INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARI A

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

CIUDAD DE MÉXICO. 2016

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E

I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E

P R E S E N T A N

O S C A R A V E N D A Ñ O C R U Z

K A R L A P O R T A L E S R U Í Z

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L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N

N O R A B E A T R I Z C H A C Ó N V I V E R O S

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Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E

L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A N

M I R I A M O R T Í Z S E R V Í N

GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL COMPETITIVA DE INFORMACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN DE

PRODUCTOS FARMACÉUTICOS A CLÍNICAS DEL SECTOR SALUD, EN EL ESTADO DE MÉXICO

PONIENTE.

ÍNDICE

Resumen .............................................................................................................................................. i

Introducción .......................................................................................................................................... ii

Capítulo I Marco metodológico ........................................................................................................ 1

1.1. Planteamiento del problema ................................................................................................ 1

1.2. Objetivo general. .................................................................................................................. 3

1.3. Objetivos específicos. .......................................................................................................... 3

1.4. Universo y/o muestra ........................................................................................................... 3

1.5. Justificación ......................................................................................................................... 4

1.6. Hipótesis .............................................................................................................................. 5

1.7. Tipos de Investigación ......................................................................................................... 6

1.8. Diseño de la Investigación .................................................................................................. 6

1.9. Técnicas de Investigación. .................................................................................................. 8

Capítulo II Marco Teórico y Referencial ........................................................................................ 10

2.1. Antecedentes de la logística. ............................................................................................ 10

2.2. El transporte en la logística ............................................................................................... 11

2.3. Indicadores logísticos ........................................................................................................ 12

2.4. Indicadores de gestión logística KPI (Key Performance Indicators) ................................. 13

2.4.1. Indicadores de costos y servicio al cliente ................................................................ 13

2.5. Método del centro de gravedad. ........................................................................................ 14

2.6. Sistema logístico de información. ...................................................................................... 15

2.6.1. Subsistemas del sistema logístico de información .................................................... 16

2.6.2. Sistema de manejo de pedidos ................................................................................. 16

2.6.3. Sistema de manejo del almacén. .............................................................................. 17

2.6.4. Sistema de manejo del transporte. ............................................................................ 18

2.7. El papel de las nuevas tecnologías ................................................................................... 18

2.7.1. Software de aplicaciones logísticas. ......................................................................... 19

2.7.2. Identificación por radiofrecuencia (RFID) .................................................................. 19

2.7.3. Historia de RFID. ....................................................................................................... 20

2.7.4. Sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos, Electronic Data Interchange) ....... 20

2.7.5. Base de datos (DB, BBDD). ...................................................................................... 21

2.8. El factor humano en la logística. ....................................................................................... 21

2.8.1. Administración de recursos humanos. ...................................................................... 21

2.8.2. Planeación de recursos humanos. ............................................................................ 22

2.9. Organización de la logística. ............................................................................................. 23

2.9.1. Tipos de organización. .............................................................................................. 23

2.10. Tamaño de la muestra. ..................................................................................................... 24

Capítulo III Procesamiento y análisis de la información de campo ........................................... 26

3.1. Análisis de la situación actual. ........................................................................................... 26

3.2. Delimitación del área de estudio y logística de abastecimiento. ....................................... 28

3.3. Análisis de planeación de rutas. ........................................................................................ 29

3.3.1. Análisis de carreteras estatales y federales de cuota del Estado de México. ......... 29

3.3.2. Análisis de carreteras estatales y federales libres del Estado de México. ............... 30

3.4. Método del centro de gravedad. ........................................................................................ 32

3.5. Indicadores logísticos actuales ......................................................................................... 33

3.6. Tamaño de la muestra. ..................................................................................................... 33

3.6.1. Análisis de aplicación de cuestionarios a centro de distribución. ............................. 37

3.6.2. Análisis aplicación de cuestionarios a farmacias de clínicas .................................... 40

3.7. Indicadores de costos y servicio al cliente ........................................................................ 42

3.8. Fichas técnicas de los vehículos. ...................................................................................... 44

3.9. Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas...................... 46

3.10. Procedimiento del método de observación. ...................................................................... 49

3.11. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ............................................................. 52

3.12. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) .......................................................... 53

3.13. Matriz FODA ...................................................................................................................... 54

3.14. Diagrama de Entidad-Relación. ........................................................................................ 55

3.15. Diagrama de Afinidad ........................................................................................................ 56

3.16. Diagrama de Causa-Efecto ............................................................................................... 57

Capítulo IV Propuestas ................................................................................................................... 59

4.1. Planificación de rutas ......................................................................................................... 60

4.2. Indicadores de desempeño logístico. ................................................................................ 64

4.2.1. Fichas técnicas indicadores de entregas perfectas. ................................................. 64

4.2.2. Fichas técnicas indicadores de entregas a tiempo. .................................................. 65

4.2.3. Fichas técnicas indicadores de entregas completas. ................................................ 65

4.2.4. Fichas técnicas indicadores de documentación sin problema. ................................. 66

4.3. Tipos de plataforma informáticas para implementación del RFID y la creación de la

herramienta informática GLICI. ...................................................................................................... 66

4.4. Costos para la Implementación de herramienta RFID ..................................................... 68

4.5. Descripción diagrama entidad relación (ER) ..................................................................... 68

4.6. Procedimiento de actividades para la implementación de la herramienta informática ..... 78

4.7. Organización del personal para la optimización del sistema logístico. ............................. 83

4.7.1. Descripciones de puesto de la oficina de suministro ........................................................ 88

4.7.2. Evaluación de desempeño por medio de indicadores ....................................................... 92

Conclusiones ..................................................................................................................................... 94

Bibliografía ......................................................................................................................................... 96

Glosario .......................................................................................................................................... 98

Anexos ............................................................................................................................................ 100

i

Resumen

Actualmente existe la necesidad de implementar estrategias logísticas, debido al aumento de las

exigencias de los últimos usuarios, consecuencia de la evolución del mercado; toda vez que genera

mayor productividad considerando que el producto debe de estar en el tiempo y sitio correcto, con el

menor costo efectuado una cadena integral de distribución. Debido al bajo desarrollo e impulso de

estos elementos en la distribución de fármacos en clínicas del sector salud, el presente proyecto

busca incentivar a la logística integral de información dentro de éstas en la distribución de fármacos,

tomando en cuenta el aumento de la demanda.

Evidentemente la importancia que tiene la logística en el desarrollo de las actividades involucradas

en la cadena de suministro, así como la capacidad de enfrentar problemáticas de forma integral,

aumentan una ventaja competitiva frente a las otras empresas, alcanzando así la misión y visión de

toda empresa. En el presente proyecto se analiza la cadena de suministro de fármacos del centro

de distribución del Estado de México Poniente, ya que debido a la ubicación geográfica lo mantienen

como una de las zonas con factores preponderantes que afectan al transporte, impactando en el

abasto oportuno a farmacias y seguridad de medicamentos, afectando así al usuario final.

Aunado a esto se tiene una comunicación organizacional muy engorrosa entre el CEDI y las

farmacias de las clínicas del sector salud dentro del eslabón de embarque y transporte, ya que para

la liberación del pedido se realizan trámites con excesiva documentación, perdiendo el seguimiento

adecuado a la entrega. Para el proceso de distribución se cuentan con una empresa de transporte

tercerizada que se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de la flota vehicular, sin

embargo no cuenta con la planificación adecuada, organización formal, personal capacitado, flota

vehicular suficiente y el sistema de control de inventarios como orden del pedido es deficiente.

Debido a la problemática arriba citada se propone implementar una herramienta informática para la

gestión logística de información, aprovechando los avances tecnológicos y vínculos de internet

mejorando el proceso en tiempo real, evitando trámites extensos, complementado el flujo de

información entre las áreas del mismo centro de distribución como en cada una de las clínicas del

sector salud, así mismo analizando la ejecución del sistema RFID para la seguridad del fármaco,

considerando que la base deberá complementarse con la correcta administración del personal

operativo, planeación de rutas, ubicación georreferenciada, datos de unidad, operador, arrojando

datos clave que influyen en esta cadena de suministro, demostrando que la ejecución de la

herramienta dentro de las clínicas del sector salud optimizará tiempos y costos de entrega, genera

información oportuna y necesaria, evitando pérdidas, demoras y demandas del usuario final por

escasez de medicamento.

ii

Introducción

El presente proyecto se enfoca a la implementación de una herramienta informática que facilite la

gestión de información en el área de distribución de fármacos, además que apoye a la optimización

del eslabón de transporte en el centro de distribución Estado de México Poniente (CEDI - EDO. MEX.

PTE.) en clínicas del sector salud para mejorar las acciones dentro de la cadena de suministro, así

mismo cubrir las exigencias del usuario final con entregas justo a tiempo en las farmacias de las

clínicas del sector salud.

Con el propósito de puntualizar las actividades y procedimientos para fijar los alcances de los

objetivos específicos en el presente proyecto, se plantea la problemática que justifica la

investigación, del mismo y se definen en base al método científico, la justificación, hipótesis, tipos y

técnicas de investigación que ayudan a analizar el objeto de estudio dentro del proceso con la

finalidad de obtener resultados óptimos.

Posteriormente, la indagación documental se plasma en el desarrollo del marco teórico, que es la

teoría que guiará para el correcto enfoque del proyecto; generalmente se muestra los conceptos de

logística, sistemas logísticos, indicadores logísticos y base de datos, así como herramientas

encargadas de la seguridad de los productos como son los RFID (Identificadores de Radiofrecuencia,

para el seguimiento de la investigación.

Como parte del análisis para la propuesta de solución, se tomaron diferentes técnicas y métodos, ya

que desde la perspectiva de la problemática no determina calificar o descalificar, se enfoca a analizar

las causas o hechos que realmente son clave dentro del sector, determinando si será posible

alcanzar los resultados esperados; complementando con un diagrama entidad relación donde se

definen los atributos y entidades que se requieren para la creación de la base de datos.

Con la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), Matriz de Evaluación de Factores

Internos (MEFI) y FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se dará a conocer el

alcance de la propuesta, buscando así las medidas que guíen al cumplimiento de los objetivos y

definir la manera en que debe de involucrarse un buen control de la información en la cadena de

suministro de la industria farmacéutica, así como establecer la importancia de la seguridad de los

medicamentos tanto para el CEDI, clínicas del sector salud y al mismo transportista, ya que todas

éstas entidades pueden verse afectadas con las pérdidas que se generan en el vaivén de las

actividades, generando costos representativos en el paso del tiempo, lo anterior se respalda

describiendo los perfiles y funciones a cumplir por cada puesto que intervienen en el proceso, así

como en la planeación de rutas quienes optimizarán el tiempo de trayecto.

1

Capítulo I Marco metodológico

1.1. Planteamiento del problema

La expansión global y el mundo de la distribución es cada vez más complejo a medida que se abren

mercados nuevos y los países en desarrollo invierten en el proceso de madurez, la expansión

económica, tecnológica y competitiva, las empresas están explorando estrategias de contratación

secundarias y terciarias para reducir el riesgo, equilibrar los puntos de manufactura, con el fin de

manejar tiempos de entrega, reducir los costos totales y aumentar la receptividad del mercado. La

distribución de fármacos cuenta con una deficiente gestión logística de información, a lo que conlleva

a tener efectos negativos tanto en el almacén, programación del transporte, calidad del servicio,

calidad del aire así como en los aspectos y reinversión en equipo de transporte.

Tal es el caso del centro de distribución Estado de México Poniente (CEDI - EDO.MEX.PTE.) y

farmacias de las clínicas del sector salud de ésta demarcación, donde se presentan diversos factores

como: falta de planeación, organización y en cuanto a transporte se refiere, reflejándose en el

abastecimiento de productos farmacéuticos fuera de tiempo y desabasto en farmacias de las

unidades médicas, representando un riesgo para la calidad de los medicamentos arriesgando la

pérdida de su poder inmunológico, afectando al usuario final, sin cubrir los tiempos de entrega en

empresas del sector salud, debido a que no cuenta con una flota vehicular propia y diseño de redes

de distribución, obligando al beneficiario del servicio médico a comprar el medicamento en centros

de distribución privados.

Su logística requiere infraestructuras especializadas de almacenamiento y transporte, con rigurosos

controles y personal especializado en su manipulación. El control y programación de transporte

garantiza la conservación de la calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos sensibles a las

condiciones ambientales o potencialmente peligrosas, así como garantizar el desarrollo de las

acciones del suministro de acuerdo con lo programado en rutas específicas de las áreas

programáticas en momentos estratégicos, derivado de esto se promueve que entre más rápido sea

el transporte de medicamentos, es menor el tiempo que está en tránsito, obteniendo un incremento

en la inversión de stock de almacén central y farmacias de las clínicas.

Por ello es necesario contar con una gestión logística integral de información, mediante una

herramienta informática, que apoye la toma de decisiones y permita identificar y corregir

desviaciones en cada etapa de la eficiencia del sistema, involucrado a las áreas encargadas de

canalizar dicha información entre el centro de distribución zona poniente y las farmacias que se

2

encuentran en las clínicas, a continuación se presentan las áreas donde se implementará el

diagnóstico de alternativas de mejora:

Diagrama 1.1. Cadena de suministro del CEDI Estado de México Poniente en clínicas del sector salud. Fuente:

Elaboración propia. (2015).

Implementación de herramienta informática

para la gestión logística de información.

Adquicisiones

Almacenaje

Suministro

Embarque

Transporte

Farmacia de Clínica

Usuario Final

3

1.2. Objetivo general.

- Proponer una gestión logística integral de información en el abasto de farmacéuticos, en destinos

y rutas, generando un valor agregado al usuario final.

1.3. Objetivos específicos.

- Planear una gestión logística integral de información con el fin de reunir, retener y manipular datos

para la distribución.

- Optimizar el tiempo de tránsito a través de la planeación y diseño de redes de suministro para la

distribución en puntos de atención médica en el Estado de México Poniente.

- Implementar identificadores de activos de radiofrecuencia (RFID) brindando mayor seguridad,

autenticidad del producto, automatización de pedidos y control de inventarios.

- Garantizar la satisfacción del usuario final en la entrega de sus tratamientos médicos,

implementando los indicadores de desempeño logístico y de Justo a Tiempo (JIT).

- Garantizar la optimización de la herramienta informática y planeación de rutas a través de una

adecuada organización de recursos humanos reflejándose en la satisfacción del usuario final.

1.4. Universo y/o muestra

Para lo que respecta al acopio de información mediante cuestionarios y observaciones, se aplicarán

métodos estadísticos como lo es el tamaño de la muestra, con la finalidad de determinar una muestra

representativa a partir de nuestra población y determinar los problemas clave dentro del transporte

de distribución, por lo que el tomar en cuenta muestras aleatorias dará información de parámetros

desconocidos de la población.

El trabajo de campo se efectuó particularmente en el centro de distribución zona poniente y áreas

programáticas pertenecientes al Estado de México Poniente; por lo que para la realización de las

encuestas se evaluaron las ventajas y desventajas así como las características del servicio de

transporte de fármacos que se efectúa actualmente para corregir las principales desviaciones que

intervienen en el retraso de la entrega.

Los resultados arrojados reflejarán la posible factibilidad de la implementación de una herramienta

informática en la gestión de información logística en el CEDI del Estado de México Poniente, que

ayude a encontrar los datos necesarios que contemplará la base de datos, ésta involucrará los

principales problemas en la cadena de suministro dentro del transporte, que permita optimizar la

información, para generar consultas referentes a la orden de pedido y entrega, en tiempo y forma.

4

1.5. Justificación

Cada día, las condiciones y características que imperan en México, genera la necesidad de tener la

certeza que para lograr un desarrollo sustentable y duradero, es necesario afrontar los problemas

de manera integral. Anteriormente el tener el producto adecuado en el tiempo y sitio correcto, con el

menor costo era considerado logística, actualmente la logística se ha convertido en todo un proceso

que logrará la satisfacción del cliente generando empresas competitivas.

El Licenciado en Administración Industrial realiza una gran participación al diagnosticar dentro de la

cadena de suministro de un centro de distribución para el abastecimiento de productos

farmacéuticos, las áreas de oportunidad que se presenten en las etapas de embarques, transporte

y entrega, para poder verificar y realizar acciones de mejora continua, que lleve al cumplimiento de

los objetivos generales del CEDI impulsando así la misión y visión del mismo. La llegada en tiempo

y forma de un embarque de medicamentos puede marcar la diferencia en la satisfacción del usuario

final, por tal motivo dicho perfil organizará y garantizará la aplicación de una logística integral de los

productos farmacéuticos, con apoyo del control de inventarios existente en un centro de distribución

para el abastecimiento a empresas del sector salud. Facilitará la visibilidad de la cadena de

suministro, el intercambio de información que genere mejores prácticas entre los miembros de la

cadena de suministro, que fomenten la confianza; gestionará el desarrollo de recursos humanos

cualificados, a través del análisis de perfiles y descripción de puestos en el área de logística y gestión

de cadenas de suministro.

El Licenciado en Ciencias de la Informática enfocará sus conocimientos a la creación de una

herramienta informática, para la gestión logística de los flujos de información en el transporte, con el

cual se dará un control de las entregas de productos farmacéuticos a las clínicas del Estado de

México Poniente, con apoyo de la implementación de la radiofrecuencia que dará un control en la

distribución de los productos, evitando la demoras y pérdidas en la entrega de los medicamentos al

usuario final. Asimismo se encargará del desarrollo de la herramienta informática, como del manejo

de la información necesaria para la creación e implementación de la interfaz necesaria asegurándose

que sea fácil y rápida de manejar por el personal encargado de recibir el embarque de los productos

farmacéuticos en las distintas farmacias. Además la vinculación del enlace necesario para la

tecnología de radio frecuencia que necesitara la base de datos con la cual obtendrá la información

de los productos farmacéuticos, así como brindar un estatus de las entregas al personal de las

clínicas, para que no conlleve a errores con la información de la distribución de los medicamentos;

la integración de la informática en la gestión logística permitirá que la innovación se genere en las

clínicas, con esta integración se logrará más seguridad en las entregas, con la base de datos

tendremos a la mano la información más importante de cada tipo de medicamento, como el nombre,

5

contenido en gramos, cantidad de pastillas o capsulas, tipo de medicamento, etc., que se maneja

asegurando que la distribución se realizara de la manera más eficiente, permitiendo que la

información sea clara determinando el tipo de flota vehicular que se requiere para el traslado de los

medicamentos.

El Ingeniero en Transporte analizará los problemas en la cadena de abastecimiento en Centros de

Distribución de productos farmacéuticos a fin de evaluar los diversos procesos operativos en los que

se involucra éste, tendientes a poder precisar las fallas y errores que se presentan en determinado

proceso para desarrollar un análisis tendiente a establecer un diagnóstico que permita tomar

decisiones y acciones de cambio, con el fin de desarrollar la metodología y organización propias del

área de distribución, tomando en cuenta los efectos sociales y económicos que afectan a nivel sector

y nacional, exteriorizando opciones de solución a los problemas operativos que tratan de resolver

los sistemas logísticos, principalmente en los aspectos relacionados con la distribución física y de

almacenamiento, para el traslado seguro y eficiente de producto, optimizando el tiempo de tránsito

a través de la planeación y diseño de redes de suministro.

El propósito de implementar un proyecto logístico en un centro de distribución de fármacos en la

zona poniente del Estado de México es lograr una correcto gestión de operaciones tomando en

cuenta la utilización de medios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos como son la

eficiencia y eficacia en uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento como lo es el transporte,

ya que representa un incremento costos y pérdidas de productos lo que origina el no potenciar el

servicio al cliente, por lo que sería atractivo y rentable cumplir con un servicio personalizado y

confiable con tiempos reducidos gestionando a las variables involucradas, toda vez que la logística

es un proceso que involucra a cada una de las funciones y tareas de la organización. Asimismo se

contribuirá en la planeación de rutas, analizando la situación actual, lo ofertado por la empresa

tercerizada en este ámbito, que permita el desarrollo de alternativas, haciendo la elección de la más

conveniente y ejecución de un plan para la homologación con la herramienta informática,

involucrando en la cadena de suministro de farmacéuticos la información de transporte como origen

y destino, costos y factores externos que amenazan a la logística.

1.6. Hipótesis

Mediante la implementación de una herramienta informática que garantice la gestión logística integral

de información de un centro de distribución para el abastecimiento de productos farmacéuticos de

empresas del sector salud, se obtiene mayor organización en la planeación de rutas, menor costo

en la distribución de medicamentos lo cual permite la entrega en tiempo y forma de estos en la zona

poniente del Estado de México.

6

1.7. Tipos de Investigación

Se realizará un estudio descriptivo para señalar las características y tipo del producto para

determinar el tipo de transporte; asegurando la carga mediante identificadores de radiofrecuencia

activos para cumplir con la entrega Justo a Tiempo (JIT) del centro de distribución Estado de México

Poniente y para las farmacias, evitando pérdidas. Mediante el estudio correlacional se buscarán las

variables de factores internos y externos que intervienen en la planeación del transporte, con el fin

de cuantificar y analizar la vinculación que existe en la problemática del transporte.

También se realizará un estudio explicativo de las causas que intervienen en el tipo de flota vehicular,

programación y diseño de redes en el transporte terrestre que abastece a las farmacias de las

clínicas del Estado de México Poniente, ya que se cuenta con una empresa tercerizada; misma que

ofrece deficiente planeación y no cuenta con suficiente flota vehicular, además que se tendrán que

desglosar las razones del desfase en zonas rurales, analizando las causas que originan una

incorrecta satisfacción del usuario final.

1.8. Diseño de la Investigación

Se aplicará el diseño documental y descriptivo, con el fin de recabar información de los tipos de

medicamentos que se distribuyen del centro de distribución del Estado de México Poniente a

farmacias de las clínicas, además obtener el tipo de flota vehicular y diseño de redes para generar

una base de datos, implementando el objetivo de vincular dicha información mediante una

herramienta informática que garantice la gestión logística integral de la misma, reflejando el mundo

real de la mejor manera posible.

La información recabada en cuanto a la problemática se plasmará mediante un diagrama de Ishikawa

representando las causas y efectos que lo originan, que se basará en un diagrama de afinidad, todo

para organizar la gran cantidad de datos que se requiere gestionar con el flujo de información por

áreas que serán clave para involucrar en la propuesta para luego ajustar las características del

servicio que ofrece la empresa transportista en las entregas.

Además el diseño de la investigación descriptiva apoyará en el análisis de causas internas en el

centro de distribución como en las clínicas, se demostrarán las relaciones entre la problemática del

entorno y en base al análisis de consecuencias se permita mitigar dichos problemas con una posible

solución a cada uno. Asimismo, en el diagrama Entidad-Relación se definirán los puntos que se

establecerán en la base de datos, determinando las entidades, sus campos, atributos y las relaciones

entre las mismas, que quedarán implementados en el reporte final como orden del pedido.

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(2015).

8

1.9. Técnicas de Investigación.

Para el desarrollo de este estudio se implementará la técnica de investigación de campo, mediante

la observación y encuestas a través del cuestionario, como procedimiento para la recolección de

datos, con el fin de identificar el problema objetivo y los puntos conflictivos dentro de la distribución

física de mercancías siendo nuestro punto el transporte.

La investigación se complementará con la técnica de investigación documental ya que se analizarán

los manuales de procedimientos para la asignación de carga, destinos y rutas de los transportistas,

necesidades del servicio de transporte, catálogo e inventario de los medicamentos existentes en el

centro de distribución y farmacias del sector salud además de las especificaciones de programación

de entregas.

Se realizará la observación de no participantes de acuerdo a Goode y Hatt, a través de una guía de

observación en donde se evaluarán los factores externos, al personal del área de interés,

infraestructura de las instalaciones, asi como las condiciones del transporte; adicional a notas breves

de lo que se observe, con el fin de determinar los contratiempos y/o problemáticas existentes.

Se aplicarán encuestas a los prestadores de transporte y al personal de las farmacias de clínicas del

Estado de México Poniente, generando así un diagnóstico donde se identificarán las variables dentro

de la gestión en el sistema integral logístico de información, además de las características del

medicamento.

Con la información recabada de las encuestas se procederá a elaborar las matrices MEFI (Matriz de

Evaluación de Factor Interno) y MEFE (Matriz de Evaluación de Factor Externo). La MEFI

proporcionará una base para analizar las relaciones internas, a través de la MEFE se realizará un

análisis de permitirá resumir y evaluar todos los factores externos entre el CEDI y el almacén de las

clínicas del Estado de México poniente. Asimismo la matriz FODA en donde se detectarán las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas sobre la distribución del CEDI al almacén de las

clínicas, generando así estrategias para aprovechar las fortalezas y oportunidades, con el fin de

combatir las debilidades y amenazas.

La información documental se centrará en todos los procedimientos que conllevan al uso óptimo y

racional de los recursos de información existentes, lo que ayudará a hacer una comparativa de los

parámetros que maneja la empresa transportista tercerizada y que no cumple actualmente, mediante

el análisis que brinda en planeación de rutas, robo y escases de medicamentos, con la finalidad de

que se no se manipule dicha información.

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015).

10

Capítulo II Marco Teórico y Referencial

El aumento de las exigencias de los clientes en las empresas, se han hecho presentes con la

evolución del mercado, lo que ha conllevado a realizar investigaciones más profundas en la logística

empresarial, llevando a cada organización a la tarea de buscar e implementar estrategias logísticas

que genere mayor productividad.

Hoy en día se reconoce la importancia que tiene la logística en todo tipo de empresa, al realizar sus

actividades, ya que los lleva a tener una ventaja competitiva, pues la logística deriva la coordinación

de las diversas actividades organizacionales, con el único objetivo de hacer la entrega al cliente en

tiempo y forma generando una ventaja frente a los competidores.

2.1. Antecedentes de la logística.

La palabra logística etimológicamente proviene del término “logistikos”, diestro en el cálculo o saber

calcular. La primera relación que existió con el tema de logística fue por parte del Aristócrata Antoine

Henri Jomini, quien hace referencia a una teoría de abastecimiento y distribución de tropas y

estrategia de guerra, en su compendio Précis de lart de la guerre (compendio del arte de la guerra),

en el cual se menciona:

“Recibiendo los franceses la batalla con un desfiladero a retaguardia y unas praderas cubiertas de

arboledas y cortados por pequeños ríos y jardines, era necesario haber echado un número de

pequeños puentes, abrir paso para que condujeren a ellos y marcar con jalones las comunicaciones.

Si bien estas precauciones no hubieran evitado la pérdida de aquella batalla decisiva a los franceses,

hubieran podido salvar un gran número de hombres, cañones y carros de municiones que se vieron

obligados a abandonar.” (Donald, 2007).

Con la recesión económica del año de1980, la logística presenta un afianzamiento; las actividades

relacionada con el movimiento y el almacenamiento de manera coordinada, genera la percepción de

la logística como generadora de un valor agregado, cuando el ingeniero matemático y economista

francés Jules Juvenel Dupuit, establece la idea de asociar comercialmente los costos de inventario

con los costos de transporte. (Christopher, 2006).

El desarrollo militar estadounidense fomenta un avance conceptual de la logística, debido a algunos

de sus estrategas como son: Alfred Thayer Mahan, Cyrus Thorpe y Henry Eccles, quienes

establecieron los cimientos importantes en la clasificación de los procesos logísticos y su

vocabulario. (Douglas 2005).

11

En 1985 el Council of Logistics Management (CLM) define la logística como: “Una parte del proceso

de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y

almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de

consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”. La logística hace más

eficientes los diferentes factores como suministro, almacenamiento, producción y distribución

obteniendo mayores beneficios competitivos ante el consumidor final. (Christopher, 2006).

Por tanto es importante identificar la logística como “el proceso de gestionar estratégicamente la

obtención, movimiento, y almacenamiento de materias primas, componentes y existencias

terminadas de tal forma que la rentabilidad futura se vea maximizada a través del cumplimiento

efectivo de los pedidos en relación con los costes”. Es decir que la logística tiene por objeto la

minimización de los costos totales de distribución para un nivel dado de servicio al cliente, aspecto

central de todo el sistema, hace más eficientes los diferentes factores como suministro,

almacenamiento, producción y distribución obteniendo mayores beneficios competitivos ante el

consumidor final. (Cooper, 2007).

2.2. El transporte en la logística

La distribución en el transporte terrestre, llega a afectar a los productos por el maltrato por la forma

de conducción tales como exceso de velocidad y frenados bruscos, ladeo en curvas, así como por

el deterioro de las vías de comunicación terrestre y sin omitir la temperatura a la que se expone la

unidad en el trayecto, (Ruiz, 2008).

Hoy en día la globalización ha llevado a que los productos ya no son manufacturados en el mismo

lugar de consumo, lo que involucra diversas áreas en la cadena de suministro. La Federación del

Transporte Internacional (International Transport Federation), afirma que a medida que las

corporaciones transnacionales se expanden hasta alcanzar dimensiones globales, les resulta menos

rentable encargarse del complejo proceso de trasladar sus mercancías por todo el mundo,

(Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2005).

Para poder brindarle la mejor atención competitiva a los clientes, es necesario que la entrega de los

bienes o servicios que ofrece la empresa sean en condiciones óptimas, tales como se ofrecieron al

hacer la contratación o compra de los mismos; es en éste punto de la cadena de suministro en dónde

la logística ejerce función en el servicio al cliente, “el tratamiento de principio a fin de la orden de

compra del cliente es el detonante que dispara la actividad empresarial, toda la organización debe

estar subordinada a la atención y cumplimiento de la orden de compra de un consumidor”

(Saldarriaga, 2010).

12

El transporte es un eslabón importante en la cadena de suministro, y a pesar de su importancia aún

no se logra tener claro su participación en el abastecimiento por los tiempos de entrega. La

optimización de una cadena de suministro, engloba los distintos aspectos como son: crear relaciones

con los proveedores y clientes, agilizar los procesos en la toma de decisiones, fomentar la

comunicación, coordinación y colaboración, uso adecuado de la tecnología de la información y

reconocer la importancia del transporte. Es la capacidad de una empresa de cumplir con los tiempos,

precios y calidad de entregas, la ubica en una posición competitiva ante las demás empresas de su

mismo giro ya que genera una opinión favorable del cliente sobre el servicio.

Las empresas se han enfocado en darle la mayor importancia a las ventas, dejando de lado el tema

de la planificación de los envíos, es aquí cuando entra la importancia del transporte, ya que debe

cumplir con las necesidades tanto de la empresa como del cliente, si el servicio de transporte es

deficiente da como resultado retrasos o pérdidas de producto, y el inconveniente será atribuido a la

empresa proveedora, generando inconformidad en el cliente, (Chopra, 2008).

2.3. Indicadores logísticos

Las empresas pueden realizar un diagnóstico situacional a través de los indicadores, los cuales

fungen un papel muy importante para la toma de decisiones enfocadas en generar competitividad

para la empresa. Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos

aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso,

los indicadores de tiempo conocen y controlan la duración de la ejecución de los procesos logísticos,

es decir el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proceso”, (Mora, 2008).

Clasificación de los indicadores de tiempo.

Ciclo total de un pedido.

Ciclo de la orden de compra.

Ciclo de un pedido en bodega o almacén.

Tiempo de tránsito.

Horizonte del pronóstico de inventarios.

Los indicadores de calidad “muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes

al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión

de los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing el transporte,

etc.”. Los indicadores de productividad “reflejan la capacidad de la función logística de utilizar

eficientemente los recursos asignados, es decir, mano de obra, capital representado en inversiones

de inventarios, vehículos, sistemas de información, espacios de almacenamiento, etc.”.

13

Garantizando la satisfacción del consumidor; dando credibilidad a que “las fuentes de ventajas

competitivas se hallan primero en la habilidad de la organización para diferenciarse a los ojos del

cliente, de su competencia y un coste inferior con un beneficio mayor”. Toda empresa necesita una

buena cadena de suministro que le genere eficientes tiempos de entrega de los materiales e

insumos, así como métodos adecuados que garanticen una apropiada manipulación, transporte y

almacenamiento, todo esto es logrado a través de una gestión logística eficiente. (Coyle, 2013).

2.4. Indicadores de gestión logística KPI (Key Performance Indicators)

Los indicadores de desempeño logístico KPI (Key Performance Indicators) son un sistema de

información (estadística, financiera, administrativa y operativa) de datos numéricos que permiten

evaluar el desempeño, adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud

las oportunidades de mejoramiento en la toma de decisiones apropiadas, adoptando medidas

correctivas que están presentes siempre en la organización y se asocien a la operación o señalan

falencias, áreas problemáticas, bajos rendimientos para aplicar los correctivos necesarios.

Diagrama 2.1. Metas de alcance para la implementación de KPI’s. Fuente: Elaboración propia. (2015).

En la toma de decisiones es importante ya que permite recoger, analizar, concatenar, caracterizar,

establecer relaciones, pronosticar los resultados, establecer frecuencia e interpretar datos

pertinentes con la finalidad de mejorar. Además muestran la eficiencia con la cual se realiza el nivel

de perfección del proceso que tiene que ver con la gestión de pedidos; entregas perfectas

(controlando la cantidad de pedidos que se entregan sin problema), entregas a tiempo (medir el

cumplimiento para realizar la entrega en la fecha/tiempo estipulado), entregas completas (controlar

la cantidad de pedidos que son entregados completos) y documentación sin problemas (verificar la

exactitud de la información contenida en notas/facturas), etc. Estos deben tener la fórmula

matemática correcta y la mínima información para que sean comparables en el tiempo y la manera

en que se relacionan. (Mora, 2008).

2.4.1. Indicadores de costos y servicio al cliente

Tiene por objetos controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas, se considera que

una orden es atendida de forma perfecta cuando, la fecha de entrega es la estipulada, la

documentación que acompaña la entrega es completa y exacta, los artículos se encuentran en

perfectas condiciones, sin pérdidas de artículos.

Estrategias Objetivos Planes de acción Indicadores

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En general éstos indicadores permiten implementar un sistema adecuado que da seguimiento a la

actividad del despliegue de la estrategia en acciones operacionales, se traduce en objetivos, en

planes de acción que complementan el plan logístico de información dentro de la organización, que

permiten medir el resultado de cada uno de los planes de acción dentro de la cadena de suministro,

lo que permitirá medir los parámetros enfocados al transporte. (Mora, 2008).

Fórmulas:

Entregas a tiempo: Mide el nivel de cumplimiento para realizar la entrega de los pedidos en

la fecha o periodo de tiempo pactado.

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

Entregas completas: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos.

𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Documentación sin problemas: Controlar la exactitud de la información contenida en

facturas.

𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠

2.5. Método del centro de gravedad.

Debido al nivel de certidumbre de información y el número de variables que se involucran en la

planeación de rutas, este análisis se apoyará de la investigación de operaciones en la cual se

implementará el método científico en la solución del mismo, lo que representará una relación costo-

tiempo.

De manera general, el método del centro de gravedad es una técnica muy sencilla y suele utilizarse

para determinar la ubicación de bodegas intermedias y puntos de distribución teniendo en cuenta las

distancias que las separan y el aporte (en términos de utilidad, producción o capacidad) de cada

instalación. Éste método se trabaja con un sistema de coordenadas las cuales deben tener como

referencia a un punto, por lo que se podrá referenciar mediante: Coordenadas geográficas (latitud -

longitud), cartesianas o de un municipio. (Taha, 2012).

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Esta herramienta tiene gran importancia, debido a que puede obtener una solución cuantitativa a

problemas de diversos tipos y auxilia a tomar decisiones, que busca que las soluciones obtenidas

sean significativamente más eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) basadas en un

proceso analítico, ya que es la tarea esencial de toda persona o grupo que tiene a su responsabilidad

el funcionamiento de una organización entera o parte de ellas. Sin embargo está rama solo es una

herramienta de apoyo para la toma de decisiones, la decisión final la debe tomar el ser humano, que

tiene conocimiento que no se pueden cuantificar exactamente, y que puede ajustar los resultados

del análisis para llegar a la más conveniente.

Para llegar a la solución óptima puede calcularse el área de gravedad dentro del área marcada por

las distintas localizaciones. Las coordenadas que definen ese punto central se determinan

empleando las expresiones siguientes:

Coordenadas “x” Coordenadas “y”

𝑪𝒙 = ∑ 𝒅𝒊𝒙 𝑽𝒊

∑𝑽𝒊 𝑪𝒚 =

∑ 𝒅𝒊𝒚 𝑽𝒊

∑𝑽𝒊

𝑪𝒙 = Coordenada X del centro de gravedad

𝑪𝒚 = Coordenada Y del centro de gravedad

𝒅𝒊𝒙 = Coordenada X de la i- esima ubicación

𝒅𝒊𝒚 = Coordenada Y de la i- esima ubicación

𝑽𝒊 = Volumen de productos movilizados hasta la i-esima ubicación o desde ella

Algunas razones que obligan a efectuar cambios en la localización de las instalaciones son los

relacionados con los insumos, o las alteraciones en el mercado de la región que obligan a modificar

la ubicación para mejorar el servicio ofrecido a los clientes. El centro de gravedad se define como el

punto con coordenadas (x, y) que minimiza el costo total de transporte. (Taha, 2012).

2.6. Sistema logístico de información.

La logística como parte del proceso de la cadena de suministro, requiere el manejo de información

en tiempo y confiable. El escenario de negocios es cada vez más complejo y se debe competir

innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la

diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la

demanda de calidad en el servicio es mayor, ésta situación obliga a buscar nuevas herramientas que

permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la

productividad y mantener los costos controlados.

16

Como se mencionó anteriormente la toma de decisiones dentro de una empresa necesita ser

respaldada con información que se ha almacenado en el día a día laboral de la misma. La existencia

de la tecnología y el uso del internet han facilitado a las empresas el proceso de compartir

información necesaria en toda la cadena de suministros, logrando operaciones logísticas más

eficientes, naciendo así los sistemas logísticos de información.

Un sistema logístico de información (LIS, por sus siglas en inglés) debería ser lo suficientemente

comprensible y capaz como para permitir la comunicación, no sólo entre las áreas funcionales de la

empresa (marketing, producción, finanzas, logística, etc.), sino también entre los miembros

(vendedores y clientes). Cada participante de la cadena de suministro, es beneficiado al tener acceso

a la información ya que pueden obtener datos de la producción, inventarios, estatus del pedido, fecha

de entrega, reduciendo incertidumbres. (Ballou, 2006).

2.6.1. Subsistemas del sistema logístico de información

Cada uno de los subsistemas retiene información que apoyan en la planeación de las actividades

inherentes a los diferentes departamentos y etapas de la cadena de suministro, el mencionar que

pertenecen a diferentes departamentos, no significa que son independientes, tienen tanta relación

que la información fluye entre ellos, creando así un sistema integral de información.

2.6.2. Sistema de manejo de pedidos

El sistema de manejo de pedidos dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar

por el producto y hacer el pedido. Éste subsistema es el inicio de LIS, que proporciona información

de disponibilidad del producto, proporciona un tiempo estimado de entrega, ya que el cliente acepta

las condiciones, éste mismo subsistema otorga información financiera del cliente para una toma de

decisión sobre disponibilidad de crédito, al concluir el proceso de pedido, éste mismo subsistema se

enlaza con el subsistema de almacén para afectar los inventarios, y así poder tener información

actualizada. Cada una de las actividades mencionadas refleja la relación que mantienen los

subsistemas entre sí, así como con los diferentes departamentos de la empresa. (Ballou, 2006).

LIS

Sistema de manejo de pedidos. Sistema de manejo del almacén. Sistema de manejo de transporte.

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2.6.3. Sistema de manejo del almacén.

El sistema de manejo de almacén puede contener el sistema de manejo de pedidos, o tratarse de

una entidad separada dentro del LIS. Éste sistema, tiene al menos que ligarse de nuevo al sistema

de manejo de pedidos para que el departamento de ventas sepa qué productos hay disponibles para

la venta, es de útil ayuda en las instalaciones, por lo que permitirá vincular la información contenida

con los proveedores directos, por lo que es importante incluir los siguientes rubros:

Recepción.- Es la entrada o "punto de registro" para información dentro del sistema de manejo del

almacén. La información puede ser alimentada al sistema de manejo del almacén usando terminales

de comunicación con identificadores de datos de radiofrecuencia (RFID) o teclados manuales.

Salvaguarda.- Basado en el espacio disponible y en las reglas de disposición de inventarios, el

sistema de manejo del almacén asigna al producto entrante una ubicación específica para posterior

recuperación.

El sistema de manejo del almacén.- Brindara información importante del producto como es niveles

de inventarios, esto es los mínimos y máximos, los mínimos podrá sugerir un próximo

reaprovisionamiento, el máximo invitará al área de pedidos a promocionar éstos productos. Los

centros de distribución cuentan con un inventario de ciclo debido a la cantidad de unidades que

resultan adquiridas, con el fin de reducir sus costos es mayor que las necesidades inmediatas de las

farmacias.

Los materiales que avanzan en la cadena de valor, como son los artículos que no se han recibido

todavía, en caso de presentarse la caducidad vencida de medicamentos en el almacén o fallo en el

sistema lo cubre el inventario en tránsito, apoyará a sostener las operaciones que abastecen la

comunicación entre cliente y proveedor evitando mayores pérdidas.

Procesamiento y recuperación de pedidos.- Al recibir el almacén el pedido realizará las

actividades de acuerdo a las características de los artículos, esto tomando en cuenta los tipos de

procedimientos y selección que requieran, la ubicación, embalaje que necesiten y tipo de acomodo.

El sistema de manejo del almacén divide el pedido con buen juicio para tomar los artículos

eficientemente y programa el flujo del pedido a través de las diferentes áreas del almacén, de manera

que los artículos lleguen a la plataforma de envío como un pedido completo y en la secuencia

adecuada junto con otros pedidos para que sean cargados en un camión o vagón para su reparto.

(Chopra, 2008).

18

Preparación del embarque o pedido.- Se realiza la clasificación de los pedidos considerando las

características de envío y así es como se irán surtiendo. Se verifica los puntos de entrega para que

los clientes localizados en la misma zona sean suministrados simultáneamente, ahorrando tiempo

de arribo. En general, el sistema de manejo del almacén ayuda a manejar las operaciones del

almacén mediante la planeación de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilización del

espacio y de la ruta de recolección o surtido, asimismo comparte información con el sistema de

manejo de pedido y el sistema de manejo del transporte para lograr un desempeño integrado (Ballou,

2006).

2.6.4. Sistema de manejo del transporte.

Éste sistema proporcionará información como es contenido de los pedidos, peso, volumen, fecha de

entrega; es un pilar para la planeación y control del transporte, apoya en la consolidación del flete,

ruta y programación de envíos, rastreo de envío, costo del flete (mayor tamaño del envío menor el

costo), este factor es el principal preponderante en la entrega justo a tiempo.

El sistema de manejo del transporte traza las rutas considerando la recolección de mercancías,

planeación para cargas de regreso, así como las paradas para entrega de mercancía y descanso.

La tecnología del sistema de información ha jugado un papel importante al rastrear el progreso de

los envíos una vez que ya han sido transferidos a los transportistas; los códigos de barras, la

radiotransmisión en ruta, los sistemas de posicionamiento global y las computadoras a bordo son

elementos clave del sistema de información que permiten conocer la localización de los envíos en

tiempo real. Esto es que gracias a los avances tecnológicos y el uso del internet podemos tener un

rastreo del pedido que indique un margen de tiempo de entrega.

2.7. El papel de las nuevas tecnologías

El desarrollo tecnológico de los últimos años, en el ámbito de la informática y la computación que

son los “sistemas expertos”, autopistas de información, Internet, Intranet, etc., creando una apertura

para la mejora de los sistemas de gestión, obligando a los encargados de la gestión logística estar

al tanto de los desarrollos e innovaciones de la tecnología que aparecen día a día, sea para facilitar

el manejo de la información, seguridad, almacén, distribución, etc. La Informática es una ciencia

aplicada que abarca el estudio y aplicación de la información, con la ayuda de sistemas

computacionales, generalmente implementados como dispositivos electrónicos, aplicada en la

logística permite tener un mejor funcionamiento en las empresas, gracias al acceso de la información

de manera accesible y con un desarrollo de la seguridad y control de las entregas de los suministros

o productos que desarrolle la empresa. (Sudarshan, 2002).

19

2.7.1. Software de aplicaciones logísticas.

En un estudio realizado en la década de los XC, por el centro español de logística, se hizo un

inventario de los principales sistemas de información existentes relacionados con la gestión logística;

en aquel entonces, en el inventario se identificaban solo cincuenta y nueve paquetes informáticos

comercializados, los cuales estaban orientados a diferentes aplicaciones de una forma más o menos

desconectada entre sí.

La automatización de los diferentes sistemas desarrollados en ese tiempo, y la aparición de software

específicos, para los sistemas de información integrados tipo SAP debidamente modulados,

prácticamente tenemos recursos informáticos más que suficientes para su aplicación a cualquier

área de gestión empresarial y muy concretamente en el ámbito logístico; por lo cual se puede

asegurar que aunque la empresa haga sus propios desarrollos para aspectos específicos de su

actividad, sin embargo la mayor parte de su gestión empresarial se encuentra ya perfectamente

informatizada y comercialmente disponible para su utilización, adaptando los sistemas a las

necesidades de cada empresa. (Anaya, 2011).

2.7.2. Identificación por radiofrecuencia (RFID)

Los sistemas de radiofrecuencia o identificación por radiofrecuencia también conocidos por RFID

(Radio Frequency Identification) son un sistema nuevo de tecnologías para la identificación de

objetos a distancia sin requerir un contacto con los objetos, esto permite obtener datos de los

productos o mercancías que maneje la empresa, también brindando un mayor control de la entrega,

evitando la pérdida de los productos.

Para obtener información que este sistema puede proporcionar es por medio de una etiqueta o TAG

RFID que consiste en un microchip que va adjunto a una antena de radio, que sirve para identificar

unívocamente al elemento portador de la etiqueta. Los microchips en las etiquetas RFID pueden ser

o bien de lectura o bien regrabables, teniendo más posibilidades ya que puede variar su información

o aumentar la misma, lo cual es muy útil para realizar seguimientos de los objetos que portan la

etiqueta. La banda de frecuencia que utilizan los sistemas RFID son 125 o 134 Khz., para baja

frecuencia y 13’56 para alta frecuencia, aunque pueden trabajar en muchos otros rangos de

frecuencia. (Anaya, 2011).

Los tipos de Etiquetas RFID más conocidas son:

Pasivas: Este tipo de etiquetas permiten transmitir información, dado que no tienen fuente de

energía propia solo permiten realizar esta acción.

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Semi-pasivas: Esta etiqueta también cuentan con su propia batería que permite tener energía para

el microchip, con el cual tiene mayor rango que una etiqueta pasiva, pero solo permite la transmisión

de la información de una manera más rápida.

Activas: Permite enviar y recibir información, dado que estas etiquetas cuentan con su propia fuente

de energía que les ayuda a tener un mayor rango de señal y de almacenamiento de información lo

que acelera el proceso de identificación de forma segura optimizando tiempos.

2.7.3. Historia de RFID.

El origen de la RFID está tristemente relacionado con la guerra, concretamente con la II Guerra

Mundial, en la que el uso del radar permitía la detección de aviones a kilómetros de distancia, pero

no su identificación. El ejército alemán descubrió que si los pilotos balanceaban sus aviones al volver

a la base cambiaría la señal de radio reflejada de vuelta, éste método hacía distinguir a los aviones

alemanes de los aliados y se convirtió en el primer dispositivo de RFID pasiva, (Pérez, 2009).

Los sistemas de radar y de comunicaciones por radiofrecuencia avanzaron en las décadas de los 50

y los 60 en que los científicos de los países más avanzados trabajaban para explicar cómo identificar

objetos remotamente puesto que las compañías pronto comenzaron a trabajar con sistemas

antirrobo que usando ondas de radio determinaban si un objeto había sido pagado o no a la salida

de las tiendas. Se utiliza con una etiqueta en la que 1 único bit decide si se ha pagado o no por el

objeto en cuestión, la etiqueta pitará en los sensores colocados a la salida si el objeto no se ha

pagado. Las primeras patentes para dispositivos RFID fueron solicitadas en Estados Unidos,

concretamente en enero de 1973 cuando Mario W. Cardullo se presentó con una etiqueta activa que

portaba una memoria rescribible. El mismo año, Charles Walton recibió la patente para un sistema

RFID pasivo que abría las puertas sin necesidad de llaves, (Pérez, 2009).

2.7.4. Sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos, Electronic Data Interchange)

Uno de los desarrollos que potenció más el concepto de integración fue el sistema E.D.I (Intercambio

Electrónico de Datos, Electronic Data Interchange) que permite la transferencia de datos por medios

electrónicos entre empresas, ampliando el comercio, a través de un formato standard de

comunicación, eliminando así la creación de documentos y trámites engorrosos, tales como pedidos,

albaranes, etc., facilitándoles la información de manera fácil y rápida mediante medios electrónicos.

Es la innovación tecnológica de la comunicación interpersonal para la realización de comercio que

emplea EDI, (Ospino 2013).

21

2.7.5. Base de datos (DB, BBDD).

Es la recolección de información la cual es almacenada en un sistema informático, que solo tendrá

los requerimientos más importantes o necesarios para la empresa o compañía, puede guardar una

gran cantidad de información determinada por la empresa o por la capacidad que se asigne a la

misma DB, con la finalidad de gestionar la información y a su vez vincularla con los diferentes niveles

jerárquicos.

Su función es guardar la información más indispensable y necesaria para después facilitar la

búsqueda de la misma optimizando tiempos y evitando errores al momento de buscar la información.

Las bases de datos en las que se manejan inventarios grandes de mercancía o materia prima es el

mejor ejemplo de la implementación de dicha estrategia funcional (Ospino, 2013).

2.8. El factor humano en la logística.

Tener personas dentro de una organización que den el máximo de sí mismas con actitud positiva y

favorable, que sus acciones se dirijan al cumplimiento de los objetivos institucionales, basando la

existencia de la empresa, es el reflejo de una buena administración de recursos humanos; teniendo

como principal destino la adecuada aplicación, sostenimiento y desarrollo de personas, ubicándolas

en las posiciones más afines a su perfil, considerando diferentes movimientos como son: ascensos,

traslados y reajustes, para mantener un equilibrio en la cadena de suministro respaldando la logística

dentro de la empresa.

2.8.1. Administración de recursos humanos.

Es muy importante que para un buen desempeño de las estrategias, tecnologías y cualquier otra

herramienta funcione de forma eficiente, se debe contar con una correcta organización, y así lograr

un buen desempeño institucional, facilitando la puesta en práctica y evaluación de los planes.

Probablemente uno de los retos a los que se enfrenta una empresa es establecer relaciones

humanas de manera óptima. Por lo que refiere, a la estructura, tecnología, recursos financieros y

materiales, son elementos que requieren ser guiados y administrados de manera dinámica por el

factor humano.

La administración de recursos humanos cometía el error de ver a las personas como recursos

productivos, cuyas actividades deberían planearse y controlarse, con la globalización el concepto

cambió estableciéndose como administrar la empresa con personas dotadas de habilidades,

inteligencia y creatividad, convirtiéndose en un factor de competitividad, (Chiavenato, 2008).

22

2.8.2. Planeación de recursos humanos.

Una adecuada planeación de recursos humanos permite a los trabajadores sentirse satisfechos en

la organización a la que pertenecen, progresando juntos como socios que participan plenamente, sin

verse como el propio recurso productivo. La cantidad de activos de las empresas son intercambiables

con los de cualquier otra, hay un solo activo que tiene la virtud de diferenciarla, una fuerza de trabajo,

dedicada, productiva e innovadora, logrando la perspectiva de los elementos futuros que

complementarán el proceso productivo, alcanzando las metas deseadas. Lo que conlleva a u

ambiente laboral y organización eficaz para cualquier empresa. (Charles, 2008).

El proceso de planeación de recursos humanos abarca los siguientes pasos:

Alimentación (reclutamiento, selección y contratación).

Aplicación (descripción y análisis de puestos).

Desempeño (evaluación de puestos).

Mantenimiento (compensación).

Desarrollo (capacitación y crecimiento).

Alimentación.- Encontrar los medios adecuados para integrarse de personal. La selección del

personal se verá afectada por factores internos (pueden ser controlados en beneficio de la empresa)

y externos (factores que quedan fuera de control de la empresa). En los factores externos se

encuentra uno de gran importancia que es el mercado laboral, que se refiere al conjunto de ofertas

laborales expuestas por las diferentes organizaciones existentes, el cual siempre se verá afectado

por la situación económica del país.

Aplicación.- En la descripción y análisis de puestos se analizan los deberes, tareas y

responsabilidades, así como los requisitos que deben cumplir cada uno de los ocupantes de los

puestos. La descripción del puesto enumerará las tareas o funciones que desempeñará, así como

los métodos de trabajo y de las relaciones y diferencias de los demás puestos de la empresa.

El análisis de puestos determinará los requisitos y exigencias que deberá cumplir el candidato para

el puesto y así lograr un adecuado desempeño tomando como base la información que se manipula

que complementará la gestión de información dentro de la vinculación de las áreas. (Charles, 2008).

El análisis de puestos verifica los siguientes requisitos:

Intelectuales.

Físicos.

Responsabilidades que adquieren y condiciones de trabajo.

23

Desempeño.- Apreciación sistemática de cómo cada persona desempeña las actividades inherentes

a su puesto, representa una técnica necesaria para la supervisión del personal, y así definir y

desarrollar una política de recursos humanos acorde a la empresa.

Mantenimiento.- Los trabajadores reflejan la necesidad de cuidados especiales como son

remuneración económica, de prestaciones sociales, de higiene y seguridad en el trabajo. Un

trabajador puede ser recompensado por su contribución al cumplimiento de objetivos, así como su

contribución a otras actividades esenciales.

Desarrollo.- Incluye actividades de capacitación, desarrollo del personal y de la organización. Las

personas productivas tienen la capacidad para aprender nuevas habilidades, captar información y

adquirir nuevos conocimientos, que los apoye y respalde en el desempeño de sus labores y los

enfoque a un crecimiento tanto personal como laboral. La capacitación conlleva la transmisión de

conocimientos inherentes al trabajo, así como el desarrollo de habilidades y competencias, se debe

realizar un diagnóstico para preparar un programa de capacitación. (Chiavenato, 2008).

2.9. Organización de la logística.

La creación, puesta en práctica y evaluación de planes depende de una organización administrativa,

que distribuya a los recursos humanos con el propósito de que se cumplan los objetivos, se puede

establecer como un organigrama formalizado de relaciones funcionales, y respalde el buen

funcionamiento de una cadena de suministro.

Uno de los aspectos importantes en toda empresa y su organización logística y de cadena de

suministro es el elegir y ubicar a las personas responsables de las actividades logísticas, de manera

que se favorezca la coordinación entre ellas, promoviendo un eficiente suministro y distribución de

bienes. Se requiere personal capacitado y formado en logística y gestión de la cadena de suministro

para poder soportar los procesos de integración. La contratación de profesionales familiarizados con

los principios de gestión efectiva de cadenas de suministro, y la capacidad de desarrollarlos en la

práctica es una acción relevante dentro del ámbito de las mejores prácticas. (Ballou, 2006).

2.9.1. Tipos de organización.

La organización de la logística dentro de las empresas puede clasificarse de dos formas: formal e

informal, las cuales se describirán de manera detallada, sin embargo el tipo de organización

dependerá de las particularidades de cada una de las empresas y a la importancia que se le otorgue

a la logística, (Ballou, 2006).

24

Organización informal: El objetivo principal de la organización de la logística y la cadena de

suministros es lograr la eficiencia entre las actividades de la logística para su planeación y control,

no requieren cambio en su organigrama existente, sino que confían en la coacción o la persuasión

para alcanzar la coordinación entre las actividades y la cooperación entre aquellos que son

responsables de las mismas.

Organización formal: Establece líneas claras de autoridad y responsabilidad para la logística y la

cadena de suministros, asimismo coloca un gerente en una posición superior relacionada con las

actividades de logística, y a la autoridad del gerente en un nivel de la estructura de la organización

que permita el compromiso efectivo con las otras áreas funcionales importantes de la empresa.

Se busca la manera de organización formal cuando los acuerdos menos formales prueban ser

ineficaces o cuando se tiene que poner más atención en las actividades logísticas, lo que dentro de

las organizaciones hará eficiente los métodos técnicos y operativos designados al área y personal.

2.10. Tamaño de la muestra.

Para lo que respecta al acopio de información mediante cuestionarios y observaciones, se aplicarán

métodos estadísticos como lo es el tamaño de la muestra, con la finalidad de determinar una muestra

representativa a partir de la población y determinar los problemas clave dentro del transporte de

distribución. El tomar en cuenta muestras aleatorias dará información de parámetros desconocidos

de la población, toda vez que la prioridad se encuentra en la gestión de información en el transporte

para la entrega de productos farmacéuticos, mostrando la fluctuación o variabilidad promedio de la

distribución poblacional, reflejando el grado de error de nuestra población.

El campo de la inferencia estadística se enfocara principalmente con generalidades y predicciones

por lo que una aplicación muy importante es el teorema de límite central, tomando en cuenta la

eficiencia y eficacia del transporte encargada de la distribución en clínicas del sector salud. La

población comprenderá la totalidad de las observaciones realizadas en cuestionarios que se

centrará dicho estudio, cabe resaltar que una vez que se determine el tamaño de la muestra, se

dará seguimiento a la problemática con un nivel de confianza mayoritario. (Walpole-Myers, 2012).

Teorema del límite central especifica: Si �̅� es la media de una muestra aleatoria de tamaño n tomada

de una población con media µ y varianza finita 𝜎2 entonces la forma de distribución de:

𝑍 = �̅� − 𝜇

𝜎/√𝑛 A medida que n→ ∞ es la distribución normal estándar n (z; 0.1).

25

Para determinar a cuantas personas tenemos que estudiar para conocer la posible factibilidad de la

implementación de una herramienta informática en la gestión de información logística en el centro

de distribución Estado de México Poniente se deberá conocer el número de personas de nuestro

sector de interés por lo que determinaremos nuestro universo que serán:

Personal del área de tráfico y embarques del centro de distribución.

Personal encargado de recibir mercancía en las farmacias de esa demarcación.

n = 𝑁𝜎2𝑍2

𝑒2(𝑁−1)+𝜎2𝑍2

n = Tamaño de la muestra.

N =Tamaño de la población.

𝝈 = Desviación estándar de la población.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.

e = Límite aceptable de error muestral.

26

Capítulo III Procesamiento y análisis de la información de campo

3.1. Análisis de la situación actual.

El centro de distribución Estado de México Poniente (CEDI - EDO.PTE.) de clínicas del sector salud,

fue el primero en establecerse en el año 2000, en el municipio de Metepec del Estado de México,

siendo su principal objetivo abastecer a las clínicas del sector salud y hospitales de la misma zona,

exclusivamente materiales diversos (papelería y artículos de limpieza), sin embargo hoy en día se

anexa a esta distribución los productos farmacéuticos, programados de manera quincenal a

mensual, en cuya planeación no se ha implementado alguna mejora, dedicándose la mayor parte de

los días al acomodo y almacenamiento de mercancía, asimismo, las instalaciones son propiedad de

la empresa así como el transporte vehicular. El centro de distribución se encuentra organizado como

se muestra en la siguiente figura:

La oficina de suministro mantiene el 70% de la plantilla del personal del CEDI, dividido en las

siguientes áreas:

Altas

Control Técnicos de Insumos

Operativos

Embarques

Coordinación de Abasto y

Equipamiento

Departamento de suministros

Sistemas y Control del

Abasto

Oficina de Administración

del Sistema

Oficina de control del

Abasto

Oficina de Suministro

Departamento de

Adquisiciones de Bienes y Contratación de Servicios.

Oficina de Adquisición de

Bienes y Contratación de Servicios.

Oficina de Planeación y

Control

Oficina de Contratos

Diagrama 3.1. Organigrama actual del CEDI Estado de México Poniente. Fuente: Elaboración propia. (2015).

27

Las áreas de operativos y embarques son las que enfrentan la mayor problemática del CEDI, al

trabajar en espacios reducidos, ya que las instalaciones no se adecuaron a pesar del crecimiento de

las clínicas del sector salud y su población derechohabiente, y así poder atender las actividades que

se incrementaron por los nuevos procesos.

La planeación y los operadores del transporte están a cargo del coordinador de la empresa

tercerizada, por lo tanto conlleva a un deficiente control de rutas e incremento de gastos, ya que se

enfocan en la recepción del pedido; cuando el trabajador operativo obtiene la firma de recibido queda

libre de responsabilidad, y el operador del transporte se responsabiliza sin supervisión alguna,

quedando libre para manipular los tiempos de entrega y justificación, al salir de lo estipulado en el

contrato que dice, el tiempo de entrega será en la misma fecha de salida del CEDI.

No existe normativa que obligue al personal de farmacias a registrar hora de arribo, hora de

recepción de pedido y hora de liberación de unidad, así como la afectación de las remisiones

incompletas, por lo tanto no se puede obtener la estadística de indicadores logísticos que pueda

indicar el nivel de satisfacción dentro de dicho proceso logístico.

Imagen 3.1. Representación de la cadena de suministro en CEDI Estado de México Poniente. Fuente: Elaboración

propia. (2015).

28

3.2. Delimitación del área de estudio y logística de abastecimiento.

La logística de abastecimiento correspondiente a las empresas del sector salud en el Estado de

México, se divide en 2 rubros que son:

Zona Oriente

Zona Poniente

El análisis de la presente tesis se enfocará a las clínicas que se encuentran en la Zona Poniente, ya

que es donde se refleja la mayor pérdida de productos farmacéuticos en la distribución, deficiente

planeación de rutas así como insuficiente flota vehicular; debido a que se conjunta un número

considerable de clínicas en zonas rurales, además de que el proceso de entrega dentro de la cadena

de distribución contempla excesivos trámites administrativos originando pérdidas y entregas

extemporáneas.

El Estado de México contempla la mayor densidad de población de las 32 entidades federativas,

ésta dividido en 125 municipios limitando al norte con Querétaro e Hidalgo, al sur con Morelos y

Estado de Guerrero; al oeste con Michoacán, al este con Tlaxcala y Puebla, y rodea al Distrito

Federal. El Centro de Distribución (CEDI) de la zona oriente se encuentra en el municipio de

Metepec, lugar donde se programan los embarques, bitácora de rutas y entregas, así como la

designación de unidades vehiculares de acuerdo a las características del producto. Por lo que fue

necesario georreferenciar los puntos de las clínicas así como del CEDI para delimitación de toda la

zona oriente y ejecutar el análisis de la planeación de rutas.

Imagen 3.2. Centro de Distribución área de carga en el municipio de Metepec. Fuente: Elaboración propia. (2015).

29

3.3. Análisis de planeación de rutas.

Para el análisis de planificación de rutas se utilizarán datos se tiene la certeza de las vialidades

primarias y secundarias que se involucran en la distribución física de mercancías dentro del Estado

de México Poniente, el factor potencial que se refleja en los tiempos y costos de entrega son las

carreteras federales, como estatales que se encuentran en las zonas rurales. Como parte del

desarrollo, es esencial ubicar las mismas ya sean libres o de cuota, toda vez que al georreferenciar

cada una de las clínicas se tendrá el panorama de las rutas más óptimas para su asignación y

contemplarlo en la bitácora de entrega, que permita la homologación y desagregación de datos, con

la certeza de que se tomen los factores externos, ahorrando tiempo y costos.

Se utilizó un software para la integración de información geoespacial denominado Mapa Digital de

México, es un Sistema de Información Geográfica (SIG), desarrollado por el INEGI, que integra

información de los elementos naturales y culturales que conforman el entorno geográfico del país y

permite relacionarlos con información estadística. Éste SIG está diseñado para promover y facilitar

la integración, uso, interpretación y análisis de información geográfica y estadística; permite

conectarse a bases de datos geográficos y servidores de mapas web, incorporar información como

tablas de datos y documentación, entre otras capacidades.

Es importante señalar que la empresa transportista ofrece esta planificación, sin embargo no es

suficiente ya que deja fuera las zonas rurales propiciando así el descontento del usuario final, por lo

que se pretende solo involucrar el origen y destinos para la asignación de rutas en cada bitácora del

operador, dicho análisis involucrará la investigación de operaciones, con el propósito de ejecutar una

toma de decisiones de las posibles alternativas, en base a la escasez de recursos, para optimizar un

objetivo definido, como la maximización de los beneficios o la minimización de costos.

3.3.1. Análisis de carreteras estatales y federales de cuota del Estado de México.

CARRETERAS ESTATALES

Tipo Número de

carriles

Derecho de

tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de

carreteras

Pavimentada 2 Cuota Ninguno Edo. Mex. En operación 3

CARRETERAS FEDERALES

Tipo Número de carriles

Derecho de tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de carreteras

Pavimentada 2 Cuota 15 Federal En operación 1

Pavimentada 6 Cuota 15 Federal En operación 2

30

Tipo Número de carriles

Derecho de tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de carreteras

Pavimentada 2 Cuota 55 Federal En operación 3

Pavimentada 4 Cuota 55 Federal En operación 3

Pavimentada 4 Cuota 57 Federal En operación 2

Pavimentada 6 Cuota 57 Federal En operación 1

Pavimentada 4 Cuota 85 Federal En operación 3

Pavimentada 4 Cuota 132 Federal En operación 3

Pavimentada 4 Cuota 134 Federal En operación 5

Pavimentada 4 Cuota 136 Federal En operación 2

Pavimentada 4 Cuota 150 Federal En operación 5

Pavimentada 2 Cuota 15D Federal En operación 2

Pavimentada 6 Cuota 57D Federal En operación 3

Pavimentada 4 Cuota Ninguno Federal En operación 1

Tabla 3.1. Carreteras federales y estatales de cuota. Fuente: Elaboración propia. (2015).

3.3.2. Análisis de carreteras estatales y federales libres del Estado de México.

CARRETERAS ESTATALES

Tipo Número de

carriles

Derecho de tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de carreteras

Pavimentada 2 Libre 2 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 3 Edo. Mex. En Operación 15

Pavimentada 2 Libre 4 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 5 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 7 Edo. Mex. En Operación 4

Pavimentada 2 Libre 8 Edo. Mex. En Operación 5

Pavimentada 2 Libre 10 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 11 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 12 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 13 Edo. Mex. En Operación 4

Pavimentada 2 Libre 14 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 16 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 22 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 23 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 31 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 36 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 37 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 43 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 44 Edo. Mex. En Operación 4

Pavimentada 2 Libre 48 Edo. Mex. En Operación 4

Pavimentada 2 Libre 50 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 53 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 54 Edo. Mex. En Operación 3

31

Tipo Número de

carriles

Derecho de tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de carreteras

Pavimentada 2 Libre 55 Edo. Mex. En Operación 9

Pavimentada 2 Libre 57 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 70 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 76 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 77 Edo. Mex. En Operación 6

Pavimentada 2 Libre 85 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 132 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 134 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 142 Edo. Mex. En Operación 3

Pavimentada 2 Libre 330 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre 950 Edo. Mex. En Operación 2

Pavimentada 2 Libre 952 Edo. Mex. En Operación 1

Pavimentada 2 Libre Ninguno Edo. Mex. En Operación 505

Pavimentada 2 Libre Ninguno N/A En Operación 218

CARRETERAS FEDERALES

Tipo Número de carriles

Derecho de tránsito

Número Jurisdicción Condición Total de carreteras

Pavimentada 4 Libre 15 Federal En operación 3

Pavimentada 2 Libre 15 Federal En operación 5

Pavimentada 2 Libre 55 Federal En operación 12

Pavimentada 4 Libre 57 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 57 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 67 Federal En operación 4

Pavimentada 2 Libre 85 Federal En operación 7

Pavimentada 2 Libre 115 Federal En operación 9

Pavimentada 2 Libre 132 Federal En operación 3

Pavimentada 2 Libre 134 Federal En operación 12

Pavimentada 4 Libre 136 Federal En operación 2

Pavimentada 6 Libre 136 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 136 Federal En operación 2

Pavimentada 4 Libre 142 Federal En operación 6

Pavimentada 2 Libre 142 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 144 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 166 Federal En operación 1

Pavimentada 2 Libre 190 Federal En operación 3

Pavimentada 2 Libre Ninguno Federal En operación 8

Pavimentada MAS DE 6 Libre Ninguno Federal En operación 2

Tabla 3.2. Carreteras federales y estatales libres. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Lo que se pretende al localizar el análisis de carreteras arriba señaladas, es que se ahorren tiempos

de entrega, además de que se incluya en los gastos corrientes que porta el operador para el pago

de gacetas. El BIINEGI integra información estadística agregada mediante una base de datos, que

facilitará el estudio de los caminos, que se pretende explotar al máximo para optimización de rutas.

32

3.4. Método del centro de gravedad.

Los problemas de distribución con los que se enfrenta el CEDI de fármacos ponen en riesgo la

credibilidad y su permanencia en el mercado, por lo que debe de resolverlos de manera rápida y

expedita. Para lo que respecta al estudio de este tema de investigación se aplicará el método del

centro de gravedad, el cual consiste en un algoritmo de localización de una instalación en este caso

el CEDI, considerando las clínicas donde se requiere distribuir. CEDI a clínicas y carreteras estatales

como federales tendremos una solución tiempo – costo, complementando el análisis, debido a la

limitante de no contar con indicadores de desempeño logístico que muestren la carga de distribución

en peso o volumen, así como un pronóstico de venta e inventario.

El camino que se tome de CEDIS entre clínicas puede pasar por uno o más clínicas alcanzando el

diseño más económico del sistema de caminos que indica que se minimice la distancia entre los

mismos, resultado que se obtiene implementando dicho algoritmo. El método del centro de gravedad

se empleará para la localización en términos de costo.

En este trabajo se utilizará para la ubicación de clínicas del sector salud que demanden servicios

tomando en cuenta desde el punto que recibe su materia hasta el punto que van destinadas, con el

objetivo fundamental de minimizar los costos totales de transporte el cual se determinará mediante

el recorrido de la materia más el volumen o peso de la materia para calcular el centro de gravedad,

se encontrara con dos fórmulas la coordenada “x” & “y”.

Diagrama 3.2. Trayectoria directa entre dos puntos. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Coordenadas “x” Coordenadas “y”

𝑪𝒙 = ∑ 𝒅𝒊𝒙 𝑽𝒊

∑𝑽𝒊 𝑪𝒚 =

∑ 𝒅𝒊𝒚 𝑽𝒊

∑𝑽𝒊

y

x

B

A

d

yi

xi

1 = K

33

3.5. Indicadores logísticos actuales

Actualmente, en el centro de distribución de fármacos del Estado de México Poniente, se ubican

vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de distribución en la

externalización de procesos y en la satisfacción del cliente final. Sin duda, lo anterior constituye un

obstáculo, en la identificación de los principales problemas que se presentan en la cadena logística

ocasionando retrasos en los tiempos de entregas, el aumento de gastos, deficiencia operativa,

niveles de stock desconocidos, pronósticos, etc.

Antes de proceder al tema se debe indicar el por qué se excluyó uno o varios tipos de indicadores

logísticos, definiendo la palabra externalización de servicios (outsourcing del sistema de transporte)

o la subcontratación como se le hace llamar a esta herramienta. Esta consiste en la transferencia a

terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal de la empresa

permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales con la mira de obtener

agilidad, economizar los procesos, obtener competitividad y resultados tangibles, sin embargo no se

cuenta con una implementación o control de indicadores de desempeño lo que origina la deficiente

evaluación de inventario y servicio al cliente. Para medir el desempeño de la subcontratación del

transporte, se debe de disponer de indicadores que permitan identificar en un momento dado las

fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y

precisar las condiciones necesarias para construir los indicadores, para lo anterior, se deben tener

en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir

2. Conceptualizar cada paso del proceso

3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

4. Recolectar información inherente al proceso

5. Cuantificar y medir las variables

6. Establecer el indicador a controlar

7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna

8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente

9. Mejorar continuamente el indicador

3.6. Tamaño de la muestra.

El cuestionario se aplicó a personal del área de tráfico y embarques zona poniente y personal

encargado de recibir la mercancía en las farmacias de clínica, por lo tanto nuestro universo está

distribuido de la siguiente manera:

34

Diagrama 3.3. Diagrama de componentes del universo. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Por lo tanto el resultado de cuestionarios aplicados a personal del área de tráfico y embarques del

Centro de Distribución, será el que se muestra a continuación:

𝑛 = 𝑁𝜎2𝑍2

𝑒2(𝑁−1)+𝜎2𝑍2=

𝑁(0.5)2(1.96)2

(0.05)2(𝑁−1)+(0.5)2(1.96)2=

24(0.25)(3.8416)

(0.0025)(23)+(0.25)(3.8416)=

𝑛 = 23.0496

1.0179= 22.6442 ≈ 23 Cuestionarios

Para el caso de las farmacias se cuenta con 42 clínicas dentro del área Poniente, los cuales

tienen como distribuidor solo al CEDI zona oriente, que se presentan a continuación:

Registro de

clínica en

base de

datos

Codificación por

Clínica Clínica Médica Latitud Longitud

Distancia

(km)

01 01_AP/EMP Santa Mónica 19.53191111 -99.22442128 51.66

02 02_AP/EMP Las Margaritas 19.53128244 -99.22211084 51.80

03 03_AP/EMP Naucalpan 19.47345532 -99.23054334 47.53

04 04_AP/EMP San Ildefonso 19.61641327 -99.29958683 52.46

05 05_AP/EMP Río Hondo 19.43605389 -99.25570768 43.15

Universo

CEDI

Total de Coordinadores = 12

Total de Auxiliares = 12

Farmacias de clínicas

Coordinadores por área = 1

Auxiliares por área = 1

Ayudantes por área = 1

35

Registro de

clínica en

base de

datos

Codificación por

Clínica Clínica Médica Latitud Longitud

Distancia

(km)

06 06_AP/EMP Progreso Industrial 19.63312332 -99.35206775 50.90

07 07_AP/EMP Vista Hermosa 19.51671373 -99.22721069 50.45

08 08_AP/EMP Santa Ana

Jilotzingo 19.54138551 -99.39458353 39.80

09 09_AP/EMP Naucalpan 19.47306558 -99.23212134 47.37

10 10_AP/EMP La Higuera 19.5719399 -99.24032377 53.25

11 11_AP/EMP Huixquilucan 19.40635911 -99.31299641 36.28

12 12_AP/EMP Atizapán 19.57598687 -99.76684038 49.65

13 13_AP/EMP Toluca 19.28327749 -99.64026105 4.40

14 14_AP/EMP Toluca 19.28812807 -99.64682872 5.28

15 15_AP/EMP Lerma 19.28657466 -99.51586351 11.35

16 16_AP/EMP Zinacantepec 19.29137589 -99.73366633 13.07

17 17_AP/EMP Toluca 19.28834862 -99.64198405 5.25

18 18_AP/EMP Ixtlahuaca 19.56545129 -99.76361962 39.30

19 19_AP/EMP Ixtapan de la Sal 19.03300772 -99.57728998 24.39

20 20_AP/EMP Santiago

Tianguistenco 19.18109724 -99.47237236 17.90

21 21_AP/EMP Tenancingo 18.95587562 -99.59250183 32.80

22 22_AP/EMP Toluca 19.27864753 -99.63735647 3.86

23 23_AP/EMP Metepec 19.25875848 -99.59612673 2.40

24 24_AP/EMP Villa Guerrero 18.95952472 -99.64373229 32.32

25 25_AP/EMP Valle de Bravo 19.1957675 -100.1340201 54.60

26 26_AP/EMP Colorines 19.21113658 -99.62736516 4.50

27 27_AP/EMP Atlacomulco 19.79038658 -99.87123057 65.50

28 28_AP/EMP El Oro 19.80336602 -100.1312012 81.65

29 29_AP/EMP Malinalco 18.95071386 -99.49480464 35.64

36

Registro de

clínica en

base de

datos

Codificación por

Clínica Clínica Médica Latitud Longitud

Distancia

(km)

30 30_AP/EMP Sultepec 18.86792132 -99.96718261 56.10

31 31_AP/EMP Tejupilco 18.90120658 -100.1497823 68.20

32 32_AP/EMP Temascalpec 19.04526624 -100.0510697 51.02

33 33_AP/EMP Temoaya 19.47332867 -99.59264759 24.60

34 34_AP/EMP Tenango del Valle 19.1037822 -99.58658851 16.50

35 35_AP/EMP Villa Victoria 19.43336597 -99.99621702 44.73

36 36_AP/EMP Toluca 19.29184046 -99.63556724 5.30

37 37_AP/EMP Aculco 20.09666188 -99.82797799 96.40

38 38_AP/EMP Jocotitlán 19.70811358 -99.7879824 53.80

39 39_AP/EMP San Pedro Zictepec 19.03497078 -99.57699022 24.18

40 40_AP/EMP San Mateo Atenco 19.25001836 -99.53389051 5.70

41 41_AP/EMP Santiago

Tlaxomulco 19.32378854 -99.66908163 9.75

42 42_AP/EMP La Magdalena 19.31942302 -99.63466092 7.83

Tabla 3.3. Clínicas del sector salud dentro del Estado de México poniente. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Por lo tanto el número de cuestionarios aplicados al personal encargado de recibir la mercancía en

clínicas del sector salud será el que se muestra a continuación:

- Coordinador

- Auxiliar

- Ayudante

𝑛 = 𝑁𝜎2𝑍2

𝑒2(𝑁−1)+𝜎2𝑍2=

𝑁(0.5)2(1.96)2

(0.05)2(𝑁−1)+(0.5)2(1.96)2=

126(0.25)(3.8416)

(0.0025)(125)+(0.25)(3.8416)=

𝑛 = 121.0104

1.2729= 95.06 ≈ 96 Cuestionarios

Este análisis se enfoca a las áreas conflictivas antes de llegar con el usuario final, que con un

nivel de confianza del 95% se demostrará la probabilidad del parámetro de la población.

37

3.6.1. Análisis de aplicación de cuestionarios a centro de distribución.

De acuerdo al cuestionario que se aplicó los auxiliares y coordinadores del CEDI del sector salud se

analizó que el transporte con el que se distribuyen los fármacos a las clínicas es con flota tercerizada,

la cual no es parte de la empresa y este servicio lo consideran como regular y otra pequeña parte lo

considera bueno. El cumplimiento de las entregas de igual forma se considera regular con un

porciento superior, esto quiere decir que no se cumple con las expectativas de entrega, además los

vehículos son adecuados para transportar los diferentes tipos de fármacos y los factores primordiales

para las entregas son la condición de mercancía y la pérdida de productos.

Gráfica 3.1. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 1, 2 Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gráfica 3.2. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 3,4. Fuente: Elaboración propia. (2015).

0%

35%

50%

15%

2. ¿Cómo calificaría el servicioque le ofrece la empresatransportista?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

0%

90%

10%

1. La flota que se dedica a ladistribución de Fármacos en elCEDIS del Estado de MéxicoPoniente es:

Propia

Tercerizada

Arrendada

90%

10%

4. ¿Considera que el tipo devehículo es el adecuado para losdiferentes tipos de fármacos quese distribuyen?

Si

No

0%

20%

65%

15%

3. ¿Cómo calificaría elcumplimiento del tiempo deentrega en las áreasprogramáticas?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

38

Gráfica 3.3. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 3,4. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gráfica 3.4. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 4. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gráfica 3.5. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 9 y 10. Fuente: Elaboración propia. (2015).

30%

30%

25%

15%

10. ¿Dentro del proceso dedistribución que aspectosconsideras necesarios mejorar(puedes elegir más de unaopción)?

Comunicación entreel CEDIS y las clínicas

Planeación de rutas

Control deoperadores

Aumento deunidades detransporte

5%

35%50%

10%

9. ¿Cuál de las siguientesopciones considera que afectael proceso de distribución?

Inadecuadacaptura deinformación

Malacomunicaciónentre áreas

0%30%

60%

10%

7. ¿Cómo calificaría el flujo de lainformación de la distribuciónentre el CEDIS y las áreas deentrega programadas (clínicas)?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

75%

25%

8. ¿ La organización de la información , cumple con los

objetivos fijados?

Si

No

55%

15%

5%

20%5%

6. ¿Qué factor externo consideraque influye en el trayecto paracumplir con las especifiacionesde las entregas?

Malaplanificaciónde rutasTránsitoinesperado

EventossocialesinesperadosCambiosclimáticosinesperados

45%45%

0%10%

5. ¿Cuál de las siguientesopciones considera primordialen el proceso de entrega demercancía?

Condiciónde lamercancía

Perdidatotal

39

Gráfica 3.6. Resultados de aplicación de cuestionarios en CEDI. Fuente: Elaboración propia. (2015).

La información entre el CEDI y las clínicas se considera como regular; donde a pesar de que los

objetivos si se cumplen, un veinticinco por ciento considera que aún son factibles de mejorar, puesto

que éste cumplimiento antes mencionado es en tiempo desfasado, además de que el proceso que

se tiene desde que se realiza la orden del pedido siendo el CEDI una parte esencial en la cadena

de distribución, abasto en las farmacias de clínica y el usuario final no se llevan en tiempo y forma,

lo cual conlleva a generar actividades fuera del proceso establecido.

La mitad de los encuestados indicaron que la afectación principal es la distribución, ya que hay una

obsoleta herramienta de información, mala comunicación como un factor importante; por lo que los

aspectos que ponderan a cambio es la planeación de rutas, la comunicación con las clínicas; una

cuarta parte considera el control de operadores e incluso un quince por ciento el aumento de

unidades de transporte. Este análisis representa las principales actividades dentro del proceso de

distribución que tienen que reestructurarse para generar un sistema de entregas completas y justo a

tiempo desafortunadamente aún se cuenta con procesos obsoletos que a pesar de operar hoy en

día dentro de la industria farmacéutica en dependencias gubernamentales, no es posible alcanzar la

meta que es el usuario final.

40

3.6.2. Análisis aplicación de cuestionarios a farmacias de clínicas

Se aplicó un cuestionario a las farmacias, donde se refleja que el servicio que le brinda la empresa

transportista lo consideran regular, un porcentaje menor lo considera bueno; en cuanto al

cumplimiento de entrega indicaron que es mala y otros consideran que es regular; esto se interpreta

que los pedidos no se entregan a tiempo, se tienen pérdidas y daños de medicamento, robos, que

se encuentra reflejado en los altos costos de distribución. Entre los aspectos importantes son el

recibimiento de los pedidos, es que llegue completo, la caducidad no está vencida o próxima a vencer

y se encuentren en buenas condiciones físicas.

Gráfica 3.7. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 1 y 10. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gráfica 3.8. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 2. Fuente: Elaboración propia. (2015).

0%

16%

40%

44%

2. ¿Cómo calificaría elcumplimiento del tiempo deentrega de pedido en tu área detrabajo (clínicas)?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

0%

36%

42%

22%

1. ¿Cómo calificaría el servicioque le ofrece la empresatransportista?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

0%

20%

64%

16%

4. ¿Cómo calificaría lacomunicación con el centro dedistribución?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

18%

50%

32%

3. ¿Cuál de las siguientesopciones al recibir tu pedidoconsideras primordial?

Condicionesfísicas

Pedidocompleto

Caducidad

41

Gráfica 3.9. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 5. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gráfica 3.10. Resultados de la aplicación del cuestionario pregunta 6. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Sobre la comunicación con el CEDI la clasificaron como regular, y esto es un problema que afecta

en el proceso de recepción, otro porcentaje menor considera la seguridad del producto ya que

muchos llegan incompletos o cajas vacías. En cuanto a la información que contiene la orden del

pedido consideran que, si cumple con el proceso, sin embargo la mayoría refiere que a pesar de esto

no simplifica el mismo, esto es porque la orden si tiene la información pero es algo compleja al

corroborar los datos cuando se realiza la entrega.

El factor que se debe mejorar es la información de ruta de pedido ya que no se cuenta con la

asignación correcta, incrementando los destinos inciertos aunado a que se ignoran las zonas rurales,

reflejándose en las pérdidas, otros indicaron que la comunicación entre el CEDI y las farmacias es

sumamente importante, así como instalaciones adecuadas debido a que la mayor parte del

embarque se recibe en el CEDI, esto para la recepción de pedidos.

26%

42%

12%

20%

7. Dentro del proceso de tupedido, consideras necesarios amejorar (puedes elegir mas deuna opción).

Comunicaciónentre el CEDIs ytu área detrabajo

4%

42%

16%

38%

6. ¿Cuál de las siguientesopciones considera que afectael proceso de recepción?

Inadecuadacaptura deinformación

Malacomunicacióncon el CEDIS

48%52%

5. La información que contiene la orden del pedido ¿simplifica

tu proceso de recepción?

Si

No

42

Gráfica 3.11. Resultados de aplicación de cuestionarios en clínicas. Fuente: Elaboración propia. (2015).

3.7. Indicadores de costos y servicio al cliente

Los indicadores de desempeño logístico KPI (Key Performance Indicators) son un sistema de

información (estadística, financiera, administrativa y operativa) de datos numéricos que permiten

evaluar el desempeño, adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud

las oportunidades de mejoramiento en la toma de decisiones apropiadas, adoptando medidas

correctivas que están presentes siempre en la organización y se asocien a la operación o señalan

falencias, áreas problemáticas, bajos rendimientos para aplicar los correctivos necesarios.

Sin embargo, dentro de las clínicas del sector salud no se contempla ningún indicador de desempeño

logístico KPI (Key Performance Indicators), por lo que no se considera en la toma de decisiones, no

obstante es importante ya que permite recoger, analizar, concatenar, caracterizar, establecer

relaciones, pronosticar los resultados, establecer frecuencia e interpretar datos pertinentes con la

finalidad de mejorar. Es por ello que a continuación se muestra el desglose de los indicadores de

desempeño logístico propuestos necesarios, que aportarán el pronóstico, así como el control en el

sistema de inventarios, que garantizaran la seguridad del producto, además de involucrar el concepto

JUST IN TIME, con entregas y pedidos completos, considerando la información actual de acuerdo a

los tipos de medicamentos en el sector salud.

43

Diagrama 3.4. Diagrama de Indicadores de desempeño logístico propuestos KPI (Key Performance Indicators).

Fuente: Elaboración propia. (2015).

Indicador de desempeño logístico KPI

(Key Performance

Indicator)

Indicadores de costos y servicio

al cliente

Pedidos entregados perfectos/Total de

pedidos entregados

Pedidos entregados a tiempo/ Total

pedidos entregados

Número de pedidos completos/total de

pedidos

Facturas generadas/Total de

facturas

Indicadores de rendimiento para

trasporte

Indicadores de utilización para

trasporte

Entregas perfectas

Entregas a tiempo

Entregas completas

Número de días por mes en servicio/Días disponible

Carga en peso por vehículo /Capacidad en peso por vehículo

Horas estándar de trabajo realizado/horas reales de parada

Documentos sin problemas

Distancia recorrida cargado/ distancia total recorrida

Peso real cargado por hora/peso estándar cargado por hora

44

3.8. Fichas técnicas de los vehículos.

El CEDI Estado de México Poniente cuenta con dos tipos de flotilla vehicular para la distribución de

medicamentos, las cuales se presenta a continuación:

Imagen 3.3. Ficha técnica de transporte. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Motor: v6 cabina doble 4x2 Desplazamiento (c.c.): 3500 No. De cilindros: 6 en v No. De válvulas: 24 Potencia neta (hp x rpm): 197 a 5.400 Transmisión: manual 5 velocidades Capacidad de carga -kg: 1200 Peso bruto vehicular- kg: 2800 Peso vacío total- kg: 1600 Tanque de combustible (galones):20

45

2.7 mts.

5.69 mts.

2.1 mts.

Imagen 3.4. Ficha técnica de transporte. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Modelo: Express cargo van Combustible: gasolina Motor: vortec v6 4.3l mfi (ls, v6) Potencia: 195 hp @ 4,600 rpm Torque: 260 lb-pie @ 2,800 rpm Dirección hidráulica de piñón Transmisión automática de 4 Velocidades con sobre marcha 4l60-e (v6)

46

3.9. Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y

rutas

Diagrama 3.5. Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas a los transportistas.

Fuente: Elaboración propia. (2015).

SI

NO

Inicio

Responsable del área de tráfico de CEDI

Responsable del área de tráfico de farmacias

Recibe de la sección de embarques listas de empaque de los productos farmacéuticos

Revisa y ordena lista de empaque para la asignación de rutas

Lista de embarque (Reporte de la carga)

Determina el tipo y capacidad de los vehículos (carga seca o refrigerada)

Consulta contratos (documento externo) de prestación de servicios

Contrato con los

prestadores de servicios

Selecciona al transportista y solicita el tipo y capacidad del vehículo

Verifica calidad del servicio del transportista

Asigna viaje y requisita la hoja de control de vehículos

A

Hoja de control de vehículos, carta porte, talón de embarque o

factura

47

Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas a los

transportistas

Diagrama 3.6. Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas a los transportistas.

Fuente: Elaboración propia. (2015).

NO

SI

SI

NO

Sección de Embarques

Recibe del transportista la hoja de control de vehículos, lista de empaque (en su caso hoja de

control de temperatura)

Entrega la carga al transportista por destino por características del producto

Recaba la firma de recibido del transportista

Entrega al transportista

documentación

Entrega hoja de control de tráfico de vehículos, lista de

empaque (caso de transporte refrigerado hoja de control de

temperatura

Responsable del área de tráfico de CEDI

Remisión del almacén

Hoja de control de vehículos, carta porte, talón de embarque o

factura

A

B

1

48

Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas a los

transportistas

Diagrama 3.7. Diagrama de flujo del procedimiento para la asignación de cargas y rutas a los transportistas.

Fuente: Elaboración propia. (2015).

NO

SI

B

Autoriza a la transportista para que pueda salir de las instalaciones

Recibe la carga y firma de recibido

Otorga sello de liberación de embarque y turna al área de tráfico CEDI

Calidad y Cantidad de Productos

Farmacéuticos

Responsable del área de tráfico de farmacias

Hoja de control de vehículos, carta porte, talón de embarque

o factura

Enlace de procedimiento para pago a transportistas

Fin almacene

Inventario en tránsito

49

3.10. Procedimiento del método de observación.

En este apartado del análisis se implementó la guía de observación, donde se desarrolló un

documento que permitirá encausar la acción de observar ciertos fenómenos. Esta guía, por lo

general, se estructura a través de columnas que favorecen la organización de los datos recogidos;

el valor que tiene esa mencionada guía de observación hace que se haga uso de ella en las múltiples

áreas conflictivas de la cadena de suministro de fármacos y por parte de un elevado número de

personas.

Diagrama 3.8. Diagrama áreas de observación Fuente: Elaboración propia. (2015).

El método de la observación fue aplicado durante la estancia en el CEDI evaluando los siguientes

aspectos: factores externos, personal, infraestructura, factores Internos y seguridad e higiene, esto

en base a que mediante los cuestionarios se identificaron las principales áreas que se involucraban

en el desfase de entrega dentro del proceso. Dentro del CEDI zona poniente se deliberó, que en

cuanto al ambiente externo el área rural y las vialidades se encuentran en condiciones regulares ya

que las calles no todas se encuentran pavimentadas, no es frecuente el transito inesperado ni los

eventos sociales, se dan de una manera constante, si existen cambios climáticos y afectan al

transporte pero estos no son tan frecuentes.

GUÍA DE OBSERVACIÓN

FACTORES EXTERNOS

PERSONAL

INFRA-ESTRUCTURA

FACTORES INTERNOS

SEGURIDAD E HIGIENE

50

GUÍA DE OBSERVACIÓN

FACTORES EXTERNOS

Evaluación Pésima Mala Regular Buena Excelente

Condiciones de infraestructura vial X

Área rural y urbana X

Tránsito inesperado X

Eventos sociales inesperados. X

Cambios climáticos X

Mantenimiento preventivo Averías mecánicas

Pavimentación X

Mantenimiento correctivo Averías mecánicas

(Pavimentación, ganado) X

Tabla 3.4. Guía de observación de factores externos. Fuente: Elaboración propia. (2015).

En el punto de la capacitación del personal, los empleados del CEDI se apegan a los procedimientos,

pero no tienen claro cuáles son sus funciones a realizar y las políticas que deben ejecutar. En el

factor de comunicación no existe una buena comunicación entre empleado a jefe y tampoco cuando

se trabaja en equipo, en cambio la comunicación de empleado a empleado si es buena, en cuanto

a la comunicación que existe con las áreas programáticas es deficiente ya que esta no es constante.

Tabla 3.5 Guía de observación de capacitación del personal. Fuente: Elaboración propia. (2015).

En lo que respecta a la infraestructura se encuentran en buenas condiciones puertas, ventanas e

instalaciones sanitarias se mantienen limpias e instalaciones eléctricas.

GUÍA DE OBSERVACIÓN

PERSONAL

EVALUACIÓN PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE

Capacitación

Conocimiento de sus funciones X

Conocen las políticas X

Se apegan a los procedimientos X

Comunicación

Empleado- Jefe X

Empleado- Empleado X

Trabajo en Equipo X

Comunicación con

Farmacias de clínica. X

51

La iluminación es buena y se utilizan luces cálidas, la ventilación se adecua al clima, las conexiones

de telecomunicaciones tales como el teléfono, fax e internet se encuentran en buen estado.

Tabla 3.6. Guía de observación infraestructura. Fuente: Elaboración propia. (2015).

En cuanto a las medidas de seguridad e higiene se encontró que están en estado regular los

señalamientos de rutas de evacuación, los uniformes de protección son de buena calidad pero con

diseños que no son del agrado del personal, en cuanto a la distribución de espacios se cuenta con

espacio suficiente pero su distribución no es la adecuada para las actividades que se realizan,

cuentan con botiquín de primeros auxilios, los extintores se encuentran en muy buenas condiciones.

GUÍA DE OBSERVACIÓN

SEGURIDAD E HIGIENE

EVALUACIÓN PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE

Medidas de Protección Civil

Rutas de Evacuación X

Extintores X

Señalamientos X

Uniformes de Protección X

Distribución de espacios X

Botiquín X

Tabla 3.7. Guía de observación de seguridad e higiene. Fuente: Elaboración propia. (2015).

GUÍA DE OBSERVACIÓN

INFRAESTRUCTURA (CEDI )

EVALUACIÓN PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE

Instalaciones

Puertas/ventanas X

Pisos/ Paredes X

Techo X

Iluminación X

Ventilación X

Instalaciones

Sanitarias X

Teléfono X

Internet X

Software X

52

Las condiciones de zona de carga y descarga se describen como deficientes ya que no son

adecuadas al cien por ciento sino se adaptan para que puedan funcionar, otro factor interno es la

asignación de rutas no cuentan con una precisión de la ruta si no que se hace intuitivamente a

consideración de los choferes, las medidas de seguridad dentro del CEDI para realizar sus

actividades son regulares ya que no se tiene un mantenimiento constante, la asignación de carga la

hacen de acuerdo a los puntos que consideren para las entregas de manera empírica.

3.11. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

A continuación se presenta la matriz MEFI en la cual se describen los factores internos de la

organización que son las fortalezas y debilidades, a través de ella se analizarán las relaciones

internas del CEDI. La matriz mantiene referencia en las fortalezas y debilidades, se asignó una

ponderación a cada factor dependiendo de su importancia dentro del proceso de la cadena de

suministro, la suma de las ponderaciones dió como resultado uno.

FACTOR EXTERNO CLAVE VARIABLES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

Espacio físico insuficiente en área de carga.

Debilidad 0.12 2 0.24

Buen ambiente laboral. Fortaleza 0.1 4 0.4

Experiencia de los líderes de equipo. Fortaleza 0.05 3 0.15

Control de la información manual. Debilidad 0.12 1 0.12

Gestión proactiva. Fortaleza 0.1 4 0.4

Sin respaldo en clínicas para control de tiempos de entrega.

Debilidad 0.12 1 0.12

Control de la seguridad del medicamento manual.

Debilidad 0.11 1 0.11

Normatividad establecida. Fortaleza 0.09 3 0.27

Finanzas establecidas. Fortaleza 0.06 3 0.18

Organización por responsabilidades. Debilidad 0.08 1 0.08

Entrega de mercancía a operador, dividido por líneas.

Fortaleza 0.05 4 0.2

Total 1 2.27

Tabla 3.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Fuente Elaboración propia (2015).

53

Posteriormente se asignó una clasificación a cada variable dependiendo de su importancia para las

fortalezas se clasifico en: fortalezas menores (3), fortalezas mayores (4). Las debilidades se

clasifican en mayores (1) y menor (2). Se continuó multiplicando la ponderación por la clasificación

dando así el resultado ponderado de las variables y la suma de cada uno de ellos da el resultado

ponderado para el CEDI. El resultado que arrojó la matriz fue 2.27 estando por debajo del promedio,

esto indica que se cuenta con debilidades internas que afectan el proceso de distribución del CEDI,

sin embargo cuenta con fortalezas que pueden contrarrestarse si se corrigen las debilidades.

3.12. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

La matriz MEFE considera los factores externos de la organización que son las oportunidades y las

amenazas, y a través de ella se analizan las relaciones externas del CEDI. La matriz se elaboró

primeramente detectando las oportunidades y amenazas, se asignó una ponderación a cada factor

dependiendo de la importancia dentro del proceso de distribución, la suma de las ponderaciones dió

como resultado uno. A continuación presentamos la matriz MEFE en la cual se describen los factores

externos de la organización que son las oportunidades y amenazas, a través de ellas se analizarán

las relaciones externas del CEDI. La matriz se realizó primeramente detectando las oportunidades y

amenazas, asignando una ponderación a cada factor dependiendo de la importancia en el proceso

de distribución, la suma de las ponderaciones dió como resultado uno.

FACTOR EXTERNO CLAVE VARIABLES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Necesidad del producto. Oportunidad 0.12 4 0.48

Inexistencia de Competencia Oportunidad 0.5 4 2

Mantenimiento y pago de consumibles del transporte a cargo del proveedor

Oportunidad 0.09 3 0.27

Proveedor de transporte tercerizado con experiencia.

Oportunidad 0.08 3 0.24

Transporte controlado por proveedor Amenaza 0.12 1 0.12

Se realicen trabajos en obras viales. Amenaza 0.09 1 0.09

Total 1 3.2

Tabla 3.9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFE). Fuente Elaboración propia (2015).

54

Posteriormente se dió una clasificación a cada variable dependiendo si son menores o mayores para

las oportunidades se clasifico en: oportunidades menores (3), oportunidades mayores (4). Para las

Amenazas se clasifico en amenazas mayores (1) y amenazas menores (2). Se continuó

multiplicando la ponderación por la clasificación dando así el resultado ponderado de las variables y

la suma de cada uno de ellos da el resultado ponderado para el CEDI. El resultado que arrojó la

matriz fue 3.2 estando arriba del promedio, esto quiere decir que en el ambiente externo el CEDI

cuenta con amenazas menores, pero también cuenta con oportunidades significativas.

3.13. Matriz FODA

FORTALEZAS (D) DEBILIDADES (F)

Buen ambiente laboral.

Experiencia de los líderes de

equipo.

Gestión proactiva.

Normativa establecida.

Fianzas establecidas.

Entrega de mercancías a

proveedor, dividido por líneas.

Espacio insuficiente en área de

carga.

Control de la información

manual.

Sin respaldo en farmacias de

clínicas para el control de

tiempos de entrega.

Control de la seguridad del

medicamento de forma manual.

Organización por

responsabilidades.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)

Necesidad del producto.

Inexistencia de

competencia.

Mantenimiento y pago de

combustibles del transporte

a cargo del proveedor.

Proveedor de transporte

tercerizado con experiencia.

A través de la normativa

regular el cumplimiento del

contrato con el transportista.

Aplicar sanciones en caso de

incumplimientos.

Mantener el buen ambiente

laboral.

Anticipar las necesidades para

la solicitud de unidades de

transporte.

Implementar un control para los

tiempos de entrega.

Establecer un control del

medicamento desde su salida

del CEDI hasta la entrega en las

farmacias de clínica.

Implementar un orden en las

rutas para definir los turnos de

carga de las unidades de

transporte.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)

Operador de transporte

controlado por el proveedor.

Obras viales.

Planeación de rutas por la

empresa tercerizada.

Caminos rurales

Responsable de líneas reportar

los destinos del pedido

Difundir el orden de las rutas

desde un día antes para que al

día siguiente estén formadas en

el mismo orden.

Difundir ante las autoridades de

las clínicas la estrategia para

registrar los tiempos de entrega.

Capacitar al personal de las

farmacias de las clínicas, la

importancia de controlar los

tiempos de entrega.

Tabla 3.10. Matriz FODA. Fuente Elaboración propia (2015).

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

55

3.14. Diagrama de Entidad-Relación.

Los diagramas entidad relación permiten definir los atributos y entidades que se requieren para la

creación de la base de datos facilitando el registrar la salida del almacén y la entrega de los

medicamentos en las clínicas; este modelo es solo y exclusivamente un método del que se dispone

para diseñar esquemas que posteriormente se implementarán en bases de datos, el cual se

representa a través de diagramas y está formado por varios elementos. Además de disponer de un

diagrama que ayuda a entender los datos y como se relacionan entre ellos, debe de ser completado

con un pequeño resumen con la lista de los atributos y las relaciones de cada

En el diagrama se establece las entidades que se requerirán utilizar para la creación de la base de

datos, dentro de las entidades, existen los atributos correspondientes de cada una que es lo que

permitirá el enlace entre cada una de las entidades. Permite plasmar el resultado del análisis del

problema mediante los diagramas, definiendo los parámetros a utilizar para la base de datos.

Diagrama 3.9. Entidad – Relación factores clave. Fuente Elaboración propia 2015

56

3.15. Diagrama de Afinidad

En base a la relación de la gran cantidad de datos que se requiere gestionar para la información

clave que se involucrará en la propuesta de reporte como orden de pedido mediante una herramienta

informática, la investigación se apoyará de un método que categorice dicha información respetando

las relaciones naturales que se tienen entre los mismos, por lo que se plasmará mediante un

diagrama de afinidad con el propósito de intervenir en los problemas que causan inconformidad para

garantizar las propuestas de medición, solución tiempo y costo.

Diagrama 3.10. Diagrama de Afinidad. Fuente Elaboración propia 2015.

Deficiente logística de información e inseguridad en la entrega de productos

farmacéuticos

Centro de distribución Farmacias de clínica

Transporte

. a. Procedimientos

obsoletos b. Incluir

operador, seguridad del producto y ruta en bitácora

c. Asignación de la carga y flota vehicular.

d. infraestructura vial

e. Problemas meteorológicos.

f. Escaza flota vehicular y operadores

g. Costos de transporte altos debido a largas distancias de CEDI a clínica

a. Entrega de medicamentos y artículos de papelería en un solo embarque

b. Características del medicamento (seco o refrigerado)

c. Catálogo de medicamentos extenso.

Organización institucional

a. Falta de comunicación

b. Procedimientos obsoletos

c. Clima laboral

d. Asignación de

atribuciones por área

e. capacitación al

personal. Enlace de trámite

Información

a. Indicadores que cubre la empresa tercerizada

b. Ubicación de destinos

c. Operador y tipo de carga

d. Caminos rurales

e. Relación

tiempo - costo

Producto Seguridad

a. Desvíos de rutas

b. Cajas o frascos

incompletos o vacíos

c. Código de seguridad

d. Daño de mercancía

Tecnología

a. Demoras en la admisión de trámites administrativos.

b. Incluir operador, seguridad del producto y ruta en bitácora

c. Farmacias de

clínica sin conocimiento del estatus de la orden del pedido.

57

3.16. Diagrama de Causa-Efecto

El crecimiento que ha tenido el CEDI en los últimos años es notorio, sin duda esto se ha dado por

las necesidades de salud, sin embargo el mejoramiento continuo con la búsqueda de nuevos

proceso, la inversión y la capacitación que se necesita, no ha crecido a la par, y es por esto se

convierte en un buen caso de estudio si se tiene en cuenta que el comportamiento del sector en la

actualidad es creciente.

En general, se observa que son varias las circunstancias que lleva a una deficiente logística de

información y seguridad en la distribución de medicamentos, entre ellos se encuentran los

conocimientos muy limitados del personal, en las técnicas de logística. Este problema de calificación

también se encuentra ligado a problemas de una alta rotación de personal, lo cual conlleva a que no

le dan importancia a la capacitación y solo se enfocan a organizarlos de acuerdo a sus funciones sin

tomar en cuenta los procesos generan inestabilidad en la logística.

En el paso a la gerencia de calidad total y a la planificación estratégica, se hace imprescindible

generar una contemporánea y proyectiva normatividad y políticas estratégicas, que permitan

gobernar y operar la logística en el sector salud, en los respectivos niveles que le corresponda,

orientada a la salud con equidad, eficiencia y calidad. La información existente no es oportuna ni

confiable, asimismo se observa en muchos casos de carencia de información confiable, oportuna y

de calidad para una adecuada toma de decisiones.

No existen sistemas de información y hay poco uso de la tecnología de la información la mayoría es

manejada solo empíricamente. En un mundo que privilegia la información y, donde la informática

juega un rol decisivo, al no contar la logística, en sus diferentes niveles, con sistemas que respondan

a sus actuales y futuras necesidades, se hace necesario que se ingrese a la era del manejo de la

información con la más alta tecnología. Son varios factores los que conforman una estrategia en

cuanto a la manipulación y traslado de los medicamentos pues se deben tener elementos adecuados

como: embalaje de fácil manejo, código de barras, montacargas, controladores de humedad,

refrigeradores entre otros.

El sistema de código de barras no es implementado más que solo para la descripción del

medicamento en su control de inventarios aun sabiendo que es considerado como una estrategia

logística ya que trae grandes ventajas en su utilización, se disminuyen tiempos entre los procesos

de alistamiento y organización de los productos lo que genera una optimización del tiempo, factor

clave en la actividad, pues su labor principal es mejorar los estándares en tiempos de entrega para

un nivel competitivo.

58

Dia

gra

ma 3

.11

. D

iag

ram

a c

au

sa e

fecto

. F

ue

nte

: E

lab

ora

ció

n p

rop

ia (

2015).

59

Capítulo IV Propuestas

Debido a la naturaleza de cada análisis es necesario brindar una solución que optimice las

actividades en el proceso, por lo que es requerido reestructurar o cambiar por completo los procesos

administrativos existentes, pero haciendo uso de la información y sistemas informáticos existentes

como lo es SAI, ya que se puede aprovechar la información de entregas programadas, catálogos de

medicamentos y puntos relevantes de la flota vehicular controlada por la empresa tercerizada; toda

vez que complementarán con el desglose de soluciones presentadas en este capítulo del proyecto

de investigación.

Toda propuesta tiene el enfoque de hacer eficiente y confiable, la distribución entre CEDI y usuario

final, en las clínicas del sector salud. Es por ello que a continuación se plantean las propuestas de

solución para cada problemática, las cuales se dividirán en cinco:

Diagrama 4.1. Planteamiento de propuestas de solución. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Gestión logística integral competitiva de información

para la distribución de productos farmacéuticos a

clínicas del sector salud, en el Estado de México Poniente.

Implementación de planificación de

rutas

Indicadores de desempeño que se

ajusten a las necesidades e

información del CEDI

Implementación de sistemas RFID

Vinculación de información

mediante una herramienta de gestión logística

integral denominada GLICI

Organización del personal

60

4.1. Planificación de rutas

A continuación se muestran tres análisis que definirán la relación costo - tiempo del centro de

distribución a cada una de las farmacias de las clínicas dentro de esa demarcación, involucrando las

carreteras federales estatales libres y de cuota que intervienen en las zonas rurales, debido a que

dificultan el acceso, repercutiendo en los costos y tiempos de entrega.

Diagrama 4.2. Descripción del mapeo para la planificación de rutas. Fuente: Elaboración propia. (2015).

Los mapas fueron proyectados en la herramienta de Mapa Digital de México que facilita el análisis e

interpretación e integración de la información geográfica y estadística que contribuyó al estudio de

las características de carreteras federales y estatales, con la finalidad de propiciar la toma de

decisiones basada en elementos técnicamente sustentados.

La información fue incorporada del Banco de Información del INEGI, donde además de ofrecer

información reciente y fidedigna, es de fácil acceso ya que se toma a consideración el sector y zona

de interés, en este caso se enfocara a la Poniente del Estado de México.

Análisis general

Ubicación de CEDIS, clínicas, carreteras

federales y estatales libres de cuota, para

visualizar la problemática de asignación.

Análisis de carreteras estatales libres y cuota

Podría generar un costo extra por ser

responsabilidad del gobierno, sin embargo,

el análisis incluye carreteras pavimentadas

y revestidas; caminos rurales y brechas.

Análisis de carreteras federales libres y cuota

Al igual que las estatales podrían generar

un costo extra, constituyen los corredores

carreteros, que proporcionan acceso y

comunicación a las principales clínicas,

registran la mayor parte del transporte de

pasajeros y carga

61

Imagen 4.1. Análisis general carreteras federales y estatales zona Poniente. Fuente: Elaboración propia. (2015).

62

Imagen 4.2. Análisis carreteras estatales libres y de cuota. Fuente: Elaboración propia. (2015).

63

Imagen 4.3. Análisis carreteras federales libres y de cuota. Fuente: Elaboración propia. (2015).

64

4.2. Indicadores de desempeño logístico.

Los indicadores de desempeño logístico muestran la eficiencia con la cual se realiza el nivel de

perfección del proceso que tiene que ver con la gestión de pedidos; entregas perfectas (controlando

la cantidad de pedidos que se entregan sin problema), entregas a tiempo (medir el cumplimiento

para realizar la entrega en la fecha/tiempo estipulado), entregas completas (controlar la cantidad de

pedidos que son entregados completos) y documentación sin problemas (verificar la exactitud de la

información contenida en notas/facturas). Estos deben tener la fórmula matemática correcta y la

mínima información para que sean comparables en el tiempo y la manera en que se relacionan.

Se pretende implementar los siguientes indicadores de desempeño, que se involucren en los

cambios de los procedimientos tanto logísticos como administrativos, además de controlar la

eficiencia y entregas de los pedidos, con el propósito de ingresar información en tablas con el

desglose de meses, aunado el valor indicador, esto podrá consultarse en el momento de generar el

reporte, o en caso de que se necesite hacer consultas para cualquier análisis o solicitud.

4.2.1. Fichas técnicas indicadores de entregas perfectas.

Objetivo general: Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas.

Objetivo específico: Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por el sector salud teniendo

en cuenta las características, tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía.

Definición: Este indicador mide el nivel de cumplimiento del sector salud para realizar la entrega de

los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Cálculo: 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 =𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

Sistemas de indicadores de gestión

DOCUMENTO Entregas perfectas

Página:

Última actualización: Revisión:

Aplicable: Aprobado:

Tabla 4.1. Sistema de indicadores de gestión entregas perfectas. Fuente: Elaboración propia (2015).

Información a ingresar

Mes Pedidos entregados

perfectos Total de pedidos

entregados Valor indicador

Enero - Diciembre

Año XXXX

Tabla 4.2. Información solicitada de entregas perfectas. Fuente: Elaboración propia (2015).

65

4.2.2. Fichas técnicas indicadores de entregas a tiempo.

Objetivo general: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.

Objetivo específico: Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos.

Definición: Mide el nivel de cumplimiento de la empresa para realizar la entrega de los pedidos en

la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Sistemas de indicadores de gestión

DOCUMENTO Entregas a tiempo

Página:

Última actualización: Revisión:

Aplicable: Aprobado:

Tabla 4.3. Sistema de indicadores de gestión entregas a tiempo. Fuente: Elaboración propia (2015)

Información a ingresar

Mes Pedidos entregados

completos Total de pedidos

entregados Valor indicador

Enero - Diciembre

Año: XXXX

Tabla 4.4. Información a ingresar de entregas a tiempo. Fuente: Elaboración propia (2015).

Cálculo: 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 =𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

4.2.3. Fichas técnicas indicadores de entregas completas.

Objetivo general: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos a los clientes.

Objetivo específico: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.

Definición: Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los

clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Sistemas de indicadores de gestión

DOCUMENTO Entregas completas

Página:

Última actualización: Revisión:

Aplicable: Aprobado:

Tabla 4.5. Sistema de indicadores de gestión entregas completas. Fuente: Elaboración propia (2015)

Información a ingresar

Mes Pedidos entregados

completos Total de pedidos

entregados Valor indicador

Enero – Diciembre

Año: XXXX

Tabla 4.6. Información a ingresar de entregas completas. Fuente: Elaboración propia (2015)

66

Cálculo: 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 =𝑁𝑢𝑚.𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

4.2.4. Fichas técnicas indicadores de documentación sin problema.

Objetivo general: Controlar la exactitud de la información contenida en las facturas generadas a los

clientes.

Objetivo específico: Controlar la exactitud de las facturas enviadas a los clientes.

Definición: Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.

Sistemas de indicadores de gestión

DOCUMENTO Documentación sin problemas

Página:

Última actualización: Revisión:

Aplicable: Aprobado:

Tabla 4.7. Sistema de indicadores de gestión documentación sin problemas. Fuente: Elaboración propia (2015)

Información a ingresar

Mes Entregados completos Total de pedidos Valor indicador

Enero – Diciembre

Año: XXXX

Tabla 4.8. Información a ingresar de documentación sin problemas. Fuente: Elaboración propia (2015)

Cálculo: 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 =𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠

4.3. Tipos de plataforma informáticas para implementación del RFID y la

creación de la herramienta informática GLICI.

Se utilizará la tecnología de RFID (Identificación por Radiofrecuencia) para el monitoreo de la

distribución de los productos farmacéuticos, es un sistema que se maneja de manera remota, apoya

al seguimiento de las entregas que se deben cumplir en tiempo y forma, mediante la creación de una

base de datos que tendrá la información necesaria con la cual se obtiene un mejor control de la

entrega de medicamento en las clínicas de sector salud, almacenando la información de la salida y

entrada de los mismos, que será registrado por la tecnología de radiofrecuencia. Con esta tecnología

se otorgará un mejor servicio al cliente, al poder actualizar la situación de la entrega de su producto

farmacéutico al instante, si llegara a suceder algún percance que estuviera fuera de lo previsto, se

notificará de manera inmediata al usuario por medio de la interfaz que se realizará para su consulta.

67

Imagen 4.4. Ciclo de RFID, como funciona. Elaboración Propia 2015.

La implementación de un sistema de gestión de bases de datos, será la herramienta que se utilizará

para la creación de la interfaz del usuario, cumpliendo los requerimientos del mismo cliente y

estableciendo que debe de ser claro y entendible para el mismo, no obstante se utilizará el sistema

informático que existente para la vinculación de información, sin embargo es necesario

complementar y optimizar dicha base de datos.

Dado que la recopilación de la información permitirá la consulta especificada por el usuario que

manejará la herramienta informática, como son las remisiones, las entregas completas o

incompletas, etc., se especificarán los motivos de los pedidos incompletos, se delimitará el acceso a

la herramienta informática por medio de la base de datos, ya que en ella se almacenará la

información de los usuarios que pueden acceder a los datos almacenados. Los programas

propuestos para la implementación del RFID y la creación de la herramienta informática son:

MySQL.

PHP.

HTML.

Phpmyadmin.

Imagen 4.5. Funcionamiento de un sistema gestor de base de datos. Fuente: Elaboración Propia 2015.

68

4.4. Costos para la Implementación de herramienta RFID

Los costos propuestos para la implementación de la herramienta RFID serán establecidos con un

presupuesto para 10 auxiliares quienes manejarán los lectores de las tarjetas pasivas, las cuales

emitirán la señal indicando la hora y fecha de salida, que después registrarán la hora y fecha de

entrega en las farmacias de las clínicas.

Producto Costo unitario # unidades Costo total

ALN-95040 Squiggle $.50 us 10000 $ 5000 us

ALN-9662 Squiggle-SH $ .50 us 10000 $ 5000 us

Largo alcance pasiva RFID $,10 eu 10000 $ 1000 eu

Programador Pickit 3 $ 850.00 2 $ 1700.00

Lector RFID Verichip $ 2000.00 10 $ 20 000.00

Portátil Motorola RFID $ 1885.00 10 $ 18850.00

Tabla 4.9. Información a ingresar de documentación sin problemas. Fuente: Elaboración propia (2015)

Costos originales en dólares y euros con vertidos a pesos mexicanos con el costo del cambio hasta

el día 13/11/2015 tipo de cambio del dólar es de $ 17, tipo de cambio del euro $ 18.

4.5. Descripción diagrama entidad relación (ER)

El ER permitirá determinar los campos de observación que se utilizarán en la base de datos, la cual

almacenará la información. Las tablas creadas serán los campos de observación y el contenido de

la misma son los atributos que permitirá que la herramienta informática, funcione adecuadamente

recabando y almacenando la información que pertenecen a los atributos de cada tabla.

Este diagrama permite ver las tablas creadas para la base de datos, los atributos de las tablas,

existiendo una relación en las tablas por medio de las llaves foráneas, facilitando la búsqueda de la

información para del usuario final. Las tablas a manejar para la herramienta informática GLICI son:

Bitácora vehículo

Entrega

Medicamento

Consulta reporte

Unidad Vehicular

Operador

Registro GLICI

Reporte

Registro remisión

69

Dia

gra

ma

4.3

. E

nti

da

d –

Rela

ció

n p

ara

la i

nc

orp

ora

ció

n d

e b

ase d

e d

ato

s.

Fu

en

te E

lab

ora

ció

n p

rop

ia 2

015

70

La relación marcada entre cada tabla es de uno a uno como mínimo y de uno a N como máximo,

con esto queremos determinar que las tablas estarán al menos con la información de un operador o

como máximo con varios operadores (N). Estos diagramas permiten establecer un orden de

almacenamiento para los atributos y facilita los resultados deseados. Con la creación de la BD se

tendrá el control de las entregas en tiempo y forma de los medicamentos a las clínicas de tipo sector

salud, mejorando la distribución de los CEDI a las clínicas y el manejo de la información de las

distribuciones de los fármacos.

Después de la determinación de las tablas se creará el orden de la relación que tienen las tablas

entre ellas, estos diagramas permiten establecer un orden de almacenamiento para los atributos y

facilitando que se establezcan los resultados deseados. Con la creación de la base de datos se

tendrá el control de las entregas de tiempo y forma de los medicamentos a las clínicas de tipo sector

salud, mejorando la distribución de los CEDI a las clínicas.

Las tablas a manejar para la herramienta informática son:

La Bitácora de los vehículos

Las Entregas

Los Medicamentos

El Reporte que se Generara Después de las Entregas

La Unidad Vehicular

Los Datos Del Operador

PhpMyAdmin es uno de los programas que permitirá llevar el control y creación de la base de datos

basada en el diagrama entidad relación, teniendo como resultado seis tablas que conforman el inicio

de la base de datos llamada GLICI.

Imagen 4.4. Desarrollo de base de datos. Fuente: Elaboración Propia 2015.

71

En esta pantalla observaremos las tablas creadas para la herramienta GLICI, donde se muestra la

vinculación de la información para el desglose de la bitácora con elementos como son: entrega, tipo

de medicamento, operador asignado, etc., por mencionar algunos.

Imagen 4.5. Diseño tabla “bitácora vehículo”. Fuente: Elaboración Propia 2015.

Se muestra la tabla “bitácora_vehiculo” con sus atributos que serán los datos que se solicitarán para

el llenado de la bitácora de los vehículos que se utilizan para la distribución de fármacos.

Imagen 4.6. Diseño de tabla “entrega. Fuente: Elaboración Propia 2015.

Se muestra la tabla de “entrega” con sus atributos donde se almacenará la información de las

entregas de medicamento a las clínicas de tipo sector salud. En las siguientes páginas se mostrarán

las pantallas consecutivas de la implementación de la herramienta informática, además se describirá

la parte gráfica de la herramienta GLICI y lo que contendrá para el manejo de la BD.

La interfaz de bienvenida dará la opción de los vínculos a obtener como son transporte, farmacia y

administrativo, desde este punto se comienza con la gestión e integración de información en un solo

lugar, además del fácil acceso y comunicación con el CEDI a todas las farmacias de las clínicas del

sector salud en la Zona Poniente del Estado de México.

72

Imagen 4.7. Propuesta pantalla de selección de área. Fuente Elaboración propia 2015

La interfaz inicio de la herramienta GLICI, se solicitará el usuario o contraseña asignados al personal

de CEDI o farmacia personalizados, la cual será asignada al ingreso de la plantilla laboral de

cualquiera de las dos áreas antes señaladas, mediante el cual se solicita seleccionar el área a la

cual va a trabajar o ingresar para realizar alguna consulta de información.

Imagen 4.8. Propuesta Pantalla inicio de sesión. Fuente elaboración propia 2015.

A continuación se muestra la interfaz de ingreso a la herramienta GLICI, del área de farmacia, en la

cual por medio de nombre de usuario y contraseña que delimitará el área operativa de cada usuario.

El conocimiento del operador asignado así como la hora y fecha de entregas programadas, es de

vital importancia en el proceso ya que se cumplirá con las metas señaladas como son al menor

tiempo y costo, obteniendo la satisfacción del usuario final.

Además de que garantiza la seguridad del personal que labora dentro de la estructura, el operador

conocerá la programación de su semana con una planeación anticipada, unidad vehicular asignada,

y tiempo requerido tomando en cuenta los factores externos posibles a encontrar en caminos rurales.

73

Imagen 4.9. Propuesta pantalla área administrativa “Consulta de reporte”. Fuente: Elaboración propia 2015.

Interfaz para búsqueda de la información de los reportes, que maneja el área administrativa en la

cual se tendrá el control de la información del personal y de los medicamentos y los medicamentos

a distribuir. Una de las ventajas que hay que destacar es el engorroso papeleo y trámites para

generar una orden de pedido, por lo que esta herramienta optimiza el enlace del mismo.

Imagen 4.10. Propuesta pantalla área administrativa “Consulta de reporte”. Fuente: Elaboración propia 2015.

El área administrativa generará un número de reporte que será foliado por embarque y zona,

además de tener el vínculo con el CEDI.

74

Imagen 4.11. Propuesta pantalla área administrativa “Registro operador”. Fuente: Elaboración propia 2015.

Una vez que se tiene el número de reporte de la orden de pedido nos enlazará a ésta segunda

pantalla del área administrativa, donde se lleva acabo el registro que ofrecerá a los operadores que

serán los encargados de la distribución de los medicamentos, asimismo es donde se tiene la

seguridad del mismo producto obteniendo una fecha y dirección exacta de la entrega.

Imagen 4.12. Propuesta pantalla área administrativa “Registro medicamento”. Fuente: Elaboración propia 2015.

75

Dentro del área administrativa al hacer el registro de los medicamentos por medio de su id, la hora,

fecha y la ruta que se le asignará al operador para la entrega del medicamento, se guardará con el

puesto, área y contraseña del personal encargado para posteriores aclaraciones o consultas.

Imagen 4.13. Propuesta pantalla área administrativa “Registro medicamento”. Fuente: Elaboración propia 2015.

Pantalla en la cual se registran las entregas de los pedidos de farmacéuticos a su correspondiente

centro de salud, además de haber llevado una bitácora y registro previo, el sistema corrobora y

descargara la entrega, una vez que se emplace con el sistema RFID.

Imagen 4.14. Propuesta pantalla área administrativa “Registro medicamento”. Fuente: Elaboración propia 2015.

76

Imagen 4.15. Propuesta pantalla área Transporte “Bitácora vehículo”. Fuente: Elaboración propia 2015.

Pantalla del área de transporte donde se registrara la bitácora del vehículo con relación a las salidas

para la distribución del medicamento.

Imagen 4.16. Propuesta pantalla área trasporte “Reporte operador”. Fuente: Elaboración propia 2015.

77

En esta pantalla se registrara los reportes del operador de las entregas que realiza y especificando

si las entregas se realizaron completas o incompletas.

Imagen 4.17. Propuesta pantalla área farmacia “Registro GLICI”. Fuente: Elaboración propia 2015.

En esta pantalla se registrarán los reportes del operador de las entregas que realiza, especificando

si las entregas se realizaron completas o incompletas, tomando en cuenta los indicadores de

desempeño propuestos.

Imagen 4.18. Propuesta pantalla área farmacia registro remisiones. Fuente Elaboración propia 2015.

78

4.6. Procedimiento de actividades para la implementación de la

herramienta informática

PROCEDIMIENTO DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA GLICI ( GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL COMPETITIVA

DE INFORMACIÓN)

OBJETIVO

Optimizar el funcionamiento de la oficina de suministro, asignando transporte y rutas adecuadas,

obteniendo el máximo aprovechamiento de la herramienta informática propuesta GLICI.

AMBITO DE APLICACIÓN

Éste procedimiento aplica a la oficina de suministro y sus coordinaciones (operativos y embarques)

adscritas al centro de distribución del Estado de México poniente.

POLÍTICAS

El transporte tercerizado dará cumplimiento a las leyes, reglamentos y demás disposiciones

en materia de transporte.

La oficina de suministro respetara el contrato con la empresa de transporte tercerizado

ganador de la licitación.

El responsable de embarques vigilará que se asignen los servicios de transportes de acuerdo

a su carga y calidad del servicio.

La oficina de suministro tendrá un estricto cumplimiento de la norma sanitaria al momento de

almacenaje, manipulación, embarque y traslado de los medicamentos.

La coordinación de embarques verificará el cumplimiento de las características técnicas del

transporte, que garantice el traslado del medicamento.

Las claves de usuario de la herramienta GLICI son responsabilidad del titular.

La documentación de los pedidos de la ruta asignada al operador tercerizado, debe

entregarse 24 hrs. después de la misma.

79

PROCEDIMIENTO

Responsable Actividad Documento y/o

herramienta

Oficina de Control del abasto

Solicita, con base a los enlaces de las farmacias de las clínicas, el suministro.

SAI

Emite la preparación de embarque. Preparación

Embarque SAI

Turna la preparación de embarque SAI al área operativa, para que sean surtidas y se realice la preparación de embarque física.

Líder de área operativa.

Recibe las preparaciones de embarque SAI, las selecciona por grupo de suministro y las entrega a cada responsable de línea para su surtido y preparación de embarque física.

Preparación Embarque SAI

Auxiliar de línea. Valida las preparaciones de embarques contra existencia física.

Realiza la preparación física del pedido, y registra volumen y peso.

Preparación Embarque SAI

Líder de Embarques

Recibe del área operativa las preparaciones de embarque ya validadas y surtidas físicamente.

Realiza la planificación y asignación de rutas.

Auxiliar de embarques

Ingresa datos de la preparación de embarque para emitir la remisión, la cual contiene origen y destino, tipo de bien, volumen y peso, operador de unidad.

GLICI

Líder de Embarques

Entrega al líder de área operativa las remisiones con el orden progresivo de salida.

Remisiones

Líder de área operativa.

Recibe del líder de embarques las remisiones para el registro en tablero de control.

Registra el orden progresivo de salida de las rutas en el tablero de control.

Entrega a Auxiliares de línea remisiones para la entrega de material al operador de la unidad.

Auxiliar de línea. Entrega los bienes a transportar al operador de la unidad contra la remisión correspondiente.

Operador de Unidad

Verifica que la entrega física del material concuerde con la remisión.

Firma de conformidad y recibido la remisión, registrando la hora de salida.

Auxiliar de embarques

Registra el horario de salida de las rutas. GLICI

80

Coordinador de farmacia

Recibe las remisiones y registra horario de llegada de la unidad.

GLICI

Reciben el pedido cotejando lo físico contra lo descrito en la remisión.

Ayudante de farmacia

Apoya en las actividades de recepción de pedido.

Coordinador de farmacia

En caso de existir diferencias físicas afecta la remisión con el faltante.

Registra en sistema el faltante existente. GLICI

En caso de no existir faltante firma de conformidad y recibido la remisión del operador, registrando la hora de salida.

Remisiones

Registra en sistema la hora de salida de la unidad. GLICI

Continúa (siguiente página).

DIAGRAMA DE FLUJO DE ACTIVIDADES DE LA OFICINA DE SUMINISTRO

Contr

ol d

e A

basto

Á

rea o

pera

tiva

E

mb

arq

ues

Solicita a farmacias de clínicas el suministro y emite la preparación de embarque.

Turna la preparación de embarque en SAI al área operativa.

Recibe las preparaciones de embarque.

Selecciona por grupos los suministros y los entrega al responsable de línea.

Recibe las preparaciones de embarque y asigna rutas.

A

Inicio

81

Continúa (siguiente página).

DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES DE LA OFICINA DE SUMINISTRO

Contr

ol d

e A

basto

Á

rea o

pera

tiva

E

mb

arq

ues

Serv

icio

terc

erizad

o

Farm

acia

El auxiliar ingresa los datos y emite la remisión.

Entrega la remisión al área operativa.

Recibe la remisión y registra la salida de rutas.

Entrega la remisión y los bienes a transportar.

B

Entrega remisiones liberadas a Auxiliar de Embarques.

Recibe remisiones liberadas y registra el horario de salida de rutas.

Verifica que la entrega física concuerde con la remisión y firma de conformidad.

A

82

Diagrama 4.4. Diagrama de Flujo de actividades de la oficina de suministro. Fuente Elaboración Propia 2015.

DIAGRAMA DE FLUJO DE ACTIVIDADES DE LA OFICINA DE SUMINISTRO

Contr

ol d

e

Abasto

Áre

a

opera

tiva

Em

barq

ues

Serv

icio

terc

erizado

Farm

acia

Recibe las remisiones y registra horario de llegada de la unidad.

Coteja el pedido físico con lo descrito en la remisión.

Registra en sistema el faltante existente.

¿Existen faltantes?

Firma de conformidad y recibido la remisión, registrando hora de salida.

FIN

B

SI

NO

83

4.7. Organización del personal para la optimización del sistema logístico.

Una vez que se presenta el presupuesto de implementación del sistema de radio frecuencia, la

programación de rutas y la aplicación de la herramienta informática, es importante que se definan,

además de documentar los perfiles de los puestos asociados a la cadena de suministro, quienes

intervendrán en el complemento de la herramienta de gestión logística. Se proponen los perfiles y

descripciones de puesto de la oficina de suministro de acuerdo al siguiente organigrama:

Diagrama 4.5. Organigrama de la oficina de suministro del centro de distribución del Estado de México. Fuente

Elaboración propia 2015

4.7.1. Perfiles de puestos de la oficina de suministro

El no tener definido el perfil de puesto de los participantes en la cadena de suministro, genera que

se obtenga personal incorrecto; el perfil describirá los requisitos, conocimientos, entre otras cosas

con los que debe contar la persona que ocupe ese puesto y se tenga a la persona idónea en el

puesto correcto.

Oficina de Suministro

Líder de Área Operativa

Auxiliar de línea 1

Auxiliar de línea 2

Auxilia de línea 3

Auxiliar de línea 4

Auxiliar de línea 5

Auxiliar de línea 6

Auxiliar de línea 7

Auxiliar de línea 8

Auxiliar de línea 9

Auxiliar de línea 10

Líder de Embarques

Auxiliar de embarques

Auxiliar de embarques

Auxiliar de embarques

84

Jefe de oficina de suministro

En el área de suministro el jefe de oficina es el de mayor jerarquía, responsable de coordinar cada

una de las actividades de la cadena de suministro correspondientes con cualidades y habilidades

específicas que se muestran a continuación:

Perfil de puesto: Jefe de oficina de suministro.

Área: Oficina de Suministro.

Título del puesto del jefe inmediato: Gerente

de oficina de suministros y sistemas de control

de abasto.

Escolaridad Indispensable: Titulado de Licenciatura

en Administración, Ingeniería en Transporte, Ingeniería

Industrial o a fin.

Escolaridad Deseable: Maestría o Doctorado. Experiencia: 3 años como gerente o a fin.

Edad: 30 a 45 Sexo: Indistinto. Estado civil: Indistinto.

Conocimientos

Cadena de suministro.

Transporte.

Computación.

Administración de almacenes.

Cadena de suministro.

Administración de

operaciones.

Manejo de KPI (Key

Performance Indicators).

Logística integral.

Desarrollo y guía de equipos

de trabajo.

Seguridad e higiene.

Control de inventarios

Atención a clientes.

Coordinación de procesos.

Manejo de Office intermedio-

avanzado.

Normas de salubridad

Normas de calidad.

5¨s

Justo a tiempo

Reglamentos de tránsito,

federales y estatales.

Manejo de dispositivos de

radiofrecuencia.

Control de calidad.

Aptitudes Habilidades

Honestidad.

Lealtad.

Integridad.

Compromiso.

Alto sentido de

Responsabilidad.

Organización.

Puntualidad

Coordinación

Disciplina

Liderazgo

Paciencia

Trabajo en equipo.

Habilidades para

resolver problemas.

Eficiencia.

Disponibilidad.

Manejo de personal.

Proactividad

Tolerancia a la

presión.

Enfoque a resultados.

Cumplimiento de

objetivos

Capacidad analítica

Sentido de urgencia

Comunicación Efectiva

Esfuerzo físico De pie, sentado y andando.

Equipo Computadora, teléfono, celular, multifuncional, e-mail.

Supervisión Oficina de administración del sistema, oficina de control

de abasto, oficina de suministro

Condiciones de trabajo: Óptimo

Tipo de trabajo: Coordinación, supervisión.

Tabla 4.9. Perfil de puesto jefe de oficina de suministro. Fuente: Elaboración propia (2015).

85

Líder de área operativa:

A continuación se presenta el perfil de puesto de líder de área operativa, quien es el responsable

de coordinar a todo el personal operativo.

Perfil de puesto Líder de área operativa

Área: Área operativa

Título del puesto del jefe inmediato Jefe de la oficina de suministro

Escolaridad Indispensable Carrera técnica

Escolaridad deseable Licenciatura trunca

Experiencia: 2 años en operaciones o a fin.

Edad 25 a 45

Sexo Indistinto

Estado civil Indistinto

Conocimientos

Inventarios.

Seguridad e higiene.

Coordinación de procesos.

Manejo de Office intermedio- avanzado.

NOMS de salubridad.

Manejo de dispositivos de radiofrecuencia.

Aptitudes Habilidades

Honestidad.

Lealtad.

Integridad.

Compromiso.

Responsabilidad.

Organización.

Puntualidad

Coordinación

Disciplina

Liderazgo

Habilidades de comunicación.

Trabajo en equipo.

Eficiencia.

Manejo de personal.

Proactividad.

Tolerancia a la presión.

Enfoque a resultados.

Cumplimiento de objetivos

Capacidad analítica

Sentido de urgencia

Esfuerzo Físico De pie y sentado

Equipo Computadora, teléfono, multifuncional, e-mail.

Supervisión de personal Auxiliares de área de embarque

Condiciones de trabajo: Óptimo

Tipo de trabajo Coordinación y supervisión.

Tabla 4.10. Perfil de puesto líder de área operativa. Fuente: Elaboración propia (2015).

86

Líder de embarques

La siguiente tabla nos muestra los requisitos, habilidades y cualidades que debe cumplir la persona

que ocupe este puesto.

Perfil de puesto líder de embarques

Área: Área de embarques

Título del puesto del jefe inmediato Jefe de Departamento de Suministro

Escolaridad Indispensable Licenciatura en Ingeniería en Transporte o a fin

Escolaridad Deseable Especialidad o Diplomado

Experiencia: 2 años como líder de embarque ó a fin

Edad 28 a 40

Sexo Indistinto

Estado civil Indistinto

Conocimientos

Control y supervisión de suministro.

Inventarios.

Cadena de suministro.

Logística.

Transportes de carga.

Control de calidad

Seguridad e higiene

Computación.

Trato con proveedores.

Reglamentos de transito locales y federales.

Coordinación de procedimientos.

Manejo de office intermedio- avanzado.

Aptitudes Habilidades

Honestidad.

Lealtad.

Integridad.

Compromiso.

Responsabilidad.

Organización.

Puntualidad

Coordinación

Disciplina

Liderazgo

Trabajo en equipo.

Habilidades para resolver problemas.

Eficiencia.

Disponibilidad.

Proactividad.

Tolerancia a la presión.

Enfoque a resultados.

Cumplimiento de objetivos

Capacidad analítica

Sentido de urgencia

Esfuerzo físico De pie, sentado y andando

Equipo: Computadora, teléfono, celular, multifuncional, e-mail.

Supervisión de personal Auxiliares de Embarque

Condiciones de trabajo: Optimo

Tipo de trabajo: Coordinación y supervisión

Tabla 4.11. Perfil de puesto líder de embarques. Fuente: Elaboración propia (2015).

87

Auxiliar de línea

Puesto: Auxiliar de Línea

Área: Área operativa Título del puesto del jefe inmediato: Líder de área

operativa

Escolaridad Indispensable: Secundaria Escolaridad Deseable: Preparatoria trunca o

terminada

Experiencia: 1 año en puesto similar Edad :18-40

Sexo: Masculino Estado civil: Indistinto

Conocimientos

Conteo

Estibo de productos

Manejo de montacargas

Armado de cajas

Acondicionamiento de medicamentos

Aptitudes Habilidades

Honestidad.

Lealtad.

Integridad.

Compromiso.

Trabajo en equipo

Eficiencia.

Responsabilidad.

Organización.

Disponibilidad.

Enfoque a resultados.

Proactivo

Esfuerzo físico: De pie y andando

Equipo: Montacargas, equipo de seguridad. Tipo de trabajo: Operativo

Tabla 4.12. Perfil de puesto auxiliar de línea. Fuente: Elaboración propia (2015).

Auxiliar de embarques

Perfil de puesto auxiliar de embarques.

Área: Embarques Título del puesto del jefe inmediato: Líder de

embarques

Escolaridad Indispensable: Preparatoria

terminada

Escolaridad: Deseable: Carrera técnica

Experiencia: 1 año como auxiliar general Edad: 18 a 40

Sexo: Masculino Estado civil: Indistinto

Conocimientos

Paquetería office Ordenes de pedido Computación

Aptitudes Habilidades

Honestidad.

Lealtad.

Integridad.

Compromiso.

Responsabilidad.

Organización.

Trabajo en equipo.

Eficiencia.

Disponibilidad.

Proactividad.

Enfoque a

resultados.

Esfuerzo físico: De pie, sentado y andando

Equipo: Teléfono, computadora. Tipos de trabajo: Administrativo

Tabla 4.13. Perfil de puesto auxiliar de embarque. Fuente: Elaboración propia (2015).

88

4.7.1. Descripciones de puesto de la oficina de suministro

Tener la descripción de puestos establecerá el objetivo de cada uno, las actividades específicas,

delimitará las funciones de cada puesto y las relaciones internas y externas todas estas de acuerdo

a cada puesto descritos a continuación.

Descripción de puesto jefe de oficina de suministro

La siguiente tabla contiene la descripción de puesto del Líder de operación, el cual tiene como

principal función las actividades del puesto, relaciones externas e internas laborales , las cuales son

de suma importancia para el eficiente desempeño del personal a cargo de este puesto.

Descripción de puesto: Jefe de oficina de suministro

Objetivo: Dirigir y supervisar el área de suministro mediante subalternos con funciones técnicas y

administrativas en el desarrollo de actividades, así como el rendimiento del área, responde a los resultados

generales obtenidos por sus subalternos.

Descripción específica del puesto

Coordinar el área de suministro

Mantener la correcta ejecución de la red logística

Minimizar costos.

Aumentar el nivel de servicio.

Realizar ajustes al plan de demanda de acuerdo a las necesidades.

Habilitar los recursos necesarios (herramientas y personal) para la organización del área.

Asegurar la ejecución de la cadena de suministro acorde a los niveles de servicio establecidos.

Asegurar la correcta comunicación y coordinación entre áreas.

Implementar alternativas de solución.

Relaciones externas

Coordinador de transportistas.

Relaciones internas

Coordinador de abastecimiento y equipo.

Subcoordinador de departamento de suministro, sistemas y control de abasto.

Líder de administración de sistema.

Líder de oficina de control de abasto.

Tabla 4.14. Descripción de puesto jefe de oficina de suministro. Fuente: Elaboración propia (2015).

89

Descripción de puesto líder de área operativa

El perfil de puesto del líder de área operativa se complementa con la especificación de las actividades

y relaciones laborales como se muestra en la siguiente tabla.

Descripción de puesto: Líder de área operativa

Objetivo: Coordinar y supervisar el área de operaciones, asegurando una eficiente operación, con el fin

de satisfacer el proceso de entrega, responde directamente a los resultados obtenidos por sus

subalternos.

Descripción específica del puesto

Asignación de líneas.

Supervisión y control de inventarios.

Administración de personal operativo

Control de salida.

Validación de remisiones.

Responsable del acomodo, identificación, resguardo de los productos

Responsable de la recepción de órdenes de pedido.

Verificar la calidad, cantidad, lote y caducidad de los productos.

Supervisar el orden y limpieza del área operativa.

Registro de hora de salida de vehículos.

Control de inventario.

Validar la salida física del medicamento.

Implementar alternativas de solución a problemáticas en su área.

Relaciones externas

Coordinador de transportistas.

Transportistas.

Relaciones internas

Auxiliares de área operativa.

Subcoordinador de departamento de suministro sistemas y control de abasto.

Líder de control de calidad.

Líder de embarques

Tabla 4.15. Descripción de puesto líder de área operativa. Fuente: Elaboración propia (2015).

90

Descripción de puesto líder de embarques

Al ser uno de los puestos estratégicos es necesario dejar plasmados en la siguiente tabla cada una

de las actividades específicas del líder de embarque.

Descripción de puesto líder de embarques

Objetivo: Coordinar el área de embarques implementado mejoras y supervisando la ejecución y

cumplimiento de las actividades establecidas, responde directamente a los resultados generales obtenidos

por sus subalternos.

Descripción específica del puesto

Mantener el control de bitácoras de transportistas.

Administración de rutas.

Validación de órdenes de salida.

Liberación de transportistas.

Supervisión de las unidades de transporte.

Implementar alternativas de solución a problemáticas del área de embarques.

Realizar el control estadístico.

Verificar que el proceso logístico se lleve a cabo.

Optimizar procesos para el cumplimiento de objetivos.

Monitoreo de KPI´S

Relaciones externas

Coordinador de transportistas.

Transportistas.

Encargado de farmacias de clínicas.

Relaciones internas

Auxiliares de embarque.

Subcoordinador de departamento de suministro sistemas y control de abasto.

Jefe de oficina de suministro.

Líder de oficina de control de abasto.

Líder de área operativa.

Tabla 4.16. Descripción de puesto líder de embarques. Fuente: Elaboración propia (2015).

91

Descripción de puesto auxiliar de línea

El auxiliar de línea será capaz de mantener un control físico de medicamento para el cumplimiento

en el surtimiento de remisiones.

Descripción de puesto: Auxiliar de línea

Objetivo: Realizar el surtimiento de las remisiones, así como el control del medicamento para cumplir con

los que marca sistema.

Descripción específica del puesto

Cotejar orden de pedido.

Separar producto por presentación.

Revisar la mercancía validando cantidad.

Registra salida de pedido en bitácora

Acomodo del producto que ingresa al almacén.

Realizar inventarios y selectivas.

Verificar la salida de mercancía.

Informar oportunamente al jefe inmediato cualquier inconveniente que ocasione demora.

Relaciones externas: Transportistas Relaciones internas: Auxiliares de embarques

Tabla 4.17. Descripción de puesto auxiliar de línea. Fuente: Elaboración propia (2015).

Descripción de puesto auxiliar de embarque

La siguiente tabla muestra las acciones que desempeña el auxiliar de embarques dentro del proceso

en su área.

Descripción de puesto: Auxiliar de embarques

Objetivo: Realizar tareas administrativas y control de embarques.

Descripción específica del puesto.

Recibe remisiones.

Preparación de rutas.

Elaboración de bitácoras de vehículo.

Registro de horarios de salida de pedidos.

Informar oportunamente al jefe inmediato cualquier inconveniente que ocasione demora en el

proceso.

Relaciones externas: Coordinador de transportistas Relaciones internas: Auxiliares de embarques

Tabla 4.18. Descripción de puesto auxiliar de embarques. Fuente: Elaboración propia (2015).

92

4.7.2. Evaluación de desempeño por medio de indicadores

Como complemento a los perfiles y descripción de puestos, se propone una evaluación de

desempeño donde se diagnostican tres principales indicadores que son: eficacia, eficiencia y

efectividad, el indicador de eficacia medirá el logro de metas en el tiempo asignado, la efectividad

mantiene una relación entre los resultados logrados y los propuestos, permitiendo medir el grado de

cumplimiento de los objetivos planificados, la eficiencia medirá la relación a la producción de bienes

o servicios que se valora, al mínimo costo posible.

INDICADOR CONCEPTO NÚM. PORCENTAJE NIVEL

Eficacia

Total de actividades desempeñadas

con calidad

%

Total de actividades asignadas

Efectividad

Total de tareas cumplidas %

Total de tareas asignadas

Eficiencia

Total de actividades con recursos

asignados

%

Total de actividades con recursos

extra

Total de actividades asignadas

Cumplimiento de

compromisos

Cantidad de servicios terminados

%

Cantidad de servicios que debieron

ser terminados

Porcentaje de rechazos

Cantidad de productos/servicios fuera

de especificaciones

%

Cantidad de productos/servicios

inspeccionados

Porcentaje de devoluciones Cantidad de productos rechazados

%

Cantidad de productos vendidos

Retraso promedio Días u horas de retraso acumuladas

%

Número de entregas realizadas

Retraso en la entrega

Número de retrasos de entrega

%

Número de entregas

Tabla 4.18. Evaluación de desempeño. Fuente: Elaboración propia (2015).

Nombre:

Área:

Puesto:

Jefe directo:

Fecha:

93

Esta con el objetivo de evaluar el desempeño de cada empleado en cuanto a sus funciones y tareas

que realiza día con día, y así respaldar la mejora continua de la cadena de suministro. El motivo de

realizar esta evaluación es medir en qué nivel se está cumpliendo con los objetivos del área, a través

de la evaluación se podrá identificar las deficiencias, obstáculos, fortalezas y capacidades del

personal del área evaluada. Se presenta la siguiente tabla para evaluar de forma personal a cada

empleado.

Para poder realizar los cálculos de la evaluación de desempeño se deberá poner el número de

actividades por cada concepto que se presenta en la tabla y los cálculos se harán de la siguiente

manera: La eficacia se medirá con el total de actividades desempeñadas con calidad entre el total

de actividades asignadas. La efectividad es el total de tareas cumplidas entre el total de tareas

asignadas. La eficiencia mide el total de actividades con recursos asignados entre el total de

actividades con recursos extra este resultado se dividirá entre el cumplimiento de compromisos es

la cantidad de servicios terminados entre la cantidad de servicios que debieron ser terminados.

El porcentaje de rechazos es la cantidad de servicios fuera de especificaciones entre la cantidad de

servicios inspeccionados. El porcentaje de devoluciones es la cantidad de productos rechazados

entre la cantidad de productos vendidos El retraso promedio se medirá atrás de días u horas de

retraso acumuladas entre el número de entregas realizadas. El retraso en la entrega es el número

de retrasos de entrega entre número de entregas.

Al final se obtendrá el porcentaje por cada indicador y los resultados

se clasificaran por bajo los que vayan de cero a cincuenta por ciento,

en medio los que van de cincuenta y uno a setenta y cinco y alto los

que van de setenta y seis al cien; éstos nos servirán para detectar

las áreas de oportunidad que tiene cada empleado y darles una

retroalimentación para que puedan corregir los errores y así el

proceso en donde interactúan cumpla con los objetivos del área.

NIVEL VALORES

%

ALTO 76-100

MEDIO 51-75

BAJO 0-50

94

Conclusiones

En el Centro de Distribución Estado de México Poniente se pudo observar que cada uno de los

trabajadores realizan sus actividades preocupándose solamente por el cumplimiento individual sin

tomar en cuenta que son parte de una cadena de suministro, en la cual no pueden existir áreas y

procesos independientes, ya que todas se dirigen al mismo objetivo, que es la satisfacción del

usuario final a través de la obtención de su medicamento, complementar el flujo de información y el

flujo de medicamentos, ayuda a diseñar un sistema logístico para la optimización de procesos que

lleve al CEDI al respaldar a las farmacias en la satisfacción del usuario final

Para el CEDI Estado de México Poniente, el nivel de la tecnología que actualmente usa, no le

permite aumentar el grado de integración de las actividades logísticas, por ello la inclusión, al

conjunto de procedimientos correspondientes a la oficina de suministro, de la herramienta informática

GLICI (Gestión Logística Integral Competitiva de Información), constituye el llamado sistema logístico

integral, el cual aportará la información oportuna para la toma de decisiones y la implementación de

estrategias, reforzar y corregir sus áreas de oportunidad, dentro de los cuales se consideran los

indicadores logísticos, ya que es un punto importante para determinar el diagnóstico situacional; con

la estadística que arrojen los indicadores logísticos a través de la sección administrativa de la

herramienta GLICI se podrá evaluar el desempeño y resultados de los procesos, adelantarse a la

ocurrencia de incidencias, haciendo participe a una planeación proactiva.

Los controles que se manejan actualmente en los procesos de la oficina de suministro del CEDI

Estado de México Poniente, por lo tanto se presentan pérdidas de medicamento que en año contable

reflejan gastos en inventarios internos y en transporte, afectando también a los procesos en las

farmacias de clínicas. Eliminar las desapariciones y tener mayor control de medicamentos, disminuirá

el costo generado por las mismas pérdidas, por lo tanto el uso de identificadores de activos de

radiofrecuencia (RFID), es de gran importancia para contrarrestar ésas pérdidas de medicamentos.

Se tiene la idea de que la empresa del transporte tercerizado debe controlar todo lo referente a la

coordinación del operador y unidades de transporte, pero el mantenerse al margen de éstas

actividades puede generar que los costos en el pago al proveedor de transporte se eleven, perdiendo

el control en los tiempos, horas de trabajo. El CEDI Estado de México Poniente maneja la planeación

de rutas de forma empírica Por lo tanto la propuesta de generar la ruta de entrega óptima para el

reparto de medicamentos en la zona poniente del Estado de México, a través del desarrollo una

base de datos para almacenar los puntos de entrega y las rutas, con apoyo de la herramienta GLICI,

genera resultados como es la distancia total de recorrido esto implica la optimización de los recursos

logísticos.

95

El sistema fue diseñado para ser interactivo y visual, se carga un mapa del Estado de México en el

cual se muestran la ubicación de cada una de las farmacias de clínicas en las que se debe hacer

entregas. Esta herramienta se apoya con el calendario de entregas que maneja actualmente el CEDI,

logrando así que la planeación de rutas sea más precisa, evitando desvíos de unidades, ya que la

ruta se reflejará en la herramienta informática a la cual podrán tener acceso cada uno de los usuarios

administrativos, apoyando una vez más al manejo de información oportuna. El transportista seguirá

ofreciendo sus servicios como transportista tercerizado, pero el control de tiempos de entrega ya no

estará a su responsabilidad, obligándolos así a efectuar las entregas en el tiempo estimado, evitando

el desfase de los mismos, los cuales anteriormente eran cobrados como un viaje más.

Todo el personal que trabaja en el CEDI Estado de México Poniente requirió ser reclutado,

seleccionado, contratado y adiestrado en su trabajo, las actividades que les corresponden a cada

una de las categorías son descritas en un documento llamado profesiograma, al generalizar las

actividades no se toman en cuenta las necesidades de los puestos en cada uno de los procesos del

área, se desconoce el nivel de desempeño, motivo por el cual los procesos se ven afectados en su

efectividad, ya que el personal se dedica exclusivamente a las actividades y no a cumplir con el

proceso. Por tal motivo se presenta un análisis y descripción de puestos, resulta evidente que a partir

de su correcta definición y estructuración, se está iniciando la tecnificación de la administración de

recursos humanos.

La descripción de puestos se convertirá en una fuente de información para la planeación de recursos

humanos, la cual alcanzará su máxima eficacia al integrar los objetivos individuales dentro de los

objetivos de la organización. Cada uno de los perfiles de puestos incluirá información acerca de las

áreas claves para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía,

comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo. Lo

anterior respaldará la efectividad de la herramienta GLICI y de la planeación de rutas, con lo que se

podrá obtener una cadena de suministro productiva y competitiva dentro de la oficina de suministro,

ya que implica una relación directa con los recursos humanos que son la base para el desarrollo de

cualquier organización.

96

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98

Glosario

Adquisición: es el proceso de compra de artículos en cantidades y especificaciones

específicas definidas en la programación.

Albaranes: documento mercantil que acredita la entrega de un pedido.

Almacenamiento: conjuga las actividades de recepción, clasificación, ubicación, custodia,

eventual manipulación y control de existencias (Ministerio de Salud Pública Honduras, 1983)

BIINEG: Banco de Información INEGI

Base de Datos (DB, BBDD): Una base de datos es una colección de archivos relacionados

que permite el manejo de la información de alguna compañía.

Cadena de Suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada a

través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de

productos terminados al usuario final, incluye a todas los vendedores, proveedores de

servicio, clientes e intermediarios.

Justo a Tiempo (JIT <Just in-Time>): Una estrategia industrial que suaviza el flujo material

dentro de la empresa. JIT minimiza la inversión en inventario proporcionando entregas

oportunas, secuénciales de producto exactamente donde y cuando se necesita, de una

multitud de proveedores.

KPI: Key Performance Information

Medicamento: Se define como medicamento a toda aquella sustancia o mezcla de origen

natural o sintético que tenga efecto terapéutico, preventivo o rehabilita torio, que se presente

en forma farmacéutica y se identifique como tal por su actividad farmacológica,

características físicas, químicas y biológicas.

MIDDLEWARE: es un software que asiste a una aplicación para interactuar o comunicarse

con otras aplicaciones, software, redes, hardware y/o sistemas operativos.

Networking: Red de clientes que forman parte potencial de la estrategia comercial.

99

Outsourcing: Subcontratación de funciones comerciales o procesos tales como servicios

logísticos o de transportación a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente.

Pick/Pack (Picking): El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en

recipientes de embarque.

Planeación y Programación de Transporte: Específica cómo, cuándo y dónde transportar

los bienes. La planeación del transporte y la programación de las aplicaciones puede incluir

restricciones de peso y medida, unión-en-tránsito, movimiento continuo, selección del modo

o transportista, o planeación de la funcionalidad LTL (less than Truckload). o FTL (full

truckload).

Programación: es un proceso mediante el cual se determinan las necesidades de

medicamentos para un periodo dado, con el propósito de atender la demanda de estos,

estimándose en base a los recursos financieros disponibles para este periodo (OMS, 1989)

Quick Response: Una estrategia comercial para reducir inventario en la cadena y acortar

el ciclo de tiempo de hechura, distribución y venta de un producto.

RFID (Radio Frequency Identification, Identificación por Radiofrecuencia): Es una

tecnología que permite la captura automática de datos identificando objetos únicos mediante

el uso de ondas de radio frecuencia, permitiendo la transmisión y recepción remota de datos,

para el almacenamiento y recuperación de la información, utilizando una antena emisora y

un transmisor conocido como etiqueta.

SAI: Sistema Administrativo de Información.

Sistema de información: son el hilo que vinculan las actividades logísticas en un proceso

integrado (Donald, 2007).

100

Anexos

Anexo 1. Formato de cuestionario para el Centro de Distribución

CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES: Marca con una “X” la opción de tu preferencia

1.- La flota que se dedica a la distribución de fármacos en el Estado de México Poniente es:

a) Propia ( )

b) Tercerizada ( )

c) Arrendada ( )

2.- ¿Cómo calificaría el servicio que le ofrece la empresa transportista?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

3.- ¿Cómo calificaría el cumplimiento del tiempo de entrega en tu área de trabajo?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

4.- ¿Considera que el tipo de vehículo es el adecuado para los diferentes tipos de fármacos que se

distribuyen?

a) Si ( )

b) No ( )

5.- ¿Cuál de las siguientes opciones considera primordial en el proceso de entrega de mercancía?

a) Condición de la mercancía ( )

b) Pérdida total o parcial ( )

c) Personal no capacitado o inadecuado ( )

d) Insuficiente tamaño de la flota vehicular ( )

101

6.- ¿Qué factor externo considera que influye en el trayecto para cumplir con las especificaciones

de las entregas?

a) Mala planificación de rutas ( )

b) Tránsito inesperado ( )

c) Eventos sociales inesperados ( )

d) Cambios climáticos inesperados ( )

e) Obras viales

7.- ¿Cómo calificaría el flujo de la información de la distribución entre el CEDI y las áreas de

entrega programadas (clínicas)?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

8.- ¿La organización de la información, cumple con los objetivos fijados?

a) Si ( )

b) No ( )

9.- ¿Cuál de las siguientes opciones considera que afecta el proceso de distribución?

a) Inadecuada captura de información ( )

b) Mala comunicación entre áreas ( )

c) Obsoleta herramienta de información ( )

d) Deficiente descripción y seguridad del producto ( )

10.- ¿Dentro del proceso de distribución que aspectos consideras necesarios a mejorar? (Puede

ser más de uno)

a) Comunicación entre el CEDI y Almacén ( )

b) Planeación de rutas ( )

c) Control de operadores ( )

d) Aumento de unidades de transporte ( )

102

Anexo 2. Formato de cuestionario para las farmacias de clínicas.

CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES: Marca con una “X” la opción de tu preferencia

1.- ¿Cómo calificaría el servicio que le ofrece la empresa transportista?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

2.- ¿Cómo calificaría el cumplimiento del tiempo de entrega de pedido en tu área de trabajo

(clínicas)?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

3.- ¿Cuál de las siguientes opciones al recibir tu pedido consideras primordial?

a) Condiciones físicas ( )

b) Pedido completo ( )

c) Caducidad ( )

4.- ¿Cómo calificaría la comunicación con el centro de distribución?

a) Excelente ( )

b) Bueno ( )

c) Malo ( )

d) Regular ( )

5.- La información que contiene la orden del pedido ¿simplifica tu proceso de recepción?

a) Si ( )

b) No ( )

6.- ¿Cuál de las siguientes opciones considera que afecta el proceso de recepción?

a) Inadecuada captura de información ( )

b) Mala comunicación con el CEDI ( )

c) Obsoleta herramienta de información ( )

d) Deficiente descripción y seguridad del producto ( )

103

7.- ¿Dentro del proceso de tu pedido consideras necesarios a mejorar? (Puede ser más de uno)

a) Comunicación entre el CEDI y Almacén ( )

b) Información de la ruta de pedido ( )

c) Aumento de unidades de transporte ( )

d) Instalaciones adecuadas para la