Gestión de La Calidad Del Servicio

8/19/2019 Gestión de La Calidad Del Servicio

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LA GESTIÓN DE CALIDAD

EN LOS SERVICIOSPor: Alexander Eslava S

SENAGestión Comercial y Mercadeo

El propósito principal de esta semana de estudio es el hacer énfasis en queel recurso humano que está en contacto directo con el cliente juega unpapel trascendental durante la prestación del servicio, y en mayor gradocomparado con el de contacto indirecto. No obstante el cliente percibefinalmente es el resultado de la gestión global, es decir de la sumatoria delas dos intervenciones.

En este sentido, todo el personal de la organización debe ser conciente desu compromiso ante el cliente. Las Normas ISO 9000, constituyen unaherramienta para la gestión. Con la correcta interpretación y aplicación delos requisitos establecidos en la norma ISO 9001 versión 2000, al interior deuna organización, y teniendo en cuenta que el propósito central de lagestión es la satisfacción del cliente; todos los esfuerzos estarán orientadoshacia la mejora continua del desempeño; lo cual hace, que la organizaciónque aplique esta filosofía, estará siempre marcando la diferencia, es decir,generando ventaja competitiva. El recurso humano, denominado en laactualidad, como talento humano, capital intelectual, el capital humano;

todas estas formas de potenciar a las personas, juega un papeldeterminante para que una organización sea competitiva.

Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con elcapital humano de una organización. No puede haber calidad, si no haycalidad en las personas. Una organización con un recurso humanocompetente, y conciente de su compromiso con la calidad, puede destacarsecomo Poseedora de una muy significativa e importante ventaja competitiva.

Tradicionalmente se habla del “sector servicios”, con referencia a un sector oindustria, cuyo resultado en la prestación del servicio, no es fácilmente

medible, y como tal se convierte en un “intangible” ( no palpable). Enmuchos países, los servicios representan una porción bastante significativaen la actividad económica; abarcando los siguientes sectores:

• Transporte, comunicaciones y servicios básicos.• Comercio al mayor y al detal.• Servicios tradicionales (tales como contabilidad, ingeniería y

leyes).• Servicios personales ( servicio doméstico, de peluquería)• Servicios recreacionales.• Servicios de consultoría e interventoría.


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Todas estas actividades representan “soluciones” a las necesidades(problemas) de las personas. Desde esta perspectiva los servicios puedenser vistos como “sistemas de solución de problemas”. En la cotidianeidad de

la vida se está continuamente involucrado en los servicios, ya sea comoproveedores o como clientes.

Las actividades de fabricación en el fondo involucran actividades deservicios, tales como mercadeo y distribución. El producto en si puede servisto como un “ servicio congelado”, puesto que su valor real se percibe o sederiva de su uso cuando está en poder del cliente.

Theodore Levitt de la escuela de negocios de Harvard, plantea : “ No existentales cosas como industrias de servicios. Existen solo industrias cuyoscomponentes de servicios son mayores o menores en comparación con otras

industrias. Todo el mundo está en un servicio”. El tener un enfoque biendefinido hacia el cliente y una orientación hacia el servicio, constituye unreto para toda organización, independientemente del sector ( público,privado), al que pertenece, si es proveedor o fabricante; eindependientemente de su naturaleza.

Adicionalmente, todas aquellas actividades internas que conducen a laproducción de bienes de consumo son en esencia “servicios internos” queinvolucran la transferencia de datos e información de una persona a otra, deun área a otra.

La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a uncliente, se deriva o depende totalmente de la “ calidad interna “ con la quese generó. Esto significa que la calidad se construye a través de todas lospasos que intervienen en la prestación del servicio. Cuando entre las metasde una organización esta el garantizar la calidad de sus productos oservicios, se debe asegurar el trabajo y el compromiso del personal paralograr la calidad interna, la cual se traduce en la máxima eficiencia yefectividad en todas las actividades internas. Cada persona al hacer sutrabajo funciona o se desempeña a la vez como cliente y proveedor.

En este sentido, la “toma de conciencia” en relación con la forma en comoafecta y contribuye lo que hace, en el logro de los objetivos y metas de la

organización. La concientización del papel que se desempeña dentro de laorganización hace más fácil la definición de los requerimientos de losservicios


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EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Según se define en la norma ISO 9000 versión 2000 “ Sistemas de gestión

de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. Un servicio es también elresultado de un proceso.

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

•El servicio es intangible: El cliente que recibe un servicio no puedemanejar nada tangible.

•La producción y consumo del servicio se realizan en el mismomomento: No es posible crear un almacen de servicios.

•

El servicio no puede verse antes de su despacho: El cliente debeconfiar en el proveedor del servicio.

•La etapa inicial juega un papel crítico.

•El comprador (cliente) también participa en el desempeño delservicio.

•El servicio es el resultado de una interacción entre vendedor ycomprador, todo error siendo altamente visible, es siempre “oficial”, como consecuencia, es muy importante estar listo para

aplicar acciones correctivas.No todas estas características están presentes en todo servicio, sin embargoun proveedor de servicios debe estar conciente de aquellas que sonpertinentes en su caso particular.

EL PAQUETE DEL SERVICIO

Incluye todas las actividades que representan tanto la respuesta alanecesidad principal del cliente ( componente técnico) como a sus deseos(basados principalmente en aspectos de conducta).

Richard Norman ha definido la respuesta a la necesidad principal como “Servicios principales” y la respuesta a los deseos del cliente como “Servicios periféricos”.

Los servicios principales representan el componente central de la prestacióndel servicio. Los servicios periféricos proporcionan soporte y valor agregadoa los servicios principales.


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Por ejemplo: para un vuelo, los servicios principales consisten en trasladaruna persona de una ciudad a otra. Los servicios periféricos incluyen lasbebidas, los periódicos, las películas que sirven a bordo y el transporte hacia

y del aeropuerto.

La diferencia entre lo que dos compañías distintas ofrecen radica en losservicios periféricos, mientras que el servicio básico es el mismo.

En la práctica el cliente, usualmente posee poco conocimiento delcomponente técnico y su evaluación no tiene validez real, peroprobablemente podrá evaluar el componente de conducta, puesto que éste,se relaciona con sus sensaciones.

LOS BENEFICIOS

• El comprador (cliente) del servicio, percibe dos tipos debeneficios:

• Los beneficios explícitos: Aquellos que se le solicitan (exigen)claramente al proveedor.

• Los beneficios implícitos: No se mencionan durante lasnegociaciones, pero si se requieren en la evaluación final.Generalmente implícito significa que es habitual o una prácticacomún para la organización prestadora del servicio, sus clientes y

otras partes interesadas.La norma ISO 9000:2000 define requisito como “Necesidad o expectativaestablecida, generalmente implícita u obligatoria.

Por lo anterior, en la planificación del servicio es muy importante definiraquellas actividades que no están directamente relacionadas con la esenciadel servicio, pero que sin embargo lo hacen mucho mas preciado, es decirque le aportan valor agregado.

El servicio puede compararse con una flor: El componente técnico es el Cálizo centro, y los componentes suaves son los pétalos. Aunque la belleza de laflor se deriva de sus pétalos, la función principal es desarrollada por el cáliz.Sin embargo, si sólo un pétalo es imperfecto, puede hacer que la flor enterasea desechada.

A menudo, el futuro comprador ( cliente) del servicio, no comunica susexpectativas completamente, dejando algunas implícitas. Solo al finalizar elservicio, mencionará estos o aquellos componentes no declarados, más aúnsi éstos no han sido descuidados. Por ende, es muy importante que todaslas necesidades, tanto las indicadas (explícitas) como las implícitas esténclaramente definidas desde el comienzo.


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La Norma ISO 9001:2000 en relación con la realización del servicio y más

concretamente en lo referente a la determinación de los requisitosrelacionados con el producto (servicio), numeral 7.2.1, apartados (a) y (b)establece:

La organización debe determinar:

a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo losrequisitos para las actividades de entrega y las posteriores a lamisma.

b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para

el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. ”Por ende, estos requisitos deben ser revisados entre la organización y elcliente, antes de que ésta se comprometa a proporcionar o prestar elservicio al cliente. Esto lo establece la misma norma en el numeral 7.2.2.

LOS MOMENTOS DE VERDAD

Los proveedores de servicios deben cambiar sus puntos de vista y mirar elservicio desde el ángulo del cliente. El momento de verdad, se refiere a losmuchos contactos entre el cliente y la organización. Es durante estosmomentos que el cliente forma sus impresiones sobre la calidad de eseservicio.

La mayoría de los momentos de verdad, son manejados por los empleados yno por el personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de verdad.

El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuenciamomentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables yamistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo.Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del clientesobre la prestación del servicio.


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Según Karl Albrecht “ cuando los momentos de verdad no son atendidos, lacalidad del servicio se mueve en dirección de la mediocridad”.

Uno de los principios de la gestión de servicios es “ permanecer cerca delcliente” . Tal como lo establece el primer principio de la calidad “ ELENFOQUE AL CLIENTE”

Es necesario acercarse al cliente para conocer en detalle sus necesidades,sus gustos, y disgustos. Así como lo que él considera de valor.

EL PAPEL DEL CLIENTE

Los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en lacual el cliente siempre está presente, antes, durante y después de que éstoshan sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otrapara lograr alguna mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera veruna mejora sustancial.

Durante la prestación del servicio, el comprador (cliente) debe cooperar conel vendedor (proveedor). Un buen servicio es una coproducción, cuyosresultados dependen substancialmente de ambos. La necesidad decooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se presta. Lacolaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones.

Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene unaamplia experiencia y está altamente calificado, el servicio educativofracasará si los alumnos no desean aprender. En una asesoría financiera losresultados pueden ser no satisfactorios si el cliente guarda u oculta

información para sí. En todas las situaciones , el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado para ello. Estaes la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan crucial enel servicio.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2000 en el numeral 7.2.3 “ Comunicacióncon el cliente” establece: La organización debe determinar e implementardisposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:


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a) La información sobre el producto (servicio)b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las

modificacionesc) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Si existe una comunicación real y verdadera entre las partes , es altamenteprobable que el servicio tenga el éxito esperado en alcanzar el objetivo deeficacia y eficiencia.

• Eficacia: Si satisface las necesidades y deseos del cliente, tanto losestablecidos indicados de manera explícita, cómo los implícitos.

• Eficiencia: Si ha sido proporcionado con los mínimos recursos ycostos internos.

En este aspecto resulta importante ser muy cuidadoso para no caer en undetrimento en la calidad de la prestación del servicio y del servicio recibido,por recurrir a lo de significativamente menor costo.

Debe manejarse un equilibrio teniendo siempre presente “ el ganar ganar”.En este sentido cae muy bien tener en cuenta el octavo principio de lacalidad, uno en los cuales se fundamenta la versión 2000 de las normas ISO9000.

La eficiencia también exige un conocimiento detallado del proceso de

prestación del servicio, a fin de lograr el mejor desempeño.Stephen R Covey en su libro “ los siete hábitos de la gente altamenteefectiva, cita como cuarto principio “ Pensar Ganar Ganar ”.

Para ser realmente efectivos debemos pensar GANAR / GANAR en todasnuestras relaciones interpersonales, "hay suficiente para todos".

La buena comunicación constituye una ayuda poderosa para lograr unarelación balanceada entre las dos partes, que evita el riesgo de la adulaciónpor un lado y el de la arrogancia por el otro.


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EVALUACIÓN DEL SERVICIO

El único juez del servicio es el cliente. El ve “ la gran pantalla”, mientras que

el proveedor ve sólo fotografías. La evaluación del cliente se basa en unacomparación de sus expectativas con lo que ha recibido. Esta expectativa sebasa en :

• La naturaleza del servicio.• Las necesidades personales• Las experiencias previas• La imagen del proveedor• La información de otras personas.

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El esquema del servicio, como conjunto de requerimientos e instrucciones enrespuesta a las necesidades de los clientes, constituye la base párale diseñodel servicio. En el proceso de diseño, el esquema del servicio se convierten

efecto en la especificación del servicio o en el qué de su prestación ó el cómo y su control., de acuerdo con los objetivos, políticas y factores económicosde la organización.

La especificación del servicio está relacionada con la descripción clara de lascaracterísticas del servicio sujeto a la evaluación del cliente, así como con ladefinición de un estándar de aceptabilidad para cada característica delservicio.

La especificación de la prestación del servicio tiene que ver con ladescripción de los recursos, equipos e instalaciones, personal, destrezas y

servicios por ser suministrados.Diseñar un sistema de servicios es un medio de hacer las cosas correctas dela forma correcta y en el momento correcto. Su principal objetivo, debe serla prevención de fallas. En efecto la prevención es menos costosa que lacorrección durante la prestación del servicio.

Para la etapa de “Validación del servicio, la prestación del servicio, y lasespecificaciones del control de la calidad” el objetivo es asegurar que elservicio satisface las necesidades del cliente, cumple con lasespecificaciones e identifica mejoras potenciales.

El proceso de prestación del servicio, puede compararse con una obra teatralen el que los actores en escena y los espectadores trabajan de acuerdo conun plan. En la prestación del servicio todo debe ser planeado de antemano,dando especial atención a la educación del cliente, puesto que sucomportamiento es decisivo para el éxito o fracaso del servicio.

Finalizada esta etapa, es necesario y conveniente realizar una dobleevaluación de lo que ha sucedido con la prestación del servicio. Se requiereque el cliente exprese su opinión a cerca del servicio recibido, y laorganización proveedora del servicio, debe establecer si sus recursos hansido bien utilizados (eficiencia).


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Ambos resultados se someten al análisis de las funciones de mercadeo,diseño y prestación con el fin de determinar cuales elementos del serviciodeben ser verificados, mejorados, modificados o anulados; cuales poseen

valor agregado y cuales no.

Así el ciclo de calidad del servicio puede considerarse como concluido y listopara comenzar nuevamente la siguiente prestación del mismo.


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MANEJO DE LOS RECLAMOS

No obstante que muchas empresas u organizaciones manifiestan y afirmancon orgullo que no reciben reclamos, esto no necesariamente significa quetodos sus clientes estén satisfechos. En realidad, estas empresas pierdenmuchas oportunidades importantes para el mejoramiento de su desempeño.

La satisfacción del cliente va más allá del cumplimiento de los requisitosmínimos por él establecidos. Es también un hecho que el cliente nosatisfecho que se queja, aún no es un cliente perdido. Estudios realizadoscon clientes insatisfechos han demostrado que:

• 91% de ellos, no presentan u oficializan sus reclamos, pero no

regresan.• 5% de ellos no presentan reclamos, pero si regresan.

• Sólo el 4% presentan reclamos.

Los clientes que presentan reclamos, constituyen un valioso tesoro para laorganización proveedora del servicio, puesto que proporcionan unainvaluable retroalimentación sobre la calidad del servicio.

La identificación de las causas que originaron la insatisfacción, representa

dos oportunidades importantes:1. En primera instancia marca el camino para la solución del problema,

lo cual hará que el cliente recupere la confianza en la organización yregrese.

2. El reclamo de un cliente probablemente conducirá a mejoras en laprestación del servicio.

La mayoría de los clientes no presentan reclamos por dos razones clave:

• Carencia de información.• Frustración debido a las dificultades para hacer o gestionar el

reclamo.

La figura siguiente muestra esquemáticamente, como proceden los clientesante una insatisfacción o un reclamo.


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DECÁLOGO DE LA CALIDAD TOTAL

PROCESOS ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN DEL PERSONALMEJORA CONTINUA REVISIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOSCOMUNICACIÓN EN LOS DOS SENTIDOSCOMPARACIÓN CON ORGANIZACIONES DE REFERENCIACLIENTE INTERNO TODOS SOMOS PROVEEDORES Y CLIENTESRECONOCIMIENTO RECONOCER LOS ESFUERZOS Y LOS LOGROSEQUIPO TRABAJO EN EQUIPOHECHOS Y DATOS DECISIONES BASADAS EN HECHOS Y DATOS


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EL FACTOR HUMANO EN LOS SERVICIOS

En varios casos de la prestación de un servicio, lo que hace y marca ladiferencia entre varias alternativas, o entre una oferta y otra es el nivel deservicio, tanto alrededor del producto/ servicio ofrecido, como la riqueza delos componentes constitutivos del servicio, bien sea que éste último tengarelación con la atención personalizada al cliente, la bienvenida, el procesomismo de la venta, ó el seguimiento posterior a la venta.

El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con personas. Entretodos los componentes que intervienen en las actividades del servicio, elfactor humano parece ser el más crítico. No obstante la amplia variedad deservicios con la que entramos en contacto, el denominador común es el

factor humano. La percepción que nos queda del servicio, está íntimamenteligada a las personas que lo suministraron, bien sea que se trate de unatransacción en un mostrador, una cena en un restaurante, un diagnósticoclínico, etc.

Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus necesidades yexpectativas, dependen mucho del suministro (entrega) del servicio. LaNorma ISO 9000 versión 2000, define la “satisfacción del cliente”, como:Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos;definiendo a su vez “requisito” como: necesidad o expectativa establecida,generalmente implícita u obligatoria.

En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que elresultado y reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos de lasleyes naturales de la correspondencia establecen : “cómo es adentro esafuera”, “Cómo es arriba es abajo”. Esto nos conduce a afirmar que lasatisfacción del cliente sólo se puede asegurar cando hay armonía deinteracción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. Elpersonal juega un papel determinante, `pues el comportamiento y eldesempeño de las personas incide directamente en la calidad del servicio,como también la manera en que el personal interactúe con los clientes, y sucapacidad de escuchar la voz del cliente.

Resolución de problemas :

Un servicio, es una herramienta para resolver problemas. Para cumplir estepapel, es clave tener máxima destreza para escuchar la voz del cliente, puessólo así se podrán determinar las necesidades y deseos del cliente.


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Empatía que se refiere a la comunicación, la ayuda y la comprensión.


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Paquetes de servicios:

Un servicio comprende varias actividades en respuesta a las necesidades y a

los deseos del cliente. La esencia del servicio, representa la respuesta a lanecesidad y suele ser de naturaleza técnica. A su alrededor gravitan lasactividades periféricas que representan las respuestas a los deseos delcliente, y son por lo tanto, de naturaleza ambiental y de relaciones humanas.

Momentos de verdad :

Son todos los contactos entre el cliente y el representante del servicio; enlos que el cliente comienza a formarse una opinión del servicio. Estasexperiencias puede ser breves y en ellas se forma la actitud de satisfacción ode desaprobación por parte del cliente, que después se extiende a toda la

organización prestadora del servicio.Subjetividad de la evaluación :

Cuando se expresa una opinión a cerca del servicio, el cliente compara entresus expectativas y lo realmente recibido. Esto explica que, por el mismoservicio, diferentes personas (clientes) pueden expresar diferentesopiniones en relación con sus expectativas.

Lo anterior significa entonces, que la administración del servicio requiereuna planificación al detalle de todos sus componentes, definiendo lasespecificaciones para cada uno de ellos. Resulta importante prestar atenciónespecial a la proporción y equilibrio entre los dos componentes básicos: elcomponente técnico y el componente de las relaciones humanas, destacandoasí, qué se suministra y cómo se suministra el servicio.

Lo anterior permite reafirmar que toda organización es un ente sociotécnico, y por lo tanto, estos dos ingredientes coexisten de manerapermanente; lo cual significa que la organización, por sí misma no esproductiva, sino que es la gente la que hace que una organización seaproductiva. Un excelente componente de relaciones humanas, de hechopuede compensar un servicio técnico deficiente. Paralelamente, en unservicio técnico válido puede haber un componente deficiente de relaciones

humanas, lo cual de ningún modo es conveniente y deseable.

En realidad, cuando se ofrece un servicio, el producto primario es elpersonal. La gerencia sabe qué se espera de sus colaboradores lo máximo ylo mejor. El cliente “vive” el servicio durante los “momentos de verdad” concada colaborador individual, y no con la gerencia.


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Cuando recibimos un servicio, nos encontramos con el colaborador: laazafata, el mesero, el cajero, el vendedor, etc y no con el gerente. Estos sonlos contactos que generarán una opinión, bien sea positiva o negativa.

Estos contactos, que pueden ser muy breves, y en algunos casos sólo porteléfono, tienen gran valor y en algunos casos son cruciales. Por estoGerenciar los “momentos de verdad” debe convertirse en un compromiso,especialmente para la alta dirección de una organización.

Entendiendo a la organización como un sistema, en el cual interactúanabiertamente personal, procesos, infraestructura, responsabilidades; elresultado de dicha combinación debe estar orientado a satisfacer lasnecesidades del cliente, el objetivo común y primordial, por el cual laorganización existe. Para operar de manera eficaz y eficiente, es decir con

efectividad, cada persona necesita ser conciente de su papel, compromiso yresponsabilidad para contribuir en la construcción de la calidad del servicio.

En relación con el personal, éste debe reunir varias características, y enesencia debe ser competente, con base en criterios de educación, formación(entrenamiento), habilidades y experiencia.

En este sentido conviene distinguir que el personal de vanguardia, es decir,el que tiene mayor contacto con el cliente, requiere de destrezas diferentescon relación al de apoyo hacia el interior (oficinas). Mientras el personal devanguardia requiere mucha más habilidad en el contacto interpersonal, elde oficina, ha de ser sobre todo, sistemático y coherente.

Además de tener las destrezas técnicas necesarias, el personal que entra encontacto directo con el cliente, debe saber escuchar; saber tratar y resolverlos problemas del cliente; nunca alterarse, hablar claramente y actuarsiempre de manera correcta; lenguaje corporal cordial y abierto; conhabilidad para dar respuestas convincentes; tener iniciativa; ser flexible;saber ponerse en el lugar del cliente. En esencia aplicar en la práctica, los 7hábitos de la gente altamente efectiva.

Por su parte, el personal de contacto indirecto, (oficinas), debe serordenado, metódico, y estar siempre dispuesto a apoyar al personal de

línea.

De igual forma, las destrezas en el manejo de las comunicaciones internas ylas habilidades para el trabajo en equipo son indispensables tanto para elpersonal de contacto directo, como el indirecto. En este sentido, la seleccióndel personal debe dar consideración no sólo a las destrezas técnicas y elconocimiento, sino también los aspectos humanos y el potencial decrecimiento.


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La formación ( entrenamiento) por su parte se debe orientar a fortalecer lasdestrezas ( habilidades) y el conocimiento. Las competencias o habilidades

sociales, asociadas en gran parte con la actitudes y emociones, sonsusceptibles de ser modificadas, pero no siempre se pueden adquirir oaprender. No basta a prender a sonreír y a dar señales de gentiliza ycortesía. El personal debe ser entrenado para que sea autónomo, debeaprender a solucionar problemas técnicos en armonía con las estrategias yobjetivos de la organización, debe aprender a mantener el control en todaslas situaciones críticas.

Las personas que tienen contacto directo con el cliente, deben evitar ciertasactitudes negativas, que darán lugar a insatisfacción del cliente.: apatía,falta de interés, impaciencia con respecto al cliente, frialdad hacia el cliente,

inflexibilidad e indiferencia.La validación de las destrezas y conocimientos, se hace a través de ladeterminación de las competencias. Es decir, que las competencias se debenverificar y /o demostrar.

La evaluación final por parte del cliente, permitirá determinar tanto losaspectos fuertes del desempeño, como también los débiles o críticos, lo cualpermitirá identificar oportunidades de mejoramiento en la prestación delservicio.

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE GESTIONARLa mayoría de las organizaciones están inquietas. Los mercados y loscompetidores cambian, la competitividad es cada vez mayor y en algunoscasos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido aproblemas estructurales o coyunturales.

Ante esta situación, las organizaciones están en un momento de búsquedade soluciones y en el área logística se pueden encontrar muchas de ellas.

En nuestro trabajo habitual de consultoría nos encontramos sectores o

empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes márgenes debidoa la innovación de producto/negocio o a la falta de competidores y queactualmente dicen:

"Cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos ytenemos que sacrificar el margen a menudo".

Vamos a partir de un modelo simplificado de la cadena logística que serepresenta a través de la figura siguiente en el que suprimimos la parte dedesarrollo de producto y procesos para simplificar:


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Y para analizar el modelo, se deberían realizar las siguientes preguntas encada una de las áreas:

Obviamente estas preguntas tienen contestaciones subjetivas por lo que

se hace indispensable el uso de una serie de parámetros cuantificablesque permitan responder a esta serie de preguntas de una maneraobjetiva.

Es decir, se necesitan una serie de indicadores mediante los cuales sepueda gestionar la cadena logística en cada uno de sus elementos,identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes.

En este momento es cuando aparece el concepto de cuadro de mandologístico como un conjunto de indicadores y metas alineados con laestrategia, los objetivos estratégicos y el cuadro de mando integral de la

compañía.

"Se necesitan una serie de indicadores mediante los cuales se puedagestionar la cadena logística en cada uno de sus elementos, identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes"


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CUADRO DE MANDO LOGÍSTICO

Para la construcción del cuadro de mando logístico, se describe a

continuación un conjunto de medibles a título de ejemplo que permitenidentificar las ineficiencias para cada una de las diferentes áreas en queanteriormente se ha dividido la cadena logística.

Este conjunto de medibles se debe personalizar para cada caso concreto enfunción del perfil del sector y de la compañía pero pueden servir como unaprimera aproximación para el desarrollo de un cuadro de mando logístico.

A efectos prácticos es muy importante destacar la importancia de tenerconocimientos y experiencia en dos áreas:

1. La definición exacta del indicador , teniendo en cuenta lacasuística concreta de cada compañía y definiendo cada indicadoren función de las necesidades concretas.

2. La importancia de tener perfectamente contrastada la fuentedel dato para cada indicador, debido a que la poca claridad de lasfuentes de los datos puede ser un problema grave en un proyectode cuadro de mando.

APROVISIONAMIENTO / PROVEEDORES ¿Es eficaz y eficiente el área de aprovisionamiento y son correctas lagestión de relaciones con los proveedores?. Para responder a estapregunta existen una serie de indicadores que permiten detectar lasineficiencias en la relación con los proveedores y en la gestión decompras/aprovisionamientos. Como ejemplo de indicadores se puedendefinir los siguientes:

• Rotación del Inventario de materias primas. Este mediblepermite detectar ineficiencias de gestión y coordinaciónentre compras y producción.

• Roturas de Stock de materias primas.• Calidad de servicio de proveedores. Mide la calidad de

nuestros proveedores, evaluada con los parámetrosconcretos para cada caso en función de los elementoscríticos.

• Cumplimiento de entregas de proveedor. Sirve para analizarel cumplimiento de fechas de los proveedores así como elimpacto de esos cumplimientos/incumplimientos en elservicio al cliente.

• Coste de materias primas sobre precio de venta. Sirve paraanalizar los costes asociados a materias primas y su impactosobre la cifra de negocio de la compañía.


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FABRICACIÓN ¿Fabricamos eficiente y eficazmente?. En empresas de fabricación, la una

parte importante de los costes y de la eficiencia en el servicio seconcentran en esta área por lo que es muy importante su correctamedición y control. Como ejemplo de indicadores se pueden definir lossiguientes:

• Nivel de Eficiencia. Mediante este medible se controlan los niveles deDisponibilidad, Productividad y calidad tanto de la planta como delos diferentes equipos, detectando los posibles cuellos de botella ymostrando su problemática.

• Fabricado según Programa. Calidad de la programación en unidadesproducidas, secuencia y tipo. Los cambios en el programa de

fabricación generan una gran cantidad de producto en curso y ungran número de ineficiencias logísticas.

• Producto bien a la primera. Porcentaje de unidades quecompletan correctamente un proceso a la primera y que estátotalmente relacionado con el resto del proceso.

• Tiempo de ejecución. Es el tiempo que transcurre desde quese descarga la materia prima hasta que se envía el productoacabado. Obviamente, este medible es directamenteproporcional al servicio al cliente, en el que también influyeel nivel de inventario. Si se logra reducir este medible seconsigue disminuir los inventarios, lo que a su vez seconvierte en menos manipulación y almacenamiento dematerial.

• Producto en curso (WIP - Work in process).

• Coste total (en estándar o en desviaciones). Coste total delos productos fabricados.

ALMACENAJE, TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN ¿Se gestiona adecuadamente la cadena post-producción en cuanto aalmacenes, transporte y distribución? Para responder a esta preguntaexisten una serie de indicadores que permiten detectar las ineficienciasen estas áreas.

Estos medibles pueden variar sustancialmente en función del tipo dedistribución empleado en cada caso concreto, y va a ser más variable queel resto de indicadores debido a las diferentes casuísticas que se puedenencontrar.


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Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes:

• Coste del almacén sobre ventas. Este medible nos indica el coste de

gestión de almacén/almacenes y su impacto en la cifra de negocio.

• Productividad del almacén medido como volumen movido por personao por unidad de tiempo y que permite conocer la utilización y larentabilidad de recursos en el almacén.

• Rotación del Inventario de producto acabado. Este medible permitedetectar una ineficiente coordinación de las áreas de distribución yproducción.

• Coste de gestión de pedido , que apoya a la gestión de costes basados

en actividad y que sirve para tomar decisiones como el tamaño mínimode pedido, por ejemplo.

• Desviación entre inventario real y teórico, permite medir la calidad dela gestión de información relacionada con el inventario.

• Porcentaje de mermas, como elemento para valorar efectos de stocksexcesivos.

• Valoración de la calidad en el transporte, valorado en función de losparámetros críticos de cada caso concreto.

• Coste frente a coste presupuestado del transporte (sobrecoste). Estemedible nos permite conocer la correcta gestión -desde el punto devista económico- de. transporte.

• Coste frente a coste presupuestado de distribución (sobrecoste). Estemedible nos permite conocer la correcta gestión -desde el punto devista económico- de la distribución.

• Cumplimiento de entregas al cliente (delivery performance), sirve paraanalizar la calidad de servicio al cliente.

Tras haber definido los indicadores, es muy importante- y seguramente laparte más compleja- la definición de objetivos y/o metas para cadaindicador, es decir, la definición del valor numérico asociado como objetivopara cada indicador, así como los procedimientos de definición, revisión,responsabilidad y distribución, para cada uno de ellos.

"Es muy importante la definición de objetivos y/o metas para cada indicador,así como los procedimientos de definición, revisión, responsabilidad y

distribución para cada uno de ellos"

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