8/16/2019 Gestion de Calidad en una empresa textil

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CASO Nº3: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA “MARIOLA

TEXTIL, S.L”

OBJETIVO: Este caso estudia el proceso de implantación de un sistema de calidad en una

empresa, profundizando en los motivos, barreras y facilitadores que están influyendo en la

evolución y afianzamiento del mismo

 CUESTIONES DE APOYO

TRABAJO A REALIZAR:

1.  ¿Qué sistema de gestión de la calidad está implantando la empresa, y qué indicadores son losque nos lo muestran?2.  ¿Qué equipos de trabajo se han constituido para facilitar la implantación del sistema de

calidad de MARIOLA TEXTIL, S.L.?

3.  Señalar las fases del proceso de implantación que ha seguido la empresa.

4.  Indicar: los motivos de implantación; las barreras con las que se enfrenta la empresa durante

la implantación, así como los elementos que facilitan el proceso de implantación.

La empresa Mariola Textil, S.L, en adelante MATEX, está ubicada en Barcelona y en 2006

informó a todas sus filiales españolas de los logros obtenidos con la implantación, en 2004, de un

sistema de gestión de la calidad y les propuso la implantación de un sistema similar a cada una de

ellas.

Las principales propuestas fueron:

1.  Introducir el autocontrol dando la responsabilidad directa sobre la calidad a los operarios.

2.  Incorporar un método de trabajo que ayudara a asegurar la calidad, esto supuso modificar su

actual sistema que estaba basado en la inspección.

Facultat d' Economía--------------

Departament de Direcció d'Emprese

Juan José Renau PiquerasAvgda. dels Tarongers, s/n

Edifc. Departamental Oriental - 1er pis

46022 ValènciaTel 382 83 12-Fax: 382 83 33

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Tras el comunicado, que expresaba el deseo de implantar un mejor sistema de gestión de la

calidad, MATEX trabajó durante un año, aproximadamente, con la finalidad de asegurar una base

sólida para realizar los cambios necesarios previos a la implantación.

El primer paso consistió en analizar los diferentes procesos que se realizaban en la planta con

la finalidad de estudiar como afrontar la implantación del sistema creando para ello la estructura

organizativa necesaria. Una vez realizado el análisis se acordó dividir el la implantación del nuevo

sistema de calidad en dos grupos: El primer grupo abarcaría la hilatura, la tejeduría y la confección,

y el segundo grupo mantenimiento, logística y verificación y control. Las actividades relativas a

calidad se fijaron en función de las características de la planta.

Tras el diagnóstico de la organización, consistente en un proceso de evaluación que ayudara

a detectar áreas fuertes y débiles de la empresa, el responsable de la implantación del sistema de

gestión de la calidad, se planteó como objetivo la introducción de dos nuevos métodos de trabajo,

 prevenir todos los errores posibles, poniendo especial atención en el diseño y la asignación de una

mayor responsabilidad a los empleados dotándoles de los conocimientos y herramientas necesarias

 para su logro. La edad media de los empleados rondaba los 40 años, lo que contribuyó a que no

surgieran problemas durante la introducción de los nuevos métodos de trabajo.

El siguiente paso consistía en presentar el plan y crear un comité de proyecto. El proceso se

inició con al presentación a la dirección y a todos los departamentos. La presentación se llevo a cabo

a través de una reunión en la que se les entregó a todos los asistentes un documento con el objetivo

de la implantación. Este documento hacia referencia a la necesidad de aumentar la productividad y

la calidad, proponiendo como métodos adecuados para conseguir dicho aumento la implantación del

sistema, el autocontrol y la utilización de técnicas como el análisis y control estadístico de procesos

y la mejora de procesos. Con estas técnicas se pretendía reducir los llamados costes de no calidad

(inspección, reparación, desechos y trabajos correctivos).

El éxito de la implantación sólo era posible con el apoyo de la gerencia. Se constituyo un

comité de dirección compuesto por los directivos de los distintos departamentos: calidad,

 producción, Recursos Humanos, comercial, mantenimiento, logística y diseño.

Se enfatizó la relación entre la gestión de la calidad y autocontrol, y se hizo especial hincapié

en la necesidad de coordinación entre los departamentos para mejorar los procesos y conseguir una

adecuada implantación del sistema.

Una vez aprobado el proyecto inicial por el comité de dirección, la implantación y desarrollo

del sistema fue llevado a cabo por grupos de trabajo, a los que se les dotó de los conocimientos, la

responsabilidad y la autoridad necesaria para decidir las actividades de su departamento y se les

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denomino grupos de trabajo (GT). Cada grupo se dividió en secciones principales con la finalidad

de controlar el diseño de los procesos y productos.

Los departamentos desarrollaron sus propios programas para completar la implantación del

autocontrol: hojas de autocontrol, especificaciones de producto, grupos de trabajo de empleados y

cursos de formación. Pero el éxito del sistema de gestión de la calidad y autocontrol no sólo

dependía de plantear un buen programa y de una adecuada formación, además era necesaria una

implantación correctamente programada. La implantación se dividió en etapas; cada una de ellas

haría disminuir el grado de inspección aumentando el de aseguramiento de la calidad y autocontrol.

La primera de ellas, consistía en definir el programa preliminar que comprende la creación

del comité de dirección y los grupos de trabajo, la selección de personal y formación. El primer

objetivo del programa fue la prevención de defectos. El proceso fue analizado y para alcanzar dicho

objetivo el autocontrol se fue implementando línea a línea. Durante ese tiempo no se redujo la

 producción en planta ya que el alto nivel de automatización contribuyó a facilitar el cambio.

Una segunda fase trataba aspectos relacionados con la formación. El autocontrol implicaba

mayor responsabilidad para los empleados. Para poder asumir esta responsabilidad y cumplir con las

nuevas tareas era necesaria una adecuada preparación de los mismos. Esto se logró con la

 programación de un plan formativo para todo el personal involucrado. El contenido del programa

incluía tanto conocimientos teóricos —en materias como: estadística; tecnología del proceso;

técnicas de aseguramiento de la calidad y técnicas de autocontrol de la producción— como prácticos

 —fundamentalmente autocontrol de producción y proceso tecnológico— requeridos para el

autocontrol de producción y aseguramiento.

La tercera fase, contemplaba las nuevas condiciones de trabajo para los empleados que

fueron entrenados en los principios y las aplicaciones del autocontrol. Este aspecto, presentó un

 pequeño problema de salario. Por una parte, se requería más de ellos al pedirles que inspeccionaran

su propio trabajo, además de realizar su tarea habitual y que buscasen medidas preventivas sin ser

vigilados. Por otra parte, MATEX no quería pagar más a los trabajadores por cumplir su trabajo

eficazmente. La situación se resolvió del siguiente modo: Al 60% de los trabajadores,

concretamente a los trabajadores de hilatura, tejeduría y confección, recibieron un aumento de

salario ya que el autocontrol significaba para ellos un mayor cuidado en el mantenimiento de sus

máquinas, un 25% amplió sus conocimientos considerablemente y recibieron un aumento, y el 15%

restante no cambió de salario dado que su trabajo era el mismo.

Por último, se dotó al programa de un sistema documental en donde se recogía: el

documento donde se plasmaba el objetivo del proyecto, la forma adecuada en que debía de

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realizarse cada proceso, así como los procedimientos, e instrucciones de trabajo necesarias para

llevar a cabo los mismos.

Los cambios que estaban siendo introducidos significaban una nueva función para el

 personal de calidad. Su función cambió de la inspección 100% a la tarea de asegurar que todas las

funciones de calidad fueran coordinadas. Se redujo considerablemente el número de inspectores, los

mejores se quedaron y se les denominó supervisores del aseguramiento de la calidad. Al resto de los

inspectores se les preguntó a dónde les interesaría ir, y fueron enviados a los almacenes, talleres,

etc., para cubrir la falta de personal en aquellas zonas. Se asignaban a puestos de igual

responsabilidad, en términos de entrenamiento, y por lo tanto gozaban de la misma categoría. No

recibieron un incremento salarial pero el cambio parecía tener buen resultado.

La responsabilidad del personal de aseguramiento de la calidad consistía en controlar si las

máquinas y los procesos funcionaban adecuadamente. Sin embargo, esto no suponía menos

responsabilidad para los trabajadores, ya que además de realizar las tareas que les correspondían por

categoría y puesto debían de procurar que las máquinas estuvieran trabajando correctamente.

En cuanto a los grupos de trabajo de empleados, estos eran definidos como grupos reducidos

de trabajadores que se reunían fuera de la jornada para discutir problemas y hacer sugerencias. Este

tiempo extra era contabilizado y pagado como horas extras. Estos grupos fueron organizados por

zona de trabajo y su composición generalmente oscilaba entre diez y veinte participantes. Los GT

 proporcionaron un foro para la discusión libre de problemas, pero su función más importante es la

de generar ideas para mejorar la calidad. Se premió económicamente a los grupos cuyas ideas eran

aplicadas.

La tarea de los grupos de trabajo se concentró en la calidad, incluyendo la calidad de vida y

el estilo de la dirección. Tenían prevista una forma para hacer sugerencias y estaban considerados,

en general, como un medio para mejorar la comunicación con la dirección. Antes de insertar los GT,

su funcionamiento fue explicado a los sindicatos para evitar posibles conflictos. Hoy los directivos

 perciben cierto nivel de coexistencia en los dos grupos.

Actualmente toda la planta es responsable del aseguramiento de la calidad. Cada trabajador o

grupo de trabajadores verifica su trabajo y, si este no es conforme a las especificaciones previas lo

corrige inmediatamente. Además los supervisores del aseguramiento de la calidad examinan las

 pieza y sí quedan fuera del límite permitido son eliminadas, este hecho se comenta con los

responsables iniciando y anotando las acciones pertinentes. Cada línea o máquina tiene una tabla a

la vista que muestra los gráficos.

Cada día se reúnen los gerentes de producción para discutir lo que ha pasado el día anterior.

Generalmente los aspectos relacionados con la calidad son el tema de más discusión.

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Se han reducido los defectos en un 70% y, como resultado, es necesario sólo un 18% de

correcciones.

Existen dos efectos evidentes de la implantación del sistema de aseguramiento de la calidad:

1.- Ahorro en el número de inspectores, ya que el trabajador se vuelve responsable de su

 propio trabajo.

2.- Confianza en la calidad del resultado, pues los métodos estadísticos demuestran

vulnerabilidades en los productos y procesos.

Según el director de aseguramiento de la calidad y control de calidad, en la situación actual:

“Los medios de comunicación y la publicidad están educando al cliente, que tiene un nivel de

exigencia mayor. La competencia es cada día más alta ya que nos movemos en un mercado

globalizado. Las posibilidades de jugar con los precios para conseguir ventas son cada vez menores

ya que los precios están muy cerca del coste de producción. Esta situación, implica que el cliente es

cada vez más exigente, la competencia es cada vez más fuerte y no se puede jugar con los precios.

Sólo hay una posibilidad: la calidad.”