Gestion de la Informacion

Capítulo I

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEINFORMACIÓN

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓNDE INFORMACIÓN

La gestión de información se rige fundamentalmente pordos principios: la teoría de sistemas y la teoría del ciclo de vida.

Un sistema es un conjunto de componentes que interactúanentidades o procesos que se identifica como una unidad dentrodel sistema. Una entidad puede ser una persona, un grupo, unainstitución u objeto y un proceso es un conjunto de tareas rela-cionadas en forma lógica, que se desarrollan para obtener un re-sultado específico.

Todo sistema se rige también por el principio de relatividadque define que todo sistema es un subsistema de otro y que a suvez, todo subsistema es un sistema al que se le subordinan otrossubsistemas. Un subsistema es, de hecho, un componente de altonivel que puede ser analizado en componentes de menor nivel.Los componentes de un sistema pueden vincularse de diversasformas y a cada interrelación particular de componentes se ledenomina configuración.

Sistema B

Sistema C

Sistema Aentrada

entrada

entrada

salida salida

Figura 1. Relación entre sistemas

GLORIA PONJUÁN DANTE

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Todo lo que está fuera del sistema es su ambiente. Entreun sistema y su ambiente existe una frontera. La definición másgeneral de entrada al sistema es una parte del ambiente queafecta al sistema y la salida del sistema es cualquier efecto delsistema en su ambiente por lo que puede hacerse una distinciónentre entradas y salidas deseadas o diseñadas y aquellas nodeseadas o no diseñadas. Todo sistema tiene un objetivo, unamisión y se diseña para cumplir con esa salida deseada por lo quesu función es proveer ésta.

Un sistema de información está integrado por un con-junto de componentes que almacenan, procesan y distribuyen in-formación. Cuando mencionamos la gestión de información nosreferimos a la gestión que se desarrolla en un sistema de informa-ción (si se trata de que el sistema tenga como propósito obtenersalidas informacionales). Puede tratarse, en función de lo antesexplicado, del subsistema de información de una organización.

A modo de ejemplo, se puede tomar una organización decualquier sector económico. Si se trata de una industria, podríaidentificarse su sistema de producción, su sistema administra-tivo, su sistema tecnológico, entre otros. Cada uno de estossistemas son subsistemas de esta industria. Dentro de cada unode ellos puede existir un subsistema que constituye el sistema deinformación de la industria, como se refleja en la Figura 2.

INDUSTRIA

sistemaadministrativo

información

sistematecnológicoinformación

sistemade produccióninformación

sistema de información

Figura 2. Ejemplo de sistema de información

GESTIÓN DE INFORMACIÓN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIÓN PARA EL ÉXITO ORGANIZACIONAL

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Un elemento vital es el ambiente. El sistema se nutredel ambiente y tributa al ambiente, por lo que responde a lasexigencias del mismo. Los sistemas de información deben te-ner sólidos vínculos con el ambiente, pues en él van a encontrar-se elementos vitales para asegurar la existencia de la organiza-ción y sus factores críticos para el éxito.

El «ciclo de vida» evidencia el tránsito dialéctico de unestado a otro en una actividad. Existen diferentes teorías conrelación al ciclo de vida y muchas veces se tornan algo escurridi-zas si quien las valora no se sostiene firmemente en el punto quesea objeto de análisis. A modo de ejemplo, no puede confun-dirse el ciclo de vida de la información con el ciclo de vida deldocumento. Ambos tienen relación y en algún momento se vin-culan estrechamente, pero no son idénticos. Se podría estar antela etapa final del ciclo de vida de un documento pero no nece-sariamente de su información. De hecho, a la inversa, muchosdocumentos se mantienen «vivos», y contienen informaciónobsoleta, o sea, que ya han vencido su ciclo de vida. Obsérveseque en todos los casos en este capítulo se refiere el ciclo de vidade la información y no del documento. Retomando el ejemplo reflejado en la Figura 2, el ciclo devida de la información de cada subsistema puede ser diferente, ydentro de cada subsistema los diferentes documentos tienen suspropios ciclos de vida.

La gestión de información de una organización obliga atener un dominio de:

a. los diferentes tipos de informaciones que se manejanen la organización,

b. la dinámica de sus flujos (representados en los diferen-tes procesos por los que transita cada información),

c. el ciclo de vida de cada información (incluida la ges-tión de la generación de información, donde quieraque ocurra) y

d. el conocimiento de las personas acerca del manejode la información, o sea, su cultura informacional.


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Tipos de informaciones que se manejan en las organizaciones

La gestión de información de la organización se realiza apartir de un conocimiento profundo de los tipos de informacio-nes que circulan en la organización.

Las fuentes son todo objeto o sujeto que genere,contenga, suministre o transfiera información.1

Algunas fuentes de información típicas de cualquier organi-zación son las siguientes:

• las fuentes documentales• las fuentes personales• las fuentes institucionales

Si se parte de esta definición, y de acuerdo al tipo deorganización que se trate, se podrán identificar otros tipos defuentes de información, como las materiales o los propios servi-cios informacionales.

1 Morales-Morejón, M. Aplicación del análisis informétrico para la evaluación delos flujos informacionales en el campo de las plagas y enfermedades de los cítricos.(Tesis doctoral) Academia de Ciencias de Bulgaria, Centro de Información Cientí-

Tabla 1. Algunas fuentes de información típicas de organizaciones

Documentales Personales Institucionales

Planes de trabajo

Informesfinancieros

Facturas

Libros

Documentosoficiales

Expertos

Consultores

Investigadores

Bibliotecarios

AnalistasAsociacionesProfesionales

InstitucionesFinancieras

Medios de Prensa

Archivos

Bibliotecas


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Las fuentes de información pueden ser internas o exter-nas. Son internas aquellas que se generan y fluyen dentro delsistema, y son externas las que se captan del ambiente y entran alsistema para ser procesadas y/o utilizadas por éste. Toda fuen-te es emitida por alguien. Si se trata de una fuente interna elemisor está dentro de la organización, y es importante conocerlopara potenciar la generación de información.

Si la fuente es externa también es importante conocerdónde se genera, quién la distribuye, quién la procesa y quéelementos pueden caracterizar el valor de esta fuente. Algunoscriterios para valorar su calidad se incluyen en las tablas 2 y 3.La tabla 2 considera los principales indicadores que permitenvalorar las fuentes impresas.

Muchos de los criterios de calidad para las fuentes im-presas también son válidos para publicaciones electrónicas, ra-zón por la que se presentan en la tabla 3. Se han obviado algunasexplicaciones o consideraciones por ser suficientemente claras.

fica, 1990, 193 p. (en búlgaro). Citada por: Cruz-Paz, A. y García Suárez. Fuen-tes de Información. Aspectos Teóricos. Universidad de La Habana, Dirección deInformación Científico Técnica, 1994, p.8.


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Tabla 2. Criterios de calidad para fuentes de información impresas.

Relevancia de los mismos: nivel educacional, trabajosanteriores, curriculum. Presencia en otras publicacio-nes, índices, bibliografías. Vínculos con organizacio-nes relevantes y prestigiosas.

Autor

Si refleja actualidad o vigencia. En función de la ma-teria y del tipo de fuente, el hecho que la fecha seareciente no es un factor determinante, pudiera sertodo lo contrario.

Si cuenta con varias ediciones y el grado de revi-siones que pueden haber estado presentes en lasmismas.

Fecha de publicación

Edición

Editor

Audiencia

Nivel de objetividad

Alcance

Estilo y lenguaje

Tratamiento por otras publicaciones

Es bueno conocer a qué público va dirigida una obra:si es una obra de divulgación, técnica, o un texto.

Carácter o relevancia del editor comercial. Las edito-ras universitarias, reflejan el carácter docente de lasobras. Si la editora es de renombre, no necesaria-mente quiere decir que constituya un sello de calidadde la obra.

Si la obra está respaldada por datos, formas desustentación de los elementos que se plantean. Si lospuntos de vista planteados reflejan imparcialidad uobjetividad.

Si está más actualizada que otras obras del mismotema, si agrega nueva información. Si es abarcadoraen sus pretensiones al abordar el tema central.

Si tiene una organización lógica, si el lenguaje em-pleado es claro y comprensible, si es reiterativo ensus planteamientos y enfoques, si es agresivo en sulenguaje.

Si ha sido reseñado por alguna publicación y la cali-dad de esta publicación que lo ha reseñado; valora-ción crítica que se le ha hecho. En artículos de publi-caciones seriadas, si ha sido tratado por alguna basede datos especializada, su importancia. Si ha sidocitado por otros autores relevantes.

Variable Consideraciones


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Tabla 3. Criterios de calidad para sitios Web.

1. Audiencia.2. Propósito.3. Alcance y precisión de la información.4. Fecha de emisión y frecuencia de actualización

del sitio.5. Hipervínculos que mantiene con otros sitios.6 Hipervínculos internos, (dentro del sitio).7. Competencia con otros sitios del mismo tema.8. Claridad de la información que presenta.9. Balance entre informaciópn textual imágenes y

otros recursos de información.10.Valor intrínseco del sitio o página Web.

Contenidoy evaluación

Fuentey fecha

Estructura

Otros

1. Autor o productor del sitio.2. Nivel de profesionalismo de la persona o grupo

que creó el sitio.3. Fecha en que fue generado.4. Fecha en que se hizo activo.5. Plazos de revisión y fecha de la última

actualización.6. Nivel de actualidad de los vínculos.7. Si los vínculos fortalecen o debilitan el sitio.8. Si tiene vínculos con sitios descontinuados.9. Si tiene la posibilidad para establecer vínculos

con los autores del sitio.

1. Buen diseño gráfico.2. Si el diseño es atractivo o si se integra en la

comunicación del contenido.3. Si los íconos reflejan su propósito.4. Si tiene elementos creativos.5. Si permite su tratamiento sólo en texto, browser

Web o browsers multimedia u otras opciones.6. Si brinda posibilidades a los limitados físicos

(tipografía, opciones gráficas, audio).7. Si tiene enlaces con direcciones en el Web.

1. Interactividad con el usuario.2. Cifrado.3. Vínculos con motores de búsqueda.



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Los servicios conforman la segunda categoría de losrecursos de información que se emplean en las organizacio-nes, constituyen una de las salidas de las organizaciones pro-ductoras de información así como una facilidad que se obtienecon la intervención de las personas que participan en el siste-ma y son útiles para adquirir, procesar, transmitir o distribuirinformación. Cuando se soportan en portadores tangibles, ge-neralmente se consideran productos de información. Una de-finición de servicios es la siguiente:

Debido a que no se encuentran entre los servicios llama-dos puros, lo anterior define tanto el concepto de servicio deinformación propiamente dicho como el de los productosque estos pueden generar. De aquí el concepto más amplio deoferta de información como salida de un conjunto de proce-sos que se organizan sistémicamente obedeciendo a un objetivo.2

En la tabla 4 se incluyen algunas ofertas de infor-mación típicas.

Es la relación que se establece entre dos partes en la que una(proveedor), organizada sistémicamente, ofrece a la otra (usua-ria) los resultados de la también relación que se produce entre losrecursos con que cuenta este proveedor, tanto financieros comofísicos o tecnológicos pero, fundamentalmente, los de informa-ción y los humanos, estos últimos, adiestrados previamente en lagestión de todos los anteriores. En todas estas relaciones medianprocesos de comunicación e informacionales en general y se lle-van a cabo con el objetivo de satisfacer las necesidades de infor-mación tanto implícitas como explícitas de la parte receptora cuyoconocimiento por el proveedor también está implícito en estas re-laciones las que pudiendo ser lucrativas o no, en última instancia están encaminadas a, con sus resultados, elevar el nivel de apti-tud de la parte usuaria, individual o colectiva, para abordar pro-blemas tanto personales como sociales.

2 Rojas, J. L. Comunicación personal, 2003.


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Las ofertas de información pueden generarse dentro de laorganización u obtenerse del ambiente para lo cual siguen elmismo criterio que se mencionó en las fuentes y se valoran enfunción de determinados indicadores particulares. En la tabla 5se incorporan algunos criterios de calidad para éstas.

La tercera categoría entre los recursos de información delas organizaciones la ocupan los sistemas, los cuales constituyenconfiguraciones bien definidas que agrupan procesos sistemáti-cos para el manejo de datos e informaciones. Son estructuras,procesos y tecnologías que se emplean para generar y transmitirmensajes formales o apoyar servicios. Ejemplos de sistemas son:

• sistemas de registros administrativos• sistemas para la gestión bibliotecaria• sistemas de información para la dirección• sistemas de inteligencia organizacional• sistemas de recuperación de información• sistemas para el procesamiento de textos• sistemas para el análisis y procesamiento de datos

Estos sistemas responden a políticas institucionales. Puedenser internos, si se desarrollan “en casa”, o externos, si se adquierenpor la Institución con su correspondiente licencia de explotación.

Tabla 4. Muestras de ofertas de información

Análisis de informaciónAuditoríasClasificadosComputación, programacióny asistencia técnicaConsultoría informacionalCorreduría de informaciónDespertadores automáticosDiseño gráficoEdición de boletines

FotocopiadoImpresión y encuadernaciónInformación metereológicaInvestigaciones de opiniónMensajería rápidaNoticiasPáginas amarillasServicios bibliotecariosSuscripción a revistas yperiódicos

Ofertas de información


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Tabla 5. Criterios de calidad para servicios de información (continúa)

Se refiere a las características principales de opera-ción del producto o servicio. Por ej. tiempo de res-puesta, gastos, capacidades de espacio, posibilida-des de multiacceso a bases de datos y otros recursos.

Rendimiento

Se refiere a características complementarias del pro-ducto o servicio. Por ejemplo, seguridad de los siste-mas de control, de los sistemas computarizados.

Niveles de garantía con relación a la recepción re-gular de una fuente; de la disponibilidad de unsistema, etc. Cumplimiento de los plazos que sele dicen al usuario, la certeza de los datos y lainformación que recibe; nivel de convencimientoque tienen los usuarios acerca del esfuerzo quehará el servicio por complacer su solicitud con elmáximo de exhaustividad; certeza de que unmaterial consultado, no estará "extraviado" en unanueva visita. Percepción de errores cometidos porel personal: por ejemplo, reclamar una devoluciónya efectuada, etc.

Características

Confiabilidad

Conformidad

Durabilidad

Facilidad delServicio/Acceso

Que tanto concuerda el servicio o producto con suespecificación y con los aspectos que se emplean ensu promoción y mercadeo.

Tiene que ver con el ciclo de vida del producto oservicio y conlleva a administrar adecuadamente elmismo. Vigencia de un servicio, política institucionalcon relación a mantener activos servicios o produc-tos que hayan vencido su ciclo de vida.

Horarios de instalaciones, posibilidades de acceso adistancia, mecanismos burocráticos y otras condicio-nes que influyen directamente en su ejecución. Co-modidades que tenga el servicio para el usuario comopueden ser teléfonos, terminales, parqueos, puertasde entrada, sucursales y otras facilidades técnicas ytecnológicas, facilidades de los catálogos manualeso electrónicos, pasos para realizar una operación enuna base de datos, etc. Trato que se le brinda a losusuarios, disposición que tiene el personal para solu-cionar los problemas de sus usuarios.



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Tabla 5. Criterios de calidad para servicios de información.

Apariencia de la instalación, facilidades como silen-cio y otras que permiten que el usuario se sienta agusto. En el caso de los productos impresos, lapresentación, el tipo de letra, puntaje y otros atrac-tivos; decoración, tono de voz del personal queatiende al público personal o telefónicamente, usode uniformes o batas sanitarias, facilidades paraidentificar al personal de servicio, etc.

Estética/Apariencia

Muchas dimensiones no pueden clasificarse conprecisión pero pueden ser percibidas por los usua-rios: la imagen del servicio, su difusión e impacto;credibilidad que tenga en el sector para que elusuario se sienta atraído; profesionalismo del per-sonal, nivel de comprensión que tiene el perso-nal de los temas de sus usuarios.

Calidadpercibida

Disponibilidad

Comodidad

Comunicación

Servicios que ofrecen a distancia, a cualquier hora-rio, terminales instaladas en diferentes puntos de laedificación, etc.

Niveles de comodidad física y mental, papeleo re-querido, firmas autorizadas, etc.; que tan amigablees el servicio. (Depende de la idiosincrasia del país,el sector, etc.).

Señalizaciones, contactos permanentes con el usua-rio, facilidades para interactuar con el personal ycon las autoridades, sitios Web, facilidades de co-rreo electrónico.


Atención que le brinda la organización a las soli-citudes, prioridades que puedan tener los usua-rios ante determinada emergencia; tambiénreceptividad ante sugerencias, críticas, etc. Ni-vel de participación de los usuarios en activida-des internas de la organización.

Receptividad alas demandas


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Todo sistema debe velar por la calidad del mismo. Dadala diversidad de sistemas que pueden operarse resulta difícil ana-lizar las variables e indicadores de calidad de los mismos. Mu-chos de ellos responden a normas internacionales establecidas yal constituir un producto comercial, se rigen por los indicadoresmencionados en la tabla 5.

Dinámica de los flujos de informaciónen las organizaciones

Dentro de los principios de la gestión de información, elconocimiento de los procesos informacionales asegura la estabi-lidad del sistema y la precisión del control de la información.Imagine que una determinada información llega al punto A y lasiguiente se envía al punto B. Ninguno de los dos puntos tendráun control absoluto del proceso, que tendrá que repetirse en cadauno sin causa justificada. Este ejemplo sencillo no es un absurdo.Muchas veces en las organizaciones no se definen responsabili-dades en el manejo de este recurso, por lo que al azar las infor-maciones llegan a cualquier sitio, haciendo que el personal opereespontáneamente ante la información recibida.

Una eficaz gestión de la información exige no sólo co-nocer las fuentes, servicios y sistemas, su ciclo de vida y suscriterios de calidad, sino tener bien definidas las políticas entorno al papel de cada cual en el manejo de información. Así,las personas pueden ser en el plano dinámico del flujo de in-formación: generadores, receptores o custodios del almace-namiento de información. En cuanto a su responsabilidad conrelación a la información pueden ocupar diferentes roles: usua-rios (consumidores), procesadores, distribuidores (manipula-dores), o gerentes de información.

A partir de estas consideraciones debe definirse el flujode cada información, desde su generación hasta su utilización,precisando sus depósitos transitorios y definitivos. Sólo regulandoestas actividades la organización podrá definir la responsabilidadcon relación a la información, teniendo en cuenta su ciclo de vida.


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La gestión de los procesos permite tipificar los pasos quese dan en una cadena informacional, estableciendo las operacio-nes, su transportación, almacenamiento, inspección, y retrabajopara definir el desperdicio existente en un proceso y optimizarlo.

Un control de los flujos permitirá conocer, entre otros:

a. Tipos y volúmenes de información que fluyen en elsistema y en cada subsistema, sus características yniveles de agregación de valor (peso del flujo3 ).

b. Momento en que se emite una información por elemisor y se recibe por el receptor.

c. Distorsiones fundamentales en la cadena de cada proceso.d. Rol de cada departamento o división funcional en el

manejo de información y la carga específica de cada uno.e. Almacenes de datos transitorios y permanentes de la

organización.

El análisis de los flujos de información debe verificarsecada cierto tiempo. Ante la entrada de nuevas personas o cam-bios estructurales debe hacerse una revisión más profunda paragarantizar que el flujo real responde a la concepción establecidaen la gestión de información.

El verdadero control del ciclo de vida de la información

En los principios de la gestión documental se define lavida media para cada documento y los plazos de retención de losmismos en cada nivel de la organización, así como el momentoen que puede ser descartado, o que debe ser conservado por te-ner un valor permanente.

3 Cuando se menciona «peso del flujo», la autora considera la carga intelectual ode complejidad que tiene asociada la información que fluye. No se trata de valorarel flujo sólo en términos cuantitativos, sino considerar la calidad (o peso cualita-tivo) de las informaciones que transitan en el sistema.


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Esto es válido para definir la vida media de cada tipo deinformación que se genera o ingresa en la organización lo quesignifica que al tener tipificada la información en fuentes, ser-vicios y sistemas particulares, en muchos casos agrupados enfamilias, es necesario analizar, con el concurso de un grupo adhoc, cada una de estas informaciones. El análisis puede hacer-se mediante la consulta individual de tres o cinco personasdiferentes, pero después de tener bien definido el flujo quesigue cada información.

Las personas consultadas deben representar diferentes mo-mentos de ese flujo según se muestra en la figura 3.

En este ejemplo, en el Departamento “B” aparentementeocurren procesos más complejos, que implicarían una valoracióndesde múltiples ángulos, por lo que pudiera pensarse que debenser consultadas las personas en forma independiente para cono-cer sus consideraciones acerca del ciclo de vida de esta informa-ción. Una vez conocidas sus opiniones se debe analizar el ni-vel de coincidencia de las opiniones individuales y llegar adecisiones. Si existieran grandes diferencias en sus puntos devista, habría que realizar nuevos ejercicios que permita unadecisión transitoria o definitiva.

Figura 3. Esquema del flujo de información por varios departamentos.

A B C


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Una verdadera gestión de información nunca deja dereanalizar el ciclo de vida de cada información, por cuanto éstepuede sufrir cambios significativos en la medida que la dinámicade la organización varíe. Lo importante es tener presente que lagestión de información obliga a evaluar permanentemente susprincipios y estudiar si sus bases han sufrido alteraciones, ya quedebe existir certeza de que se trabaja sobre elementos reales.

La cultura informacional de la organización

Según Davenport4 , «mientras que el comportamiento se re-fiere a los actos individuales, la noción de cultura comprende a losgrupos u organizaciones, en particular, los valores y creencias delgrupo. Por cultura de la información se entiende el modelo de com-portamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresahacia la información». La cultura puede ser abierta o cerrada, ate-nerse a los hechos o basarse en los rumores e intuición, enfocarsehacia los aspectos internos o externos, centrarse en el control odelegar facultades.

El aspecto primordial de la gestión de información en unaorganización se basa en el comportamiento de sus miembros y enel grado en que reconozcan que la información, como recurso,demanda niveles de atención similares o superiores a otros recur-sos como las finanzas o las propias personas. De hecho, es lainformación acerca de los otros recursos, la que permite unagestión eficaz en la organización.

Si las personas no juegan su papel, ningún sistema fun-cionará y por eso son entidades vitales en los sistemas. Las per-sonas son las que diseñan los sistemas, las que emplean la tecno-logía, las que proyectan el desarrollo, las que se comunican conel ambiente e intercambian con él. Ahora bien, los cambios que

4 Davenport, T. H. Ecología de la Información. Por qué la tecnología no es sufi-ciente para lograr el éxito en la era de la información. México, Oxford UniversityPress, 1999, p. 104.


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deben operar en las personas son los más complejos, sobre todosi se trata de romper con rutinas y hábitos.

El lado humano de la gestión de información resulta in-dispensable: Hay que convencer, instruir y guiar pero los prime-ros que tienen que estar convencidos son los directivos.

Algunos enfoques son determinantes:

a. Compartir información: ese acto voluntario de ponerla información a la disposición de otros, es el primerpaso. Una de las limitantes principales que subyacenen las organizaciones modernas tiene que ver con elintercambio de información. Cuando surgieron lasintranets, se pensó que eran la solución pero lamen-tablemente muchas intranets han fracasado por ha-ber sido diseñadas por tecnólogos que obviaron laimportancia de los contenidos, o sea de la informa-ción. Las intranets no son sólo una solución tec-nológica sino una vía para compartir información,pero en torno a ella hay que trabajar en el compor-tamiento y la cultura y hay que evaluar permanen-temente su funcionamiento, quiénes la consultan, yquiénes no, para qué, y paralelamente hay que dise-ñar acciones que permitan corregir el comportamien-to, transitando hacia una cultura.

b. Regular el «peso» de los flujos de información: Todosobrepeso obliga a una marcha menos fluida, lo quequiere decir que cuando existe una sobrecarga en elflujo de información, hay que tomar medidas parallevarlo al nivel que permita atenderlo. Cuando semaneja demasiada información se tiende a seleccio-nar, corriendo el riesgo de dejar de «ver» tal vez lomás importante. Esta regulación permite que las per-sonas puedan dedicar el tiempo necesario al análisis


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de la información. La sobrecarga puede regularse me-diante un rediseño, una síntesis de información, o me-diante el fortalecimiento de aquellos puntos en quese demande más personal. No se trata de sostenerque la solución es elevar el número de personas, perono es una opción a desechar. Todo depende del tipode flujo de que se trate, de la complejidad de las fuen-tes y del grado de análisis y síntesis que se requierapara la toma de decisiones.

c. Alternar la normalización, la descentralización y la cen-tralización en el funcionamiento del sistema: En la or-ganización debe intentarse una interpretación unívocade determinados aspectos esenciales. Sus diferentespartes o componentes deben tener la capacidad dehacer valoraciones similares en conceptos estratégi-cos. Por ejemplo: ¿Cuándo es exitosa una negocia-ción?, ¿cuál es el concepto de cliente, o de provee-dor? Se trata de que los conceptos estratégicos pue-dan tener la misma lectura a diferentes niveles, y estono obligue a crear mecanismos de centralización paraque pueda existir correspondencia en las diferentesinformaciones que se emitan o que se procesen.

El propio Davenport5 propone algunas tácticas para ges-tionar el comportamiento de la información, entre ellas:

a. Comunicar que la información es valiosa.b. Aclarar la estrategia y los objetivos de la in-

formación en la organización.c. Centrarse en gestionar tipos específicos de con-

tenidos de la información.

5 Op cit. p. 130


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d. Asignar la responsabilidad del comportamiento in-formativo e integrarla a la estructura organizacional.

e. Educar a los empleados sobre el comportamiento dela información.

El análisis de estas cinco tácticas revela la importancia deque exista una relación estrecha entre el director general de laorganización y el gestor de información6 . De hecho, el mejorgestor de información que puede tener una organización es sudirector general. Por supuesto, es conocido que sobre sus hom-bros recae la responsabilidad de que la organización cumpla consu misión, sus metas y objetivos. Sobre él recae la responsabili-dad de asegurar una posición en el mercado, una imagen favora-ble y lograr que sus empleados se desarrollen y avancen. Perotodo esto exige información y muy buena información. Sólo asípodrá cumplir con su rol.

6 También denominado Gerente de Información en algunas organizaciones. En in-glés también se le conoce como Chief Information Officer (CIO).

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