Gestion de equipos de trabajo

Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de

trabajo. trabajo.

Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de

trabajo. trabajo.

Objetivo y temas.

Identificar las competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de equipos de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.

Temas: Temas: 1. Liderazgo transformacional. 2. Técnicas para el desarrolllo de equipos de alto

desempeño. – Negociación y manejo de conflictos. – Gestión del Talento Humano. – Comunicación efectiva.

3. Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información.

4. Técnicas de Organización gerencial. – Gestión del tiempo.– Gestión del espacio.

Conceptos.

¿Qué es la gestión de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo?

Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de

una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las

diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a

avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.

Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de

una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las

diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a

avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.

Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,

personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma

comunidad. comunidad.

Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,

personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma

comunidad. comunidad.

Equipo de trabajo.

Equipo de trabajo.

Gestión. Gestión. Gestión. Gestión.

Objetivos de la GDA.• Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que

aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas.

• Diseñar inteligentemente el proceso transformacional de la organización para evitar su obsolescencia y mantener una posición competitiva de liderazgo.

• Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organización y que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus personas.

• Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personasinteracción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

• Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez más diversos.

• Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros.

• Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as.

• Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfacción y conciliación de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal.

Requisitos para gestionar la diversidad y la Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad.asociatividad.

Se requiere un

LIDER TRANSFORMADOR,

QUE…..

Se requiere un

LIDER TRANSFORMADOR,

QUE…..

Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.

Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.

Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.

Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.

Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.

Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.

Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.

Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.

Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz.

Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio.

Tema 1. El liderazgo transformador Tema 1. El liderazgo transformador o transformacionalo transformacional

Ejercicio individual.

• Lee con atención de forma individual, el documento Titulado “El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas”, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la página 119 a la 125.

• De acuerdo con la lectura y tu reflexión personal contesta las siguientes preguntas: 1. Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el

liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital.

2. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensión, por un ejemplo de una situación en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones.

3. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las páginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqué, cuáles serían las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional.

4. En la página 124 y 125, se describen las características centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas características en el hospital.

Diferencia entre el liderazgo transaccional y el Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacionalliderazgo transformacional

Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio

del trabajo. del trabajo.

Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio

del trabajo. del trabajo.

Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.

Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.

Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.

Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.

Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo

por el IMSSpor el IMSS

Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo

por el IMSSpor el IMSS

Modelo FRL y sus dimensiones.

Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o

no lo hace…”no lo hace…”

Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o

no lo hace…”no lo hace…”

Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.

““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”

Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.

““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”

Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está

haciendo algo…”haciendo algo…”

Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está

haciendo algo…”haciendo algo…”

Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se

espera…”espera…”

Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se

espera…”espera…”

Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y

carrera…”carrera…”

Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y

carrera…”carrera…”

Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente

a…”a…”

Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente

a…”a…”

Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor

esfuerzo…”esfuerzo…”

Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor

esfuerzo…”esfuerzo…”

Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.

““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”

Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.

““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”

11

22

33

44

55

66

77

88

Estilos trasaccionales Estilos transformacionales

Las culturas corporativas.

Rupturas e identidades Rupturas e identidades separadas:separadas:

Clima de ruptura, hostilidad, contradicción, odio.

Identidad en formación o Identidad en formación o en cambio: en cambio:

Clima de nostalgia, Transformación dolorosa.

Comunidad de visión e Comunidad de visión e identidad compartida:identidad compartida:

Ambientes laborales saludables

Cultura artificial e Cultura artificial e identidad enchapada: identidad enchapada:

Incoherencia entre los principios y la acción.

Características de las cultura organizacional.

1. Identidad. 2. Énfasis en el grupo. 3. Enfoque hacia las personas. 4. Integración de comunidades. 5. Control. 6. Tolerancia la riesgo. 7. Criterios para recompensar. 8. Tolerancia al conflicto.9. Perfil hacia los fines o los medios. 10.Enfoque hacia un sistema abierto.

¿Porqué el líder debe medir el clima organizacional.?

El clima organizacional se refiere al conjunto de El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.según son percibidas por quienes trabajan en él.

¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?

• Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.

• Comunicación:¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?

• Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?

• Condiciones de trabajo:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?

¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?

Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.

• Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?

• Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

Cómo medir el clima Cómo medir el clima organizacional.organizacional.

1. Diseñar un estudio de evaluación.

2. Diseñar la muestra a aplicar. 3. Diseñar la encuesta. 4. Procesar la información. 5. Utilizar la información para

establecer mejoras.

¿Cómo mejorar el clima ¿Cómo mejorar el clima organizacional?organizacional?1. Mejorar la empatía entre líder y colaboradores. 2. Comunicarse eficazmente.

– Explicarse mejor.– Escuchar mejor.

3. Comunicar con claridad objetivos, estrategias, metas.

4. Delegar y empoderar a los colaboradores. 5. Manejar positivamente los conflictos y problemas. 6. Evaluar su desempeño. 7. Capacitar, recompensar, reconocer, reprender

con base en el desempeño.

Ejercicio en equipo.

• Leer individualmente la lectura del tema 2, pags, 5 a la 9.

• En equipo diseñar una encuesta de clima laboral de 20 preguntas que abarque todos los puntos recomendados en las páginas 7 y 8.

• Probar, revisar y corregir la encuesta.

Ejercicio final por equipo.

• Corregir la encuesta de acuerdo a revisiones. • Aplicar a 20 personas de diversas categorías,

del hospital. • Clasificar y analizar resultados. (dos semanas) • Establecer áreas de oportunidad. • Entregar un plan para mejorar el clima

laboral aplicando las estrategias que vimos en este OE.

• (cuatro semanas)

Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la

asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.

Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la

asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.

Tema:

La gestión del talento humano en las instituciones de salud.

Ejercicio inicial.

• Leer en forma individual las páginas: 14 a la 18 del Manual.

• Tomar notas, reflexionar sobre el tema, ¿Cómo viven la situación planteada en este hospital?

Gestión del talento humano. (GTH)

Proceso mediante el cual los gerentes planifican, organizan, dirigen y

controlan los talentos, competencias y valores de las personas a su cargo

para aprovechar, optimizar y potenciar dichas capacidades para el

logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo

integral de las propias personas.

Retos de los sistemas de salud.

Ampliar la cobertura. Ampliar la cobertura.

Mejorar la calidadMejorar la calidad. . Mejorar la calidadMejorar la calidad. .

Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,

CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.

Comprometidos. Comprometidos.

Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,

CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.

Comprometidos. Comprometidos.

Problemas a enfrentar:

1. Deficiencia de personal calificado. 2. Migración de personal. 3. Desajustes en la proporción de

profesionales.4. Mala distribución de profesionales. 5. Perdida de vocación y sentido

humanista. 6. Deficiente formación y educación de

nuevos profesionales.

Las posibles soluciones: Nivel macro

1. Fortalecer el liderazgo de la salud pública.

2. Aumento de la inversión en recursos humanos.

3. Coordinación e integración entre sectores.

4. Continuidad de las conductas e intervenciones.

5. Toma de decisiones con base en información.

Soluciones Nivel Meso y Micro.

1. Mejorar la calidad y orientarla al usuario. 2. Lograr autonomía, responsabilidad y

compromiso del personal de salud. 3. Convertir a jefes y supervisores en líderes

facilitadores. 4. Disponer de estructuras organizaciones ágiles.5. Equilibrar la perspectiva gerencial y médica. 6. Incorporar criterios de costo, eficiencia y

efectividad en la toma de decisiones sobre la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano.

Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del Talento Humano

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

DISEÑAR LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO

DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO

EVALUAR EL TALENTO HUMANO

SELECCIONAR TALENTO HUMANO

PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS

PROPICIAR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO

POTENCIAREL TALENTO HUMANO

RECONOCER AL TALENTO HUMANO

1. Diseñar la estructura organizacional.

¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS?ESTRATÉGICOS?

Hacer análisis estratégico y normativo.

Hacer análisis estratégico y normativo.

Determinar las demandas y

necesidades sanitarias.

Determinar las demandas y

necesidades sanitarias.

Definir las unidades estructurales.

Definir las unidades estructurales.

Establecer líneas de mando y coordinación.

Establecer líneas de mando y coordinación.

Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.

Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.

Definir perfiles y funciones de cada

puesto.

Definir perfiles y funciones de cada

puesto.

2. Diseño de puestos.2. Diseño de puestos.

¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES

SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?

Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.

Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.

Niveles de dependencia y coordinación. Niveles de dependencia y coordinación.

Nombre del puesto. Nombre del puesto.

Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación.

Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.

Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.

Figura 2. Enfoque en procesos.

LEYESNORMAS

PRINCIPIOS CLÍNICO-CIENTÍFICOS.PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

PRINCIPIOS BIOÉTICOSNECESIDADES Y EXPECTATIVAS

REQUISITOS Y CRITERIOS

REQUISITOS Y CRITERIOS

COMPETENCIAS DEL TH

PROCESOS ESTANDARIZADOS(MANUALES DE PROCESOS,

DE PROCEDIMIENTOS, GUÍAS CLÍNICAS, PROTOCOLOS)

DISEÑO DE CARGOS.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

INDUCCIÓN AL PUESTO.

COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS

REQUERIDASY COMPETENCIAS

ACTUALES EN EL TH.

PROGRAMAS DE ENSEÑANZA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RECONOCIMIENTO AL DESEMPEÑO

INDICADORESDE PROCESO

Y RESULTADOS

COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS

REQUERIDASY COMPETENCIAS

SOLICITADAS EN EL TH

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

INDICADORESDE ESTRUCTURA

Y PROCESO

3. Seleccionar talento humano. 3. Seleccionar talento humano.

¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL?

Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Competencias y Competencias y características características

probadas del aspirante. probadas del aspirante.

Competencias y Competencias y características características

probadas del aspirante. probadas del aspirante. ==

MecanismosMecanismosde selección de selección MecanismosMecanismosde selección de selección

1.1. Selección Selección interna. interna.

2.2. Selección Selección externa. externa.

3.3. Compra de Compra de servicios a servicios a terceros. terceros.

Técnicas de Técnicas de selecciónselección

Técnicas de Técnicas de selecciónselección

1.1. Valoración de hojas de Valoración de hojas de vida. vida.

2.2. Aplicación de exámen.Aplicación de exámen.

3.3. Entrevistas. Entrevistas.

4.4. Prueba de solución de Prueba de solución de problemas. problemas.

5.5. Periodo de prueba. Periodo de prueba.

4. Contratar el inducir al puesto.

¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la

misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?

Contrato. Contrato. Contrato. Contrato. Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.

1.1. Tipo de puesto.Tipo de puesto.

2.2. Duración del Duración del contrato. contrato.

3.3. Motivo de Motivo de contratación. contratación.

4.4. Percepciones. Percepciones.

5.5. Derechos.Derechos.

6.6. ObligacionesObligaciones

1. Programa de inducción.2. Manual de inducción.

•Conocimiento de la organización. •Derechos y obligaciones.•Reglamentos. •Conductas esperadas. •Procedimientos de seguridad.•Requisitos de imagen.•Sanciones. •Descripción de área física.•Actividades de socialización. •Forma de pago y prestaciones.




ORGANIZACIONAL.





PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS




Ejercicio: Simulación de caso.

Instrucciones generales. 1. Leer páginas 18 a la 24. (individual)2. Simulen que van a realizar la GTH de una nueva Clínica de

alguna especialidad. (ej: clínica o unidad de atención integral a nefropatías, politraumatismo, quemados, etc)

3. Con base en el análisis estratégico y situacional que ya realizaron en el Programa de trabajo, hagan el diseño organizacional de la unidad, siguiendo las recomendaciones de la lectura. (formato 1)

4. Elijan uno de los puestos que definieron, y hagan el diseño del puesto, tomando como base lo que indica la lectura, llenen el formato 2.

5. En el formato 3, describan su propuesta sobre como van a seleccionar y contratar al personal para el cargo que diseñaron.

6. En el formato 4 hagan un bosquejo sobre como harían su programa de inducción al puesto y que elementos le pondrían a su manual de inducción.

Formato 1. Diseño organizacional.

Nombre de la unidad.

Población meta.

Misión:

Dependencias dentro de la estructura IMSS-UMAE.

Unidades estructurales de la Unidad.

Organigrama: (señalar número de plazas en cada cargo)

Formato 2. Diseño de puestos. (un puesto)

Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.

Niveles de dependencia. Y coordinación: Describir como se da.

Descripción de competencias.

Conocimientos.

Habilidades.

Actitudes.

Experiencia.

Funciones y actividades.

Condiciones de contratación.

Formato 3. Propuesta de selección de TH

Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.

Describir mecanismo para promover las plazas.

Describir mecanismo para detectar y registrar candidatos.

Describir cual técnica de selección utilizarían y cómo sería el proceso para su aplicación.

Formato 4. Estructura de Programa de inducción al puesto.

Nombre del puesto. Area de responsabilidad. .

Describir elementos que incluirían en manual de inducción.

Describir con un diagrama de flujo como harían el proceso de inducción.




ORGANIZACIONAL.





PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS




5. Potenciar el talento humano.

¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano ¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra

organización?organización?

Contar con un programa permanente de formación Contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano o planes de y crecimiento de talento humano o planes de carrera. Este programa debe: carrera. Este programa debe:

• Ser congruente con todos los programas Ser congruente con todos los programas prioritarios.prioritarios.

• Basarse en un diagnóstico de necesidades.Basarse en un diagnóstico de necesidades.• Actualizado, y de acuerdo a la necesidad Actualizado, y de acuerdo a la necesidad

planteada. planteada. • Congruente con procesos del hospital (clínicos, Congruente con procesos del hospital (clínicos,

gerenciales, de investigación, operativos, etc)gerenciales, de investigación, operativos, etc)• Darle seguimiento formal. Darle seguimiento formal. • Enlazado con movimientos o rediseño de Enlazado con movimientos o rediseño de

puestos, promociones, o mejora de procesos. puestos, promociones, o mejora de procesos.

““si el ser humano debe pasar la mayor parte de si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse su vida en el trabajo, éste debe constituirse

en la fuente de sus desafíos para avanzar en en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de el conocimiento y el perfeccionamiento de

sus destrezas, más aún en el espacio sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas tradicionalmente restringido a los temas

técnicos de las profesiones de la salud, que técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y la gerencia de servicios de salud, economía y

financiamiento de servicio social”financiamiento de servicio social”

OPSOPS

6. Propiciar la satisfacción del talento humano.

¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ

CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?

1.1. Determinar que estilos gerenciales Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. requiere cada puesto directivo.

2.2. Desarrollar las habilidades Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo.gerenciales del personal directivo.

3.3. Facultar a los equipos de trabajo.Facultar a los equipos de trabajo.4.4. Asegurar que todos los líderes Asegurar que todos los líderes

tengan alineados sus principios y tengan alineados sus principios y valores con los del hospital. valores con los del hospital.

5.5. Establecer reglas claras para Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre recompensa y sanciones siempre que sea necesario. que sea necesario.

7. Evaluar el talento humano.

¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y

CIENTÍFICOS?CIENTÍFICOS?

La evaluación debe: 1.Basarse en los objetivos y metas.2. Hacerse por escrito y sistemática. 3.Cuantitativa y cualitativa. 4.Periódica. 5.Incluir entrevistas.6.Tener como resultado un sistema de

consecuencias7.Ser cíclica para establecer una mejora continua

en el desempeño.

8. Reconocer el talento humano.

¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?

Recomendaciones: Recomendaciones: • Es fundamental que los criterios y bases para recibir el Es fundamental que los criterios y bases para recibir el

reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución. toda la institución.

• Que todas las categorías o puestos tengan su propio Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento.reconocimiento.

• Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño.una evaluación del desempeño.

• No es necesario que el reconocimiento sea oficial y No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos.venga de los altos niveles directivos.

• No siempre se requiere dinero, se puede realizar una No siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etccarta, un diploma, cuadros de honor, etc

9. Documentar el talento humano.

CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN

CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.

Nuestro recurso más valioso: las personas que trabajan para la salud

Lectura complementaria: (recomendada) Lectura complementaria: (recomendada)

Leer Trabajadores de la Salud: Héroes de todos los díasEntrevista con...

Dr. Charles GodueJefe de la Unidad de Recursos Humanos en SaludOrganización Panamericana de la Salud

En: http://www.paho.org/Spanish/DD/PIN/whd2006_godue.htm

Participar con una opinión sobre el tema, centrar su opinión en propuestas para resolver el problema en su área de competencia, como gerentes de salud, y como ciudadanos, en el foro de capasitio, a partir del sábado.

http://www.paho.org/Spanish/DD/PIN/whd2006_godue.htm

Tarea:

• Leer lectura “Saber escuchar para una dirección efectiva”, página 56- 70.

• Contestar las preguntas: 1. Describe las ventajas de saber escuchar. 2. A partir de lo que leíste en el tema “Qué nos impide

escuchar” reconociste factores que a tí te impidan escuchar adecuadamente? ¿Cuáles?

3. ¿Desde qué lugar sueles escuchar, como victima, juez, o consejero? ¿Qué tendrás que hacer para evitarlo?

4. ¿Cómo se relaciona el saber escuchar con la inteligencia emocional?

5. A partir de las diversas recomendaciones hechas por el autor para ser mejor escucha, haz una lista de 5 acciones que debes de realizar para convertirte en un mejor escucha y por tanto en mejor directivo.

Gestion de equipos de trabajo

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