Gestión Administrativa

Lic. Joaquim Cordeiro Co Director Europeo

Licda. Lourdes Xitumul de García Co Directora Nacional

Lic. Carlos Alberto Luna Co-Jefe Nacional

Lic. Alvaro Buenafé Co-Jefe Nacional

Gestión Educativa

y Apoyo Técnico

Dra. Silvya Arce de Wantland Autora

Dra. Beatriz García Lira Autora

Dra. Silvya Arce de Wantland Cuidado de edición

Dra. Beatriz García Lira Cuidado de edición

D.G. Yolanda Moino Diseño y diagramación

Lic. Carlos Alberto Luna Revisión General

Área Módulo

Una publicación del:

PROGRAMA DE APOYO AL SECTOR EDUCATIVO

-PROASE-UNION EUROPEA-MINEDUC-

Diplomado en Gestión Administrativa

Cobán, Alta Verapaz, Noviembre del 2001

Guatemala, América Central

Estimados (as) lectores (as):

Con el objetivo de contribuir al desarrollo del Sistema Educativo de

Guatemala, el Programa de Apoyo al Sector Educativo -PROASE-

fruto de la cooperación entre la Unión Europea y el Gobierno de

Guatemala por intermedio del Ministerio de Educación -MINEDUC-,

realiza esfuerzos con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad

educativa, que se reflejará en la calidad de vida de la población

guatemalteca, a través de fortalecer el Sistema Educativo en general.

Co-Dirección

PROASE

PROASE/INAPRODE - Diplomado en Gestión AdministrativaModulo VI- septiembre 2001

INDICE

¿Administrar? ¿Para que?..................................................................................................2

La Toma de Decisiones / Planificación ..............................................................................25

Organización y Control de Procesos .................................................................................37

Gestión y Control del Tiempo ............................................................................................43

Recursos Humanos ...........................................................................................................53

Referencia Bibliográfica....................................................................................................66

PROASE/INAPRODE - Diplomado en Gestión AdministrativaModulo IV- septiembre 2001

11111

PRESENTACION

A lo largo del Diplomado se han discutido temas realmente importantes para el trabajodiario del personal de las Direcciones Departamentales de Educación y, de hecho, parael de muchos funcionarios de instituciones públicas y privadas ya que, en ambos casos,de la gestión de los recursos y de su administración dependen, en gran parte, los resultadosque se logren.

Pedro Mateo Juan es un líder de su comunidad. Además de desempeñarse comoCOEDUCA en la comunidad en donde vive, ha emprendido varias campañas para introduciralgunos cambios en su sociedad. Sin embargo, Pedro nos recuerda que es más fáciliniciar una campaña que lograr cambios duraderos. En las primeras etapas, cunde elentusiasmo. Sin embargo, conforme se avanza, se desarrolla la oposición lo cual, si bienpuede ser beneficioso, a veces es perjudicial. Los opositores creen que están librandouna batalla contra “la forma tradicional de ser”. Las victorias iniciales pueden consolidarla fe en los nuevos progresos. Por último, la iniciativa es tratada con respeto: el “enemigoexterno” comienza a responder a las mismas metas, objetivos e ideales que instigan elcambio. En este momento, es fácil creer que la tarea ha terminado cuando en realidadapenas comienza.

(Adaptado de Senge y otros)

Esperamos que, al terminar este Diplomado, todas las fuerzas de las instituciones paraquienes fue diseñado, se unan en busca de una meta común: la eficiencia y la eficacia desu trabajo y, por lo tanto, la mejora en la calidad educativa que reciben miles de niños yniñas guatemaltecos .

¿Seguimos caminando?

A propósito: la historia del Módulo 3 tuvo un excelente desenlace ya que, a través delesfuerzo de las personas involucradas, de su deseo de cambiar, de mejorar, de utilizartécnicas que les ayudaron a ser mejores administradores lograron mejorar la calidadeducativa del Departamento a su cargo. No fue un esfuerzo de un día... fue el esfuerzodiario, de todos los involucrados el que permitió cosechar los mejores frutos.

El cambio no se logra de la noche a la mañana.Es el resultado de la perseverancia.

Pero, la perseverancia no se logra por sí sola.Es el resultado de anhelar algo.

PROASE/INAPRODE - Diplomado en Gestión AdministrativaModulo IV - septiembre 2001

22222

En uno u otro momento, lamayoría de nosotros haformado parte de un “granequipo”. Tal vez fue en eldeporte, en un grupo de trabajo,en la escuela o en el trabajo.Quizá recordemos la confian-za, las relaciones, la sinergia1

y los resultados logrados.Pero, a menudo, olvidamosque los grandes equipos nosiempre son grandes alprincipio.

Habitualmente, los equipos comienzan como un grupo de individuos. Se requiere tiempopara desarrollar el trabajo en conjunto. Pero, con el aporte de cada uno, se aumenta lacapacidad de crear lo que se desea crear.

Observando el desarrollo de un equipo, se pueden observar grandes cambios. Hay unciclo de aprendizaje profundo. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes quealteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollanuna nueva sensibilidad, una nueva percepción.

Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y a experimentar el mundo de otramanera, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar forma, lo cual permite eldesarrollo de otras nuevas aptitudes.

Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organización inteligente:no sólo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tantoindividuales como colectivas.

(Senge y otros)

1¿ADMINISTRAR? ¿PARA QUE?

1. Por sinergia se entiende la serie de movimientos que tienen lugar en los músculos para lograr un objetivo.


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Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún objetivoespecífico. La escuela superior o universidad a la que usted asistió es una organización.También lo son las dependencias del gobierno, las iglesias, la tienda de su barrio; la UDIes una organización que trabaja para otra organización más amplia: la DirecciónDepartamental de Educación.

Todos esos grupos son organizaciones porque comparten tres características comunes:

• cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa de

ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organización espera

alcanzar.

• cada organización está formada por personas y se requieren varias personas para

realizar el trabajo necesario, a fin de que la organización alcance sus metas.

• todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada,

para que sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo. Esta

estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineación clara y precisa de los

deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a distribuciones explícitas del

trabajo (en otras palabras, una red simple de relaciones de trabajo informales).

También puede ser que la organización sea más tradicional, con reglas, reglamentos ydescripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos, identificando a algunosmiembros como “jefes o supervisores”, los cuales tienen autoridad sobre los demásmiembros.

En resumen, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósitodistintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una estructura deliberada de algúntipo.

Propósito

distintivo

Estructura

deliberada

Personas


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¿ ?Tarea No. 1 - Individual -

Para entregar en próxima sesión presencial. Situándose en el subsistemaque usted ocupa en su trabajo diario, elabore el mismo diagrama respondiendo

¿Cuál es el propósito de su subsistema? ¿Qué estructura tiene? ¿Con qué per-sonas cuenta?

Las organizaciones no son estáticas; son dinámicas. Esto quiere decirque pueden sufrir cambios constantes para adaptarse a suspropias necesidades y a las de la poblaciónque sirven. En la actualidad, sehabla de nuevos tipos deorganizaciones.

¿Cómo está cambiando el concepto de organización?

La tabla 1 presenta la lista de algunas diferencias entre la visión tradicional y la visióncontemporánea de lo que es una organización. Las organizaciones de hoy tienden a sermás abiertas, flexibles y sensibles a los cambios (puesto que las organizaciones estánformadas por personas, es de suponer que las propias personas también son más abiertas,flexibles y sensibles a los cambios).

GRAFICA 1


55555

Tabla 1

Organización nueva

• Dinámica

• Flexible

• Enfocada en habilidades

• El trabajo está definido en

término de las tareas por

realizar

• Orientada hacia el equipo

• Empleos temporales

• Orientada hacia la participación

• Los empleados participan el

toma de decisiones

• Orientada hacia el cliente

• Fuerza de trabajo diversa

• Días de trabajo sin límite de

tiempo

• Relaciones laterales y de red

• Trabajo en cualquier lugar, a

cualquier hora.

Organización tradicional• Estable

• Inflexible

• Enfocada en empleados

• El trabajo está definido por puestos

de trabajo

• Orientada hacia el individuo

• Empleos permanentes

• Orientada al mando

• Los gerentes siempre toman

decisiones

• Orientada hacia reglas

• Fuerzas de trabajo relativamente

homogéneas

• Días laborales definidos de 9 a 5

• Relaciones jerárquicas

• Trabajo de las instalaciones de la

organización en horarios

específicos.

La organización cambiante

Tarea No. 2 - Individual -

Para entregar en la próxima sesión presencialEn el Módulo tres usted tuvo la oportunidad de

contrastar realidades con ideales.

En relación a las características de la organización (ver tabla 1) para la cual usted trabaja, ¿qué es lo real,

qué es lo ideal y qué cambios se necesitan hacer para lograr que lo real se asemeje a lo ideal?

Puede responder utilizando un cuadro similar al anterior.

Real Ideal Contraste(lo que es) (lo que quisiéramos ser) (lo que necesito ser

para que lo realse parezca a lo ideal)


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Estudio de casosLa perspectiva de los cinco porqués

Momentos antes de la hora de salida,Amilcar Prado se dirigió al Departamento de Reproducción.

- ¿Ya están listas las fotocopias que pedí en la mañana?- No sé, respondió el auxiliar. Pregúntele a Doña Juana.- Juana ¿ya están listas las fotocopias que pedí en la mañana? – insistió Amílcar.- ¿Cuáles? dijo Juana.- Las que mandé a pedir con Roberto.- ¿Roberto? Don Roberto no me trajo nada –

respondió Juana.- ¡No puede ser! – dijo Amílcar horrorizado.

Le dije que son para la reunión de mañana.- Pues pregúntele- dijo Juana.

Al rato Amílcar regresó acompañado de Roberto.Este último, visiblemente molesto.

- Juana, ¿y las fotocopias que le pedí?-dijoRoberto

- Yo no recibí nada- dijo Juana.- Pero si yo mismo se las traje personalmente

en la mañana y le dije que eran urgentes.- Si, don Roberto – respondió Juana – pero le pedí que me llenara la solicitud y no

la trajo. Aquí tengo los originales pero no está la solicitud. Así no estoy autorizadaa sacar fotocopias. Usted lo sabe.

Disimulado su rabia, Amílcar dijo:- ¿Las puede sacar ahorita?- Ahorita no me da tiempo- dijo Juana. Ya son las cinco. Me tengo que ir.- ¿Puede dejar la fotocopiadora encendida?- preguntó Roberto.- No puedo, respondió Juana. Tengo que dejar todo apagado y cerrado.

Amílcar abandonó la oficina de reproducción visiblemente molesto y se dirigió a unalibrería cercana para que le reprodujeran el material. Además del tiempo que le quitaría,se vería obligado a pagar por el servicio.

¿Por qué Amílcar tuvo que ir al Departamento deReproducción a recoger personalmente las fotocopias?¿Por qué Juana dijo que Roberto no le dio a reproducirningún material?¿Por qué Amílcar tuvo que ir a buscar a Roberto?¿Por qué Roberto no llenó la solicitud de reproducción?¿Por qué Amílcar tuvo que ir a la librería a sacar lasfotocopias pagando de su bolsillo por el servicio?¿Cuál fue la cadena de errores que perjudicó losresultados a obtener?

¿POR QUÉ LAINEFICIENCIA DE

UN SOLO ESLABONLOGRA QUE SEREVIENTE LA

CADENA?


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Otra forma de analizar los tipos de organizaciones:

Organización Autoritaria Tradicional Organización Inteligente

El dogma es administrar, organizar ycontrolar.

El nuevo dogma consiste en visión, valoresy modelos mentales para enfrentar todasituación.

En una organización inteligente se sigue el siguiente ciclo:

Lo que es más importante es que las organizaciones inteligentes aprenden a desarrollarnuevas aptitudes

Aspiración Orientarse hacia sus auténticos intereses y decambiar porque lo desean, no sólo porque lonecesitan¿Desea usted cambiar?

Reflexión y conversación Reflexionar sobre premisas profundas y pautasde conducta, tanto en forma individual comocolectiva.¿Se ha propiciado la reflexión en su unidadde trabajo?

Conceptualización Ver los sistemas y fuerzas que están enjuego y elaborar maneras públicas yverificables de expresar esasopiniones.¿Ha tenido la oportunidad deanalizar esas situaciones?


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Si sus respuestas a los tres planteamientos anteriores fueronpositivas, vamos por buen camino.

Al desarrollarse esas aptitudes (aspiración, reflexión/conversación yconceptualización), el mundo organizacional sufre un cambio literal. Las

estructuras que impulsan la conducta pueden ser “vistas”.

En situaciones en donde antes se hubiera culpado a los demás, se reconocenlas fuerzas que nos hicieron a nosotros actuar de cierta forma.

Cuando un grupo avanza en la práctica del diálogo “se escucha de una nueva manera”.La gente comienza a “escuchar el todo” y no solo de una parte.

Estudio de casos

ESCUCHANDO PARTESPilar estaba presentando un resumen de los proyectos que tenía previsto presentar paraser ejecutados el próximo año. Sin embargo, sus ojos no se podían desviar de Santiago.Estaba recostado sobre la mesa de sesiones con ojos de sueño. Pilar estaba haciendosu mejor esfuerzo. Siempre pensó que Santiago la veía como a una persona ineficiente,una amenaza para él. Al terminar su presentación, Pilar preguntó si algunos de lospresentes requerían alguna explicación adicional. Santiago dijo “No, lo leeremos en elresumen”. Todos los demás guardaron su copia. (En el lenguaje de la DDE eso significabaque preferían pasar a otro asunto)..

Santiago nunca le había parecido simpático. Era muy cortante y prepotente. Tal vez élno había querido ahondar en su presentación para poder revisar los proyectos y plagiarsus ideas. Tal vez lo más conveniente era ir con él y preguntarle por qué la despreciaba.Claro que, en el caso en que se atreviera a hacerle esa pregunta tan directa, quedaba laposibilidad de que él le respondiera que no era cierto. Que la valoraba como persona ycomo profesional. Pero también en ella cabía la posibilidad de dudar de su respuesta.¿Y si no fuera así? ¿Si Santiago tan sólo tuviera esa actitud con todas las personas?

Reflexione sobrelo siguiente:

“Aunque todas lasorganizaciones son un

sistema, no necesariamentetodos los sistemas son

organizaciones”¿Por qué?

¿Qué razones nos obligan a formarnos una ideacorrecta o equivocada con respecto a una persona?¿Cómo podemos aprender a “escuchar del todo” y nosólo “de las partes”?¿Cómo podemos evitar formarnos una idea pocofundamentada de las personas?


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Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas demodo que producen un todo unificado. Según esta definición, las sociedades son sistemas,lo mismo que los automóviles, los animales, las organizaciones y el cuerpo humano.

Un proyecto es un sistema; una unidad de trabajo es un sistema.Ambos requieren de personas, materiales y, principalmente,

DE REALIZAR PROCESOS

Los dos tipos básicos de sistemas son: los cerrados y los abiertos. Los sistemas cerradosno reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. En cambio, el concepto deun sistema abierto reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. LasDDE, al estar al servicio de la comunidad, son necesariamente SISTEMAS ABIERTOS.En la actualidad, cuando se habla de sistemas de organizaciones se habla de sistemasabiertos; es decir, se acepta que los sistemas interactúan constantemente con su ambiente.

¿Y

SISTEMAS?QUE SON LOS


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Para una institución de servicio, como la Dirección Departamental deEducación,

• los insumos son recursos humanos, recursos financieros, tecnología

e información.

• el proceso de transformación convierte esos insumos en servicios

terminados, por medio de las actividades de trabajo de los

empleados, las actividades de la dirección, la tecnología y los

métodos de operación de la organización.

• el resultado final de la transformación son tanto productos como

servicios, resultados, información y resultados humanos como

niveles de satisfacción en el trabajo y la productividad de los

empleados.

Además, el éxito final del sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente:los grupos o instituciones con los cuales se relaciona.

ALUMNOS, ALUMNAS, PROFESORES, PROFESORAS, DIRECTORES,DIRECTORAS, SUPERVISORES, SUPERVISORAS, PADRES Y MADRES DE FA-

MILIA, MEDIOS DE COMUNICACIÓN, INSTITUCIONES DE SERVICIO,OTROS MINISTERIOS, ETC.

El éxito lo constituye la calidad de la educación que se sirve, la satisfacción de lasinstituciones que financian proyectos, las agencias del gobierno y otros.

¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?

El término administración se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades detrabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas ypor medio de ellas. El proceso representa las funciones continuas de las actividadesprimarias en las cuales participan los administradores. Dichas funciones se denominande ordinario: planificación, organización, dirección y control.

El hecho de coordinar e integrar el trabajo de otras personas es lo que distingue unpuesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración (es decir, a

¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?¿POR QUÉ ES NECESARIO ADMINISTRAR LOS SISTEMAS?

Dado que la educación tiene, dentro desus fines, la mejora de la calidad de

vida de la población, los productos queconsiga una Dirección Departamentalde Educación tenderían a una mejoraen la calidad de vida de la población,

a través de la educación.


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través de la coordinación e integración del trabajo de otras personas), las actividades detrabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o, por lo menos, ése esel resultado que se espera.

La eficiencia es una parte vital de la administración. Se refiere a la relación entre insumosy productos. Si usted puede obtener más producto con una cantidad dada de insumos,habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si logra obtener el mismo producto con menosinsumo, habrá incrementado también la eficiencia. En virtud de que los administradorestrabajan con pocos recursos en materia de insumos (sobre todo personas, dinero y equipo),es necesario aprender a utilizar en forma eficiente dichos recursos. Por lo tanto, la gerenciase ocupa de minimizar los costos de los recursos.

Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe a menudo como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos.

Sin embargo, no basta con ser eficientes. La administración también se ocupa de completarlas actividades, con el propósito de que las metas se puedan alcanzar; esto suponeadministrar con eficacia. Cuando los administradores alcanzan las metas de laorganización, se dice que son eficaces.

La eficacia se describe a menudo como “hacer lo que es apropiado”, es decir, lasactividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Así como laeficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan las cosas, la eficacia seenfoca en los fines, es decir, en el logro de las metas de la organización.

La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Es más fácil ser eficaz si se pasapor alto la eficiencia. Así pues, la administración no sólo se ocupa de lograr que lasactividades se lleven a cabo y que se alcancen las metas de la organización (la eficacia),sino también de hacerlo con la mayor eficiencia posible.


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LA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVA DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS TEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRACIÓN GENERALCIÓN GENERALCIÓN GENERALCIÓN GENERALCIÓN GENERAL

Estudio de casos

¿ES POSIBLE QUE LA ADMINISTRACIÓNSEA EFICIENTE Y NO SEA EFICAZ?

Esmeralda llamó a tres personas para posponer, para dos días después, la sesiónque tenían con su jefe. Se esmeró en llamarlas hasta que les logró hablar

personalmente (esto le garantizaba que el mensaje había llegado). ¡Esmeralda fueeficiente!

Cuando su jefe le preguntó si había cancelado la sesión, Esmeralda le respondió que sípero que el Licenciado Díaz le había informado que él no podría llegar en esa nuevafecha.

- ¿El Licenciado Díaz? – le preguntó su jefe.

- Si, le respondió Esmeralda. No puede venir el jueves.

- Pero ¿por qué el Licenciado Díaz? ¿Qué sesión pospuso?

- La de las personas del Proyecto Escuelas Familiares.

- No – respondió el jefe – yo le pedí que cancelara la sesión con las personas del

Proyecto de Profesionalización del Magisterio.

¿Por qué podemos decir que Esmeralda fue eficientepero no eficaz?¿Por qué podemos decir que se puede ser eficientepero no eficaz cuando se hacen bien las cosas queno se debieron hacer?

LA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVA DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS A DE DOS DE LAS TEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LATEORÍAS DE LAADMINISTRACIÓN GENERALADMINISTRACIÓN GENERALADMINISTRACIÓN GENERALADMINISTRACIÓN GENERALADMINISTRACIÓN GENERAL

Algunas de las ideas y prácticas actuales de la administración pueden rastrearsedirectamente hasta las aportaciones de los teóricos de la administración general.

Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo del gerente se puede atribuir a HenriFayol. Este autor propuso, a principios del Siglo XX, catorce principios de administraciónque son un marco de referencia a partir del cual han evolucionado muchos conceptos yteorías actuales de la administración.


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LLLLLOS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRACIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOLLLLLLOS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE OS PRINCIPIOS DE ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRACIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FCIÓN DE FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOL

1. División del trabajo. Este principio afirma que la especialización incrementa la

producción al permitir que los empleados sean más eficientes.

2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les

confiere este derecho. Sin embargo, la autoridad va acompañada de la

responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una responsabilidad.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la

organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un claro

entendimiento entre la gerencia y los trabajadores en relación con las reglas de la

organización, y la aplicación prudente de sanciones a quienes infrinjan las reglas.

4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes solamente de un superior.

5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que tengan el

mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un gerente que aplique un plan.

6. Subordinación de los intereses del individuo al interés general. Los intereses de

cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias sobre los

intereses de la organización en conjunto.

7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8 Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados están

involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones

esté centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es

cuestión de elegir las proporciones adecuadas. La tarea consiste en encontrar el

grado óptimo de centralización pera cada situación.

9. Cadena escalonada. La línea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los

rangos más bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones deberán ajustarse

a esta cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena se crean retrasos, las

comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre que todas las partes estén

de acuerdo y los superiores se mantengan bien informados.

10.Orden. Las personas y los materiales deberán estar en el lugar adecuado en el

momento oportuno.

11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12.Estabilidad del personal en sus puestos. La alta rotación de empleados es

ineficiente. La gerencia debe proveer la planificación ordenada de personal

y asegurarse de que haya sustitutos disponibles para llenar las vacantes.

13.Iniciativa. Los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes,

desarrollarán niveles de esfuerzo más altos.

14.Solidaridad. El fomento del espíritu de equipo propicia la armonía

y la unidad dentro de la organización.


1414141414¡ESE ES UNO DELOS PRINCIPIOS

IMPOSIBLES EN LAADMINISTRACIÓN DE FAYOL!

SIN EMBARGO, CASI UN SIGLODESPUÉS, LAS ORGANIZACIONES

ESTATICAS, QUE LE TIENENTEMOR AL CAMBIO, SIGUEN

TRABAJANDO BAJOESTOS PRINCIPIOS.

Estudio de casos¿PUEDE RACIONALIZARSE EL TIEMPO?

-¿Se enviaron todas las circulares? – preguntó Graciela.-No, Señora, respondió –Cristina.

-¿Cómo es posible? – reiteró Graciela. Le dije que eran urgentes.-Si, Señora, pero son casi mil hojas que hay que doblar, engrapar y pegarle la

etiqueta con el destinatario. No puedo hacer tanto.-No le creo – respondió Graciela. Usted debe haber estado platicando toda la tarde.

Esperaba que el trabajo de doblar, engrapar y pegar la etiqueta de cada circular letomara un minuto. Si son mil hojas, debió haberse tardado mil minutos o diecisiete horas.Y está trabajando en eso desde ayer.

¿Es posible calcular el tiempo pararealizar una tarea?¿Se toma en cuenta el cansancio dehacer lo mismo?

Por el otro lado, la teoría de la burocracia de Weber (también planteada a principios delsiglo XX) fue un intento de formular un prototipo ideal para el diseño de organizaciones.Con su modelo, Weber pretendía suprimir la ambigüedad, la ineficiencia y el paternalismoque caracterizaba a muchas organizaciones.

Aunque muchas características de la burocracia de Weber todavía son evidentes en lasgrandes organizaciones, ese modelo ya no es tan popular como lo fue hace una década.Muchos gerentes actuales consideran que el énfasis de la burocracia en la estricta divisióndel trabajo, en la adhesión a reglas y reglamentos formales, y en la aplicación impersonalde reglas y controles, sofocan la creatividad y privan al empleado individual de la flexibilidadrequerida para responder a los cambios dinámicos y complejos que tienen lugar en elmundo.


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LA BLA BLA BLA BLA BURURURURUROCRAOCRAOCRAOCRAOCRACIA IDEAL DE CIA IDEAL DE CIA IDEAL DE CIA IDEAL DE CIA IDEAL DE WEBERWEBERWEBERWEBERWEBERLA BUROCRACIA IDEAL DE WEBERLA BUROCRACIA IDEAL DE WEBERLA BUROCRACIA IDEAL DE WEBERLA BUROCRACIA IDEAL DE WEBERLA BUROCRACIA IDEAL DE WEBER

1. División del trabajo. Los trabajos se subdividen en tareas simples, habituales y

bien definidas.

2. Jerarquía de la autoridad. Los cargos o empleos están organizados en una jerarquía

en la que todos los puestos inferiores están bajo el control y supervisión de un

puesto superior.

3. Selección formal. Todos los miembros de la organización deberán ser seleccionados

en función de las calificaciones técnicas que hayan demostrado a través de la

capacitación, la educación o un examen formal.

4. Reglas y reglamentos formales. Con el fin de garantizar la uniformidad y regular

los actos de los empleados, los gerentes tienen que depender intensamente de

reglas formales de organización.

5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uniformemente, evitando

involucrarse con las personalidades y las preferencias personales de los

empleados.

6· Orientación de carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los dueños

de las unidades a las cuales dirigen. Trabajan por salarios fijos y su carrera se

desarrolla dentro de la organización.

Estudio de casosAMANECIO COLGADO

A PARTIR DEL DIA DE HOY, EN ESTA OFICINA,ESTA PROHIBIDO EL USO DE TELEFONOS CELULARES

EN HORAS DE OFICINA.

Marcela sólo señaló el rótulo.¿Realmente pueden aplicarse siempre las

mismas reglas?¿Cuál es la importancia de flexibilizar las reglas?

En la actualidad, lasorganizaciones eficientes

e inteligentes ya no aplican losprincipios de las teoría de Fayol y

Webber. En su lugar, aplican losprincipios de la Administración porValores: visualizar la misión de cada

unidad de trabajo y de toda laorganización, en función de los

valores que se consideranimportantes.

TRES DIAS DESPUES:- ¿Me consiguió la cita

con UCONIME, Marcela?

- No, Señor. Ayer no hubo teléfonos.

- Me hubiera hecho el favor de hacerla

desde su teléfono celular.


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¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?

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Cumplir elpropósitodeclarado

de laorganización

Conduce a

¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS ADMINISTRADORES?

¡Describir lo que hacen los administradores no es una tarea sencilla! yaque, al no existir dos organizadores iguales, tampoco deberían haber dos

administradores iguales.

En la primera parte del siglo XX Fayol planteó la idea de que todos los administradores/ jefes realizan cinco funciones administrativas:

Planifican Organizan Mandan Coordinan Controlan

A mediados de la década de 1950, dos profesores de la Universidad de California, enLos Ángeles, basados en el trabajo de Fayol realizaron una investigación que les permitióproponer las siguientes funciones:

Planifican Organizan Forman Dirigen Controlanal personal

En la actualidad, la mayoría de libros de texto sobre administración han reducido sólo acuatro las funciones del administrador:

Planificación Organización Dirección Control

Definir metas,establecerestrategias ydesarrollarsubplanes paracoordinar lasactividades

Determinar quées necesariohacer, cómo sellevará a cabo yquién lo realizará

Dirigir y motivar atodas las partesinvolucradas yresolverconflictos

Vigilar lasactividades paraasegurarse deque se realicental como fueplaneado

La realidad de la administración no es tan simplista como las descripciones de las funcionesadministrativas pudieran inducirnos a creer. De hecho, tal vez sea más realista describir lasfunciones que realizan los administradores desde la perspectiva de un proceso.

El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que losadministradores realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.

Esto significa que, cuando los administradores hacen su trabajo, suelen llevar a cabo susactividades sobre la marcha y de manera contínua, es decir, lo hacen dentro de un proceso.


1717171717¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?

No existe un modelo único para definir cuándo los administradores terminan o finalizan susprocesos de planificación, organización, dirección y control. Es frecuente que un mismoadministrador se dedique, en un tiempo corto, en actividades que implican algo deplanificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control (es casi seguro queno las realizan tampoco en ese orden).

Estudio de casosDE TODO UN POCO

A las ocho menos cuarto de la mañana, Pedro Jiménez entró a su oficina. Ni bien sehabía sentado, sonó su teléfono (no el celular). Su secretaria aún no había llegado.Pedro contestó. Mientras lo hacía, vio que sobre su escritorio tenía un memorando delDirector en el que le solicitaba – urgentemente- proponer cinco de los funcionarios a sucargo que pudieran aplicar a una beca para viajar a Japón a un curso sobre GestiónAdministrativa. Pensando en todo lo que tenía que hacer, Pedro apenas escuchó – en elteléfono – que Julia Martínez le estaba pidiendo que inaugurara un curso para docentes.Mientras pensaba en los nombres de los cinco funcionarios y escuchaba la petición deJulia, consultaba su agenda para ver si estaba libre el día en que debía inaugurar elcurso. Alguien apareció en la puerta: era Karen que le pidió hablarle para revisar elpresupuesto de reproducción de unos trifoliares.

Con las tres cosas en mente, escuchó llegar a su secretaria quejándose porque el pilotoaún no había llegado y tenían que enviar los materiales para la capacitación de directoresy ya era tarde. Pedro vio el reloj: eran las ocho en punto.

¿Cuántos procesos desempeñó Pedro en tan soloquince minutos?

¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?¿QUÉ ROLES DESEMPEñA UN ADMINISTRADOR?

A fines de la década de 1960 Mitzberg realizó un estudio detallado de las actividades decinco gerentes del nivel más alto. Lo que él descubrió puso en duda varios conceptosaceptados desde mucho tiempo atrás acerca del trabajo del administrador. Por ejemplo,en contraste con las opiniones predominantes en esa época, según las cuales los gerenteseran pensadores reflexivos que procesaban información cuidadosa y sistemáticamenteantes de tomar decisiones, Mintzberg descubrió que los gerentes se dedicaban a ungran número de actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran decorta duración.

Los gerentes disponían de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porqueestaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades de esosgerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Además de esos conocimientossobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un esquema de categorización para


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LLLLLOS ROS ROS ROS ROS ROLES DEL OLES DEL OLES DEL OLES DEL OLES DEL ADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADOR

definir el quehacer de los gerentes, basándose en gerentes realesen plena acción.

Mintzberg concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles diferentes, peroque están muy relacionados entre sí. La expresión roles de la administración se

refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los administradores.(Piense en los distintos roles que usted desempeña, los diferentes comportamientos

que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esosroles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y así sucesivamente.)

LLLLLOS ROS ROS ROS ROS ROLES DEL OLES DEL OLES DEL OLES DEL OLES DEL ADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADOR

INTERPERSONALESTodos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a per-sonas (subordinados e individuos fuera de la organización) ytambién otros deberes que son de carácter ceremonial ysimbólico. Estos son los roles interpersonales.

DE INFORMACIÓNLos gerentes desempeñan roles de información al recibir,recabar y divulgar información. Los gerentes actúan tambiéncomo conductos de información (divulgador) para los miembrosde la organización. Este es el rol divulgador. Cuando actúanen representación de la organización frente a personas ajenasa la misma, los gerentes desempeñan el rol de portavoz.

DE DECISIÓNComo empresarios inician y supervisan nuevos proyectos paramejorar el desempeño de su organización.

Como controladores de perturbaciones, emprenden accionescorrectivas en respuesta a los problemas imprevistos.Como asignadores de recursos, son responsables de asignarlos recursos humanos, físicos y monetarios.Como negociadores discuten y negocian con otros grupos, afin de obtener ventajas para sus propias unidades.

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En investigaciones realizadas a principios de la década de 1970, Robert L Katz descubrióque los administradores necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades:técnicas, humanas y conceptuales. También encontró que la importancia relativa de esashabilidades varía según el nivel que ocupe el administrador en la organización. La tabla


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siguiente muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres nivelesadministrativos: alto, medio y bajo.

HABILIDADES TÉCNICASEntre las habilidades técnicas figuran elconocimiento y el dominio de una determinadaespecialidad

HABILIDADES HUMANASLa capacidad de trabajar bien con otras perso-nas, tanto en forma individual como en grupo,es una habilidad humana. Los administradoresque tienen buenas habilidades humanas logranextraer lo mejor de sus colaboradores. Sabencomunicar, dirigir e inspirar entusiasmo yconfianza.

HABILIDADES CONCEPTUALESLos administradores también requieren dehabilidad para pensar y conceptualizar sobresituaciones abstractas. Es necesario que seancapaces de contemplar la organización como untodo y las relaciones entre sus diversassubunidades, y también de visualizar cómoencaja la organización en su ambiente másgeneral. ¿Por qué? Porque estashabilidades son esenciales para latoma de decisiones eficaz y porquetodos los administradores estáninvolucrados en la toma dedecisiones.

HABILIDADES NECESARIAS EN DIFERENTES

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Alta gerencia

Gerencia de

nivel medio

Gerencia de

nivel bajo Habilidadestécnicas

Habilidadeshumanas

Habilidadesde

conceptua-lización


2020202020

LAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORES

FIJESE BIEN - EXPLOTE SU POTENCIAL

LAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDLAS HABILIDADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENADES INDISPENSABLES ENLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORESLOS ADMINISTRADORES

Establecer metas

Resolución

de problemas

HABILIDADES DE LOS

ADMINISTRADORES

EFICACES

Administración

del tiempo

Comunicación

verbal

Habilidades

interpersonales

Trabjo en

equipo

Administración de

conflictos

Una investigación realizadacon empleadores, encontróque éstos le otorgan lasiguiente puntuación a lasdistintas habilidades de laspersonas.


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¿T¿T¿T¿T¿TODOS IGUODOS IGUODOS IGUODOS IGUODOS IGUALES? -ALES? -ALES? -ALES? -ALES? -ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRACIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DE

CONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIAS

¿Cuáles de esas cualidades reúne usted? ¿Esatractivo o atractiva para los empleadores?Aprovéche las habilidades en las que punteaalto o trabaje sobre aquéllas en donde punteabajo. El cambio está en usted.

¿T¿T¿T¿T¿TODOS IGUODOS IGUODOS IGUODOS IGUODOS IGUALES? -ALES? -ALES? -ALES? -ALES? -ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRACIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DE

CONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIASCONTINGENCIAS

La perspectiva de contingencias (llamada también enfoque situacional) de la administraciónpone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintascontingencias o situaciones y, consecuentemente, requieren distintas formas deadministración, es decir, decisiones y acciones administrativas diferentes. Laadministración de contingencias hace hincapié en que no existe una “manera ideal operfecta” que se aplique a todas las situaciones.

Dicho de otra manera, no es una receta de cocina.

Por lo tanto, cuando se describe desde esta perspectiva lo que hacen los administradores,se reconoce que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de lasituación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor forma de coordinar e integrarlas actividades de trabajo.

Estudio de casosSUCEDIÓ EN SUCHITEPEQUEZ

Cuando la Gerencia de Modernización del Ministerio de Educación decidió arrancar conel proyecto de organización, capacitación e implementación de Juntas Escolares, elaborólos términos de referencia necesarios para que las instituciones privadas interesadaspudieran presentar oferta técnica y económica para realizar ese trabajo. La Gerencia deModernización también informó a los Directores Departamentales de Educación sobre elproceso que llevaba la organización de juntas escolares.

Todas las Direcciones Departamentales de Educación esperaron a que la instituciónadjudicataria les llegara a visitar. Todas, a excepción de la de Suchitepéquez endonde a los CTAs se les pidió organizar las Juntas Escolares de las escuelas asu cargo.

El proceso de licitación para la adjudicación del proyecto se llevó a cabo.Sin embargo, antes de firmar el contrato respectivo con la institución


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adjudicataria, el comité de selección y adjudicación se enteró queya los CTAs de Suchitepéquez habían organizado al 60% de las Jun-

tas Escolares.

¿La contingencia? Hubo que re-elaborar los términos de referencia, pedirle alas instituciones que habían sido seleccionadas que presentaran nueva oferta

técnica y económica y volver a adjudicar el proyecto.

Los CTAs y la Oficina de Servicio a la Comunidad se hubieran podido ahorrar un grantrabajo pero cumplieron. (Claro que para la institución adjudicataria fue más difícil armarlos expedientes, pero se logró)

¿Por qué este ejemplo ilustra un enfoque de contingencias?

Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores esintuitivamente lógico en virtud de que las organizaciones, e incluso las distintas unidadesde la misma organización, son diferentes (en sus dimensiones, objetivos, trabajo querealizan, recursos humanos, etc.). Por lo tanto, seria muy raro encontrar principios oreglas de aplicación universal (reglas) que resultaran aplicables en todas las situaciones.

Estudio de casosTAMPOCO ES TODO

- ¿Por qué no enviaron los datos en disquete como se les pidió?

- Porque preferimos hacerlo a mano.

- Pero fueron la única DDE que no cumplió con este requisito

- La persona que maneja la computadora se enfermó y no conseguimos quién hiciera

ese trabajo.

La efectividad de una administración depende de muchas cosas.Sin embargo, es necesario tener claro de qué depende.

¿de los recursos? ¿de las personas? ¿de mi mismo?

La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos:

• La organización es de naturaleza sistémica: es un sistema abierto

• Las variables organizaciones presentan un complejo interrelacionado con el

ambiente. Esto explica la íntima relación entre las variables externas e internas.

Por ejemplo, a pesar de que realizan el mismo trabajo, las variables que maneja el CTAa cargo de un área geográfica específica (las características de los directores o de losdocentes de las escuelas a su cargo), son diferentes a las que maneja el CTA a cargo de


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otra área. Además, sus propias características de personalidad les hacen lidiar con vari-ables diferentes.

• La estructura interna de la organización representa un conjunto combinado de

tres puntos de confrontación:

La confrontación organización-ambiente

La confrontación grupo-a-grupo

La confrontación individuo-y-organización

La teoría de la contingencia trata de explicar que no hay nada absoluto en los principiosde la organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por elcriterio de ajuste, organización y ambiente, en el primer caso, y ajuste entre trabajo,organización y personal, en el segundo caso.Las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a las metas colectivas y alos objetivos humanos individuales.

¿Administración educativa o administración escolar?La administración educativa es la parte de la administración general encargada delquehacer educacional, pertenezca ésta a la educación sistemática o a la parasistemática,a la formal o a la extraformal. Muchos de los que están tomando el Diplomado tienenfunciones de administradores educativos porque coordinan a diferentes personas, paradiferentes asuntos..

La administración escolar, en cambio, se refiere al control del hecho educativo que sepractica por medio de las instituciones encargadas específicamente de ello, denominadasescuelas. Este papel recae, principalmente, en los directores y directoras de institucioneseducativas.

¿Y administrar en la Administración Pública?Existe una tendencia a creer que, en la Administración Pública, la administración esdiferente. Revisemos las siguientes falacias y verdades acerca del tema.

Falacia Verdad

En las decisiones de las organizacionespúblicas se presta mayor atención a lasprioridades políticas, en tanto que lasdecisiones en las organizaciones comer-ciales son racionales y apolíticas.

Las decisiones de todas lasorganizaciones se ven influidas porlas consideraciones políticas.


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Quienes toman las deci-siones en entidades públicas, a

diferencia de sus homólogoscomerciales, están restringidos por

procedimientos administrativos quelimitan su autoridad administrativa y su

autonomía.

Falacia Verdad

Casi todos los administradores, deinstituciones privadas o institucionespúblicas, se percatan de que su discreciónadministrativa está limitada porconsiderables restricciones.

Es difícil obtener un alto rendimiento de losempleados del gobierno porque, encomparación con sus homólogos de lacomunidad de los negocios, son perezosos,les preocupa más su seguridad y estánmenos motivados.

La evidencia indica que no existe unadiferencia significativa en las necesidadesde motivación de los empleados de lasorganizaciones públicas y las comerciales.

A raíz del Diplomado, en esto estamosde acuerdo, ¿verdad?

¿Entonces?

Discutan y planteen cinco falaciasadicionales vinculadas a la administraciónpública.

TAREA NO.1 – GRUPAL DURANTE LA SESION PRESENCIAL


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En los módulos 2 y 3 se trabajaron, respec-tivamente los temas de planificación deproyectos y de planificación institucionalhasta sus primeras fases. Ambos implican,en primer lugar, además de la voluntad parainiciar el cambio, la TOMA DEDECISIONES.

2LA TOMA DE

DECISIONES/PLANIFICACIÓN

La toma de decisiones puede verse desde diferentes puntos de vista, dependiendo elpropósito que se tiene:

ALTA

BAJA

INFORMACION

HOMEOSTATICAActividad:ReestructuraciónPropósito:MantenimientoBase:Normas técnicas y control decalidad

METAMORFICAActividad:TransformaciónPropósito:Cambio completoBase:Teoría de cambio

INCREMENTALISTAActividad:DesarrolloPropósito:Mejoramiento contínuoBase:Opinión de expertos einvestigación estructurada

NEOMOVILISTAActividad:InnovaciónPropósito:Invención, testificación difusiónde soluciones a problemasBase:Conceptualización,investigación heurística einvestigación estructurada

PEQUEÑO GRANDEGRADO DE CAMBIO


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EL PREL PREL PREL PREL PROCESO DE OCESO DE OCESO DE OCESO DE OCESO DE TTTTTOMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES: LA B LA B LA B LA B LA BASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICACIONCIONCIONCIONCION

Homeostática:Denota una actividad reconstructiva, encaminada a mantener el

equilibrio normal del sistema educativo: está orientada por estándarestécnicos y por la rutina. Hace uso de un sistema cíclico de recolección de

datos. Las situaciones de este tipo son las más comunes de las cuatro. Laprincipal función de los administradores y supervisores es mantener el “estatuos

cuo” del programa, controlar la actividad y hacer ajustes para adherirse a lasespecificaciones.

MetamórficaDenota una actividad utópica de transformación profunda encaminada a producir cambioscomplejos en el sistema educativo, su orientación básica es una gran teoría necesaria yeficiente para guiar cada detalle del cambio propuesto y se supone que es completamenteconocida en todas sus ramificaciones por los administradores que pueden realizarla.

IncrementalistaDenota actividades de desarrollo, con el propósito de continuar el mejoramiento delprograma. Tal actividad generalmente es apoyada en la opinión de los expertos y esestructurada en el conocimiento del grado de eficiencia del programa actual y sus cambiosrecomendables. Tanto la homeostática como la incrementalista buscan el balance de lasituación, pero los primeros lo buscan manteniendo el presente y los últimos viendohacia el futuro.

NeomovilistaDenota actividades de innovación, inventando, ensayando y difundiendo nuevassoluciones a problemas significativos. Tales cambios son apoyados en poca teoría ypoco conocimiento, no obstante el cambio es profundo y extenso generalmente debido aun buen aprovechamiento de los progresos tecnológicos fuera del sistema.

¿Qué tipo de decisiones deben ustedes tomar?

EL PREL PREL PREL PREL PROCESO DE OCESO DE OCESO DE OCESO DE OCESO DE TTTTTOMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES:OMA DE DECISIONES: LA B LA B LA B LA B LA BASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICAASE DE LA PLANIFICACIONCIONCIONCIONCION


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INVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUAAAAACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN

Eso es, en esencia, la planificación: pensar en todas las posibles estrategias yrecursos que nos permitirán movernos, avanzar, llegar. ¿Se recuerda del queso?

INVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUINVESTIGANDO LA SITUAAAAACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN

De acuerdo con Scott, existen muchas formas de adquirir información:

• Confiar en la autoridad, la tradición, la intuición o la experiencia personal

• Usar el razonamiento deductivo o inductivo o

• Aplicar el método científico.

A propósito de la intuiciónYo puedo intuir que un determinado profesor aplica técnicas obsoletas para el procesode enseñanza-aprendizaje porque muchos de sus alumnos y alumnas reprueban el gradoo abandonan la escuela. Los índices de repitencia y deserción de los alumnos y alumnasde este profesor son muy altos.

Walton afirma que muchos administradores se ufanan de sus corazonadas y de suintuición. Cuando tienen éxito, se atribuyen el mérito. Cuando fracasan, encuentrana quien culpar. ¿Sucede esto en la institución para la cual usted trabaja?

Del razonamiento deductivo o inductivoYo puedo utilizar el siguiente proceso de deducción:

Los Ministerios de Educación de Latinoamérica tienen un Departamento de Investigación.Guatemala tiene un Ministerio de Educación.Guatemala tiene un Departamento de Investigación en el Ministerio de Educación.

En el proceso de deducción se parte de lo general para llegar a lo particular perose pueden llegar a conclusiones erróneas.

También puedo utilizar razonamientos inductivos como el siguiente:

Cada Ministerio de Educación que he observado tiene un Departamento deInvestigación. Entonces todos los Ministerios de Educación del mundo tienen unDepartamento de Investigación.

En el proceso de inducción se parte de lo particular para llegar a logeneral pero también puede llevar a conclusiones no verdaderas.

Adaptado de Scott


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A propósito del método científico

Luego de haber utilizado un estadígrafo (procedimiento estadístico) yopuedo asegurar que la correlación que existe entre el índice de desnutrición

y el índice de deserción o entre el índice de desnutrición y el índice de repitenciaes alta, mediana o baja.

El método científico tiene menos probabilidadesde llevarnos a conclusiones erróneas.

Generalmente, la mayoría de proyectos o de cambios administrativos se conciben a partirde la utilización de las primeras dos formas. El método científico se utiliza pocas vecesy, generalmente, es utilizado cuando se deben proponer proyectos o cambios máscomplejos.

Investigar la situación necesariamente nos conduce a un DIAGNOSTICO SITUACIONALque debería de ser objetivo/científico.

Estudio de casosLA DESNUTRICIÓN Y EL RENDIMIENTO ESCOLAR

Carlos observó que muchos de los alumnos y alumnas de la Escuela de una aldea deJocotán, han disminuido sus calificaciones. Además, los nota desganados y muy delgados.Carlos sabe que, debido a la sequía se arruinó la cosecha de maíz y de frijol (principaldieta de la población de ese lugar) por lo que los habitantes están afrontando muy seriosproblemas para alimentarse. Carlos intuye que la desnutrición está afectando a los niñosy a las niñas y por eso su rendimiento ha disminuido.

El Ministerio de Educación, con el apoyo de varios organismos nacionales e internacionalesreconoce que, en nuestro país, el índice de desnutrición en los niños y en las niñas esmuy alto y que, a ello puede deberse el bajo rendimiento de los alumnos y alumnas. ElMinisterio de Educación conduce el Segundo Censo Nacional de Talla para comprobar sila “intuición” que se tiene puede ser demostrada científicamente (mediante datos y análisisestadísticos).

¿Por qué es importante utilizarla investigación científica?

LAS DECISIONESDE CAMBIO PUEDENORIGINAR PLANES,

PROGRAMAS Y PROYECTOS.PERO ¿CUÁL ES LA

DIFERENCIA?


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PLAN PROGRAMA PROYECTO

DEFINICIÓN Documentosistemático yanalítico queatiende a objetivosnacional dedesarrollo y resumeel conjunto dedecisiones en tornoa los propósitos quese desea lograr ylos medios paraobtenerlos.

Conjuntocoordinado yordenado deproyectos quetiende a la atenciónde problemasespecíficos para ellogro de algunosaspectos de losobjetivos dedesarrollo.

Unidad másoperativa dentro delproceso deplanificación yconstituye eleslabón final dedicho proceso. Estáorientado a laproducción dedeterminadosbienes o a prestarserviciosespecíficos.

ELEMENTOS PARASUPRESENTACIÓN

DiagnósticoEstrategiaPolíticasObjetivosPrevisionesIdentificación deAccionesMarco Institucional

AntecedentesJustificaciónPrioridades deintervenciónMarco estratégico(imagen, objetivo,estrategia, objetivosy metas)Marco de acción(identificación yordenamiento deproyectos)Marco institucionalInventario derecursos

DiagnósticoDescripción sumariadel proyectoJustificaciónObjetivos y metasTamaño ylocalizaciónEstructuraPresupuestoCalendarioEvaluación

DURACIÓN(PROMEDIO)

1-30 años 1-5 años Meses-2 años

RESPONSABLESDE SUFORMULACION

Organo Central(Ministerio deEducación).

Instituciones públicaso privadas deacuerdo con laasignación deresponsabilidadesdel Gobierno Cen-tral.

Unidades ejecutorasde los organismospúblicos y privadosInvolucrados en laproblemática que sepretende atender.


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¿Cuál fue el probable2 camino lógico que utilizó el Ministerio deEducación para decidir realizar el Segundo Censo Nacional de Talla?

El proyecto no sólo seplanificó sino se

implementó.

2. Decimos probable porque, para llegar a plantear soluciones se pudieron haber recorrido distintos caminos.


3131313131

RECORDRECORDRECORDRECORDRECORDANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FASES DEASES DEASES DEASES DEASES DELA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓN

La planificación tiene dos momentos:• El diseño y

• La implementación

Diseñar es elaborar un patrón, hacer unesquema, planificar y delinear un programade acción.

Implementar es ejecutar, llevar a cabo larealización del plan.

Este par de componentes deben caminar de la mano: no se puede planificar lo que no seva a llevar a cabo ni llevar a cabo lo que no se planificó.

RECORDRECORDRECORDRECORDRECORDANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FANDO LAS FASES DEASES DEASES DEASES DEASES DELA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓNLA PLANIFICACIÓN

DIAGNOSTICO (del griego diágnosis):Conocimiento de los signos de una enfermedad, quesirve para reconocer una situación por los signosque le son propios; conjunto de signos característicosde una situación.

PLANIFICACIÓN1. PRONOSTICO (del latín protnosticu y del

griego prognostikon)

Juicio que se forma acerca del curso, duración y término de un acontecimiento

o situación por el estudio de los síntomas. Mediante el pronóstico se busca

establecer la situación del provenir partiendo del supuesto de que las condiciones

permanecerán operando en forma natural. Sirve para determinar las metas y

objetivos del nuevo plan.

2. PROGRAMACIÓN.

La programación constituye la parte esencial y medular del plan, al extremo de

que muchos intentos de planificación se quedan en programas cuando han

logrado superar la etapa del diagnóstico. Incluye la previsión de recursos

humanos y financieros, así como el tiempo y los criterios de evaluación.

GESTION, IMPLEMENTACION, EJECUCIÓN, ADMINISTRACION(En los libros de planificación de proyectos e institucional se utilizan indistintamentelos tres primeros términos, el término implementación no está aprobado por laReal Academia de la Lengua Española).


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Esta etapa supone:• la gestión de los recursos necesarios para el proyecto

• la organización inicial y

• la ejecución de las actividades

• el control de la utilización eficaz y eficiente de los recursos

financierosLa ejecución es un paso importante ya que, sin él, todo trabajo anterior se quedaría enpuras intenciones, pérdida de tiempo, recursos y frustraciones.

EVALUACIÓNProceso de delinear, obtener y proporcionar información para obtener alternativas dedecisión.

ResumenNarrativo

Indicadoresobjetivamente

verificables

Fuentes o mediosde verificación

Hipótesis osupuestos

Objetivo general¿Por qué se debeimplementar elproyecto?Para plantearestrategias dealimentación a lapoblación infantil

¿Cómo se puede medirel logro de los objetivosy los resultados?Contrastando elnúmero de boletasrecibidas con elnúmero de boletasesperadas

¿Por medio de qué sepuede medir el logro delos objetivos y losresultados?Objetivos:implementación deprograma dealmuerzos escolaresen Departamentos conmayores necesidadesResultados:Porcentaje de lapoblación objetivoevaluada

¿Qué factores externosafectan el proyecto yestán fuera del controldel mismo?Ausentismo escolar (nose evalúa a toda lapoblación estimada),Datos incorrectos enlas fichas

Objetivos específicos¿Cuál es el objetivo delproyecto?Determinar el índice dedesnutrición infantil

Revisémoslo en función del Segundo Censo Nacional de Talla

Resultados¿Cómo se puede alcanzarel objetivo del proyecto?Evaluando al 100% dela población del gradorespectivo

Actividades¿Qué hacer para obtenerlos resultados?

Insumos y costos¿Qué se requiere para ejecutar las actividades ycuánto cuesta?

Condiciones previas¿Qué se requiere parainiciar el proyecto?Estadísticas de lamatrícula escolar 2001


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ACTIVIDADES PARA EL SEGUNDO RESPONSABLESCENSO NACIONAL DE TALLA

Elaborar perfil del proyecto MINEDUC

Obtener financiamiento MINEDUC/UCONIME

Elaborar los manuales y hojas de estadísticas COMISION

Validar los manuales y hojas de estadísticas COMISION

Diseñar material de evaluación COMISION

Reproducir manuales COMISION

Reproducir materiales IMPRENTA (A CONTRATAR)

Informar a las DDE MINEDUC

Adquisición de otros materiales COMISION

Información a medios de comunicación MINEDUC

Distribución de materiales COMISION

Capacitación de las DDE COMISION

Envío de materiales COMISION

Capacitación de maestras y maestros DDE

Distribución de materiales DDE

Evaluación MAESTROS Y MAESTRAS

Recepción de resultados DDE

Integración de resultados DDE

Elaboración de estadísticas DDE

Recepción de estadísticas MINEDUC

Análisis MINEDUC

Elaboración de informe MINEDUC

ACTIVIDADES RESPONSABLES

Estas mismas actividades que, en la tabla anterior, aparecen listadas, pueden visualizarsede mejor forma al utilizar un flujograma lo cual nos lleva a otro proceso: la organización de lasactividades o flujogramas, el camino a la implementación y ejecución.

Ahora bien, la medición de los resultados y de los objetivos alcanzados nos lleva a otroproblema: ¿Es suficiente esperar recibir, de vuelta, el 80 o el 90% de las boletas?¿Podemos confiar en que las boletas fueron llenadas objetivamente y que no hubodocentes que cometieron errores o que falsearon la información?

Para realmente estar seguros que las boletas fueron llenadas en formaexacta, deberían de verificarse los resultados. Esto implicaría lanecesidad de enviar supervisores para que, vuelvan a aplicar la


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medición de talla a una muestra poblacional seleccionada al azar. Estonos lleva a plantear la necesidad de conocer procedimientos de evaluación

de logro de objetivos y de resultados – Evaluación – tema que se discutiráen el Módulo 5.

Regresemos entonces al proceso de Administración de Proyectos. Para ello, vamosa iniciar reflexionando sobre lo que se espera de la administración, como ejecutora de

los procesos, a partir de los Catorce Puntos del Método Deming3 , las Siete EnfermedadesMortales y los Obstáculos que, aunque están aplicados a empresas de producción, puedenadaptarse a las instituciones de servicio.

1. Crear constancia de propósito para la mejora de los productos y servicios.

2. Mantener una nueva filosofía (los errores y el negativismo son inaceptables)

3. Dejar de confiar en la inspección masiva (según Deming, se les paga a los

trabajadores para que hagan mal su trabajo y luego se les paga para que lo

corrijan).

4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio

únicamente.

5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.

6. Instituir la capacitación

7. Instituir el liderazgo

8. Eliminar el temor

9. Derribar las barreras que hay entre los distintos departamentos o unidades

de trabajo.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones las metas de producción para la fuerza

laboral (es mejor que los trabajadores formulen sus propios lemas).

11. Eliminar las cuotas numéricas porque no evalúan la calidad.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y re-capacitación.

14. tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

¿Y las siete enfermedades mortales?1. Falta de constancia en el propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluación según el desempeño, calificación de méritos o revisión anual del

desempeño.

4. Movilidad en la administración.

3. En 1986 Deming proporcionó una orientación para transformar el estático estilo administrativo. En su obra explicó, con detalle, los Catorce Puntos, las Siete EnfermedadesMortales y los Obstáculos que componen sus ideas en la materia, lo mismo que los fundamentos del control estadístico de calidad.


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5. Dirección de la empresa en base a cifras visibles.

6. Costos excesivos de la atención médica de los empleados, lo cual aumenta los

costos finales de bienes y servicios.

7. Costos excesivos de garantía, agravados por abogados que trabajan sobre la base

de honorarios de contingencia.

¿Y los obstáculos?1. Esperar resultados instantáneos

2. Suponer que la solución de problemas, la automatización, los aparatos y las

máquinas nuevas van a transformar la industria.

3. La búsqueda de ejemplos

4. El pensar que “nuestros problemas son diferentes”

5. ”Nosotros ya instalamos el control de calidad”

¿Cómo están actuando sobre esos puntos?

Estudio de casosDE AQUÍ PARA ALLA Y DE VUELTA AL PUNTO DE ORIGEN

El Doctor Estrada programó su viaje a San Marcos. Fue comisionado por la Embajada deCuba recién acreditada en nuestro país para ampliar la cobertura del Proyecto de EscuelasSaludables que es ejecutado por médicos y paramédicos cubanos. La intención de laEmbajada de Cuba es la de identificar algunas escuelas de Comitancillo, que puedan seratendidas dentro del programa Escuelas Saludables /SIAS. El Dr. Estrada viajó el díadomingo. El lunes – a las nueve en punto – se presentó en la Dirección Departamental.(Cuando llamó el día jueves de la semana anterior, le dijeron que podía hablar con el Lic.López quien estaba asignado a Comitancillo pero que todos los lunes llegaba a la sede dela DDE).

El Dr. Estrada fue atendido por una señorita muy amable quien le indicó que el Lic. Lópezaún no había llegado y lo invitó a esperar. El Dr. Estrada vio que muchas personas llegabana la DDE y se preguntaba si alguno de ellos era el Lic. López. Sin embargo, cuando veía ala recepcionista, ella no daba señales de saber que el Lic. López había llegado. Cuarentay cinco minutos más tarde, el Dr. Estrada le preguntó por el Lic. López. La Señorita leindicó que aún no había llegado.

Cansado de esperar, el Dr. Estrada se fue a tomar un café y, cuando al regresarvolvió a preguntar por el Lic. López, la señorita le informó que no había llegadotodavía. Cuando el Dr. Estrada le preguntó si habría alguna forma decomunicarse con él, Edna consultó un cuaderno y marcó un número: Malasnoticias; no responde su teléfono celular.


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Media hora más tarde (cerca de las once), el Dr. Estrada volvió apreguntar. En ese momento, Edna se levantó de su escritorio y

desapareció tras una puerta. Al poco tiempo regresó con otra mala noticia:el Lic. López había llamado a otro CTA para informarle que no iba a poder

llegar. Sin embargo, Edna le sugirió al Dr. Estrada que hablara entonces con elLic. Barrientos.

Quince minutos después, el Lic. Barrientos llegó a la puerta y salió al vestíbulo. (El Dr.Estrada se sorprendió de la descortesía de no invitarlo a pasar a su oficina). De pie,

explicó al Lic. Barrientos sobre el propósito de su visita. El Lic. Barrientos lo escuchó pero,al final, le dijo que él no era quien le podía dar la información solicitada. Sin embargo, lesugirió hablar con la Licenciada J. De Leon. Entonces el Lic. Barrientos le pidió al Dr.Estrada que lo acompañara y, finalmente, cruzaron la puerta.

La Licda. De León apenas se veía ya que su escritorio estaba lleno de papeles (como si sehubieran estado acumulando en el mismo lugar a lo largo de muchos meses). Además,sobre el escritorio había una taza de café humeante y la mitad de una tostada con salsa.La Licda. De Leon se sintió abochornada porque, cuando ambos hombres se aparecieronpor la puerta, todavía estaba masticando la mitad de la tostada.

Inmediatamente se paró y trató de permanecer impávida. El Lic. Barrientos le presentó alDr. Estrada y salió de la oficina. El Dr. Estrada volvió a explicarle, esta vez a la Licda. DeLeon el propósito de su visita (mientra lo hacía, sus ojos recorrían un tanto asustados eldesorden visible del escritorio). La Lic. De Leon lo escuchó pero, nuevamente, al finalizar,ella le dijo que no era la persona indicada. Le pidió que esperara un momento. Fue arecepción e inquirió por el Lic. López. Edna le dijo que no iba a llegar.

La Lic. De Leon regresó a su oficina. Malas noticias: el Lic. López no iba a llegar a laDDE.

Al Dr. Estrada ya se le estaba agotando la paciencia así que habló en forma fuerte. ¿Quépodía hacer? La Lic. De Leon le sugirió viajar a Comitancillo para buscar al Lic. López.

El martes, por la mañana, el Dr. Estrada emprendió el viaje a Comitancillo. Cuando llegó, laoficina del Lic. López estaba cerrada. En una tienda cercana preguntó por el Licenciado y ledijeron que los martes no llegaba.

No está de más indicar que, ese mismo día, el Dr. Estrada regresó a Guatemala y laayuda fue ofrecida al Municipio de Rabinal, Baja Verapaz, en donde – desde el principio– recibió la ayuda que necesitaba.

¿Cuáles fueron los procesos que impidieron que el proyecto de EscuelasSaludables se instalara en Comitancillo, San Marcos?¿Qué se hubiera podido hacer para corresponder al Dr. Estrada la ayudaque deseaba darle a ese municipio?


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Estudio de casosLA IMPORTANCIA DE VISUALIZAR EL QUEHACER DIARIO

(Dos funcionarios de la Oficina de Servicio a la Comunidad conversan):- Hoy nos informaron de la Gerencia de Modernización que, en octubre, se van a

comenzar a organizar las Juntas Escolares de todo el Departamento. Imaginate:

son 430 escuelas. En tu DDE ya comenzaron ¿verdad? – preguntó Martín.

- Ya; desde hace aproximadamente un mes – respondió Anaité.

- Yo estaba revisando los lineamientos para la organización de Juntas Escolares pero

hay cosas que no entiendo cómo se deben hacer. ¿Me podés orientar?

- Pues la verdad es que no me he involucrado mucho porque la organización está a

cargo de una empresa privada, dijo Anaité.

- También con nosotros pero ¿qué tiene que hacer la empresa para supervisarla u

orientar a las personas que me pidan ayuda?

- No te sabría decir, continuó Anaité. Sé que hay tienen que ir a las escuelas, organizar

a las juntas directivas, orientar en

la conformación de las juntas

directivas, motivar a los padres y

madres de familia y a los

directores y después traen varios

expedientes para que aquí se les

extienda la Resolución y el

Número de Identificación Tribu-

taria. No sé qué más. Mejor

preguntá a la Gerencia.

3ORGANIZACIÓN Y

CONTROL DE PROCESOS

Varias de las actividades que indicóAnaité están en un orden incorrecto.

¿Por qué es importante visualizarlas actividades a realizar?


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3.1 FL3.1 FL3.1 FL3.1 FL3.1 FLUJOGRAMAS:UJOGRAMAS:UJOGRAMAS:UJOGRAMAS:UJOGRAMAS: UN UN UN UN UNA HERRAMIENTA HERRAMIENTA HERRAMIENTA HERRAMIENTA HERRAMIENTAAAAADE MUCHA DE MUCHA DE MUCHA DE MUCHA DE MUCHA AAAAAYUDYUDYUDYUDYUDAAAAA

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Un flujograma es una forma gráfica de representar un proceso. (Un procesoes un conjunto de secuencias o pasos que intervienen, en forma lógica y ordenada,

en la realización de una función). El estudio de procesos, en forma gráfica, es elinstrumento más valioso con que se cuenta para recopilar información sobre la

acertada o desacertada utilización de cada uno de los elementos que intervienen en elcumplimiento de una función.

Los flujogramas permiten

• Conocer la secuencia completa que sigue una función, subfunción o tarea para

cumplir con su objetivo

• Detallar el desarrollo de la acción más pequeña

• Completar y verificar la información obtenida y analizada a través de los cuadros

de distribución

• Constatar si cada acción se realiza en el lugar y con los recursos humanos y materiales

adecuados

• Conocer el momento en que se realiza cada acción

• Estudiar el método de cada acción

• Verificar si la función durante su proceso de realización, cumple o no su objetivo.

• Constatar el cumplimiento de los objetivos

• Conocer la interacción de cada recurso

Con estos datos se empiezan a establecer losprocesos mediante diagramas de flujo. Ustedpuede elaborar diagramas que precisen laacción registrada, los cuales le permitiráncuantificar por tipo de actividades e ilustrar,con mayor, detalle el proceso.


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TAREA NO. 3 – INDIVIDUAL-PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL

Describa paso por paso lo que usted cree que sucede, una vez que nos entrega lostrabajos del Diplomado (recuerde que nosotros llevamos – en la computadora - un registrode las calificaciones obtenidas por cada participante y que las distintas calificaciones seingresan al programa. Además, se extienden certificados – que se engrapan a los trabajos– o cartas indicándoles los trabajos que les faltan).

Puede hacerlo mediante un relato o a través de gráficas, pero debe numerar cada acción.Se le sugiere realizar su trabajo utilizando fichas de cartulina o recuadros como estos:

2. Analice cada acción descrita en el ejercicio anterior, desde el punto de las disyuntivas

con que nos encontramos dependiendo de los resultados (por ejemplo: cumplió con

todos los trabajos – se entrega certificado; faltan trabajos – se llena carta)

3. Además de las personas que se involucran en ese proceso ¿cuáles otros elementos

son importantes?

A través del ejercicio anterior usted realizó un análisis de proceso, donde llevó a cabo unordenamiento de las acciones que deben conducir a un único objetivo: certificar laaprobación o no aprobación de su módulo. Es por medio de este ordenamiento que sepuede describir el funcionamiento de un sistema y detectar los efectos de los elementos delentorno.

Las actividades que se anotan en forma desordenada se pueden organizar mejor utilizandoflujogramas tipo macro (muy generales) o micro (específicas)

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.


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UN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACROUN FLUJOGRAMA MACRO

GRAFICA 2


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UN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROUN FLUJOGRAMA MICROLos flujogramas micro generalmente incluyen símbolos que facilitan la visualización del tipode actividades que es necesario realizar.

¿QUÉ PROCESOS SE SIGUEN PARA QUE LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOEDUCATIVO (ISES) AL SERVICIO DE PRONADE ENTREGUEN EL CUADROCONSOLIDADO – POR MUNICIPIO – DE LAS ESTADÍSTICAS INICIALES DE LAPOBLACIÓN ESCOLAR QUE ATIENDEN LAS ESCUELAS DE AUTOGESTIONCOMUNITARIA?

Este diagrama es un ejemplo de la aplicación que puede dársele al flujogramacon definición de actividades. Con esta primera información se decideen qué acciones será necesario profundizar aún más, o si este primerregistro es suficiente.


4242424242TAREA NO. 1 – GRUPAL -

PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL

SELECCIONE UNO DE LOS PROYECTOS OPROCESOS QUE, EN LA ACTUALIDAD,ESTEN DESARROLLANDO (FIRMA DETITULOS Y DIPLOMAS, ESTADÍSTICAS FINA-LES DEL MINEDUC, ETC.). ELABOREN UNFLUJOGRAMA QUE ILUSTRE ELORDENAMIENTO DE LAS DIFERENTESACTIVIDADES QUE HAY QUE REALIZAR.


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En cada una de la actividades u operaciones programadas, al ejecutarlas, se consume untiempo. Es decir, todas las actividades tienen una duración. Asimismo, un proyecto – en suconjunto – tiene una duración total, desde su inicio hasta su término o conclusión.

Esta duración se expresa en cualquiera de las unidades de tiempo conocidas, dependiendode la asignación de esa unidad de tiempo a la magnitud del proyecto (corto, mediano olargo plazo).

Las unidades de tiempo más comunes son el día, la semana, el mes, el trimestre, elsemestre, el año, el quinquenio, la década, etc.

4 GESTIÓN Y CONTROLDEL TIEMPO:

LECCIONES DECISIVASPARA EL ADMINISTRADOR

PRIMERA LECCIONADMINISTRANDO SU PROPIO TIEMPO

Si se pudiera construir una tabla que incluyera todos los elementos que compiten por nuestrotiempo y atención, se parecería a esto:

Urgente No urgente

Importante 1 2

No importante 3 4

cuadrante 1incluye los elementos

importantes y urgentes.

cuadrante 2recoge los elementosimportantes pero no

urgentes.

cuadrante 3incluye los elementos no

importantes pero urgentes

cuadrante 4incluye los elementos que no

son ni importantes niurgentes.


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En el mundo laboral de hoy en día nos encontramos con demasiadafrecuencia inmersos en tareas urgentes pero que, vistas

retrospectivamente, no son importantes. Si pudiese gestionar su tiempo deforma ideal, se centraría en la medida de lo posible en aquellas tareas que son

importantes y urgentes. Asumiendo que la urgencia se anuncia por sí misma, comola fecha en que se deben tener listos los cheques para el pago de servicios, la pregunta

que hay que hacerse es

¿qué es lo importante?

En sus conferencias, el autor Stephen Covey afirma que si se valoran las cosas másimportantes de la vida según la clasificación de cada cual, se empieza a encontrar el modode que todo encaje.

REFLEXION

¿Qué hace usted para llenar una jarra de cristal con piedras, guijarrosy con arena?Si empieza a llenar la jarra con los guijarros y con la arena, correrá el riesgode no poder meter todas las piedras. Ahora suponga que empieza por meterlas piedras, seguidas de los guijarros más pequeños, y luego de la arena.¡Ya está! Todo encaja en la jarra.

En esta analogía, las piedras representan las tareas importantes queconstituyen su prioridad. Los guijarros representan las tareas secundariasque quizá sean urgentes, pero no importantes, y los granos de arenarepresentan las tareas que ni son importantes ni urgentes.

Cuando uno se ocupa en primer lugar de las piedras ocurre algo mágico,sigue habiendo sitio para los elementos secundarios y terciarios. Encajanen los espacios disponibles. Si intenta hacerlo al revés, con demasiadafrecuencia acabará por desentenderse lo que es verdaderamente importantey se disipará la energía al ocuparse de lo menos importante.

Lo urgente entonces es aquéllo que reclama nuestra atención independientemente desu importancia, anunciándose de forma característica (como tener listas las fotocopiaspara la reunión de mañana).

CONSEJODeje de hacer lo que no es importante ni urgente. Allí donde secruzan las cosas importantes y urgentes (cuadrante 1) es donde

necesita emplear la mayor parte de la energía.


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SEGUNDA LECCIONLA REGLA 80/20 O EL PRINCIPIO DE PARETO

Curiosamente, la relación entre urgencia e importancia salió a la luz hace más de 100 años,gracias al economista italiano Pareto quien, en 1897 descubrió una relación que se conocecomo la regla 80/20 o el principio de Pareto.

Pareto descubrió que el 80 por ciento de lo que una persona logra surge del 20 por cientodel tiempo que emplea en ello. La clave de la eficacia, por tanto, consiste en identificar entodo momento el 20 por ciento de las actividades que resultan más importantes (es decir,que producen los mayores resultados).

Piénselo de esta forma:

En un día cualquiera, únicamente alrededor de 1/5 parte de lo que hace explica las4/5 partes de lo que se consigue.

En una agencia de seguros, por ejemplo, el 20 por ciento de los agentes producían,en general, el 80 por ciento de las ventas.

En una ferretería, el 20 por ciento del espacio del suelo representaba el 80 por cientode los beneficios.

En un despacho de contabilidad, el 20 por ciento de los clientes generaba el 80 porciento de los ingresos.

La misión se convierte entonces en una continua búsqueda de las actividadesimportantes: aquéllas que proporcionan los resultados más deseados.

El principio de Pareto también permite afirmar que el 80 por ciento de los problemas surgendel 20% de las causas.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ 20%

Incluso, entre personas de éxito, la mayoría no se implica lo suficiente en las actividadesque les pueden proporcionar el éxito, incluso cuando saben cuáles son esasactividades. Bien por costumbre, bien por decreto, bien “porque así se ha hechosiempre” mantienen un programa que concede casi el mismo tiempo yesfuerzo al mismo tipo de tareas, a pesar de que no contribuyen todas dela misma manera a los fines deseados.


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Piense cuántas veces tuvo éxito en su trabajo en el últimomes o cuatrimestre. ¿Qué elementos estaban presentes?

¿Podría esquematizarlo? ¿Qué 20 por ciento de esos elementosfueron cruciales para su éxito?

Estudio de casosUNOS CUANTOS FACTORES CLAVE:

LA PERSPECTIVA DE JEFF DAVIDSON

“De los cientos y cientos de factores que podrían influir en el impacto de mi presentacióncuando doy un discurso importante a un grupo, sólo unos pocos son de suprema importancia.Por ejemplo: la iluminación debe ser excelente, el sonido debe funcionar bien, y la temperaturade la sala debe ser agradable. Si presto atención a los pocos factores que sé que tienen lamayor importancia para mi presentación, sé que las probabilidades de que todo vaya bienson elevadas.

Reconozco que pueden surgir un montón de pequeñas cosas, pero podría pasar unacantidad de tiempo intentando ocuparme de todo. En cambio, me centro en los pocosfactores clave que han demostrado ser prominentes. Igualmente, en nuestra propiaprofesión, en las metas importantes a largo plazo, al igual que en las diarias, necesitaidentificar los pocos elementos necesarios para aumentar considerablemente suprobabilidad de éxito”.

¿Qué importancia tiene la perspectiva de JeffDavidson para lograr que concentremos nuestraatención en los asuntos que son urgentes eimportantes?

LA CLAVE: SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR

Para amortizar al máximo su tiempo, intente crear sistemas sencillos pero eficaces, queconsigan lo que quiere conseguir sin agotar sus recursos. El sistema de gestión ideal es elque funciona automáticamente con poca o ninguna aportación por su parte.

MÁS ALLÁ DEL PRINCIPIO DE PARETO

De todas las posibilidades disponibles, ¿cuáles son los pocos proyectos clave, las tareasde fuerza y los equipos especiales necesarios para propulsar su carrera? Si lograidentificarlos y se esfuerza para formar parte de ellos, se beneficiará de la regla 80/20.


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Atrévase y escríbalas

¿Está dispuesto a emplear su tiempo para concentrarse en aquellos elementos de suprofesión que aumenten su valor? Para hacerlo, necesita descubrir cómo es la relación80/20 en la institución en la cual trabaja.

Si ya es muy bueno en algo, y ese algo tiene mucha demanda, trabaje más duropara mejorar incluso más.

¿Se ha centrado en un área en la que tenga más conocimientos que cualquiera? Enese caso, profundice aún más en ese campo y conviértase en el líder.

TERCERA LECCIONLO FUNDAMENTAL PERMANECE IGUAL

Cualquier meta que intente alcanzar necesita ser anotada y cuantificada, de modo quecontenga determinados plazos de tiempo. Sin una fecha límite ligada a una tarea o proyecto,es probable que nunca se lleve a cabo.

Ya sea utilizando herramientas tradicionales como gráficos o tablas hechas a mano, ya seausando software más sofisticado para la programación y gestión de proyectos, necesitaplanificar.

Planificar cuidadosamente los pasos que conducen al resultado deseado...

• aumenta en gran medida la probabilidad de lograr el objetivo

• contribuye a una mayor producción

• constituye un concepto fundamental en la gestión eficaz del tiempo

Las tres formas básicas de gestión de proyectos y/o programación incluyengráficos de objetivos, organigramas y calendarios.


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La duración de una actividad es el período de tiempo, al momentode ejecutarla, comprendido desde su INICIO y su TERMINO o

conclusión. Se representa por el Símbolo D y se expresa en U.T. (Unidadesde Tiempo)

Para conocer la duración de una actividad es necesario saber la naturaleza deésta y su descripción y se calcula en función los recursos humanos (cantidad) que

intervienen al ejecutarla, dependiendo principalmente de este factor.

Una misma actividad puede tener en su ejecución duraciones diferentes según sea factibleemplear menos o más recursos humanos disponibles. En la mayoría de los casos, lasactividades ya se han ejecutado alguna vez en algún lugar.

EL MÉTODO DEL GRÁFICO DE OBJETIVOS

Los gráficos de objetivos, ofrecen una visión de conjunto de sus progresos en una serie detareas y proyectos con relación al tiempo.Así es como funcionan estos gráficos:

Suponga que una de sus prioridades es la de que los maestros y las maestras utilicen, enel aula, técnicas para el desarrollo del pensamiento crítico. Para alcanzar esta meta haidentificado cinco proyectos VIABLES EN EL CORTO PLAZO que le permitirán alcanzarese objetivo.

PROGRAMA: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CRITICO EN EL AULA

Proyecto 1:

Capacitación de maestros y maestras en el tema mediación del aprendizaje.

Proyecto 2:

Publicación de un boletín que reciban todos los maestros y las maestras.

Proyecto 3:

Organización de círculos de calidad con el apoyo del Consejo Nacional de Lectura.

Proyecto 4:

Organización de concursos de redacción entre los alumnos y alumnas.

Proyecto 5:

Dotación de nuevos libros en la Biblioteca de las escuelas.

Ya que el trabajo del Módulo Dos lepermitió involucrarse en gestión deproyectos, seguramente ustedreconoce la importancia delcumplimiento del tiempo.


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Añadir los logros de estos cinco proyectos al registro de actividades a lo largo de, porejemplo, seis meses, además de sus actividades habituales, será retador pero le estimulará.

¿Cómo puede invertir su tiempo y recursos para completar cada uno de estos proyectos demanera eficaz, para así alcanzar la meta deseada? Una manera es plasmar cada una delas actividades en un gráfico de objetivos semanal para tener una clara indicación de lafecha límite y del seguimiento de cada una de estas actividades y, así apoyar la consecuciónen conjunto de su meta.

Para empezar, se anota lainformación básica paracada proyecto. Seguida-mente, se va un poco másallá, incluyendo subtareasdebajo de cada tarea. Porejemplo, en cuanto apublicar un artículo, puedeque sea necesario primeroentrevistar a algunas perso-nas o llevar a cabo alguna investigación. Entonces puede que tenga que organizar sus notas,perfilar el trabajo y escribir un primer borrador.

A continuación, tendrá que escribir un segundo borrador, hacerlo revisar, intentar sacar unborrador final y, luego, someter el artículo a las publicaciones más importantes de la indus-tria. Por último, tiene que seguir de cerca los progresos para asegurarse de que los editoresestán prestando atención a lo que ha escrito.

Puede haber de 6 a 10 subtareas tras la tarea de publicar un artículo. La cantidad la eligecada persona. Lo importante es que lo que se registre ayude a progresar hacia las metaselegidas. De igual manera, con las otras tareas, puede planificar subtareas en número dedos, tres, quince o más.

Ponga en una lista los niveles de tareas que le sean útiles, y no más. Si complica el gráficosin necesidad será contraproducente para sus propósitos.

Puede mejorarse el gráfico añadiendo símbolos, como una línea discontinua que marque elprincipio del proyecto, números que hagan referencia a notas al pie de página, flechashacia la izquierda y la derecha que indiquen períodos de actividad, etc. Si el gráficoestá colgado de la pared, en una sola hoja de papel, en una carpeta o es un programade computadora, se pueden utilizar colores que sirvan como guía. El color verdepodría marcar el principio de una tarea. El color amarillo podría indicar algunafunción crítica. El color azul podría representar la consecución de una tarea.


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EL MÉTEL MÉTEL MÉTEL MÉTEL MÉTODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMA

Otra idea es escribir junto a subtareas determinadas lasiniciales de las personas que se necesita que colaboren

en ellas o de las personas en quien se va a delegarla subtarea por completo

Dependiendo del nivel de detalle en que se encuentre cómodo, debería intentarseparar cada tarea en un gráfico de objetivos diferente y anotar cuidadosamente cada

subtarea, asignar tiempos de inicio y de finalización, emplear símbolos para añadir másdetalles, y utilizar colores para marcar los progresos.

Si trabaja con personas diferentes según la tarea, un gráfico de objetivos por separado lesresultará más sencillo.

TAREA 4 – INDIVIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA SESION

Seguramente, por la época del año en que nos encontramos, usted tendrá que concluirvarias tareas en forma casi simultánea. Organice esas tareas – y las subtareas que sederivan de ellas- en un gráfico de objetivos.

EL MÉTEL MÉTEL MÉTEL MÉTEL MÉTODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORODO DEL ORGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMAGANIGRAMA

La mayoría de las personas han tenido experiencia con organigramas en algún momento.Quizá su maestro de escuela utilizaba círculos y cuadrados conectados por líneas paraseñalar la relación entre números, explicar la migración de los nómadas o resaltar lainteracción de compuestos químicos.

Aunque los organigramas se emplean ampliamente para transmitir la esencia de unproceso, también se pueden emplear para lo siguiente:

• El seguimiento de los progresos de un proyecto.

• Ayudar a mantenerse fiel a un objetivo.

• Ayudar a alcanzar las metas.

Los organigramas son especialmente útiles a la hora de representar actividadesrelacionadas con una tarea o área de un proyecto en el que están implicadas muchaspersonas o recursos, y donde entran en juego diversas contingencias.

Los organigramas también permiten la retroalimentación. Si la respuesta a una pregunta essí, el organigrama continúa por un camino. Si la respuesta es no, continúa por otro camino.Por ejemplo, si se está elaborando un boletín y se necesitan hacerle cambios, laretroalimentación podría determinar qué camino seguir (por ejemplo, de vuelta a la oficina


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para escribir de nuevo el artículo antes de volver a someterlo a revisión y de continuar por lalínea que ya se había cruzado, pero con las mejoras realizadas esta vez).

Los organigramas se pueden extender hacia abajo o hacia la derecha. En el trabajo suelenextenderse hacia la derecha para poder añadir una fecha límite a la parte superior o inferiordel gráfico.

Al igual que ocurre con los gráficos de objetivos, se pueden emplear colores y símbolospara resaltar cualquier tipo de información a primera vista.

Una línea recta representa una conexión directa, una línea discontinua representa unaconexión parcial o en una dirección, y una línea zigzagueante indica una conexióninterrumpida o intermitente. Se pueden dibujar líneas de colores específicos pararepresentar otro nivel de información a simple vista.

La diferencia entre un flujograma y un organigrama radica en queeste último no utiliza símbolos que distingan el tipo de proceso.

gráfico


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LAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTTLAS GRAFICAS DE GANTT

Definición:

Técnica de planeación y control que muestra mediante una gráfica de barras, losrequisitos de tiempo para las diversas tareas o “acontecimientos” de una producción o

de algún otro programa.

Aunque basada en un concepto simple, esta gráfica (que muestra las relaciones temporalesentre los “eventos” de un programa de producción) ha sido considerada como revolucionariaen la administración. Lo que Gantt advirtió fue la totalidad de las metas en un programadebe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que losindividuos puedan comprender y seguir. Los avances más importantes en el campo delcontrol se desprenden de ese sencillo principio, así como los principios básicos de control,como la selección (para su atenta vigilancia) de los elementos decisivos de un plan.Aunque existen técnicas más complicadas y científicas para llevar el control del

tiempo y cumplimiento de actividades o proyectos(como el CPM-PERT o programas de computadora)4,en este módulo le presentamos algunas de lastécnicas más sencillas – pero efectivas – para que laadministración del tiempo de los proyectos seaefectiva...

4. El CPM es una técnica que permite determinar con qué holgura de tiempo se cuenta para realizar una tarea, sin poner en peligro la ejecución de un proyecto.


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¿A QUIEN NECESITO? - DESCRIPCIONES DE PUESTO

La descripción de puestos es un documento que señala las tareas, los deberes y lasresponsabilidades de un empleado. Estas descripciones deben ser relevantes peroprecisas. Las descripciones de puesto deben contener declaraciones concisas de lo quese espera que hagan los empleados en el puesto e indicar exactamente lo que éstos hacen,cómo lo hacen y las condiciones en que desempeñan sus deberes.

¿Para qué sirve esto en las Direcciones Departamentales?¿Recuerda la historia de los ratones y los liliputenses?

Muévase con el queso...¡Esté preparado para cambiar!

Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripción de puestosestán:

• Principales actividades a realizar.

• Porcentaje del tiempo dedicado a cada actividad.

• Normas del desempeño que se deben lograr.

• Condiciones y posibles riesgos de trabajo.

• Número de empleados que desempeñan el puesto y a quién reportan.

• Máquinas y equipo utilizado en el puesto.

5 RECURSOS HUMANOS:

GARANTIZAN EL ÉXITODEL PROYECTO


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Revise el siguiente formato


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TAREA 5 – INDIVIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA SESION PRESENCIAL

Utilizando este formato, elabore – en base a su trabajo diario – la descripción de su propiopuesto. Puede añadir más hojas si es necesario.

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Los organigramas (presentados en la Unidad anterior) para control de procesos, tambiénson útiles para visualizar los recursos humanos con los que cuenta una escuela, una unidadde trabajo, una DirecciónDepartamental o un proyecto.

El organigrama es una formagráfica de describir la relaciónformal de trabajo; ilustra tambiénsobre las responsabilidades ynivel de autoridad de cada áreade trabajo.

El organigrama es elinstrumento descriptivo másimportante para visualizar los recursoshumanos con los que cuenta la organización y sus principales funciones, como instrumentode apoyo para trabajos analíticos, son las siguientes:

• Informa, en forma global y rápida, acerca de la estructura de la organización: funciones,

trabajos y actividades.

• Sirve de elemento de análisis, cuando se compara el diseño formal de la organización

con el funcionamiento real.

• Facilita el estudio y presentación de propuestas de cambio estructural:

- omisiones o duplicaciones de funciones o responsabilidades;

- ámbitos de control muy reducidos o exagerados;

- número de niveles jerárquicos (excesivos o reducidos);

- incumplimiento de la mayor parte de los principios

de organización administrativa.


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Pero tiene sus desventajas:

• La organización es un sistema dinámico, por tanto, el

organigrama debe reactualizarse en forma permanente.

• No refleja las relaciones informales. Los empleados tienden a

asociarse en pequeños grupos informales, orientados por

intereses comunes. Estos grupos se organizan y realizan

actividades en equipo, de tipo interactivo, político, lucrativo,

etc. y cuentan con líderes que no se reconocen dentro de la

organización formal. Estas relaciones y liderazgos influyen en el

trabajo, y es tema de discusión y estudio en materias como

desarrollo organizacional y administración de recursos humanos.

• En organizaciones complejas, es imposible representar, en un

solo organigrama todas las relaciones formales.

Tipos de organigrama: Según la estructura, los organigramas pueden ser:

• Lineales

• Funcionales

• De estructura mixta o compleja

• De líneas de asesoría (staff)

• Matriciales

ORGANIGRAMA LINEALEste organigrama es el más difundido. Refleja una organización, cuya cadenajerárquica y áreas de autoridad y responsabilidad se encuentran perfectamenteestablecidas, si se sigue la línea vertical hacia abajo.


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ORGANIGRAMA FUNCIONALEl empleado o funcionario no depende, en la práctica, de un jefe, sino responde, en cadafase del trabajo, ante el responsable de un área, departamento o sección.

ORGANIGRAMA DE ESATRUCTURA MIXTA O COMPLEJAEstructura combinada de organización de línea con organización funcional.


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ORGANIGRAMA DE LINEA CON ASESORIA (STAFF)En esta organización se mantiene la autoridad de línea y los jefes cuentan

con apoyo o asistencia de expertos para la toma de decisiones. La relaciónde staff no implica autoridad; estos especialistas únicamente dan información y

recomendaciones.

ORGANIGRAMA MATRICIALEn esta organización se establece un

compromiso equilibrado entreresponsabilidad funcional y por

producto o servicio

Otras clasificaciones de organigramas:

Además de la división anterior, los organigramas también se clasifican atendiendo a sufinalidad así:

• Por cobertura o extensión. Si la estructura de la organización es muy compleja o

extensa se diseñan organigramas:

- generales

- parciales

- detallados


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• Por contenido. El contenido del organigrama varía según la división de trabajo

establecida y el interés por determinada información así:

- por personal

- por funciones

- por productos

- por servicios

- por fases de proceso

- por territorio, etc.

TAREA NO. 2 –GRUPAL - PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL

En grupos de trabajo afines, seleccionen un tipo de organigrama y esquematicen laestructura de su departamento, área o sección.

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La evaluación del desempeño se define como el proceso por medio del cual se formulanjuicios sobre la actuación pasada o presente de los individuos, teniendo en cuenta elcontexto de su trabajo y sobre su futuro potencial para una organización. El proceso deevaluación constituye una actividad administrativa, diseñada para asistir al personal aconseguir tanto las metas individuales como organizacionales.

La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica deldesempeño de un individuo o de un equipo de trabajo. Es vital que los directoresdepartamentales comprendan que la evaluación del desempeño debe ser amplia y que setrata de un proceso continuo, más que un evento que se realiza solo una vez al año.

La evaluación del desempeño proporciona a los empleados las oportunidades de sacarprovecho de sus puntos fuertes y vencer las debilidades identificadas, lo que les permiteconvertirse en empleados más satisfechos y productivos.

Además, la evaluación del desempeño constituye una técnica de direcciónimprescindible en la actividad administrativa ya que, a través de ella, se puedenencontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a laorganización o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento deempleados que tienen un potencial más alto, etc.


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La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino uninstrumento, un medio o una herramienta para mejorar los resultados de

los recursos humanos de una organización.

Un sistema que se ha diseñado y comunicado correctamente puede ayudar a alcanzarlos objetivos institucionales y mejorar el desempeño de los empleados. De hecho los

datos de la evaluación del desempeño pueden ser valiosos en numerosas áreas de recursoshumanos o en toma de ciertas decisiones, siendo alguna de éstas:

- Planificación de recursos humanos

- Reclutamiento y selección

- Desarrollo de recursos humanos

- Planeación y desarrollo de carrera

- Programas de compensación

- Relaciones internas con los empleados

- Evaluación del potencial de un empleado

- Vinculación del individuo al cargo

- Diagnóstico de necesidades de capacitación

- Retroalimentación al empleado

Sin embargo los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño deben de sertabulados inmediatamente, para que se pueda tomar una decisión a tiempo respecto alempleado (ascensos, traslados, capacitaciones, etc.). Esto también permite contar coninformación de base para el siguiente período de evaluación. Al mismo tiempo, losevaluadores deben tomar en cuenta factores del sistema que están fuera del control de losempleados pero que pueden afectar su desempeño.

La evaluación del desempeñotambién es un proceso.

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Sesión del planeamiento previo a la evaluaciónEsta fase abarca una serie de actividades entre las que destacan la familiarización delevaluador y el evaluado con el proceso. Esta conferencia constituye una vía importante paracomunicarse y ayuda al empleado a conocer qué es lo que se espera exactamente de sugestión (para ello debe conocer la descripción de su puesto)

Evaluación del desempeñoLuego de haber establecido metas individuales de desempeño, se procede a la evaluación.DEL EVALUADOR AL EVALUADO El evaluador determina el desempeño de su subordinado desde dos puntos de vista:

1) ¿se están logrando las metas del puesto?

2) ¿hasta qué punto se están alcanzando las metas a corto plazo o las metas de

desempeño (habilidades, hábitos y actitudes?AUTOEVALUACIONLa autoevaluación tiene tres propósitos:

• Ayudar al evaluado a analizar su desempeño actual

• Proporcionar información para una conferencia de evaluación del progreso

realizado

• Ayudar a la persona que ocupa el cargo a identificar sus cualidades, sus debilidades

y su potencial, así como asistirlo en la elaboración de planes para el mejoramiento

de su desempeño.Sesión de revisión del progreso alcanzado

Una vez aplicada la evaluación, los resultados deben discutirse para poder identificar,examinar y aclarar opiniones diferentes sobre las metas del cargo.

Programa de desarrollo individualLuego de la sesión de revisión del progreso alcanzado, se debe elaborar – en forma conjunta– un plan de desarrollo individual en el que se proponen las habildidades, conocimientos,destrezas o actitudes que deberán ser mejoradas, a la vez que se fijan los criterios deevaluación para el próximo período.

Sesión de revisión del programaEsta sesión tiene, por objetivo, revisar la forma como el evaluado ha mejorado las habilidades,destrezas, conocimientos y actitudes que fueron identificadas y la forma como estemejoramiento le está permitiendo alcanzar las metas esperadas.

En la concepción actual de la Administración por Valores, la evaluación del desempeñoes un aspecto integral de la administración en donde se hace énfasis al alcance demetas individuales y organi-zacionales. Por lo tanto, nue-vamente se hace necesarioestablecer.

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Estudio de casosLA ASERTIVIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Como supervisor de proyectos Miguel Monroy era bien aceptado por la mayoríade sus subordinados. Miguel era un individuo amable que trataba de ayudar a sus

empleados en cualquier forma posible. Si uno de ellos necesitaba un pequeñopréstamo hasta el día de pago, lo hacía de su bolsillo sin formular preguntas. Si algún

trabajador necesitaba permiso por un poco de tiempo para atender un problema per-sonal, Miguel no se lo descontaba de su pago; más bien se hacía cargo del trabajo hasta

que regresaba el empleado.

Todo había estado funcionando bien, por lo menos hasta el último período de evaluación dedesempeño. Uno de los trabajadores de Miguel, Byron Ovando, había pasado por un grannúmero de problemas personales durante el último año... la esposa de Byron había estadoenferma gran parte de ese tiempo, y los gastos médicos eran elevados. El hijo de Byrontenía un impedimento en el habla y los doctores habían recomendado una clínica especial.

Byron, quien ya había obtenido préstamos hasta su límite bancario se encontraba preocupadoy desanimado por sus circunstancias generales.

Cuando llegó el momento de la evaluación del desempeño anual de Byron, Miguel decidióque haría todo lo posible por ayudarlo. Aunque no se podía considerar que Byron fuera másque un trabajador promedio, Miguel lo calificó sobresaliente en cada categoría.

Miguel le explicó a Byron la razón por la que le daba tan altas calificaciones, y Byron reconocióque su desempeño realmente no había sido más allá del promedio. Byron estuvo muyagradecido y se lo manifestó a Miguel. Cuando Byron salió de la oficina, estaba emocionadoal pensar lo que les contaría a sus amigos acerca del gran jefe que tenía. Viendo sonreír aByron al salir de la oficina, Miguel se sintió muy complacido.

TAREA NO.6 – INDIVIDUAL PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION

UTILICE LA FOTOCOPIA EXTRA QUE SE LE ENTREGO, PARA LLENAR EL SIGUIENTEFORMATO DE LA FORMA COMO USTED CONSIDERA QUE LO HARIA SU SUPERVISOR.

1. Desde el punto de vista de la institución ¿quéproblemas podrían acarrear las prácticas deevaluación del desempeño de Miguel Moroy?

2. ¿Qué puede hacer ahora Miguel para reducir elimpacto negativo de la evaluación del desempeñode Miguel.?


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Nombre del empleado:

Título del puesto:

Departamento:

Supervisor:

Periodo de evaluaciónDesde Hasta

FACTORES DE EVALUACIÓN

CANTIDAD DE TRABAJO:Considere el volumen de trabajo logrado¿Esta su productividad en un nivel aceptable?

CALIDAD DEL TRABAJO:Considere su exactitud, precisión, limpieza o formas de acabar el trabajo enel manejo de las tareas que se le asignan.CONFIABILIDAD:Considere el grado hasta el que se puede confiar en que este empleadocumpla con sus compromisos de trabajo.INICIATIVA:Considere su confianza en sí mismo, ingenio y su disposición para aceptarresponsabilidades.ADAPTABILIDAD:Considere su capacidad para responder a requisitos y condicionescambiantes.COOPERACION:Considere su capacidad para trabajar con y para otras personas.¿Acepta de buena voluntad las tareas, inclusive el tiempo extra?

Instrucciones para la evaluación:

1. Considere sólo uno de los factores cada vez. Nopermita que la calificación otorgada para un factorafecte las decisiones para los demás.

2. Considere el desempeño durante todo el períodode evaluación. Evite concentrarse enacontecimientos recientes o incidentes aislados.

3. Recuerde que el empleado promedio desarrolla susdeberes de una manera satisfactoria. Unacalificación por arriba del promedio o excepcionalindica que el empleado se ha distinguidoclaramente del empleado promedio.

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Comentarios:

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POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO A FUTURO:Ahora se encuentra en su punto máximo de desempeño, o cerca del mismo, en su puesto actual.Ahora se encuentra en su punto máximo de desempeño, o cerca del mismo, pero tiene potencial paramejorar en otro puesto como:

Puede progresar después de una mayor capacitación y experiencia.Aparentemente no tiene limitaciones.

DECLARACION DEL EMPLEADO: Estoy de acuerdo No estoy de acuerdo con esta evaluación.

FORMATO PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO


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PRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOTIVTIVTIVTIVTIVAAAAACIONCIONCIONCIONCION

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PRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOPRINCIPIOS DE LA MOTIVTIVTIVTIVTIVAAAAACIONCIONCIONCIONCION

La teoría más conocida de la motivación es quizá la teoría de la jerarquía delas necesidades de Abraham Maslow. Maslow, fue un psicólogo humanista y propuso

la idea de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:• Necesidades fisiológicas: alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras

exigencias físicas.

• Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños físicos y emocionales

así como la seguridad de que será posible seguir satisfaciendo las necesidades

físicas.

• Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

• Necesidades de estima: Factores internos de estima, como respeto por sí mismo,

autonomía y logros, y también factores externos de estima, como prestigio,

reconocimiento y atención.

• Necesidades de autorrealización: Crecimiento personal, logro del propio potencial

de autorrealización; el impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacidad le

permita.

En términos de motivación, Maslow afirmó que cada uno de los niveles de la jerarquía debesatisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vezque una necesidad está sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador delcomportamiento.

En otras palabras, a medida que cada necesidad se satisface en forma apreciable, lasiguiente necesidad se vuelve dominante. De acuerdo con la siguiente gráfica, el individuoasciende por la jerarquía de las necesidades. Según Maslow, cuando se desea motivar aalguien, se necesita conocer en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y enfocarsus esfuerzos en satisfacer las necesidades en ese nivel o en otros superiores.

GRAFICA 3


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Además, Maslow dividió cada una de las cinco necesidades en un nivel superior y unoinferior. las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades deorden inferior las sociales, de estima y autorrealización fueron descritas como necesidadesde orden superior.

La diferenciación entre los dos niveles se realizó sobre la premisa de que las necesida-des de orden superior se satisfacen internamente y que las necesidades de orden inferiortienen una satisfacción predominantemente externa. De hecho, la conclusión natural de laclasificación de Maslow es que, en tiempos de prosperidad económica, casi todos lostrabajadores con empleo permanente tienen sustancialmente satisfechas sus necesidadesde orden inferior.

¿Cuál es entonces la respuesta?

Las personas que no se involucran en el trabajo posiblemente no tienen satisfechas lasnecesidades de la escala anterior por lo que, además de ayudarles a satisfacer susnecesidades, se les debe motivar constantemente.

¿CÓMO SABEMOS SI ¿CÓMO SABEMOS SI ¿CÓMO SABEMOS SI ¿CÓMO SABEMOS SI ¿CÓMO SABEMOS SI VVVVVAMOS POR BAMOS POR BAMOS POR BAMOS POR BAMOS POR BUEN CAMINO?UEN CAMINO?UEN CAMINO?UEN CAMINO?UEN CAMINO?

En este módulo se han presentado algunas de las estrategias másefectivas para la administración de procesos, de tiempo y de recursoshumanos. En la actualidad, muchos de esas estrategias puedenaplicarse utilizando programas de computadora.

Sin embargo, debemos estar conscientes de que el trabajo no se realizapor sí solo y que la computadora no procesa los datos ni lleva loscontroles ni ejecuta los procesos. El éxito en la gestión administrativadepende, en gran parte, de la entrega de las personas involucradas.

Uno de las fases de proyectos que todavía no se ha desarrollado es lade la evaluación que, no por estar de último, es la menos importante. Deella nos ocuparemos en el próximo módulo.

En ese módulo también se revisarán los requisitos necesarios paraelaborar diferentes tipos de publicaciones: trifolilares, informes, etc.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Gestión Administrativa

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