GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EMPRESAS ( SCM )
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Objetivos Mostrar los Procesos de La Cadena de
Suministros y su Impacto en la Rentabilidad de las Empresas.
Presentar un marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro
Indicar los múltiples Índices Claves de Desempeño (KPI) para mejorar las Eficiencia y de Operaciónón de las Empresas.
CPA. Jaime Torres
La cadena de suministro SCM: “ (Supply Chain Management) red de organizaciones que busca integrar, la cadena de suministro de las distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con clientes y proveedores
Busca disenar, implantar y mejorar continuamente los procesos que abarquen e involucren varias funciones con los objetivos por area alineados al fin global de la organización, en actividades que producen valor en productos y servicios en la manos del cliente final
CPA. Jaime Torres
La cadena de suministroFlujo de materiales e información
PRODUCCION DESPACHO
CLIE
NTE
SENTREGAS
PRO
VEE
DO
RES
Materiales
Información
Planificar
Planificar Planificar
Planificar
CPA. Jaime Torres
La evolución futura
Valor neto :
1.CLIENTES ENFOCADOS
2.COLABORATIVA Y SISTEMATICA
3.AGIL Y ESCALABLE
4.FLUJO RAPIDO
5.DIGITAL
CPA. Jaime Torres
¿Por qué se interesan las compañías en el Supply Chain?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los Provedores, a los
Fabricantes, hasta los Clientes.
Fabricantes
Almacenes/ Distribució
nCliente
s
Proveedores
Vendedores
Flujo Bienes Flujo Información
Flujo Dinero
CPA. Jaime Torres
(S. C. )Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidores
Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena.
Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes.
Almacenes/ DistribuciónFabricantes Clientes Proveedores Vendedores
CPA. Jaime Torres
Vent
as
Tiempo
Vent
as
Tiempo
Vent
as
Tiempo
Vent
as
Tiempo
[Forrester, 1961 !!]
FabricantesFabricantes Almacenes/ Almacenes/ DistribuciónDistribución ClientesClientes ProveedoresProveedores VendedoresVendedores
Un fenómeno común en la (SC) Cadena de Abastecimiento
Efecto ‘Bullwhip’
CPA. Jaime Torres
Objetivos desalineado o en conflicto
•Bajos inventarios
•Bajos costes transporte
•Pocos cambios•Programaciónestables
•Series largas
•Bajo precio compra
•Multiples proveedores
•Altos inventarios•Altos niveles de servicio
•Stocks regionales
ManufacturaManufactura DistriDistribucbuciónión Servicio a Servicio a clientes/ventasclientes/ventas
Las compañías están funcionalmente alineadas
CPA. Jaime Torres
La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadena
Evolucionar de las Areas funcionales a procesos de negocio multifuncionales (ej., order-to-cash, request-to-promise)
Available-to-Promise Capable-to-Promise
COMPRASCOMPRAS PRODUCCIONPRODUCCION DISTRIBUCIONDISTRIBUCIONSERVICIO A SERVICIO A
CLIENTES/VENTASCLIENTES/VENTAS
CPA. Jaime Torres
Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestan
¿Que tengo? ¿Donde lo pongo? ¿Como lo recojo?
¿Que llegara? ¿Cuando llegara?
¿Que podemos enviar?
¿Que pedidos deberíamos entregar?
CPA. Jaime Torres
Y si eso no fuese suficienteMayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global.
Personalización masiva.Ciclos de vida de productos más cortos.Proliferación de productos.Presiones sobre precios y reducción de costes.Operaciones a nivel global.
CPA. Jaime Torres
¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement Planning.MRP II: Material Resource Planning.ERP: Enterprise Resource Planning.SCM: Supply Chain Management.CMS: Customer Management Systems.SSCO: Syncronized Supply Chain
Optimization.
CPA. Jaime Torres
Marco de referencia
Una (Supply Chain) Cadena de Abastecimiento puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación.
En general se puede decir queLa estructura de la SC puede describirse usando un modelo
de red.Los procesos de planificación se dividen en tres niveles;
Estratégico, Táctico y Operacional
CPA. Jaime Torres
Tres niveles de planificaciónExisten tres niveles jerárquicos de planificación:
ESTRATEGICA o de alto nivel: un proceso de planificación de largo plazo o anual, que abarca toda la empresa. Incluyendo programas de venta de productos a introducir en el mercado. Las previsiones de la demanda se realizan a un nivel de agregación muy alto, por área geográfica, considerando el ciclo de vida de grupos o familias de productos.
TACTICA o de nivel medio: que se realiza normalmente mensual o trimestralmente.
OPERACIONAL o de bajo nivel: que implica el scheduling, re-scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..)
Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia.CPA. Jaime Torres
Planificación ESTRATEGICA Para apoyar el diseño de la SC, la optimización
determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento. Centros de producción. Centros de distribución.
Mediante el análisis de los flujos a través de la red
Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red.
El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel.
Algunos proveedores de sistemas a este nivel: Supply Chain Strategist de I2. Supply Chain Designer de CAPS. SAILS de Insight. Network Designer de SynQuest.CPA. Jaime Torres
Planificación TACTICAPlanificación de la SC al nivel táctico se suele denominar “supply planning” y se define como:
Optimización del flujo de materiales a través de una red determinada en un horizonte de tiempo.
En el nivel táctico se tomarán decisiones como los niveles de demanda esperada por canal de venta y grupo de clientes para cada grupo de productos, en función de promociones comerciales y los planes de marketing programados en el medio plazo.
A este nivel, se introducen las agrupaciones temporales (time-buckets), en el sentido que los planes de demanda se especificarán para un determinado periodo temporal (mes o trimestre).
CPA. Jaime Torres
Planificación OPERATIVA
Se elaborarán previsiones de detalle para cada producto, para cada área de venta o cliente y para un período temporal muy corto, de semanas o días. A este nivel, ya se conocerán órdenes reales de clientes que tendrán que ser satisfechas por cantidades en stock o por órdenes de producción.
Se conoce como Supply Scheduling El production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minuto. Abarca planificación de materiales, personas,
maquinas. Fabricantes de software de scheduling: Baan, SAP,
Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put....
CPA. Jaime Torres
HerramientasExecution System (ERP)Sistemas - ERP
Manufacturing PlanningManufacturing Planning
Supply Chain Network DesignSuppply Chain Network Planning
Strategic PlanningStrategic Planning
Shipment SchedulingShipment scheduling
Transportation PlanningTransport PlanningProduction SchedulingProduction scheduling
Distribution PlanningDistribution Planning
Inventory PlanningInventoryPlanning
Available-to-PromiseAvailable-to-Promise
Supply Chain PlanningSupply Chain Planning
Demand PlanningDemand PlanningSales and Operations PlanningSales and operation Planning S&OP
Segundos/Minutos
Horas/Dias
Semanas/Meses
Trimestres Anos
Ope
raci
onal
Táct
ico
Estr
atég
ico
CPA. Jaime Torres
MATRIX DE SUPPLY CHAINSUMINISTROS PRODUCCION DISTRIBUCIO
NVENTAS
- SELECCIÓN DE PROVEEDORES LARGO PLAZO- COOPERACION PROVEEDORES PRODUCTOS
- SELECCIÓN MATERIALES
- UBICACIÓN PLANTA
- SISTEMA DE PRODUCCION
- ESTRUCTURA
- RED DE DISTRIBUCION
- PROGRAMA DE PRODUCCION
- PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS
- MRP- CONTRATOS CON LOS PROVVEDORES
- CALENDARIO DE PRODUCCION MPS- PREVISION DE CAPACIDAD
- PLANIFICACION VENTAS A MEDIO PLAZO
- PLANIFICACION DE LA DISTRIBUCION
- PLANIFICACION CONTRATACION DE PERSONAL- ORDEN DE COMPRA DE MATERIALES
- CONTROL DE LA PRODUCCION EN PLANTA-PREPROGRAMACION DE LA PRODUCCION DE MAQUINAS--DETALLE DEL TAMAÑO DE LOTE
- PLANIFICACION TRANSPORTE- REABASTECIMIENTO ALMACEN CENTRAL Y SUB ALMACENES
- PLANIFICACION VENTAS A CORTO PLAZO
FLUJO DE MATERIALES
FLUJO DE INFORMACION
VERTICAL
FLUJO DE INFORMACION
VERTICALCPA. Jaime Torres
Diferencias Marco temporal
Pasado y presente Objetivo
Reporting Ámbito
“Miope” Tipo BD
Con poca o nada elaboración Tiempo respuesta
Tiempo real Implicaciones BPR
Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente
Marco temporal Futuro
Objetivo Previsión y toma decisiones
Ámbito Jerárquico y longitudinal
Tipo BD Algo o muy elaborado
Tiempo respuesta Tiempo real o en batch
Implicaciones BPR Coordina decisiones de
gestión con solapes
CPA. Jaime Torres
ERP quieren englobar todoLos ERP quieren añadieron
funcionalidades de tipo analitico.
Integrated Database
MPS
Presupuesto de Ventas
Decision Support
MRP
CRPInventario
Compras
BOM
Recepcion de Orden DRP
Activos fijos Cuentas por Pagar
Cuentas porCobrar
Libro Mayor
GeneralContabilidad
de Costos
Garantia de Calidad
Control de Planta
Servicio & Mantenimient
o
Warehouse Managemen
t
Planta-Plan de Maintenimiento
Configurador de Proyectos
Ventas & Marketing
Gestion de Proyectos
ContabilidadProyectos
CPA. Jaime Torres
Enlaces que se estan actualizando ..faltan algunas piezas finalmente
llegaron
Integrated
Database MPS
Forecasting
Decision Support
MRP
CRPInventory
Purchasing
BOM
Order Entry DRP
Activos Fijos
Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar
Libro Mayor
GeneralContabilidad
de Costos
Quality Assurance
Shop Floor Control
Servicio & Mantenimient
o
Warehouse Managemen
t
Plant-Plan Mantenimiento
Product Configurator
Ventas & Marketing
Project Management
Project Accounting Orientación a Proceso
Colaboración inter-intra compañía
Planificación de SC Optimización de SC
CPA. Jaime Torres
Los SCM están ampliándose
Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminaron hacia ello..
Dem
and
Plan
ning
Mfg
Pln
g. &
Sch
ed.
Dis
trib
utio
n Pl
anni
ng
Proc
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ent P
lann
ing
Enterprise Supply Chain PlanningStrategicPlanning
TacticalPlanning
OperationalScheduling
ERPSystem
CPA. Jaime Torres
Es necesario una mejor integración
..pero también les faltan piezas
Dem
and
Plan
ning
Dis
trib
utio
n Pl
anni
ng
Enterprise Supply Chain Planning
SistemaERP
Que falta?:• Integración con sistemas
transacionales• Colaboración inter-intra
compañía • Suites de producto
completas
StrategicPlanning
TacticalPlanning
OperationalScheduling
CPA. Jaime Torres
Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas empresas a desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes” orientados a complejos e “inteligentes” orientados a optimizar los recursos internos y externos.optimizar los recursos internos y externos.Orientación a ProcesosEnfoque a la previsiónPlanificación de Ventas y OperaciónPlanificación integrada de demanda y suministroUso de información downstreamGestión compartida de inventarios (VMI y CRP)Colaboración proveedor/clienteOptimización transporte PostponementMetricas de Desempeño (KPIs)CPA. Jaime Torres
Tendencias de la industria, acrónimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO)
Global Logistics
Supply Chain Collaboration (SCC)
Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)
Vendor Managed Inventory (VMI),
Efficient Consumer Response (ECR ),
Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP)
CPA. Jaime Torres
Diagnostico de la Cadena de Suministros
1. Análisis de las prácticas actuales de la empresa en la gestión de la cadena de suministro, para determinar cuáles son sus principales carencias.
2. Involucrar a todas las áreas funcionales de la empresa: Dirección general Departamentos de producción, Logística, Compras, Marketing, Ventas y Sistemas.
3. Analizarán los procesos principales que realizan, asi como la interacción entre áreas funcionales.
4. Estos procesos se compararán con las mejores prácticas del sector, a partir de una serie de indicadores considerados como clave.
5. Es importante enfocar el análisis dentro del contexto de la problemática particular de cada empresa. Como resultado de la fase de diagnóstico se definirán las principales carencias de la empresa en la gestión de la cadena de suministro.
CPA. Jaime Torres
Definicion de los Objetivos Para poder medir un sistema complejo como la cadena de suministro de una empresa,
una de las metodologías más adecuada consiste en utilizar Indicadores Claves de Desempeño o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones principales de la empresa.
Medir la situación actual de la cadena y fijar valores objetivos o targets.
Los indicadores permitirán definir un Roadmap: el camino a seguir a través de acciones concretas para poder mejorar la gestión de la cadena de suministro.
El enfoque propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores:
• Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro.
• Los indicadores no están relacionados solamente con aspectos financieros, sino que incluyen también aspectos más operativos y tácticos como el servicio al cliente, la flexibilidad de respuesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de las previsiones, etc.
• Los indicadores miden procesos y no áreas funcionales de la empresa.
• Los aspectos críticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
Los indicadores de logistica (KPIs ) deben asegurar una expresión objetiva y cuantitativa que permita medir el comportamiento de las operaciones, en términos de calidad, eficacia y eficiencia.CPA. Jaime Torres
Analisis de Costo/ Beneficios
Del valor de los KPIs seleccionado , definir cuáles son los valores alcanzables y cuál es el coste de las acciones a emprender para alcanzarlos.
En esta fase del proyecto se realizará un análisis previo de la rentabilidad de la inversión en un sistema SCM.
Para este análisis de rentabilidad:
Cuáles son los costes del proyecto.Costos de las licencias de software. Costos de la consultoría. Costos anuales de mantenimiento. Costes internos por personal propio de la empresa. Estimación aproximada, puesto que variará en función del proveedor de software que sea finalmente elegido.
CPA. Jaime Torres
Los datos necesarios
El diagrama de la cadenadiagrama de la cadena de suministro Las características de la demandademanda Los parámetros de cada fase
Tiempos de producción Tiempo de servicio Valor añadido Costes de inventarios
Principales hipótesishipótesis Sistema de producción pull Capacidad ilimitada Tiempos de servicio y producción deterministicos (para un nivel de
servicio dado, p.e. 95%) Demanda limitada
CPA. Jaime Torres
Evolución de los sistemas
La evolución reciente (no tanto en algunos sectores) es la incorporación de elementos de optimización a los paquetes de APS para lograr objetivos del tipo:
Reducción de costes de la cadenaMejora de los margenes de productosReducción de inventariosMejora capacidadAumento del ROA
CPA. Jaime Torres
Métodos de Optimización
Existen desde la WWII
Aplicados sobre todo en empresas de procesos
Muy extendido en sector químico y petrolero para las operaciones de blending
Trimming en la industria del metal o del papel
Optimización de flotas
Solo recientemente ha surgido el interes en incorporarlo a los paquetes de planificación
El aumento dramático de la capacidad de calculo barata es el factor dinamizante
CPA. Jaime Torres
Crecimiento del mercado
Numerosas empresas medianas en las que tradicionalmente la planificación se realizaba manualmente, con reglas heurísticas e incluso apoyándose en un MRP donde cambios como: Aumento exponencial número de referencia Aumento exigencia en tiempos de servicio Ciclos de planificación más cortos Personalización masiva de los productos Aumento del outsourcing Uso de 3PL VMI Fusiones, compras, consolidaciones....
Hacen que el número de “elementos” a planificar sean muy altosCPA. Jaime Torres
¿Que buscan las compañías?
Herramientas y soluciones para lograr:Determinar un plan viable que cumpla todos los
requisitos de la demanda y las restricciones de la oferta
Optimizar el plan en relación a los objetivos de la empresa como puedan ser bajos costes y alta rentabilidad
Esta búsqueda esta llevando a las empresa a huir de soluciones MRP que generan normalmente planes poco realistas y no optimizados
CPA. Jaime Torres
Evolución fabricantes de “sistemas”
Especialistas: Manugistics ha incluido herramientas de optimización I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de
planificación SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha
comprado Bender especialista en optimización Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado
CPLEX especialista en optimizaciónERP
Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper SAP está desarrollando un “Supply Chain Optimización,
Planning and Execution” (SCOPE) JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su
sistemaCPA. Jaime Torres
Modelos y Solvers
El proceso de optimización de SC necesita de buenos modelos
El nivel de detalle debe se apropiado para cada nivel de planificación Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es necesario
detallar demasiado
Los solvers son críticos para generar las soluciones optimizadas u optimas
Hay cuatro tipos de solvers Programación matemática (lineales y mixed integer) Heurísticos (tipo TOC) Algoritmos genéticos Enumeración exhaustiva
CPA. Jaime Torres
Planificación Sincronizada Concurrente
Existe una evolución de lo que se denomina planificación sincronizada secuencial
Demand Planning
Distribution Planning
Manufacturing Planning
Procurement Planning
Demand Planning
Distribution Planning
Manufacturing Planning
Procurement Planning
Supply Chain Optimization
hacia la planificación sincronizada concurrente
CPA. Jaime Torres
Sincronización de niveles de planificación
Plan de alto nivel
(Estratégico)
Plan nivel medio
(Táctico)
Plan de bajo nivel
(Operacional)Datos
detallados
Datos semi-agregados
Datos agregado
Planificación no Planificación no sincronizadasincronizada
Plan de alto nivel
(Estratégico)
Plan nivel medio
(Táctico)
Plan de bajo nivel
(Operacional)
Datos agregados
Datos semi-agregados
Datos detallados
Planificación Planificación sincronizadasincronizada
CPA. Jaime Torres
La meta
El objetivo final es la planificación en tiempo real
La reducción de los ciclos de planificación conllevará necesariamenteLa reducción de los inventarios en la SCOperaciones con más respuesta y mejor servicio al
cliente
CPA. Jaime Torres
Cuestiones de arquitectura de las aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelización y elementos predefinidos
El usuario debe mantener un cierto control de las soluciones optimizadas
Uso de optimizadores de 3as empresasFuncionalidad para múltiples criteriosAplicaciones especificas para algunos
problemas o sectores
CPA. Jaime Torres
Características Optimización secuenciación plantas:
Lineas de producción Tiempos de cambio Optimización del tamaño de lote
Múltiples fases de procesos Cuellos de botella móviles Simulaciones Generación de necesidades de Materias Primas
3. Secuenciación y Planif. Materiales3. Secuenciación y Planif. Materiales
CPA. Jaime Torres
Conclusiones La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de las
operaciones de la SC es cada vez más compleja, haciendo la planificación manual inoperativa o ineficiente
La capacidad de modelización y la disponibilidad de información es crítica en la implementación de soluciones
La optimización es normalmente más beneficiosa en industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones a tomar Gran cantidad de restricciones y alto número de productos, fábricas,
proveedores o centros de distribución
La optimización estratégica y táctica es normalmente “más importante” que la operacional pues hay muchas variables y restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores
La optimización es más útil en industrias maduras, donde la demanda y los procesos de fabricación son más predeciblesCPA. Jaime Torres
Supply Chain del Futuro 2016
El informe titulado "2016: La Cadena de Valor Futuro" define una visión única de la cadena de valor total, incluyendo una amplia perspectiva basada en la cadena de suministro que se inicia con el abastecimiento, avanzando a la fabricación, a continuación, a través de la distribución al minorista y el consumidor.Aspectos clave de esta visión son los siguientes:
El objetivo general es reducir considerablemente el tiempo de espera desde el origen hasta el consumidor por el tratamiento de la cadena de valor en su conjunto, no como una secuencia de silos separados.
Este requiere la revaluación de la disposición física de la cadena de suministro y mejora de los mecanismos para sincronizar la producción con la demanda real.
Intercambio de información · en tiempo real, flexible y estandarizada a lo largo de la cadena de valor es fundamental para esto, con datos de la demanda impulsada por el consumidor como punto de partida.
De Compras Hogar y distribución de vecindad surgen en la convivencia con la tienda orientada a evolucionado la cadena de suministro.
CPA. Jaime Torres