GESTIÓN BASADA EN LA SUBSIDIARIEDAD

ENSAYO

Presentado ante el CONSEJO DE UNIAPAC

el 22 de septiembre de 2012

como base de un trabajo conjunto que lanzará

Pierre LECOCQ

Presidente

UNIAPAC

1 : SUBSIDIARIEDAD: DEFINICIÓN

Siempre es difícil dar una definición clara del concepto de subsidiariedad. Una buena forma de

hacerlo es comparar los dos conceptos de “delegación” y “subsidiariedad”. Ambos conceptos

son efectivamente muy similares, sin embargo, en realidad son justamente lo contrario.

En el concepto de delegación, el líder considera que la información, la capacidad, la decisión y

la acción están en sus manos y que, gradualmente, de acuerdo con el desarrollo de su

interlocutor y de la calidad de la relación, las transmitirá a los otros para que asuman más

responsabilidad. Pero en cualquier momento, el líder puede recuperar su poder de decisión.

En lo que respecta a la subsidiariedad, se trata de exactamente lo contrario. El líder considera

que el individuo o la entidad colectiva de la que es responsable, puede asumir la información, la

capacidad, la decisión y la acción de manera autónoma e interdependiente, dentro de los límites

del alcance del campo de acción real del nivel inferior. En este concepto el líder recuperará su

poder de decisión, pero corriendo el riesgo de que el nivel inferior tome decisiones autónomas.

Se podría hablar de una “delegación inversa”: el nivel inferior, por propia iniciativa, transmite al

nivel superior lo que considera y decide que no cae dentro de su ámbito de responsabilidad. Por

lo tanto, se trata de una inversión completa de la relación y la responsabilidad para las dos

partes.

El concepto de subsidiariedad tiene sus raíces en la Doctrina Social de la Iglesia, como una

consecuencia directa de su principio más importante: la suprema dignidad de la persona. En su

reciente documento sobre la “Vocación del líder empresarial” el Concilio Pontificio de Justicia y

Paz, describe así la subsidiariedad:

Creación de estructuras subsidiarias: El principio de subsidiariedad tiene sus raíces en la

convicción de que, como imágenes de Dios, el florecimiento de los seres humanos implica

aprovechar al máximo su inteligencia y libertad. La dignidad humana no se respeta nunca si se

limitan o anulan innecesariamente estas últimas. El principio de subsidiariedad reconoce que

en las sociedades humanas existen comunidades menores dentro de las mayores. Por ejemplo,

una familia, como comunidad, forma parte de una ciudad, que a su vez, se inscribe en un

condado, un estado o una provincia, después en una nación, y así sucesivamente. Este principio

insiste en que no se debe restringir arbitrariamente la libertad de aquellos más cercanos a la

toma de decisiones. Una autoridad superior debería siempre abstenerse de intervenir en la toma

de decisiones de una autoridad inferior, si es que esta puede adoptar decisiones acertadas que

también respeten el bien común.

Aunque el principio de subsidiariedad originalmente se aplicó para contrarrestar la presencia

injustificada y excesiva del estado, es un principio que también funciona con igual eficacia en

las organizaciones empresariales. La gente se desarrolla en su trabajo cuando hace uso de su

inteligencia y libertad para alcanzar metas compartidas y para crear y preservar las justas

relaciones entre todos y con aquellos a quienes sirve la organización. Mientras más

participativo sea el lugar de trabajo, más oportunidades tendrán los trabajadores para

desarrollarse. Ellos deberían tener voz en el trabajo que desempeñan, especialmente en el que

realizan de manera cotidiana. Deberán fomentarse la iniciativa, la creatividad y un sentido de

responsabilidad compartida.

El principio de subsidiariedad tiene varias implicaciones en lo que respecta a la empresa. Hace

un llamado a los líderes para que pongan su poder al servicio de sus colaboradores. La

pregunta clave que se les hace a los líderes empresariales, es si su autoridad sirve al desarrollo

de su gente. La subsidiariedad les exige que realicen tres tareas fundamentales:

- Definir claramente el ámbito de autonomía y las decisiones que se deben tomar en los

niveles inferiores, concediéndoles la mayor amplitud posible. Su límite se establece ahí

donde el efecto de las decisiones supera la capacidad del nivel específico en cuestión

para tener acceso a la información correcta para tomar la decisión, y/o donde las

consecuencias de las decisiones tendrán repercusiones fuera del ámbito de

responsabilidad de dicho nivel.

- Elegir, capacitar e informar a sus empleados, asegurándose de que cuenten con las

herramientas, la capacitación y la experiencia necesarias para llevar a cabo sus tareas.

- Aceptar que los niveles inferiores tomarán sus decisiones con total libertad, asumiendo

con plena confianza los riesgos de las decisiones del nivel inferior. Las estructuras

empresariales subsidiarias, por tanto, nutren la responsabilidad personal de sus

trabajadores y les permiten atribuir los buenos resultados a su sincero compromiso.

Este último punto, donde se asume el riesgo de las decisiones del nivel inferior, es lo que

diferencia la subsidiariedad de la delegación. Aquel que delega, otorga poder, pero lo puede

recuperar en cualquier momento. En una situación tal, los empleados de un nivel inferior

podrían sentirse más cómodos que en una situación gobernada por el principio de

subsidiariedad, pero tendrían menos posibilidades de crecer y aceptar su dignidad plena.

Bajo el principio de subsidiariedad, los empleados de un nivel inferior, a quienes se les tiene

confianza, se les da capacitación, tienen experiencia, conocen a la perfección su

responsabilidad y son libres para tomar decisiones, pueden usar plenamente su libertad y su

inteligencia y, por lo tanto, están en condiciones de desarrollarse como personas; pueden

considerarse como “coempresarios”. Esto resulta muy agotador para los líderes empresariales.

Exige autodominio y la humilde aceptación del papel de servidor. Los líderes cristianos

reconocerán este rol en el testimonio de Jesús en la Última Cena.

2: LA SUBSIDIARIEDAD Y LAS CIENCIAS SOCIALES

En el transcurso del siglo XX, las ciencias sociales profundizaron en el análisis del

comportamiento de la persona en una dirección que, sin mencionar la palabra, ilustra en qué

medida la verdadera subsidiariedad conduce al individuo hacia su pleno desarrollo interno. Los

siguientes tres ejemplos son buenas ilustraciones.

Alfred Schutz, el eminente sociólogo americano de origen austriaco, hizo hincapié en los años

treinta acerca de las condiciones que se requerían para que una persona asumiera un

compromiso:

- 1: que se la reconociera como una persona de confianza, “me aman”; “soy importante”;

“existo”. Esto confiere la sensación de “Inclusión” (pertenezco vs. no pertenezco)

- 2: me han dicho cuáles son las reglas del juego; “soy competente”; “soy responsable”.

Esto da una sensación de “Control”

Estas dos condiciones guiarán a la persona a comprometerse, a actuar y crear.

- 3: estoy abierto a los otros, me agradan, soy consciente de su existencia. La sensación de

“Apertura”

Esta tercera condición conduce a la capacidad de resolución de problemas, que requiere estar

relacionado con otras personas.

Esta podría ser una maravillosa presentación acerca de la gestión basada en la

subsidiariedad. Esto de hecho se trata de reconocer la plenitud de la persona, brindándole la

sensación de ser amada y reconocida, pero, al mismo tiempo, proporcionándole las “reglas

del juego”, que le permitirán asumir su plena responsabilidad personal. Más adelante

veremos en qué medida esto ilustra la actitud de Dios hacia Su gente: un amor maravilloso y

en sobreabundancia que lo conduce a Él, el Todopoderoso, a respetar íntegramente nuestra

libertad (somos amados y dignos de confianza; condición 1), sin embargo, Él también nos

dice “no comerás la fruta del árbol” o los diez mandamientos (nos da las “reglas del juego”,

condición 2).

En la década de los cincuenta, Douglas Mac Gregor, el eminente profesor de sicología

administrativa del MIT, se hizo famoso gracias a su teoría de X y Y que analiza las

conductas de los directivos, que puede resumirse de la siguiente manera y nos ofrece una

base teórica de los comportamientos en las organizaciones:

Teoría X Teoría Y

Creencias del líder acerca del trabajo

No es

natural en

el ser

humano

Es natural

en el ser

humano

Repercusiones en la motivación

Debe ser exógena Necesidad de motivar

desde el exterior

Puede ser endógena

La persona se

motiva por

naturaleza

Repercusiones en

los estilos de

administración

El líder debe actuar

para motivar

Debe controlar y dar

sanciones

positivas o negativas

El líder debe crear

las condiciones que

le permitan a la

persona expresar su

motivación

La persona se

autocontrola y se

sanciona a sí misma

La teoría Y abarca las características fundamentales de la subsidiariedad, pero no se refiere a las

raíces de la creencia en los comportamientos Y, como lo hace el principio de subsidiariedad en

la Doctrina Social de la Iglesia, que está profundamente anclado en el principio de la suprema

dignidad de la persona, creada libre por Dios y llamada a compartir Su naturaleza divina.

Vincent Lenhardt, el especialista francés en coaching empresarial, en su libro La inteligencia

colectiva en acción introduce la noción del “gerente orientado a los recursos”, como se explica

en los siguientes fragmentos:

El gerente orientado a los recursos

El gerente orientado a los recursos no hace a un lado su función como dador de órdenes, pero

“cumple” con su identidad a un nivel lógico superior. Fundamentalmente, se centra en una

posición que pone más atención en el proceso interpersonal y en el empoderamiento de sus

colegas que solo en el contenido técnico. El gerente se posiciona en una lógica de

empoderamiento de sus colegas. El líder está ahí para facilitarles a ellos, muchas veces más

competentes que él/ella mismo(a), los medios para que puedan poner en práctica sus

habilidades. La actitud del líder es en mayor medida la de alguien que escucha, más que la de

alguien que proporciona soluciones. Está más interesado(a) en las propuestas de sus colegas y

en sus ideas, que en las propias…

En otras palabras, la actitud del Gerente Orientado a los Recursos está enraizada en la lógica

de la teoría Y de Mac Gregor, donde el trabajo es natural para el ser humano y su motivación

primordialmente endógena (“las personas se motivan naturalmente, solo necesitan que se les

permita hacer uso de dicha motivación, y la gestión se basa en el autocontrol”), más que en la

teoría X de Mac Gregor, donde el trabajo no es natural para el hombre, la motivación debe

continuar siendo exógena (“la gente necesita ser motivada”) y la gestión debe realizarse

mediante el uso de control y refuerzos positivos o negativos.

El modelo de cursor que se ilustra en la figura a continuación, muestra la necesidad de tener

una gestión contingente. Claramente, la dificultad reside en el hecho de que el líder responsable

de un presupuesto, el representante de una empresa, o simplemente cualquier persona que tenga

una obligación de desempeño, debe continuar asumiendo el control hasta el final; sin embargo,

puede funcionar en un tipo de rol o relación donde pueda dejarle bastante espacio a las

palabras y a la iniciativa del otro, generando una relación paritaria. Es indispensable que el

líder sea capaz de funcionar como un simple participante de un grupo.

Teoría X

Mi marco de

referencia

La persona es un

objeto de producción

Enfoque del pez

Dependencia

Delegación

Control y motivación

exógenos

Teoría Y

Su marco de referencia

La persona es un sujeto en

crecimiento

Enfoque de la caña de

pescar

Autonomía con una visión

compartida

Subsidiariedad

Control y motivación

endógenos

El modelo de cursor ilustra toda la complejidad de la actitud personal hacia la responsabilidad de

gestión y la capacidad necesaria para también aceptar el Principio de Realidad y adaptar la

propia actitud administrativa al contexto cotidiano de la gestión.

3: LA SUBSIDIARIEDAD EN LOS EVANGELIOS Y EN LA FE CRISTIANA

El judeo-cristianismo en su totalidad está marcado por esta visión de los primeros días de la

creación, cuando al Hombre se le encomendó la tarea de ser cocreador con Dios. El judío que

respeta el Shabbat, como el domingo cristiano, reside en Dios y con Dios, el séptimo día,

después de haber contribuido durante los seis días previos a la Cocreación del Mundo.

La revelación de Jesucristo, que se cumple en las diferentes escenas de los Evangelios, la

transfiguración, el milagro de los panes y los peces, el sermón de la montaña, la resurrección,

entre otras, ofrecen un modelo insuperable de liderazgo: el modelo del líder siervo, en la

escena del lavatorio de los pies.

Se podrían multiplicar los ejemplos y las referencias, como el Pentecostés cuando, en torno a

la Virgen María, la comunidad de los Apóstoles recibe al Espíritu Santo y habla en diferentes

lenguas y ofrece una representación del cuerpo místico. Como prolongación, la comunidad de

los Apóstoles, donde cada uno participa y recibe de acuerdo con sus propias necesidades,

ofrece un modelo de comunidad humana que prefigura el cuerpo místico. Este clima de

comunión es un modelo vivo para los equipos de alto rendimiento.

En términos de dinamismo, la espiritualidad de la Gracia ofrece un objetivo antropológico, en

el cual el paso del “viejo ser humano” hacia el “nuevo ser humano” se localiza en la fórmula

sublime de San Ireneo, como François Varillon nos lo recuerda: “Deus homo factus is, ut

homo fieret Deus” (Dios se hizo hombre para que el hombre se hiciera Dios). Sin embargo,

este proceso no es solo un paso humanista. No se trata de una autodeificación del cristiano. El

cristiano no está solo, sino que participa de la vida trinitaria que lo irradia.

De François Varillon:

“El Hombre, en esencia, puede divinizarse, es una libertad de futura deificación”..

“¿Cuál es la diferencia entre un creyente y un no creyente?... El no creyente obedece a su

consciencia; el cristiano, al mismo tiempo que obedece a su consciencia, ama a alguien que

lo ama a él. Para el cristiano, la consciencia humana está habitada, habitada por Otro que

nos ama”.

“Cuando realizo trabajo como hombre, trabajo que consiste en humanizar las relaciones

entre los hombres, Cristo hace su labor como Dios. Él deifica lo que yo humanizo”.

“El resultado es humano-divino y esto es a lo que llamamos nuestra vida y nuestra felicidad

eterna”.

La resurrección de Cristo y el envío del Espíritu Santo en Pentecostés abren también una

ventana hacia la actitud que el líder debe tomar en subsidiariedad; parafraseado a Hölderling,

encontramos una invitación en ese sentido:

“El gerente crea líderes como el océano crea continentes: retirándose”.

4: LA SUBSIDIARIEDAD EN EL CENTRO DEL DESARROLLO DE LA

INTELIGENCIA COLECTIVA EN LAS TENDENCIAS EN MATERIA DE

GESTIÓN

Comenzando desde una perspectiva global y macroeconómica de los dos mundos

(industrial y posindustrial), la tabla que se encuentra a continuación establece la

lógica que subyace tras ellas y las organizaciones que los representan.

Niveles

macroeconómicos

Era industrial Era transitoria Era posindustrial

Enfoque planificación

metas

Surgimiento del

constructivismo

Lógica Orden y obediencia Corresponsabilidad

Organización Taylorista y mecánica Sistémica y compleja

Etapas del

desarrollo del

equipo

Grupo de individuos Grupos vinculados por

la solidaridad

Grupos de desempeño

vinculados por un sentido de

misión

Personalidades

del gerente

Gerente dador de órdenes Gerente orientado a

los recursos

Gerente portador

de sentido

Etapas de

crecimiento de la

persona

Homo faber

Los individuos

desarrollan sus talentos

Homo

Amans

Seres que se

relacionan

Homo Patiens

Seres en comunión

guiados por el

sentido del Bien

Común

El cursor Teoría X

Delegación

Control

Poder personal

a Teoría Y

Subsidiaiedad

Confianza

El poder reside en el

otro

Cada nivel lógico tiene su especificidad y, al mismo tiempo, interactúa con los otros.

Los equipos y las identidades de gestión individuales que resultan de esto, se ven

confrontadas con el cambio de paradigma necesario: pasar de “complicado” a lo

“complejo”, por ejemplo, vivir y asumir las paradojas y contradicciones de este espacio.

No se trata solamente de pasar de un mundo al otro, sino de conseguir una coexistencia

permanente de estos dos mundos, con las paradojas que resulten: el manejo del cursor y

sus dificultades representa la “cuota” a pagar por el cruzar la frontera de la complejidad

para el gerente que está a cargo. (Gerente dador de órdenes, Gerente orientado a los

recursos y Gerente portador de sentido).

En el presente diagrama vemos los diferentes niveles de lógica que la subsidiariedad

debe considerar: un enfoque que transita del orden y la obediencia a la

corresponsabilidad, y una organización que se transforma y asume la complejidad. Los

equipos, las individualidades en materia de gestión, las entidades tendrán que sufrir un

proceso de transformación y el manejo del cursor obligará a los actores a asumir los

corolarios de la complejidad que son: la permanente ambigüedad, (“Controlo y confío”),

la permanente ambivalencia (“Invito a la creatividad, pero quiero que mis ideas se tomen

en cuenta”) y la paradoja imposible de evadir la relación entre el gerente y el

colaborador (“Te ayudo a que te valgas por ti mismo”, “ofrezco mis competencias

sometiéndolas a las del otro”, “invito al otro a ser ‘espontáneamente’ creativo”)…, así

como muchos mandatos paradójicos que constituyen la complejidad.

La paradoja central que gobierna a todas las otras puede expresarse de la siguiente

manera: “para mantener cierto control, hay que ceder una gran parte de él”.

En lo que se refiere a los equipos de gestión y a las visiones, es una cuestión de pasar de

ser:

- Un equipo dador de órdenes a un equipo orientado a recursos portador de sentido

- Una lógica de Orden y Obediencia (adaptada a un mundo predecible y complicado a

una lógica de corresponsabilidad (adaptada a un mundo de incertidumbre y

complejidad)

- Una visión verticalista a una visión compartida y de conjunto

- Una visión conformada por números y objetivos a una visión de la complejidad de

las participaciones y de sus interacciones.

5: LA TRANSFORMACIÓN DE LA IDENTIDAD DE LOS ACTORES

En la Inteligencia Colectiva el Gerente debe circular permanentemente entre los tres tipos

de identidades administrativas: el Gerente Dador de Órdenes, el Gerente Orientado a los

Recursos y el Gerente Portador de Significado. El Gerente tiene la difícil tarea de integrar

estos tres niveles de identidad, sabiendo seguir siendo un Gerente Dador de Órdenes, al

mismo tiempo que funge como Gerente Orientado a Recursos y como Gerente Portador de

Significado.

Si la Inteligencia Colectiva implica que el líder deba superar algunas etapas, los

colaboradores también deberán ajustarse permanentemente a varias de ellas, empezando

principalmente como ejecutantes frente al Gerente Dador de Órdenes, continuando como

fuerzas que contribuyan con sus propuestas al Gerente Orientado a los Recursos y,

finalmente, ante el Gerente Portador de Significado, en el papel de portadores de los riesgos

y de contribuyentes a la construcción de visiones en constante reconfiguración.

Dimensiones del desarrollo

Contenido del

puesto

Proceso y

relaciones

Sentido y

visión

Lo “Importante”

Profesional y

gerencial Gerente Dador

de Órdenes

Gerente

Orientado a

Recursos

Gerente

Portador de

Significado

El GERENTE

Lo “Esencial”

Espiritualidad

psicológica y

existencial

Homo Faber

Homo Amans

Homo Patiens

Ser que

desarrolla

talentos

Ser que

se relaciona

Ser en

comunión

Tipo de ser humano

Egocéntrico

Centrado

en el otro

Centrado en

la comunidad

En la sociedad, a escala regional o nacional, y en el ámbito de las autoridades políticas,

existe la tendencia, cuando se habla sobre el “lugar del Hombre en la empresa”, a pensar en

el empleo o en la plaga que representa el desempleo, con plena conciencia del impacto de

los intereses económicos, sociales y existenciales sobre los actores involucrados,

reduciendo nuestra visión del ser humano al “homo economicus”. Sin embargo, esta

identidad incluye otros niveles de identidad: como se muestra en la tabla anterior… Cada

uno de ellos es intricado e interactúa con los otros.

También se observa que el nivel del desarrollo de lo “Importante” (los aspectos

profesionales, gerenciales y organizacionales) puede contribuir en gran medida al

desarrollo de lo “Esencial” (los aspectos psicológicos, existenciales y espirituales de la

persona):

- “Homo Faber”, que desarrolla sus competencias, sus “talentos” a través de lo que

hace.

- “Homo amans”, que desarrolla su alteridad y su dimensión como un “ser que se

relaciona”.

- “Homo Patiens”, que desarrolla su “oblatividad” poniéndose al servicio del Bien

Común construyendo trascendencia en el centro de su inmanencia.

La transformación de la identidad de los actores supone la comprensión de la antropología

gerencial a construir. Esto ocurre primordialmente en el líder (CEO), sin embargo, y debido

a su papel de “modelo” a seguir y a la cultura que genera, también invita a los demás

actores de la organización a hacerse corresponsables de la Inteligencia Colectiva y a

comprometerse a sacarla adelante.

6: LA SUBSIDIARIEDAD COMO SE APLICA EN LA IGLESIA

Muchos ejemplos extraídos de los Evangelios, de los Hechos de los Apóstoles y de la

historia de la Iglesia, aunque muchos contraejemplos sigan desafortunadamente presentes

en nuestras mentes, hacen posible ver que la Iglesia, en su perpetuidad, supo cómo

extenderse más allá de su función misionera, con etapas particularmente fértiles, viviendo

el Principio de Subsidiariedad en el seno de su organización y en la definición de los roles

de sus miembros.

La organización general de la Iglesia, desde el Papa hasta los fieles con solo dos niveles

intermedios: el Obispo y el sacerdote de la parroquia, es en sí misma una cabal ilustración

de una organización basada en la subsidiariedad. Si el dogma se establece de manera

colectiva, cada diócesis, con el Obispo al mando, es desde el punto de vista organizacional

y administrativo una iglesia autónoma. Regresando al análisis de Schutz, la Iglesia asume el

riesgo de la persona del Obispo (siente que se le tiene confianza) y ha definido las “reglas

del juego”. Él puede participar plenamente.

Otro ejemplo puede tomarse del modelo conciliar de la Iglesia a lo largo de toda su historia

y más particularmente de Vaticano II, que abrió la Iglesia a un diálogo muy amplio y a una

actualización de la tradición; asimismo, dio pie a una apertura general hacia el entorno, el

mundo y otras religiones. Esto ocurrió a pesar de que la organización del Vaticano no

esperaba en absoluto que hubiera una evolución de tal magnitud. El dogma estaba ahí para

establecer las “reglas”, sin embargo, para todas las otras cuestiones, se otorgó la confianza

a la asamblea de obispos.

El modelo monástico, al que a veces se hace referencia como la más antigua multinacional,

data del siglo V. Se propagó por todo el mundo, hizo de San Benito el dueño de Europa y

situó el trabajo en el lugar que le correspondía (el lema de los benedictinos es “Ora et

Labora”). En ese modelo, el trabajo es una parte integral de la vida de los monjes, pero es

secundario según el siguiente juicio: la oración y la celebración del divino oficio “a los que

no se debe anteponer nada”, de acuerdo con San Benito. La regla de elegir al Abad, la

actitud que se espera de él y el reconocimiento y aceptación del otro, tal como se ilustra en

el siguiente fragmento de la regla de San Benito, son buenos ejemplos de una organización

basada en la subsidiariedad.

LA ORDENACIÓN DEL ABAD

En la ordenación del abad siempre ha de seguirse como norma que sea instituido

aquel a quien toda la comunidad unánimemente elija inspirada por el temor de

Dios, o bien una parte de la comunidad, aunque pequeña, pero con un criterio más

recto…

El abad que ha sido constituido como tal ha de pensar siempre en la carga que

sobre sí le han puesto y a quién ha de rendir cuentas de su administración; y sepa

que más le corresponde servir que presidir…

No pierda de vista nunca su propia fragilidad y recuerde que no debe quebrar la

caña hendida. Con esto no queremos decir que deba dejar crecer los vicios, sino

que los extirpe con prudencia y amor, para que vea lo más conveniente para cada

uno, como ya hemos dicho: y procure ser más querido que temido.

No sea agitado ni inquieto, no sea inmoderado ni terco, no sea envidioso ni

suspicaz, porque nunca estará en paz. Sea previsor y circunspecto en las órdenes

que deba dar, y, tanto cuando se relacione con las cosas divinas como con los

asuntos seculares, tome sus decisiones con discernimiento y moderación, pensando

en la discreción de Jacob cuando decía: “Si fatigo a mis rebaños sacándoles de su

paso, morirán en un día”. Recogiendo, pues, estos testimonios, y otros que nos

recomiendan la discreción, madre de las virtudes, ponga moderación en todo, de

manera que los fuertes deseen aun más y los débiles no se desanimen.