Gestión de Cadena de Suministro Cap I,II,III,IV,V y VI

Gestión de Cadena de Suministro

Refrigeración Ojeda

Instituto Politécnico NacionalUnidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería Ciencias Sociales y Administrativas

Equipo No. 2:

Cariño Pérez Daniel García Valdés Jessica Analaura Manrique Rivera José Martín Molina Albarrán Alma Guadalupe Sánchez Ochoa Mauricio

Profesor: Espinoza Martínez Manuel T.

Secuencia: 4IV82


ÍndiceRefrigeración Ojeda.

Antecedentes generales Misión Visión Certificaciones con las que cuenta la empresa Gama de productos Producto seleccionado Características del producto seleccionado

Capitulo I. Modelos para la administración de la Demanda

1.1 Determinación de la demanda independiente por producto 1.2 Plan de Ventas 1.3 Plan de Distribución 1.4 Plan Maestro de Producción.

Capitulo II. Modelos para la definición y manejo de los inventarios.

2.1 Políticas de inventario de Materia Prima 2.2 Políticas de inventario de producto terminado. 2.3 Niveles de Servicio

Capitulo III. Modelos de Planeación Agregada.

3.1 Modelos de presupuesto financiero, costo del plan 3.2 Horizonte de planeación.

Capitulo IV. Modelos de definición del plan maestro de producción.

4.1.-Capacidad instalada 4.1.1.-Capacidad utilizada

4.2.-Balanceo de la capacidad del sistema 4.3.-Control del costo de producción 4.4.-Presupuesto de mano de obra

4.4.1.-Mantenimiento 4.5.-Indices de productividad y eficiencia

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Capitulo V. Planeación de requerimiento de materiales (MRP).

5.1.-Estructura del producto 5.1.1.-Lista de materiales

5.2.-Programa del piso de producción 5.3.-Lotes económicos y volumen de compra 5.4.-Emision y control de órdenes de producción

Capítulo VI. Planeación de compras.

6.1.-Programa de compras 6.2.-Descuento por cantidades 6.3.-Tiempo de entrega

Bibliografía

Refrigeración Ojeda

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Canela 79 A y B Col. Granjas México, Iztacalco, CP. 08400, México, D.F

Teléfono: (55) 58 03 11 00

Refrigeración Ojeda son proveedores de equipo de refrigeración de alta calidad con productos como:

Refrigeradores.Congeladores.VitrinasEnfriadores de cortina de aire.

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Misión

En grupo Ojeda nuestra misión es la de proporcionar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes con nuestros productos y servicios comprometidos con la sociedad y el medio ambiente

Visión

Ser la mejor opción de compra en los mercados en los que participamos y así contar con la mejor participación.

Certificaciones con las que Cuenta la Empresa

Las empresas que forman el Grupo Ojeda están certificadas en ISO 9001:2000. Además Grupo Ojeda cuenta en sus productos con aprobaciones y certificaciones en su calidad y desempeño entre las cuales destacan las más importantes como son:

• Nom-Ance (Norma Oficial Mexicana).

• Certificados de Seguridad y Sanidad para USA y Canadá

• FIDE (Fideicomiso para el Ahorro de Energía Eléctrica).

• Certificaciones y aprobaciones en la calidad y desempeño de los equipos realizados por los laboratorios de las principales empresas del mundo

• Coca Cola en Atlanta Georgia USA (Enfriadores)

• Pepsi Cola en Massachussets USA (Enfriadores)

• Unilever en Rotterdam Holanda y en Roma Italia (Conservadores de Producto Congelado)

• Nestle en Peauvais Francia (Conservadores de Producto Congelado)

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Capitulo I. Modelos para la administración de la Demanda

La administración de la demanda incluye actividades que van desde determinar o estimar la demanda de los clientes, pasando por convertir sus órdenes específicas en fechas programadas de entrega, hasta ayudar a equilibrar la demanda con la oferta.

La diferencia entre el patrón de demanda y la respuesta de la compañía señala la importante distinción entre pronóstico y planes. En la administración de la demanda se desarrollan los pronósticos de las cantidades y tiempos de la demanda de los clientes. Éstos son estimaciones de lo que podría ocurrir en el mercado. Los planes de manufactura que especifican cómo responderá la compañía están basados en tales pronósticos. El plan de respuesta puede verse muy diferente de los pronósticos. Considérese, por ejemplo, un producto altamente estacional, como las tablas para nieve. El patrón real de la demanda de los clientes será más alto en los meses de otoño e invierno y muy bajo en otras temporadas. El plan de manufactura, sin embargo, podría ser constante a través de todo el año. Esta distinción entre pronósticos y planes es importante por dos razones

1.1.-Determinacion de la Demanda Independiente por Producto

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Se denomina demanda independiente aquella que es generada por las ordenes establecidas por los clientes, (es decir, la demanda exterior a la fábrica, aquella que está sujeta a las condiciones del mercado y por lo tanto independiente de las operaciones.

Los clientes a menudo se familiarizan con la ley básica de la oferta y la demanda: cuantos más clientes quieren un producto, más producto brindan los fabricantes. Este tipo de demanda normalmente es una de varios tipos de demandas que deciden cuánto producto fabricar. La demanda de cliente o demanda independiente es la demanda del producto terminado, mientras que la demanda dependiente es la necesidad del fabricante de conseguir las partes para construir el producto.

Gama de Productos.

Nombre Categoría Nombre CategoríaCT-90 Congeladores CHP-150-P Congeladores

CHEP-110 Congeladores RVP-399 NI Congeladores

CHEP-170 Congeladores RVP-500 NIRefrigeradores

Verticales

CHP-68 Congeladores RVP2-36Refrigeradores

Verticales

NB-51 Congeladores RV2P-36 AIRefrigeradores

Verticales

CHP-68-P Congeladores RV3P72Refrigeradores

Verticales

CHP-83 Congeladores RVP-500 AIRefrigeradores

Verticales

CHP-83-P Congeladores ALPA-55 G2Refrigeradores

Verticales

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CHP-105 Congeladores ALPA-77 G2 Exhibidores

CHP-105-P Congeladores CHP-150 Exhibidores

CHP-125 Congeladores

Producto Seleccionado

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Cara

cter

ística

s

TERMOSTATO AJUSTABLE. Los Congeladores están equipados con un termostato mecánico que permite al usuario ajustar la temperatura correcta para sus productos. Programación de

Fábrica de -18°C

CONSTRUCCIÓN ROBUSTA. Materiales durables con espuma de poliuretano base agua que ayuda a mantener la estructura del equipo

intacta por mucho tiempo. Equipado con rodajas.

CONSTRUCCIÓN DE ACERO. Minimiza la utilización de creaciones completas en plástico

lo que resulta en un diseño amigable con el medio ambiente


Dimensiones

Frente Fondo Altura680 mm 626 mm 910 mm

Dimensiones Interiores550 mm 500 mm 775 mm

Este producto estrella ya que es el más producido y a la vez el más comercial. A pesar de no ser el de mayor valor, por su gran demanda deja una mayor derrama económica para la empresa.

La siguiente tabla muestra la demanda del congelador CHP-68 durante los meses comprendidos de junio a septiembre

ModeloCHP-68

Mes DemandaJunio 5123Julio 4268Agosto 3985Septiembre 4793

1.2 Plan de Ventas

El plan de ventas es, en sí, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se proyectan las ventas periódicamente que se estiman. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la venta que se registró en el periodo anterior.

La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias.

El pronóstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización.

Con los datos obtenidos se calculó el plan de ventas con el método del Promedio Móvil Simple y posteriormente el Promedio Móvil Doble, el pronóstico para el mes de octubre, quedando los datos de la siguiente manera:

ModeloCHP-68

Mes Demanda PMS PMD

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Junio 5123Julio 4268Agosto 3985 4696Septiembre 4793 4127Octubre 4389 4411

Como podemos observar hay una constante producción de este modelo de congelador durante varios meses, por lo que se puede estimar que las ventas del mismo seguirán rondando por los 4000 equipos al mes.

1.3 Plan de Distribución

La distribución del producto hace referencia a la forma en que los productos son distribuidos hacia la plaza o punto de venta en donde estarán a disposición, serán ofrecidos o serán vendidos a los consumidores; así como a la selección de estas plazas o puntos de venta.

Para distribuir nuestros productos, en primer lugar debemos determinar el tipo de canal que vamos utilizar para distribuirlos y, en segundo lugar, seleccionar las plazas o puntos de venta en donde los vamos ofrecer o vender.

Refrigeración Ojeda S.A. de C.V. tiene diversos clientes, tanto compañías trasnacionales, mexicanas y hasta los pequeños negocios que desean tener un refrigerador para algún producto.

En su canal directo, las compañías, con ubicación en México, hacen un pedido grande a la empresa y esta se dedica a producirlo y en el momento en que está terminado todo el lote se le entrega directamente al cliente. Hay ocasiones en las que el cliente va a la planta a recoger su pedido y otras en las que es Refrigeración Ojeda la que lleva el pedido hasta donde lo solicite el cliente.

Para el caso de las exportaciones es Refrigeración Ojeda quien transporta el producto terminado hasta los puertos para su traslado al país solicitante, más usualmente Estados Unidos y Costa Rica.

En sus canales indirectos, Refrigeración Ojeda transporta los equipos terminados a las diferentes tiendas distribuidoras localizadas tanto en el interior de la república y son estos los que se dedican a la venta individual de los equipos.

Para el caso de los distribuidores localizados en Estados Unidos y en Costa Rica, de la misma manera que con el canal directo, se mandan al puerto y quien recibe el embarque son los distribuidores Ojeda USA y Ojeda Costa Rica respectivamente y son estos los que realizan la venta de los refrigeradores al comercio local.

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1.4 Plan Maestro de Producción.

El plan maestro de producción (MPS/Master Producción Schedule).

Es el documento que refleja para cada artículo final, las unidades comprometidas así como los periodos de tiempo para los cuales han de tenerse terminados.

Usualmente los periodos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debe ser lo suficientemente amplio como para que abarque al menos todos los pasos de fabricación.

Figura.-Formato más usual para el planteamiento del plan maestro de producción

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1 2 3 4 5 ETC

PLAN MAESTRO DETALLADO

ARTICULOSINTERVALOS


En refrigeración Ojeda se utiliza un programa mensual de producción como el que se muestra a continuación:

En este plan se observan los días del mes y la producción planeada para cada día y en cada una de las líneas de producción.

Este es un plan preliminar que se genera a finales del mes anterior, por lo que siempre existen cambios debido a un cambio en la urgencia del cliente, que puede aplazar la orden de producción o pueden hacerla más urgente, por lo que se cambia el plan para iniciar con esa orden.

Estos cambios se ven reflejados en los programas de producción semanales que se bajan a la planta para la fabricación. El formato del programa de producción semanas es el siguiente:

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Capitulo II. Modelos para la definición y Manejo de los Inventarios.

Un inventario es un recurso empleado pero útil que posee valor económico. El problema se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias.

El objetivo radica en definir los niveles y normas a seguir en nuestro control de inventario. Estas decisiones consisten en dar normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto considerado y la cantidad que se debe pedir.

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En términos generales un inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran ociosos en algún momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restricción de satisfacer la demanda (conocida o aleatoria).

Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.

Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.

La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operación de la empresa. Dos empresas esencialmente idénticas, con la misma cantidad de inventario, pero con grandes diferencias en los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden tener inventarios desbalanceados, debido básicamente a controles ineficientes de estos. Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren con abundancia de alguna materia y carezcan de otra.

2.1 Políticas de inventario de Materia Prima.

Para lograr la eficiencia en el manejo de la materia prima, y que el producto final tenga un costo adecuado por este concepto, cada empresa debe fijar una política para el manejo de los inventarios, teniendo en cuenta las condiciones en las cuales desarrolla su objeto social.

Una política eficiente de inventarios es aquella que planea el nivel óptimo de la inversión en inventarios y mediante el control se asegura de que los niveles óptimos si se cumplen.

Los inventarios constituyen los bienes de una empresa destinados a la venta o a la producción para su posterior venta, tales como materias primas, producción en proceso, artículos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercancías o las refacciones para mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones.

Política Refrigeración Ojeda S.A. de C.V.

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El objetivo de esta política consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente.

En dicha empresa consideramos que para llevar un control sobre el producto existente, y tener una rotación alta a un costo bajo.

1.- Mantener niveles de inventario de materia prima acorde a la demanda de producción.

2.- Establecer normas de control de calidad de materia prima recibida y almacenada(Lamina, tubo de cobre, parrillas, termostatos).

3.- Normas de Seguridad dentro del almacén.

4.-Recibir del almacén los materiales necesarios para la producción de Refrigeradores.

2.2 Políticas de Inventario de Producto Terminado.

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo re-inventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo

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establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación.

Política Refrigeración Ojeda S.A. de C.V.

1.- Se deberá mantener el almacén en excelentes condiciones que permitan que los bienes se mantengan disponibles.

2.- Utilizar el Método PEPS.

3.- Si el proveedor programa una cita para distribuir refrigeradores o congeladores, y no llega a la hora establecida, en Refrigeración Ojeda S.A de C.V se le cobrara cierta cantidad por cada equipo almacenado.

4.- Por ningún motivo pararan la producción.

5.- En casos especiales de órdenes de clientes, si el cliente da una orden de lote pequeño, se esperaran hasta que se fabrique para poder distribuirlo.

2.3 Niveles de Servicio

El nivel de servicio (inventario) representa la probabilidad esperada de no llegar a una situación de falta de existencias. Este porcentaje es necesario para calcular las existencias de seguridad. Intuitivamente, el nivel de servicio representa una compensación entre el coste de inventario y el coste de la falta de existencias (que genera pérdida de ventas, de oportunidades y la frustración del cliente, entre otras cosas). En este artículo, explicaremos cómo optimizar el valor del nivel de servicio.

Nivel de servicio de producción. Mide la fracción de órdenes de producción terminadas a tiempo y completas.

Producción planeada para el mes de septiembre: 4,793 pzas. Producción elaborada por producción en septiembre: 4,000 pzas.

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NS= 4,0004,793

×100=83.45%

Nivel de servicio para productos almacenados de forma continua. Utiliza el inventario de seguridad para aumentar el nivel de disponibilidad y disminuir la probabilidad de des abasto.

Costo de tener una unidad un periodo de tiempo: $500 Tamaño del lote de reabastecimiento: 700 pzas Demanda promedio por unidad de tiempo: 160 pzas Costo de escases de inventario por unidad: $3,000

CSL=(1− 500×700160×3,000 )×100=72.91%

Nivel de servicio para productos entregados completos. Evalúa las entregas hacia el cliente y que la orden se haya surtido de manera completa.

Cantidad de envíos en el mes de septiembre:4,000 pzas Número de reclamaciones por pedidos incompletos: 120 pzas

NS=(1− 1204,000 )×100=97%

Nivel de servicio para embarques programados y enviados en tiempo y forma. Evalúa el programa de envíos de logística, verificando se haya enviado a la hora programada al destino solicitado.

Cantidad de envíos en el mes de septiembre: 30 embarques Número de envíos no enviados en tiempo: 10 embarques

NS=(1−1030 )×100=66.66%

Área Nivel de Servicio IndicadorProducción 83,45% 98%

Almacén 72,91% 98%Logística 97,00% 98%

Embarques 66,66% 98%

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Capitulo III. Modelos de Planeación Agregada.

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Producción Almacén Logística Embarques0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Nivel de Servicio

Real Indicador

%


A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller", si se aplica planeación jerárquica, claro está.

3.1 Modelos de presupuesto financiero, costo del planLa planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo. La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a 18 meses).VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADOA la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.CONSIDERACIONES ECONÓMICASEn planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.a).-Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).b).-Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)c).- Despidos (Compensaciones legales)

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d).-Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)e).-Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)f).-Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROSa).-Tiempos y términos de entregab).-Nivel de servicioc).- Curvas de aprendizajed).-Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓNa).-Nivel de fuerza laboral: interna y externab).-Nivel de producciónc).- Horas de trabajo: normales y extrasd).-Niveles y políticas de inventario.El presupuesto de la empresa es un plan que detalla cómo se gastarán los fondos en mano de obra, materias primas, bienes de capital, etc., así como la forma en que se obtendrán los fondos para estos gastos.Los presupuestos representan también instrumentos de planeación y control que permiten a la administración prever los cambios y adaptarse a ello.Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.Congelador CHP-68

Datos:

a).-Mano de obra

Mano de obra: $700 por jornada de 8 hrs

Un trabajador produce 14 piezas

Costo mano de obra = $700/14 = $50 por pieza

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El tiempo extra se paga al doble, además se cuenta con 8 trabajadores por turno

b).-Costos indirectos = $100 por día

C.-Materia prima (por pieza)

Termostato ajustable $150 x 1 = $150

Rodajes con placa metálica $85 x 4 = $340

Poliuretano espreado aislante $160

Tapa acero inoxidable cal. 20

Costo de acero inoxidable cal. 20

1 m2 = $1385

0.68 m x 0.626 m = 0.4256 m2 x $1385.34 = $589.6

Parte inferior acero inoxidable cal. 20

0.68 m x 0.626 m = 0.4256 m2 x $1385.34 = $589.6

Lados de acero inoxidable cal. 20

0.626 m x 0.91 m = 0.5696 m2 x 4 lados = 2.2784 m2 x $1385.34 m2 = $3156.35

Total costo de materia prima = $4985.55

Capacidad de producción diaria

La producción diría es = 8 trabajadores (14 piezas producidas) = 112

Un trabajador produce 14 piezas

El tiempo extra se trabaja máximo al 10%, además se paga al doble.

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Tabla 1.-Capacidades de producción

Periodo Días laborables

Cap. Producción Diaria

Producción en tiempo normal

Producción en tiempo extra

Junio 26 112 2912 291.2Julio 27 112 3024 302.4Agosto 26 112 2912 291.2Septiembre 25 112 2800 280Total 11648 873.6

Tabla 2.-Plan 1

Periodo Inventario Inicial

PTN PTE Maquila

Demanda

Inventario Final

Junio 100 5824 5123 801Julio 801 6048 4268 2586Agosto 2586 2912 3985 1513Septiembre

1513 5600 4793 2320

Total 20384 0 0 7220Costos unitarios

$5135.55

$5185.55

$7560 $2

Solo el mes de Agosto se trabaja a un turno, y el resto a dos turnos.

Tabla 3.-Costos de la producción en tiempo normal

Materia prima $4985.55Mano de obra $50Gastos indirectos $100Total $5135.55

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Tabla 4.-Costo de la producción en tiempo extra

Materia prima $4985.55Mano de obra $100Gastos indirectos $100Total $5185.55

La maquila cuesta $7560 además incluye materialEl costo de contratación es de $800El costo de despido es de $1800

Tabla 5.- Presupuesto

Rubro Cantidad Costo TotalCPTN 20,384 $5135.55 $104,683,05

1.2CPTE 0 $5185.55 0Maquila 0 $7560 0Costo de mantener

7220 $2 $14440

Contratación 8 trabajadores $800 $6400Despido 8 trabajadores $1800 $14400Total $104,718,

291.2

3.2 Horizonte de planeación.Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen del horizonte de planeación, que no es distinto de la vida diaria.

Se identifican tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano y corto plazo

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-Horizonte de planeación a largo plazo (planeación estratégica), cubre un horizonte de uno a varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratégicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de producción y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.

-Horizonte de planeación a mediano plazo (planeación táctica) cubre cualquier periodo desde un mes a un año. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo.

-Horizonte de planeación a corto plazo (planeación operativa) comprender un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o un mes. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual.

En la planeación se deben identificar tres escenarios posibles:

• El pesimista, acerca de la situación económica, y de la misma compañía en cuanto a producción. Éste escenario expone la capacidad de la empresa para hacer frente a éste tipo de situaciones.• El normal, que se basa en las suposiciones actuales en las que se vive.• El optimista, que permite saber cómo actuaría la empresa en caso de que la situación sea favorable, y llevar a cabo la expansión de la misma, así como la creación de nuevos productos y la posibilidad de financiamiento para lograr estos objetivos.

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Corto plazo Mediano plazo Largo plazo1-3 meses 6-7 meses 1-3 años

Implementar la gestión de cadena de suministros dentro de todos los estratos de la empresa.

Analizar y preparar mejoras dentro del Programa de Cadena de Suministros

Plantear mejoras estructurales dentro de las plantas en México,

Buscar estimaciones más precisas de nuestras ventas e inventarios, como medida de mejora de productividad y aplicación de recursos disponibles.

Expansión del mercado y búsqueda de mayores ventas.

Buscar tener mayores ventas y presencia en el mercado

Plantear mejoras al producto para suplir las necesidades de nuestros clientes.

Corto plazo

Mediante el manejo de Series de tiempo, práctica que se lleva a cabo a partir de una serie de observaciones de cierto fenómeno evaluado en puntos discretos en el tiempo. El objetivo detrás de estos métodos es inferir la información futura a partir de observaciones pasadas.

Mediante los 4 factores.

A. Tendencia B. Estacionalidad C. Ciclos D. Aleatoriedad

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Mediano plazo

Acompañamos a las empresas e instituciones en la mejora de sus resultados a través de un amplio conjunto de soluciones innovadoras y sostenibles, dentro de nuestras mejoras planteamos el uso de la siguiente herramienta:

Calidad Técnica

La calidad técnica o dimensión técnica del resultado, que se refiere la calidad que recibe el cliente, siendo susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada por el cliente; la calidad funcional o dimensión funcional de los procesos, que se ocupa de "como se desempeña el producto al cliente"

Por su parte estable tres dimensiones de la calidad del producto que son:

1. Calidad física: que recoge los aspectos tangibles del producto.

2. Calidad Corporativa: relaciona con la imagen de empresa.

3. Calidad interactiva: deriva de diferentes interacciones personales, bien entre empleado y cliente, o bien de un cliente con otro cliente.

Por otro lado tenemos tres dimensiones para la calidad del servicio que son:

1. Calidad del output o calidad de servicio prestado como su resultado final, que depende del grado en el que se cubren las necesidades y expectativas del cliente.

2. Calidad de los elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio, referida a aspectos relacionado con el soporte físico, el personal de contacto, los clientes y la eficacia de su participación.

3. Calidad del proceso de prestación del servicio, expresada por la eficacia, secuencia, fluidez y facilidad de las interacciones y por su grado de adecuación a las necesidades y expectativas del cliente.

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http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml


Largo plazo

ANALISIS COMPETITIVO

El análisis de la competencia consiste en el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera posible.

El análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino también aprovechar sus falencias o

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Puntos a aalizar para dar con la Calidad esperada

1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de las instalaciones físicas, el mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspectos de los materiales de comunicación y las apariencias físicas de las personas

2. Fiabilidad, entendido como la capacidad de cumplir bien a la primera con los compromisos adquiridos.

3. . Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los clientes con rapidez

4. Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las actitudes y aptitudes necesarias para la corecta prestación del servicio.

5. Cortecia, entendida como amabilidad, atención, consideración y respeto con el que el cliente es tratado por el personal de contacto

6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del servicio.

7. Seguridad, como inexistencia de peligro, riesgo o duda.

8. Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.

9. Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje.

10. Comprensión del cliente, para denominar el esfuerzo de conocer al cliente y sus necesidades.


debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que les estén dando buenos resultados.

Capitulo IV.-Modelos de definición del plan maestro de producción

Plan Maestro de Producción

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Es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación.

Sus características son:

a).-Determina qué debe hacerse y cuándo

b).-Se establece en términos de productos específicos y no en familias

c).-Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

El Plan Maestro de Producción es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

a).-Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS

b).-Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

C).-Horizonte flexibles: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier modificación al MPS.

Elaboración del Plan Maestro de Producción - MPS

Inputs - Información requerida

a).-Para el caso de planificación jerárquica:

El Plan Agregado en unidades de producto

b).-Para el caso de planificación independiente:

Pronósticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

C.-Además:

i).-Pedidos reales comprometidos con los clientes

ii).-Capacidad disponible de la instalación

iii).-Fuentes de demanda adicional

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iv).-Existencias en inventario en unidades de producto

4.1.-Capacidad instalada

La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.

4.1.1.-Capacidad utilizada

Esta representa la utilización real del sistema de producción en un determinado período de tiempo.

Unidades de medición de la capacidad.

1. Unidades de Tiempo: horas máquina, horas por unidad, horas hombre, etc.

2. Unidades Energéticas: Caballos de Fuerza, kilowatios, etc

3. Unidades Monetarias: Pesos, Dólares, Euros, etc.

4. Unidades de cantidad de capacidad. Unidades de producto/día/semana/año.

La medición de la capacidad puede darse para sitios, talleres, líneas o departamentos del sistema de producción.

Con bases en las unidades de tiempo, se puede iniciar el cálculo en unidades de producto y unidades monetarias.

La elección de las unidades de capacidad va a depender del tipo y característica del sistema de producción.

En Refrigeración Ojeda se tienen diferentes departamentos con diferentes cantidades de máquinas, entre las cuales, las más importantes son las cizallas, las dobladoras, grandes y chicas, las troqueladoras CNC, las troqueladoras y el tren de corte.

Considerando algunas restricciones, que a continuación se mencionarán, se puede dar paso a calcular la capacidad instalada y la utilizada.

En algunos departamentos se laboran 3 turnos, en otros 2 y otros solo con de 1 turno.

Hay maquinaria que es utilizada 5 y 6 días a la semana. Los trabajadores tienen 30 minutos de comida.

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Así mismo, existe maquinaria en reparación.

Cantidad Maquinaria Capacidad total

semanal (Horas)

Capacidad utilizada (Horas)

7 Dobladoras grandes

1176 1113

3 Dobladoras chicas 504 4773 Troqueladoras CNC 504 4773 Cizallas 504 4772 Troqueles 336 3181 Tren de corte 168 1593 Embaladoras 504 112.5

3696 3133.5 0.84780844

Capacidad Utilizada

84.8%

4.2.-Balanceo de la capacidad del sistema

En general la capacidad del sistema se puede interpretar como el volumen de producción en un periodo.

La capacidad es importante porque:

a).-Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente.

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b).-Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluyendo la facilidad para programar la producción y los costos de mantenimiento de la instalación.

c).-La consecución de una capacidad es una inversión para la organización.

d).-Lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad deben de ser evaluados con sumo cuidado.

Para balancear esta capacidad, se necesita distribuir equitativamente las cargas de trabajo, considerando todos los elementos que participan en el proceso (entradas, tiempos de cada proceso, tiempo de ejecución, demoras, etc.), y para ellos se auxiliara del balanceo de líneas de producción.

El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas.

Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones.

Tales condiciones son:

a).-Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea.

b).-Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso

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Balanceo en OJEDA

En refrigeración Ojeda se lleva a cabo un balanceo de las líneas de producción en base a los tiempos estándar y a la especialización del trabajo, es decir, para los congeladores CHP, están tan especializados y los tiempos son tan cortos que se pueden fabricar hasta 160 diarios, mientras que en otros modelos, como son los RV´s solo tienen programados 65 y para la línea ALPA trabajan sobre 25, de esta manera, calculan la cantidad de equipos que pueden trabajar por hora y, en caso necesario, suben 60 CHP´s (3 horas) y 40 RV´s (aprox. 5 horas), cumpliendo así con la producción de una manera adecuada.

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4.3.-Control del costo de producción

Los costos productivos se pueden clasificar en materiales, mano de obra y generales. Cada una de estas áreas se presenta como una oportunidad para el control de costos.

Es importante mantener un registro detallado y preciso si se desea realizar un control de costos serio en las operaciones productivas.

Los registros y el papeleo ayudarán a comprender los posibles medios para reducir los costos productivos ya que facilitará información que podrá ser utilizada para el seguimiento de costos y mejoras.

a).-Control de costo de materiales

Para controlar los costos de los materiales, debes asegurarte de conseguir los mejores precios y ser consciente en cuento a la reducción y eliminación de desperdicios.

Se debe consultar una variedad de proveedores con el fin de conseguir los mejores precios para los materiales de manufactura.

Compra en cantidad cuando se pueda siempre y cuando cuentes con el espacio para guardarlos y el capital suficiente para guardar una reserva en caso de inversión.

Controla los desperdicios mediante la búsqueda de errores y el desarrollo de estrategias para evitar errores similares en el futuro y a la vez desarrolla procesos para el uso más efectivo de los materiales.

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b).-Control de costo de mano de obra

Para controlar el costo de mano de obra, se debe buscar la forma de aumentar la eficacia de los trabajadores.

Debes mantener un registro de la producción que se alcanza por persona por hora y buscar las variables que se relacionan con un incremento en la productividad tal como el número de empleadores que se encuentran en la planta de trabajo al mismo tiempo, o los trabajadores que participan en un proceso de fabricación en concreto.

Ten en cuenta las fortalezas y las habilidades de los trabajadores para así ubicar a éstos en las posiciones en las que puedan desempeñar al máximo sus habilidades. Es importante detectar los obstáculos en los procesos de producción, o los pasos que retardan más que otros y así dan lugar al atraso de trabajo.

En este caso, se debe considerar nuevamente los contratos de personal para así disminuir los obstáculos mediante bien el traslado de empleados hacia las áreas donde más se los necesita, o la programación de recreos de personal en los períodos en los que el trabajo se acumula en otro sector en el proceso de producción.

C.-Control de costos generales

La reducción de los costos generales se puede lograr utilizando al máximo las instalaciones y buscando maneras de ahorrar energía.

La programación de un turno de noche, en el caso de tener pedidos suficientes es mejor que adicionar días o semanas para poder cubrirlos.

En las épocas en las que el negocio no está operando, es una buena opción subalquilar las instalaciones a otra empresa.

Revisa el uso de energía. Es importante buscar la forma de reemplazar de manera económica los equipos que consumen muchísima energía por alternativas energéticas más efectivas. Apaga las máquinas y las luces

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SeptiembreConcepto Importe.Materia prima $5,463,800Mano de obra $479,966Costos indirectos $18,000Costo de producción $5,961,766

OctubreConcepto Importe.Materia prima $4,596,800Mano de obra $413,348Costos indirectos $18,000Costo de producción $5,001,148

4.4.-Presupuesto de mano de obra

Mano de obra

Es el esfuerzo humano requerido para realizar operaciones ESPECÍFICAS de la producción.

Mano de Obra Directa puede ser fácil y económicamente identificable en cada producto.

Mano de Obra Indirecta, va al Presupuesto de Gastos de Fabricación.

El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo reglón del costo de producción y muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos; se elabora en función de los sueldos, salarios y demás retribuciones que cubrirán las exigencias del esfuerzo humano necesario para producir las clases y cantidades de productos presupuestados.

Consta de dos partes:

1).-Horas de mano de obra directa

2).-Costos de la mano de obra directa

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Lo elabora el gerente de producción, asistido por los encargados de los departamentos de contabilidad de costos y de personal.

4.4.1.-Mantenimiento

Este presupuesto está implícito en la elaboración del presupuesto de mano de obra directa.

Equipo Mantenimiento

Observaciones Descripción del mtto. Importe

Dobladoras grandes Preventivo Equipo vital Revisión $1,000.0

0

Dobladoras chicas Correctivo Arreglo de soporte $1,600.00

Troqueladoras CNC Preventivo Equipo vital Revisión $ 500.00

Cizallas Correctivo Equipo vital Afilado de las cuchillas

$1,800.00

Troqueles Preventivo Revisión $ 500.00Tren de corte Preventivo Equipo vital Revisión $ 500.00Embaladoras Preventivo Revisión $ 700.00

Camion de reparto Correctivo Reparación de motor $1,400.00

Total $8,000.00

4.5.-Indices de productividad y eficiencia

Indicador es un dato o un conjunto de datos que nos ayudan a medir objetivamente la evolución del sistema de gestión.

Índice de productividad

Es el cociente entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:

Si la producción crece para un mismo nivel de consumo, el índice de productividad crece, indicando que la empresa es más productiva, es decir, administra mejor sus recursos para producir más con la misma cantidad de recursos.

Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en un conjunto, o respecto de la administración de uno o varios

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recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de productividad parcial.

Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y el consumo total de todos los factores.

Ejemplo: 4 unidades/horas-hombre

Indicadores de eficiencia

Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos.

Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

Indice de Productividad= VentasRecursos utilizados

Indicede Productividad (septiembre )=$ 8,121,315$ 5,961,766

Indice de Productividad (septiembre )=1.36

Indice de Productividad (octubre)=$7,348,512$5,001,148

Indice de Productividad (octubre)=1.46

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Capítulo V.- Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP: Materials Requirement Planning -Planificación de las requisiciones de materiales-) integran las actividades de producción y compras.

Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada.

El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks o inventarios que responde a las necesidades de lo que se debe fabricar y/o aprovisionar.

El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción, el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

Principalmente el MRP está enfocado a:

a).-Determinar cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.

b).-La traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.

c).-Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

d).-Determinar obligaciones realistas.

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e).-Incrementar la eficiencia.

f).-Proveer alerta temprana.

g).-Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Operación de un Sistema MRP

La operación del sistema MRP es de la siguiente manera:

Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de producción, que establece el número de artículos que hay que producir en periodos específicos.

Un archivo de listas de materiales identifica los materiales específicos que se usan para fabricar cada artículo y las cantidades correctas de cada uno.

El archivo de registros de inventario contiene datos como el número de unidades disponibles y en pedido.

Estos tres tipos de información se convierten en las fuentes de datos principales en la operación del sistema MRP, el cual amplía el programa de producción para obtener un programa detallado de pedidos para toda la secuencia de producción.

El funcionamiento del Sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

a).-Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los clientes.

b).-Mantener el mínimo nivel de inventario.

c).-Planear actividades de fabricación, entregas, compras.

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5.1.-Estructura del producto

Explosión de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la explosión de materiales se acude a un árbol de estructura del producto como el siguiente:

Según la ilustración, observamos que el artículo principal (producto independiente) es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este último que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosión de materiales debe suministrarnos la información referente a por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para producir “X” unidades de A.

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5.1.1.-Lista de materiales

Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos de demanda independiente.

a).-Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.

b).-Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.

C.-Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.

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5.2.-Programa del piso de producción

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Es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses.

Establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

En esta parte se controlara los retrasos, modificaciones, que sufra nuestro programa, y en cómo se enfrentaran dichas situaciones.

Programa de piso de OJEDA

En Refrigeración Ojeda se maneja un programa mensual (visto en el capítulo 1) y un programa de producción semanal, que se puede manipular a medida que se vayan dando las diferentes situaciones (un ejemplo sería la falta de algún arnés o un termómetro para algún modelo que no haya llegado al almacén por un retraso con el proveedor).

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5.3.-Lotes económicos y volumen de compra

Lote económico

Es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario.

Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura.

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Objetivo

Es la reducción de costos, a la vez que se responden dos preguntas clave

a).- ¿Cuánto pedir?

b).- ¿Cuándo pedir?

Volumen de compra

El Volumen de Compra más Económico o Lote Económico de Compra, es el tamaño de la orden que disminuye al mínimo el costo total de mantenimiento del inventario y el costo del pedido, supuesto que a medida que aumenta el tamaño del lote de compra, aumentaran los costos de mantenimiento del inventario y disminuirá el costo de los pedidos de compra; a medida que disminuye el tamaño del lote, disminuirán los costos de mantenimiento del inventario y aumentaran los costos del pedido de compra.

Numero de plano DescripciónCantidad (U)

300068112 Etiqueta de eficiencia energética 500100330000 Guía rápida de operación 500100589076 Canastillas 150100589082 Separador de canastillas 300

100330052 Manual de recomendaciones para transporte 500

300150000 Etiqueta de símbolo inflamable 500100513002 Tapón de desagüe 300

5.4.-Emision y control de órdenes de producción

La Orden de producción es la solicitud para producir determinado producto. Contiene todas las informaciones de especificaciones del producto y las instrucciones de producción para que el Operador al recibir el documento sepa exactamente lo que debe hacer.

Al utilizar el sistema MRP, el programa “explota” (proporciona) órdenes de compra por materias primas y órdenes de fabricación para el taller.

El proceso de detallar las partes, determina todos los componentes necesarios para fabricar un producto específico.

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Este proceso de detalle requiere de una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar el artículo final dado en el programa maestro.

Las partes que se detallan como ya se planteó anteriormente pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle, resulta entonces una lista completa de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.

Control

Es el conjunto de métodos empleados en el control de las operaciones productivas, aplicable generalmente a industrias que fabrican sus productos por medio de ensamble, por lotes, y demás características.

Este procedimiento se caracteriza por la posibilidad de lotificar y subdividir la producción, de acuerdo con las necesidades graduales establecidas por la dirección de la empresa, o más concretamente, por el departamento de planeación de la elaboración y control de inventarios.

Ventajas

a).-Da a conocer con todo detalle el costo de producción de cada orden de producción, básicamente el costo directo.

b).-Se sabe el valor de la producción en proceso

Desventajas

a).-Su costo administrativo es alto

b).-Se necesita más tiempo para determinar los costos de producción

Se utilizan las siguientes cuentas:

a).-Producción en proceso

b).-Almacén de materiales

C.-Sueldos

d).-Salarios

e).-Almacén de artículos terminados

f).-Inventario de producción en proceso

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Emisión de órdenes de producción en OJEDA

Cuando se genera una nueva orden de producción, se genera también un programa de producción específico para esta orden; dicho formato es el que se muestra a continuación.

En este formato se muestra el modelo, la orden de producción, la cantidad de equipos a fabricar, la fecha de emisión y todos los componentes del material. En este formato también se integran algunas piezas rezagadas de ordenes anteriores de las que se indica que no se deben cortar y fabricar.

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Capítulo VI.-Planeación de compras

6.1.-Programa de compras

En Refrigeración Ojeda se lleva un formato similar al siguiente, en el que tienen la información de producción, de cuántos quipos se fabricarán en el mes, y la información del almacén, de qué inventario tienen de cada artículo.

Con esta matriz llevan a cabo sus cálculos de cuánto material se va a requerir por mes para satisfacer la producción.

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3000 4000 Almacen Almacen

No. No. De plano Descripción

Cant

/pro

duct

o

unid

ad d

e m

edid

a

Oct

ubre

Nov

iem

bre

octu

bre

canti

dad

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mpr

a (p

ara

octu

bre)

Nov

iem

bre

canti

dad

de co

mpr

a (p

ara

novi

embr

e

1 300459000 Ventila plástica 1 Pz 3000 4000 2500 500 0 40002 315048916 Pija fijadora Phillips #8 x ⅓ tipo broca 10 Pz 30000 40000 5000 25000 0 400003 300845546 Emblema ojeda 1 Pz 3000 4000 10000 0 7000 04 250045100 Etiqueta FIDE circular 1 Pz 3000 4000 8000 0 5000 05 199244654 Etiqueta de liberacion 1 Pz 3000 4000 5000 0 2000 20006 148444208 Etiqueta de amperaje y temperatura 1 Pz 3000 4000 2500 500 0 40007 976437620 Diagrama eléctrico 1 Pz 3000 4000 1300 1700 0 40008 180443103 cartucho de silicón blanco 0.05 pz 150 200 200 0 50 1509 351821000 Placa de datos 1 Pz 3000 4000 0 3000 0 400010 548240001 Guia de operación rápida 1 Pz 3000 4000 500 2500 0 400011 30018001 Canastilla separadora 4 Pz 12000 16000 25000 0 13000 300012 31504802 Etiqueta de OP 1 Pz 3000 4000 700 2300 0 400013 30025001 Motor eléctrico de 5HP monofásico 1 Pz 3000 4000 900 2100 0 400014 31504001 Control climático 1 Pz 3000 4000 1250 1750 0 400015 30015001 Plastinodo 0.001 Kg 3 4 5 0 2 2

ProducciónPLAN DE COMPRAS


6.2.-Descuento por cantidades

Según sea el lote del pedido, los proveedores de Refrigeración Ojeda les dan algún porcentaje de descuento.

Concepto Rango de pedido DescuentoPija fijadora Phillips #8 x ⅓ tipo broca 4-7 cajas de 50kg 4%Emblema ojeda Mas de 1500 pzas 6%Etiqueta FIDE circular Mas de 1500 pzas 6%Motor eléctrico de 5HP monofásico Mas de 700 pzas 2%Guia de operación rápida Mas de 1000 pzas 10%

6.3.-Tiempo de entrega

En Refrigeración Ojeda se cuenta con diferentes proveedores, algunos nacionales y otros extranjeros, por lo que los tiempos de entrega son muy variados, teniendo mayor diferencia nuestro proveedor de pijas Phillips que tarda dos días y nuestro proveedor de motores eléctricos Embraco, que son traídos desde Brasil, por lo que tardan hasta 10 días en llegar.

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3000 4000

No. No. De plano Descripción

Cant

/pro

duct

o

unid

ad d

e m

edid

a

Oct

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Nov

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Capa

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cidad

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alm

acén

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treg

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roxi

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o

1 300459000 Ventila plástica 1 Pz 3000 4000 7000 3500 Mensual 4 dias11 30018001 Canastilla separadora 4 Pz 12000 16000 28000 3500 Semanal 3 días

13 30025001Motor eléctrico de 5HP

monofásico 1 Pz 3000 4000 7000 2000 Quincenal 10 días

2 315048916Pija fijadora Phillips #8 x ⅓ tipo

broca 10 Pz 30000 40000 70000 100000 Mensual 2 días3 300845546 Emblema ojeda 1 Pz 3000 4000 7000 20000 Mensual 6 días4 250045100 Etiqueta FIDE circular 1 Pz 3000 4000 7000 20000 Mensual 6 días5 199244654 Etiqueta de liberacion 1 Pz 3000 4000 7000 20000 Mensual 6 días

6 148444208Etiqueta de amperaje y

temperatura 1 Pz 3000 4000 7000 20000 Mensual 6 días7 976437620 Diagrama eléctrico 1 Pz 3000 4000 7000 20000 Mensual 6 días

PLAN DE COMPRAS Producción


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Gestión de Cadena de Suministro Cap I,II,III,IV,V y VI

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