gestion de la innovacion

ROL DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

SESIÓN IIIFIA - USMP

Innovación y estrategiaPresentación

¿Qué es estrategia?• Corporativa, de innovación y/o tecnología• Estrategia como perspectiva y perspectivas estratégicas• Enfoque de Richard Whittington sobre las cuatro perspectivas de estrategia• Las “cinco fuerzas” de Michael Porter • Estrategia según Porter, fortalezas y debilidades• Capacidades Esenciales y Capacidades Dinámicas• Conclusiones

Innovación y estrategia¿Qué es estrategia?

“(…) es la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa así como la adopción de rutas de acción y la asignación de recursos necesarios para conseguir los objetivos”. Alfred Chandler, Structure and Strategy, 1962

“Estrategia es ganar (…) no es un plan detallado o un programa de instrucciones; es un tema unificador que otorga coherencia y dirección a las acciones y/o decisiones de un individuo u organización”.Robert Grant, Contemporary Strategy Analysis, 2002

“La estrategia trata sobre ventajas competitivas. Su único propósito es (…) permitirle a la empresa obtener, de la manera más eficiente, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica un intento por alterar las fortalezas de una empresa relativas a las de sus competidores”. Kenichi Omae, Mind of the Strategist, 1983

Largo plazo, simples y consensuadas

METAS y OBJETIVOS

Rentabilidad, reputación, etc.

ESTRATEGIA

Profunda comprensión

AMBIENTE COMPETITIVO

Clientes, competidores, etc.

Evaluación objetiva

RECURSOS y CAPACIDADES

¿Qué es lo que hacemos bien?

ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS

IDENTIFICACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVASIMPLEMENTACIÓN EFECTIVA

ESTRATEGIA EXITOSA

Adaptado de Grant, 2002

Innovación y estrategia


¿Cuáles son nuestros objetivos?

Rentabilidad, reputación, etc.

¿Cómo debemos competir?

¿Cuál(es) son/es nuestra ventaja competitiva?

Precios

¿En qué actividades (industrias,

mercados) debemos involucrarnos?

Calidad/servicios

Mejores productos

Imagen/Marca

Estrategia Corporativa

Marketing

Tecnología

Producción

Servicios



Tecnología

Negocios

Estrategia de innovación: visión “angosta”

Entorno estable: tecnología, productos y servicios conocidos

¿Cuáles son nuestros objetivos?¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

¿En que actividades nos involucramos?

¿Cómo queremos hacerlo(s)?

¿Cuál es el rol de la tecnología? (y nuestra ventaja competitiva)

¿Cuál es el rol de los nuevos productos y procesos?


Entorno inestable y dinámico: tecnología, productos y servicios cambiantesReposicionamiento

Estrategia agresiva de innovación


Negocios

Tecnología

Estrategia de innovación: visión “amplia”


Negocios

Tecnología

Tiempo 1 Tiempo 2

Innovación y estrategiaDescripción de estrategias de innovación (Freeman y Soete, 1997)

Ofensiva (o agresiva)Objetivo es capturar/ampliar mercados (e.g. Gol, Ryanair)

Defensiva (o conservadora)Objetivo es mantener mercados, proteger estructura de la industria (e.g. British Airways)

Imitativa (o reactiva)Objetivo es copiar y aplicar en un nuevo mercado (e.g. Southwest)

DependienteMediante subcontratos (e.g. Cityflier opera para British Airways)

OportunistaMenos coherente. “Probemos para ver que pasa…” (hiper-teórica)

Innovación y estrategiaCuatro Perspectivas de Estrategia de Whittington

Estrategia Clásica (ortodoxa)

Estrategia Darwiniana(evolutiva)

Estrategia SistémicaEstrategia

Procedimental(de comportamiento)

PROCESOS

OBJ

ETIV

OS

EMERGENTE / NO PLANIFICADA

PLURAL

MAXIMIZACIÓN DE INGRESOS

PLANIFICADA / DELIBERADA y RACIONAL


Objetivo: Maximizar gananciasMedios (procesos de) planificación deliberados y racionalesPerspectiva más antigua (desde los 60s)Inspirada en las grandes corporaciones americanas integradas (GM, Dupont)Alfred Sloan, Alfred Chandler, Igor Ansoff, Michael Porter“Comando y control” – analogía militar (aplicada también en economía)Separa la planificación (estrategia) de la acción (operaciones)Más efectiva si el entorno/mercado es predecible o cuando una empresa domina el mercado y lo hace predecible (oligolopio)

Estrategia Clásica (ortodoxa)


La planificación es innecesariaDemasiados cambios en el entorno/mercadoLa prédica es una pérdida de esfuerzo, tiempo y dineroMejor es enfocarse en la rutina – reducción de costosLas organizaciones “nacen” con capacidades que son muy difíciles de cambiarEcología poblacional – selección mediante fuerzas del mercadoDemanda (inestable e impredecible)Los débiles desaparecen – sobrevivencia de los más aptosUn consejo de política empresarial: experimentar

Estrategia Darwiniana(evolutiva)


No hay una forma única de hacer negocios (crítica al enfoque clásico)No todos buscan maximizar gananciasEstrategia clásica dominada por la mentalidad/realidad estadounidenseEnfoque del sudeste asiático es muy diferente (énfasis en relaciones familiares, lazos de cooperación)La planificación sigue siendo importanteVariedades de capitalismo (EE.UU, Reino Unido, Alemania, Japón, Francia, Chile, Perú)Las organizaciones operan con múltiples variables racionales

Estrategia Sistémica


“Behavioural School” – “Escuela del comportamiento”Herbert Simon, Richard Cyert, James March, Henry MintzbergRechazo al enfoque de maximización de la economía neoclásicaExisten y se aplican límites cognitivos (racionalidad limitada)El entorno de selección no es tan duro (crítica al enfoque darwiniano)La selección no es tan rápida, las organizaciones se adaptan al entornoLas organizaciones se vuelven idiosincráticas (experiencias anteriores)Path-dependency – “Dependencia de la trayectoria”; conexión entre pasado y presenteLa micro-política es relevante y aplica (motivos particulares)

Estrategia Procedimental

(de comportamiento)


RESUMEN DE PERSPECTIVAS

CLÁSICA DARWINIANA SISTÉMICA PROCEDIMENTAL

JUSTIFICACIÓN / RAZONES

Maximización de ganancias

Sobrevivencia Diversas (dependiente del contexto)

Diversas (mayor ambigüedad)

ESTRATEGIARacional y formal (planificar y analizar)

Eficiencia, no perder tiempo en planificación

Integrada, necesidad de conocer el entorno

Construída paso a paso, incremental, path-dependent

ENFOQUEInterna Externa

(mercados)Externa (sociedad)

Interna

AUTORES Chandler, Ansoff, Porter

Hannan y Freeman

Grannoveter y Whitley

Cyert, March y Mintzberg

Innovación y estrategiaLos académicos/analistas de estrategia están de acuerdo en que…La estrategia trata sobre las organizaciones y su entornoEs un tema complejo que afecta el bienestar de las organizacionesInvolucra acciones y procesos (de decisión e implementación)Las estrategias existen en diferentes niveles y no son exclusivamente deliberadasIncluyen varias corrientes de pensamiento

Pero están en desacuerdo sobre…El grado en el cual las estrategias pueden ser planificadasLos beneficios de un enfoque racional y planificado

Innovación y estrategiaLas “Cinco Fortalezas” de Porter

Derivadas de la perspectiva clásicaLa unidad de análisis es la industriai.e. todas las industrias producen esencialmente el mismo productoCinco fortalezas que guían/influencian la competenciai.e. generan oportunidades y amenazas

Proveedores (poder de negociación)

Clientes (poder de negociación)

Competidores en la industria

Nivel de intensidad dentro del sector

Nuevos competidores (amenazas, barreras de ingreso)

Substitutos (amenazas que plantean)


Cuatro Modelos Genéricos de Porter

Disminución de costos Diferenciación

Enfoque amplio Liderazgo en los costos Diferenciación

Enfoque reducido Enfoque en costos Enfoque en diferenciación

Porter deduce dos tipos de ventaja competitivaCostos más bajos vs diferenciación (calidad)Combina ambas con dos tipos de enfoques para crear cuatro estrategias genéricas

Las organizaciones deben evitar “quedarse en la mitad”Deben escoger una estrategia de mercadoLíder (e.g. innovar, asumir riesgos) vs seguidor (e.g. imitar)

Innovación y estrategiaPorter: fortalezas y debilidades de su análisisLa perspectiva prescriptiva de Porter es más efectiva cuando…Existen industrias maduras, entornos estables y productos bien definidosExisten datos estadísticos abundantes y consistentes Se aplican estrategias defensivas (e.g. Honda no debería ingresar al mercado peruano porque…)

Pero su perspectiva refuerza mentalidades defensivas, por lo que se debilita cuando…

Aparecen nuevas industrias (o éstas son inestables) y los productos existentes están pobremente definidos/desarrolladosLos datos estadísticos son débiles (falta de rigor analítico – enfoque cuantitativo)Se recurre a la flexibilidad interpretativa: Coca Cola captura el 43% del mercado de gaseosas en EEUU pero 3% en el consumo de líquidos a nivel mundial

Innovación y estrategiaCapacidades Esenciales (Prahalad y Hamel, 1990)“(Son) El aprendizaje colectivo de una organización, especialmente la coordinación de sus factores y capacidades de producción dentro de las que se integran múltiples tecnologías”

CEs tratan sobre la comunicación e involucran diferentes niveles de gestión y funciones así como un profundo compromiso para trabajar a través de las barreras organizacionalesNo se reducen a superar a la competencia en I+D, costos o integración verticalLas organizaciones tienen una jerarquía de CEs, productos esenciales y unidades de negocios dedicadas a mercados específicosLas CEs que se pierden son difíciles de recuperarSe desarrollan mediante una estrategia y el adecuado acceso a recursos

• Es un concepto ambigüo que es dificil de implementar• Requiere una impecable gestión de recursos humanos y una estructura organizacional flexible pero armónica

FIN SESIÓN III

Innovación y estrategiaCapacidades Dinámicas (Teece y Pisano, 1994)Fuente de ventaja competitiva que enfatiza…1) La capacidad para responder a la competencia en un entorno muy

dinámico mediante la coordinación y despliegue de capacidades internas y externas (e.g. integrar, construir, reconfigurar)

2) La gestión estratégica para adaptar, integrar y/o reconfigurar capacidades organizacionales internas y externas así como recursos y competencias funcionales con respecto al entorno cambiante

• CDs corresponden a un subconjunto de competencias que le permiten a la organización crear nuevos productos y procesos para responder a los mercados en constante cambio• No pueden ser compradas o vendidas (literalmente); no existen mercados para ellas y son difíciles de imitar/replicar

Concepto tautológico, vago, no operacional y sin fundamentos empíricos

FIN SESIÓN III

Innovación y estrategiaConclusionesLa estrategia se fundamenta en perspectivas variablesComo ganar u obtener ventajas competitivas sosteniblesEstrategia tecnológicaContribución de la tecnología a las ventajas competitivasMuy importante en ciertos sectores productivos¿Qué hacer “en casa”, que comprar, que no hacer del todo?Estrategia de innovaciónEnfoque restringido: rol de nuevos productos/procesos en las ventajas comp.Enfoque amplio: como plantear y obtener objetivos, dinámicaRecursos, capacidades y competenciasRecursos, son los ingredientesCapacidades, son los procesos (únicos en y para cada organización)Competencias, combinación de recursos y capacidades¡Las perspectivas no son prescriptivas!

FIN SESIÓN III


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