FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Civil

GESTIÓN DE RIESGOS PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA Y COSTOS DE OBRAS EN CENTROS

DE SALUD (CASO DE ESTUDIO: HOSPITAL REGIONAL DANIEL A. CARRION)

Tesis para optar por el Título Profesional de Ingeniero Civil

ANGELO JESÚS ISMAEL DUARTE DI ROSA

Asesor:

Ing. Elvis Jony Mamani Yana

Lima - Perú

2019

II

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………………………………………………………...

Presidente

……………………………………………………………... Jurado 1

……………………………………………………………... Jurado 2

Entregado el: / 11/ 2019

Aprobado por:

………………………..……

……………..…………..…

DUARTE DI ROSA, ANGELO JESÚS ISMAEL ING. MAMANI YANA, ELVIS JONY

Graduando

Asesor de Tesis

III

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE

INGENIERÍA DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa, identificado con DNI N° 71956049,

Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Civil de la

Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi

tesis titulada:

“GESTIÓN DE RIESGOS PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA Y

COSTOS DE OBRA EN CENTROS DE SALUD (CASO DE ESTUDIO:

HOSPITAL REGIONAL DANIEL A. CARRION)”.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los

datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas

las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la

investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones

ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.

Lima, …… de noviembre de 2019.

……………………………………………..

Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa

DNI 71956049

IV

En la vida hay algo

peor que el fracaso: el

no haber intentado

nada.

Franklin D. Roosvelt

V

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA XII

AGRADECIMIENTO XIII

RESUMEN XIV

ABSTRACT XV

INTRODUCCIÓN XVI

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES 18

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18

Planteamiento del problema 18

Formulación del problema 22

Justificación de la investigación 22

Antecedentes 23

Internacionales 23

Nacionales 25

Objetivos, Alcance e Hipótesis 26

Objetivos 26

Alcance 26

Hipótesis: 27

CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA 28

Marco Teórico 28

Gestión de Proyectos. 28

Gestión de Proyectos según el PMBOK (6th. Edición) 30

Gestión del Cronograma del Proyecto 33

Gestión de los Costos del Proyecto 34

Gestión de Riesgos 35

Metodología del Trabajo 41

Tipo de investigación. 42

Diseño de investigación 42

Áreas de estudio 42

Población y muestra 43

Instrumentos de investigación 43

Recolección de datos 43

Procedimiento 44

CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RIESGOS 46

Información del Caso de Estudio 46

Datos Generales del Proyecto 46

Datos Generales de la Edificación 47

Ilustraciones sobre el Proyecto 49

Información del Costo de Obra 50

Información del Cronograma de Obra 52

Determinación de partidas a analizar 52

Identificación de los Riesgos 53

VI

Desglosable de Riesgos - RBS 54

Incidencia de los Riesgos 57

Recopilación de Data 58

Simulación de Actividades 60

Simulación Monte Carlo - Costo 64

Simulación Monte Carlo – Cronograma 82

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS 103

Análisis de Resultados en los Costos 103

Análisis de Pareto – Costos 103

Comparación de Resultados en los Costos 104

Análisis de Resultados en el Cronograma 105

Análisis de Pareto – Cronograma 105

Comparación de Resultados en los Costos 107

Plan de Repuesta a los Riesgos 108

Respuesta a los Riesgos Negativos 109

Respuesta a los Riesgos Positivos 111

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 113

Conclusiones 113

Recomendaciones 114

REFERENCIAS 115

ANEXOS 118

VII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Total de conceptos adjudicados – Año 2017 19

Tabla 1.2 Estructura General del presupuesto del Hospital de Pasco. 21

Tabla 1.3 Matriz FODA del estado actual del Hospital de Pasco (Análisis de FODA -

Hospital de Cerro de Pasco (Ampliaciones de plazo y Adicionales) 21

Tabla 2.1 Definición conceptual de las variables. 42

Tabla 2.2 Operacionalización de la variable “Gestión de Riesgos” 43

Tabla 2.3 Operacionalización de la variable “Cronograma y Costos de Obra” 43

Tabla 3.1 Datos Generales del Proyecto 47

Tabla 3.2 Datos técnicos del Proyecto 47

Tabla 3.3 Costos programados y ejecutados 50

Tabla 3.4 Duraciones y fechas aplicables a los componentes de Estructuras,

Arquitectura y Proyecto integral 52

Tabla 3.5 Lista de partidas seleccionadas para simulación 53

Tabla 3.6 Lista Riesgos Negativos Aplicables 54

Tabla 3.7 Lista Riesgos Positivos Aplicables 56

Tabla 3.8 Riesgos seleccionados de incidencia negativa 60

Tabla 3.9 Riesgos seleccionados de incidencia positiva 60

Tabla 3.10 Costo mínimo, probable y máximo de las partidas seleccionadas 61

Tabla 3.11 Duración mínima, probable y máxima de las partidas seleccionadas 62

Tabla 3.12 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Construcciones

Provisionales 65

Tabla 3.13 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Desmontajes de

Carpintería 66

Tabla 3.14 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Demoliciones 67

Tabla 3.15 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Excavaciones 68

Tabla 3.16 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Falsa Zapata 69

Tabla 3.17 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Solados de

Concreto 70

Tabla 3.18 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Sobrecimientos 71

Tabla 3.19 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Zapatas 72

Tabla 3.20 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Columnas 73

Tabla 3.21 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Vigas Peraltadas,

Chatas y Soleras 74

Tabla 3.22 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Losas 75

Tabla 3.23 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Aislador Sísmico

76

Tabla 3.24 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Muros y Tabiques

de Albañilería 77

Tabla 3.25 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Revoques y

Enlucidos 78

Tabla 3.26 Resultados de la Simulación de costos totales de Estructura y Arquitectura 80

Tabla 3.27 Diferencia entre los costos esperados y la programación contractual 81

Tabla 3.28 Datos estadísticos del costo total por partidas 82

Tabla 3.29 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Construcciones Provisionales 83

Tabla 3.30 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Desmontajes

de Carpintería 84

VIII

Tabla 3.31 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Demoliciones 85

Tabla 3.32 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Excavaciones 86

Tabla 3.33 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Falsa Zapata

87

Tabla 3.34 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Solados de

Concreto 88

Tabla 3.35 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Sobrecimientos 89

Tabla 3.36 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Zapatas 90

Tabla 3.37 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Columnas 91

Tabla 3.38 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Vigas

Peraltadas, Chatas y Soleras 92

Tabla 3.39 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Losas 93

Tabla 3.40 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Aislador

Sísmico 94

Tabla 3.41 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Estructuras 95

Tabla 3.42 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Muros y

tabiques de albañilería 96

Tabla 3.43 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Revoques y

enlucidos 97

Tabla 3.44 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Arquitectura 98

Tabla 3.45 Resultados de la Simulación del cronograma en Estructura y Arquitectura 99

Tabla 3.46 Comparación de los resultados simulados y la programación contractual 101

Tabla 3.47 Datos estadísticos del costo total por partidas 102

Tabla 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas 103

Tabla 4.2 Resumen comparativo del costo de obra 104

Tabla 4.3 Contribución a la variación de costo total por partidas 106

Tabla 4.4 Resumen comparativo de cronogramas Obtenidos 107

Tabla 4.5 Respuesta a los Riesgos Negativos 109

Tabla 4.6 Respuesta a los Riesgos Positivos 111

IX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Distribución porcentual del Valor adjudicado Total (en millones de S/.),

según objeto – Año 2017. 18

Figura 2.1 Ciclo de vida de un Proyecto. 31

Figura 2.2 Interrelación de componentes clave de los proyectos de la guía del PMBOK.

33

Figura 2.3 Ejemplo de Distribución Probabilística Normal. 40

Figura 2.4 Ejemplo de Distribución Uniforme. 41

Figura 2.5 Ejemplo de Distribución PERT. 41

Figura 3.1 Mapa del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 46

Figura 3.2 Vista aérea I del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49

Figura 3.3 Vista aérea II del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49

Figura 3.4 Vista frontal del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49

Figura 3.5 Análisis de Avance de Obra a junio de 2018. 51

Figura 3.6 Matriz de probabilidad e impacto. 58

Figura 3.7 Distribución de incidencia en los riesgos negativos. 59

Figura 3.8 Distribución de incidencia en los riesgos positivos. 59

Figura 3.9 Densidad de Probabilidad del Costo – Construcciones Provisionales 64

Figura 3.10 Densidad de Probabilidad del Costo – Desmontajes de Carpintería 65

Figura 3.11 Densidad de Probabilidad del Costo – Demoliciones 66

Figura 3.12 Densidad de Probabilidad del Costo– Excavaciones 67

Figura 3.13 Densidad de Probabilidad del Costo – Falsa Zapata 68

Figura 3.14 Densidad de Probabilidad del Costo – Solados de Concreto 69

Figura 3.15 Densidad de Probabilidad del Costo – Sobrecimientos 70

Figura 3.16 Densidad de Probabilidad del Costo – Zapatas 71

Figura 3.17 Densidad de Probabilidad del Costo – Columnas 72

Figura 3.18 Densidad de Probabilidad del Costo– Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras 73

Figura 3.19 Densidad de Probabilidad del Costo – Losas 74

Figura 3.20 Densidad de Probabilidad del Costo – Aislador Sísmico 75

Figura 3.21 Densidad de Probabilidad del Costo – Muros y Tabiques de Albañilería 76

Figura 3.22 Densidad de Probabilidad del Costo – Revoques y Enlucidos 77

Figura 3.23 Densidad de Probabilidad – Costo Total de Estructuras y Arquitectura 79

Figura 3.24 Contribución a la variación de costo total por partidas 81

Figura 3.25 Densidad de Probabilidad – Duración de Construcciones Provisionales 83

Figura 3.26 Densidad de Probabilidad – Desmontajes de Carpintería 84

Figura 3.27 Densidad de Probabilidad – Demoliciones 85

Figura 3.28 Densidad de Probabilidad – Excavaciones 86

Figura 3.29 Densidad de Probabilidad – Falsa Zapata 87

Figura 3.30 Densidad de Probabilidad – Solados de Concreto 88

Figura 3.31 Densidad de Probabilidad – Sobrecimientos 89

Figura 3.32 Densidad de Probabilidad – Zapatas 90

Figura 3.33 Densidad de Probabilidad – Columnas 91

Figura 3.34 Densidad de Probabilidad – Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras 92

Figura 3.35 Densidad de Probabilidad – Losas 93

Figura 3.36 Densidad de Probabilidad – Aislador Sísmico 94

Figura 3.37 Densidad de Probabilidad – Total Estructuras 95

Figura 3.38 Densidad de Probabilidad – Muros y tabiques de albañilería 96

Figura 3.39 Densidad de Probabilidad – Revoques y enlucidos 97

X

Figura 3.40 Densidad de Probabilidad – Total Arquitectura 98

Figura 3.41 Contribución a la variación del cronograma por partidas 101

Figura 3.42 Proyección de fecha fin del proyecto 102

Figura 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas 104

Figura 4.2 Comparativo de Resultados del Costo por Componentes 105

Figura 4.3 Contribución a la variación del cronograma total por partidas 106

Figura 4.4 Comparativo de Resultados del Cronograma por Componentes 108

XI

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Asimetría: Es un indicador estadístico de la simetría de un valor con respecto a la

media, es decir el grado de variación de los elementos antes y después de la media.

CBS: Desglose estructurado de costos

Concurso Oferta: Modalidad de contratación pública donde el postor se compromete

a elaborar el expediente técnico y ejecutar la obra.

Curtosis: Es un indicador estadístico que refleja el número de datos cercanos a la

media.

Desviación Estándar: Es un indicador estadístico que refleja el grado de dispersión

de los valores con respecto a la media.

EDT: Desglose de trabajos

Frecuencia: Es un número que representa la cantidad de veces que un suceso se repite.

Llave en Mano: Modalidad de ejecución pública donde el postor se compromete a

ejecutar una obra hasta la puesta en marcha definitiva de la misma.

Media: Promedio de todos los valores de un determinado conjunto.

Mediana: Relativo al valor del medio de un conjunto de valores.

Moda: Es el valor que más se repite en un conjunto de valores

Percentil: Medida que refleja, una vez ordenados un grupo de valores, el valor que

se encuentra un determinado porcentaje del grupo aludido.

RBS: Desglosable de riesgos.

Suma Alzada: Modalidad de contratación estatal donde las cantidades, magnitudes y

calidades son conocidas antes de postular.

Valor Adjudicado: Referido al valor monetario destinado a una determinada

contratación estatal.

WBS: Estructura de descomposición de trabajo.

XII

DEDICATORIA

A mi madre, Anne lise, por enseñarme a nunca renunciar a mis objetivos, por

apoyarme aun cuando el camino sea hostil y sombrío, y guiarme desde siempre.

XIII

AGRADECIMIENTO

Al Ing. Elvis Mamani, asesor del presente trabajo de investigación, por su dirección

constante que hizo posible materializar y perfeccionar mi tesis.

A los miembros de la dirección de la carrera de Ingeniería Civil – USIL, por su

constante seguimiento y preocupación para la realización de la presente tesis.

XIV

RESUMEN

La gestión de riesgos es una práctica recomendada en la ejecución de obras, con el

objetivo de disminuir la incertidumbre de los resultados finales al concluir la ejecución

de obra. Este trabajo muestra los beneficios de la utilización de una gestión de riesgos

previa y el impacto aplicado a la gestión del cronograma y el costo de obra. Para ello, se

estimó conveniente seleccionar la construcción del Hospital Sánchez Carrión en Cerro de

Pasco – Pasco. Asimismo, se redujo el alcance del proyecto a ver cuál era el impacto en

las partidas de los grupos de estructuras y arquitectura. Para ello, basándonos en las

recomendaciones del PMBOK, se creó una matriz de riesgos e identificar el desglosable

de riesgos aplicables a la obra seleccionada. Se procedió a establecer el grado de

influencia de cada riesgo encontrado, por medio de encuestas, ello con la finalidad de

obtener los parámetros de variación en el costo y cronograma y efectuar una simulación

Monte Carlo mediante el software @Risk. Una vez llevada a cabo dicha simulación, en

comparación con los resultados reales de obra, se pudo apreciar que el escenario

proyectado mediante la simulación Monte Carlo es muy parecido a los resultados finales

de obra, los cuales difieren abiertamente de los programados inicialmente.

Palabras clave: Gestión de Riesgos, Simulación Monte Carlo, Cronograma de Obra, y

Costos de Obra.

XV

ABSTRACT

Risk management is a recommended practice in the execution of structures, with the aim

of reducing the uncertainty of the results at the conclusion of infrastructure execution.

This work shows the benefits of using prior risk management and the impact applied to

the management of the schedule and the cost of work. For this, it was considered

convenient to select the construction of the Sanchez Carrion Hospital in Cerro de Pasco -

Pasco. Likewise, the scope of the project was reduced to see what was the impact on the

items of the groups of structures and architecture. To do this, based on the

recommendations of the PMBOK, a risk matrix was created and the breakdown of risks

applicable to the selected work was identified. We proceeded to establish the degree of

influence of each risk found, through surveys, in order to obtain the parameters of

variation in the cost and schedule and carry out a Monte Carlo simulation using the @Risk

software. Once this simulation was carried out, in comparison with the actual results of

the work, it was seen that the scenario projected through the Monte Carlo simulation is

very similar to the results of the work, which differ openly from those initially

programmed.

Keywords: Keywords: Risk Management, Simulation Monte Carlo, work schedule and

construction costs.

XVI

INTRODUCCIÓN

La ejecución de proyectos de construcción pública presenta una serie de

problemas al momento de su realización, los cuales repercuten directamente en

el plazo de obra, costo global del proyecto, alcance y calidad. Estas

eventualidades pueden llegar a generar diversas consultas de obra,

ampliaciones de plazo y/o prestaciones adicionales que alterarán las

condiciones iniciales de contratación. Dichas contingencias deberían ser

previsibles, en cierta medida, al momento de la elaboración del expediente

técnico de obra, pudiendo reconocer, asignar y establecer las acciones

potenciales de respuesta.

Surge la necesidad de contar con esquemas reconocidos para la gestión

de riesgos en Obra Púbicas, con el objeto realizar prácticas estandarizadas de

gestión de mitigación de eventos. Sobre el particular, el Organismo Supervisor

de las Contrataciones del Estado (OSCE) ha publicado la Directiva N° 012-

2017-OSCE/CD sobre la “Gestión de Riesgos en la Planificación de la

Ejecución de Obras”. La directiva, establece el procedimiento a seguir desde la

identificación hasta la asignación de riesgos, a fin de que las incidencias de

eventos por la presencia de riesgos sean considerablemente disminuidas, sin

embargo, la misma directiva no cubre en su totalidad el espectro necesario que

abarcaría una completa gestión de riesgos de obra.

En relación a ello, la actual Tesis para optar el Título Profesional de

Ingeniero Civil tuvo como intención comparar la influencia de la aplicación de

la gestión de riesgos, con los escenarios iniciales proyectados, bajo el enfoque

del PMBOK, en obra, teniendo como muestra de estudio a la Construcción del

Hospital Regional Daniel A. Carrión del distrito de Yanacancha Provincia de

Pasco – Pasco.

Asimismo, se buscó realizar un análisis de gestión de riesgos en la Obra

mencionada, reconociendo los riesgos desde la etapa definición hasta la

ejecución, identificando un control para los riesgos determinados, labores a

tomar ante la presencia de dichos riesgos, y demás acciones relacionadas a las

contingencias de eventos riesgosos de Obra.

XVII

Se pensó deducir resultados numéricos a apreciar, de manera que este

estudio se desenvolvió como una investigación cuantitativa con diseño no

experimental. Sobre ello, y de los resultados obtenidos, se pudo verificar los

procedimientos establecidos bastan para un adecuado manejo de riesgos. Se

agrega que, se simuló la implementación de una gestión de riesgos en la etapa

previa a la ejecución del hospital, bajo el método de Monte Carlo, a fin de

contrarrestar las implicancias actuales con lo simulado.

En el Capítulo 1, se esbozó el planteamiento del problema en base a la

realidad nacional de manejo de obras públicas, mostrando algunas estadísticas

referidas a la ejecución de obras y los problemas que atañe el inadecuado

manejo de las mismas. Asimismo, se presenta las principales características de

la obra analizada, presupuesto inicial, plazo inicial de obra y la problemática

actual que envuelve la misma. Al término del capítulo, se establecen los

objetivos, alcances e hipótesis que enmarcarán la actual investigación.

El Capítulo 2 versa sobre el aspecto metodológico de la investigación,

tipo y diseño de investigación, identificación y conceptualización de variables,

presentación de la muestra, instrumentos de investigación, recolección de data

y plan de análisis. Todo ello a fin de conocer la sistemática aplicada al trabajo

de investigación.

En el Capítulo 3 se ejecutó la metodología descrita a efectos de obtener

el desglosable de riesgos del proyecto, la recolección de información para

conocer el impacto y probabilidad de cada riesgo propuesto, y el análisis

objetivo referido a la simulación de ocurrencia de los eventos riesgos en el

proyecto seleccionado.

El Capítulo 4 trata sobre el análisis de los resultados encontrados en la

sección anterior, por lo que únicamente se buscará explicar las razones de

ocurrencia de los escenarios de simulación proyectados y su comparativo con

los cronogramas y presupuestos iniciales.

El Capítulo 5 se brindó las principales conclusiones y recomendaciones

sobre los resultados señalados. Por último, se citan la totalidad de referencias

bibliográficas, previamente mencionadas en la presente investigación.

18

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del problema

Al año 2017 el dinero destinado a licitaciones públicas, por parte de las arcas estatales,

ascendió a S/. 12,979.40 millones de soles (valor adjudicado), con un total 2829 procesos

adjudicados a nivel de todo el territorio peruano. Asimismo, los procesos realizados por

adjudicación simplificada suman S/. 7,678.10 Soles (valor adjudicado), con total de

31440 procesos adjudicados (Contraloría General de la Republica, 2017). En relación al

Informe Anual de Contrataciones Públicas - 2017, se precisa que, del total de procesos de

contratación ejecutados, para el año mencionado, se destinó 13,550 millones de Soles

para obras, saldo que representa más del 50% de contrataciones del Estado (ver Figura

1). (Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017, p. 11).

Figura 1.1 Distribución porcentual del Valor adjudicado Total (en millones de S/.),

según objeto – Año 2017.

[Fuente: Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017]

En la Tabla 1.1 se aprecia cómo se ha destinado en el año 2017 el monto

de contratación para bienes, servicios, ejecución de obras, y consultoría de

Obra.

19

Tabla 1.1 Total de conceptos adjudicados – Año 2017

Concepto Contratado Valor adjudicado en Millones (S/.)

Bienes S/ 4,427.30

Servicios S/ 5,961.00

Obras S/ 13,550.00

Consultoría de Obras S/ 928.90

S/ 24,867.20

[Fuente: Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017]

Como se aprecia, el dinero invertido en contrataciones del estado

representa una cifra significativa, de manera que una paralización en la

ejecución de obras, configuración de plazos adicionales y/o ejecución de

prestaciones adicionales no contempladas en la etapa del concurso, generara el

desembolso de mayores prestaciones onerosas por parte del Estado.

El Valor adjudicado de Obras, por lo general, tiende a incrementarse en

el tiempo de ejecución de la misma, parte por la solicitud de ampliaciones de

plazo y de prestaciones adicionales de Obra. En lo concerniente a obras publicas

paralizadas de Obra la Contraloría General de la Republica indica que para

marzo del presente año existen 867 obras que han interrumpido sus actividades,

las mismas que ascienden a un total de contratación estatal de S/. 16, 870,

855,767. siendo que “se tiene que la causa más frecuente de paralización

corresponde a deficiencias técnicas que atañen un incumplimiento de tipo

contractual” (Contraloría General de la Republica, 2019).

En relación a ello, los imprevistos que suceden en los proyectos de

construcción deben encontrarse dentro de un plan de gestión de proyectos que

conlleve a reformas en las prácticas de gestión, donde se incluyen a las

gestiones de costos, riesgos, cronograma, alcance, y otros, a efectos de

sobrellevar y conseguir objetivos planificados.

Al respecto, una de las instituciones que estudia la gestión de proyectos

es el Project Management Institute (En adelante “PMI”), quien desarrolló la

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK), la

cual puede ser definida como una serie de buenas prácticas en la dirección de

proyectos, es decir una serie de estándares a ser aplicados en cualquier tipo de

20

proyectos (PMI, 2017).

Sin perjuicio de lo anterior, existen otras instituciones que establecen

buenas prácticas de gestión de proyectos como PRINCE2, la cual cuenta con la

metodología “MOR”, la misma que parte de cuatro procesos generales

(implementar, identificar, evaluar, y planificar) a fin de generar un diagrama de

probabilidad e impacto. Existe también el AACE (American Association of

Cost Engineering), que utiliza una metodología llamada gestión de costos

totales (Total Cost Management TCM) que supone “un enfoque sistemático

para gestión a través del ciclo de vida de cualquier empresa, programa,

instalación, proyecto, producto o servicio”, ello con el fin de adecuar un mejor

control y manejo de riesgos de un proyecto. (AACE, 2015)

Ahora bien, la falta de gestión de proyectos puede traer como

consecuencia la variación en los costos del proyecto, sobre ello, uno de los

estudios sobre la fluctuación de precios en la contratación de Obras entiende

que durante el periodo de ejecución de una obra el costo inicial no siempre se

mantiene al término de la Obra, por cuanto menciona que: “Los mayores costos

en las obras públicas deben ser entendidos como el incremento del precio

inicial de obra, que no estuvo considerado en el presupuesto de obra”

(Velásquez, 2019).

Lo anteriormente referenciado nos da un alcance preliminar sobre la

importancia de aplicar una adecuada gestión de proyectos, pues mientras

mejores prácticas de gestión se utilicen menor será la variabilidad del costo y

tiempo proyectados inicialmente.

Con el propósito de verificar las ventajas de la aplicación de una gestión

de proyectos, se ha seleccionado la obra de construcción: “Mejoramiento y

Ampliación de la capacidad resolutiva de los servicios de salud del Hospital

Regional Daniel A. Carrión Del Distrito de Yanacancha Provincia de Pasco –

Pasco”, dicho proyecto fue suscrito en diciembre de 2013 en la modalidad de

ejecución Suma alzada - Llave en mano.

Se debe mencionar que el monto contractual, en el hospital de Pasco,

ascendió a S/. 191’667´119.00 para la ejecución de la obra y su equipamiento,

21

con un plazo inicial de 660 días de ejecución (ver Tabla 1.2).

Tabla 1.2 Estructura General del presupuesto del Hospital de Pasco.

COMPONENTE COSTO TOTAL (S/.)

Expediente Técnico y Evaluación 2,808,000.00

Supervisión de Estudios 982,617.00

Infraestructura 99,081,299.52

Supervisión de Obra y Equipo 7,860,937.00

Equipamiento Biomédico 70,714,946.16

Mejora de Gestión 1,404,000.00

Plan de Contingencia (Movilización Hospital pre existente) 4,279,407.00

Mitigación Ambiental 1,046,286.91

Gastos Administrativos 1,744,813.00

Imprevistos (Adicionales, costos extras, etc.) 1,744,813.00

PRESUPUESTO TOTAL 191,667,119.59

[Fuente: Resolución Ejecutiva Regional N° 2574-2013-G.R. P/PRES, 2013.]

Por otra parte, se elaboró la matriz FODA de la obra indicada, con toda

la información recopilada, a efectos de conocer el panorama actual del proyecto

(Ver Tabla 1.3).

Tabla 1.3 Matriz FODA del estado actual del Hospital de Pasco (Análisis de FODA -

Hospital de Cerro de Pasco (Ampliaciones de plazo y Adicionales)

1El plazo de Obra contractual ha terminado hace

más de medio año.1

Solo se cuenta con expectativas de plazo

generados por ampliaciones parciales, por lo cual

hay riesgo no poder solicitar más ampliaciones.

2Se cuenta con un plazo expectativo por arbitrajes

en tramite.3 Retrasos en obra por problemas de producción

4

Se cuenta con un expediente de obra deficiente, a

la fecha se han generado más de 200

requerimientos de información

3

El costo de Obra se encuetra cerca del incrementar

el valor de la misma en 115%, y podria acarrear

problemas contractuales.

5Personal de Obra desiste por temor a caher en un

calendario acelerado.4

Al haber transcurrido más tiempo del previsto para

la ejecución, el equipamiento del hospital empieza

a quedarse desfazado.

1Al haber elaborado el expediente tecnico se

pueden generar correcciones rapidas1

La nueva administración regional esta presta a

colaborar para culminar la obra.

2El hecho de que no haya supervisión puede generar

un incremento en plazo contractual.

La supervisión de Obra se ha retirado 2 veces, y no

se puede valorizar y recepcionar la obra sin la

presencia de la misma.

2

DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Eventos no atribuibles al contratista pueden

generar el reconocimiento de mayores gastos

generales.

3

Se tiene experiencia previa por parte de los

Consorciados en la construcion de centros de

salud.

2

FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)

22

La situación actual del Hospital de Pasco dista mucho del planificado en

el expediente técnico contractual, considerando que el plazo de ejecución se ha

incrementado en casi un año, se han aprobado 13 ampliaciones de plazo,

tramitado 26 solicitudes de ampliaciones de plazo, generado más de 200

consultas internas sobre el expediente, y aprobado un adicional de Obra.

Dichos imprevistos, tienen razón de ser en la inadecuada gestión de

riesgos adoptada por la Entidad - Contratista, en la medida que, como se

apreciará más adelante, ciertos riesgos han podido preverse con el tiempo

necesario para no afectar los lineamientos contractuales suscritos de forma

primigenia.

Por ello, se busca verificar los efectos de aplicar una gestión de riesgos,

con la premisa de ubicar los principales beneficios de la metodología

pretendida, así como las oportunidades de mejora atendibles.

Ante lo expresado anteriormente se deriva la siguiente pregunta:

¿Cómo se efectúa una gestión de riesgos para realizar un adecuado control del

alcance, cronograma y costos de obra?

Formulación del problema

Lo manifestado anteriormente nos permite formular el siguiente problema:

Problema General

¿Cómo aplicar una gestión de riesgos en centros de salud, para el control del

alcance, cronograma y costos de obra en centros de salud?

Problemas específicos

¿De qué manera se identifican los riesgos en la construcción de centros

de salud?

¿De qué manera se planifica la respuesta a los riesgos en la construcción

de centros de salud?

Justificación de la investigación

23

El proyecto de investigación está encaminado a establecer los beneficios

potenciales de la aplicación de la metodología de Gestión de Riesgos en el caso

particular de la Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión del

Distrito de Yanacancha Provincia De Pasco- Pasco Lima, a fin de establecer la

variación en el costo integral de la Obra y el plazo de ejecución final.

De manera que se aplicará una simulación, en base al método de Monte

Carlo, con ayuda el software @RISK, a fin de conocer la proyección de riesgos

al inicio de obra, las acciones que se debieron tomar, las posibles implicancias

de haber ocupado una gestión de riesgos, y su comparación con el plazo y

cronograma ejecutado real de Obra.

Aporte científico

Las investigaciones sobre la aplicación de gestión de riesgos en Obras públicas

no son extensas, considerando además que se cuenta con una directiva de

gestión de riesgos relativamente nueva, por ello, el presente trabajo busca

aportar al desarrollo de la metodología de manejo de riesgos en obras públicas

a fin de conocer la gama de efectos que trae consigo su aplicación directa.

Aporte social

El presente estudio ayudará al público a conocer las incidencias, aplicación y

consecuencias del uso de la gestión de riesgos, como una metodología aplicable

a cualquier proyecto de edificación.

Aporte económico

El trabajo de investigación otorgará una visión pecuniaria sobre la aplicación

de la gestión de riesgos en un caso específico, la cual puede vincularse a los

efectos de prestaciones no consideradas en el expediente de obras y

ampliaciones de plazo de nivel contractual (Porras, 2018, p. 132).

Antecedentes

A continuación, reseñamos algunos estudios que guardan relación con el tema

de nuestra investigación.

Internacionales

24

La Tesis sobre la “Aplicación de la evaluación de riesgos en la construcción de

túneles para obras hidráulicas”; concluye que la gestión de riesgos implica una

análisis retro alimentario a fin de incrementar el nivel de información para

próximos proyectos, pues, “Existe la limitación de que el análisis realizado fue

sólo cualitativo, lo que si bien, da una primera aproximación del nivel de

importancia de cada riesgo identificado, no es suficiente para obtener resultados

más precisos ni estimar el impacto real sobre el proyecto. Ante esto, se

manifiesta el beneficio que tiene realizar un análisis cuantitativo, para lo cual

se recomienda que las constructoras o mandantes registren las lecciones

aprendidas en cada proyecto, en un solo documento” (Ceroni, 2012).

El estudio “Desarrollo de guía de recomendaciones para la gestión del

riesgo en proyectos de construcción, utilizando la metodología PMBOK”;

donde a manera de conclusión precisa lo siguiente: “Desde el punto de vista

económico, se concluye que las consecuencias de la no incorporación de una

política de distribución del riesgo, puede impactar negativamente el monto del

contrato inicial, con un porcentaje promedio de un 15,84%. Afortunadamente,

los mayores costos relacionados con la incorporación del proceso de gestión del

riesgo en la dirección de proyectos son prácticamente nulos, dado que esta tarea

puede ser asignada como una más de las responsabilidades que los

profesionales de obra deben desempeñar.” (Mrchant, 2012). Agrega que, “La

efectividad de las políticas acordadas dependerá del grado de conocimiento e

importancia que mandantes y contratistas propongan a la gestión del riesgo.”

(Ibídem).

La Tesis “Desarrollo de gestión de riesgos en contratos de construcción,

bajo el estándar ISO 31000, orientado hacia la calidad y la sustentabilidad”,

concluye que “Al existir planes de respuesta genéricos a situaciones

desfavorables recurrentes, los profesionales de obra estarán mejor preparados

para detectar y responder, disminuyendo así la probabilidad de tomar decisiones

no convenientes para el cumplimiento de los objetivos de la obra. De esta

manera, se aumenta la probabilidad de cumplir con los costos y plazos de la

misma.” (Lavielle, 2016).

25

El “Plan de gestión de riesgos constructivos en edificaciones

institucionales bajo los lineamientos del PMI”; cuyo objetivo fue detectar el

“Diseñar un Plan de Respuesta a los Riesgos Constructivos enmarcados en la

metodología del PMI, con el fin de proporcionar a los profesionales de la

construcción una herramienta que ayude a la toma de decisiones frente a los

eventos que se puedan presentar en las edificaciones institucionales”; menciona

que “se recomienda realizar un seguimiento a los riesgos identificados e

implementar el plan de respuesta con el objeto de monitorear los riesgos

residuales y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través

del proyecto; de tal manera que lo planeado se lleve al campo lo más parecido

posible.” (Hamburguer et al., 2014).

Nacionales

La Tesis “Implementación de un sistema de gestión de riesgos en un proyecto

inmobiliario multifamiliar, fase de ejecución, en la ciudad de Lima” en la

Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas Escuela De Postgrado, establece

que resulta idóneo la aplicación de un manejo de riesgos en proyectos debido a

que “se pudo demostrar que gestionar el riesgo, es mucho más económico que

el impacto que pueden generar los eventos críticos identificados si llegaran a

materializarse” (Ayala et al., 2017).

La Tesis “Propuesta de un análisis cualitativo de riesgos en etapas de

licitación de obras públicas de construcción” demuestra que “es posible

implementar un método de análisis cualitativo de riesgos en etapas de licitación,

enfocado para empresas medianas o pequeñas. Agrega que, “El proceso de

identificación utilizado es una gran ayuda pues permite encontrar riesgos que

no son fácilmente identificables al inicio y que son de importancia durante la

ejecución del proyecto” (Gonzales, 2014)

El proyecto de investigación “Gestión de proyectos para la reducción de

riesgos en la planificación de edificios multifamiliares” demuestra que “Se

determinó que se puede reducir los riesgos en la planificación del Edificio

Velasco Astete. Al aplicar los procesos de la planificación de gestión de riesgos,

la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y el

plan de respuesta a los riesgos según la Guía del PMBOK” (Ingunza, 2016)

26

La Tesis del “Estudio de técnicas y herramientas para la gestión de

riesgos en proyectos de construcción en la etapa de ejecución basado en la

metodología PMI - PMBOK 5°ed 2015” señala que “La correcta aplicación de

la gestión de riesgos reduce la variabilidad en los costos directos y tiempo de

ejecución de los proyectos de construcción. Esto quiere decir que la

anticipación a eventos inciertos futuros en actividades con un alto grado de

incidencia en el proyecto, nos brinda estrategias para la mitigación de amenazas

y aprovechamiento de los eventos favorables” (Quispe, 2018)

De los antecedentes mencionados, se infiere que el establecimiento de una

gestión de riesgos, de forma previa a la ejecución de un proyecto, podría generar

beneficios a nivel de costo y tiempo de un proyecto de construcción.

Objetivos, Alcance e Hipótesis

Objetivos

Lo señalado anteriormente nos permite señalar los objetivos:

Objetivo General

Determinar la gestión de riesgos en centros de Salud para el control del

cronograma y costos de obra.

Objetivos Específicos

Objetivo específico 01: Determinar la gestión de riesgos para identificar los

riesgos de obra en centros de salud.

Objetivo específico 02: Determinar la gestión de riesgos para planificar la

respuesta de los riesgos de obra en centros de salud.

Alcance

La presente investigación versa sobre la aplicación de gestión de riesgos

bajo el enfoque establecido en la guía PMBOK, a fin de determinar si dicha

acción genera alguna incidencia en el desarrollo y ejecución de una Obra

Pública, buscando observar los beneficios potenciales de la utilización de la

metodología mencionada en el costo y plazo total de Obra. No es el objeto

de este estudio, verificar las condiciones de tiempo y dinero relacionadas a

27

las ocurrencias de ampliaciones de plazo y otras modificaciones

contractuales, por lo que el análisis trató sobre condiciones normales de

ejecución.

Resulta idóneo mencionar que el análisis se realiza a una obra

contratada bajo el sistema a Suma Alzada y Concurso Oferta, bajo la

premisa de ejecutar prestaciones contractuales que conlleven a la ejecución

del expediente técnico, construcción y equipamiento de un Hospital. De

manera que los resultados que se obtengan solo podrán ser asimilables a

proyectos de similares características.

Cabe mencionar que la suscripción del contrato Construcción del

Hospital Regional Daniel A. Carrión del Distrito de Yanacancha Provincia

de Pasco- Pasco, data del 2013 de manera que el cuerpo normativo a aplicar

será el vigente a la fecha de contratación.

Por último, se ha visto conveniente limitar el análisis de la presente

investigación a las partidas de estructuras y arquitectura, según el

presupuesto y cronograma de Obra vigentes hasta junio de 2018, fecha

ultima convenida con la Entidad y vigente contractual.

Hipótesis:

La hipótesis de trabajo se relaciona al problema plasmado, dividiéndose en

hipótesis principales y específicas.

Hipótesis principal:

Al determinar la gestión de riesgos se controlará adecuadamente

cronograma y costos de obra en centros de salud.

Hipótesis específicas:

a) Al determinar la gestión de riesgos se identificarán los riesgos de obra en centros

de salud.

b) Al determinar la gestión de riesgos se planificará la respuesta a los riesgos de

obra en centros de salud.

28

CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA

Marco Teórico

Gestión de Proyectos.

Un proyecto puede conceptualizarse, según La guía de los Fundamentos de

Dirección de Proyectos (Guía PMBOK – Sexta edición), como “aquel esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.

Se agrega que “los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante

la producción de entregables.

Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el

trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea

alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.”

(PMI, 2017).

Como puede verse, la definición de proyecto no engloba necesariamente

un sector determinado o un carácter eminentemente oneroso. No obstante, los

esfuerzos de esta investigación de centrarán en proyectos de construcción

edificaciones, donde los esfuerzos realizados se efectúan con el fin de construir,

modificar un espacio material determinado.

Proyectos de Construcción

El PMI, en su extensión de la construcción, entiende que los proyectos de

construcción son siempre variables, en la medida que las condiciones, duración,

y costo dependen del proyecto en específico. Por ello, resulta una labor

complicada tratar de estandarizar la gestión de los proyectos de la construcción

por tener siempre un producto único de salida.

En cuanto a las características de los proyectos de construcción (Vílchez,

2006), pueden mencionar las siguientes:

Producto único

En la medida que los alcances de cada proyecto de construcción

varían, dependerá de los requisitos iniciales del cliente para

29

conocer la cantidad y tipos de recursos necesarios para el producto

final a entregar.

En ese sentido, las variables a considerar versan sobre la

ubicación de la Obra, tipo de construcción, costo, modalidad de

ejecución, requerimientos técnicos mínimos, experiencia a

aplicar, recursos humanos necesarios, entre otras.

Producción in situ

Todos los proyectos de construcción se realizan en un área

específica, de manera que los factores dependen de la localidad

donde se encuentra el área. Asimismo, el integro de actividades

se realizan en un espacio determinado, en base a las

programaciones que se estimen necesarias para alcanzar el

producto esperado.

Temporalidad en la organización

La organización que se constituye en un proyecto de construcción

es inminentemente temporal, y tiene como vigencia el tiempo que

demoren la ejecución de las prestaciones para elaborar la

construcción.

Supervisión externa

Tanto en el ámbito privado como público, existe un agente

externo que vela por el adecuado uso de los recursos de obra,

dicho agente realiza labores de control de plazo, tiempo y costo.

Grupos de interés

Particularmente en la ejecución de proyectos de construcción

podemos encontrar a los siguientes grupos de control: Población,

Supervisión de Obra, Propietario, Entidades Financieras,

Entidades del Gobierno, Sindicatos, Proveedores,

Subcontratistas, y Contratista.

30

Gestión de Proyectos según el PMBOK (6th. Edición)

Como bien se ha mencionado en el primer capítulo, la Guía de los

fundamentos para la dirección de proyectos comprende una serie de

estándares, y recomendaciones aplicables a la gestión de proyectos.

Si bien, dicho estándar no es de obligatorio cumplimiento, la

aplicación de las herramientas establecidas en el PMBOK (PMI, 2017) trae

los siguientes beneficios:

Lograr el objetivo del proyecto.

Cumplir las expectativas de los interesados.

Lograr predictibilidad en la ejecución del proyecto.

Incrementar las probabilidades de éxito.

Entregar productos adecuados.

Entregar los productos en el momento adecuado.

Generar una respuesta a los riesgos de manera oportuna.

Recuperar proyectos fallidos.

Generar una limitación al alcance.

Controlar la influencia de las restricciones.

Como puede verse, existen diversos motivos para utilizar las

recomendaciones plasmadas en la Guía PMBOK. Para ello, es necesario un

conocimiento real acerca de la aplicación de algunas de las herramientas

alcanzadas en la guía para alcanzar los beneficios señalados.

Con respecto, al ciclo de vida de un proyecto, la guía entiende que

todo proyecto esta concretado en cinco grandes procesos, los cuales

incluyen un número de fases para su realización. Puede mencionarse

entonces que el ciclo de vida de un proyecto conlleva los siguientes hitos:

Inicio del Proyecto.

Organización y Preparación.

Ejecución del trabajo.

Finalización del Proyecto.

A su vez, el AACE estima que existen ocho etapas en la vida de un

proyecto, tal como puede observarse en la Figura 2.1:

31

Figura 2.1 Ciclo de vida de un Proyecto.

[Fuente: Adaptado de Skills & Knowledge of Cost Engineering – 5th ed., p. 18]

32

Ahora bien, tanto los procesos y sus respectivas fases de realización

se interrelacionan con las diversas áreas de conocimiento de la Guía

PMBOK. Un área de conocimiento es definida como “un espacio

identificado de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de

conocimientos y que se describe en términos de los procesos, practicas,

entradas, salidas, herramientas y técnicas que lo componen”. (PMI, 2017).

De manera enunciativa a continuación se realiza el listado de las diez

áreas desarrollados por el PMI, debiendo mencionarse que 3 de dichas áreas

son desarrolladas en apartados posteriores.

Integración del proyecto.

Gestión del alcance del proyecto.

Gestión del tiempo del proyecto.

Gestión de los costes del proyecto.

Gestión de la calidad del proyecto.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Gestión de los Interesados del Proyecto.

La Figura 2.2 resume lo mencionado, pudiendo apreciarse la

descomposición del ciclo de vida de un proyecto, los procesos que lo

contienen y su relación con las diez áreas de conocimiento indicadas.

33

Figura 2.2 Interrelación de componentes clave de los proyectos de la guía del

PMBOK.

[Fuente: PMI, 2017]

Gestión del Cronograma del Proyecto

La guía PMBOK menciona que la gestión del cronograma de un proyecto

es la base inicial para definir el éxito o no de la gestión. La misma

conceptualiza a este tipo de gestión como aquella que: “incluye los procesos

requeridos para administrar la finalización de un proyecto a tiempo” (PMI,

2017).

La misma guía divide la gestión del cronograma en seis actividades

diversas tales como: planificar la gestión del cronograma, definir las

actividades, secuenciar las actividades, estimar la duración de actividades,

34

desarrollar el cronograma, y controlar el cronograma.

Sobre ella, podemos concebir a la definición de actividades como

aquella que busca conocer que acciones se realizan para la entrega integral

de un proyecto. En relación a la secuencia de actividades se debe conocer

las limitantes de interrelación de trabajos, dependencias, disponibilidad de

recursos a fin de diagramar el tren de actividades de un proyecto.

Asimismo, el desarrollo del cronograma, según el PMBOK, entiende

de las siguientes herramientas como el Diagrama Red, el cual es una técnica

reconocida que combina la metodología de la ruta crítica, optimización de

recursos y técnicas de modelado. Dicha técnica básicamente combina la

precedencia de actividades para estimar datos de holgura y desarrollo. En

cuanto a la herramienta de la ruta critica la guía la define como: “aquella

que se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y su flexibilidad

de programación” (PMI, 2017).

Sobre la ruta crítica podremos agregar que representa la secuencia de

trabajos con mayor duración en un proyecto, la cual cuenta con la menor

holgura en comparación con el resto de actividades. Ahora bien, el consumo

de la holgura de actividades en proyectos, por retrasos o paralizaciones de

actividades, puede llevar a la modificación de la ruta crítica, partiendo de la

idea que la ruta crítica la definen aquellas actividades con la menor holgura

posible.

Por otro lado, cuando se produzcan afectaciones a la ruta crítica de

proyecto de construcción salen a flote las ampliaciones de plazo

contractuales, que según la opinión Nº 169-2016/DTN de la OSCE define a

la ampliación de plazo como “forma de modificación del contrato, que

consistía en una variación del plazo de ejecución contractual inicialmente

pactado.” (OSCE, 2016).

Gestión de los Costos del Proyecto

35

Siguiendo con la guía PMBOK la gestión del costo del proyecto incluye la

planificación, la estimación de costos, generación del presupuesto y el

control de los costos. Considerando la etapa de planificación como aquella

en la que se definen las unidades de medida, la precisión, la exactitud, los

umbrales de control y las reglas de medición del desempeño.

La estimación del presupuesto al literal de la guía: “es el proceso de

desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para

completar el trabajo del proyecto” (2017, p. 240). Dicha estimación debe

definir rangos aproximados en función a tres escenarios, tales como, más

probable, optimista, y pesimista; ello con la finalidad de condicionar la

cuantificación en base a la aversión que se cuente con el proyecto.

Como tercer componente la determinación del presupuesto depende

del plan de gestión de costos, recursos y línea base del alcance del proyecto.

Está practica debe generarse con una reserva de gestión que permita

manejar el margen de incertidumbre que tenga el proyecto.

Por último, una de las herramientas que el PMBOK define para el

control de costos es el Valor Ganado, la cual es definida como “aquella

comparación de la línea base para la medición del desempeño con respecto

al desempeño real del cronograma y costo” (PMI, 2017).

Debe mencionarse que en los proyectos de construcción el control de

costos se realiza mediante un cronograma valorizado contractual, el cual

relaciona los meses de ejecución con el monto proyecta de valorización.

Gestión de Riesgos

Riesgo

La guía de los Fundamentos de Dirección de Proyectos (Guía PMBOK –

Sexta edición), señala que el riesgo es “Aquel evento o condición incierta

que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más

objetivos de un proyecto” (PMI, 2017). Dicha guía no limita al riesgo como

un evento eminentemente dañino a un proyecto, sino que también reconoce

36

la existencia de riesgos positivos. Es decir, conceptualiza los riesgos de la

siguiente manera:

Oportunidad: Riesgo que tendría un efecto positivo sobre uno o más

objetivos del proyecto.

Amenaza: Riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o más objetivos

del proyecto (Ibídem).

La norma ISO 31000 estima que el riesgo es “el efecto de la

incertidumbre sobre los objetivos. Debe entenderse que un efecto es una

desviación de aquellos que se espera, sea positivo, negativo, o ambos.”

(ISO, 2018). Como se aprecia, se clasifica de al riesgo tanto por los efectos

beneficiosos que tenga o no un evento.

Buchtik señala lo siguiente “el tipo de riesgo más popular es el riesgo

negativo, el cual es una situación adversa al proyecto o a alguno de sus

objetivos. Por otro lado, un riesgo positivo, si bien no se habla tanto de este

tipo, brinda oportunidades. El riesgo negativo responde a ¿qué puede salir

mal?, y el riesgo positivo responde a ¿qué oportunidades hay?” (Buchtik,

2012). Nuevamente observamos que no se limita el enfoque al riesgo de

aquellos elementos nocivos.

En el Perú la Resolución de Contraloría N.° 273-2014-CG, sobre

normas generales de control gubernamental, materializan al riesgo como la

“posibilidad de que ocurra un evento adverso que afecte el logro de los

objetivos de una entidad”. Solo se abarca el efecto negativo que atañe la

presencia de un riesgo (Contraloría General de la Republica, 2014).

Asimismo, la Directiva N° 012-2017-OSCE/CD sobre la “Gestión de

Riesgos en la Planificación de la Ejecución de Obras” no define lo que se

debe entender por riesgo, pero establece una lista no taxativa de riesgos, de

la siguiente manera:

Riesgo de errores o deficiencias de diseño

Riesgo de construcción

Riesgo de expropiación de terrenos

Riesgo Geológico

Riesgo de Interferencias

Riesgo Ambiental

Riesgo arqueológico

Riesgo de Obtención de permisos y licencias

37

Riesgos por fuerza mayor o caso fortuito

Riegos normativos

Riesgos vinculados a accidentes de la construcción y daños de terceros

(OSCE, 2017).

Alcances de la Gestión de Riesgos

La norma ISO 31000 define a la gestión de riesgos como el conjunto de

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con

respecto a un riesgo, dicha gestión incluye procedimientos prácticos,

asignación de responsabilidades, secuencia, y oportunidad de las

actividades (ISO, 2018). Dicha definición solo abarca al ente que lo aplica,

entendido como una organización, y no al proyecto en sí.

En cuando a la institución PRINCE2, se aplica la gestión se riesgos

basada en el método MOR (Management of Risk), que entiende necesario

conocer el contexto y alcance del proyecto, involucrar a los grupos de

interés con miras a identificar los riesgos, realizar informes regulares sobe

lo riesgos, y establecer las responsabilidades sobre el manejo de los riesgos.

(PRINCE2, 2010)

Como se pudo observar en el apartado de planteamiento del problema,

existe la necesidad de adoptar ciertas medidas que permitan llevar un

adecuado control de situaciones potencialmente gravosas en un proyecto.

En esa línea la guía PMBOK – Sexta edición, conceptualiza a la

gestión de riesgos como aquellos “procesos para llevar a cabo la

planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de

respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un

proyecto” (PMI, 2017).

Además, la guía PMBOK establece siete de procesos a considerar en

la gestión de riesgos de un proyecto, en base a lo siguiente:

Planificar la Gestión de Riegos, donde se definen la manera de realización

de las actividades de gestión de riesgo.

Identificar los Riesgos, donde se reconocen los riesgos individuales del

proyecto y sus fuentes.

Realizar un análisis Cualitativo de Riesgos, se evalúa la probabilidad de

ocurrencia e impacto de los riesgos.

38

Realizar un análisis Cuantitativo de Riesgos, se analiza numéricamente el

efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto.

Planificar una respuesta al riesgo, desarrollo de acciones ante la ocurrencia

de un riesgo.

Implementar Respuestas al Riesgo, proceso donde se implementar

respuestas acordadas contra el riesgo.

Monitorear los riesgos, proceso de seguimiento de riesgos identificados y

verificación de nuevos riesgos. (Ibídem).

Se debe mencionar que el ANEXO II, se encuentra un detalle sobre

la gestión de riesgos según el PMBOK y su regulación en el ámbito

nacional.

Método Monte Carlo

Se puede definir al método Monte Carlo como: “un proceso estocástico

numérico, es decir, una secuencia de estados cuya evolución viene

determinada por sucesos aleatorios”. Es decir, en base a probabilidades se

estima posibles escenarios de una ocurrencia de diversos eventos, como la

ocurrencia de diversos riesgos (Illana, 2013). Se trata de conocer

probabilidades de factibilidad de un evento, a fin de conocer todas las

proyecciones posibles.

“La técnica Monte Carlo es un método de muestreo que genera

valores de entrada al azar que se usan durante una simulación. Para cada

tarea que se simule, en vez de usar un sólo valor como el más probable, por

ejemplo, usa todos los valores posibles de su distribución y los combina con

otros valores obtenidos para otras tareas” (Buchtik, 2012).

Para el caso de la investigación realizada, se buscará conocer las

ocurrencias de impacto y daño de determinadas actividades de Obra. Es

decir, en base a experiencias anteriores se simuló la ocurrencia de

determinadas condiciones a fin de establecer la vinculación entre el

panorama real y el proyectado.

Análisis de sensibilidad

39

Puede definirse al análisis de sensibilidad, siguiendo una vez más a la guía

PMBOK, como aquel estudio que permite conocer el nivel de incidencia en

los resultados del proyecto de cada riesgo, es decir, se ubica que riesgos son

más perjudiciales para la conclusión de objetivos y se prioriza en función a

su potencial daño.

Análisis de Pareto

El Análisis de Pareto busca establecer cuáles son las causas o influencias

que provocan la mayor parte de los resultados. Por ello, se establece

generalmente que el 20% de las causas causan el 80% de los resultados, de

manera que los recursos de una organización deben focalizarse en el 20%

de las causas principales.

Al Análisis de Pareto se le conoce también como la ley 80-20, pues

se estima que: “el 20% de la población es la que provoca el 80 % de los

problemas. Hay que buscar el 20% de los rubros que más influyen o quienes

provocan el 80% de los problemas” (Bonet ,2005).

Ahora bien, la herramienta de Pareto se representa mediante una

gráfica que relaciona la frecuencia y la frecuencia acumulada, teniendo

como premisa identificar los elementos que corresponden a una frecuencia

acumulada del 80%.

Software para la Gestión de riesgos

Como herramienta de gestión de riesgos se utilizó el complemento @RISK,

entre otros, el cual es una extensión de Microsoft Excel que permite analizar

el riesgo utilizando la simulación de Monte Carlo. Dicho complemento

arroja los todos los escenarios posibles de ocurrir y el grado de probabilidad

de materialización. El uso del software fue importante para definir las

condiciones iniciales que se debieron trabajar en la obra para mitigar la

incidencia de ampliaciones de plazo y adicionales.

40

Distribución de Probabilidades

La distribución de probabilidades supone la forma a través de la cual se

modela la incertidumbre, con un rango de valores conformados por un valor

mínimo, un máximo y uno probable (Buchtik, 2012). Podemos encontrar

las siguientes distribuciones de probabilidad:

Distribución normal

Está distribución utiliza como indicadores la media y la desviación estándar,

siendo la media el punto central que separa la distribución y la desviación

la forma de dispersión de valores. La distribución normal distribuye en

partes iguales la gráfica de distribución, por lo que cada parte del gráfico

corresponde al 50% del total.

Figura 2.3 Ejemplo de Distribución Probabilística Normal.

Distribución uniforme

Es aquella que todos los valores internos de la curva tienen la misma

probabilidad, por lo que se puede considerar como uniforme. Solo se

conocen los valores máximos y mínimos.

41

Figura 2.4 Ejemplo de Distribución Uniforme.

Distribución PERT

La distribución PERT, no tiene una forma definida, como las anteriores

distribuciones, siendo que la forma de distribución se materializa en torno

al valor más esperado.

Figura 2.5 Ejemplo de Distribución PERT.

Metodología del Trabajo

En este apartado se establecen el tipo y diseño de investigación, las variables, las

muestras, los instrumentos de investigación y los procedimientos de recolección

42

de datos.

Tipo de investigación.

El presente estudio es cuantitativo, porque busca establecer una dirección

medible, Hernández (2014, p.2) define al enfoque cuantitativo como aquel

que “utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la

medición numérica y el análisis estadístico”.

El método utilizado es el hipotético – deductivo, porque en base al

problema planteado se propone una hipótesis la cual se demuestra en base

a la cuantificación de las variables y la comparación entre ellas para

demostrar o refutar la hipótesis, utilizando como líneas de base la

realización de los objetivos planteados.

Diseño de investigación

Como el estudio está orientado a descubrir la relación que existe entre dos

variables, por lo tanto, seguirá un diseño no experimental (Ibídem).

Áreas de estudio

Las variables del estudio son las siguientes: Gestión de riesgos, Cronograma

y Costos de Obra.

Tabla 2.1 Definición conceptual de las variables.

Gestión de Riesgos

Cronograma y Costos de Obra

La gestión se riesgos se conceptualiza como aquellos “procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto” (PMI, 2017)

El cronograma es la transcripción a tiempos de los procesos y acciones para llevar a cabo un proyecto (Vilá, 2018).

El costo de obra es el valor cuantificado de una partida o trabajo, es el pago por los factores de producción. (Salinas y Huerta, 2018).

43

Tabla 2.2 Operacionalización de la variable “Gestión de Riesgos”

Dimensiones

Indicadores

Identificar Riesgos

Tabulación de encuestas de identificación de riesgos

Analizar Riesgos

Densidad de Probabilidad del Riesgo

Datos estadísticos de Simulación

Planificar la respuesta a riesgos

Gráfico de Pareto

Tabla 2.3 Operacionalización de la variable “Cronograma y Costos de Obra”

Dimensiones

Indicadores

Riesgos que afectan el costo de Obra

Costo final de la Obra

Riesgos que afectan el plazo de Obra

Tiempo total de ejecución.

Población y muestra

La población estaría conformada todas las partidas contractuales de la Obra

analizada, y la muestra supone las partidas seleccionadas en base al plazo y

tiempo de obra establecidos.

Instrumentos de investigación

El instrumento de investigación seleccionado es una Encuesta, la cual estará

dirigida a conocedores de gestión de riesgos en edificaciones hospitalarias.

Recolección de datos

La recolección de datos se dará mediante la aplicación de encuestas

dirigidas a especialistas en Análisis de Riesgos, con el objeto de obtener

indicadores de probabilidad e impacto de riesgos propuestos.

Asimismo, se realizará varios simulacros en el software @Risk para

obtener los escenarios de ocurrencia de riesgos en la obra seleccionada, para

44

determinar la probabilidad de incidencia de los riesgos identificados.

Procedimiento

Para estimar el proceso de desarrollo en la presente investigación se vio

oportuno desarrollar los siguientes procedimientos:

Identificación del Proyecto a estudiar: En esta etapa se buscó

describir los aspectos más relevantes del proyecto seleccionado,

así como las condiciones contractuales iniciales del mismo.

Estado actual del Proyecto: Se identificó la comparativa entre el

costo/ tiempo presupuestado, planificado, y ejecutado.

Desglosable de riesgos: En base a investigaciones anteriores, se

obtuvieron riesgos aplicables a estructuras nacionales y se

complementó con riesgos positivos y negativos propuestos.

Identificación de partidas relevantes por Tiempo: En base al

calendario Gantt, teniendo como indicador relevante a la ruta

crítica de Obra, se estimaron las partidas más relevantes para su

posterior ensayo de gestión de riesgos.

Identificación de partidas relevantes por Costo: Luego del filtro

anterior y en base al presupuesto de obra, se seleccionó las

partidas más influyentes en el costo para su posterior análisis de

gestión de riesgos.

Obtención de las aristas de probabilidad e impacto: Se realizaron

encuestas a agentes de control de riesgos en Obras, con la

finalidad de definir probabilidades de ocurrencia e impacto de

riesgos, tanto positivos como negativos. En base a ellos se

conocerán las variaciones mínimas, máximas y probables de cada

partida seleccionada.

Matriz de probabilidad: Se procedió al armado de la matriz de

probabilidad con la lista de partidas, estimado de impacto y

probabilidad de ocurrencia.

45

Simulación Monte Carlo: En base a los datos obtenidos de las

etapas precedentes se procede a la simulación respectiva, a fin de

conocer los escenarios más probables de ocurrencia.

Análisis de Pareto: En relación a la simulación se obtendrán las

frecuencias de injerencia de cada partida para la realización del

diagrama de Pareto correspondiente.

Planificar la respuesta a los riesgos simulados: Con los escenarios

corridos, se evaluó las mejores acciones contra los riesgos

observados.

46

CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RIESGOS

Información del Caso de Estudio

Datos Generales del Proyecto

El proyecto de construcción del hospital Regional Daniel A. Carrión del

distrito de Yanacancha se ubica en la Urbanización San Juan Pampa del

Sector II Yanacancha; Lote N° 2, Manzana. P, Provincia de Pasco, Región

de Pasco. En la Figura 3.1 puede apreciarse la vista aérea de la ubicación

del Hospital.

Figura 3.1 Mapa del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

[Fuente: Google Maps]

47

En la Tabla 3.1 puede observarse los datos generales del proyecto,

referido a la ubicación, modalidades de ejecución, plazo de Obra, agentes

intervinientes en la Obra, y monto contractual.

Tabla 3.1 Datos Generales del Proyecto

Datos Generales

Licitación Pública N° 011-2012-G.R.-PASCO

Código SNIP 173538

Obra

“Mejoramiento y Ampliación Capacidad Resolutiva de los servicios de salud del hospital Regional Daniel A. Carrión del distrito de Yanacancha, provincia de Pasco - Pasco.”

Ubicación Yanacancha, Pasco - Pasco

Cliente Gobierno Regional de Pasco

Modalidad Llave en Mano y a Suma Alzada

Contratista Consorcio de la Salud Pasco

Supervisión Consorcio Supervisor del Centro

Contrato de Obra Nº 0122-2013-G.R.PASCO/PRES

Resolución Expediente Técnico 0984-2015-G.R.PASCO/GR

Monto Contractual S/. 159,818,746.00 Inc. IGV ( 100% del Valor referencial)

Monto de Obra Contratado S/. 190’973,553.52 Inc. IGV

Plazo de Ejecución Contractual 660 Días calendario

Inicio del Plazo Contractual 05 de diciembre del 2015

Fin de Plazo Contractual 24 de setiembre del 2017

Fin de Plazo Vigente 20 de setiembre del 2018

Datos Generales de la Edificación

En la Tabla 3.2 se aprecian los datos técnicos principales de la edificación

del Hospital de Cerro de Pasco.

Tabla 3.2 Datos técnicos del Proyecto

Generalidades

Nivel del Hospital Hospital Nivel II-2

Área del Terreno 10,351.40 M2

Área Construida 23,822.61 M2

48

ESTRUCTURA

Al encontrarse el Establecimiento de Salud de Pasco, dentro de la clasificación de Edificaciones Esenciales, edificaciones cuyas funciones no deben interrumpirse en forma inmediata ante la ocurrencia de un sismo.

ARQUITECTURA

Acabados arquitectónicos especiales con tabiquería de drywall, revoques y enlucidos, cielorraso, falso cielorraso, pisos y pavimentos, impermeabilizaciones, revestimientos de gradas y escaleras, coberturas, instalación de carpintería metálica, carpintería de madera y carpintería de aluminio.

INSTALACIONES SANITARIAS

El Gobierno Regional de Pasco, realizara las gestiones ante el concesionario para la conexión respectiva de agua y desagüe según la factibilidad otorgada, debiendo elaborar el Expediente y Construcción correspondiente a la Red Complementaria según los requerimientos de la entidad prestadora de servicio EPS.

INSTALACIONES ELECTRICAS

El control y la distribución de la energía eléctrica en el Sistema Normal proporcionado por la Empresa Concesionaria, se realizará a través de transformadores de potencia y Tableros Generales Normales, que serán del tipo auto soportado, los que contarán con todos los dispositivos eléctricos para proteger, medir y distribuir la energía eléctrica al Hospital.

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

Canalización de externa y enlace, salidas SCE, bandeja metálica cerrada con tapa, Equipamiento SCE, Sistema IP-TV CCTV, Sistema colas, Sistema de Control de Accesos, Sistema llamada enfermeras.

INSTALACIONES MECANICAS

Instalaciones de Gases Anestésicos – Aire comprimido, Sistema de Aire Acondicionado y Ventilación Mecánica, Instalaciones de Sistema de gas Licuado de Petróleo (GLP), Instalaciones de petróleo.

EQUIPAMIENTO MEDICO

Equipo biomédico de última generación, equipo móvil y equipo fijo, mobiliario clínico y administrativo, instrumental médico, menaje, equipo de medición.

49

Ilustraciones sobre el Proyecto

A continuación, se presentan imágenes actuales de la Obra referida al

hospital Regional Daniel A. Carrión del distrito de Yanacancha, provincia

de Pasco – Pasco.

Figura 3.2 Vista aérea I del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

Figura 3.3 Vista aérea II del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

Figura 3.4 Vista frontal del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

50

Información del Costo de Obra

El presente trabajo de investigación se circunscribe al análisis de las

partidas correspondientes a los componentes de Estructuras y Arquitectura,

puede verse el presupuesto de los elementos mencionados en el Anexo III,

sobre ello se maneja los siguientes costos programados contractuales,

internos y realmente ejecutados al 20 de setiembre de 2018 (última fecha de

obra vigente):

Tabla 3.3 Costos programados y ejecutados

Cronograma

Programado (al

Costo Directo)

Programado

contractual Programado Interno Ejecutado Real

Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 26,727,102.91 S/. 29,821,820.09

Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 18,181,785.21 S/. 20,287,044.55

Sanitarias S/. 4,785,421.54 S/. 4,546,150.46 S/. 5,072,546.83

Eléctricas S/. 6,990,320.74 S/. 5,592,256.59 S/. 7,409,739.98

Mecánicas S/. 11,370,415.24 S/. 12,507,456.76 S/. 12,052,640.15

Comunicaciones S/. 8,924,113.26 S/. 8,477,907.60 S/. 9,459,560.06

Equipamiento S/. 47,942,336.38 S/. 33,559,635.47 S/. 50,818,876.57

TOTAL S/. 127,285,120.97 S/. 109,592,295.00 S/. 134,922,228.23

Lo programado contractual está relacionado a los cronogramas

contractuales de Obra, el programado interno corresponde a la proyección

estimada por el contratista, y lo realmente ejecutado comprende los costos

directos incurridos en la ejecución de la Obra. Asimismo, es pertinente

mencionar que la tabla anterior muestra los costos a nivel de costo directo,

es decir sin considerar impuestas, utilidad o gastos generales pertinentes.

Por otro lado, en la figura 3.5, sobre el control de Avance de Obra, se

aprecia que para la valorización del mes de junio de 2018 se llegó a ejecutar

al el integro de partidas contractuales correspondientes a Estructuras y

Arquitectura, materia de análisis de la presente investigación. En dicha

figura podemos apreciar la proyección de ejecución de obra, la

programación contractual y el estado real ejecutado.

51

Figura 3.5 Análisis de Avance de Obra a junio de 2018.

[Fuente: Valorización Contractual de Obra, junio 2018]

ITEM

Estructuras

Arquitectura

Sanitarias

Electricas

Mecanicas

Comunicaciones

Equipamiento

ANÁLISIS DE AVANCE DE OBRA

A JUNIO 2018

Dic-15 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17 Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18

PROYECCION 0.24% 0.81% 1.44% 2.15% 3.12% 4.91% 7.01% 9.61% 12.94% 17.34% 22.22% 25.96% 29.37% 32.17% 35.20% 38.72% 43.22% 48.63% 53.86% 60.90% 68.39% 70.82% 73.25% 75.68% 78.12% 80.55% 82.98% 85.41% 87.84% 90.27% 92.71% 95.14% 97.57% 100.00%

PROGRAMADO (CD+GG+UU) 0.24% 0.81% 1.44% 2.15% 3.12% 4.91% 7.01% 9.61% 12.94% 17.34% 22.22% 25.96% 29.37% 32.17% 35.20% 38.72% 43.22% 48.63% 53.86% 60.90% 68.39% 75.20% 85.65% 97.86% 97.92% 97.93% 97.93% 97.97% 98.40% 99.77% 100.00%

MONTO ACUM. PROGRAMADO 382,284.83 1,293,901.8 2,288,489.0 3,413,102.8 4,957,106.4 7,808,852.0 11,153,868. 15,284,395. 20,584,144. 27,593,402. 35,350,921. 41,307,125. 46,731,836. 51,183,745. 55,999,914. 61,599,949. 68,763,518. 77,370,089. 85,692,931. 96,901,788. 108,811,816 119,648,613 136,282,048 155,702,753 155,796,213 155,809,036 155,811,379 155,883,901 156,564,115 158,744,012

REAL EJECUTADO (CD+GG+UU) 0.44% 1.05% 1.88% 2.89% 4.29% 5.48% 7.01% 12.52% 15.32% 18.44% 23.17% 27.18% 32.58% 34.60% 38.06% 41.91% 48.27% 51.57% 56.99% 61.48% 67.62% 75.70% 83.84% 86.53% 90.08% 91.69% 92.89% 93.50% 94.55% 94.94% 95.50%

MONTO ACUM. EJECUTADO 699,684.67 1,670,503.4 2,995,244.6 4,607,489.3 6,840,845.1 8,734,115.8 11,175,856. 19,942,073. 24,403,562. 29,361,774. 36,892,271. 43,265,274. 51,854,534. 55,076,245. 60,562,475. 66,676,458. 76,794,169. 82,041,409. 90,672,473. 97,814,725. 107,576,860 120,429,450 133,385,723 137,659,652 143,311,434 145,866,711 147,772,833 148,736,564 150,403,406 151,024,491

UTILIDAD CONSORCIO (20'000,000) 6,772,000.0 8,227,000.0 9,682,000.0 10,895,000. 12,108,000. 11,813,599. 11,519,199. 11,224,799. 10,930,399. 10,635,999.

UTILIDAD CMO - 50% (10'000,000) 3,386,000.0 4,113,500.0 4,841,000.0 5,447,500.0 6,054,000.0 5,906,799.9 5,759,599.8 5,612,399.7 5,465,199.6 5,317,999.5

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

110.00%

Avan

ce p

orce

ntua

l

Control de Avance Fisico

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

110.00%

ESTRUCTURAS ARQUITECTURA INSTALACIONESSANITARIAS

INSTALACIONESELECTRICAS

INSTALACIONESMECANICAS

INSTALACIONES DECOMUNICACIÓN

EQUIPAMIENTO

PROGRAMADO (CD+GG+UU) 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

MONTO ACUM. PROGRAMADO 35,167,240.68 23,923,401.59 5,981,776.93 8,737,900.93 14,213,019.05 11,155,141.58 59,927,920.48

Valorizacion Acumulada a Junio-2018 100.00% 100.00% 90.18% 91.16% 94.38% 93.06% 95.00%

MONTO ACUM. EJECUTADO 35,167,240.68 23,923,401.59 5,394,419.24 7,965,283.46 13,414,146.09 10,381,169.53 56,931,524.37

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%100.00% 100.00%

90.18%91.16% 94.38% 93.06% 95.00%

Avan

ce P

orce

ntua

l

Control de Avance Físico según Especialidad - Junio 2018

Nuevo Plazo Contractual 31 Agosto 2018 segun Amp.18 aprobada mediante RGGR N° 0267-2018-G.R.PASCO/GGR

Nuevo Plazo Proyectado (20.Sep.2018) -Segun Adicional aprobado por la Entidad

52

Información del Cronograma de Obra

La Figura 3.1 se mostró como fecha vigente de fin de obra al 20 de

setiembre de 2018 fecha que dista en un año aproximadamente de la primera

fecha contractual establecida al 24 de setiembre de 201, el Cronograma

Gantt primigenio de Obra puede encontrarse en Anexo IV. La diferencia de

fechas está relacionada a la presentación de 28 ampliaciones de plazo, sin

embargo, estas no serán materia de la presente investigación por lo

dispuesto en la sección del Alcance de la investigación.

En la Tabla 3.4 podemos apreciar el comienzo inicial de los

componentes de Obra optados y proyecto total, el fin contractual según el

cronograma inicial, el fin interno y el fin de actividades real.

Tabla 3.4 Duraciones y fechas aplicables a los componentes de Estructuras,

Arquitectura y Proyecto integral

Componente Duración Comienzo Fin

Contractual

Fin - Cronograma

meta Fin Real

ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 06/08/2017 30/06/2018

ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 20/08/2017 30/06/2018

PROYECTO INTEGRAL

660 05/12/2015 24/09/2017 30/08/2017 20/09/2018

Determinación de partidas a analizar

Como se ha señalado en el Alcance de la investigación, las partidas del caso

de estudio pertenecen al componente de estructuras y arquitectura, sobre

ellas, tomando como referencias el presupuesto y cronogramas

contractuales de obra, y se ha visto conveniente seleccionar aquellas que

tienen holgura cero por lo que pertenecerían todas a la ruta crítica de obra,

hasta el tercer nivel de jerarquía según la estructura de descomposición del

trabajo.

53

Se determinaron 12 partidas con un costo total de S/ 19, 932,512.68

(S/ 17, 645,082.29 para estructuras y S/ 2, 287,430.39 para arquitectura). El

detalle de selección de las partidas puede apreciarse en el Anexo V, en el

cual se detalle el margen de demora total, costo desagregado, las fechas de

comienzo y fin del nivel seleccionado, y el porcentaje de incidencia en el

costo.

A continuación, se presentan las catorce partidas de Obra

seleccionadas en la Tabla 3.5, mostrando la duración y costo contractual de

las mismas:

Tabla 3.5 Lista de partidas seleccionadas para simulación

EDT Nombre de tarea Duración

(Días) Costo (S/.)

1 ESTRUCTURAS

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 S/ 538,771.93

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 S/ 48,122.51

1.1.7 DEMOLICIONES 120 S/ 553,226.01

1.3.1 EXCAVACIONES 180 S/ 1,087,062.66

1.4.1 FALSA ZAPATA 60 S/ 107,796.04

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 S/ 171,870.27

1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 S/ 42,665.39

1.5.1 ZAPATAS 200 S/ 604,241.51

1.5.6 COLUMNAS 360 S/ 3,291,054.06

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 S/ 3,219,387.14

1.5.8 LOSAS 450 S/ 4,559,658.63

1.7.4 AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC. SERVICIO

DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓN 200 S/ 3,421,226.14

TOTAL ESTRUCTURAS - S/ 17,645,082.29

2 ARQUITECTURA

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 S/ 1,316,010.46

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 S/ 971,419.93

TOTAL ARQUITECTURA - S/ 2,287,430.39

Identificación de los Riesgos

Para la identificación de riesgos nos basamos en trabajos de investigación

complementarios a efectos de realizar un listado de riesgos aplicables a

proyectos de construcción de estructuras. Sobre ello, se vio pertinente tomar

54

22 riesgos de incidencia negativa de un plan de gestión de riesgos

constructivos y adicionar 28 riesgos propuestos, contando con un total de

50 riesgos de incidencia negativa. Asimismo, se propusieron 30 riesgos de

incidencia positiva a efectos de completar el desglose de riesgos del

proyecto (Hamburguer y Puerta, 2014).

Desglosable de Riesgos - RBS

En atención a lo anterior, para la elaboración del RBS se estimó conveniente

subdividirlos en riesgos en internos y externos, siendo los internos

compuestos por aquellos de carácter Técnico, de Ejecución, y de Logística

y Transporte. En cuanto a los riesgos externos, tenemos la subdivisión de

Subcontratistas y proveedores, Condiciones climáticas y fenómenos

naturales, Contractuales y legales, y otros.

En la Tabla 3.6 sobre riesgos negativos y la Tabla 3.7 de riesgos

positivos, se puede observar el RBS aplicable al Hospital de Cerro Pasco,

resaltando que el orden no responde a un carácter jerárquico especial.

Tabla 3.6 Lista Riesgos Negativos Aplicables

ITEM Riesgos negativos en relación a los componentes de

Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.

1.1.2 Defectos del diseño.

1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma.

1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra.

1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente.

1.1.6 Terreno de Obra no saneado.

1.2 Ejecución

1.2.1 Cantidades de Obra no reales.

1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción.

1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra.

1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra.

1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra.

55

1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra.

1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra.

1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas.

1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes.

1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado.

1.2.11 Presencia de trabajos adicionales.

1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra.

1.2.13 Inadecuada programación de Obra.

1.2.14 Mal uso de recursos de Obra.

1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción.

1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra.

1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas.

1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra.

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Acceso a Obra deficiente.

1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra.

1.3.3 No disponibilidad de materias primas.

1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado.

2 Riesgos Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.2.1 Lluvias abundantes.

2.2.2 Movimiento sísmico.

2.2.3 Vientos fuertes en Obra.

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Burocracia administrativa.

2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable.

2.3.3 Indefiniciones contractuales.

2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas.

2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad).

2.3 Otros

2.3.1 Problemas con sindicatos.

2.3.2 Problemas con grupos comunales.

2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias.

2.3.4 Robos realizados en Obra.

56

2.3.5 Accidentes en Obra.

2.3.6 Alta rotación de personal.

2.3.7 Mala señalización en Obra.

2.3.8 Daños a construcciones colindantes.

Tabla 3.7 Lista Riesgos Positivos Aplicables

ITEM Riesgos positivos en relación a los componentes de Estructura

y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma.

1.1.2 Terreno de Obra saneado.

1.2 Ejecución

1.2.1 Metrados reales.

1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción.

1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra.

1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra.

1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra.

1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra.

1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra.

1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes.

1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado.

1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra.

1.2.11 Adecuada programación de Obra.

1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra.

1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra.

1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas.

1.2.16 Personal contractual completo en Obra.

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra.

1.3.2 Disponibilidad de materias primas.

2 Riesgos Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.

57

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Correcto uso de normas técnicas.

2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad).

2.3 Otros

2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos.

2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales.

Incidencia de los Riesgos

Una vez definida la RBS del proyecto, corresponde asignar la incidencia a

cada riesgo seleccionado, de forma positiva y negativa, con la finalidad de

conocer como repercutirán los mismos en el costo y cronograma del

proyecto. Para ello, se vio conveniente la ejecución de encuestas para

obtener los datos referidos a la probabilidad de ocurrencia e impacto de cada

riesgo, teniendo en cuenta la siguiente ecuación:

Incidencia = Probabilidad de ocurrencia * Impacto

Ahora bien, con la incidencia de cada riesgo se puede conocer cuál

fue la variación en el costo y tiempo de cada partida, y así establecer

panoramas optimistas y pesimistas de simulación.

Asimismo, en base al ejemplo otorgado del PMBOK en su apartado

de Gestión de riesgos, se formuló una matriz de probabilidad e impacto para

poder discriminar los riesgos según su incidencia (ver Figura 3.6).

Se tomó en consideración que aquellos riesgos con incidencia de 0.00

a 0.20 pertenecen a la categoría de incidencia baja, de 0.21 a 0.44 son de

incidencia mediana, y de 0.45 a más de incidencia alta.

58

Figura 3.6 Matriz de probabilidad e impacto.

[Fuente: Adaptado del ejemplo de Matriz por Probabilidad e Impacto con

esquema de Puntuación – PMBOK Sexta Edición]

Recopilación de Data

En base a lo descrito en la sección de metodología de la investigación, la

recolección de información se realizó mediante encuestas con el objeto de

tener los parámetros de impacto y probabilidad de ocurrencia, y con ello la

incidencia de cada riesgo.

En atención a lo anterior, se puede observar en el Anexo VI la

encuesta formulada y la ejecución de la misma en siete especialistas de

riesgos, con experiencia en la ejecución de Hospitales a nivel regional.

Dicha encuesta está vinculada al desglosable de riesgos establecido, pues

tenía por objeto identificar la relevancia e incidencia de cada riesgo del RBS

propuesto.

Tabulación de Encuestas

Desarrolladas las encuestas, se pasó generar el cálculo de incidencia de cada

tipo de riesgo, puede verse el desarrollo y cálculos en el Anexo VII, como

59

se recuerda la misma es producto de la probabilidad e impacto alcanzados

a partir del mecanismo de recolección de datos.

Sobre ello, se obtuvo que los riesgos negativos tienen mayor

relevancia en los de tipo técnico y de ejecución, contando con un promedio

de incidencia de 0.14, por otro lado, los riesgos relacionados al clima tienen

menor relevancia en cuanto a su probabilidad y afectación de obra. La

distribución de incidencia, según las subdivisiones establecidas de los

riesgos negativos, puede verse en la Figura 3.7.

Figura 3.7 Distribución de incidencia en los riesgos negativos.

Por el lado de los riesgos positivos, tienen mayor relevancia en los de

Ejecución y Contractuales y Legales tienen un promedio de incidencia de

0.17 y 0.18 respectivamente. La distribución de incidencia de los riesgos

positivos puede verse en la Figura 3.8.

Figura 3.8 Distribución de incidencia en los riesgos positivos.

60

Ahora bien, se procedió a ordenar los riesgos, en orden descendente,

para establecer un margen de importancia en congruencia con la matriz de

probabilidad e impacto propuesta. De manera que, se consideró los riesgos

que tengan incidencia mediana y alta para ejecución de la simulación Monte

Carlo.

Como se advierte en la Tabla 3.8 se han seleccionado cuatro riesgos

de incidencia negativa, los cuales forman parte de aquellos con una

relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio de afectación de 0.33.

Tabla 3.8 Riesgos seleccionados de incidencia negativa

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa P*I

1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.41

2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.36

3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.34

4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.21

Bajo la misma óptica la Tabla 3.9 muestra los cinco riesgos elegidos

de incidencia positiva, los cuales también forman parte de aquellos con una

relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio de afectación de 0.24.

Tabla 3.9 Riesgos seleccionados de incidencia positiva

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Positiva P*I

1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.28

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.26

3 1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción. 0.26

4 1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.21

5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.21

Simulación de Actividades

Una vez realizada la depuración de riesgos aplicables, de incidencia media

a superior, corresponde aplicar el promedio de impacto a la lista de partidas

aplicables para la simulación. Sobre ello, la incidencia promedia nos

permite obtener los escenarios favorables y pesimistas a efectos de

desarrollar la simulación en el programa @risk. Se manejó entonces la

distribución probabilística PERT a efectos de que el software señalado nos

arroje un rango de valores correspondiente y un valor simulado.

En la Tabla 3.6 se han multiplicado los costos de las partidas

61

seleccionadas, incluyendo sus subpartidas, para simulación, datos

previamente indicados en la tabla 3.10, para lo cual se aplicó el promedio

de incidencia positiva en el costo mínimo y el promedio de la incidencia

negativa para el costo máximo. Es preciso mencionar que, el costo más

probable es el indicado en el presupuesto contractual del expediente técnico

inicial de Obra.

Tabla 3.10 Costo mínimo, probable y máximo de las partidas seleccionadas

En la Tabla 3.11 se han multiplicado la duración de las partidas

seleccionadas para simulación, mencionados en la tabla 3.4, para lo cual se

aplicó el promedio de incidencia positiva en la duración mínima y el

promedio de la incidencia negativa para la duración máxima. Para la

simulación del cronograma se consideró llegar hasta el último nivel de

partidas, pues la vinculación imposibilita solo analizar el tercer nivel de las

partidas.

EDT Nombre de tarea Costo Costo mínimo Costo Más Probable Costo máximo

1

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES S/ 538,771.93 S/ 409,466.67 S/ 538,771.93 S/ 716,566.67

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA S/ 48,122.51 S/ 36,573.11 S/ 48,122.51 S/ 64,002.94

1.1.7 DEMOLICIONES S/ 553,226.01 S/ 420,451.77 S/ 553,226.01 S/ 735,790.59

1.3.1 EXCAVACIONES S/ 1,087,062.66 S/ 826,167.62 S/ 1,087,062.66 S/ 1,445,793.34

1.4.1 FALSA ZAPATA S/ 107,796.04 S/ 81,924.99 S/ 107,796.04 S/ 143,368.73

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO S/ 171,870.27 S/ 130,621.41 S/ 171,870.27 S/ 228,587.46

1.4.3 SOBRECIMIENTOS S/ 42,665.39 S/ 32,425.70 S/ 42,665.39 S/ 56,744.97

1.5.1 ZAPATAS S/ 604,241.51 S/ 459,223.55 S/ 604,241.51 S/ 803,641.21

1.5.6 COLUMNAS S/ 3,291,054.06 S/ 2,501,201.09 S/ 3,291,054.06 S/ 4,377,101.90

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS S/ 3,219,387.14 S/ 2,446,734.23 S/ 3,219,387.14 S/ 4,281,784.90

1.5.8 LOSAS S/ 4,559,658.63 S/ 3,465,340.56 S/ 4,559,658.63 S/ 6,064,345.98

1.7.4 AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.

SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓNS/ 3,421,226.14 S/ 2,600,131.87 S/ 3,421,226.14 S/ 4,550,230.77

2

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA S/ 1,316,010.46 S/ 1,000,167.95 S/ 1,316,010.46 S/ 1,750,293.91

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS S/ 971,419.93 S/ 738,279.15 S/ 971,419.93 S/ 1,291,988.51

Total S/ 19,932,512.68 S/ 15,148,709.64 S/ 19,932,512.68 S/ 26,510,241.86

ESTRUCTURAS

ARQUITECTURA

62

Tabla 3.11 Duración mínima, probable y máxima de las partidas seleccionadas

EDT Nombre de tarea Duración (días)

Duración

mínima (días)

Duración Más

Probable (días)

Duración

máxima (días)

1 ESTRUCTURAS

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414

INSTALACIONES PROVISIONALES 105 80 105 140

ALMACEN, OFICINA Y CASETA DE GUARDIANIA 30 23 30 40

CONSTRUCCION PROVISIONAL 60 46 60 80

SERVICIOS HIGUIENICOS 5 4 5 7

CERCO PERIMETRICO SIMILAR A SUPERCERCO PRECOR 105 80 105 140

CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 15 11 15 20

APUNTALAMIENTO DE LOSA COLABORANTE 170 129 170 226

APUNTALAMIENTO DE VIGAS 170 129 170 226

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75

DESMONTAJE DE PUERTA DE MADERA (1 HOJA) 75 57 75 100

DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (1 HOJA) 75 57 75 100

DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (2 HOJAS) 75 57 75 100

DESMONTAJE DE VENTANAS DE ALUMINIO 75 57 75 100

DESMONTAJE DE CORTINAS DE FIERRO 75 57 75 100

DESMONTAJE DE COBERTURAS Y TIJERALES 75 57 75 100

1.1.7 DEMOLICIONES 120

DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 91 120 160

DEMOLICION ESTRUCTURAS EXISTENTES MASIVAS 120 91 120 160

DEMOLICION DE VEREDAS DE CONCRETO 120 91 120 160

63

DEMOLICION DE PISTAS DE CONCRETO 120 91 120 160

DEMOLICION DE CANALETAS EXTERIORES E INTERIORES 120 91 120 160

DEMOLICION DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133

DEMOLICION DE CERCO EXISTENTE DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133

1.3.1 EXCAVACIONES 180 137 180 239

1.4.1 FALSA ZAPATA 60 46 60 80

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 53 70 93

1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 11 15 20

1.5.1 ZAPATAS 200

CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245 KG/CM2 200 152 200 266

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN ZAPATAS 200 152 200 266

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 200 152 200 266

1.5.6 COLUMNAS 360

CONCRETO F´C=245 KG/CM2 COLUMNA 360 274 360 479

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 360 274 360 479

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 266 350 466

CONCRETO EN VIGAS F´C=245 KG/CM2 350 266 350 466

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS RECTAS 350 266 350 466

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 350 266 350 466

1.5.8 LOSAS 450

CONCRETO F´C 245 KG/CM2 LOSA 360 274 360 479

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN LOSAS MACIZAS 360 274 360 479

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479

1.7.4 AISLADOR SISMICO 200 152 200 266

2 ARQUITECTURA

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 198 260 346

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 156 205 273

64

Simulación Monte Carlo - Costo

Siguiendo los pasos para simulación Monte Carlo del costo a través del

Software @Risk, descritos en el Anexo VIII, se procedió a generar

distribuciones PERT con los escenarios óptimos, probables, y pesimistas

antes mencionados para el Costo.

A continuación, se presentan los resultados de simulación con las

figuras de densidad de probabilidad, valores proyectados, y los datos

estadísticos correspondientes a las partidas seleccionadas.

Construcciones Provisionales

En la Figura 3.3 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 503,071.00 a 588,781.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

567,790.73.

Figura 3.9 Densidad de Probabilidad del Costo – Construcciones Provisionales

En la Tabla 3.12 que el costo más probable de S/ 538,771.93 se

encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

65

Tabla 3.12 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Construcciones

Provisionales

CONSTRUCCIONES PROVISIONALES / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 455,309.86 55% 553,127.03

Mínimo 409,466.67 10% 471,002.76 60% 561,475.08

Máximo 716,566.67 15% 483,133.03 65% 570,101.53

Media 546,853.51 20% 493,588.85 70% 579,145.36

IC: 90% 25% 503,076.86 75% 588,797.05

Moda 538,771.93 30% 511,957.38 80% 599,344.19

Mediana 544,946.44 35% 520,449.31 85% 611,275.49

Desv Est 57,714.02 40% 528,703.61 90% 625,576.21

Asimetría 0.14 45% 536,836.36 95% 644,962.04

Curtosis 2.3595 50% 544,946.44 99% 674,362.68

Desmontajes de Carpintería

En la Figura 3.4 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 44,934.00 a 52,590.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

54,247.73.

Figura 3.10 Densidad de Probabilidad del Costo – Desmontajes de Carpintería

En la Tabla 3.13 que el costo más probable de S/ 48,122.51 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

66

más probable.

Tabla 3.13 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Desmontajes de

Carpintería

DESMONTAJES DE CARPINTERIA / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 40,667.77 55% 49,404.69

Mínimo 36,573.11 10% 42,069.44 60% 50,150.33

Máximo 64,002.94 15% 43,152.90 65% 50,920.84

Media 48,844.35 20% 44,086.81 70% 51,728.62

IC: 90% 25% 44,934.27 75% 52,590.70

Moda 48,122.51 30% 45,727.46 80% 53,532.76

Mediana 48,674.01 35% 46,485.95 85% 54,598.45

Desv Est 5,154.95 40% 47,223.22 90% 55,875.77

Asimetría 0.14 45% 47,949.63 95% 57,607.29

Iteraciones 1000 50% 48,674.01 99% 60,233.32

Demoliciones

En la Figura 3.5 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 516,557.00 a 604,585.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

533,347.30.

Figura 3.11 Densidad de Probabilidad del Costo – Demoliciones

En la Tabla 3.14 que el costo más probable de S/ 553,226.01 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

67

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.14 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Demoliciones

DEMOLICIONES / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 467,524.83 55% 567,966.22

Mínimo 420,451.77 10% 483,638.74 60% 576,538.24

Máximo 735,790.59 15% 496,094.43 65% 585,396.12

Media 561,524.40 20% 506,830.77 70% 594,682.57

IC: 90% 25% 516,573.31 75% 604,593.20

Moda 553,226.01 30% 525,692.08 80% 615,423.29

Mediana 559,566.17 35% 534,411.83 85% 627,674.69

Desv Est 59,262.36 40% 542,887.58 90% 642,359.06

Asimetría 0.14 45% 551,238.52 95% 662,264.97

Iteraciones 1000 50% 559,566.17 99% 692,454.36

Excavaciones

En la Figura 3.6 se observa que existe un 50% de probabilidad de que

el costo final de la partida oscile entre S/. 1, 015,000.00 a 1, 118,000.00

soles. Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

893,952.38.

Figura 3.12 Densidad de Probabilidad del Costo– Excavaciones

En la Tabla 3.15 que el costo más probable de S/ 1, 087,062.66 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

68

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.15 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Excavaciones

EXCAVACIONES / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 918,663.94 55% 1,116,026.47

Mínimo 826,167.62 10% 950,327.00 60% 1,132,870.07

Máximo 1,445,793.34 15% 974,801.85 65% 1,150,275.38

Media 1,103,368.60 20% 995,898.23 70% 1,168,522.82

IC: 90% 25% 1,015,041.86 75% 1,187,996.73

Moda 1,087,062.66 30% 1,032,959.81 80% 1,209,277.35

Mediana 1,099,520.77 35% 1,050,093.70 85% 1,233,350.75

Desv Est 116,447.70 40% 1,066,748.15 90% 1,262,204.84

Asimetría 0.14 45% 1,083,157.33 95% 1,301,319.01

Iteraciones 1000 50% 1,099,520.77 99% 1,360,639.72

Falsa Zapata

En la Figura 3.7 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 100,651.00 a 117,804.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

91,915.93.

Figura 3.13 Densidad de Probabilidad del Costo – Falsa Zapata

En la Tabla 3.16 que el costo más probable de S/ 107,796.04 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

69

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.16 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Falsa Zapata

FALSA ZAPATA / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 91,097.17 55% 110,668.17

Mínimo 81,924.99 10% 94,236.97 60% 112,338.43

Máximo 143,368.73 15% 96,663.96 65% 114,064.38

Media 109,412.98 20% 98,755.93 70% 115,873.85

IC: 90% 25% 100,654.27 75% 117,804.93

Moda 107,796.04 30% 102,431.06 80% 119,915.18

Mediana 109,031.42 35% 104,130.10 85% 122,302.36

Desv Est 11,547.27 40% 105,781.60 90% 125,163.61

Asimetría 0.14 45% 107,408.78 95% 129,042.27

Iteraciones 1000 50% 109,031.42 99% 134,924.67

Solados de Concreto

En la Figura 3.8 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 160,483.00 a 187,827.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

166,102.15.

Figura 3.14 Densidad de Probabilidad del Costo – Solados de Concreto

En la Tabla 3.17 que el costo más probable de S/ 171,870.27 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

70

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.17 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Solados de

Concreto

SOLADOS DE CONCRETO / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 145,245.56 55% 176,449.60

Mínimo 130,621.41 10% 150,251.65 60% 179,112.66

Máximo 228,587.46 15% 154,121.25 65% 181,864.53

Media 174,448.32 20% 157,456.70 70% 184,749.55

IC: 90% 25% 160,483.41 75% 187,828.47

Moda 171,870.27 30% 163,316.33 80% 191,193.05

Mediana 173,839.96 35% 166,025.28 85% 194,999.18

Desv Est 18,410.99 40% 168,658.44 90% 199,561.16

Asimetría 0.14 45% 171,252.82 95% 205,745.31

Iteraciones 1000 50% 173,839.96 99% 215,124.23

Sobrecimientos

En la Figura 3.9 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 39,837.00 a 46,627.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

43,545.09.

Figura 3.15 Densidad de Probabilidad del Costo – Sobrecimientos

En la Tabla 3.18 que el costo más probable de S/ 42,665.39 se

71

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.18 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Sobrecimientos

SOBRECIMIENTOS / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 36,056.02 55% 43,802.17

Mínimo 32,425.70 10% 37,298.74 60% 44,463.25

Máximo 56,744.97 15% 38,259.34 65% 45,146.38

Media 43,305.37 20% 39,087.34 70% 45,862.57

IC: 90% 25% 39,838.69 75% 46,626.88

Moda 42,665.39 30% 40,541.94 80% 47,462.11

Mediana 43,154.35 35% 41,214.42 85% 48,406.95

Desv Est 4,570.38 40% 41,868.08 90% 49,539.43

Asimetría 0.14 45% 42,512.11 95% 51,074.59

Iteraciones 1000 50% 43,154.35 99% 53,402.83

Zapatas

En la Figura 3.10 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 564,198.00 a 660,0334.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

571,591.82.

Figura 3.16 Densidad de Probabilidad del Costo – Zapatas

En la Tabla 3.19 que el costo más probable de S/ 604,241.51 se

72

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.19 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Zapatas

ZAPATAS / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 510,637.43 55% 620,340.98

Mínimo 459,223.55 10% 528,237.28 60% 629,703.46

Máximo 803,641.21 15% 541,841.57 65% 639,378.17

Media 613,305.13 20% 553,567.95 70% 649,520.97

IC: 90% 25% 564,208.90 75% 660,345.50

Moda 604,241.51 30% 574,168.55 80% 672,174.29

Mediana 611,166.32 35% 583,692.39 85% 685,555.44

Desv Est 64,727.21 40% 592,949.73 90% 701,593.93

Asimetría 0.14 45% 602,070.74 95% 723,335.45

Iteraciones 1000 50% 611,166.32 99% 756,308.75

Columnas

En la Figura 3.11 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 073,000.00 a 3, 597,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,

952,673.07.

Figura 3.17 Densidad de Probabilidad del Costo – Columnas

En la Tabla 3.20 que el costo más probable de S/ 3, 291,054.06 se

73

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.20 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Columnas

COLUMNAS / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 2,781,231.30 55% 3,378,741.25

Mínimo 2,501,201.09 10% 2,877,090.38 60% 3,429,734.82

Máximo 4,377,101.90 15% 2,951,187.35 65% 3,482,428.95

Media 3,340,419.87 20% 3,015,056.11 70% 3,537,672.60

IC: 90% 25% 3,073,012.97 75% 3,596,629.35

Moda 3,291,054.06 30% 3,127,259.08 80% 3,661,055.87

Mediana 3,328,770.65 35% 3,179,131.49 85% 3,733,937.46

Desv Est 352,542.41 40% 3,229,552.39 90% 3,821,292.48

Asimetría 0.14 45% 3,279,230.78 95% 3,939,709.60

Iteraciones 1000 50% 3,328,770.65 99% 4,119,301.52

Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

En la Figura 3.12 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 006,000.00 a 3, 518,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,

614,747.95.

Figura 3.18 Densidad de Probabilidad del Costo– Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

74

En la Tabla 3.21 que el costo más probable de S/ 3, 219,387.14 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.21 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Vigas Peraltadas,

Chatas y Soleras

VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 2,720,666.43 55% 3,305,164.83

Mínimo 2,446,734.23 10% 2,814,438.04 60% 3,355,047.94

Máximo 4,281,784.90 15% 2,886,921.47 65% 3,406,594.59

Media 3,267,677.95 20% 2,949,399.40 70% 3,460,635.24

IC: 90% 25% 3,006,094.17 75% 3,518,308.14

Moda 3,219,387.14 30% 3,059,159.00 80% 3,581,331.69

Mediana 3,256,282.41 35% 3,109,901.83 85% 3,652,626.18

Desv Est 344,865.34 40% 3,159,224.75 90% 3,738,078.94

Asimetría 0.14 45% 3,207,821.33 95% 3,853,917.38

Iteraciones 1000 50% 3,256,282.41 99% 4,029,598.45

Losas

En la Figura 3.13 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 4, 258,000.00 a 4, 983,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 5,

203,277.18.

Figura 3.19 Densidad de Probabilidad del Costo – Losas

75

En la Tabla 3.22 que el costo más probable de S/ 4, 559,658.63 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.22 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Losas

LOSAS / ESTRUCTURAS

Datos Estadísticos Percentil

5% 3,853,314.19 55% 4,681,146.66

Mínimo 3,465,340.56 10% 3,986,124.12 60% 4,751,796.74

Máximo 6,064,345.98 15% 4,088,783.30 65% 4,824,802.91

Media 4,628,053.51 20% 4,177,271.59 70% 4,901,341.37

IC: 90% 25% 4,257,569.11 75% 4,983,024.21

Moda 4,559,658.63 30% 4,332,725.50 80% 5,072,285.26

Mediana 4,611,913.86 35% 4,404,593.21 85% 5,173,260.55

Desv Est 488,437.14 40% 4,474,449.88 90% 5,294,288.37

Asimetría 0.14 45% 4,543,277.82 95% 5,458,351.81

Iteraciones 1000 50% 4,611,913.86 99% 5,707,171.13

Aislador Sísmico

En la Figura 3.14 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 194,000.00 a 3, 739,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,

589,666.20.

Figura 3.20 Densidad de Probabilidad del Costo – Aislador Sísmico

76

En la Tabla 3.23 que el costo más probable de S/ 3, 421,226.14 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.23 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Aislador Sísmico

AISLADOR SISMICO

Datos Estadísticos Percentil

5% 2,891,238.20 55% 3,512,381.65

Mínimo 2,600,131.87 10% 2,990,888.82 60% 3,565,392.18

Máximo 4,550,230.77 15% 3,067,916.58 65% 3,620,170.54

Media 3,472,544.53 20% 3,134,311.56 70% 3,677,599.26

IC: 90% 25% 3,194,560.80 75% 3,738,887.95

Moda 3,421,226.14 30% 3,250,952.52 80% 3,805,862.75

Mediana 3,460,434.55 35% 3,304,876.67 85% 3,881,627.04

Desv Est 366,486.62 40% 3,357,291.88 90% 3,972,437.25

Asimetría 0.14 45% 3,408,935.21 95% 4,095,538.16

Iteraciones 1000 50% 3,460,434.55 99% 4,282,233.53

Muros y Tabiques De Albañilería

En la Figura 3.15 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 1, 229,000.00 a 1, 438,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 1,

241,731.89.

Figura 3.21 Densidad de Probabilidad del Costo – Muros y Tabiques de Albañilería

77

En la Tabla 3.24 que el costo más probable de S/ 1, 316,010.46 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.24 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Muros y Tabiques

de Albañilería

MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA / ARQUITECTURA

Datos Estadísticos Percentil

5% 1,112,145.05 55% 1,351,074.38

Mínimo 1,000,167.95 10% 1,150,476.70 60% 1,371,465.44

Máximo 1,750,293.91 15% 1,180,106.24 65% 1,392,536.51

Media 1,335,750.62 20% 1,205,645.76 70% 1,414,627.06

IC: 90% 25% 1,228,821.26 75% 1,438,202.40

Moda 1,316,010.46 30% 1,250,512.93 80% 1,463,964.96

Mediana 1,331,092.39 35% 1,271,255.42 85% 1,493,108.49

Desv Est 140,972.92 40% 1,291,417.48 90% 1,528,039.58

Asimetría 0.14 45% 1,311,282.62 95% 1,575,391.64

Iteraciones 1000 50% 1,331,092.39 99% 1,647,205.97

Revoques y Enlucidos

En la Figura 3.16 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 1, 229,000.00 a 1, 438,000.00 soles.

Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/

910,603.80.

Figura 3.22 Densidad de Probabilidad del Costo – Revoques y Enlucidos

En la Tabla 3.25 que el costo más probable de S/ 971,419.93 se

78

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.25 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Revoques y

Enlucidos

REVOQUES Y ENLUCIDOS / ARQUITECTURA

Datos Estadísticos Percentil

5% 820,935.62 55% 997,302.55

Mínimo 738,279.15 10% 849,230.33 60% 1,012,354.31

Máximo 1,291,988.51 15% 871,101.53 65% 1,027,908.03

Media 985,991.23 20% 889,953.66 70% 1,044,214.29

IC: 90% 25% 907,060.77 75% 1,061,616.54

Moda 971,419.93 30% 923,072.59 80% 1,080,633.31

Mediana 982,552.73 35% 938,383.76 85% 1,102,145.76

Desv Est 104,059.89 40% 953,266.49 90% 1,127,930.32

Asimetría 0.14 45% 967,930.05 95% 1,162,883.49

Iteraciones 1000 50% 982,552.73 99% 1,215,893.61

Costo Total de Estructuras y Arquitectura

Una vez obtenido los valores factibles simulados procedemos a calcular el

nuevo rango de valores, correspondientes a la suma total de partidas

escogidas de los componentes de Estructuras y Arquitectura.

Al respecto, la Figura 3.17 se observa que existe un 50% de

probabilidad que el costo final de todas las partidas se encuentra dentro del

rango de S/. 19, 670,000.00 a 20, 780,000.00 soles. Asimismo, el valor total

factible simulado asciende a un monto total de S/ 21, 435,193.22.

79

Figura 3.23 Densidad de Probabilidad – Costo Total de Estructuras y Arquitectura

En la Tabla 3.26 puede apreciarse el resumen de simulación de

Costos, resaltando en color amarrillo los valores factibles de cada partida y

en azul el costo total de los mismos. Por otro lado, se aprecia la diferencia

obtenida entre los valores de la distribución simulada y los costos más

probables.

80

Tabla 3.26 Resultados de la Simulación de costos totales de Estructura y Arquitectura

Resultados de la Simulación de Costos

EDT Nombre de tarea Costo Costo mínimo Costo Más Probable

Costo máximo Distribución

Simulada

Diferencia con el Escenario

Probable 1 ESTRUCTURAS

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES S/ 538,771.93 S/ 409,466.67 S/ 538,771.93 S/ 716,566.67 S/ 567,790.73 S/ 29,018.80

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA S/ 48,122.51 S/ 36,573.11 S/ 48,122.51 S/ 64,002.94 S/ 54,247.73 S/ 6,125.22

1.1.7 DEMOLICIONES S/ 553,226.01 S/ 420,451.77 S/ 553,226.01 S/ 735,790.59 S/ 533,347.30 -S/ 19,878.71

1.3.1 EXCAVACIONES S/ 1,087,062.66 S/ 826,167.62 S/ 1,087,062.66 S/ 1,445,793.34 S/ 893,952.38 -S/ 193,110.28

1.4.1 FALSA ZAPATA S/ 107,796.04 S/ 81,924.99 S/ 107,796.04 S/ 143,368.73 S/ 91,915.93 -S/ 15,880.11

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO S/ 171,870.27 S/ 130,621.41 S/ 171,870.27 S/ 228,587.46 S/ 166,102.15 -S/ 5,768.12

1.4.3 SOBRECIMIENTOS S/ 42,665.39 S/ 32,425.70 S/ 42,665.39 S/ 56,744.97 S/ 43,545.09 S/ 879.70

1.5.1 ZAPATAS S/ 604,241.51 S/ 459,223.55 S/ 604,241.51 S/ 803,641.21 S/ 571,591.82 -S/ 32,649.69

1.5.6 COLUMNAS S/ 3,291,054.06 S/ 2,501,201.09 S/ 3,291,054.06 S/ 4,377,101.90 S/ 3,952,673.07 S/ 661,619.01

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS S/ 3,219,387.14 S/ 2,446,734.23 S/ 3,219,387.14 S/ 4,281,784.90 S/ 3,614,747.95 S/ 395,360.81

1.5.8 LOSAS S/ 4,559,658.63 S/ 3,465,340.56 S/ 4,559,658.63 S/ 6,064,345.98 S/ 5,203,277.18 S/ 643,618.55

1.7.4 AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.

SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓN

S/ 3,421,226.14 S/ 2,600,131.87 S/ 3,421,226.14 S/ 4,550,230.77 S/ 3,589,666.20 S/ 168,440.06

2 ARQUITECTURA

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA S/ 1,316,010.46 S/ 1,000,167.95 S/ 1,316,010.46 S/ 1,750,293.91 S/ 1,241,731.89 -S/ 74,278.57

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS S/ 971,419.93 S/ 738,279.15 S/ 971,419.93 S/ 1,291,988.51 S/ 910,603.80 -S/ 60,816.13

Total (ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA) S/ 19,932,512.68 S/ 15,148,709.64 S/ 19,932,512.68 S/ 26,510,241.86 S/ 21,435,193.22 S/ 1,502,680.54

81

De los resultados de la simulación de costos se presenta, en la tabla

3.27, las diferencias encontradas con la programación contractual de Obra.

Tabla 3.27 Diferencia entre los costos esperados y la programación contractual

Cronograma Programado (al Costo Directo)

Programado contractual

Simulación Diferencia

Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 29,771,567.78 S/. 1,637,775.24

Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 19,003,626.57 S/. -135,094.70

TOTAL PROYECTO S/. 127,285,120.97 S/. 128,787,801.51 S/. 1,502,680.54

Ahora bien, como puede apreciarse en el total de la distribución

simulada asciende a S/ 21, 435,193.22, teniendo una diferencia de S/ 21,

435,193.22 superior en relación al costo total más probable. En la Figura

3.24, puede apreciarse la contribución a la varianza por partidas al costo

total simulado.

Figura 3.24 Contribución a la variación de costo total por partidas

Por otro lado, se presenta la Tabla 3.28 con los datos estadísticos

conseguidos a partir de la simulación, en ellos los percentiles indican que el

costo total más probable, estimado en S/ 19, 932,512.68, corresponde

únicamente al percentil 20 pues lo valores hasta dicho elemento son

menores o iguales al mismo.

82

Tabla 3.28 Datos estadísticos del costo total por partidas

Estadísticos resumen para Total / ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA

Datos Estadísticos Percentil

Mínimo S/ 17,547,005.24 5% S/ 18,921,538.54 55% S/ 20,334,726.26

Máximo S/ 23,518,616.12 10% S/ 19,191,594.70 60% S/ 20,432,566.84

Media S/ 20,231,503.98 20% S/ 19,534,828.04 65% S/ 20,543,187.27

Desv Est S/ 803,123.08 25% S/ 19,669,288.30 70% S/ 20,653,817.01

Simulaciones 1000 30% S/ 19,794,355.61 75% S/ 20,780,695.43

Mediana S/ 20,232,441.08 35% S/ 19,903,586.19 80% S/ 20,920,584.44

Moda S/ 20,045,891.76 40% S/ 20,016,053.59 85% S/ 21,079,173.55

Mediana S/ 20,232,441.08 45% S/ 20,119,882.91 90% S/ 21,275,175.13

Moda S/ 20,045,891.76 50% S/ 20,232,441.08 95% S/ 21,561,751.60

Simulación Monte Carlo – Cronograma

Para la simulación Monte del Cronograma se siguió el procedimiento

descrito en el Anexo VIII, con el fin de generar distribuciones PERT con

los escenarios óptimos, probables, y pesimistas antes mencionados para el

Cronograma de obra.

Como se indicio en párrafos precedentes, se ha utilizado todos los

niveles de las partidas seleccionadas, pues las duraciones de las partidas

dependen de la vinculación y plazo de las subpartidas. Por esa razón, a

efectos de sintetizar la data, se presentarán los resultados de las partidas con

nivel 4 o superior (según EDT), obviando aquellas que solo tengas un nivel,

las cuales serán mostradas dentro del Anexo IX.

A continuación, se presentan los resultados de simulación del

cronograma con las figuras de densidad de probabilidad, valores

proyectados, y los datos estadísticos correspondientes a las partidas

seleccionadas.

83

Construcciones Provisionales

En la Figura 3.25 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 393 a 441 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 478 días.

Figura 3.25 Densidad de Probabilidad – Duración de Construcciones Provisionales

En la Tabla 3.29 que la duración más probable de 414 días se

encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.29 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Construcciones Provisionales

CONSTRUCCIONES PROVISIONALES / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 357 55% 421

Mínimo 320.45 10% 369 60% 425

Máximo 525.16 15% 379 65% 430

Media 416.50 20% 386 70% 435

IC: 90% 25% 392 75% 440

Moda 400.96 30% 398 80% 447

Mediana 417.17 35% 403 85% 453

Desv Est 35.57 40% 407 90% 463

Asimetría 0.0116 45% 412 95% 477

Curtosis 2.8283 50% 417 99% 503

84

Desmontajes de Carpintería

En la Figura 3.26 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 84 a 91 días. Asimismo, la duración

esperada simulada asciende a 95 días.

Figura 3.26 Densidad de Probabilidad – Desmontajes de Carpintería

En la Tabla 3.30 que la duración más probable de 75 días se encuentra

dentro del percentil 5%, lo cual quiere decir que del total de valores

proyectados el 5% de los mismos son menores o iguales al costo más

probable.

Tabla 3.30 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Desmontajes

de Carpintería

DESMONTAJES DE CARPINTERIA / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 78 55% 87

Mínimo 70.458 10% 80 60% 88

Máximo 97.779 15% 81 65% 89

Media 86.575 20% 82 70% 89

IC: 90% 25% 83 75% 90

Moda 83.379 30% 84 80% 91

Mediana 86.8 35% 85 85% 92

Desv Est 4.904 40% 86 90% 93

Asimetría -0.2149 45% 86 95% 94

Curtosis 2.6548 50% 87 99% 97

85

Demoliciones

En la Figura 3.27 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 132 a 144 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 141 días.

Figura 3.27 Densidad de Probabilidad – Demoliciones

En la Tabla 3.31 que la duración más probable de 120 días se

encuentra dentro del percentil 5%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 5% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.31 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Demoliciones

DEMOLICIONES / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 124 55% 139

Mínimo 113 10% 127 60% 140

Máximo 158 15% 129 65% 141

Media 137 20% 130 70% 142

IC: 90% 25% 132 75% 143

Moda 129 30% 133 80% 145

Mediana 138 35% 134 85% 146

Desv Est 8.038 40% 135 90% 148

Asimetría -0.0902 45% 136 95% 150

Curtosis 2.627 50% 138 99% 154

86

Excavaciones

En la Figura 3.28 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 169 a 197 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 174 días.

Figura 3.28 Densidad de Probabilidad – Excavaciones

En la Tabla 3.32 que la duración más probable de 180 días se

encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.32 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Excavaciones

EXCAVACIONES / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 152 55% 185

Mínimo 137 10% 157 60% 188

Máximo 239 15% 162 65% 190

Media 182.67 20% 165 70% 193

IC: 90% 25% 168 75% 197

Moda 180 30% 171 80% 200

Mediana 182.04 35% 174 85% 204

Desv Est 19.17 40% 177 90% 209

Asimetría 0.1391 45% 179 95% 215

Curtosis 2.3591 50% 182 99% 225

87

Falsa Zapata

En la Figura 3.29 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 57 a 66 días. Asimismo, la duración

esperada simulada asciende a 79 días.

Figura 3.29 Densidad de Probabilidad – Falsa Zapata

En la Tabla 3.33 que la duración más probable de 60 días se encuentra

dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de valores

proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo más

probable.

Tabla 3.33 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Falsa Zapata

FALSA ZAPATA / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 51 55% 62

Mínimo 46 10% 53 60% 63

Máximo 80 15% 54 65% 64

Media 61 20% 55 70% 65

IC: 90% 25% 56 75% 66

Moda 60 30% 57 80% 67

Mediana 60.764 35% 58 85% 68

Desv Est 6.381 40% 59 90% 70

Asimetría

0.1567 45% 60 95% 72

Curtosis 2.3661 50% 61 99% 75

88

Solados de Concreto

En la Figura 3.30 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 67 a 77 días. Asimismo, la duración

esperada simulada asciende a 65 días.

Figura 3.30 Densidad de Probabilidad – Solados de Concreto

En la Tabla 3.34 que la duración más probable de 70 días se encuentra

dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de valores

proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo más

probable.

Tabla 3.34 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Solados de

Concreto

SOLADOS DE CONCRETO / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 59 55% 72

Mínimo 53 10% 61 60% 73

Máximo 93 15% 63 65% 74

Media 71 20% 64 70% 75

IC: 90% 25% 65 75% 76

Moda 70 30% 66 80% 78

Mediana 70.764 35% 68 85% 79

Desv Est 7.521 40% 69 90% 81

Asimetría 0.133 45% 70 95% 84

Curtosis 2.3569 50% 71 99% 88

89

Sobrecimientos

En la Figura 3.31 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 14 a 17 días. Asimismo, la duración

esperada simulada asciende a 14 días.

Figura 3.31 Densidad de Probabilidad – Sobrecimientos

En la Tabla 3.35 que la duración más probable de 15 días se encuentra

dentro del percentil 55%, lo cual quiere decir que del total de valores

proyectados el 55% de los mismos son menores o iguales al costo más

probable.

Tabla 3.35 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Sobrecimientos

SOBRECIMIENTOS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 12 55% 15

Mínimo 11 10% 13 60% 16

Máximo 20 15% 13 65% 16

Media 15.1667 20% 14 70% 16

IC: 90% 25% 14 75% 16

Moda 15 30% 14 80% 17

Mediana 15.1273 35% 14 85% 17

Desv Est 1.6962 40% 15 90% 17

Asimetría 0.0983 45% 15 95% 18

Curtosis 2.3462 50% 15 99% 19

90

Zapatas

En la Figura 3.32 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 214 a 240 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 222 días.

Figura 3.32 Densidad de Probabilidad – Zapatas

En la Tabla 3.36 que la duración más probable de 200 días se

encuentra dentro del percentil 20%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 20% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.36 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Zapatas

ZAPATAS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 196 55% 229

Mínimo 169.8 10% 202 60% 232

Máximo 304.21 15% 207 65% 234

Media 227.29 20% 210 70% 237

IC: 90% 25% 214 75% 239

Moda 210.56 30% 216 80% 243

Mediana 226.33 35% 219 85% 247

Desv Est 19.89 40% 222 90% 252

Asimetría 0.3489 45% 224 95% 262

Curtosis 3.428 50% 226 99% 277

Columnas

91

En la Figura 3.33 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 380 a 421 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 413 días.

Figura 3.33 Densidad de Probabilidad – Columnas

En la Tabla 3.37 que la duración más probable de 360 días se

encuentra dentro del percentil 10%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 10% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.37 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Columnas

COLUMNAS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 348 55% 404

Mínimo 322.94 10% 361 60% 408

Máximo 473.15 15% 368 65% 412

Media 399.38 20% 375 70% 416

IC: 90% 25% 379 75% 420

Moda 361.54 30% 385 80% 425

Mediana 399.82 35% 389 85% 430

Desv Est 28.89 40% 392 90% 437

Asimetría -0.1527 45% 396 95% 445

Curtosis 2.5875 50% 400 99% 459

Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

92

En la Figura 3.34 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 370 a 41 días. Asimismo, la duración

esperada simulada asciende a 363 días.

Figura 3.34 Densidad de Probabilidad – Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

En la Tabla 3.38 que la duración más probable de 350 días se

encuentra dentro del percentil 10%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 10% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.38 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Vigas

Peraltadas, Chatas y Soleras

VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 343 55% 393

Mínimo 299.6 10% 352 60% 397

Máximo 460.64 15% 359 65% 401

Media 388.87 20% 364 70% 405

IC: 90% 25% 370 75% 409

Moda 349.8 30% 374 80% 414

Mediana 389.08 35% 378 85% 419

Desv Est 28.08 40% 382 90% 425

Asimetría -0.1801 45% 386 95% 434

Curtosis 2.7035 50% 389 99% 447

Losas

93

En la Figura 3.35 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 450 a 489 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 450 días.

Figura 3.35 Densidad de Probabilidad – Losas

En la Tabla 3.39 que la duración más probable de 450 días se

encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.39 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Losas

LOSAS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 450 55% 459

Mínimo 450 10% 450 60% 465

Máximo 621.34 15% 450 65% 472

Media 471.86 20% 450 70% 481

IC: 90% 25% 450 75% 488

Moda 450 30% 450 80% 496

Mediana 453 35% 450 85% 505

Desv Est 30.79 40% 450 90% 518

Asimetría 1.5336 45% 450 95% 538

Curtosis 4.9233 50% 453 99% 572

Aislador Sísmico

94

En la Figura 3.36 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 180 días.

Figura 3.36 Densidad de Probabilidad – Aislador Sísmico

En la Tabla 3.40 que la duración más probable de 200 días se

encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.40 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Aislador

Sísmico

AISLADOR SISMICO / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 169 55% 205

Mínimo 152 10% 175 60% 208

Máximo 266 15% 179 65% 212

Media 203 20% 183 70% 215

IC: 90% 25% 187 75% 219

Moda 200 30% 190 80% 222

Mediana 202.29 35% 193 85% 227

Desv Est 21.42 40% 196 90% 232

Asimetría 0.14 45% 199 95% 239

Curtosis 2.3595 50% 202 99% 250

Duración Total del componente Estructuras

95

En la Figura 3.37 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 634 a 676 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 702 días.

Figura 3.37 Densidad de Probabilidad – Total Estructuras

En la Tabla 3.41 que la duración más probable de 655 días se

encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.41 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Estructuras

ESTRUCTURAS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 620 55% 658

Mínimo 620 10% 620 60% 662

Máximo 740.68 15% 623 65% 666

Media 656.59 20% 629 70% 671

IC: 90% 25% 634 75% 676

Moda 620 30% 638 80% 681

Mediana 655.21 35% 643 85% 687

Desv Est 27.29 40% 646 90% 694

Asimetría 0.4431 45% 651 95% 704

Curtosis 2.4535 50% 655 99% 721

96

Muros y tabiques de albañilería

En la Figura 3.38 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 243 a 285 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 222 días.

Figura 3.38 Densidad de Probabilidad – Muros y tabiques de albañilería

En la Tabla 3.42 que la duración más probable de 255 días se

encuentra dentro del percentil 40%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 40% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.42 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Muros y

tabiques de albañilería

MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 220 55% 267

Mínimo 199.7 10% 227 60% 271

Máximo 336.64 15% 233 65% 275

Media 263.99 20% 238 70% 280

IC: 90% 25% 243 75% 284

Moda 259.54 30% 247 80% 289

Mediana 262.99 35% 251 85% 295

Desv Est 27.82 40% 255 90% 302

Asimetría 0.1415 45% 259 95% 311

Curtosis 2.3611 50% 263 99% 326

97

Revoques y enlucidos

En la Figura 3.39 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 192 a 225 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 215 días.

Figura 3.39 Densidad de Probabilidad – Revoques y enlucidos

En la Tabla 3.43 que la duración más probable de 205 días se

encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.43 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Revoques y

enlucidos

REVOQUES Y ENLUCIDOS / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 173 55% 211

Mínimo 156 10% 179 60% 214

Máximo 273 15% 184 65% 217

Media 208.17 20% 188 70% 220

IC: 90% 25% 191 75% 224

Moda 205 30% 195 80% 228

Mediana 207.42 35% 198 85% 233

Desv Est 21.98 40% 201 90% 238

Asimetría 0.1441 45% 204 95% 246

Curtosis 2.361 50% 207 99% 257

98

Duración Total del componente Arquitectura

En la Figura 3.40 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 480 a 531 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 470 días.

Figura 3.40 Densidad de Probabilidad – Total Arquitectura

En la Tabla 3.44 que la duración más probable de 498 días se

encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de

valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.44 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Arquitectura

ARQUITECTURA / Duración

Datos Estadísticos Percentil

5% 451 55% 508

Mínimo 405.73 10% 462 60% 512

Máximo 609.33 15% 467 65% 518

Media 505.16 20% 473 70% 524

IC: 90% 25% 480 75% 531

Moda 538.5 30% 485 80% 538

Mediana 503.51 35% 489 85% 544

Desv Est 35.62 40% 494 90% 553

Asimetría 0.1476 45% 499 95% 567

Curtosis 2.7037 50% 504 99% 590

99

En la Tabla 3.45 puede apreciarse el resumen de simulación de Cronograma, resaltando en color amarrillo la duración factible

de cada partida. Por otro lado, se aprecia la diferencia obtenida entre los valores de la distribución simulada y los costos más probables.

Tabla 3.45 Resultados de la Simulación del cronograma en Estructura y Arquitectura

Simulación en la Duración

EDT Nombre de tarea Duración

(días)

Duración

mínima

(días)

Duración

Más

Probable

(días)

Duración

máxima

(días)

Duración

esperada

Diferencia

con

duración

Probable

1 ESTRUCTURAS 655 655 702 47 1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 414 478 478

INSTALACIONES PROVISIONALES 105 80 105 140 116 11 ALMACEN, OFICINA Y CASETA DE GUARDIANIA 30 23 30 40 28 -2

CONSTRUCCION PROVISIONAL 60 46 60 80 61 1 SERVICIOS HIGUIENICOS 5 4 5 7 5 0 CERCO PERIMETRICO SIMILAR A SUPERCERCO PRECOR 105 80 105 140 114 9 CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 15 11 15 20 12 -3 APUNTALAMIENTO DE LOSA COLABORANTE 170 129 170 226 187 17 APUNTALAMIENTO DE VIGAS 170 129 170 226 159 -11

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 75 94 94 DESMONTAJE DE PUERTA DE MADERA (1 HOJA) 75 57 75 100 94 19 DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (1 HOJA) 75 57 75 100 70 -5 DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (2 HOJAS) 75 57 75 100 79 4 DESMONTAJE DE VENTANAS DE ALUMINIO 75 57 75 100 74 -1 DESMONTAJE DE CORTINAS DE FIERRO 75 57 75 100 78 3 DESMONTAJE DE COBERTURAS Y TIJERALES 75 57 75 100 72 -3

1.1.7 DEMOLICIONES 120 120 141 141 DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 91 120 160 127 7 DEMOLICION ESTRUCTURAS EXISTENTES MASIVAS 120 91 120 160 117 -3

100

DEMOLICION DE VEREDAS DE CONCRETO 120 91 120 160 123 3 DEMOLICION DE PISTAS DE CONCRETO 120 91 120 160 141 21 DEMOLICION DE CANALETAS EXTERIORES E INTERIORES 120 91 120 160 113 -7 DEMOLICION DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133 97 -3 DEMOLICION DE CERCO EXISTENTE DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133 100 0

1.3.1 EXCAVACIONES 180 137 180 239 174 -6 1.4.1 FALSA ZAPATA 60 46 60 80 79 19 1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 53 70 93 65 -5 1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 11 15 20 14 -1 1.5.1 ZAPATAS 200 200 222 222

CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245 KG/CM2 200 152 200 266 175 -25

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN ZAPATAS 200 152 200 266 222 22

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 200 152 200 266 203 3 1.5.6 COLUMNAS 360 360 413 413

CONCRETO F´C=245 KG/CM2 COLUMNA 360 274 360 479 342 -18 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 360 274 360 479 385 25 ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479 413 53

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 350 363 363

CONCRETO EN VIGAS F´C=245 KG/CM2 350 266 350 466 297 -53

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS RECTAS 350 266 350 466 297 -53

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 350 266 350 466 363 13

1.5.8 LOSAS 450 450 450 450

CONCRETO F´C 245 KG/CM2 LOSA 360 274 360 479 327 -33

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN LOSAS MACIZAS 360 274 360 479 343 -17

ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479 310 -50

1.7.4 AISLADOR SISMICO 200 152 200 266 180 -20

2 ARQUITECTURA 498 498 470 -28

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 198 260 346 222 -38

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 156 205 273 215 10

101

Una vez obtenidos las duraciones simuladas de todas las partidas

seleccionadas, se presenta en la Tabla 3.46 el resumen comparativo entre

las duraciones y fechas esperadas y la programación contractual inicial.

Asimismo, se puede apreciar el cronograma Gantt simulado en el Anexo

XI, donde se podrán ubicar las dependencias y las nuevas duraciones de las

partidas seleccionadas.

Tabla 3.46 Comparación de los resultados simulados y la programación contractual

Componente

Programación contractual Programación Simulada

Duración Comienzo Fin

Contractual Duración Comienzo Fin Simulado

ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 702 05/12/2015 07/11/2017

ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 470 13/04/2016 26/07/2017

PROYECTO INTEGRAL

660 05/12/2015 24/09/2017 710 05/12/2015 14/11/2017

Ahora bien, en la Figura 3.41, puede apreciarse la contribución a la

varianza por partidas a la duración total del proyecto.

Figura 3.41 Contribución a la variación del cronograma por partidas

Por otro lado, se presenta la Tabla 3.47 con los datos estadísticos

conseguidos a partir de la simulación, en ellos los percentiles indican que la

duración más probable del proyecto por 660 días corresponde únicamente

102

al percentil 25 pues lo valores hasta dicho elemento son menores o iguales

al mismo.

Tabla 3.47 Datos estadísticos del costo total por partidas

Estadísticos resumen para Total / ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA (Tiempo)

Datos Estadísticos Percentil

Mínimo 660 5% 660 55% 682

Máximo 745.679 10% 660 60% 686

Media 682.032 20% 660 65% 689

Desv Est 20.04 25% 660 70% 693

Simulaciones 1000 30% 662.229 75% 697

Moda 660 35% 665.89 80% 700

Mediana 678.4 40% 668.608 85% 705

Desv Est 20.04 45% 671.708 90% 711

Asimetría 0.6583 50% 674.869 95% 720

En relación a la fecha fin del proyecto se tenía una fecha inicial

proyectada al 24 setiembre de 2017, sin embargo, la fecha de cierre factible

resulta al 14 de noviembre de 2017. En relación a ello se tiene un 50% de

probabilidades de que el proyecto termine entre el 27/09/17 y 31/10/17 (Ver

Figura 3.42).

Figura 3.42 Proyección de fecha fin del proyecto

103

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Análisis de Resultados en los Costos

Análisis de Pareto – Costos

Con el análisis de Pareto se estableció cuáles eran las partidas con mayor

relevancia e influencia en la variación del costo final, por ello la selección

final nos ayudó a separar esas partidas para el posterior plan de respuesta.

Utilizando los datos obtenidos en la Figura 3.24, se tienen los datos de

frecuencia y frecuencia acumulada, teniendo en consideración las partidas

que influyen en la variación del 80% en la variabilidad del costo total (Ver

Tabla 4.1).

Tabla 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas

Partidas (Causas) Frecuencia Frec. Acumulada

LOSAS 33.91 34%

AISLADOR SÍSMICO 20.35 54%

COLUMNAS 18.62 73%

VIGAS 18.35 91%

MUROS Y TABIQUES 3.23 94%

EXCAVACIONES 2.05 97%

REVOQUES 1.69 98%

ZAPATAS 0.65 99%

DEMOLICIONES 0.55 99%

CONSTRUCCIONES PROVISIONALES

0.52 100%

SOLADOS 0.05 100%

En la Figura 4.1, se aprecia el diagrama de Pareto sobre las partidas

que más influyen en la variación del costo total, indicando cuales de ellas

llegas a una frecuencia acumulada del 80% o más. Es sobre estas partidas

que se deben concentrar los recursos con el objeto de disminuir la variación

final de resultados.

104

Figura 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas

Comparación de Resultados en los Costos

En cuanto al resumen de los costos finales obtenidos, en la tabla 4.2 se

aprecia el comparativo de los costos programados, ejecutados y simulados

recogidos.

Tabla 4.2 Resumen comparativo del costo de obra

Cronograma Programado (Al Costo Directo)

Programado contractual

Programado Interno

Ejecutado Real Simulación

Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 26,727,102.91 S/. 29,821,820.09 S/. 29,771,567.78

Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 18,181,785.21 S/. 20,287,044.55 S/. 19,003,626.57

Sanitarias (No simulada) S/. 4,785,421.54 S/. 4,546,150.46 S/. 5,072,546.83 S/. 4,785,421.54

Eléctricas (No simulada) S/. 6,990,320.74 S/. 5,592,256.59 S/. 7,409,739.98 S/. 6,990,320.74

Mecánicas (No simulada) S/. 11,370,415.24 S/. 12,507,456.76 S/. 12,052,640.15 S/. 11,370,415.24

Comunicaciones (No simulada)

S/. 8,924,113.26 S/. 8,477,907.60 S/. 9,459,560.06 S/. 8,924,113.26

Equipamiento S/. 47,942,336.38 S/. 33,559,635.47 S/. 50,818,876.57 S/. 47,942,336.38

TOTAL S/. 127,285,120.97 S/. 109,592,295.00 S/. 134,922,228.23 S/. 128,787,801.51

Entre los valores simulados y la programación contractual, para el

componente estructuras, existe una diferencia de S/. 1, 637,775.24, y para

arquitecturas S/. -135,094.70. Esto quiere decir, que existe un incremento

de S/. 1, 502,680.54 en los valores proyectados, dichos valores se

105

encuentran muy aproximados en comparación a los componentes de lo

ejecutado realmente, de manera que la ejecución de una gestión de riesgos

del costo hubiera podría aproximar a los valores reales ejecutados de Obra.

Gráficamente se puede observar, en la Figura 4.2, que en cuanto a los

resultados por componentes la simulación realizada es la que se acerca más

a los resultados realmente ejecutados.

Figura 4.2 Comparativo de Resultados del Costo por Componentes

Se ha podido comprobar que la gestión de riesgos en obra permite

aproximar mejor los costos y plazo de ejecución integral de Obra,

identificando los principales riesgos en la construcción de Hospitales y

mostrando la planificación de la respuesta a los mismos, de manera que se

han cumplido las hipótesis especificas previamente planteadas.

Análisis de Resultados en el Cronograma

Análisis de Pareto – Cronograma

Correspondió ahora efectuar un análisis de Pareto para el cronograma a

efectos de verificar cuales de las partidas son las que tienen mayor

relevancia en el resultado final del plazo de obra.

S/.0.00

S/.5,000,000.00

S/.10,000,000.00

S/.15,000,000.00

S/.20,000,000.00

S/.25,000,000.00

S/.30,000,000.00

S/.35,000,000.00

Programadocontractual

ProgramadoInterno

Ejecutado Real Simulación

Res

ult

ado

pec

un

iari

o

Cronograma Valorizado Utilizado

Comparativo de Resultado por Componentes

Estructuras Arquitectura

106

Para ello, utilizando los datos obtenidos en la Figura 3.41, se tienen

los datos de frecuencia y frecuencia acumulada (Ver Tabla 4.3), teniendo

en consideración las partidas que influyen en la variación del 80% en la

variabilidad del costo total.

Tabla 4.3 Contribución a la variación de costo total por partidas

Partidas Frecuencia Frec. Acumulada

Muros y Tabiques de Albañilería

40.23 58%

Encofrado y desencofrado de Zapatas

16.3 82%

Concreto en Zapatas 12.08 100%

Aislador Sísmico 0.19 100%

Revoques y enlucidos 0.15 100%

Desmontaje de puertas 0.11 100%

Obras Provisionales 0.11 100%

En la Figura 4.3, se aprecia el diagrama de Pareto sobre las partidas

que más influyen en la variación del plazo de obra, indicando cuales de ellas

llegas a una frecuencia acumulada del 80% o más.

Figura 4.3 Contribución a la variación del cronograma total por partidas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

30

35

Muros yTabiques deAlbañileria

Encofrado ydesencofrado

de Zapatas

Concreto enZapatas

AisladorSismico

Revoques yenlucidos

Desmontajede puertas

ObrasProvisionales

Gráfico de Pareto - Cronograma

Frecuencia Frec. Acumulada 80-20

107

Comparación de Resultados en los Costos

Luego de realizada la simulación Monte Carlo, a través del programa

@Risk, se consiguió los valores esperados para la duración y costo de las

partidas seleccionadas. El comparativo entre los cronogramas iniciales y el

simulado se puede observar en la Tabla 4.4.

Tabla 4.4 Resumen comparativo de cronogramas Obtenidos

Cronograma Contractual

Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual

ESTRUCTURAS 655 05/12/2015 19/09/2017

ARQUITECTURA 498 12/04/2016 22/08/2017

PROYECTO INTEGRAL 660 05/12/2015 24/09/2017

Cronograma Interno

Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual

ESTRUCTURAS 611 05/12/2015 06/08/2017

ARQUITECTURA 496 12/04/2016 20/08/2017

PROYECTO INTEGRAL 635 05/12/2015 30/08/2017

Cronograma Real

Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual

ESTRUCTURAS 939 05/12/2015 30/06/2018

ARQUITECTURA 810 12/04/2016 30/06/2018

PROYECTO INTEGRAL 1021 05/12/2015 20/09/2018

Cronograma Simulado (Valores esperados)

Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual

ESTRUCTURAS 702 05/12/2015 07/11/2017

ARQUITECTURA 470 12/04/2016 26/07/2017

PROYECTO INTEGRAL 710 05/12/2015 14/11/2017

Como puede verse en la tabla anterior, el plazo total simulado es

superior en 50 días por el incremento en el plazo de ejecución de las partidas

del componente estructuras, del cronograma contractual. Se aprecia una

reducción de 28 días para el componente de arquitectura, entre los

cronogramas mencionados. La diferencia entre las fechas del cronograma

simulado y el contractual se debió a la falta de gestión de riesgos del

cronograma en Obra, que hubiera permitirá proyectar los recursos en las

partidas con mayor incidencia en la variación del plazo de ejecución.

En la siguiente gráfica se observa que la simulación para el

componente estructuras fue la que más se acercó a la real ejecutada. Sin

embargo, para el componente Arquitectura se optimizaron los rangos

108

probables, por lo que no corresponde su duración al resultado ejecutado

(Ver Figura 4.4).

Figura 4.4 Comparativo de Resultados del Cronograma por Componentes

Del mismo modo, debemos mencionar que no es factible comparar

con la duración real de obra por materializarse causas externas a la Entidad

y Contratista en la extensión de ese plazo, saliendo de los conceptos

relacionados netamente con la ejecución de Obra.

Plan de Repuesta a los Riesgos

Luego de realizar el análisis de riesgos, correspondió realizar un Plan de

respuesta a los riesgos a fin de controlar los efectos de los mismos. Para

ello, se vio pertinente enfocarnos en los riesgos de incidencia media o

superior y realizar su vinculación con las partidas de obra que más

repercuten en la variación del tiempo y costo, en base al análisis de Pareto

realizado.

Sobre los riesgos de incidencia baja se ha visto pertinente ejecutar la

estrategia de aceptar los mismos en la medida que se tiene un bajo nivel de

repercusión. Sobre los demás, se realizó una respuesta y estrategia

determinada, tal como puede corroborarse en la Tablas 3.50 y 3.51.

Asimismo, para la respuesta a los riesgos se vio pertinente la separación de

la partida referida a la Adquisición y suministro de Aisladores sísmicos

pues, a diferencias de las demás partidas, es una partida que subcontrata en

su integridad.

0 200 400 600 800 1000

Programado contractual

Programado Interno

Ejecutado Real

Simulación

Duración en días

Cro

no

gram

a U

tiliz

ado

Comparativo de Duración por Componentes

Arquitectura Estructuras

109

Respuesta a los Riesgos Negativos

Tabla 4.5 Respuesta a los Riesgos Negativos

Respuesta a los Riesgos Negativos

Partidas - Losas, Columnas, Vigas, Zapatas, Muros y Tabiques de Albañilería

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas Estrategia Acción directa Responsable

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. Evitar Se necesita realizar un filtro alto para la contratación de personal, así como la verificación periódica del rendimiento por cada cuadrilla de obra.

Residencia y Producción

2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.

Evitar Se requiere la contratación de un revisor externo del expediente antes del inicio de Obra, a efectos de producir todos los requerimientos de información (RFI) al proyectista

Oficina Técnica

110

3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. Evitar

Se necesita verificar previamente la calidad de los materiales de obra, con tres meses antes al plazo de adquisición según el calendario de adquisición de obra, para verificar la calidad de forma anticipada.

Residencia y Producción

4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. Mitigar En la etapa de licitación se deberán realizar las consultar necesarias con la Entidad, a efectos de reducir incongruencias contractuales.

Gerencia Contractual

Partida - Aislador Sísmico

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas Estrategia Acción directa Responsable

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. Transferir Se requiere constatar el rendimiento en la instalación de aisladores sísmicos de forma diaria, pues la actividad es crítica para la ejecución total de obra.

Residencia y Producción

2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.

Transferir Transferir el riesgo de las incompatibilidades al proveedor de los Aisladores.

Proveedor

111

3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. Transferir Transferir el riesgo de la mala calidad de los materiales al proveedor de los Aisladores.

Proveedor

4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. Evitar Preparar los documentos contractuales con los proveedores con un tiempo no menor a 6 meses desde su adquisición.

Gerencia Contractual

Respuesta a los Riesgos Positivos

Tabla 4.6 Respuesta a los Riesgos Positivos

Respuesta a los Riesgos Positivos

Partidas - Losas, Columnas, Vigas, Zapatas, Muros y Tabiques de Albañilería

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas Estrategia Acción directa Responsable

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de

Obra. Explotar

Potenciar área de planificación de Obra para el aprovechamiento de los recursos.

Residencia y Producción

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. Mejorar Realizar controles con 2 meses de anticipación para encontrar materiales adecuados de obra.

Oficina Técnica

112

3 1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad

para la construcción. Mejorar Verificar la vigencia de las factibilidades de recursos en Obra.

Residencia y Producción

4 1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de

Obra. Aceptar Se acepta el riesgo Administración

5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. Mejorar Compatibilizar los reglamentos adecuados con la Supervisión para no generar retrasos en la ejecución.

Oficina Técnica

Partida - Aislador Sísmico

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas Estrategia Acción directa Responsable

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de

Obra. Aceptar Responsabilidad del Contratista principal

Residencia y Producción

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. Aceptar Responsabilidad del proveedor de los aisladores Proveedor

3 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. Mejorar Coordinar previamente el uso de las normas técnicas con el Proveedor

Oficina Técnica

113

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El uso de la gestión de riesgos, en la construcción de Hospitales, es una

actividad que debe realizarse de forma previa al inicio de trabajos, en la

medida que un adecuado control sobre los riesgos conlleva a mitigar el

margen variable de los resultados finales de Obra. La gestión de riesgos no

supone preestablecer de forma exacta los resultados finales de obra, sino

una buena práctica de gestión para reducir el rango de posibles resultados.

Al respecto, se pudo verificar el cumplimiento de la hipótesis principal, en

la medida que la gestión de riegos repercute directamente con los

resultados finales del cronograma y costos de obra.

Se cumplió el objetivo general, pues se logró comprender y seguir la

metodología de gestión de riesgos del PMBOK, para el control del

cronograma y costo de obra. Con ello, se puedo verificar los posibles

escenarios simulados de costos y duración de partidas para su posterior

comparación con los cronogramas iniciales manejados. Sobre ello, se ha

logrado confirmar la importancia de la planificación en cuanto los riesgos

de obra del cronograma y costos de obra

En relación a los resultados obtenidos en la simulación son los más

cercanos a la programación contractual, lo que refleja que la gestión del

riesgo, para el tema de costos es necesaria para abordar de mejor manera

los resultados finales. En cuanto a los resultados en el cronograma se

observó que el plazo simulado es el más cercano al ejecutado real, de

manera que se reafirma la necesidad de realizar una gestión de riesgos en

el cronograma.

Para la duración final de las partidas seleccionadas se observó que, en caso

se destinen los recursos necesarios en las partidas de arquitectura

seleccionadas, podrían existir una disminución del plazo de ejecución, por

lo que la duración simulada fue menor a las establecidas al inicio de obra.

Esto puede verse reflejado en análisis de Pareto aplicado, indicador

desarrollado, pues para el control del costo se deben destinar recursos en

114

las partidas de losas, aisladores y columnas. Con respecto al control del

cronograma las partidas a destinar los recursos son las referidas a Muros y

Tabiques de Albañilería, Encofrado y desencofrado de Zapatas, y Concreto

en Zapatas.

Si se hubiera aplicado la gestión de riesgos en el caso de estudios, se

hubiera reducido el margen superior a los costos, como puede apreciarse

en lo realmente ejecutado y el plazo final de Obra. En relación a ello, se

verifico que el escenario simulado es el más cercano a lo realmente

ejecutado en obra, superando en cercanía al cronograma contractual y el

meta interno. Indicadores

Se cumplieron las hipótesis específicas, referidas a que la gestión de

riesgos en obra permite identificar y establecer un plan de respuesta a los

riesgos, y verificar que los mismos repercuten en los valores finales de

ejecución.

Recomendaciones

Es preciso establecer un desglosé de riesgos estándar para la construcción

de edificaciones en cada región, de manera que las incidencias varíen

según la zona geográfica de ejecución.

En la presente investigación no se llegó a vincular los riesgos en los costos

con los del cronograma de obra, situación que, de realizarse, podría

evidenciar mejor los resultados finales de la simulación. Por ello, se

recomienda relacionar el efecto de cada partida, en el riesgo y costo de

forma conjunta.

No se vinculó la aprobación o denegatorias de solicitudes de ampliaciones

de plazo en la obra, pues las causales no son atribuibles al contratista o

entidad. Dicho ello, solo se estimó el uso del cronograma inicial de Obra.

La simulación de partidas contractuales se debe realizar a nivel integral, y

no solo con los componentes de estructuras y arquitectura, de manera que

se abarquen todos los posibles escenarios a simular.

115

REFERENCIAS

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de riesgos en un proyecto inmobiliario multifamiliar, fase de ejecución, en

la ciudad de Lima (Maestría). Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas.

Bonet, C. (2005, 3 diciembre). Ley de Pareto Aplicada a la Fiabilidad. Revista de

Ingeniería Mecánica, 8(3), 2–10.

Buchtik, L. (2012). Secretos para dominar la gestión de riesgos en proyectos.

Montevideo (Uruguay): Buchtik Global.

Ceroni, D. (2012). Aplicación de la evaluación de riesgos en la construcción de

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118

ANEXOS

119

ANEXO I – MATRIZ DE CONSISTENCIA Y OPERACIONALIZACIÓN

120

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPÓTESIS

VARIABLES

TIPO Y

DISEÑO

POBLACIÓN Y MUESTRA

Problema general: ¿Cómo aplicar una

gestión de riesgos

en centros de salud,

para el control del

cronograma y

costos de obra en

centros de salud?

Objetivo General:

Determinar la gestión de

riesgos en centros de Salud

para el control del

cronograma y costos de

obra.

Hipótesis principal:

Al determinar la

gestión de riesgos se

controlará

adecuadamente el

cronograma y costos

de obra en centros de

salud.

VARIABLE 1:

Gestión de Riesgos

Tipo de estudio:

Cuantitativo

Tipo de

diseño:

No

experimental

La población estaría conformada todas las partidas contractuales de la Obra analizada, y la muestra supone las partidas seleccionadas en base al plazo y tiempo de obra establecidos.

Dimensiones - Identificar Riesgos

- Analizar Riesgos

- Planificar la respuesta

a riesgos

Problemas específicos:

a) ¿De qué manera

se identifican los

riesgos en la

construcción de

centros de salud?

b) ¿De qué manera

se planifica la

respuesta a los

riesgos en la

construcción de

centros de salud?

Objetivos específicos:

a) Objetivo específico 01:

Determinar la gestión de

riesgos para identificar los

riesgos de obra en centros

de salud.

b) Objetivo específico 02:

Determinar la gestión de

riesgos para planificar la

respuesta de los riesgos de

obra en centros de salud.

Hipótesis específicas: H1 Al determinar la

gestión de riesgos se

identificarán los

riesgos de obra en

centros de salud.

H2 Al determinar la

gestión de riesgos se

planificará la

respuesta a los

riesgos de obra en

centros de salud.

VARIABLE 2:

Cronograma y Costos de

Obra

Dimensiones

- Riesgos que afectan el

costo de Obra

- Riesgos que afectan el

plazo de Obra

121

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN

VARIABLE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DIMENSIONES

INDICADORES

MEDIDAS

Variable 1:

Gestión de

Riesgos

La guía PMBOK – Sexta edición, conceptualiza a

la gestión de riesgos como aquellos “procesos para

llevar a cabo la planificación de la gestión,

identificación, análisis, planificación de respuesta,

implementación de respuesta y monitoreo de los

riesgos de un proyecto” (2017, p. 395)

Identificar Riesgos

Tabulación de encuestas de identificación de riesgos

Recopilación de data sobre

probabilidad e impacto.

Analizar Riesgos Densidad de Probabilidad del

Riesgo

Datos estadísticos de

Simulación

Simulación de costos.

Simulación del cronograma.

Planificar la

respuesta a riesgos

Gráfico de Pareto

Análisis de Pareto

VARIABLE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DIMENSIONES

INDICADORES

MEDIDAS

Variable 2:

Cronograma y

Costos de Obra

Vilá define al Cronograma como la transcripción a

tiempos de los procesos y acciones para llevar a

cabo un proyecto (2018)

Salinas y Huerta definen al costo de obra como el

valor cuantificado de una partida o trabajo, es el

pago por los factores de producción. (2018, p.9).

Riesgos que afectan

el costo de Obra

Costo final de la Obra. Impacto en el cronograma

valorizado de Obra.

Riesgos que afectan

el plazo de Obra

Tiempo total de ejecución.

Impacto en el cronograma de

avance.

CÓDIGO: Dr. / Mg / Msc.

BACHILLER ASESOR

122

ANEXO II – DETALLE DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

123

Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos puede dividirse en siete procesos, establecidos por el

PMI, como puede observase a continuación:

Etapas de la Gestión de riesgos de un proyecto según PMBOK

Fuente: PMBOK – Sexta edición (2017, P.396).

Planificar la gestión de riesgos

124

En esta parte se van a definir los procesos a utilizar en la gestión de riesgos

próxima. Según la guía PMBOK se busca asegurar el nivel, tipo y

visibilidad de la gestión en concordancia con el espectro de riesgos

encontrados.

El objetivo de esta etapa es la obtención del plan de gestión de riesgos,

el cual debe contener el enfoque general a considerar, la metodología para

la recolección de datos específicos, la definición de responsabilidades de

los participantes, la frecuencia de los procesos de gestión, establecer

probabilidades e impacto, y la manera que se deben agrupar los riesgos (En

base al tipo de proyecto).

Con respecto a las categorías de riesgos, Gordillo (2017) agrega que:

“las categorías de riesgos se definen en este proceso para ser utilizadas,

principalmente, en el proceso de identificar los riesgos. Estas categorías

permiten que el proceso de identificación de riesgos sea eficiente en el uso

de recursos y eficaz en el logro de resultados”. El mismo autor, agrega que

existen siete categorías de riesgos a contemplar, tales como, los riesgos

legales, técnicos, financieros, ambientales, sociales, operativos, y políticos.

En suma, es en esta etapa que se configura las categorías de riesgos en

dependencia del tipo de proyecto a ejecutar.

Otro punto importante para profundizar es la definición de la

probabilidad e impacto de los riesgos, en donde se trata de especificar qué

tan probable resulta que un riesgo se presente en el proyecto, y en caso

ocurra cual será el daño ocasionado. Sobre ello, la Guía PMBOK

recomienda la utilización de una matriz de riesgo que represente la

probabilidad e impacto incurrido, ello con el fin de una puntuación y

prioridad para cada riesgo.

Identificar los Riesgos

Esta parte del proceso de gestión de riesgos versa sobre la identificación de

125

los riesgos, fuentes y la documentación de los mismos. Para dicho fin, el

PMBOK establece las siguientes herramientas:

Juicio de Expertos.

Tormenta de ideas

Análisis FODA

Listas de Verificación

Entrevistas

Riesgos de Proyectos previos

La finalidad de esta etapa es la obtención de un registro de riesgos

aplicable, el cual presente el listado de los riesgos del proyecto y causas,

quien tiene el mayor manejo del riesgo y sus potenciales respuestas.

Análisis Cualitativo

Esta parte de la gestión es definida por Gordillo como “un proceso que se

caracteriza por ser subjetivo donde la calificación de riesgos se basa en la

percepción personal que tenemos”; dicho analisis se realiza a efectos de

priorizar los riesgos y priorizarlos de forma individual.

Esta es la continuación de la etapa de identificación pues se establecen

definiciones de probabilidad e impacto, se procede a la calificación y a la

priorización respectiva. Sobre el mismo, Gordillo establece que las

características fundamentales del estudio cualitativo son las siguientes:

Análisis subjetivo

Basado en Percepciones

Análisis Individual

Evaluación integral de los objetivos de un proyecto

Debe mencionarse que la herramienta por excelencia en este análisis

subjetivo son las entrevistas personales, por lo que la prioridad, daño y

probabilidad puede variar significativamente según la percepción de un

126

individuo determinado.

Análisis Cuantitativo

Al literal del PMBOK un análisis cuantitativo es la expresión de un análisis

cuantitativo referido a los riesgos, por ello se utilizan herramientas

estadísticas de distribución de probabilidad y simulación. Entre los

objetivos de este análisis encontramos:

Determinar numéricamente la probabilidad de ocurrencia y el impacto

de un riesgo.

Determinar la reserva de contingencia de un riesgo.

Determinar la prioridad de riesgos.

Sobre dicho análisis, se debe tener información histórica que permita

disminuir el aspecto subjetivo en esta etapa. Por ello, al igual que el estudio

subjetivo, Gordillo selecciona las características de este análisis: Objetivo,

se basa en modelos matemáticos, es un análisis de efectos combinados, se

establece una ponderación real, y se evalúan los impactos a nivel de costo

y tiempo.

En cuanto al procedimiento hay etapas muy marcadas dentro de este

análisis las entradas, herramientas y técnicas y salidas. Puede mencionarse

que en las entradas se tiene a la línea base del cronograma, costo y alcance

de un proyecto, asimismo, se cuenta con las estimaciones, y los pronósticos

de costos y cronogramas. Es decir, se utilizan los documentos iniciales del

proyecto para contrarrestarlos con los riesgos existentes.

En cuanto a las herramientas, se busca la simulación con diferentes

métodos, entre ellos Monte Carlo, a fin de modelar los diferentes riesgos

individuales del proyecto. Esta simulación no es otra cosa que el aterrizaje

de la incertidumbre a través de una distribución estadística. Gordillo precisa

que la distribución de usada generalmente es una de tipo probabilístico, la

cual relaciona la incertidumbre con una variable

127

Ahora bien, la guía PMBOK menciona que para estudiar los riesgos

relacionados con el costo utilicemos las estimaciones contractuales

(presupuesto del expediente) y para el plazo de ejecución debemos utilizar

el diagrama red del cronograma. Al literal de la guía: “Se debe utilizar

aplicaciones informáticas para iterar el modelo de análisis cuantitativo de

riesgos varios miles de veces, (…) la salida es un modelo análisis

cuantitativo de riesgos”. (2017, p. 433).

La finalidad del análisis cuantitativo es la actualización de los

documentos del proyecto pues se deberían obtener la data numérica que

permita conocer de una mejor forma el grado de impacto y la posibilidad de

ocurrencia

Planificar respuesta a riesgos

Se puede definir esta etapa como el proceso de desarrollar alternativas y

acciones para responder al riesgo encontrado, el cual previamente debe ser

priorizado y cuantificado su impacto y probabilidad de ocurrencia.

La Guía PMBOK señala las estrategias a utilizar en la presente etapa,

debe mencionarse que únicamente se están utilizando aquellas que fungen

de repuesta a riesgos negativos (menoscaben el costo o plazo de ejecución

de un proyecto), las cuales son definidas a continuación:

Escalar: Se ve conveniente que la acción inmediata contra el riesgo

venga por parte de un tercero ajeno al proyecto.

Evitar: Se busca la eliminación de la amenaza o proteger el perjuicio

estimado.

Transferir: Se estima oportuno cambiar la esfera de domino o la

titularidad del riesgo a un tercero, previendo el mejor manejo del

mismo.

Mitigar: Se busca disminuir el grado de ocurrencia de un riesgo y/o

su impacto en el proyecto.

Aceptar: Se recibe el riesgo sin tomar acción alguna. (2017, p. 442 -

128

443).

La Guía PMBOK también establece las estrategias a considerar

cuando se presentan riesgos positivos u oportunidades (optimizan el costo

o plazo de ejecución de un proyecto), las cuales son definidas a

continuación:

Escalar: Se ve conveniente que la acción inmediata contra el riesgo

venga por parte de un tercero ajeno al proyecto.

Explotar: Se busca capturar el beneficio asociado al riesgo e

incrementarlo.

Compartir: Se estima la transferencia del riesgo de forma total o

parcial a un tercero.

Mejorar: Se busca aumentar la incidencia de los riesgos.

Aceptar: Se recibe el riesgo sin tomar acción alguna. (2017, p. 444).

Implementar respuesta

Podemos definir a este proceso como la puesta en marcha de los planes y

respuestas definidas previamente en la planificación de riesgos. El PMBOK

estima que: “se busca minimizar las amenazas individuales del proyecto y

maximizar las oportunidades individuales del proyecto” (2017, p. 449).

De forma general se puede decir que este paso busca poner en práctica

todas las estrategias proactivas, de acuerdo a lo planificado y las estrategias

de reacción ante las amenazas identificadas. Para ello, tiene que se cuente

con los recursos necesarios para implementar la respuesta a riesgos.

Monitorear riesgos

Por último, se necesita monitorear la implementación de respuesta a riesgos,

verificar el proceso de desarrollo de los riesgos identificados, identificar y

analizar nuevos riesgos, y evaluar el desarrollo de la gestión de riesgos a lo

largo del proyecto.

Gestión de Riesgos para Obras Públicas Peruanas

129

La gestión de riesgos se encuentra recogida en el Reglamento de la ley de

Contrataciones N° 30225, aprobado por Decreto Supremo N° 344-2018-EF,

en su artículo 187, de las funciones del Inspector o Supervisor, establece

que: “La entidad controla los trabajos efectuados por el contratista a través

del inspector o supervisor (…), ademas de la debida y oportuna

administración de riesgos.”

El mismo reglamento recoge en su artículo 192, de la anotación de

ocurrencia, lo siguiente: “Los profesionales autorizados para anotar en el

cuaderno de obra evalúan permanentemente el desarrollo de la

administración de riesgos, debiendo anotar cuando menos, con periodicidad

semanal”. Como se aprecia, la gestión de riesgos esta recogida

normativamente y es de cumplimiento obligatoria para aquellos proyectos

licitados con fecha posterior a las directivas de gestión de riesgos

pertinentes.

La Directiva N° 012-2017-OSCE/CD, en una suerte de sintieses, ha

restringido a cuatro los procesos la gestión de riesgos, limitándose a la

identificación, análisis, planificación y asignación. El apartado VII de

Disposiciones Específicas desarrolla los procesos en base a lo siguiente:

Identificar riesgos: Identificar los riesgos previsibles que pudieran ocurrir

en el transcurso de la Obra.

Analizar Riesgos: Proceso de análisis cualitativo de los riesgos

identificados.

Planificar a respuesta: Ver qué acciones se tomarán a fin de evitar,

mitigar, transferir o aceptar el riesgo.

Asignar el riesgo: Ver quien puede manejar mejor el riesgo. (2007, pp. 3-

4).

Etapas de la Gestión de riesgos de un proyecto según la Directiva N° 012-

2017-OSCE/CD

130

Fuente: Directiva N° 012-2017-OSCE/CD (2017, P.2).

Sobre la directiva acotada, Gordillo (2018) manifiesta lo siguiente:

“Si bien la directiva enfoca la gestión de los riesgos en la fase de ejecución,

esto no significa que no se vayan a presentar riesgos en las otras fases del

ciclo de inversión”. La directiva establece únicamente la necesidad de

establecer riesgos y asignarlos en la etapa de planificación, sin embargo,

dentro del ciclo de vida de un proyecto pueden generarse riesgos nuevos

que necesitan de un control y planificación adecuada. Esto con el ánimo de

no incrementar los costos de ejecución final de una obra de carácter público.

131

ANEXO III – PRESUPUESTO DE OBRA (ESTRUCTURAS Y

ARQUITECTURA)

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

ANEXO IV – CRONOGRAMA DE OBRA

144

145

146

147

148

149

150

151

152

ANEXO V – DETALLE DE PARTIDAS CRITICAS DE ESTRUCTURAS Y

ARQUITECTURA

153

EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin

Margen de

demora

total

Costo

Incidencia

del

Componente

MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA DE LOS

SERVICIOS DE SALUD DEL HOSPITAL REGIONAL DANIEL A. CARRION - YANACANCHA - PASCO - PASCO

660 días 05/12/2015 24/09/2017 0 días S/ 127,285,121.03 -

1 ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 0 días S/ 28,133,792.54 100.00%

1.1 OBRAS PROVISIONALES Y TRABAJOS

PRELIMINARES 620 días 05/12/2015 15/08/2017 0 días S/ 3,015,145.64 10.72%

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 días 05/12/2015 21/01/2017 0 días S/ 538,771.93 1.92%

1.1.1.1 INSTALACIONES PROVISIONALES 105 días 05/12/2015 18/03/2016 0 días S/ 7,200.00 0.03%

1.1.2 INSTALACIONES PROVISIONALES 600 días 15/12/2015 05/08/2017 0 días S/ 162,474.18 0.58%

1.1.3 TRABAJOS PRELIMINARES 600 días 25/12/2015 15/08/2017 0 días S/ 1,181,733.68 4.20%

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 48,122.51 0.17%

1.1.4.1 DESMONTAJE DE PUERTA DE

MADERA (1 HOJA) 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 5,733.64 0.02%

1.1.4.2 DESMONTAJE DE PUERTA DE

ALUMINIO (1 HOJA) 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 292.16 0.00%

1.1.4.3 DESMONTAJE DE PUERTA DE

ALUMINIO (2 HOJAS) 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 511.20 0.00%

1.1.4.4 DESMONTAJE DE VENTANAS DE

ALUMINIO 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 1,754.90 0.01%

1.1.4.5 DESMONTAJE DE CORTINAS DE

FIERRO 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 3,091.20 0.01%

1.1.4.6 DESMONTAJE DE COBERTURAS Y

TIJERALES 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 36,739.41 0.13%

1.1.7 DEMOLICIONES 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 553,226.01 1.97%

154

1.1.7.1 DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 77,879.39 0.28%

1.1.7.2 DEMOLICION ESTRUCTURAS

EXISTENTES MASIVAS 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 121,206.93 0.43%

1.1.10 TRAZOS, NIVELES Y REPLANTEO 500 días 01/01/2016 14/05/2017 0 días S/ 183,383.96 0.65%

1.3 MOVIMIENTO DE TIERRAS 320 días 16/01/2016 30/11/2016 0 días S/ 1,758,816.52 6.25%

1.3.1 EXCAVACIONES 180 días 16/01/2016 13/07/2016 0 días S/ 1,087,062.66 3.86%

1.4 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 75 días 07/02/2016 21/04/2016 0 días S/ 322,331.70 1.15%

1.4.1 FALSA ZAPATA 60 días 22/02/2016 21/04/2016 0 días S/ 107,796.04 0.38%

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 días 07/02/2016 16/04/2016 0 días S/ 171,870.27 0.61%

1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 días 13/03/2016 27/03/2016 0 días S/ 42,665.39 0.15%

1.5 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 500 días 23/03/2016 04/08/2017 0 días S/ 15,544,068.44 55.25%

1.5.1 ZAPATAS 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 604,241.51 2.15%

1.5.1.1 CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245

KG/CM2 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 347,495.70 1.24%

1.5.1.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

NORMAL EN ZAPATAS 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 96,268.25 0.34%

1.5.1.3 ACERO CORRUGADO FY=4200

KG/CM2 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 160,477.56 0.57%

1.5.6 COLUMNAS 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 3,291,054.06 11.70%

1.5.6.1 COLUMNAS ESTRUCTURALES 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 2,673,815.42 9.50%

1.5.6.1.1 CONCRETO F´C=245 KG/CM2

COLUMNA 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 741,908.26 2.64%

1.5.6.1.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

NORMAL COLUMNAS 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 461,313.16 1.64%

1.5.6.1.3 ACERO CORRUGADO FY=4200

KG/CM2 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 1,470,594.00 5.23%

155

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y

SOLERAS 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 3,219,387.14 11.44%

1.5.7.1 CONCRETO EN VIGAS F´C=245

KG/CM2 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 938,203.54 3.33%

1.5.7.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

NORMAL EN VIGAS RECTAS 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 433,436.22 1.54%

1.5.7.3 ACERO CORRUGADO FY=4200

KG/CM2 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 1,847,747.38 6.57%

1.5.8 LOSAS 450 días 07/05/2016 30/07/2017 0 días S/ 4,559,658.63 16.21%

1.5.8.1 LOSAS MACIZAS 360 días 07/05/2016 01/05/2017 0 días S/ 943,248.27 3.35%

1.5.8.1.3 ACERO CORRUGADO FY=4200

KG/CM2 360 días 07/05/2016 01/05/2017 0 días S/ 321,935.19 1.14%

1.5.8.2 LOSAS ALIGERADAS

CONVENCIONALES 400 días 26/06/2016 30/07/2017 0 días S/ 3,238,245.90 11.51%

1.5.8.2.1 LOSAS ALIGERA CONVENCIONAL

NERVADA EN DOS SENTIDOS 400 días 26/06/2016 30/07/2017 0 días S/ 3,238,245.90 11.51%

1.5.8.2.1.3 ACERO CORRUGADO FY=4200

KG/CM2 360 días 26/06/2016 20/06/2017 0 días S/ 581,262.76 2.07%

1.5.8.3 LOSAS COLABORANTES 131 días 15/08/2016 23/12/2016 0 días S/ 378,164.46 1.34%

1.7 AISLADORES SISMICOS 290 días 22/04/2016 05/02/2017 0 días S/ 4,173,090.91 14.83%

1.7.4 AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.

SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓN

200 días 22/04/2016 07/11/2016 0 días S/ 3,421,226.14 12.16%

2 ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 0 días S/ 19,138,721.27 100.00%

2.2 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 días 12/04/2016 27/12/2016 0 días S/ 1,316,010.46 6.88%

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 días 12/04/2016 27/12/2016 0 días S/ 1,316,010.46 6.88%

2.3 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 días 23/08/2016 15/03/2017 0 días S/ 971,419.93 5.08%

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 días 23/08/2016 15/03/2017 0 días S/ 971,419.93 5.08%

156

ANEXO VI – ENCUESTAS Y TOMA DE MUESTRAS

157

Universidad San Ignacio de Loyola

Facultad de Ingeniería Civil

Trabajo de Grado del Tesista Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa

Gestión de riesgos para el control del cronograma y costos de obra en centros de salud

Caso de Estudio: Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión

Encuesta para definir un Desglose de Riesgos (RBS) del Caso de Estudios, Probabilidad, e Impacto de los mismos.

ITEM Riesgos negativos en relación a los

componentes de Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

Marque con una X

si el riesgos se presenta

Marque con una X la Probabilidad de que el riesgo se presente

Marque con una X el Impacto que el riesgo pueda generar en el proyecto

Muy baja

Baja Mediana Alto Muy Alto

Muy baja

Baja Mediana Alto Muy Alto

No Si 10% 30% 50% 70% 90% 10% 30% 50% 70% 90%

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.

1.1.2 Defectos del diseño.

1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma.

1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra.

158

1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente.

1.1.6 Terreno de Obra no saneado.

1.2 Ejecución

1.2.1 Cantidades de Obra no reales.

1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción.

1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra.

1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra.

1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra.

1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra.

1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra.

1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas.

1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes.

1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado.

1.2.11 Presencia de trabajos adicionales.

1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra.

1.2.13 Inadecuada programación de Obra.

1.2.14 Mal uso de recursos de Obra.

1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción.

1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra.

1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas.

1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra.

159

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Acceso a Obra deficiente.

1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra.

1.3.3 No disponibilidad de materias primas.

1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado.

2 Riesgos Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.2.1 Lluvias abundantes.

2.2.2 Movimiento sísmico.

2.2.3 Vientos fuertes en Obra.

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Burocracia administrativa.

2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable.

2.3.3 Indefiniciones contractuales.

2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas.

2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad).

2.3 Otros

2.3.1 Problemas con sindicatos.

2.3.2 Problemas con grupos comunales.

160

2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias.

2.3.4 Robos realizados en Obra.

2.3.5 Accidentes en Obra.

2.3.6 Alta rotación de personal.

2.3.7 Mala señalización en Obra.

2.3.8 Daños a construcciones colindantes.

161

Universidad San Ignacio de Loyola

Facultad de Ingeniería Civil

Trabajo de Grado del Tesista Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa

Gestión de riesgos para el control del cronograma y costos de obra en centros de salud

Caso de Estudio: Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión

Encuesta para definir un Desglose de Riesgos (RBS) del Caso de Estudios, Probabilidad, e Impacto de los mismos.

ITEM Riesgos positivos en relación a los

componentes de Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

Marque con una X

si el riesgos se presenta

Marque con una X la Probabilidad de que el riesgo se presente

Marque con una X el Impacto que el riesgo pueda generar en el proyecto

Muy baja

Baja Mediana Alto Muy Alto

Muy baja

Baja Mediana Alto Muy Alto

No Si 10% 30% 50% 70% 90% 10% 30% 50% 70% 90%

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma.

162

1.1.2 Terreno de Obra saneado.

1.2 Ejecución

1.2.1 Metrados reales.

1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción.

1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra.

1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra.

1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra.

1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra.

1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra.

1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes.

1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado.

1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra.

1.2.11 Adecuada programación de Obra.

1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra.

1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra.

1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas.

1.2.16 Personal contractual completo en Obra.

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra.

1.3.2 Disponibilidad de materias primas.

2 Riesgos Externos

163

2.1 Subcontratistas y proveedores

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Correcto uso de normas técnicas.

2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad).

2.3 Otros

2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos.

2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales.

Nombres y Apellidos:

Número de CIP/CAP:

Cargo:

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

ANEXO VII – TABULACIÓN DE ENCUESTAS

179

Una vez efectuadas las encuestas corresponde la tabulación de las mismas, para ello se procede a efectuar la multiplicación de la

probabilidad e impacto con miras a obtener la incidencia de cada riesgo, este ejercicio se realiza en cada riesgo en las siete encuestas

realizadas, sacando un promedio por cada riesgo individual. El procedimiento antes descrito se realiza tanto para los riesgos negativos

como los positivos.

Tabulación de encuestas - Incidencia (Probabilidad x Impacto)

ITEM Riesgos negativos en relación a los

componentes de Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

Encuesta 1 Encuesta 2 Encuesta 3 Encuesta 4 Encuesta 5 Encuesta 6 Encuesta 7 Promedio

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.35 0.35 0.09 0.63 0.35 0.49 0.25 0.36

1.1.2 Defectos del diseño. 0.09 0.03 0.25 0.15 0 0.15 0.09 0.11

1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma. 0.09 0 0 0.25 0.09 0.09 0.15 0.10

1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra. 0.25 0 0.09 0 0.15 0.25 0.15 0.13

1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente.

0.25 0 0.05 0.45 0.15 0.25 0.09 0.18

1.1.6 Terreno de Obra no saneado. 0 0 0 0 0 0 0 0.00

180

1.2 Ejecución

1.2.1 Cantidades de Obra no reales. 0.25 0 0.15 0.25 0.09 0.15 0.25 0.16

1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción.

0.01 0 0.01 0 0.03 0.01 0.09 0.02

1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra. 0.09 0 0.15 0 0.25 60% 0.09 0.17

1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra. 0.05 0 0 0 0.15 0.15 0.25 0.09

1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.35 0 0.15 0.21 0.21 0.25 0.09 0.18

1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.63 0.35 0.15 0.63 0.21 0.63 0.25 0.41

1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.49 0.05 0.63 0.21 0.25 0.49 0.25 0.34

1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas. 0.49 0 0 0 0.15 0.49 0.25 0.20

1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes. 0.25 0.05 0.01 0.15 0.09 0.25 0.35 0.16

1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado.

0.25 0 0.09 0 0.09 0.25 0.35 0.15

1.2.11 Presencia de trabajos adicionales. 0.35 0 0 0.45 0.15 0.25 0.09 0.18

1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.03 0 0 0.15 0.09 0.09 0.09 0.06

1.2.13 Inadecuada programación de Obra. 0.09 0.15 0 0.25 0.09 0.09 0.35 0.15

1.2.14 Mal uso de recursos de Obra. 0.25 0 0 0 0.15 0.09 0.25 0.11

1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción. 0.09 0 0 0 0.09 0.01 0.09 0.04

1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra.

0.03 0 0.03 0.21 0.25 0 0.09 0.09

1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

0.15 0 0 0 0.03 0.09 0.09 0.05

1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas. 0.09 0 0 0.25 0.09 0.09 0.25 0.11

1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.05

1.3 Logística y transporte.

181

1.3.1 Acceso a Obra deficiente. 0 0 0.35 0.21 0 0 0 0.08

1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra. 0.25 0.01 0.03 0.45 0.01 0.25 0.25 0.18

1.3.3 No disponibilidad de materias primas. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.05

1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado. 0.03 0 0 0 0.25 0.01 0.09 0.05

2 Riesgos Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

0.15 0 0.21 0.09 0.25 0.09 0.09 0.13

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.25 0 0.03 0 0.09 0.25 0.25 0.12

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.09 0 0.15 0 0.09 0.09 0.09 0.07

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.09 0.01 0.15 0.03 0.05 0.09 0.09 0.07

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.15 0 0 0.09 0.09 0.25 0.25 0.12

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.2.1 Lluvias abundantes. 0.09 0.01 0 0.15 0.25 0.09 0.09 0.10

2.2.2 Movimiento sísmico. 0.05 0 0 0 0.09 0.03 0.03 0.03

2.2.3 Vientos fuertes en Obra. 0.01 0 0 0 0.01 0.01 0.01 0.01

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Burocracia administrativa. 0.15 0.01 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.20

2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable. 0.09 0 0.09 0 0.09 0.09 0.09 0.06

2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.03 0.25 0.25 0.21 0.25 0.25 0.25 0.21

2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas. 0.03 0 0.09 0.15 0.09 0.09 0.09 0.08

2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad). 0.03 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.04

2.3 Otros

2.3.1 Problemas con sindicatos. 0.25 0.01 0.09 0.35 0.09 0.25 0.15 0.17

182

2.3.2 Problemas con grupos comunales. 0.01 0 0.25 0 0 0 0 0.04

2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias.

0 0 0.09 0 0.15 0 0.25 0.07

2.3.4 Robos realizados en Obra. 0.09 0 0.25 0 0.09 0.09 0.09 0.09

2.3.5 Accidentes en Obra. 0.03 0 0.15 0.63 0.03 0.09 0.09 0.15

2.3.6 Alta rotación de personal. 0.09 0 0.25 0.63 0.09 0.09 0.09 0.18

2.3.7 Mala señalización en Obra. 0.01 0 0.15 0 0.01 0.01 0.03 0.03

2.3.8 Daños a construcciones colindantes. 0 0 0.09 0.25 0 0 0 0.05

Tabulación de encuestas - Incidencia (Probabilidad x Impacto)

ITEM Riesgos positivos en relación a los

componentes de Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

Encuesta 1 Encuesta 2 Encuesta 3 Encuesta 4 Encuesta 5 Encuesta 6 Encuesta 7 Promedio

1 Riesgos Internos

1.1 Técnicos

1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma. 0.01 0 0 0 0.15 0.09 0.15 0.06

1.1.2 Terreno de Obra saneado. 0.01 0 0.09 0.49 0.15 0.09 0.15 0.14

183

1.2 Ejecución

1.2.1 Metrados reales. 0 0.15 0.09 0 0.25 0.25 0 0.11

1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción.

0.25 0 0.25 0.81 0 0 0.49 0.26

1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.35 0 0.09 0.63 0.15 0.49 0.25 0.28

1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.15 0 0.25 0 0.35 0.25 0.49 0.21

1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra.

0.25 0 0.15 0 0.09 0.49 0.25 0.18

1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra. 0.25 0 0.25 0 0.25 0.25 0.25 0.18

1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.21 0 0.09 0.49 0.63 0.25 0.15 0.26

1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes. 0.09 0.15 0.15 0.49 0.15 0.09 0.09 0.17

1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.15 0.25 0.09 0.49 0.09 0.09 0.15 0.19

1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.09 0.21 0.25 0.25 0.15 0.25 0.05 0.18

1.2.11 Adecuada programación de Obra. 0 0.05 0.09 0 0.09 0.01 0.01 0.04

1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra. 0.03 0 0.25 0.25 0.09 0.01 0.07 0.10

1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra.

0.03 0 0.15 0.35 0.25 0.49 0.15 0.20

1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.

0.35 0 0.09 0.25 0.09 0.09 0.09 0.14

1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas. 0.15 0 0 0 0.25 0.09 0 0.07

1.2.16 Personal contractual completo en Obra. 0.09 0 0.25 0.49 0 0 0 0.12

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra. 0 0 0.15 0.49 0 0 0 0.09

1.3.2 Disponibilidad de materias primas. 0.01 0 0.15 0.81 0 0 0.01 0.14

2 Riesgos Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

184

2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato.

0.15 0 0 0 0.09 0.25 0.25 0.11

2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.25 0 0 0 0.25 0.09 0.09 0.10

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.15 0 0.25 0 0.09 0.09 0.09 0.10

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.09 0 0.15 0 0.09 0.09 0.09 0.07

2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.15 0.06

2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales

2.3 Contractuales y legales

2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.15 0 0.25 0.49 0.09 0.25 0.25 0.21

2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad). 0.09 0 0 0.49 0.25 0.09 0.09 0.14

2.3 Otros

2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos. 0.25 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.07

2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales. 0.09 0 0 0 0.25 0.25 0.25 0.12

Una vez obtenidos los promedios por cada tipo de riesgo correspondió ordenar los valores alcanzados, de mayor a menor, con

el objeto de verificar con la tabla de Matriz de probabilidad e impacto aquellos que tienen una incidencia mediana o Alta. Este

procedimiento se repite en los riesgos de proyección negativa y positiva.

185

Orden de riesgos por nivel de Incidencia

Nro. ITEM Incidencia Negativa P*I

1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.41

2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.36

3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.34

4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.21

5 2.3.1 Burocracia administrativa. 0.20

6 1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas. 0.20

7 1.2.11 Presencia de trabajos adicionales. 0.18

8 1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.18

9 1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra. 0.18

10 2.3.6 Alta rotación de personal. 0.18

11 1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente. 0.18

12 2.3.1 Problemas con sindicatos. 0.17

13 1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra. 0.17

14 1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes. 0.16

15 1.2.1 Cantidades de Obra no reales. 0.16

16 1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.15

17 1.2.13 Inadecuada programación de Obra. 0.15

18 2.3.5 Accidentes en Obra. 0.15

19 1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra. 0.13

20 2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato. 0.13

21 2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.12

22 2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.12

23 1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas. 0.11

24 1.1.2 Defectos del diseño. 0.11

25 1.2.14 Mal uso de recursos de Obra. 0.11

26 2.2.1 Lluvias abundantes. 0.10

27 1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma. 0.10

28 1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra. 0.09

29 2.3.4 Robos realizados en Obra. 0.09

30 1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra. 0.09

31 1.3.1 Acceso a Obra deficiente. 0.08

32 2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas. 0.08

33 2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.07

34 2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.07

35 2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias. 0.07

36 1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.06

37 2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable. 0.06

38 1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado. 0.05

39 1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra. 0.05

40 1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra. 0.05

41 1.3.3 No disponibilidad de materias primas. 0.05

42 2.3.8 Daños a construcciones colindantes. 0.05

43 2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad). 0.04

186

44 1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción. 0.04

45 2.3.2 Problemas con grupos comunales. 0.04

46 2.3.7 Mala señalización en Obra. 0.03

47 2.2.2 Movimiento sísmico. 0.03

48 1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción. 0.02

49 2.2.3 Vientos fuertes en Obra. 0.01

50 1.1.6 Terreno de Obra no saneado. 0.00

Orden de riesgos por nivel de Incidencia

Nro. ITEM Incidencia Positiva P*I

1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.28

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.26

3 1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción. 0.26

4 1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.21

5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.21

6 1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra. 0.20

7 1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.19

8 1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.18

9 1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra. 0.18

10 1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.18

11 1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes. 0.17

12 2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad). 0.14

13 1.3.2 Disponibilidad de materias primas. 0.14

14 1.1.2 Terreno de Obra saneado. 0.14

15 1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra. 0.14

16 2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales. 0.12

17 1.2.16 Personal contractual completo en Obra. 0.12

18 1.2.1 Metrados reales. 0.11

19 2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato. 0.11

20 1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra. 0.10

21 2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.10

22 2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.10

23 1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra. 0.09

24 2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos. 0.07

25 2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.07

26 1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas. 0.07

27 2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.06

28 1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma. 0.06

29 1.2.11 Adecuada programación de Obra. 0.04

187

ANEXO VIII – SIMULACIÓN MONTE CARLO - COSTO

188

Una vez obtenidos el costo mínimo, más probable y máximo, como se puede

observar en la Tabla 3.10, corresponde iniciar la simulación mediante el uso

del software @Risk.

Para la ejecución creamos una fila para desarrollar la entrada de las

distribuciones, como se aprecia en la siguiente figura.

Para establecer los parámetros de simulación, situamos una celda de

la nueva fila creada y nos dirigiremos a la opción de “Definir

distribuciones”.

189

Dentro de aquella opción, seleccionamos el tipo de distribución que

mayor se acomode a la información recopilada, en nuestro caso

seleccionamos la distribución Pert por la obtención de los valores antes

mencionados.

Se abrirá entonces una gráfica Pert predeterminada sin ninguna

corrida inicial. Asimismo, veremos que aparece por defecto valores para la

simulación, los cuales debemos reemplazar utilizando la herramienta de

“Asignar referencias de Excel”.

Luego de ello, procederemos a seleccionar el valor mínimo, más

probable y máximo, definido para la partida trabajada.

190

Una vez realizada la acción anterior aceptamos la distribución y

generamos el mismo para el integro de partidas seleccionadas, se podrá

apreciar que el programa automáticamente resalta la celda con el color azul

indicado que la misma está afecta a una simulación de entrada.

Luego, corresponde establecer los parámetros de salida indicando a

cuánto asciende las entradas en su conjunto. Para ello, sumar las celdas por

componentes y su correspondiente total integrado.

191

Acto seguido, se procede a vincular las salidas con las simulaciones

efectuadas entrado a la opción de “Añadir Salida”, dicha opción se repita

para los tres totales.

Añadidas las salidas el programa resaltará de rojo las mismas, seguido

de ello definiremos el número de valores de iteraciones pues el programa

tiene por defecto realizar 100 repeticiones, para nuestro caso se ha visto

conveniente realizar 1000 escenarios de simulación.

192

Quedaría entonces apretar la opción de “Iniciar simulación” para que

el programa empiece a iterar los posibles resultados 1000 veces.

Terminadas las simulaciones puede verificarse los resultados con la

opción de “Visualizar los resultados” en salidas y entradas definidas.

193

Adicionalmente, solo para el caso de las salidas, si configuramos el

grafico de tipo “Contribución a la Varianza” sera posible observar cuales

son los valores de entrada que más influyen en la variación de la salida

pertinente.

Por último, se puede seleccionas la herramienta de “Informes en

Excel” a efectos de que el programa realice automaticamente el resumen de

gráficos generados por el total de entradas y salidas.

194

ANEXO IX – SIMULACIÓN MONTE CARLO - CRONOGRAMA

195

A diferencia de la simulación por el costo, el software @Risk permite

vincular las simulaciones del cronograma con el cronograma Gantt

seleccionado de forma directa. Para ello, importaremos el archivo “.mpp”

referida a la extensión de un archivo del Microsoft Office Project.

Importado el cronograma Gantt, veremos que se ha creado una vista

en el Excel del cronograma y se abrirá por defecto el Project con el archivo

vinculado, dicho archivo se afectará se forma sincronizada con las

simulaciones que se realicen en el programa @Risk.

Corresponde ahora establecer las variables de entrada y de salida, de

la misma manera que se realizó en la simulación de costos antes descrita.

Pudiendo definir como variables de entrada las duraciones de cada

subpartidas en el cronograma y como salidas las fechas finales y duración

de las partidas de un nivel superior.

196

Para la simulación, al igual que los costos, se inicia la simulación con

la opción del mismo nombre y se espera que el @risk itere las 1000 veces

establecidas. La particularidad se encuentra en el complemente del

cronograma Gantt con las simulaciones establecidas.

197

ANEXO XI – RESULTADOS DE SIMULACIÓN DEL CRONOGRAMA EN

PARTIDAS DE TERCER NIVEL

198

A continuación, se presentan los resultados de las partidas seleccionadas

que se encuentren en el cuarto nivel de jerarquía según el EDT.

Instalaciones Provisionales (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 99 a 115 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 116 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Almacén, Oficina y Caseta De Guardianía (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 29 a 33 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 29 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

199

Construcción Provisional de Almacén, Comedor Y Vestuario (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 57 a 66 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 61 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Servicios Higiénicos (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 5 a 6 días. Asimismo, la duración

200

esperada simulada asciende a 5 días, según el nuevo cronograma Gantt

simulado.

Cerco Perimétrico (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 99 a 115 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 115 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

201

CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 14 a 17 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 13 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Apuntalamiento de Losa Colaborante (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 159 a 186 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 187 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

202

Apuntalamiento de Vigas (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 159 a 186 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 160 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Desmontaje de Puerta de Madera (1 Hoja) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 95días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

203

Desmontaje de Puerta de Aluminio (1 Hoja) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 70 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Desmontaje de Puerta de Aluminio (2 Hojas) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 79 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

204

Desmontaje de Ventanas de Aluminio (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 74 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Desmontaje de Cortinas de Fierro (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 79 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

205

Desmontaje de Coberturas y Tijerales (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 72 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Demolición de Losas Aligeradas (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 127 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

206

Demolición de Estructuras Existentes Masivas (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 117 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Demolición de Veredas de Concreto (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 124 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

207

Demolición de Pistas de Concreto (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 141 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Demolición de Canaletas Exteriores e Interiores (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad

que la duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo,

la duración esperada simulada asciende a 114 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

208

Demolición de Muro de Ladrillo (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 94 a 110 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 97 días, según el nuevo cronograma

Gantt simulado.

Demolición de Cerco Existente de Muro de Ladrillo (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 94 a 110 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 100 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

209

Concreto en Zapatas F´C=245 KG (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad

que la duración final de la subpartida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo,

la duración esperada simulada asciende a 175 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Encofrado y Desencofrado Normal en Zapatas (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 222 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

210

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 169 a 240 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 204 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Concreto F´C=245 KG/CM2 (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 342 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

211

Encofrado y Desencofrado Normal Columnas (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 385 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 414 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

212

Concreto En Vigas F´C=245 KG/CM2 (Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 297 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Encofrado y Desencofrado Normal En Vigas Rectas (Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 297 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

213

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 363 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Concreto F´C 245 KG/CM2 Losa (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 327 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

214

Encofrado y Desencofrado Normal en Losas Macizas (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 344 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la

duración esperada simulada asciende a 311 días, según el nuevo

cronograma Gantt simulado.

215

ANEXO XI – CRONOGRAMA SIMULADO

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