Gestión de personal: Factor decisivo para lograr la ...… · Web view“El coaching es una...

Tema: Coaching – Arequipa, 2009.

COACHING

“El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfacción y la de la organización. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformación permanente y se genera sabiduría”.

“Un proceso de coaching revisa las creencias limitadoras, incrementa competencias, introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hábitos, promoviendo que el profesional asuma nuevos retos desde la satisfacción de sentirse en un estado de flujo y activación”. (Cris Bolívar, 2001).

“En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro”. Cris Bolívar.

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COACHING, qué es y cómo se hace QUÉ ES:

Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organización.Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8 hábitos® clave (1).

OBJETIVOS PRINCIPALES:

1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir, desarrolle los 8 Hábitos® del Directivo) para lograr un funcionamiento óptimo como gestor o ejecutivo.

2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa.

QUÉ NO ES:1. No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más hacia

la transmisión de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas.

2. El coach o tutor lo que hace más bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en práctica.

3. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicación.

Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc…, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo.Ahora bien, si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico de más patología, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc…), nosotros podríamos:

o Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psicólogo. Esto se haría siempre y cuando la empresa tuviese mucho interés en el desarrollo de este ejecutivo.

PARA QUIÉN

El coaching está destinado principalmente a:1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. 2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista

objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.

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POR QUÉ COACHING:

1. Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas.

2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.

3. Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se retroalimenta a sí misma.

4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades.

5. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también tienen que “sufrir” un repaso.

6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO:

1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia condición de “bis a bis”:

El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece.

Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de coaching.

Se sigue un proceso totalmente personalizado.

2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a:

Desarrollar una adecuada percepción de la realidad.Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:

1. En toda organización que desee una aplicación eficaz de un proceso de coaching para sus directivos es deseable que se haya impartido con anterioridad un entrenamiento de Cardona Labarga en grupo sobre liderazgo, con objeto de que un gran cúmulo de criterios estén ya aclarados de entrada.

2. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los nuevos métodos de trabajo sea la óptima, de ahí que demos importancia al cambio cultural.

3. Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a los trabajadores en los proyectos de la empresa.

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CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH:

1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa. 2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que

sólo se consigue con honestidad), asertividad, comprensión… 3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de

comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa. 4. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se

dan en cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.

5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.

6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día, y no en las grandes acciones empresariales.

7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuación como Coach.

8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.

9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección.

COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:

1. Hemos definido un modelo de 8 Hábitos® Directivos clave (que no competencias). Nosotros nos movemos hacia el desarrollo óptimo de estos hábitos.

2. Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la empresa tiene interés para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deberá estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigirá un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional.

3. Primera / s entrevistas: Realización de un Diagnóstico Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en el directivo. Este diagnóstico se realizará mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hábitos directivos, exceptuando el del hábito del Autodesarrollo, para el cual se pasará un cuestionario de personalidad.

4. Tal Diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a realizar el proceso de coaching.

5. Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así, habría que seguir dialogando con él para ver en qué piensa que debería mejorar.

6. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.

7. Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan. 8. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnóstico y Plan

personal. Realización de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin.

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9. Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duración, o a veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de devolución del Diagnóstico, y de establecimiento de Objetivos)

10. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán desarrollando poco a poco, poniendo en práctica, revisando, y se irá confirmando si el Plan de acción es efectivo o no. De no ser así, se revisaría el Diagnóstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.

11. El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un plazo no superior a 48 horas.

12. El proyecto no será superior a un año, con flexibilidad, según necesidades. O bien no superará las ocho entrevistas, también con flexibilidad, según necesidad.

¿Qué es esto del coaching? Parece que el coaching comienza a hacer furor en el panorama peninsular. Después de abrirse mercado en EUA y en algunos países europeos, a nuestro alrededor son cada vez más las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero ¿qué hay detrás de esta etiqueta? ¿Qué se entiende por coaching? ¿Qué problemas soluciona? Pongámonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este servicio. Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee). Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching. ¿Qué entendemos por éxito y que entendemos por facilitar el éxito? Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach). Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener más posibilidades de conseguir el éxito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que actúa de facilitador. Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirán evaluar si una relación es o no de coaching.

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Primeramente, hemos dicho que esta relación a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el éxito) que están definidos por una de la partes de esta relación (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relación de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido. En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuación distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el éxito de su coachee, así, en función del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia más adecuada será una u otra. Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortará el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizás no sea aplicable a todas las situaciones así que cuanto más flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el éxito, tanto más éxito tendrá él como coach. Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del éxito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona única que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos únicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones únicas, con unas creencias sobre los límites de su mundo y de sus capacidades únicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptación plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones. ¿Cómo queda la cosa? Tenemos una relación entre dos (o más) personas en la que, una de ellas (coach) ejerce el papel de facilitador del éxito de la otra (coachee). Siendo que la definición de lo que es "el éxito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona única, el coach encontrará que es más efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptación de dicha unicidad. Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee. Los medios están pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito; no importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define. Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio. Para identificar pues las mejores áreas de aplicación comencemos por identificar posibles "éxitos". Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo, áreas de nuestras vidas que pensamos que podrían ser mejor de lo que son en este momento. Las posibilidades son muchas:

o Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial.

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o Un estudiante con dificultades en los exámenes de física puede querer mejorar en esta habilidad.

o Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio más ecológico entre el trabajo y la vida privada.

o Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra. o Un profesional independiente (léase arquitecto, abogado, psicólogo,

jardinero, electricista, o conferenciante...) puede querer hacerse con una clientela fiel.

o Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un cambio.

o Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo. o Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones. o Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio. o Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis

en público.

Las posibilidades son cuantiosas. ¿Qué tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el éxito: para una persona en concreto, el éxito será pasar de su situación actual a su situación deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de tenerla, el éxito será encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta persona establece un proceso de coaching, su coach actuará facilitando su éxito y lo mismo haría en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

La verdad del coaching

No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo está inventado y para explicar el coaching, nada mejor que remontarnos a San Agustín, que decía algo así”vuelve dentro de ti. La verdad habita en el interior del hombre” De la misma forma que la religión de una u otra manera ayuda al ser humano a superar las conmociones emocionales como el dolor, la muerte, incluso la soledad, la formación basada en el coaching es la mejor y posiblemente la auténtica forma de aprender porque se aplica desde uno mismo. La metodología basada en las preguntas es por su naturaleza la más sencilla, nos devuelve a nuestra infancia a base de estimular nuestra curiosidad, ya que no siempre tenemos conciencia de nuestros hábitos, por eso el buen coach se ocupa de formular preguntas provocando la reacción de su alumno.

Hasta hace poco tiempo la pedagogía convencional se basaba en el trabajo individual, aquello de “poner los codos” con la ayuda de un profesor y algunos libros, después la multimedia nos ha proporcionado nuevas herramientas que nos dan más información, pero siempre acabamos tropezando con la autonomía del aprendizaje que por su naturaleza es sólo individual. La grandeza del coaching reside precisamente en la posibilidad de poder establecer una confrontación guiada y según determinada metodología entre el coach y el alumno, de forma que esta función tutora se convierte en guía, asistente o cuestionador y por el camino de la deducción, el aprendiz va llegando por sí mismo a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tácito, que es el único que integra en sí mismo.

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La filosofía de este método es obviamente socrática y se basa en la denominada ”mayéutica” o técnica de la comadrona,... “yo te digo como debes hacerlo, pero tú empujas, tú gritas, tú chillas, tú eres protagonista”. El trabajo de un coach, podríamos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estímulos sean idénticos por tanto, el trabajo está siempre personalizado a cada discípulo, conocerle, empatizar con él, crear un vínculo de comunicación. La segunda parte sería la del trabajo conjunto, observación presencial, recomendaciones, muchas preguntas dirigidas a buscar la deducción individual. Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con una asistencia más continuada en los tres primeros meses y más dilatada los siguientes a fin de contrastar los resultados. El coach es un observador activo, cuestiona, interroga, enseña incluso a preguntar, pero debe abstenerse de establecer conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas, el alumno que realmente aprende se da cuenta por sí mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto, quizás pueda compararse al coach con un entrenador pero sólo desde la óptica de la potenciación y si acaso el desarrollo de habilidades del aprendiz, pues a menudo, ni siquiera prescribe sólo observa y pone en evidencia. La última fase es la de la evaluación y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vínculos entre las partes y la tentación de acudir al coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la lección ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deberá hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad. Esta pedagogía favorece que todos los seres humanos en su actuación con los demás gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estén bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno de nosotros tiene sobre su forma de actuar. No hay duda que a través del coaching podemos mostrar a los profesionales que perciben esta pedagogía que también es posible si uno realmente desea dirigir a los demás éticamente.

Coaching y Capital Intelectual

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.

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Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportación de las personas.

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas. Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa. El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo. ¿Qué es el coaching? El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

o El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

o Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

o El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

o El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching. Como dijo Goethe:

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"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

· Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) · Coaching grupal (dinamización de equipos) · Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching). ¿Cuál es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser: 1. Descripción de la situación deseada (objetivo) 2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección) 4. Plan acción (plan específico de actuación) 5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados. ¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

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En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus:"La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo? El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: · Mejora del rendimiento de los colaboradores. · Desarrolla el potencial. · Mejora las relaciones directivo-colaborador. · Fomenta el liderazgo · Facilita la motivación · Aumenta la implicación. · Refuerza la autoestima. Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.

El Coaching mentiroso La ayuda individualizada en los programas para el desarrollo de ejecutivos, la planificación de los procesos de sucesión y el asesoramiento en materia de crecimiento profesional, es un proceso denominado COACHING, que debe poner a los managers en contacto con sus emociones, generando el ida y vuelta comunicacional imprescindible. Para que resulte exitoso, deben existir al menos: disposición gerencial para escuchar y orientar y un acompañante calificado que orientará al manager (coacher). Pero sin la disposición gerencial no existirá el proceso aunque se implemente. Será un papel o un link virtual de e-learning, una intención, humo efímero que se disipará prontamente. Lo esencial es que el proceso sea sincero, flexible y auténtico para que no se convierta, como tantos otros experimentos de la alquimia empresarial, en capacitación vacía. La crisis organizacional de hoy en día, gira en gran medida alrededor de la figura clásica de la autoridad y el control que dimana de ella. Los tiempos cambian. Las organizaciones están viviendo una crisis muy importante en términos de la figura tradicional de autoridad. Ésta recorre la transición entre la antigua figura del gerente /jefe a la del coach/líder. De la centralización paternalista hacia la confiada delegación. El Jefe tradicional es alguien que manda, revisa, controla y castiga. El Jefe mira el futuro a través del espejo retrovisor y lo sigue mirando aunque piense que hace estrategia proactiva. Este paradigma está en crisis. Es repudiado y se estimulan corrientes de cambio en los seminarios, simposios y congresos que abordan temas relacionados con personas y recursos humanos en general. Todo combinado con las recetas mágicas de gurúes que alientan principalmente, la venta de sus libros. Pero en la práctica sucede que..."O se hace como YO lo quiero o vas en contra de los objetivos que YO elaboré" Cultivando

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así un menefregismo del equipo, donde las conclusiones del supuesto equipo de trabajo terminan con un " SÍ BWANA". La libertad del colaborador para utilizar su propio juicio, en general, NO EXISTE, es una gran mentira. Un jefe suele saber mucho menos de lo que su colaborador sabe en lo que es su especialidad y por tanto le resulta difícil instruirlo y evaluarlo en lo que hace, por lo tanto, más allá de que la corriente sea de cambio y aggiornamiento, el facilismo deriva en paternalismo disfrazado, en autoritarismo encubierto de empowerment manipulatorio. De esto surge la necesidad de generalizar el proceso de coaching para lograr el buscado y tan remanido efecto cascada. Desgraciadamente es más común encontrar que los mayores esfuerzos se hacen en el sentido inverso convirtiendo el efecto buscado (cascada), en el síndrome bidet que posee poquísima eficacia como apalancador del cambio. Un coaching diferente a través de una Inteligencia diferente El coach/líder no da órdenes sino que comparte objetivos, no sanciona; detecta, neutraliza y disuelve los obstáculos en el desempeño de las personas y equipos que están bajo su responsabilidad. El coacher es una persona adiestrada para detectar dónde se "frena el serrucho", detecta el punto de inflexión en el cual la persona encuentra barreras que limitan sus capacidades para desempeñarse productivamente. Las herramientas esenciales para un coaching eficiente - según mi opinión - son la aplicación correcta de la Inteligencia Emocional, el diálogo que modela la conciencia emocional indispensable y la confianza que posibilita la descentralización de autoridad en auténtica delegación. Poder determinar el nivel de conciencia emocional de las personas y equipos es la habilidad prioritaria en la que opera el coach. Se determina, con adecuado diagnóstico y parametrización, qué emociones básicas caracterizan a los miembros de la organización y del equipo en el que se mueve el coach/líder. Son nuestras emociones las que nos permiten hacer, pues nos predisponen a actuar de una forma y no de otra. Lo que llamo Flujo Emocional y su dominio posibilita logros en las personas que sin la asistencia de esta inteligencia múltiple - está probado y contrastado - no sería posible. Esa corriente emocional es la que debe aprender a orientar el coach/líder con la asistencia del coacher. Esta tarea no es fácil, compromete profundamente y consecuentemente, obliga a quien la ejerce a no traicionarse, por ello es tan poco practicada y tan disfrazada. Debe alcanzarse una gran capacidad de diálogo, de escucha activa, de dirección consciente de la simpatía. Ese desafío rara vez se logra, pues no se practica como habilidad emocional que implica estar en el otro empáticamente. Sucede que no prestamos atención al oír al otro y en consecuencia: no escuchamos. El Factor "D" Las empresas cada vez más son determinadas y comprendidas por sus dimensiones emocionales y el nivel de conciencia emocional sobre la que se afirma.

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Es más fácil conducir desde el miedo que por el dominio de la emocionalidad de la confianza. Creando monstruos se manipula, y se estimula el factor D (desconfianza). Desarrollando un ámbito de confianza se otorga libertad decisoria se delega y ello motiva pero es "peligroso." Debe sustituirse el miedo que produce desconfianza por la facultad emocional de la confianza. El verdadero coach/líder, ante todo, es un creador, generador y arquitecto de confianza. El mayor tiempo de la actividad gerencial debería estar dedicado a: practicar las aptitudes emocionales (empatía, flexibilidad, dominio de las emociones, escucha activa, tolerancia, dirección consciente de la simpatía, etc.) y a motivar a la gente para que dé lo mejor de sí para la organización: Los recursos humanos no se tienen, se merecen. No sucede así. Aunque se predique lo contrario. Entiendo que esta descripción y su implementación, a través de un entrenamiento programado para el desarrollo de un coaching emocional, significan una de las llaves de oro para el éxito y como la sana crítica afirma: El éxito es voluntario. Los diez mitos del Coaching Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar. 2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse

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de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma. 3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo" 4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales. 5-El coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una

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suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, Como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a

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escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

¿Qué es el counseling? El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Está diseñado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz en el trabajo y/o causándole problemas al empleado.

Cuando un empleado está teniendo buena performance, el gerente puede ayudar a que el empleado se afiance en sus fortalezas mediante el uso del coaching. Si después de varios intentos de coaching todavía existe un problema, puede estar relacionado más con habilidades o conocimientos y el gerente tendrá que cambiar su rol de entrenador a consejero. ¿Cual es la diferencia entre coaching y mentoring?Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador).

La diferencia fundamental está en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discípulo.

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Consejos para evitar estar en el trabajo equivocado 1. Evalúa tu grado de satisfacción ahora mismoTodo lo que esté por debajo de 7 es una señal de peligro. Si estás operando por debajo de 5, es simplemente inaceptable. Te mereces algo mejor. Pregúntate si se trata sólo de algo momentáneo, o si por el contrario se trata de una situación que se mantiene desde hace tiempo. Todos tenemos bajones temporales, pero si lo tuyo es algo más que eso, ¡no lo ignores! No dejes que se convierta en un hábito.

2. Trabaja para aumentar tu grado de satisfacción en tu actual trabajoIndependientemente de cual haya sido tu puntuación anterior, es bueno hacer el esfuerzo de aumentarla. Si eres uno de los que han tenido una puntuación por encima de 7, ten cuidado con la autocomplacencia. Si tu puntuación está por debajo de 7 piensa que podrías hacer para ser parte de la solución y no del problema. Haz un chequeo de realidad - ¿se trata realmente del trabajo, o eres tu el problema? ¿Qué podrías hacer para que tu trabajo actual fuese más agradable? ¿Qué objetivos podrías marcarte?

3. Acepta el hecho de que el cambio es naturalComo seres humanos, necesitamos el cambio. Nos atrofiamos si las cosas son siempre igual. Lo que antes era interesante y agradable, puede haberse convertido hoy en algo rutinario. Al igual que nuestra vida va cambiando, a menudo nuestras necesidades laborales necesitan cambiar en igual medida. Esta necesidad puede tratarse de un cambio de trabajo, compañía o carrera. O puede tratarse de establecerte por tu cuenta. ¿Cuál es tu necesidad de cambio?

4. Ten corajeCambiar no es fácil, especialmente cuando estás pensando en hacerlo. Es normal que sientas miedo. ¡No necesitarías coraje si no tuvieses miedo! Si estás preocupado por todo lo que perderás si te atreves a cambiar, piensa ¿Qué perderás si continuas como hasta ahora?

5. ACTUAIgnorar los sentimientos negativos distrayéndote o actuando como una victima no sirve de nada. Simplemente aumenta el problema. No importa lo que parezca, siempre puedes elegir. Haz lo que tengas que hacer. Y recuerda; 1) la acción te ayudará a pensar. La acción resulta aleccionadora incluso en una dirección equivocada. 2) La acción acrecienta tu autoestima. La mayor parte de las veces la inactividad no es debida a la indecisión sino al miedo. Pero cada vez que pretendes hacer algo que te asusta y te atreves a hacerlo, tu propia estimación aumenta. Logras un éxito cada vez que te impones al miedo. 3) La buena suerte sobreviene cuando estás en acción. Pruébalo. Fíjate un objetivo, cualquiera, y comienza a hacer todo lo que se te ocurra para alcanzarlo. Quizá no llegues a donde pensabas, pero es fácil que acabes en un sitio mejor.

Ahora que conoces tres buenas razones, la acción te aportará la “buena suerte” advertida en todas esas personas envidiables que hacen exactamente lo que quieren hacer.

¿Te ha convencido para que te pongas en marcha?¿O experimentas todavía alguna resistencia?

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El Gerente como persona y el Counseling empresarial

No importa en qué área trabaje, sea en finanzas, mercadotecnia, manufactura si usted es gerente, es un administrador de recursos humanos. ¿Cómo es esto posible? Fácil, solo hace falta contestar la siguiente pregunta ¿tiene personal a su cargo?, entonces estará de acuerdo en que debe administrar el potencial de sus empleados, tiempo, habilidades, conocimientos y en ocasiones sus frustraciones, conflictos y sus más profundas emociones.

Es quizás en esta última parte en la que reflexionamos menos, y es una de las áreas que más afecciones puede tener en el desempeño individual y grupal; y es que no debemos olvidar que las personas somos seres integrales y por lo tanto, cuando contratamos a un trabajador, lo tendremos trabajando con todos sus sentimientos, problemas familiares, traumas de la infancia, potenciales y sueños.

Se ha preguntado ¿cuánto tiempo invierten sus trabajadores en distracciones? ¿En emociones de un problema con sus hijos o cónyuge? ¿Chismes y envidias en la oficina? Aunque no existe una estadística precisa al respecto, piense en el número de conflictos interpersonales en los que ha tenido que intervenir en el último año y cuánto tiempo le ha llevado a usted resolverlos sin estar involucrado directamente en el problema.

Ahora piense, si usted ha invertido esa cantidad de tiempo sin estar involucrado, ¿cuánto tiempo habrán invertido las personas que participaron directamente del conflicto? Tiempo en pensar en lo que el otro hacía para dañarle, en generar rumores, en repasar conversaciones, etc.

Estar directamente involucrado o no es muy importante, ya que no es lo mismo que un trabajador tenga un “mal día”, es decir venga sin muchas ganas a trabajar, o se sienta triste; con lo cual con más o menos trabajo llevará a cabo sus funciones, a que un empleado esté envuelto en aquellas situaciones que le involucran emocionalmente y que por lo tanto, no le permiten concentrarse adecuadamente en sus tareas.

En este punto es válido decir “esto siempre ha sido así” y preguntar “¿y yo qué tengo que ver en las emociones de mis empleados?”. La respuesta es: de usted depende.

Si aprende a manejar efectivamente las emociones en el trabajo, puede obtener las siguientes ventajas:

Menos tiempo perdido en discusiones, chismes y conflictos interpersonales entre sus empleados.

Menos tiempo perdido por dificultad de concentración de un trabajador por un problema en casa.

Un ambiente de trabajo positivo, con relaciones humanas cordiales Un liderazgo orientado tanto a los resultados como a las personas El desarrollo del potencial emocional propio y de sus trabajadores

¿Qué es lo que se puede hacer para lograr ese manejo efectivo de la emoción en el trabajo? Lo que el gerente puede hacer es desarrollar habilidades de counseling empresarial.

El counseling empresarial es una conversación de contenido primordialmente emocional, que tiene lugar entre el jefe y el trabajador, en el cual el empleado busca en su director, como líder y figura de autoridad un consejo, claridad de ideas, o guía profesional.

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De ninguna manera se pretende convertir al gerente en psicoterapeuta, ya que los objetivos están limitados a dar consejo, centrando al trabajador en lo que es más relevante del problema que plantea, aportándole nuevos elementos que le permitan flexibilizar su perspectiva, dándole confianza para que tome las decisiones que requiere, ayudándole a disminuir la tensión emocional, escuchando activamente o reorientando cambios internos en valores, paradigmas o metas.

En este sentido, el counseling que provee el gerente es de tipo no profesional, es decir no especializado en psicología y principalmente participativo; es decir que el gerente no dirá al empleado qué hacer, sino que a partir de la comunicación efectiva se fomentarán ideas que lleven al individuo a manejar su propio estado de forma productiva. Por supuesto esto requiere que el gerente desarrolle también de forma efectiva su coeficiente emocional.

Existen muchas técnicas que se trabajan para promover relaciones positivas en el trabajo, diagnóstico de grupos o comunicación efectiva. Algunas de estas técnicas son el Coaching, la Programación Neurolingüística, el Análisis Transaccional o la más recientemente incorporada al mundo de las empresas sobre Constelaciones laborales. Todos los elementos que se manejan en estas técnicas con orientación organizacional, se encuentran integrados en el modelo de counseling empresarial para promover el desarrollo humano estratégico en las organizaciones a partir del desarrollo de la inteligencia y el potencial emocional de los empleados.

Finalmente, independientemente del nivel jerárquico que ocupemos en nuestra organización, no dejamos de ser personas, seres holísticos que se desenvuelven en muchos ámbitos; dentro de los cuales, en función del tiempo que dedicamos (al menos una tercera parte de nuestra vida adulta), el trabajo se vuelve fundamental para nuestra salud mental, individual y social.

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Ser un buen líder es más fácil de lo que parece A lo largo de mi experiencia en consultoría y formación en desarrollo organizacional y habilidades directivas he podido constatar que todavía hoy se encuentra muy extendida la idea de que para ser un buen líder hay que nacer con determinadas habilidades. FALSO.

Como demuestran las numerosas investigaciones en el ámbito de la psicología y el desarrollo profesional y las actuales teorías de management y liderazgo, la clave no está en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, para llegar a ser un buen líder lo único que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LÍDER.

Así que, permitidme que, aunque ser un buen líder no tiene nada de fácil, haya titulado así este artículo, puesto que la intención que persigue es hacerlo accesible a través de tener en cuenta 5 pautas.

1. PARA LIDERAR, LO BÁSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMÁS CONFIANZA Y SINCERIDAD.La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y la sinceridad es más fácil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el rendimiento a largo plazo.

2. EMPATÍA E INFLUENCIA.Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los demás, la empatía y la influencia son competencias clave.

La empatía se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar y comprender los valores, intereses y emociones de los demás y de responder a ellos.

Algunas conductas empáticas serían:

1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los demás. 2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los demás. 3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicación no verbal y el tono

emocional de los demás.

La influencia es la capacidad de conseguir que los demás sigan un plan o línea de acción.

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Algunas conductas en este sentido podrían ser:

1. Su comunicación resalta los beneficios que pueden obtener los demás. 2. Transmite una visión atrayente. 3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las

entienda. 4. Genera ilusión y compromiso entre los miembros de su equipo.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MÁS ADECUADO A LA SITUACIÓN.Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002), podemos hablar de cuatro estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energía negativa.

Situaciones en las que cada estilo es más efectivo:

1. Visionario: Cuando se necesita una visión clara, en las situaciones de incertidumbre.

2. Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo.

3. Democrático: Cuando se necesita consenso y participación. 4. Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vínculos, cohesionar los equipos

o gestionar la diversidad en situaciones críticas. 5. Timonel: En ámbitos técnicos o entre profesionales motivados y

competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial.

6. Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa una situación crítica o se debe hacer frente a una emergencia.

4. FLEXIBILIDAD DE ESTILOS. Por tanto, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave está en la flexibilidad de estilos. Para saber qué estilo es el más adecuado partiremos de una buena lectura de la situación.

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Todos tenemos tendencias. La flexibilidad, la capacidad para adaptarse o cambiar a partir de una correcta lectura para ir más allá de la tendencia, es lo que todo directivo debería desarrollar para ser efectivo.

Pero la trampa está en que muchas veces creemos hacer una buena lectura de la situación obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el entorno. Cuando esto ocurre, podemos reconocerlo si, a pesar de los intentos por adaptarnos, no conseguimos más que sentir que vamos de aquí para allá sin obtener resultados satisfactorios o bien, todo lo contrario, manteniéndonos firmes e inflexibles en nuestro modo de actuar, haciendo “más de lo mismo” la situación o los resultados no hacen más que empeorar. Por ello, saber leer la situación es también un aprendizaje.

5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS. Conseguimos ser mejores líderes en la medida en que desarrollamos nuestras competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional. A partir de identificar el estilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y así lograr la flexibilidad necesaria que nos convierta en unos líderes más eficaces.

Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo: Visionario: Empatía. Confianza en uno mismo y en los demás. Inspiración.

Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia.

Coaching: Conciencia de uno mismo. Empatía. Sinceridad. Creación de vínculos. Confianza en los demás. Comprensión organizacional. Desarrollo de los otros.

Democrático: Trabajo en equipo. Gestión de los conflictos. Influencia. Afiliativo: Empatía. Colaboración. Gestión de los conflictos. Creación de

vínculos. Timonel: Orientación logro. Iniciativa. Autoritario: Influencia. Orientación al logro. Iniciativa.

Podemos desarrollar estás competencias a través de la propia observación, del feed-back de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional, o, todavía mejor, asistiendo a un proceso de coaching.

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