos positivos sobre la

innovación.

El trabajo se plantea en tres partes. Una primera parte en donde se identifican las

prácticas de recursos humanos enfocadas en la calidad total, y se justifica la relación

con la innovación. Una segunda parte metodológica donde se describen las fuentes de

datos, las medidas y la contrastación empírica. Y una tercera parte de discusión de

resultados y conclusiones.

2. Prácticas de recursos humanos en la GCT

La GCT es un sistema integral de gestión que se despliega a partir de tres principios

guía: i) mejoramiento continuo; ii) enfoque en el cliente; e iii) integración del trabajo

(Dean y Bowen, 1994; Kim y Chang, 1995; Sitkin, 1994). En la práctica empresarial

estos principios a su vez soportan un conjunto de dimensiones (políticas y actividades

de gestión), dentro de las cuales se ha identificado explícitamente la GRH. Y en

consecuencia, la GRH contribuye fundamentalmente en lo que respecta a la integración

del trabajo a través del desarrollo de las personas y sus relaciones (Gómez-Mejía et al,

2002).

La identificación de las políticas, prácticas y actividades de GRH en los modelos de

GCT se aborda desde dos perspectivas. Primero, desde una perspectiva conceptual se

parte de los ―preceptos‖ de los ―gurús‖ de la calidad (Deming, 1986; Crosby, 1997; y

Juran, 1988) para identificar los énfasis de gestión, y segundo, desde una perspectiva

metodológica se identifican las prácticas de los instrumentos de medida de la GRH en

los modelos de GCT.

Desde la perspectiva de los ―gurús‖ se identifican tres énfasis relacionados con la

GRH: i) la formación y capacitación, ii) el trabajo en equipo, y iii) la motivación. Para

Deming son claves la formación en el trabajo, los programas de educación y desarrollo,

facilitar la interacción entre departamentos, fomentar la responsabilidad y el orgullo en

el trabajo; para Juran, proveer recursos y entrenamiento, organizar equipos,

contrarrestar la resistencia al cambio y establecer controles; y para Crosby son

importantes el entrenamiento, los equipos de mejoramiento y el reconocimiento

(Anderson, 1994; Claver, 1999; Powell, 1995).

Desde la perspectiva operativa de los instrumentos de medida –escala de GRH- las

prácticas laborales más importantes enfocadas en la calidad total son: i) aprendizaje, ii)


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organización del trabajo, y iii) motivación (ver frecuencias en la tabla 1). En suma, las

mismas prioritarias para los gurús.

Tabla 1. Frecuencia de ítems de medida de GRH en la literatura de GCT

Literatura

Identificación

de destrezas

y

competencias

laborales

(selección ,

reclutamiento,

contratación)

Organización

del trabajo (

en equipos,

participación

en toma de

decisiones,

solución de

problemas,

empoderamie

nto,

polivalencia,

interfunciona

lidad)

Aprendizaje

(capacitación,

formación,

educación)

Motivación

(involucración,

seguridad,

compromiso,

conciencia,

orgullo, gusto

por el trabajo)

Retribución

e

incentivos

Evaluación

del

desempeño

Saraph (1989) x x x x x

Badri (1995) x x x x x

Flynn (1994) x x x

Powell (1995) x x x

Anderson et al

(1995) x x x x

Rungtusanath

am et al

(1998) x x x x x

Grandzol y

Gershon

(1998) x x

Ahire et al

(1996) x x x x

Black y Porter

(1996) x

Tamimi (1998) x x x

Joseph et al

(1999) x x x x x x

Zhang et al

(1999) x x x x x

Anthony et al x x x x x x


sociedades.

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(2002)

Chandler y

McEvoy

(2000) x x x

Rao,

Raghunathan

y Solis (1999) x x x x

Totales 7 12 14 13 8 5

Fuente: Adaptado de Perdomo (2009)

Adicionalmente el despliegue de los principios básicos de la calidad total ha motivado la

presencia de prácticas tradicionales como: i) selección y contratación, ii) sistemas de

evaluación del desempeño, y iii) sistemas de incentivos. Por ejemplo, modelos de

excelencia creados para impulsar la calidad a través de premios (EFQM o MBNQA)

reconocen la importancia de estas prácticas tradicionales como promotoras de los

énfasis de formación, trabajo en equipo, y motivación (Dean y Bowen, 1994; Sousa y

Voss, 2002; Spencer, 1994; Waldman, 1994).

3. La relación entre la GRH enfocada en la calidad total y la innovación

La relación entre prácticas de gestión humana y los resultados empresariales se puede

sustentar desde la teoría de recursos y capacidades. Allí las empresas son reconocidas

como un reservorio de recursos y capacidades que pueden ser explotados

estratégicamente para generar ventajas competitivas (Barney,1991; Penrose,1959;

Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984). Desde esta perspectiva los mejores

resultados en materia de innovación dependen positivamente de: i) el recurso humano;

ii) la capacidad expresada en un sistema laboral de alto rendimiento; y iii) la orientación

estratégica hacia la innovación.

En todo modelo de determinantes de la innovación se considera que las personas son

en últimas los depositarios del conocimiento aplicado, y en consecuencia, los

principales determinantes de la innovación. Más aún, los empleados son los recursos

en donde reside la creatividad y ésta debe ser dinamizada a partir del desarrollo de las

competencias y de la motivación (Gupta y Singhal, 1993; Jiménez y Sanz (2008);

Kanter, 1985; Mumford, 2000). En consecuencia, los empleados son un recurso critico,

es decir, son valiosos, escasos, difíciles de imitar y de sustituir (Barney, 1991; Grant,

1991; Peteraf, 1993) es decir, son fuente primaria de ventaja competitiva a través de su

involucramiento en los procesos de innovación. Más allá del capital financiero, las

maquinas, y los equipos, existe un papel protagónico de las personas en el logro de

capacidades y resultados de innovación como fuentes de ventaja competitiva (Barney


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1991; Barney y Wright, 1998; Pfeffer, 1998). Por lo tanto, el trabajador como centro de

interés de los modelos de calidad total representaría un recurso estratégico para la

innovación.

Ahora bien, si las personas son fuente de innovación se deben gestionar

estratégicamente y no solo administrar. Se hace necesario trascender las actividades

clásicas de administración del personal para responder a problemas críticos como la

calidad de productos y servicios, la reducción de ciclos de producción, la retención de

clientes, o la innovación (Kaplan y Norton, 2000; Ulrich et al, 1997). Un efecto de esto

es el esfuerzo que las empresas están realizando por desarrollar prácticas innovadoras

de alto rendimiento en gestión humana (Brockbank, 1999; Combs et al, 2006). Estas

prácticas han demostrado su eficacia dado que: i) aumentan las competencias,

habilidades y destrezas de los trabajadores (Becker y Huselid, 1998; Delery y Shaw,

2001); ii) empoderan a los empleados para que usen sus conocimientos, habilidades y

destrezas en apoyo a la toma de decisiones descentralizada; y iii) mejoran la motivación

del empleado (Becker et al, 1997, Combs et al, 2006).

En suma, se ha encontrado una relación positiva recurrente entre sistemas laborales de

alto desempeño o compromiso, entendidos como una capacidad estratégica, y los

resultados de las empresas (Combs et al, 2006). Recientemente se han demostrado

igualmente efectos positivos sobre los resultados de innovación (Jiménez y Sanz

(2008); Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Pini y Santangelo,

2005; Therrien y Leonard, 2003).

Ahora bien, lo interesante para el argumento es que se han efectuado ejercicios

empíricos para demostrar que las prácticas de GRH enfocadas en la calidad total son

equivalentes a las promovidas por los sistemas de alto rendimiento (Lawler et al, 1995;

McElwee, 2000; Osterman, 1994; Simons et al, 1995; Wood, 1999). Se encontró

evidencia de que los sistemas de calidad total y los laborales de compromiso coexisten,

e incluso, que los principios de la calidad total son coherentes con el desarrollo de

sistemas laborales de compromiso (Bayo-Moriones y Merino-Díaz de Cerio, 2001). Por

lo tanto, las prácticas de gestión de recursos humanos que promueven mejores

resultados de innovación son equivalentes a las orientadas por la filosofía de calidad

total.

Por lo tanto, si las personas son un recurso estratégico que gestionado como un

sistema de compromiso mejoran los resultados de innovación, entonces se puede

plantear que existe una relación de tipo universal y directa que define la primera

hipótesis del trabajo:


sociedades.

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Hipótesis 1: La GRH en el marco de la GCT promueve efectos positivos directos sobre

los resultados de innovación.

La teoría basada en recursos y capacidades, además de permitir una base explicativa

del mecanismo de transmisión de los efectos positivos directos de la GRH sobre los

resultados de innovación, también justifica la existencia de una relación de contingencia

entre la GRH en el marco de la GCT y la innovación. Este es el tercer argumento

anticipado.

Considerando que las capacidades estratégicas de las empresas son dinámicas, es

decir, deben ser reconfiguradas e integradas en función de los objetivos de las

empresas, se justifica y se hace necesario, además de la existencia del recurso

humano dentro de un sistema de compromiso, un ajuste a la contingencia estratégica.

Es decir, las prácticas de gestión de recursos humanos (sistemas) se deben ajustar a

las características del contexto organizativo y, en concreto, al grado de orientación

estratégica hacia la innovación (OEI) que muestre la empresa. De tal forma que se

potencie el efecto positivo sobre los resultados esperados (Colbert, 2004; Nair, 2006;

Wright, 1998).

La literatura sobre dirección estratégica de recursos humanos y la de los efectos de la

puesta en marcha de modelos de GCT, han considerado que además de existir una

relación positiva del conjunto de prácticas de gestión de recursos humanos sobre los

resultados de las empresas, este efecto se encuentra moderado por características de

contexto como la orientación estratégica (Delery y Doty, 1996; Fombrun et al, 1984;

Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Nair, 2006; Youndt et al, 1996).

En consecuencia, la OEI actúa como una variable de contingencia en la relación entre

la GRH enfocada en la calidad total y los resultados de innovación. De esta manera, la

segunda hipótesis a probar sería:

Hipótesis 2: La relación positiva entre prácticas de GRH en el marco de la GCT y los

resultados en materia de innovación está influida por la existencia de una OEI.

Sin embargo, como alternativa al papel contingente de la estrategia, y en particular de

la OEI, no se puede descartar la existencia de efectos directos de la OEI sobre los

resultados en materia de innovación. En efecto, la presencia de actitudes proactivas a

la innovación fomenta una explotación de la ventaja competitiva basada en la

introducción de novedad o cambio técnico, y en consecuencia, se deben producir

resultados superiores en materia de innovación (Hiscocks y Riff, 2000; Hurley y Huld,

1998; Teece et al, 1997; Tidd et al, 1997 –Cáp. 3- ). Este matiz alternativo de la


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estrategia como antecedente directo de mejores resultados de innovación se plantearía

como la tercera hipótesis a probar:

Hipótesis 3: La existencia de una OEI tiene efectos positivos directos sobre los

resultados de las empresas en materia de innovación.

En resumen, las diferentes formas funcionales entre la GRH en el marco de la GCT y

los resultados de innovación, implican una serie de efectos directos e indirectos que

pueden ilustrarse en su conjunto como se muestra en la figura 1.

Figura 1: Modelo conceptual de la relación recursos humanos e innovación

4. Metodología y Análisis

4.1. Los datos

Para la validación de las hipótesis se tomó como población objetivo las medianas y

grandes empresas de Bogotá-Colombia del sector industrial (productos químicos,

maquinaria y equipo, autopartes y vehículos). Para la European Commission (2003) y el

Instituto Nacional de Estadística DANE estos sectores son considerados como

industrias de alta y media alta intensidad de gasto en I+D, y representan un alto

porcentaje de empresas innovadoras.

La población se tomó del Registro Mercantil para la Región de Bogotá y quedó

constituida por 357 empresas de las cuales se obtuvo una tasa de respuesta del

28,29%, es decir, 101 cuestionarios válidos. La representatividad de la muestra, fue

comparada con las empresas que no contestaron respecto al volumen de ventas

anuales. No se detectaron diferencias significativas, para un nivel de confianza del 95%

Gestión de RH

enfocada en la calidad

total

Resultados en materia

de innovación

Trabajo en

equipo

Formación

Motivación

Orientación

estratégica a la

innovación

H1

H3

H2


sociedades.

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al comparar la diferencia de medias para dos muestras independientes con una prueba

ANOVA.

4.2. Las medidas

Prácticas de recursos humanos enfocadas en la calidad total (GRHct)

Para la medición de las prácticas de la GRHct se diseñó un instrumento propio,

considerándose los tres grandes principios que rigen la gestión de recursos humanos

bajo la filosofía de la calidad total: la formación, el trabajo en equipo y la motivación. La

identificación, selección y redacción de los ítems de cada una de las tres dimensiones

se realizó a partir de la revisión de las escalas de medida relacionadas con recursos

humanos y pertenecientes a los principales instrumentos de medida de la GCT referidos

por la literatura.

De esta manera, se obtuvo un instrumento de medida de la GRHct con 3 dimensiones y

17 ítems. Los resultados de su evaluación se resumen en la tabla 2. Para la evaluación

de la unidimensionalidad de cada una de las escalas de medida de cada dimensión se

procedió a un análisis de componentes principales con rotación varimax. Este análisis

reveló que las escalas de medida de trabajo en equipo, formación y motivación

confirmaron su unidimensionalidad y la retención de todos los ítems sugeridos.

Para la evaluación del análisis de fiabilidad de las escalas de medida se calculó el

coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose como resultado valores superiores al 0,70

para todas las escalas, lo que permite evidenciar un adecuado nivel de consistencia

interna de las escalas para estudios de este tipo (Jones y James, 1979; Lord y Novick,

1968; Nunnally, 1978).

Tabla 2: Evaluación del instrumento de medida de la GRHct

Media

(D.T.) αCronbach

Cargas

factor

%

Varianza

explicada

Formación de recursos humanos 0,813 58,160

Entrenamiento sobre temas

específicos a la calidad

4,50

(1,83) 0,682

Incentivos a la formación y el 4,43 0,793


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entrenamiento (1,76)

Desarrollo de competencias y

destrezas múltiples

4,20

(1,48) 0,832

Conocimiento sobre el entorno

industrial y de procesos

5,48

(1,48) 0,756

Capacitación para solución de

problemas en el trabajo

4,93

(1,58) 0,741

Trabajo en equipo 0,803 58,378

Solución de problemas en equipos de

trabajo

5,37

(1,29) 0,840

Incentivos para la formación de

equipos de trabajo

3,76

(1,61) 0,706

Uso de metodologías para trabajo en

equipo

4,56

(1,84) 0,655

Selección de personal sobre el criterio

de trabajo en equipo

4,75

(1,67) 0,721

Delegación y participación promovidas

en equipos de trabajo

4,88

(1,43) 0,875

Motivación 0,838 51,911

Premios por sugerencias de cambio y

mejora

4,20

(1,86) 0,799

Remuneración complementaria al

salario asociada a desempeño

4,39

(2,14) 0,661

Compromiso con metas sobre calidad

4,83

(1,67) 0,734

Fomento del sentido de equidad

laboral

4,17

(1,57) 0,723

Fomento del sentido de pertenencia a

la empresa

5,00

(1,30) 0,687

Desarrollo de carreras profesionales

en la empresa

4,52

(1,67) 0,645

Fomento de la participación de

empleados en toma de decisiones

4,44

(1,55) 0,781

Fuente: Elaboración propia

Por último, se evaluó la validez de constructo considerando las cargas factoriales de

cada uno de los ítems de las diferentes escalas. El criterio para identificar el valor crítico

de carga se obtuvo de los cálculos basados en el tamaño muestral de Hair et al (1999),

y que para este estudio se estima en un valor de carga factorial crítico de 0,55 con un

nivel de significación del 0,05. Como se observa en la tabla 2, todos los ítems del


sociedades.

Página 11

instrumento de medida cargan por encima de este valor. Además el porcentaje de

varianza explicada asociada al factor con autovalor mayor a uno es superior al 50%

para todas las escalas, indicando que cada factor de medida es adecuado para explicar

los datos.

Es importante anotar que, para el uso posterior de métodos multivariantes se

operativizaron las dimensiones implicadas en la GRHct como escalas aditivas de

medida, consideradas éstas una alternativa a la reducción de datos para el análisis

subsiguiente (Hair et al, 1999). Además, con el fin de establecer una medida global de

la GRHct se construyó una escala aditiva multidimensional.

Orientación estratégica hacia la innovación (OEI)

La medida de la OEI es una versión modificada de la escala sugerida por Hurley y Hult

(1998) de ―innovativeness‖, y se ajustó al contexto colombiano. Aunque no existe un

consenso sobre el significado preciso del concepto de OEI, se considera que la

―innovativeness‖ es una noción de apertura hacia las nuevas ideas y un aspecto de

cultura organizativa que se asimila a una medida de OEI.

La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 3. En este proceso se

eliminaron 2 ítems. La retención de 3 ítems está acorde con el mínimo de ítems para

mantener la dimensionalidad de una escala (Flyn et al, 1994). Además, los ítems

retenidos reflejan de una manera adecuada la esencia de una orientación estratégica a

la innovación. Las medidas retenidas cargaron en un único factor con pesos superiores

a 0,55 y un alfa de Cronbach superior al 0,70. Además la única escala de medida de la

OEI explica más del 50% de la varianza acumulada de los indicadores definidos,

mostrando que el factor de medida es adecuado para explicar los datos.

Tabla 3: Evaluación del instrumento de medida de la orientación estratégica hacia

la innovación

Media

(D.T.) αCronbach

Cargas

factor

%

Varianza

explicada

Orientación estratégica hacia la

innovación 0,766 68,555

Fácil aceptación por parte la Dirección de

propuestas de innovación

5,32

(1,39) 0,869

Búsqueda activa de ideas innovadoras

por parte de la Dirección

5,86

(1,15) 0,867


Página 12

Fácil aceptación de la innovación por los

gestores de proyectos

5,49

(1,20) 0,741

Se acepta la innovación como una

actividad riesgosa y se emprende (*)

No se penaliza a trabajadores por el

fracaso de ideas innovadoras (*)


Resultados de innovación

Para medir los resultados de innovación se consideró pertinente retomar el

planteamiento de Schumpeter (1934) respecto a la variedad de casos en que puede

expresarse la novedad. Desde esta perspectiva se puede plantear que existen dos tipos

genéricos de innovación. Una innovación de carácter tecnológico, asimilada a aquella

innovación que resulta de la introducción de una novedad técnica, particularmente en

productos, insumos y procesos de producción. Y una innovación de carácter no

tecnológico (administrativa), asimilada a aquella que resulta de la introducción de una

novedad relativa a cambios en los sistemas de comercialización, métodos de gestión,

estrategias competitivas o estructuras de organización y dirección (Kimberly y Evanisko,

1981; Lam, 2004; Schienstock, 2004; Walsh y Lodorfos, 2002).

Para medir los resultados en materia de innovación tecnológica se elaboró una escala

de medida con tres ítems representativos del éxito innovador. La medida del constructo

de la innovación tecnológica tomó en cuenta el carácter multidimensional de los

resultados del proceso de innovación y la visión de sistema ―input-output‖ de la medida

de la innovación tecnológica sugerido por Ahmed y Zairi (2000). Para la innovación no

tecnológica, se elaboró una escala de medida con cuatro ítems y entendida igualmente

como un constructo.

La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 4. Para cada una de las

escalas de medida de la innovación, los ítems cargan en un único factor con pesos

superiores a 0,55 (valor critico según Hair et al, 1999) y un alfa de Cronbach superior al

0,70. Además el porcentaje de varianza explicada asociada al factor con autovalor

mayor que uno supera el 50% para ambas escalas, indicando que cada factor de

medida es adecuado para explicar los datos.

Tabla 4: Evaluación del instrumento de medida de la innovación

Media

(D.T.) αCronbach

Cargas

factor

%

Varianza


sociedades.

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explicada

Innovación tecnológica 0,825 74,442

Introducción de novedad tecnológica

en productos

3,67

(0,918) 0,859

Introducción de novedad tecnológica

en sistemas de producción

3,60

(1,021) 0,897

Gasto en innovación tecnológica

3,37

(1,074) 0,831

Innovación no tecnológica 0,766 59,126

Novedad en sistemas de

comercialización y logística

3,15

(0,841) 0,630

Métodos avanzados de gestión (ERP,

CRM, e-SCM, etc.)

2,83

(1,150) 0,799

Revisión de la estrategia y forma de

hacer negocios

3,31

(0,925) 0,763

Revisión de las estructuras

organizativas y sistemas de dirección

3,42

(1,013) 0,865


4.3. Contraste de hipótesis

La relación entre las prácticas de GRHct y los resultados de innovación se planteó

inicialmente como de carácter universal y directa. Desde esta perspectiva se considera

que existe un conjunto de variables independientes representadas por las tres escalas

de medida de la GRHct que inciden sobre los resultados de innovación. Ahora bien,

como se supuso que la gestión de recursos humanos es un sistema integrado de

prácticas laborales, debe existir correlación entre las diferentes escalas de medida y, en

consecuencia, colinealidad en un ejercicio de regresión. Por esta razón, se realizó en

primer lugar un análisis de correlación bivariada entre las tres escalas de medida de la

GRHct, cuyo resultado se muestra en la tabla 5.

Tabla 5: Correlación lineal entre las dimensiones de la GRHct

Formación Trabajo

en equipo Motivación

Formación 1,000

Trabajo en

equipo 0,703*** 1,000


Página 14

Motivación 0,712*** 0,666*** 1,000

*** p < 0,01 (bilateral)


A continuación, y para probar la primera hipótesis, se hizo un análisis de correlación

entre las dos dimensiones de la innovación empresarial y las tres de la GRHct, como se

ilustra en la tabla 6.

Tabla 6: Análisis de regresión entre innovación y GRHct

Innovación

tecnológica

Innovación

no

tecnológica

Formación 0,218** 0,419***

Trabajo en

equipo 0,269*** 0,514***

Motivación 0,242** 0,405***

*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05

(bilateral)


Adicionalmente, y para intentar discriminar aquellas variables independientes que

contribuyen al mejor ajuste de un modelo de regresión y, en consecuencia, determinar

qué dimensiones de la GRHct tienen mayor poder explicativo sobre las dimensiones de

innovación, se aplicó un análisis de regresión múltiple. Para este ejercicio, y con el fin

de aislar los efectos de las variables objeto de estudio, se incorporaron tres variables de

control: el tamaño de empresa, medido por el nivel de las ventas del periodo corriente,

con el fin de controlar los efectos de escala sobre la innovación (Damanpour, 1991); la

certificación de sistemas de gestión tecnológica en las empresas, medida como una

variable dicotómica, y bajo el argumento de que la innovación puede verse favorecida

por la normalización de prácticas de innovación; y la certificación de competencias


sociedades.

Página 15

laborales de los empleados, medida igualmente por una variable dicotómica,

considerando que la identificación y validación de habilidades y destrezas para el

desempeño del trabajo contribuyen positivamente a incrementar la innovación.

Tanto para el caso de la innovación tecnológica como para el de la innovación no

tecnológica se consideraron tres modelos de regresión. El primero introduciendo

únicamente las variables de control, el segundo incorporando como variables

independientes cada una de las dimensiones de la GRHct (regresión por pasos), y el

tercero considerando como variable independiente la medida global de gestión de

recursos humanos (GRHct). Las dimensiones de la GRHct que resultaron significativas

no son necesariamente las únicas relevantes, pero sí las que tienen un mayor poder

explicativo y contribuyen al mejor ajuste del modelo. Los resultados del ejercicio se

presentan en la tabla 7.

Tabla 7: Análisis de regresión entre la GRHct y las medidas de innovación

Innovación

tecnológica Innovación no tecnológica

Modelo

1

Modelo

2

Modelo

3

Modelo

1 Modelo 2 Modelo 3

Constante -0,275 -0,014 -0,009

-

0.788*** -0,322 -0.325

(0,286) (0,298) (0,301) (0,272) (0,260) (0,266)

Tamaño de la empresa 0,000** 0,000* 0,000 0,000*** 0,000** 0,000*

(0,000) (0,004) (0,000) (0,000) (0,0040) (0,000)

Certificación de gestión

tecnológica 0,094 -0,043 -0,068 0,298* 0,053 0.016

(0,178) (0,183) (0,187) (0,170) (0,159) (0,165)

Certificación de

competencias

laborales 0,046 0,003 0,022 0,179* 0,102 0,136

(0,103) (0,102) (0,101) (0,098) (0,089) (0,090)

Formación

Trabajo en equipo 0,256** 0.459***

(0,105) (0.091)

Motivación

GRHct 0,095** 0,165***


Página 16

(0,040) (0,035)

R2 0,047 0,103 0,099 0,137 0,317 0,297

F 1,586 2,748** 2,647** 5.138*** 11,115*** 10,122***

Cambio F 5,989** 5,605** 25,201*** 21,774***

*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral); * p < 0,10 (bilateral); errores típicos

entre paréntesis


El contraste de la segunda hipótesis sobre la existencia de una relación contingente

moderada entre la GRHct y los resultados de innovación, se realizó a través de un

análisis de regresión moderada -equivalente a la estrategia jerárquica de selección de

modelos- (Cohen y Cohen, 1983; Neter et al., 1996; Venkatraman, 1989).

Tal como se muestra en las tablas 8 y 9, y siguiendo el procedimiento sugerido, se

construyeron tres modelos de regresión: 1) considerando sólo como variable

independiente una dimensión de la GRHct; 2) incluyendo como una nueva variable

independiente la OEI; y 3) incorporando el efecto de interacción entre la dimensión de

recursos humanos y la OEI. La existencia de un efecto moderador de la OEI sobre la

relación entre cada una de las dimensiones de la GRHct y los resultados de innovación

se evalúa contrastando el incremento significativo del coeficiente de determinación (R²)

y/o comprobando que el coeficiente del término de interacción sea significativo (Jaccard

et al., 1990). El mismo ejercicio se hizo considerando la medida integral de la GRHct y

su relación moderada con cada una de las dimensiones de la innovación como

resultado.

Tabla 8: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de

innovación tecnológica

Variables

Independientes

Constant

e Coeficientes β R² F ∆ F

β1: Formación 0,000 0,218** 0,047 4,917**

β1, β2: OEI 0,000 0,084 0,300**

* 0,119

6,645**

*

8,023**

*

β1, β2, β3: Formación X

OEI 0,004 0,084

0,298**

*

-

0,00

9

0,119 4,388**

* 0,008


sociedades.

Página 17

β1: Trabajo en equipo -0,000 0,269**

* 0,073

7,740**

*

β1, β2: OEI -0,000 0,155 0,292** 0,133 7,548**

*

6,894**

*

β1, β2, β3: Trabajo en

equipo X OEI 0,011 0,153 0,268**

-

0,02

7

0,134 5,016**

* 3,461**

β1: Motivación -0,000 0,242** 0,058 6,137**

β1, β2: OEI -0,000 0,082 0,292** 0,118 6,185**

*

6,681**

*

β1, β2, β3: Motivación X

OEI -0,005 0,083 0,294**

0,00

9 0,119

4,349**

* 0,009

β1: GRHct -0,000 0,102**

* 0,074

7,923**

*

β1, β2: OEI -0,000 0,049 0,268** 0,126 7,070**

* 5,830**

β1, β2, β3: GRHct X OEI 0,004 0,049 0,267**

-

0,00

3

0,126 4,668**

* 0,007

Variable Dependiente: Innovación tecnológica

*** p < 0,01; ** p < 0,05; *

p < 0,10


Tabla 9: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de

innovación no tecnológica


Página 18

Variables

Independientes

Constant

e Coeficientes β R² F ∆ F

β1: Formación 0,000 0,419**

* 0,176

21,088**

*

β1, β2: OEI 0,000 0,341**

*

0,177*

* 0,201

12,296**

*

3,064*

*

β1, β2, β3: Formación X

OEI 0,027

0,336**

* 0,165

-

0,06

2

0,204 8,293*** 0,430

β1: Trabajo en equipo 0,000 0,514**

* 0,264

35,574**

*

β1, β2: OEI 0,000 0,457**

* 0,136 0,280

19,011**

* 2,066

β1, β2, β3: Trabajo en

equipo X OEI 0,010

0,455**

* 0,133

-

0,02

4

0,280 12,585**

* 0,086

β1: Motivación 0,000 0,405**

* 0,164

19,371**

*

β1, β2: OEI 0,000 0,321**

* 0,153 0,180

10,761**

* 1,962

β1, β2, β3: Motivación X

OEI 0,012

0,320**

* 0,149

-

0,02

3

0,181 7,126*** 0,064

β1: GRHct 0,000 0,187**

* 0,250

32,984**

*

β1, β2: OEI 0,000 0,169**

* 0,089 0,256

16,831**

* 0,758

β1, β2, β3: GRHct X OEI 0,015 0,168**

* 0,085

-

0,01

1

0,257 11,157**

* 0,114

Variable Dependiente: Innovación no tecnológica

*** p < 0,01; ** p < 0,05; *

p < 0,10


Finalmente, para el contraste de la tercera hipótesis que plantea la existencia de una

influencia directa de la OEI sobre los resultados de innovación, se efectuó un análisis


sociedades.

Página 19

de regresión considerando como variables independientes las tres variables de control

ya descritas y la escala de medida de la OEI. Los resultados se ilustran en la tabla 10.

Tabla 10: Análisis de regresión entre los resultados de innovación y la OEI

Innovación

tecnológica

Innovación

no

tecnológica

Constante -0.161 -0,687***

(0,274) (0,263)

Tamaño de la empresa 0,000* 0,000**

(0,000) (0,000)

Certificación de gestión

tecnológica 0,000 0,215

(0,172) (0,165)

Certificación de

competencias

laborales 0.056 0,187**

(0,095) (0,094)

Orientación estratégica

a la innovación 0,321*** 0.286***

(0,096) (0,092)

R2 0,146 0,216

F 4,105*** 6,621***

*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral);

errores típicos entre paréntesis


5. Discusión de resultados

Los resultados del análisis empírico evidencian que las prácticas asociadas a una

GRHct tienen una relación positiva sobre los resultados en materia de innovación

empresarial. Específicamente, se encontró que tanto la innovación tecnológica como la

innovación no tecnológica se ven favorecidas por la implantación de prácticas laborales

guiadas por los principios de la gestión de la calidad total. Sin embargo, no se encontró

evidencia empírica de la existencia de una relación contingente a los efectos


Página 20

moderadores de una OEI, pero sí se demostró que dicha orientación estratégica tenía

efectos directos e independientes sobre ambos tipos de innovación.

Respecto a la existencia de una relación directa de carácter universal entre la GRHct y

los resultados de innovación tecnológica, se encontró que las dimensiones de

formación, trabajo en equipo, y motivación presentan una asociación positiva y

significativa, tal como se ilustra en la tabla 6.

Un análisis más refinado de regresión múltiple mostró en primer lugar una incidencia

significativa del tamaño de las empresas. Es decir, el tamaño de las empresas de la

muestra parece incidir en los niveles de innovación, aunque el bajo coeficiente

encontrado llevaría a pensar en efectos ambiguos o débiles de esta variable, diferente a

lo encontrado en otros estudios (Crépon et al., 1998; Laursen, 2002; Lööf y Heshmati,

2001; Therrien y Leónard, 2003). Alternativamente, ni la certificación de prácticas de

gestión tecnológica, ni la certificación de competencias laborales evidencian

significancia con el desempeño innovador, sugiriendo que la innovación trasciende las

normas y los decretos.

La inclusión de las dimensiones de la GRHct como variables independientes implicó un

aumento considerable y significativo del ajuste de la regresión. Además, y como sugería

el análisis de correlación, la dimensión de trabajo en equipo es la que mejor ajusta el

modelo y la que tiene un mayor poder explicativo sobre los resultados de innovación. La

importancia significativa de las prácticas asociadas al trabajo en equipo confirma los

hallazgos de otros trabajos (Laursen, 2002; Pini y Santangelo, 2005; Therrien y

Leónard, 2003).

El modelo 3 de regresión es una alternativa metodológica, ya utilizada en otros

estudios, para contrastar la importancia de la construcción de un sistema laboral para la

innovación (Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Therrien y Leónard, 2003). La

inclusión de una única medida agregada de la GRHct como variable independiente no

genera un ajuste considerable, más si significativo de la regresión. Tampoco el

coeficiente de regresión de la GRHct es mayor respecto al encontrado para la

dimensión de trabajo en equipo. En consecuencia, no se tiene una prueba robusta de la

presencia de elementos sinérgicos significativos al implantar de forma conjunta

diferentes prácticas de la GRHct. Sin embargo, y como alternativa metodológica para

detectar la presencia de complementariedad entre el conjunto de prácticas de la GRHct,

se puede recurrir a un simple análisis de correlación, como el que se ilustra en la tabla

5.

Los resultados de los modelos de regresión para el caso de la innovación no

tecnológica son similares a los descritos para la innovación tecnológica. Es decir, solo


sociedades.

Página 21

se encontraron efectos significativos de la variable de control de tamaño de empresa,

las prácticas asociadas al trabajo en equipo son las que mejor ajustan el modelo y las

que tienen el mayor poder explicativo, y la inclusión de una medida agregada de la

GRHct solo sugiere levemente la importancia de la conformación de un sistema laboral

para la innovación no tecnológica.

Ahora bien, y como se muestra en los resultados de las tablas 8 y 9, no se encontró

evidencia empírica de la existencia de una relación contingente entre la GRHct y los

resultados de innovación, planteada ésta como un ajuste de interacción sobre

diferentes niveles de la OEI. Es decir, la relación entre cada una de las dimensiones de

la GRHct y los resultados de innovación (tecnológica y no tecnológica) no presenta

alteración respecto a su intensidad o dirección al considerar como factor de interacción

una OEI. Tampoco se demostró una relación de carácter contingente de moderación

cuando se utilizó la medida agregada de la GRHct como predictor.

Sin embargo, los resultados empíricos de la estrategia jerárquica de selección de

modelos para probar la presencia de una relación moderada, sugieren como alternativa

una relación contingente de mediación al considerar el caso de los resultados en

materia de innovación tecnológica (tabla 8). En efecto, y como sugieren Barón y Kenny

(1986), si la contribución original de una variable independiente es reemplazada o

reducida por otra variable independiente, entonces ésta segunda variable podría tener

un efecto de mediación sobre la variable dependiente. Este es el caso de la OEI, que al

introducirse como una nueva variable independiente en los modelos de regresión,

reduce el efecto positivo y significativo de cada una de las dimensiones de la GRHct,

así como el de la variable agregada GRHct, siendo además significativo el cambio en el

ajuste global de todos los modelos. Este resultado indirecto del análisis de mediación

resulta equivalente a lo encontrado por Lau y Ngo (2004) cuando probaron el carácter

contingente y de mediación de la cultura organizativa en la relación entre un sistema de

recursos humanos para la innovación y el nuevo desarrollo de productos. Lo anterior no

se presenta para el caso de la innovación no tecnológica.

Finalmente, se comprobó que existe una incidencia directa, positiva y significativa de la

OEI sobre los resultados de los dos tipos de innovación (tabla 10). Es decir, que una

postura estratégica de receptividad o predisposición de la empresa hacia la innovación

afecta directamente a los resultados de innovación.

6. Conclusiones

6.1. Implicaciones teóricas


Página 22

El presente trabajo ha aportado elementos conceptuales y empíricos a la relación entre

la gestión de recursos humanos y la innovación.

Se encontró que la GRHct resume adecuadamente el carácter ―soft‖ de la Gestión de la

Calidad Total (GCT) la cual a su vez se ha considerado base de los procesos de

innovación (Prajogo y Sohal, 2003 y 2004; Sitkin et al, 1994).

La explicación teórica al ―problema de la caja negra‖, que se plantea desde la dirección

estratégica de recursos humanos sobre la relación entre prácticas de gestión de

recursos humanos y resultados empresariales (Becker el at, 1997; Dyer y Reeves,

1995; Ostroff y Bowen, 2000; Wood y Wall, 2002), encontró respuestas aproximadas en

este trabajo. Así por ejemplo, la existencia de correlación entre las prácticas incluidas

en la GRHct apoya la idea de construir capacidades estratégicas empresariales a partir

de la combinación idiosincrásica de recursos críticos y su gestión (Laursen y Foss,

2003). Además, la posible existencia de la OEI como una variable de mediación apoya

la idea de que los recursos, las capacidades y la ventaja competitiva son necesarios

sujetos de gestión y de dirección estratégica (Grant, 1991; Teece et al., 1997; Tidd et

al., 1997).

Adicionalmente, el estudio encontró resultados equivalentes y complementarios a los

obtenidos por trabajos anteriores. En primer lugar, confirmó que las prácticas asociadas

a la dimensión de trabajo en equipo se encuentran directamente asociadas a los

mejores resultados de innovación. Y segundo, no se evidenció que las dimensiones de

formación y motivación fueran de las que contribuyen más significativamente a los

resultados de innovación, al contrario de lo encontrado en otras investigaciones (Lau y

Ngo, 2004; Laursen y Foss, 2003).

6.2. Implicaciones para la dirección

Para los empresarios y gestores de empresas no es algo novedoso argumentar sobre la

importancia de los recursos humanos como fuente de competitividad empresarial y de

innovación. Sin embargo, sí es importante mostrar evidencia empírica sobre el nivel de

prioridad que se debe dar a las prácticas de GRH en ambientes de trabajo orientados

por la calidad total, para lograr mejores resultados de innovación. Este trabajo apoya la

idea de que las prácticas asociadas al trabajo en equipo son las que más aportan al

objetivo de mejora en los resultados de innovación.

Por lo tanto, las empresas deberían apostar por apoyar sistemas de prácticas de

solución de problemas en equipos; diseñar incentivos ligados a su conformación; utilizar

metodologías como los círculos de calidad o la creación de comunidades virtuales;

incluir como criterio de selección de personal las competencias para el trabajo en


sociedades.

Página 23

equipo; y apoyar un diseño organizativo en donde la participación y la delegación de

funciones se apoyen en grupos de trabajo.

6.3. Limitaciones y futuras líneas de investigación

Las limitaciones del trabajo están asociadas al tipo de metodología escogido para

probar las hipótesis planteadas. Es decir, este estudio de corte transversal y estático

sólo brinda una aproximación estadística para probar relaciones de tipo causal como las

sugeridas en las hipótesis.

Las preguntas de investigación de este trabajo deben validarse en otros sectores o

contextos de actividad económica; además de indagar sobre el efecto de otras variables

contingentes tales como la calidad del entorno de las empresas, el tipo de estrategia

competitiva y de innovación, la cultura organizacional, o el ciclo de vida de los

productos.

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