Gestion Administrativa Frente a La Calidad Total

5/12/2018 Gestion Administrativa Frente a La Calidad Total - slidepdf.com

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

CARRERA DE INGENIERÍA (E) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMENCIÓN FINANZAS

MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CON

CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE

CALZADOS

Tesis para optar al título de

INGENIERO (E) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Mención FINANZAS

Autores:

Alumna: Macarena Alejandra Gallardo AguileraAlumna: Paula Pilar Olmedo González

Alumna: Julieta del Pilar Pizarro Hidalgo

Profesor Guía: Sr. Pedro Carrasco Cerda

Ovalle, Chile



2007

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Quiero dedicar esto a mi familia que siempre me apoyó.Y a mis amigas que siempre estuvieron cuando las necesité.Macarena

A mis hijos Dino y Danae.Por ser el brillo de mis ojos cuando están felices. Los amo.

A Diego.Por ser mi tercer hijo tan parecido a mí.

A ustedes papá y mamáquisiera regalarles la satisfacción que les debo y tanto se merecen.

A la memoria de mi hermana Lorena,que su espíritu, su bondad y su sentido del humor sigan tocando mi vida.

Paula

A mis Padres:Nunca es tarde para alcanzar nuestras metas y esta se las debo a Ustedes,

sobre todo a ti papá que esperaste por esto mucho tiempo.Mamá y Papá gracias por hacer de mí una mujer feliz y realizada.

A mi Esposo:Orlando, gracias por tu apoyo y paciencia necesarias para lograr mis metas, si bien

fue un duro camino como pareja conseguimos salir fortalecidos por esta experiencia.Te amo muchísimo.

A mis Hijos:Pilar, Samanta, Vitorio, Stefano, por el tiempo que no les dediqué perdón, confío quecuando crezcan me entiendan, son lo mejor de mi vida, los amo mucho

y doy gracias a Dios por los hijos con los que me bendijo.

Julieta



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AGRADECIMIENTOS

Para llegar a este punto, pasé cosas muy tristes, por ello mi agradecimiento mássincero a mi grupo, que me acogió y me apoyó cuando lo necesité.

También quiero agradecer a todos mis profesores, quienes siempre me guiaron. A mis compañeras que fueron un pilar fundamental en la etapa que ya está

terminando.Y sobre todo a mi familia, que creyó en mí, se la jugó 100% por mí.

Esta en mi forma de decirles….¡¡ GRACIAS!! Macarena

Gracias Señor por estar siempre conmigo y llevarme en tus brazosen los momentos más difíciles de mi vida. Por regalarme cada día la posibilidad de

aprender algo nuevo y de entregar algo de mí. A mis Padres, por ser partícipes en mi formación.

A mis profesores, por entregarme su conocimiento para enriquecer el mío. A todos quienes me entregaron en este camino un poquito de su apoyo incondicional.

Paula

A Dios, a mis Padres, a mi Familia, a mis hermanos, a mis Amigos y a mis profesores,especialmente a Don Daniel Romanque quien estuvo apoyándonos siempre en este

proceso y ayudándonos a alcanzar la meta.Gracias a todos Ustedes.

Julieta



TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMAFUNDAMENTOOBJETIVOS

OBJETIVO GENERALOBJETIVOS ESPECIFICOS

HIPOTESISMETODOLOGIA DE INVESTIGACIONTABLA DE CONTENIDO ................................................................................................ 6

RESUMEN ......................................................................................................................... 8INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 10RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA: ............................................... 10

FUNDAMENTO: ....................................................................................................................................11OBJETIVOS: ...........................................................................................................................................11OBJETIVO GENERAL: ....................................................................................................................................11OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ..............................................................................................................................11

HIPÓTESIS: ..................................................................................................................... 12METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN: ..................................................................... 12CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 12

I NTRODUCCIÓN: ..........................................................................................................................................12¿QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRESAS FAMILIARES? ..............................................................................................14CONCEPTO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA CON CALIDAD TOTAL ........................................................................18

Organización y Empresa: ..................................................................................................................18

Gestión con Calidad Total: ................................................................................................................19

Elementos de la Gestión: ................................................................................................................... 19

R ECURSOS HUMANOS, LIDERAZGO, R ESPONSABILIDADES Y R OLES DENTRO DE LA EMPRESA CON CALIDAD TOTAL . .23TRABAJAR EN BASE A PRESUPUESTOS............................................................................................................... 27

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .......... 29A NÁLISIS DE LA GESTIÓN ACTUAL DE “VITTORIO CALZADOS” ...........................................................................31A NÁLISIS FODA “VITTORIO CALZADOS”: .....................................................................................................34

CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓNCON CALIDAD TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS” ............................................ 36

DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO: .............................................................................................................36R ELACIONES CAUSA – EFECTO ENTRE LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA..................................43

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DE ISHIKAWA.....................................................................................................44RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS .................................................................. 48CONCLUSION FINAL ....................................................................................................51ANEXO 1 ......................................................................................................................... 52

METODOLOGÍA PARA POTENCIAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES I NTERNOS.......................................................... 52ANEXO 2 ......................................................................................................................... 57

“LA EMPRESA FAMILIAR DESDE UN PUNTO DE VISTA ESTRATÉGICO” ..................................................................57



ANEXO 3 ......................................................................................................................... 63PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD...............................................................................................63

ANEXO 4 ......................................................................................................................... 67EJERCICIO DEMOSTRATIVO DE UN PRESUPUESTO DE CAJA................................................................................... 67

ANEXO 5 ......................................................................................................................... 70EJERCICIO DE APLICACIÓN DE I NDICADORES PARA MEDIR LA R ENTABILIDAD......................................................... 70GLOSARIO ...................................................................................................................... 74BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 78

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RESUMEN

La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma deconcebir a las empresas hace de la calidad total un factor determinante paralograr la excelencia en la gestión de una organización.

En un mundo cada vez más globalizado, en donde muchas de lasempresas familiares no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandesempresas, las estadísticas nos dicen que sólo un 15% de ellas suele avanzar más allá de la tercera generación. Al pensar en crecer, no nos referimos sólo aaumentar el volumen de ventas, sino más bien a la profesionalización de lagestión y la eficiencia.

El presente trabajo pretende entregar un conjunto de herramientas quesirvan como guía a la empresa familiar “Vittorio Calzados” que procura alcanzar sus metas a través de la reestructuración de su gestión.

El objetivo de nuestro trabajo es elaborar un proyecto de gestiónadministrativa con calidad total que permita el mejoramiento continuo yoptimización en el uso de recursos para que la empresa funcione bajo unaperspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.

Con esto se logrará mejorar todos los procesos y procedimientos

internos, y en consecuencia, mejorar la atención a clientes internos y externos,proveedores y servicio de venta y post-venta.

El método utilizado en esta investigación es longitudinal. Se revisa lasituación actual de la empresa a través de la recolección de datos legales,históricos, financieros, etc. en diferentes situaciones y momentos.Posteriormente la comparamos con lo que sugiere la gestión con calidad total,luego entregamos las recomendaciones y sugerencias necesarias paraimplementar esta filosofía de gestión, para que logre la empresa ser altamentecompetitiva, alcanzando sus objetivos de crecimiento y desarrollo.

El resultado obtenido es la propuesta de las mejoras que se hacennecesarias para lograr la gestión con calidad total en todas las áreas de laempresa.



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INTRODUCCIÓN

Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problemapara desarrollar competitividad.

Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismopermanente anticipándose a los requerimientos del mercado, requiere de unalto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa,pudiendo ser esta, precisamente, una de las fortalezas que la estructura familiar podría aportar. No obstante, para que ello ocurra necesitamos implantar unsistema de gestión que ayude al cumplimiento de estos objetivos, basado enherramientas técnicas que puedan complementarse con la experiencia que através de los años ha demostrado ser una pauta certera en términos de

crecimiento.

RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA:

Las razones personales por las que hemos elegido este tema deinvestigación son porque el ámbito administrativo y de gestión tiene una altarelevancia en la eficiencia de una empresa, que para lograr crecer necesita ser altamente competitiva.

Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda suestructura, de manera que permita que cada función cuente con el personal que

vele por la calidad cada vez mejor de los procesos y procedimientos internos,buscando establecer permanentemente mejoras en los productos y serviciosque entrega con el objetivo de alcanzar y exceder las expectativas del cliente.

Realizando este estudio propondremos herramientas técnicas yprofesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las áreas de laempresa, especialmente finanzas y recursos humanos, ya que visualizamosque son las más débiles de esta organización por ser una empresa familiar quese basa principalmente en la experiencia.



FUNDAMENTO:FUNDAMENTO:

Justificación Teórica:

Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece deuna organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en laadministración que no han logrado implantar un modelo teórico en su gestión,nace la inquietud y motivación por desarrollar este proyecto que pretendeaportar una alternativa para resolver el problema central que sufre estaempresa, para lograr así los resultados que esperan sus dueños, la generaciónde mayores utilidades y el crecimiento de la empresa.

OBJETIVOS:OBJETIVOS:

Objetivo General Objetivo General ::

Elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total quepermita el mejoramiento permanente y la optimización en el uso de todos losrecursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional concalidad que permita el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos::

• Determinar y especificar los cargos necesarios en las distintas áreasadministrativas, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos.

• Proponer la forma de elaborar un presupuesto maestro en base a losingresos percibidos por ventas y ventas proyectadas, para determinar eficientemente la asignación de recursos en áreas como publicidad,compras, pago de proveedores, remuneraciones.

• Capacitar al personal que labora en la empresa en cuanto a los cambiosque serán necesarios implementar para el mejoramiento continuo de lagestión administrativa, haciéndoles ver que de esta manera podrándesarrollar su trabajo de rentable y eficientemente.

• Lograr que cada uno de los dueños pueda respetar sus funciones sinsobrepasar la de los otros dueños, de manera de disminuir los conflictosinternos que son propios en empresas familiares.



HIPÓTESIS:

A través del proyecto de reestructuración de la gestión administrativa se lograrápotenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer el crecimiento de la empresa,en cuanto a productividad y calidad del recurso humano.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:

La metodología de investigación utilizada para este estudio será longitudinal, comparadatos obtenidos en diferentes oportunidades y momentos de la empresa para luego sugerir los cambios necesarios para implementar el mejoramiento de la gestión.

Contemplaremos las siguientes fases:

• Revisión de la bibliografía relativa a la gestión administrativa con calidad total.• Examinar el marco legal que define la empresa en estudio.• Examinar la situación actual de la empresa a través de la recolección de datos

financieros, legales, históricos, etc.• Análisis de los datos obtenidos, y discriminación de la información existente.• Análisis comparativo entre la situación actual de gestión, y lo que sugiere la gestión

actual con calidad total.• Comprobación de la hipótesis y resultados a obtener.• Propuesta de las mejoras a la gestión.• Generación de conclusiones y recomendaciones finales.• Sugerencia de líneas de investigación alternativas, para proporcionar una continuidad

de investigación.

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

Introducción: Introducción:

Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la gestión concalidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad, el trabajo

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en equipo, la calidad de la atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación ysu consiguiente mejora continua, la formación permanente y el gusto por el trabajo bienhecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o delservicio que presta la organización.

La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método científico y las

contribuciones de todas las personas de la organización para mejorar continuamente todolo que la organización hace, con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente lasexpectativas del cliente. Esta debe ser concebida en todos los escalones y niveles de laempresa; en consecuencia, la filosofía central de la calidad total descansa en la premisa“hacerlo bien y a la primera vez”.

La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que permitaque cada función administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vezmejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentementemejoras en los sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o deapoyo a la entrega de servicios.

Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requierenenfrentar condiciones tales como:

• Mayor cantidad de información.• Más medios de transmisión de la información.• Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.• La tecnología es cada vez más avanzada.• Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.• El sistema económico global es altamente competitivo.• El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.

Debido a estos desafíos, la empresa necesita:

• Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de decisiones.• Procesos tecnológicos avanzados.• Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.• Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas

innovadoras que produzcan progreso.

Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad, basada en lasoportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.

Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos, definiremos loque son las empresas familiares, la gestión en la empresa en sus ámbitos de liderazgo,recursos humanos y finanzas.

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¿Qué entendemos por Empresas Familiares? ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientescaracterísticas:

• Su propiedad es controlada por una familia.

• Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargosdirectivos.

• Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.

Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente familiares sonlas empresas.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:

• Una visión a más largo plazo.• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.• Mayor velocidad de decisión.• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor

rotación de sus principales ejecutivos.• Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores.• Mayor responsabilidad social.

Sin embargo, también presentan debilidades:

• Superposición de roles empresariales y familiares.• Falta de planificación de la sucesión.•

Nepotismo.• Exceso de desconfianza, control y secreto.• Gran resistencia al cambio y profesionalización.• Falta de una mentalidad orientada a resultados.• Liderazgo demasiado largo.• Co-administración muy frecuente.• Dificultad para atraer a gente talentosa.• Estancamiento estratégico.• Tasa de re-inversión inadecuada.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que cualquier gerentedueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puedecomplicarse porque los parientes-dueños deben estar de acuerdo en trabajar juntos en elnegocio, en la misma dirección.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

• Una misión clara, propósitos y metas.• Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de decisiones• Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.

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• Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no miembrosde ella.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por lasemociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que puede ocurrir en ausencia delos mismos.

Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y esimperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa las relacionesfamiliares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje es personal, lasactitudes son subjetivas, los papeles - marido /esposa, padre /hijo, parientes políticos,familia/familiares - están tradicionalmente definidos.

En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El lenguaje sevuelve más impersonal, las actitudes más objetivas. Los miembros de la familia que trabajanen el negocio deben aceptar la relación de jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro

negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito.Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día laboral comienza y los problemasde trabajo no deben ser llevados a la casa.

Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa/negocio no sóloevitan relaciones personales tensas, sino que también comunican un mensaje importante atodos los empleados, que las metas del negocio están primero. Esto, claro está, es lasituación ideal.

Roces Familiares:

¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal?Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero sonestas las que más comúnmente causan los roces familiares. La emoción es un factor más aconsiderar a la relación de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres ehijos que trabajan juntos.

La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buenfuncionamiento. Entre los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser difícilel ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. Él era perezoso cuando éramos niños,

y sigue siendo perezoso. ¿Qué sabe la tía María del negocio? Ella está aquí sólo por eldinero de su padre.

Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podríallamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y los sentimientos heridos entre parientesafectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.

El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el trabajo. En unaatmósfera emocional los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar susdecisiones en tensiones familiares, ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son

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influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo debatalla.

Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a unaorganización productiva, y no por una alianza a algún miembro de la familia.

El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia,más bien debe demostrar que no será permitido que los desacuerdos afecten el negocio.Esta actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo paraganarse una buena posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y unacomprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.

¿Tiene realmente el gerente el control?

• El presidente de una empresa f amiliar pequeña no es necesariamente lapersona a cargo. El f amiliar de mayor edad puede ser presidente o consejero dela junta de directores, pero la administración cotidiana puede estar en manos deotros miembros de la familia.

• El presupuesto puede ser muy ba jo en cuanto a la cantidad de dinero que

puede ser gastada sin permiso de todos los m iembros. Los procedimientos pocorealistas o innecesarios de autorización pueden dar como resultado la pérdida deoportunidades para generar ganancias, como no poder aprovechar un buenprecio en materias primas o el inventario de ventas.

• Las personalidades y las reacciones emocionales obran en contra de unaoperación ef iciente. Por ejemplo, que asuntos de rutina tengan que serautorizados por miembros familiares porque tí o Guillermo nunca de ja que olvidestus errores.

• La efic iencia puede ser disminuida por parientes que hablan demasiado detemas familiares durante las horas de traba jo. El gerente debe dar el e jemplo einsist ir en que los par ientes se abstengan de conversar en el lugar de traba jo.

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• Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad decapital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.

• Algunos gerentes familiares pueden imped ir el progreso porque no saben

escuchar.

Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:

• Capaces de usar técnicas de administración efic ientes.

• Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares.

• Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones

Las jerarquí as definitivas son esenciales cuando un miembro de la f amiliamane ja operaciones y otros parientes realizan traba jos diversos. Los empleadosmiembros de la familia se deben disciplinar para traba jar respetando las jerarquí as y las responsabilidades que ellos deben reconocer. Aun así , esrecomendable tener a un empleado que no sea miembro de la familia altamenteinvolucrado en las operaciones, para ayudar a resolver problemas.

Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un gerentecontratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la familia retiene el título y algode autoridad, pero el asistente contratado actúa como un intermediario entre la familia y laempresa. El asistente podría ser vicepresidente ejecutivo o jefe de operaciones y el miembrode la familia, el presidente o el director ejecutivo.

Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para trabajar enestrategias futuras, política básica y de crecimiento, mientras este gerente llevará a cabo lasoperaciones cotidianas, pues tiene autoridad, ya sea parte de la familia o no, para suspender o despedir a los violadores evidentes de las reglas de la empresa, las cuales deberán ser claras. El control del negocio que la gerencia debe tener se debilita si los empleadosmiembros de la familia están exentos de reglas.

Gastando para ahorrar dinero:

Muchas veces el dueño-gerente sabe que una inversión específica mejorará laeficiencia o las ganancias, pero otros miembros de la familia pueden ver el movimiento como

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otro gasto o como una disminución a los dividendos de fin de año. Es importante que estosparientes entiendan el concepto de gastar dinero para hacer dinero.

Si parientes antagónicos rechazan su proyección se debe pedir ayuda de asesoresexternos. Los parientes pueden creerle más a un banquero, contador o abogado que aceptar

lo que dice el gerente-dueño. En otras situaciones, los asesores pagados pueden ayudar aprobar el valor de una oportunidad. Tal ayuda es particularmente valiosa en proyectos dondese requiere una experiencia específica o una amplia investigación. (Ver Anexo 2)

Concepto de Gestión Administrativa con Calidad Total Concepto de Gestión Administrativa con Calidad Total

Organización y Empresa:

Se entiende como organización al conjunto de personas que interactúan entre sí,según un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal razón de

ser de las organizaciones estriba en que a través de ellas la persona puede superar suspropias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de laspersonas de la organización.

Se debe tener presente que la empresa es una forma de la organización y según elsegundo principio contable del Boletín Nº 1 del Colegio de Contadores de Chile “la empresaes una entidad distinta a sus dueños”.

1.1. Concepto de Calidad Total:

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control decalidad (Control Total de Calidad), y que Japón ha hecho de él uno de los pilares de surenacimiento industrial, ha permitido homogeneizar el concepto de calidad definiéndola enfunción del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en laconcepción tradicional. Es así pues como la calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de laorganización, involucra y compromete a todas y cada una de las personas de laorganización.

La Calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero

la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien “a la primera vez”. Lacalidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidadaceptables se vuelven cada día más inaceptables.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir ygestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye surazón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo.

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La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del clientepara luego satisfacerlas y superarlas.

Gestión con Calidad Total:

La Gestión es entendida como el proceso que determina la forma de organizar lasactividades de la empresa, sus políticas, objetivos y responsabilidades.

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medidaque sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistematradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:

• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.• Las técnicas y metodologías aplicadas.

• El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienensobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de laspersonas y, por tanto, una nueva cultura empresarial, ya que entre otros aspectos se tieneque poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicadaen los modos de administración tradicional.

La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en elcambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios.Esto implica que todo su personal, de cualquier rango, también puede tomar decisiones.

Los principios de esta filosofía de gestión son adoptados por las organizaciones pararealzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia yproductividad.

Los principios básicos que definen la gestión de calidad son:

1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas,de nuestro cliente.

2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el procesoa analizar, y también a sus clientes, que son los que se benefician de sus productos yservicios.

4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacialos demás, reconociendo los valores de su personal. (Ver Anexo 3)

Elementos de la Gestión:

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Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos: ElementosHumanos y Elementos Técnicos.

1.1.1. Elementos Humanos:

Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso del logro de los

objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. Son ellos los queconcentrarán todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, los que seencargarán de ejecutar o realizar las tareas de cada una de las partes de la estructuraorganizacional que se haya definido. La participación de las personas, en definitiva,constituye la acción, la ejecución, la gestión. (Ver Anexo 1)

El control de gestión con calidad total es principalmente el control del actuar de losejecutivos de las empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cualrequiere de la existencia de los elementos técnicos (planificación estratégica, diseñoorganizacional, sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual serealizará el control de las personas.

Personas: constituye el sistema social interno de la organización, que esta compuesto por individuos y grupos, grandes y pequeños. Existen grupos formales e informales. Laspersonas son seres pensantes y con sentimientos que conforman la organización.

Estructura: define las relaciones formales de las personas en el interior de la organización,donde se ejecutan todas las actividades que deben estar relacionadas de una maneraorganizada para que se realicen en forma eficiente.

Tecnología: proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye en la tareaque desempeñan. Su beneficio es permitir que las personas realicen mayor cantidad de

trabajo, de mejor calidad y en menos tiempo, sin embargo, muchas veces restringe alpersonal en diferentes formas.

Medio Ambiente: una organización forma parte de un sistema mayor que comprendemúltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras organizaciones.

1.1.2. Elementos Técnicos:La Planificación Estratégica:

Las características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las

empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por partede los clientes, la velocidad del cambio y la internalización de nuestra economía,hacen cada vez más imprescindible la necesidad de que las organizaciones seanticipen al futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a qué clientesquieren llegar, con qué excelencia se les quiere atender y cómo organizarse paraalcanzar lo anterior.

La planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que se puede señalar que, el adoptar una metodología

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de planificación, es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio demanera exitosa.

Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta comomedio para alcanzar sus metas, son los planes grandes e importantes que expresande una forma general la dirección en que se orienta la organización.

La planificación estratégica puede definirse como un proceso de evaluaciónsistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tácticas para alcanzarlos ylocalizando recursos para llevarlas a cabo.

Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación estratégica son:información, estudio, valoración y decisión. La etapa de información es el proceso dedetección de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nuevaestrategia, el estudio es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan pararesolver el problema creado o para aprovechar la oportunidad que se presenta. Lavaloración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las

alternativas.Un elemento importantísimo a considerar en el proceso de planificación

estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto devalores y creencias compartidos por los miembros de una organización y que seexpresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La cultura organizacional debeser dinámica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en laorganización. Así, las estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que lasapoye.

a) Diseño Organizacional:

Por medio de la planificación estratégica, la empresa define qué quiere ser,establece objetivos, se fija metas, y finalmente revisa las estrategias necesarias paralograr esos objetivos.

Para llevar a la práctica lo definido en la planificación estratégica se hacenecesario contar con un medio a través del cual lo planificado se apoye y se hagaviable, este medio está formado por una serie de elementos que en conjunto recibenel nombre de diseño organizacional, que involucra establecer la forma que tomaráen el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la definición de laautoridad y la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual laplanificación estratégica es llevada a la práctica.

El diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de losobjetivos, metas y estrategias de la organización, es decir, señalar la forma quetomará el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales,financieros, tecnológicos, flujos de comunicación, delegación de autoridad y la divisiónde funciones. En definitiva, determina la estructura de la empresa.

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El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la empresa ya quepor medio de él es posible dar a conocer a todos los miembros de la organización losobjetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales decomunicación entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías,delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. El diseño que cada

empresa adopte, refleja una manera particular de hacer las cosas, la forma que hadefinido como sus políticas, sus valores y su filosofía.

Este diseño implica considerar cinco elementos relacionados entre sí:comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructuraorganizacional y la estrategia de la empresa.

a. Comunicaciones: se refiere a la forma de los canales de comunicación quetienen los miembros de la organización al traspasarse información. La maneraen que esto se realiza está determinada no sólo por la disponibilidadtecnológica, sino también por la cultura organizacional, los canales informales

de comunicación y la estructura.b. Distribución del Poder: depende de las políticas que posea la empresa, de la

filosofía y estructura organizacional. El entregar poder a una persona implicadarle atribuciones para que independientemente tome decisiones, la que debeestar respaldada por características de personalidad y formación que la propiapersona debe cumplir.

c. Centros de Responsabilidad: es un área, unidad, departamento, gerencia osector de la organización que es claramente identificable en cuanto a laacumulación de costos y gastos, generación de ingresos y egresos, inversionesy donde sea posible identificar a una persona responsable, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar lasdesviaciones.

d. Estructura Organizacional: es un sistema por medio del cual se coordina a losmiembros de una organización y sus distintas habilidades en un sistema

jerárquico, en el cual, por medio de la división del trabajo, la delegación detareas y la asignación de autoridad, se orienta la utilización de los recursos dela empresa en forma coherente con lo establecido en la planificaciónestratégica.

e. Estrategia de la Empresa: el diseño organizacional debe facilitar a la empresael logro de los objetivos que en esta se han definido. En este aspecto el diseñodebe ser orgánico y funcional. Ser funcional implica que la organización nodebe tener áreas cuyo objetivo no es claro o que su aporte no justifique sucosto. En este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se

justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de unaempresa no es algo rígido pues está en constante evolución.

La estructura del diseño organizacional permite coordinar los esfuerzos de laempresa y es la base del control de gestión, ya que permite la división del trabajo y lacreación de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de la

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empresa son distribuidas entre los miembros que la conforman, se hace másnecesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas seanlogrados, no tiene sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la medida que esposible determinar áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de losobjetivos. Esto no implica que el éxito del control de gestión, este sujeto

completamente al diseño organizacional, al contrario, se vale de este para realizar sutrabajo, pero también lo evalúa y revisa constantemente.

Recursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles Dentro de laRecursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles Dentro de la Empresa con Calidad Total Empresa con Calidad Total

El enfoque de la gestión con calidad total enmarca un estudio analítico de la empresa,considerando principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nuevaorganización, de esta manera trabaja en forma integrada en todos los frentes, haciendo

énfasis en el más fundamental, que es el recurso humano y la gestión de este. Unaorganización nunca puede ser mejor que las personas que la componen.

Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera enque las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamentediferentes.

Si se quiere realmente construir un modelo de gestión de recurso humano con calidadtotal, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de políticas, que se apuntan acontinuación.

3.1 Descentralizar la Gestión de Personal:

En primer lugar es necesaria una descentralización sincera de la gestión de personal.La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la introducción decambios en nuestra empresa debemos comenzar con la gerencia. Cada gerente, en funciónde sus características particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización,teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá decidir cómo y hastadónde descentraliza.

Un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el de lasubsidiariedad. Aplicado a la gestión con calidad total de recursos humanos se puede

traducir en: "las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo más cerca posiblede donde se trabaja y de donde surgen los problemas". Por consiguiente, tan sólo debecentralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior.Sin embargo, para hacer bien esta tarea se debe realizar partiendo de cero, es decir, contodas las funciones descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestreque una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debería ser gestionada desde más arriba.

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3.2 Perfil del Gerente: El Liderazgo para la Calidad Total

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, delos servicios y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y delequipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o serviciossatisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es ¿Quién va a generar

o crear el ambiente de equipo y la sinergia que se requiere?

El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantaciónde la Calidad Total, como dice Stephen Covey1:

"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o lainfraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."

W. Deming2, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficienciasen los niveles gerenciales y que, por lo tanto, sólo ellos pueden resolverlos.

El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buenliderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia noalcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda elmercado.

3.3 Perfil del Líder- Gerente:

El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran laorganización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando demuchos "YO" un "NOSOTROS".

Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que logrará la misión de laempresa. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visióny una Misión, haciendo que estas sean internalizadas en toda la organización.

Los objetivos serán alcanzados en la medida que el líder-gerente logre que suscolaboradores “quieran, sepan y puedan” poner a disposición de la organización susconocimientos y habilidades.

• "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición susconocimientos y habilidades.

• "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

• "PUEDAN". Implica que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen enarmonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en formaefectiva su rol.

1 Stephen Covey “Panorama de los Siete Hábitos”, 1994.2 W. Deming Deming,”Calidad, Productividad y Competitividad”, 1989.

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Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo alas exigencias propias del siglo que estamos viviendo.

Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total,son:

•

Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)• Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)

• Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)• Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)• Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)• Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)• Ser comprometido. (Con su organización y su equipo de trabajo)• Saber compartir el liderazgo. (Generando liderazgo en los demás)• Ser motivador para el logro común.

• Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder lahumildad)• Tener sensibilidad para corregir errores.• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.• Ser un estudiante permanente.(Ser un ejemplo a seguir)• Mantener una "conducta ética" en cualquier circunstancia para gozar de laconfianza y respeto de los demás.• Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)

3.4 Definición de Liderazgo para la Calidad Total:

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva laparticipación de los colaboradores en el mejoramiento continuo.

Una definición apropiada es un estilo administrativo que otorga a las personas elentrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soportey la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin deque pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.

En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir tienetodo el poder.

En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en función de los clientes y lasnecesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, según el Dr. William Byhami3 son:

• Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.• Entrenamiento en habilidades especificas.

3 William Byhami, "Zapp" 1992.

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• Recursos adecuados.• Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

3.5 Educación y Capacitación del Personal:

El profesor Kaoru Ishikawa4, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,señalaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación.Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control deCalidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control deCalidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay quecambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso

repetir la educación una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación enCalidad Total, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos debenguardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover yapoyar la implantación el proceso de Calidad Total.

Los objetivos de la capacitación deben:

• Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;• Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;• Desarrollar habilidades de liderazgo y• Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y técnicas de lacalidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debeser menor; más bien debe prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Esimportante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles mediosy operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevosconocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta queello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanenteen la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos dela propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado yaplicar lo aprendido en el trabajo diario.

4 Kaoru Ishikawa, “Las Siete Herramientas de Ishikawa”.

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jar en base a Presupuestos jar en base a Presupuestos

4.1 ¿Qué es un Presupuesto?

El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de laadministración con relación a sus ventas, gastos, volumen de producción y diversastransacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su forma simple, unPresupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones dela empresa.

Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el control. Alcomienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elementode control para ayudar a la administración a evaluar el funcionamiento de la empresa conrelación al plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.

Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa porqueobligan a la gerencia a “pensar por adelantado" anticipándose a circunstancias futuras queson generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades definidas en laplaneación estratégica de cada una de las áreas o centros de responsabilidadpresupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización demodo que los objetivos de la empresa en conjunto se coordinen con los objetivos de cadaárea.

Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la empresa ya sea en el corto,mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones

que la empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnología necesaria para realizar susproyectos. (Ver Anexo 4)

Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los objetivosespecíficos con el objetivo mayor, es decir, el de la organización.

A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a lossiguientes puntos claves:

• Debe permitir una participación a todo nivel.• Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que permitan

mantener motivado al personal.• El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción frente a los

constantes cambios que se producen en el entorno.

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4.2 Función de los Presupuestos:

La función que desempeñan los Presupuestos depende en gran parte de la propiadirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de la alta dirección y el uso quehagan de los Presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores

relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

• Una herramienta analítica, precisa y oportuna.• El soporte para la asignación de recursos.• Advertencias ante las desviaciones respecto a los pronósticos.• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.• En definitiva, el presupuesto es un sistema de información preciso y oportuno

para la correcta toma de decisiones.

4.4 Tipos de Presupuesto:

Según el periodo que cubran:

a) A Corto Plazo: los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo deoperaciones de un año.b) A Largo Plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo de las grandesempresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa: incluye la presupuestación de

todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido seresume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Entre estos presupuestos están:

a) Presupuesto de Caja: suministra cifras que indican el saldo final en caja, estepuede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedentede efectivo. También permite que la empresa programe sus necesidades de cortoplazo, para obtener flujos positivos de efectivo.

b) Presupuesto de Ventas.c) Presupuesto de Compras.d) Presupuesto de Capital: básicamente identifica las inversiones que se van a

realizar en una empresa determinada, la rentabilidad que se espera obtener conella, visualiza el riesgo que se va a asumir al realizarla y también determina laforma en que se va a financiar, es decir, define fuentes de financiamiento, suscondiciones y su costo.

(Ver Desarrollo de un Presupuesto en el Anexo 4).

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CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

1. La Organización “Vittorio calzados”:

Vittorio Ferrari y Compañía Limitada, “Vittorio Calzados”, es una empresa deresponsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de igual participación en la sociedad.La representación legal y administración recae en uno de sus socios.

“Vittorio Calzados” es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio italiano ysus dos hijos, que nació en 1950 como una reparadora de calzados.

A lo largo de los años se ha convertido en la comercializadora de calzados másreconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atención, calidad en sus productos,precios y su infraestructura moderna y atractiva para los clientes.

La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedicanexclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de vestir o deportivo. Lasmarcas que se comercializan son las más reconocidas dentro del mercado nacional, es decir,son de buena calidad y las de mayor aceptación. Esta es la principal diferenciación que tienela empresa en relación a su competencia, que en la ciudad asciende aproximadamente amás de setenta locales dedicados, aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.

Casa Matriz:

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Está a cargo de uno de sus dueños, hijo menor del matrimonio fundador de laempresa, quien también es el gerente general.

El local de la casa matriz está ubicado en la segunda calle más comercial de la ciudad,inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses interurbanos, lo que garantiza

una gran circulación de personas.Su personal está compuesto por diez personas:

• Dos cajeras• Dos vendedores• Tres bodegueros• Una secretaria• Un junior • Un chofer repartidor

El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales están distribuidos

de la siguiente manera:

• Sala de ventas: 120 m2• Oficinas administrativas: 130 m2• Bodegas: 380 m2

La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al cliente actual, quetiene acceso a poder observar los productos, compararlos y así incentivar la compra de ellos.

Sucursal 1:

Esta sucursal está ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el corazón delcomercio ovallino. Su encargada es una de sus dueñas, hija mayor del matrimonio fundador.

Su personal está compuesto por ocho personas:

• La jefa de local• Dos cajeras• Tres vendedores• Un junior •

Un bodegueroLa infraestructura del local está recién remodelada, cuenta con 120 m2 de sala de

ventas es moderna de características similares a la casa matriz. A bodegas están destinadosmás de 400 m2.

Sucursal 2:

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Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al público los saldos demercaderías que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios rebajados, lo quepermite disminuir el stock de inventario.

Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado de la sucursal1 está a cargo de la misma persona.

El local cuenta sólo con una sala de ventas menos moderna que las anteriores, deaproximadamente 100 m2.

Análisis de la Gestión Actual de “Vittorio Calzados” Análisis de la Gestión Actual de “Vittorio Calzados”

1.1.Elementos de la Gestión Actual:

1.1.1. Elementos Humanos:

a) Personas:

El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta con estudiossecundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a cargo las sucursales tienetítulo universitario de Educadora de Párvulos, sin embargo, ninguno de ellos cuentacon estudios del área empresarial, sólo tienen a su favor la experiencia de haber nacido y crecido al alero del negocio.

Sus veinte colaboradores, en su mayoría han completado sus estudiossecundarios, el más antiguo de ellos tiene más de veinte años de servicio, y los demásson empleados estables que tienen como promedio más de diez años en la empresa.Ellos tampoco cuentan con estudios técnicos en las áreas en que se desenvuelven.

Otros, los más jóvenes, han asistido a capacitaciones dictadas por la Cámarade Comercio de Ovalle y por la Asociación Comercializadora Regionales de Calzados(ACR), en áreas de computación, merchandising y ventas, logrando muy buenascalificaciones.

b) Estructura:

La estructura de “Vittorio calzados” se caracteriza principalmente por ser centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de responsabilidad en el cargo del

gerente general.

c) Tecnología:

La empresa cuenta con tecnología de punta en cuanto al sistema deinformación. Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de ella.

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Los locales están en línea, lo que permite tener información siempre actualizadareferente a inventario, volumen de ventas, créditos, pago de proveedores, compras,etc.

Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se facilite y sea demejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la atención al cliente interno yexterno de la empresa. Además permite mantener una buena comunicación con los

proveedores en relación a las compras, pagos y despachos.

d) Medio Ambiente:

Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledañas, “Vittorio Calzados” estábien posicionada, es identificada como una empresa ovallina, familiar, reconocida por los años que ha estado en el mercado.

La empresa pertenece actualmente al programa de la Cámara de Comercio,“Prefiere el Comercio Ovallino”, que invita a optar por el comercio local por sobre el

regional a los habitantes de la ciudad y sus alrededores.

e) Gestión Financiera:

La gestión financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueños. Por ser “Vittorio Calzados” la empresa que dio origen a otras empresas que fueron creándosea través de los años, se sigue manteniendo una política centralizada en lo que serefiere a recursos económicos, lo que no permite diferenciar los flujos de efectivo decada una de ellas.

Para nosotras esta área es la de más difícil acceso, producto de la grancentralización, mucha información de datos que no están bien definidos y los celos conque son guardados, esto perfectamente entendible por las características de empresafamiliar que resguardan tan aprensivamente todo lo relacionado con su empresa, enespecial a temas de su patrimonio.

1.1.2. Elementos Técnicos:

1.1.2.1. La Planificación Estratégica:

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Actualmente la empresa no tiene una planificación estratégica como tal,enfocada al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las directrices a seguir,basado en la intuición, su propia experiencia y algunos datos pretéritos que le sonentregados por el sistema de información implementado en esta empresa.

No existe una visión ni una misión definidas, tampoco existen metas claras que

permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores por el camino a seguir niel fin a alcanzar.

Esta situación, originada principalmente por ser una empresa con culturafamiliar, dirigida por personas sin las herramientas técnicas necesarias para elaborar una buena planificación estratégica, que se hace necesaria por tener una competenciabastante agresiva del rubro y clientes cada vez más exigentes.

1.1.2.2. Diseño Organizacional:

El diseño organizacional de “Vittorio Calzados” es centralizado en el gerentegeneral, quien tiene la autoridad y responsabilidad de la asignación de recursosmateriales y humanos, la relación con los proveedores, definición de la autoridad yresponsabilidad de cada tarea.

Al analizar la situación de la empresa podemos visualizar que este diseñocentralizado es una debilidad, pues no permite aprovechar eficientemente los recursosal no mantener buenos canales de comunicación, ya que es demasiadaresponsabilidad para una sola persona que toma todas las decisiones.

No existe delegación de trabajo ni de responsabilidades por parte del gerente,

por no contar con el apoyo de los demás socios, que no diferencian el ser dueños alser un colaborador que ocupa un puesto dentro de la empresa. Esto genera unaresistencia a las instrucciones de las tareas a realizar, ocasionada por la falta deconocimientos técnicos necesarios para ir acorde a las exigencias actuales delmercado, cada vez más crecientes y dinámicas. Por lo que se requiere decolaboradores flexibles a los cambios, con una visión de futuro que permitan no sólo lapermanencia de la empresa en el mercado, sino su crecimiento.

1.1.2.3. Perfil del Gerente General:

El Gerente General de Vittorio Ferrari y Cía. Ltda., es el hijo menor delmatrimonio fundador, adulto joven, que ha crecido al alero de esta empresa familiar,por esta razón cuenta con una amplia experiencia en el rubro.

Completó su educación secundaria, dedicándose de inmediato a colaborar en laempresa de sus padres. Al cabo de cinco años asume la dirección de esta empresa,liderando el ambicioso proyecto de adquirir una propiedad privilegiada en su ubicación,construyendo lo que es actualmente la casa matriz y dando el punto de partida a uncrecimiento acelerado de la empresa, lo que ha permitido que posteriormente pudierainvertir en otros negocios como inmobiliaria, agrícola y avícola (avestruz).

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Las personas que trabajan en la empresa lo reconocen como su líder, lorespetan y lo sienten cercano.

Si bien el gerente no posee los conocimientos técnicos del área de losnegocios, su accionar demuestra que tiene una visión empresarial de futuro, que esinnovador, proactivo, arriesgado, enérgico e inconforme, con un permanente deseo de

mejorar.Sin embargo, debemos mencionar algunas condiciones que por su falta de

conocimientos técnicos y características personales se hacen necesarias de adquirir einternalizar para lograr una gestión con calidad total, como lo son el autocontrol a lahora de minimizar riesgos y la evaluación a cabalidad de los pro y contra de lasoportunidades de negocios.

Análisis FODA “Vittorio Calzados”: Análisis FODA “Vittorio Calzados”:

Fortalezas:

• Su principal fortaleza radica en la imagen que proyecta como empresa tradicional enla comunidad.

• La empresa tiene una trayectoria que avala su experiencia en el rubro del calzadocomo excelencia en calidad.

• Sus puntos de venta están establecidos en inmejorables ubicaciones.• Los locales son atractivos, bien iluminados, con cómodas instalaciones y cuentan con

amplias vitrinas de exhibición.• La empresa cuenta con un sistema de información de tecnología de punta que permite

acceder a una información oportuna.• Se comercializan marcas de calidad reconocidas a nivel nacional.• Se ofrece una amplia gama de productos, de distintos precios, modelos y calidad.• La empresa cuenta con crédito directo, lo que potencia el volumen de sus ventas.• La empresa acepta diversas formas de pago, como Tarjetas de Crédito Bancarias,

Red Compra, y otras Tarjetas de Créditos de Casas Comerciales de difusión masiva.• Se cuenta con aseguradora de documentos, para resguardar los ingresos por ventas.• Existe una buena relación con los proveedores, basada en el buen comportamiento de

pago a lo largo de los años.• Posee página en Internet, donde se muestran sus locales y donde se tiene acceso a

solicitudes de créditos.• El personal tiene buena predisposición a aprender técnicas de mejoramiento, ycuando han asistido a capacitaciones han obtenido buenas calificaciones.

• Sus funcionarios han formado un club deportivo, lo que promueve las buenasrelaciones entre ellos y la comunidad.

• Pertenecer a la Cámara de Comercio de Ovalle, que fomenta la preferencia por elcomercio ovallino.

• La amplia difusión de los locales a través de publicidad en todas las líneas de busesinterurbanos, radios comunales y diarios locales.

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• Forma parte de la alianza estratégica Asociación Comercializadora Regionales deCalzados (ACR), que le entrega beneficios como la negociación colectiva conproveedores para obtener mejores precios, mayores descuentos, importacionesdirectas, publicidad en la revista exclusiva de la Asociación que se distribuye a lo largode todo Chile.

• Ofrecer promociones de productos en los peak de las temporadas (Marzo, temporada

de Colegio; Mayo, Día de la Madre; Agosto, Día del Niño, etc.)

Oportunidades:

• La difusión agresiva de las tarjetas bancarias y de casas comerciales que sonaceptadas como formas de pago.

• Las campañas publicitarias de las marcas de calzado que son comercializadas en loslocales de venta.

• La instalación vecina de supermercados, cadenas de grandes farmacias y otroslocales comerciales, que no son competencia y que atraen la afluencia de público.

• La existencia de un portal del Gobierno, ChileCompras, para poder aumentar elvolumen de ventas.

• La difusión de los locales comerciales que realiza la Cámara de Comercio de Ovalle.• Capacitaciones entregadas por instituciones de gobierno (SENCE) y proveedores.

Debilidades:

• La resistencia, en mayor o menor grado, de cada uno de los socios a los cambiosdinámicos que se hacen necesario aplicar en los procedimientos internos para laoptimización de los recursos tanto financieros y humanos.

• La existencia de dualidad de mando entre los socios.• La limitación que tienen los funcionarios a la hora de aplicar los conocimientos

adquiridos en las capacitaciones.• Existe poca delegación de autoridad y de responsabilidad.• No existe una evaluación del desempeño de los colaboradores.• No se hacen reuniones periódicas para establecer las pautas de trabajo.• El personal de más años de servicio es resistente a los cambios y aun cumple

funciones que necesitan ir a la vanguardia, acorde a la dinámica de las necesidadesde los clientes.

• No existe rotación de personal, ni siquiera entre los locales comerciales.

Amenazas:

• El alto crecimiento de la competencia.• La dificultad para cumplir las expectativas crecientes de los clientes.• Que el personal no se renueva.• El estancamiento al que puede llegar la empresa si no se flexibiliza ante en cambio

inminente.

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• No implementar una metodología de gestión con calidad total, tanto en el manejo delos recursos financieros como de los recursos humanos.

• El no validar lo que puede aportar un profesional del área en cuanto a las técnicas demejoramiento en la gestión por parte de los socios, que los lleva a tomar decisionesequivocadas.

• Dejarse llevar sólo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy en día es

dinámico, con exigencias mayores por parte de los clientes.CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN CON CALIDAD TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS”

La implantación de la calidad en la gestión es una habilidad que toda empresa queopte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se entrega unametodología estructurada y secuencial, de forma de realizar el proceso de implantación de unsistema de gestión con calidad total.

Definición del Plan Estratégico:Definición del Plan Estratégico:

El primer paso a seguir es definir la Planificación Estratégica de la Calidad. Estaetapa debe permitir a la empresa fijar el rumbo que desea emprender, liderada por la altadirección, permitiendo un análisis global de la realidad interna y externa en que se encuentrala empresa, logrando reconocer la necesidad de establecer una herramienta competitiva,basada en los conceptos de calidad total, a fin de asegurar su permanencia en el tiempo y enel sector industrial respectivo.

La primera actividad a realizar es definir la Visión y Misión de “Vittorio Calzados”.

Esta actividad busca estudiar la realidad actual y las perspectivas a futuro del negociode la empresa. De esta forma, se establecerá claramente tanto la Visión, que describe elanhelo que se tiene de la empresa a futuro, como la Misión de “Vittorio Calzados”, queestablece las políticas que actuarán como medio efectivo para lograr cohesionar a todos susmiembros, en función de la visión que la misma se ha propuesto.

Es importante que tanto la Visión como la Misión y las políticas generales, seanformalizadas en documentos, a modo de facilitar su divulgación entre los agentes internos yexternos de la empresa. Desde nuestro punto de vista estas deberían ser:

Visión de “Vittorio Calzados”:

“Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad, entregando unasolución integral para cada ocasión a las familias ovallinas”.

Misión de “Vittorio Calzados”:

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“Entregar una amplia variedad y calidad de calzados, manteniendo un preciocompetitivo y una preocupación de toda la organización por la calidad y servicioentregados a nuestros clientes, vendiéndoles comodidad, confianza y servicio a un

precio justo, lo que nos llevará a ser reconocidos por ellos como una empresa queentrega todos estos atributos y permitiendo que nuestros colaboradores se sientanorgullosos, motivados y seguros de trabajar en nuestra empresa”.

Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la aproximación real oesperada de los contenidos de la visión y misión institucionales. Representan el horizontetemporal de los resultados esperados en todas las áreas internas: ventas, finanzas,inversiones, recursos humanos, adquisiciones, responsabilidad social, utilidades, etc.

Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en uncorto, mediano y largo plazo.

Compromiso de la Dirección:Los dueños deben proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación del sistema de mejoramiento de la gestión con calidad total, así como con lamejora continua de su eficacia y eficiencia.

Deben asegurarse de que:

• la política de la calidad sea adecuada al propósito de la organización• proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la

calidad

• sea comunicada y entendida dentro de la empresa y,• que sea revisada para su continua adecuación.

El gerente general nos ha manifestado su interés de conocer una propuesta para elmejoramiento de la gestión actual de la empresa, por ello nos ha dado todas las facilidadesde analizar la situación actual al interior de la organización, con el objetivo de estudiar lafactibilidad de implementar este proyecto.

Descripción de Cargos:

Gerente:

Cargo que ocupa el director de “Vittorio Calzados”, el cual tiene dentro de susmúltiples funciones:

• representar a la sociedad frente a terceros.• ser un facilitador de todos los recursos económicos necesarios paralograr el desarrollo y crecimiento de la empresa basando su tarea en

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información entregada por una herramienta financiera eficiente, como lo sonpresupuestos.• ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan lograr losobjetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo como un colaborador más, orientador que escucha a su gente, generador de confianza de maneraque sus decisiones sean aceptadas por el grupo y entendidas como la forma de

poder alcanzar sus propias metas y objetivos personales.• nombrar formalmente a las personas idóneas para cada cargo,entregándoles la autoridad y las herramientas necesarias para que puedancumplir su función y además, para que sean reconocidos como tal dentro de laempresa.

Jefes de Local:

Este cargo debe ser ocupado por personas idóneas, con empatía con los clientesinternos y externos de la empresa, teniendo siempre en cuenta que son el nexo entre

el cliente y la empresa. Dentro de sus funciones están:

• debe ajustar sus atribuciones de acuerdo a la responsabilidad de su cargo.• mantener una buena comunicación con la gerencia para informarle los

problemas que no le corresponda solucionar, para evitar dualidad de mando.• debe ser un buen solucionador de problemas entre clientes y empresa, y entre

el resto del personal y la gerencia.• debe motivar para que sus colaboradores pongan a disposición sus

conocimientos y habilidades y crearles un ambiente armonioso para quepuedan desarrollarlas.

• su presentación debe ir acorde a la imagen que “Vittorio Calzados” desea

proyectar a sus clientes.

Encargado de Compras:

Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las necesidadesdinámicas y actuales de los clientes, de la calidad y los costos de los distintosproductos del rubro. Necesita tener una comunicación fluida con los vendedores,quienes les traspasarán la información de las necesidades del cliente. Además superfil requiere que sea un buen negociador con los proveedores a fin de obtener lasmejores condiciones en la compra, basándose estrictamente en el presupuestoentregado por el gerente.

Vendedores:

Los vendedores son quienes están en contacto directo con el público, conocensus gustos y preferencias. Deben ser personas que confíen y crean en sí mismas yque tengan una fe ciega en que conseguirán lo que se propongan. A ellos lescorresponde la tarea de hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado, loscompetidores y sus ofertas. Su comunicación con el cliente tiene que ser

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necesariamente espléndida. Es muy importante conocer perfectamente el productoque se vende, así como el servicio y el mercado en el que se desenvuelve elvendedor. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y medibles.

Dentro de sus tareas están:

•

atender las necesidades del cliente de manera en forma rápida adecuada• su imagen personal debe ser adecuada,• la forma de expresarse debe ser correcta y amable, de forma que se promueva

con el cliente la buena relación comercial futura.• no ser prejuicioso por la apariencia física de los clientes.• escuchar activamente para determinar el servicio que puede satisfacerle.• si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad asignada,

debe recurrir con prontitud al responsable inmediato.

Mapa Estratégico para “Vittorio Calzados”:

Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización, leayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.

El Mapa Estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto entre loscomponentes de la estrategia de la empresa, proporciona una manera coherente dedescribirla, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Une laformulación de la estrategia y su ejecución.

Mapa estratégico de Vittorio Calzados

Perspectiva Objetivo Estratégico Tema Estratégico

Financiera

• Aumentar la Rentabilidad• Aumentar la Eficiencia

Operacional y crecimiento enventas

• Aumentar el Valor de laEmpresa a través delcrecimiento rentable

• Mejorar el desarrollo deoperaciones

Clientes

• Aumentar la confianza delcliente mediante un serviciosuperior

• Desarrollar una adecuadaestrategia de marketing

• Fidelizar con el clienterentable• Mejorar el servicio comercial

• Satisfacción continua delcliente, excediendo suspropias expectativas

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Proceso Interno

• Aumentar el nivel deproductividad

• Optimizar los procesos deservicio comercial

• Asignación de recursosfinancieros en base apresupuestos

• Eficiencia en los procesosinternos de la empresa

Aprendizajey Crecimiento

• Optimizar el nivel decompetencia requerida por elpersonal

• Mantener el ambiente deinnovación tecnológica

• Lograr el compromiso de ladirección y todos loscolaboradores de la empresa.

• Desarrollar una culturaorganizacional fuertementeorientada al mejoramientoindividual y corporativocontinuo

• Incorporación de tecnologías alas necesidades detectadas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal:

La capacitación, formación y el desarrollo del personal se considera unaherramienta fundamental orientada a hacer realidad su misión, a través de la optimautilización y desarrollo de aptitudes y destreza de cada cual respecto de sus funciones.

Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planesde adiestramiento y mejora continua al personal.

• Mantener la innovación tecnológica al personal:

Comprende el potenciar los sistemas de información que se poseen en laempresa, favoreciendo la toma de decisiones y la solución de problemas logrando unaconectividad permanente de las áreas o niveles de la organización.

Sugerencias:

1. Analizar las competencias requeridas a futuro comparándolas a las actuales.2. Aprovechar subvenciones en la capacitación del personal como SENCE, cursos

dictados por los proveedores de calzados y por la Cámara de Comercio de Ovalle.3. Entregar al personal el conocimiento necesario para aprovechar la innovación

tecnológica que dispone “Vittorio Calzados”.4. Las capacitaciones deberían realizarse, a lo menos, cada tres meses.5. Medir el desempeño luego de haberse desarrollado las capacitaciones.6. Se debe tener en cuenta las sugerencias aportadas por el personal.7. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los beneficios de la empresa.

Para ello hay que promocionar en función de la capacidad y el potencial de liderazgode cada trabajador

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8. Mantener la motivación del personal a través de:

a. Compensaciones y beneficios.b. Política salarial.c. Retribución fija y variable.d. Programas de reconocimiento.

e. Programas de atracción, retención y desvinculación de personal.

Perspectiva de Proceso Interno:

• Aumentar el nivel de productividad:

A medida que las ventas se mantengan en un nivel óptimo, logrará traer consigo un alto nivel en la rentabilidad de la empresa.

•

Optimizar procesos de servicio comercial:Mientras el servicio sea más especializado, se optimizará este proceso.

Convertir el servicio en un arma de ventas, imagen y posicionamiento, es fundamental.

• Asignación de recursos en base a Presupuestos:

Es de gran importancia para la empresa llevar un control del cumplimiento degastos para así coordinar y planificar el presupuesto y el gasto generado por las áreasde la empresa y además de una optimización de costos mediante la planeación y elcontrol estricto de los recursos a partir del presupuesto.

La mayor dificultad que se encuentra en la gestión financiera de “VittorioCalzados” es la Unidad de Negocios y un solo Centro de Costos. Dicha situación se daporque los socios son dueños de otras empresas de distintos rubros, las que tambiéngeneran flujos y egresos de efectivo que convergen en un solo Centro de Costos. Estono permite conocer clara y realmente las entradas y salidas de dinero de las distintasempresas.

Para poder elaborar un presupuesto útil, que sirva como una herramientaefectiva de trabajo, el primer paso sería separar todos los flujos de efectivo y mantener cuentas indistintamente, pues el orden es primordial para poder conocer lo que sucedeen realidad con cada una de las empresas.

Sugerencias:

1. Ante la limitación del gerente general que no tiene los conocimientos técnicosnecesarios para elaborar por sí mismo un presupuesto que le permita asignar eficientemente los recursos, se sugiere contratar un profesional del área financieraque desarrolle los presupuestos requeridos. En el Anexo 4 se encontrará un ejerciciodemostrativo para elaborar un presupuesto de caja.

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2. Evaluar los resultados después de aplicar el uso de los presupuestos, para verificar laeficiencia de estas herramientas.

Perspectiva de Cliente:

• Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior:

Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestrosclientes y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos, podemos confiar quese podrá aumentar la cartera de clientes.

• Desarrollar adecuadas estrategias de marketing:

Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional, identificar lasnecesidades y nuevas oportunidades del negocio para establecer cambios en el

posicionamiento de la empresa.• Fidelizar con los clientes rentables:

El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste en cerrar operaciones de ventas y de compromisos, que van mucho más allá de esasoperaciones puntuales, es decir, que se extiendan a la fidelización creciente de esoscompradores con la empresa y de por vida.

• Mejorar servicio comercial:

La asistencia comercial y financiera a los clientes deberá ser un servicio rápido,ágil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua sus necesidades, lograndouna relación permanente en el tiempo.

Sugerencias:

1. Visualizar las necesidades reales de los clientes y satisfacerlas.2. Medir la satisfacción de los clientes en base a encuestas.3. Desarrollar un plan de marketing abocados a ellos.4. Incentivar la compra a los clientes frecuentes con descuentos, promociones y

atenciones.

5. Establecer un programa de post-venta que le de seguridad al cliente.6. Atención de calidad en el local comercial.

Perspectiva Financiera:

• Aumentar la rentabilidad:

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La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la empresa son elobjetivo final más importante que se deriva del desarrollo de las otras perspectivas. Através del uso de las herramientas financieras disponibles, como los presupuestos yflujos de caja que nos entregan información válidas para la asignación eficiente yeficaz de recursos, y así lograr un crecimiento sostenido en la organización, por ende,aumentará la rentabilidad de la empresa. (Ver Anexo 4)

• Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas:

La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya que de aquíse desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja competitiva sostenible esta dadaen gran parte por una alta eficiencia operacional. Con esto conseguimos un crecimientoen las ventas que es la base del crecimiento del negocio a través de una mejor relaciónde las necesidades del cliente.

Relaciones Causa – EfectoRelaciones Causa – Efecto entre los componentes de la estrategia de laentre los componentes de la estrategia de la

empresaempresa

Perspectiva FinancieraAumentar la

eficienciaoperacional ycrecimiento de

ventas

Aumentar laRentabilidad

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GestiónEficiente

Perspectiva de Cliente

Perspectiva Proceso Interno

Perspectiva Aprendizajey Crecimiento

Diagrama Causa – Efecto de IshikawaDiagrama Causa – Efecto de Ishikawa

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Esimportante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizanteorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas

de los fenómenos observables.

En “Vittorio Calzados” analizamos las causas que provocan efectos positivos para lamejora en la gestión.

Definiciónde rol a los

Gerencia RecursosHumanos

Aumentar la confianza del

cliente mediante un serviciosuperior

Desarrollar

adecuada estrategiade marketing

Fidelizar con

los clientesrentables

Mejorar

serviciocomercial

Aumento delnivel de

productividad

Optimizar procesos de

serviciocomercial

Seguimiento ygestión

presupuestal

Optimizar nivel decompetencia

requerida por elpersonal

Mantener ambiente deinnovacióntecnológica

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dueñosCadena de Definición Capacitación y Entrenamiento

Mando definida de cargos

DescentralizaciónReconocimiento formal

Capacitación y de cargos intermediosEntrenamiento Optimizar el nivel

de competenciarequerida por el personal

Seguimiento Contratación de uny Gestión Profesional de área Mantener ambientepresupuestal diferenciación de de innovación

de ingresos de otras

Eficiencia en la empresas de la sociedadAsignación Motivación ade recursos aplicar mejoras

Indicadores Estratégicos:

Los indicadores propuestos sólo corresponden para medir los efectos de lasestrategias expuestas con anterioridad, señalando qué es lo que se espera conseguir concada uno de ellos, no pudiendo realizar cálculos, ya que primero deberán realizarse elordenamiento requerido para extraer los datos fidedignos de “Vittorio Calzados”.

Perspectiva Financiera:

A continuación se exponen distintas formas de medir la rentabilidad. En el Anexo 5 sepresenta una aplicación del cálculo de estos indicadores.

Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación de utilidades obeneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratégico del aumento de la rentabilidadmediante un crecimiento rentable. Es medido mensualmente. Su formula es:

GestiónFinanciera

AmbienteInterno

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Beneficio Activos Totales / Activos Totales

Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que genera cadapeso de propiedad de los dueños. Esto visualiza el objetivo estratégico de aumento de la

rentabilidad a nivel operacional. Se mide mensualmente y su formula esBeneficio Neto / Patrimonio

Retorno sobre la Inversión: relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en lainversión. Este indicador está enfocado con el aumento de la rentabilidad desde el punto devista de la inversión. Se mide mensualmente y su formula es:

Retorno sobre la Inversión = Ingresos / Inversión

Eficiencia Operacional y Crecimiento de Ventas: para este objetivo tenemos dos formasde medición:

Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar utilidadesoperacionales y también sirve como una base para evaluar la habilidad de ésta parafijar sus precios de ventas. Esto relaciona la utilidad operacional con los costos de losproductos. Se mide mensualmente y su formula es:

Utilidad Operacional / VentasPorcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la medición decrecimiento de las ventas que corresponde al tema estratégico del mejoramiento deldesarrollo de las operaciones. Es medido mensualmente y su formula es:

Ventas período actual / Ventas período anterior

Perspectiva de Cliente

• Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior: para este objetivo, lomedimos con encuestas, para definir el objetivo estratégico del mejoramiento delservicio y el aumento de su cartera de clientes.

• Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos de la siguienteforma:

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Rentabilidad Económica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cadauno de los clientes. El objetivo de esta medición es la fidelización del cliente por mediode un servicio de calidad. Se mide mensualmente y su formula es:

Rentabilidad económica / clientes totales

•

Mejorar el servicio comercial: Indica el mejoramiento del servicio y aumento de sucartera de clientes.

Perspectiva de Procesos Internos:

• Aumentar el nivel de la productividad de cada vendedor: este indicador muestra laevolución de la productividad mes a mes.

Producción total / horas trabajadas

• Asignación de recursos según Presupuestos: % Cumplimiento gastos presupuestados:El indicador apunta al objetivo estratégico de tener un seguimiento del presupuestoque se desarrolla.

Aprendizaje y crecimiento:

• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la empresa tiene comoobjetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el indicador se calcula de

acuerdo a las horas de entrenamiento por persona en promedio mensual.

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RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Se plantean las siguientes tareas a realizar:

a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar suadaptación al entorno.

b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.

c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles,

dando la pauta mediante su comportamiento.d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio.e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores.f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores

que se pretende implantar.g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores.h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de

valores.i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir.

j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de lostrabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.

La implementación de la calidad total en la gestión de “Vittorio Calzados”pretende lograr una mejora continua en el desempeño global de la empresa, loque debería ser un objetivo permanente.

Esto implica incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de losClientes, internos y externos, y de otras partes interesadas. La mejora es unaactividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes

interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidadpueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partesinteresadas, la gerencia de la empresa debería crear una cultura que involucre alas personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora deldesempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

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Para involucrar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en elque se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y

éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que laempresa pueda mejorar su desempeño.

Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes:

• Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para laempresa.

• Comparando el desempeño con respecto a la competencia y conrespecto a las mejores prácticas.

• Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, medianteesquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, ladirección debería definir e implementar un proceso para la mejora continua quepueda aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y lasactividades.

Como se ha visto, la calidad en la gestión es sin duda un sistema dinámico eimportante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provieneninicialmente del proceso de planeación como requisito básico para lograrlo.

En relación con el recurso humano, la calidad en la gestión debe influir sobre laconducta de las personas que forman parte de la organización y de cuya gestión depende unresultado exitoso. Esto significa comprometer e involucrar a las personas para que colaborenhacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, es decir conduzcan y vayan en la

dirección esperada.

También podríamos decir que el mejor Sistema de Gestión con Calidad es aquel quecuando se ejerce no se nota, es decir, se realiza como una condición innata de las personasque trabajan en la empresa, ejerciéndola como su propia filosofía de vida.

Mediante la aplicación del sistema de calidad al interior de la empresa, se puedeconcluir, que la implementación de esta metodología trae consigo múltiples beneficios, entrelos cuales se pueden destacar:

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• Establecer una metodología de trabajo basada en procedimientos, instrucciones yregistros, lo que logra en una mayor estabilidad, homogeneidad y validez del resultadofinal.

• Gracias a la implementación del sistema de gestión de calidad en toda laempresa, se hará más eficiente el desarrollo de las actividades diarias. Además,mediante la capacitación se podrá fortalecer la motivación y compromiso del

personal, dándole a conocer la importancia de su trabajo en las actividades que laempresa realiza.

• Se logrará realizar un mecanismo de gestión, tendiente al mejoramientocontinuo en todas las áreas de la empresa, con el objetivo de mantenerla en eltiempo, crecer y ser altamente competitiva.

• Una vez implementada la calidad total en la empresa, esta obtendrá mayorreconocimiento por parte del mercado, ya que se podrá demostrar a los clientesque se tienen establecidos y controlados los procesos al interior de la empresa.

• La implementación de esta metodología, no solamente puede ser aplicada a“Vittorio Calzados”, sino que puede ser desarrollada en las otras empresas depropiedad de los socios. Para ello cada metodología que se desarrolla es propia dela realidad que vive cada empresa.

• Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategiaorganizativa establecida.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

• Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea unobjetivo para cada persona dentro de la empresa.

• Reconocer y admitir las mejoras.

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• Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacerel seguimiento de la misma.

CONCLUSION FINAL

El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura ytener a personas idóneas en las distintas áreas del negocio.

Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenzó comoemprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita más habilidades en laorganización por lo que requiere gente con mayor conocimiento.

El desafío real es la crisis de crecimiento. Cuando se arma una empresa,se hace en función de las habilidades que se tienen; la pregunta es: si laempresa crece, ¿los dueños son capaces de crecer a la misma velocidad? Unaorganización pequeña puede sobrevivir con procesos muy rudimentarios, conpoca estandarización, porque esa empresa tiene productos puntuales parasituaciones puntuales. En la medida que la empresa crece, empieza a competirmucho más, por lo que debe tener estándares de gestión más altos. Ahí esdonde está el desafío de profesionalizar la empresa para competir mejor.

Parte importante del cambio tiene que ver con los dueños de la empresa.El gerente general es dueño y muchas veces no tiene claros conocimientos de loque hace un gerente general. En muchas empresas familiares, este cargo estambién del gerente de operaciones, es decir, el dueño es quien estápreocupado de producir lo que hay que entregar; el área comercial está dejadaen manos del mercado y en vez de ser una empresa agresiva haciendo ofertas,son tomadores de pedido. Lo primero que hay que hacer es descentralizar las

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tareas a realizar, sacarlo del rol de “solucionador de problemas”. Una vez que éldelegue, entonces estará camino al crecer.

El dueño debe asumir la conducción del diseño de la empresa, esto

significa que en un mercado dinámico, él no puede hacer más de lo mismo,tiene que preocuparse de reinventar constantemente la empresa.

¿Quién hace entonces que las cosas pasen? El tema de laprofesionalización es la construcción de mandos medios en la empresa, genteque realmente asuma la responsabilidad completa. Si queremos crecer y teneruna empresa que agregue valor, el dueño debe estar en cubierta mirando elhorizonte con personas que sean delegados y con la cuales se creen relacionesde confianza. Ese proceso es el que llamamos "empresarización del dueño" e

intenta que el dueño tenga más oxígeno para pensar y eso se logra no estandoa cargo de que las cosas pasen sino delegando responsabilidades en laspersonas más idóneas y que hayan logrado un grado de confianza con él.

ANEXO 1

Metodología para Potenciar la Lealtad de los Clientes InternosMetodología para Potenciar la Lealtad de los Clientes Internos

El éxito de los programas de fidelización depende de las acciones de RecursosHumanos que se pongan en marcha. Las más importantes son:

1. Prestar una especial atención en conocer las opiniones de aquellos trabajadores que estándiariamente en contacto con los clientes. Son ellos quienes tienen la mejor información paraadelantarse a sus necesidades y, por tanto, mejorar los resultados de la empresa.

2. Pasar de unidades funcionales a organizaciones estructuradas en torno a equipos deproceso con un enfoque volcado en el consumidor.

3. Encargar a las personas tareas multidimensionales confiando en su ejecución y evitandolas tareas sencillas que hay que comprobar y controlar.

4. Seleccionar a las personas por su carácter, su iniciativa y su sensibilidad hacia el cliente.

5. Adoptar un enfoque de formación basado en el aprendizaje, y no en la enseñanza.

6. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los beneficios de la empresa. Paraello hay que promocionar en función de la capacidad y el potencial de liderazgo de cadatrabajador

Al implantar dichos principios, los empleados comprenderán que: todos los trabajos -yno sólo el suyo- son importantes para fidelizar a los clientes, que la aportación de cada uno

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de ellos depende de la contribución que se realiza al cliente y, por último, tendrán una fuerteinquietud por cambiar y aprender constantemente.

Cómo generar en los colaboradores la mentalidad precisa para retener clientes:

Primero, el departamento de Recursos Humanos de la empresa debe utilizar fórmulasespecíficas para sensibilizar a todos los empleados de que "el cliente paga sus salarios".Cada trabajador debe diferenciar entre un cliente rentable y uno que no lo es.

En segundo lugar, debe implicar a todos los miembros de la organización en elprograma de fidelización y en las fases de creación, desarrollo y mantenimiento del mismo.La clave del éxito radica en crear equipos que sugieran objetivos de retención y proponganmedidas para alcanzarlos. Si las iniciativas parten de los propios trabajadores éstos sesienten más involucrados en su realización.

En resumen, el Departamento de Recursos Humanos debe poner en marcha tresgrandes planes:

• Plan de Comunicación Interna.• Plan de Formación.• Plan de Recursos Humanos en sus dimensiones de Selección, Evaluación y

Retribución.

Un Plan de Comunicación interna eficaz debe cumplir los siguientes requisitos:

1. INFORMAR de la trascendencia de la lealtad, su preeminencia sobre la satisfacción, del

programa de vinculación y sus objetivos.

2. CONVENCER con argumentos, persuadiendo, enumerando las razones a favor yrespondiendo a las razones en contra.

3. INCULCAR los principios, la metodología, las herramientas y los mecanismos de control.

4. IMPLICAR a toda la organización, iniciando el trabajo con el personal en contacto con elcliente.

5. MOTIVAR individual y grupalmente, con factores higiénicos (salario, condiciones laborales,

relaciones con el jefe…) y motivadores (como el ascenso, la responsabilidad, elreconocimiento…)

6. PLANIFICAR las acciones de fidelización con los empleados, los mecanismos deseguimiento y el control de los resultados.

Una vez que el Departamento de Recursos Humanos ha desarrollado el Plan deComunicación, posteriormente, debe poner en marcha el Plan de Formación para apuntalar

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el estado de ánimo de la organización con prácticas de mejora continua en el servicio deatención al cliente.

Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo, ya que

son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio. Enesta fase es muy importante localizar dentro de la organización quienes pueden ser losfacilitadores del cambio.

Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores delcambio para que ayuden a motivar a sus compañeros.

En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de cambio,se puede estudiar el hacer pruebas piloto, que pueden servir como palanca del cambioconsiguiendo resultados tangibles dentro de la organización, motivando a otros elementosmenos motivados inicialmente.

El siguiente paso, y uno de los más importantes, consiste en desarrollar acciones demotivación e incentivo con los trabajadores para su Evaluación y retribución.

Un colaborador se siente motivado si la empresa:

• Mide la satisfacción y la lealtad de los clientes.• Mantiene con ellos una integridad absoluta.• Sienten que confían en ellos y les valora.• Adopta medidas para corregir inmediatamente cualquier disminución en la

satisfacción y fidelización de los clientes.

• Concede a los empleados autoridad para resolver los problemas con losconsumidores.

• Ofrece recompensas aquellos trabajadores que dan el mejor trato y atención alcliente.

• Las ideas de los empleados para optimizar las prácticas comerciales sonescuchadas, difundidas e implantadas.

Cada vez son más las empresas que han comprobado que la motivación de suscolaboradores juega un papel fundamental a la hora de fidelizar clientes y, por tanto, mejorar sus resultados.

Por último, la empresa debe poner en marcha el plan de Selección, Evaluación yRetribución.

En cuanto a la selección podemos decir que es el proceso de elegir individuos quetienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.

El plan de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean paradecidir qué solicitantes deben ser contratados.

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Estos pasos envuelven la evaluación de los candidatos en una variedad dedimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal.

El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando seproduce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

El proceso de selección conlleva a la evaluación mediante diferentes tipos deexámenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o inteligencia,personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad física. Abuso de sustanciascontroladas, conocimiento o aprovechamiento.

De manera tradicional, las entrevistas de selección han desempeñado un papel muyimportante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso enque se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. Según el tipo depuesto, quizá los solicitantes sean entrevistados por una persona, por miembros de unequipo de trabajo o por otras personas de la organización.

Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno, o en panelo grupo, dependiendo de la política de la empresa en el proceso de selección. Lasentrevistas de selección difieren de acuerdo a los métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia mássignificativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador.En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que ésta seguiráa medida que se formula cada pregunta.

Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisión finalgeneralmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona al candidatomás calificado y se le hace una oferta de empleo. En ese instante se discute el sueldo, los

beneficios, la fecha de comienzo y se le comunica acerca de las políticas de la empresa. Sele da un tiempo razonable para que evalúe y tome una decisión final. A los candidatos que nofueron elegidos deberá informárseles acerca de la decisión final.

La Evaluación del Desempeño es un punto importante en la gerencia de los recursoshumanos para evaluar los siguientes factores:

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir

aumentos.• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puedeindicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar erroresen la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos ocualquier otro aspecto del sistema de información del departamento depersonal.

• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

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• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factoresexternos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados enlas evaluaciones.

Para evaluar el desempeño del recurso humano existen varios métodos, algunosincluyen enfoques de características (como las escalas de evaluación gráfica), métodos

conductuales (observación del comportamiento), y los métodos por resultados, que son másobjetivos y pueden relacionar el desempeño de la persona con la organización en sutotalidad.

La administración de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia delos recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por sus servicios,así como una fuente de reconocimiento y causa, un impacto en el modo de vida, losempleados desean sistemas de compensación que sean justos y proporcionales con sushabilidades y expectativas. La correcta administración de sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeño del trabajador.

Los puntos importantes a tomar en consideración para una correcta administración desueldos y salarios son:

• Pago justo en comparación con el pago a otros dentro de la organización.• Salarios competitivos con los de otras empresas en la misma industria o

localidad.• Capacidad de pago de la organización.• Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en tiempo

con la empresa, o en ambas.• El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y

excelentes, y entre supervisores y subordinados.

La correcta programación de retribuciones, tiene las siguientes metas:

• Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad yautoestima.

• Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en sudesempeño.

• Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener recursoshumanos.

•

Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y con lasleyes referentes al trabajo.• Ser justo y consistente a través de toda la organización.

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ANEXO 2

“La Empresa Familiar desde un Punto de Vista Estratégico” “La Empresa Familiar desde un Punto de Vista Estratégico” (Artículo de Carmen Candal Aguaje, publicado en Diario El Mercurio, Economía y Negocios,Junio 2005)

Formo parte de una empresa familiar, la cual tiene 20 años de fundada y aún no hapasado a la segunda generación, afortunadamente los socios fundadores siguen al mandode la empresa, pero llegará el día en que el cuarteto de la generación de relevo tomemos lasriendas de la compañía y debemos prepararnos… Hablando con mi padre un día le pregunté¿Cuál era la visión de la empresa? Y él sólo respondió que no sabía de visión pero que sisabía del miedo que tenía de que llegado el día del retiro de ellos (su socio y él) la empresaque con tanto esfuerzo habían levantado no pudiera superar con beneficios el proceso de

sucesión. Su preocupación me alertó de que había que hacer algo y es así como meconcentré en buscar información sobre el punto de vista estratégico de las empresasfamiliares. Creo en la importancia que tiene la visión estratégica, la misión de negocio y losvalores, así como en los aspectos fundamentales y peculiares de este tipo de organizacionesy en el trato especial que deben recibir por parte de la gerencia y demás miembros que lasconforman.

Planeando la Estrategia

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A medida que introducía más el cuchillo en la mantequilla me daba cuenta lo dañinoque puede resultar para una empresa familiar el ser gerenciada como una empresacualquiera. En lo particular me alarmó conocer cifras como las aportadas por WhartonEntrepreneurial Center, basadas en el estudio realizado a 200 empresas familiares de éxitoentre los años 1924 y1984, los cuales arrojaron:

•

El 80% dejaron de existir.• El 20% sobrevivieron con el mismo nombre. De las cuales el:• 5% fueron vendidas.• 2% no están en manos de familiares.• 13% pertenecen a la misma familia que el año 1924. De estos:

- El 3% creció notablemente.- El 3% no creció.- El 7% declinó en varios sentidos.

Yo creo que esto no es lo que una familia quiere para el destino de su empresa.¡Benditas sean las empresas familiares! Porque de ellas sale el pan nuestro de cada día, y amí en lo particular me gustaría que mis bisnietos sacaran el pan del mismo lugar de donde lohe sacado yo y que engrandecieran ese nombre que una vez fue un sueño y que tantasnoches desveló a sus fundadores, pero para eso es fundamental preparar el terreno con, por lo menos, unos 10 años de anticipación.

En vista de esta ventana que se abre frente a mis ojos no me queda otra cosa queempezar puntualizando los pasos que considero necesarios para lograr dar inicio al proyecto

de reestructuración de una empresa que hasta entonces ha sido tratada como unaorganización común, sin que amerite transformar la estructura de la empresa, sinosimplemente añadir aspectos que observemos interesante y útiles para mejorar elfuncionamiento de la misma y permitir dar cierta garantía de perpetuidad a nuestracompañía.

En primer lugar debemos visualizar lo que es una Empresa Familiar y la característicapeculiar que les da ese toque de especiales. Así encontramos lo que algunos autoresdenominan Modelo de los Tres Círculos: No es más que un modelo que define a estasorganizaciones basándose en la unión que existe entre los tres subsistemas que las integran;Empresa, Propiedad y Familia.

Esta combinación de elementos al mismo tiempo que puede representar un problemaadicional también puede generar una ventaja competitiva siempre y cuando se gerencie demanera correcta sacando el máximo provecho al sentimiento de pertenencia que circulaentre los miembros que las integran.

A mi parecer estos elementos se relacionan con tres conceptos, con el Corazón queencierra los sentimientos entre familia y los que se tienen hacia la empresa, el Capitalfinanciero, perteneciente a los propietarios y que requerirá de mucha conciencia a la hora de

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hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de que se confundan los dos bolsillos, el de laempresa y el propio y se emplee el dinero de la compañía para cubrir gastos personales; ypor último el Cerebro, que representa la inteligencia, el profesionalismo, la preparación y lacapacitación que debe existir en la organización.

Figura 1. Modelo de los tres círculos 5

Iniciando mi propuesta:

Cuando la iniciativa no surge de los fundadores sino de sus descendientes, como enmi caso, lo primero en lo que me avoqué fue en recopilar información que me permitieratener bases sólidas, evidencias estadísticas, casos publicados y material de apoyo, que mepermitieran sustentar mi propuesta ya que no es fácil comunicarles a personas que han

constituido la empresa, que la han trabajado por mas de dos décadas y que la han sabidoconducir exitosamente, que llegó el momento de planificar lo que será la sucesión y que paraello deben hacerse cosas que se han dejado como implícitas y que realmente no es así.

Se necesita sacar todo a la luz y como bien se dice “las cartas sobre la mesa”, porquede lo contrario, si se sigue dejando creer que todo está muy claro ocurrirá lo que le pasa a mipadre, se atemorizan de pensar en el futuro de la empresa. Y no porque ignoren lascualidades y capacidades de sus sucesores, sino que muchas veces se presenta unaresistencia de los fundadores a aceptar su retirada porque no existe un plan para llevar acabo el proceso, o porque se está dando la espalda a la temeraria decisión de escoger entrelos propios hijos uno o dos que serán los que conducirán la empresa por los próximos años.

No obstante, hay que hacerles entender que de no planificar se corre el riesgo deimprovisar llegado el momento y errar en la decisión, o que la renuencia a delegar el timónde la nave puede conducir a la empresa a un estancamiento, a la desmotivación de losmiembros tanto de la familia que labora allí como del resto de trabajadores, pues siempre esnecesario inyectar nuevas propuestas e ideas que identifiquen la voluntad del cambio quedeben tener las organizaciones de hoy.

5 Davis y Tagiuris, 1982

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El no experimentar cambios conduce a la rigidez en la organización y eso se traduce apérdidas, a bajos rendimientos y de hacerse crónico hasta a la desaparición de la empresa.

¿Qué sombrero me coloco?

Una vez planteada la importancia del tema a los fundadores y que estos se hayanintrigados por nuestra inquietud debemos continuar el proyecto con la definición de laempresa que se quiere con expectativas a futuro, prestando atención a un elemento clavepara lograr supervivencia de la compañía. Me refiero a la gestión del capital que hasta elmomento han venido haciendo los fundadores, estos, tienen una gran ventaja cuando sabenqué comportamiento es el más adecuado a la hora de tomar una decisión.

Es como tener tres sombreros: un primer sombrero, el de Propietario, un segundosombrero, el de Empresario y un tercer sombrero el de Familia y deben reconocer cuando es

oportuno colocarse cada uno.

Comentada esta habilidad que deben tener los fundadores para poder pensar en elfuturo, considero que ha llegado la hora de trabajar en la realización de la Visión, la Misión yvalores de la empresa. Esto es algo en lo que deben participar todos lo miembros de lafamilia o aquellos que estén motivados a hacerlo, porque de allí resultará el rumbo, ladirección que seguirá la organización y que será un legado que nos transfieren losfundadores y pasará de una generación a otra.

Es importante que se comunique de manera clara y alentadora para lograr que todosse sientan comprometidos e identificados con esa gran fuerza que será capaz de generar el

poder necesario para cristalizar la imagen corporativa que se desea a largo plazo.

Suele pasar en empresas familiares, cuando son pequeñas o medianas, que no existeun esquema organizacional del lugar que ocupa cada miembro (familia o no) dentro de laempresa y de las funciones que deben cumplir, mucho menos se tienen planteados losobjetivos específicos a lograr para cada área funcional de trabajo.

En cierta forma existe un grado de informalidad en la manera de evaluar eldesempeño laboral de los integrantes de la empresa, sobre todo los de la familia, lo cual

60



dificulta saber quiénes son realmente eficientes y quiénes, por el contrario, necesitan másatención.

Ahora, ¿pueden imaginarse lo difícil que es para los fundadores elegir a uno o más desus descendientes, sus sucesores, cuando en realidad no se tiene una medición clara de lascapacidades y habilidades de ellos? De tal manera que es fundamental plantear esta

necesidad y reconocer lo mucho que esto puede ayudar a la hora de decidir quién será elfuturo cabecilla de la empresa, atendido al buen juicio de los fundadores en cuanto a laelección del sombrero que deberán colocarse, en mi opinión deberían seleccionar el deempresario, pues esto es cuestión de habilidades.

Dando continuidad a nuestro proyecto de empresa familiar, el siguiente paso a seguir será el de escribir la "Carta de Familia" o el "Protocolo Familiar", el cual es definido por algunos autores como: "Un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrolladoentre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace posible la aparición de uncódigo de conducta que regula las acciones entre ambas. La fuerza moral del Protocolo esindudable si el proceso se ha hecho correctamente y la Familia ha sido libre de expresar lo

que realmente piensa".Un ejemplo de una Carta de Familia perteneciente a las empresas PUIG, que nos

puede orientar sobre el contenido de la misma es:

• Los parientes políticos no forman parte del directorio ejecutivo de la compañía.• Ningún accionista puede utilizar las acciones como garantía colateral para sus

objetivos personales.• Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la empresa, este no podrá tener bienes

que puedan entrar a competir con la compañía. De otra parte el grupo familiar estáobligado a tener una reserva financiera con un precio establecido que pueda comprar

las acciones del miembro que abandona.

Y así por el estilo, lo clave en la elaboración de esta Carta Familiar es que deberealizarse a la medida de las expectativas de los miembros, sin que la misma se convierta enmotivo de polémica sino de convergencia.

Si hemos sobrevivido a todo esto, y los fundadores no nos han despedido de laempresa sino que han entendido que nuestra intención es ser voceros de una serie deelementos que seguramente no se habían considerado, entonces vamos por buen camino en

nuestra exposición.Nuestra siguiente propuesta sería la creación del Consejo de Familia, que actuará

como órgano lo suficientemente informal que servirá como un lugar de encuentro paracomunicar los planes de la familia a la empresa y viceversa. Se trata por lo tanto, de unareunión informal donde se abandonará, por unos minutos, el rol de directivos para tratar temas de la empresa que inciden en la familia, será entonces una especie de árbitro queayudará a canalizar todas las inquietudes de los miembros de la familia. Estas reuniones deConsejo podrían hacerse trimestralmente o cuando la situación lo requiera.

61



Con todos estos pasos que hemos planteado realizar hemos dado forma al "PlanEstratégico de la Empresa", el cual tiene como finalidad aclarar patrones de conductas,depurar la empresa de viejos problemas y marcar las pautas para continuar satisfaciendo alos clientes, aumentar los beneficios y revitalizar la empresa para la próxima generación.

Estamos ya en el umbral del proceso de sucesión, y necesitamos puntualizar algunos

aspectos importantes en los que el apoyo de los fundadores es fundamental, esto es lapreparación de la generación de relevo para afrontar los futuros retos.

Cuando nos encontramos en un trabajo estable, seguro, tendemos a pensar que nonecesitamos hacer nada más pues trabajamos en una empresa sólida, de la familia y nuestropuesto de trabajo no peligra, ese es un pensamiento que a la larga puede convertirse ennuestro talón de Aquiles, pues el entorno cambia constantemente, se hace exigente y muyprobablemente no nos hayamos molestado por conocer ni siquiera contra quiénescompetimos y cuáles son sus ventajas competitivas.

¿Seremos capaces de responder a esas exigencias del entorno? Las destrezas que

adquirimos como resultado de nuestros años de experiencia en el campo laboral por sí solasno son suficientes.

Para poder responder a las exigencias dinámicas del entorno es necesario ir a lavanguardia en cuanto a los conocimientos formales (Recursos Humanos, Informática,Gerencia, Gestión de Conocimientos, Administración, Contabilidad, etc.) que complementany enriquecen nuestro desempeño laboral.

Se trata de gerenciar nuestro tiempo y de sentir una motivación por un área

cualquiera que nos interese estudiar, y esa información que vayamos adicionando ladebemos divulgar dentro de la compañía. Así estaríamos constantemente preparándola yfortaleciéndola para lo que pueda venir, más aún en una economía tan cambiante como lanuestra sobre la cual nosotros no tenemos control.

Sin embargo, si somos capaces de reconocer y manejar nuestras fortalezas quepodemos sumar a la empresa y las debilidades de las que podemos salir, entonces nopodemos sentarnos a ver cómo nos supera la competencia y cómo el ciclo de vida denuestra organización pasa de una etapa de Madurez a una etapa de Declive.

Está en nosotros inyectar a nuestra compañía esa fuerza que necesita para seguir

creciendo y garantizar un futuro para las próximas generaciones.

62



ANEXO 3

Procedimientos para Asegurar la Calidad Procedimientos para Asegurar la Calidad

La clave del éxito en las empresas es la Calidad Total, pues permite mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entornosocioeconómico.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No sólo se refiere al producto o servicio en sí, sinoque es la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionariodel mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, conmejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad deanálisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividadesy a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en

la mejora continua.

¿Cómo asegurar la calidad total?

Asegurar la calidad total se refiere básicamente a asegurar el mejoramiento continuoen la gestión. Encontramos a continuación los pasos que nos permiten lograrlo:

1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)2. Cuantificación y subdivisión del problema

63

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml




http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml




http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml




http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml



3. Análisis de las causas, raíces específicas4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)5. Definición y programación de soluciones6. Implantación de soluciones7. Acciones de Garantía

Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas decalidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta deideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas),en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición yescogencia de los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

•

Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.• Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes,

productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumosutilizados.

• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación deuna norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis(aplicar tormenta de ideas).

• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de laaplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo osu superior.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiemponecesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo hayaasimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejoraseleccionada

El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posiblesubdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, através de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con losmismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:- El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puedeser diferente según el tipo de solicitud.

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- Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos,con diferentes frecuencias.- Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes,según el tipo de material.

Tercer Paso: Análisis de causas raíces específicas El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del

problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sidorealizado el paso anterior.

Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrenciaaplicando la tormenta de ideas.

Cuarto Paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de

mejoramiento) El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o

unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Las actividades a seguir en este paso son:

• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.

• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las

causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida quelos dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.• Algunos autores llaman a esta actividad “visualización del comportamiento, si las

cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias”, es decir, la visualización de lasituación deseada.

Quinto Paso: Diseño y programación de soluciones

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidiránsignificativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no hahabido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento ycontrol dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse aldesarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las solucionesno son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en sudiseño.

65



En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, lassoluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades a realizar:

• Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes

(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes derealizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo,etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser

jerarquizada (para descartar algunas alternativas).• Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes.• Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan.

No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, aveces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

Sexto Paso: Implantación de soluciones Este paso tiene dos objetivos:

1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios parallegar a una definitiva.

2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadasadecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Las actividades a realizar estarán determinadas por el programa de acciones, sinembargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el

seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayadeterminando necesarios sobre la marcha.En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los

beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes yreplanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

Séptimo Paso: Establecimiento de acciones de garantía

El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeñoalcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención.

De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje paraprofundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimientopermanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Esnecesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cualesserán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

En términos generales éstas son:

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• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión

de la unidad.• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos ylogros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

ANEXO 4

Ejercicio Demostrativo de un Presupuesto de CajaEjercicio Demostrativo de un Presupuesto de Caja

La empresa ABC está preparando un presupuesto de caja para los meses deOctubre, Noviembre y Diciembre. Las ventas en Agosto fueron de $100.000 y enSeptiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para Octubre, $300.000 paraNoviembre y $200.000 para Diciembre.

El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generadocuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha generadocuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se tiene estimación decuentas incobrables.

En Diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de lasacciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.

Presupuesto de Ingresos de Efectivo proyectado

de la Empresa ABC

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventaspronosticadas

$100.000 $ 200.000 $ 400.000 $ 300.000 $ 200.000

Ventas alcontado (20%)

$ 20.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 60.000 $ 40.000

Cuentas por

67



cobrar Un mes (50%) $ 50.000 $ 100.000 $ 200.000 $ 150.000

Dos meses(30%)

$ 30.000 $ 60.000 $ 120.000

Otras entradasefectivo

$ 30.000

Total entradasefectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la empresaABC durante los mismos meses.

• Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas.• El 10% de las compras se paga al contado.• El 70% se paga en el mes siguiente al de compra y, el 20% restante se paga dosmeses después del mes de compra.• En el mes de Octubre se pagan $20.000 de dividendos.• Se paga arrendamiento de $500 mensuales.• Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de susventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000.• En Diciembre se pagan impuestos por $25.000.• Se compra una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de Noviembre.• Se pagan intereses de $10.000 en Diciembre.• También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000.• No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo.

El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación6:

6 El ejercicio del cual es objeto este artículo, fue tomado del libro "Fundamentos de administración financiera" deLawrence Gitman.

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Presupuesto de Ingresos de Efectivo Proyectado

de la Empresa ABC

Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreCompras

(70% ventas)$ 70.000 $ 140.000 $ 280.000 $ 210.000 $ 140.000

Compras alcontado (10%)

$ 7.000 $ 14.000 $ 28.000 $ 21.000 $ 14.000

PagosUn mes (70%) $ 4.900 $ 98.000 $ 196.000 $ 147.000

Dos meses

(20%)

$ 14.000 $ 28.000 $ 56.000

Dividendos $ 20.000Sueldos ysalarios

$ 48.000 $ 38.000 $ 28.000

Arrendamientos $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000Impuestos $ 25.000

Compra máquina $ 130.000Intereses $ 10.000Fondo de

Amortización$ 20.000

Readquisición

Acciones$ -

Totaldesembolsos

$ 213.000 $ 418.000 $ 305.000

El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechospor la empresa de las entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldoinicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo final de caja paracada mes. Por último cualquier financiamiento adicional para mantener un saldo mínimode caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir un saldo final confinanciamiento.

Entonces tenemos que para el mes de Septiembre el saldo final de caja fue de$50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de$25.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar elPresupuesto de Caja para la empresa ABC, así:

Presupuesto de Caja para la Empresa ABC

69



Octubre Noviembre Diciembre

Total entradas de efectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000(-) Total desembolsos $ 213.000 $ 418.000 $ 305.000Flujo neto de efectivo $ -3.000 $ -98.000 $ 35.000(+) Saldo inicial en caja $ 50.000 $ 47.000 $ -51.000Saldo final en caja $ 47.000 $ -51.000 $ -16.000

(+) Financiamiento $ - $ 76.000 $ 41.000Saldo final con financiamiento $ 47.000 $ 25.000 $ 25.000

Interpretación del Presupuesto de Caja:

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final encaja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente deefectivo durante cada período que abarca el pronóstico.

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidasnecesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en elpresupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que sebasan en los pronósticos de ventas.

El desarrollo de este ejercicio permite la aplicación de los conceptos expuestos en lateoría que en ocasiones no son lo suficientemente claros.

Una empresa que espera tener un excedente de caja puede programar inversiones,en tanto que una empresa que espere déficits de caja, debe planear la forma de obtener financiamiento a corto plazo.

ANEXO 5

Ejercicio de Aplicación de Indicadores para Medir la Rentabilidad Ejercicio de Aplicación de Indicadores para Medir la Rentabilidad

A fin de ejemplificar concretamente los indicadores financieros y cuales son losíndices que se utilizan más frecuentemente exponemos un caso puntual.

70



Las cifras sobre las que trabajaremos son las del siguiente balance:

Sobre dicho balance se prepararon algunos indicadores financieros, que cubren unabanico importante sobre su rentabilidad, solvencia y liquidez.

Dichos ratios son los que a continuación se enumeran con sus respectivas fórmulas:

RENTABILIDAD 1 Rentabilidad sobre Activos RESULTADOS / ACTIVO

+29310/47122

0,622002462

2 Rentabilidad sobre Fondos Propios RESULT. / CAP.PROPIO ACCIONES

+29310/12000

2,877583333

3 Margen Bruto RESULT. EXPLOT / VENTAS

+34531/121800

0,283505747

4 Margen ComercialRESULT.EXPLOT yGS. FINANC / VENTAS

29310/121800

0,240640394

5 Rentabilidad por Trabajador RESULT.EXPLOT / NUMERO deTRABAJADORES

29310/3

ESTADOS CONTABLES AL: 31 de diciembr Expresados en Valores Constantes

ESTADO DE SITUACION PATRIMONIAL

ACTIVO Rubros $ PASIVO Rubros $

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Disponibilidades (Nota 2) 6184,51 Proveedores 7474,85

Crèditos 9425,78 Deudas Fiscales 7971,81

Bienes de Cambio 9343,56 Deudas Sociales 0,00

Total del Activo Corriente 24953,86 Total del Pasivo Corriente 15446,66

ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO

Bienes de Uso (Nota 4) 22168,67 Según Estado Correspondiente 31675,86

Total del Activo No Corrient 22168,67 Sub-Total 31675,86

TOTAL DEL ACTIVO 47122,52 TOTAL 47122,52

ESTADO DE RESULTADOS

Rubro $ $

VENTAS 174000,00

COSTO 121800,00

Utilidad Bruta 52200,00

menos:

Gs. de Administración (s/Cuadro anexo) 14520,40

Gs. de Comercialización (s/Cuadro anexo) 3148,21

Otros Gastos (s/Cuadro anexo) 0,00 17668,61

Sub-Total 34531,39

Resultados por tenencia y/o financieros 5221,00

Resultado del Ejercicio 29310,39

71



9770

6 Benef. Neto S/ VentasRESULT.NETO / VENTAS (INCLUYEC.FIN E IMP.)

(+29310-5700)/121800/// SUPOS.IMP.5700

0,193842365

LIQUIDEZ

7 Ratio CirculanteACTIVOS LIQUIDOS/ DEUDAS(INCLUYE EXISTENCIAS)

24953,66/15446,66

1,61547286

8 Prueba ÁcidaACTIVOS LIQUIDOS / DEUDAS(SINEXISTENCIAS)

(24953,66-9343,56)/15446,66

1,010580928

10 Circulante S/Activo ACTIVO CIRCULANTE / ACTIVO

6184,71/47122

0,131248886

11 Cobertura FinancieraRESULTADOS ANTES IMPS / INTERESES PAG

34531,99/5221

6,61

12 Rotación de Inventarios INGRESOS / EXISTENCIAS MEDIAS

174000/9343,56

18,62245226

13 Rotación de Activos INGRESOS / ACTIVOS MEDIOS

174000/47122

3,692542761

14 Gastos Financieros sobre Ventas GTOS.FINANCIEROS / VENTAS

5221/174000 0,030005747

15 Gastos en Personal sobre Ventas GTOS.PERSONAL S/ VENTAS

14520/174000

0,083448276

Intentaremos interpretar en un idioma sencillo algunas de las relaciones expuestas.

72



En principio podemos decir que, en cuanto a rentabilidad tendremos distintos cálculosque nos podrán dar una idea de cómo está la empresa.

¿Qué es la Rentabilidad?.....la rentabilidad es lo que se gana.

Se puede establecer en una primera aproximación sobre el total del ACTIVO.Tomando el balance, se calcula cuál es la utilidad final sobre el Total de Activos.Esto proporciona un resultado que va a ser un porcentaje de utilidad en relación con el

ACTIVO que está inmovilizado para obtener dicha renta.

La Rentabilidad sobre Fondos Propios se calcula haciendo el mismo cálculo, ya nosobre el total del Activo, sino sobre el aporte de los dueños del negocio, el capital netoexpuesto. En este caso en particular, se relaciona con la utilidad del ejercicio, en este casose obtiene del Total del Estado de Resultados dividido por el Patrimonio Neto, lo que dacomo resultado un porcentaje de utilidad que es el resultante de invertir el capital durantetodo el ejercicio..

El Margen Bruto: este cálculo es tal vez con el que el lector se encuentra másfamiliarizado, dado que es la Utilidad bruta sobre el Total de Ventas. Se obtiene dividiendo ladiferencia entre ventas y costo (utilidad bruta) sobre el total de ventas

El Margen Comercial: se calcula cuál es el resultado de la explotación, incluyendo losGastos Financieros, sobre las ventas, esto da como resultado cuánto es el resultado de laexplotación.

También puede calcularse la rentabilidad sobre otros factores no tan comunes, comopor ejemplo por Trabajador.

El beneficio neto sobre ventas relaciona la utilidad luego de la carga financiera y luegode impuestos a las ganancias, es decir, se establece cuál es la utilidad final del estadocontable relacionado con las ventas.

Los ratios circulantes corresponden a los activos líquidos divididos por las deudas.Para definir qué son los Activos líquidos, puede decirse que como Activo Líquido seentienden las disponibilidades, los créditos otorgados por la empresa, es decir, las cuentaspor cobrar, y las mercaderías. Estos son Activos Líquidos porque son capaces de ser vendidos en el corto plazo, lo cual relacionado con el total de las deudas puede dar una ideade cómo puede la empresa enfrentar sus compromisos de corto plazo.

En este caso hipotético, el Ratio Circulante dio como resultado 1.61, eso quiere decir que por cada peso de deuda la empresa tiene 1.61 pesos disponibles para pagarlo en elcorto y en el mediano plazo.

Si se es un poco más exigente en el análisis, se puede calcular otro índice que es elde la Prueba Ácida, en este índice se toma solamente como Activo Liquido lasdisponibilidades y créditos, se deja fuera la mercadería. Si el índice es superior a 1 ocercano a 1, se dirá que la empresa está en una situación líquida más o menos tranquila yestable.

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Si las disponibilidades más las cuentas por cobrar dividido por las deudas dieran unresultado inferior a 1 quiere decir que la empresa no puede hacer frente en el plazoinmediato a la cancelación de sus deudas.

El Circulante sobre Activos indica qué grado de inmovilización tiene la empresa.

La Cobertura Financiera establece con cuánto contribuye el resultado de la empresa apagar el costo del capital ajeno.

La Rotación de Inventario indica cuántas veces rota el inventario en la empresa. Lomismo ocurre con la rotación de Activo.

Los Gastos Financieros Sobre Ventas establecen cuál es la incidencia de los gastosfinancieros sobre las ventas, lo cual como se observa, es un cálculo muy simple.

Los Gastos de personal sobre las ventas indican cuál es la incidencia de los gastos enpersonal sobre las ventas.

Ahora, nos preguntamos ¿para qué sirve todo esto?

Supongamos que pueda llegar a establecerse que los gastos en personal están muypor encima de lo que se ha estimado o que su activo inmovilizado está muy por encima delideal, o sus plazos de cobranzas o plazos de pagos se alejan de los objetivos, o que sumargen bruto se puede estar alejando de lo propuesto.

Es entonces cuando, después de analizar estos indicadores financieros, se puedenllegar a una mejor toma de decisiones.

GLOSARIO

Acción de Mejora: Acción orientada a la eliminación o disminución de una situaciónidentificada como débil tras la realización de un proceso de evaluación. Las accionescorrectivas y preventivas estarían dentro de este concepto.

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Aprendizaje Organizacional: Proceso de mejora de la Organización que genera innovacióny procesos de cambio, basado en las "lecciones aprendidas" que se derivan del análisis de larealidad. El aprendizaje organizacional requiere la implementación de una Cultura delAprendizaje que conlleva una actitud abierta hacia la realidad. Entre los elementos críticosque favorecen el aprendizaje organizacional se encuentran: la existencia de una cultura delcambio y de aprendizaje, la gestión del conocimiento, la orientación hacia el cliente, la

capacidad de respuesta, el nivel de madurez de la organización, la motivación del personal.Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel unaorganización.

Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos,puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.

Cliente Externo: Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto oservicio.

Cliente Interno: Organización o persona que recibe un producto o servicio, y que pertenecea la misma entidad que el suministrador.

Competencia (del personal): Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. Competencia generalmente es sinónimo de la capacidad deresolver problemas en un determinado contexto .Cuando el contexto es el profesional, puedehablarse de "competencia profesional".

Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recogeun conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funcionesresponsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. Lainformación aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equiposdirectivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de laorganización.

Delegación de Autoridad (Empowerment): Con relación a la gestión del liderazgo, estapráctica promueve la asunción creciente de responsabilidades entre los subordinados, cuyapuesta en marcha requiere previamente su capacitación, entrenamiento e información. Estapráctica conduce a la mejora del rendimiento de la organización.

Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa:Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efectodado y sus causas potenciales, y su representación gráfica.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultadosplanificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Empresa Sostenible: Es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a cortoy largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso

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de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planetaen general.

Enfoque al Cliente: Método de Gestión, basado en identificar y desplegar internamente losrequisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, y enpriorizar coherentemente los procesos de la organización que repercuten en su satisfacción.

Estrategia: conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin. Éstapuede ser de carácter financiero, centrarse en la comercialización u orientarse al desarrollotecnológico. También muestran las aspiraciones de la compañía, respecto a suposicionamiento en su sector productivo y a la capacidad de generar mayor valor agregado.Dentro de cada actividad se concreta la filosofía de la empresa, expresada en la forma cómola ésta espera sostenerse o aumentar su participación en el mercado.

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Gráfico resumen cuyoobjetivo consiste en concretar, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las

amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debelograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Gestión de la Calidad Total: Sistemática de gestión a través de la cual la empresaidentifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y necesidades de todoel colectivo humano relacionado con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.)con respecto a los productos y servicios que proporciona.

Gestión del Cambio: Parte de la gestión, empleada en aprovechar los cambios del entornopara el bien de la organización a través de la implementación de una “Cultura del Cambio”.

Grado de Satisfacción del Cliente: Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índiceen que se han cumplido sus requisitos.

Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de unproceso o de una actividad.

Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, servicios oprocesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes. Las actividades deinnovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales, diseño, equipamientoe ingeniería, lanzamiento de la producción, comercialización o puesta en marcha de nuevosproductos, servicios y procesos.

Se distingue entre:

a) Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de nuevastecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos, servicios y procesos.

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b) Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo de un nuevoproducto, servicio o proceso, de tecnologías básicas existentes y disponibles en elmercado.

c) Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de organizar losrecursos para conseguir productos, servicios o procesos innovadores.

Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo,influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metasespecíficas.

Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentesprocesos que tienen lugar en una Organización.

Metas: Conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que seaposible, aplicables a la organización o a partes de esta.

Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.

Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “qué” hay que hacer y esmedible su grado de consecución.

Plan Estratégico: se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la racionalización de latoma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planesoperativos), identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando habilidades paraalcanzar dichos objetivos y metas. Comienza dando respuesta a estas tres preguntas:-¿Dónde estamos hoy? - ¿Dónde queremos ir? - ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cualestransforman elementos de entrada en resultados.

Responsabilidad Social: Conjunto de obligaciones legales y compromisos voluntarios yéticos, nacionales e internacionales con los grupos de interés, que se derivan de losimpactos que la existencia, actividad y operación que las organizaciones producen en elámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.

Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que han cumplido susrequisitos.

Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.

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