Gestion de personas 2011

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INSTITUTO AIEPDe la Universidad Andrés Bello

GESTIÓN DE PERSONASGESTIÓN DE PERSONAS

Profesor: Evelyn Ortega VergaraEvelyn Ortega VergaraMBA RRHHMBA RRHH

Ingeniero ComercialDiplomado en Educación Superior

SAN FELIPE, Mayo de 2011

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Términos empleados• Administración de Personal: reconoce como un área

interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral. Es la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura laboral.

• Dirección de Personal: es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento.

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Términos empleados

• Dirección de Recursos Humanos

• Relaciones Laborales/ Industriales: son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario

• Gestión de Recursos Humanos

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Gestión de Recursos Humanos (GRH)

• GRH consiste en la planeación, organización, desarrollo y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida que la organización representa el medio que permite a las personas alcanzar los beneficios individuales relacionados con el trabajo.

• GRH significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud favorable y positiva

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GESTION DE RECURSOS HUMANOS

• Sus inicios se remontan a la revolución industrial.

• Paso sociedad agrícola - industrial-conocimiento.

• El conocimiento es más que la capacitación

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Objetivos de la GRH

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RRHH con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permiten la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los RRHH y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.

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GRH y Política de RRHH

1. La Política de RRHH es el marco definido para la GRH.

2. La Política de RRHH es la guía que nos orienta para la toma de decisiones.

3. La Política de RRHH debe existir, ser clara, conocida, aplicable y flexible.

4. La GRH se realiza en un marco establecido y conocido por todos.

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Sistema de GRH y sus Subsistemas (y donde debe haber

políticas)1. Alimentación de RRHH (Reclutamiento y

Selección)

2. Aplicación de RRHH (Descripción y Análisis de Cargos, y Evaluación de Desempeño)

3. Mantenimiento de RRHH (Compensación, Beneficios, Higiene y Seguridad, y Organización en Cambios)

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Sistema de GRH y sus Subsistemas (y donde debe haber políticas)

4. Desarrollo de RRHH (Entrenamiento y Desarrollo de Personal, y Desarrollo Organizacional)

5. Control de RRHH (Base de Datos y Sistemas de Información, y Auditoria de RRHH)

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Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH

• 1. Reclutamiento– Definir las fuentes a las que se acude, externas

e internas (P)– Definir los medios para llegar a las fuentes

externas: archivos, presentación de candidatos por profesores, avisos en la prensa, etc. (P)

– Planeamiento: anticiparse a las necesidades (GRH) identificando causas.

– Conocer el mercado del trabajo (GRH).

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• 2. Selección– Escoger el individuo adecuado para el cargo

adecuado (comparación y decisión).– Criterios de selección y patrones de calidad

para admisión (P)– Determinación del proceso de selección (P).– Técnicas de Selección.

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• 3. Descripción y Análisis de Cargos.– Definición de Funciones v/s definición de

Razón de Ser y Referentes del Cargo.– Descripción centrada en el cargo v/s análisis de

características que se requieren.– Importante para “marcar la cancha” y fijar las

expectativas mutuas.– Vital para alimentar los otros subsistemas.

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• 4. Evaluación de Desempeño.– Verificación, medición y acompañamiento,

orientado a mejorar desempeño.– A veces asociada directa o indirectamente

a cambios salariales.– Beneficios para todos.– Importante definir método, consecuencias

y periodicidad (P).– Despidos en función del desempeño y

proceso de despidos (P).

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• 5. Compensación y Beneficios– Criterios de equidad vertical y horizontal (P).

– Criterios de equivalencia interna y externa (P).

– Criterios de compensación fija y variable (P).

– Criterios de desempeño (productividad y calidad) (P).

– Ordenamiento por categorías (P).

– Estructura de Cargos y Salarios (P).

– Tema vital para el sindicato.

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OBJETIVOS DE LA COMPENSACION

• Adecuada

• Equitativa

• Equilibrada

• Efectiva en costos

• Segura

• Incentivadora

• Aceptable para el empleado

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• 6. Entrenamiento, (Capacitación), y Desarrollo del Personal.– Necesidades del colegio v/s compensación.– Capacitación como inversión, que debe tener un

presupuesto y un retorno esperado (P).– Una falla importante: muchas veces somos

expertos para justificar la capacitación, pero no actuamos de igual forma para evaluar sus resultados.

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• 7. Subsistema de Control de RRHH.– Importante tener una buena base de datos de

RRHH, tanto para el personal presente como para el futuro.

– Existen indicadores importantes que deben ser medidos (costos, rotación, ausentismo, atrasos, calidad, cumplimiento de metas, etc.).

– La adecuación de la realidad a la Política también debe ser medido (Auditoria de RRHH).

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POLITICA DE PERSONAL

• Clara

• Conocida

• Aplicable

• Flexible

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• FUNDAMENTO Nº 1

Los recursos humanos son los activos más importantes que tiene una organización y su efectivo gerenciamiento es la clave del éxito

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El éxito en la gestión de RRHH es más probable de lograr si las políticas y los procedimientos de personal están estrechamente ligados y hacen una contribución importante al logro de los objetivos y planes estratégicos corporativos

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La cultura y los valores corporativos, el clima organizacional y la conducta gerencial que emanan de tal cultura, ejercerán una influencia primordial en el logro de la excelencia.

La cultura debe ser gerenciada

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La gestión de recursos humanos es cuestión de integración : conseguir que todos los miembros de la organización participen y trabajen unidos, con un sentido de propósito común

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Los pioneros

• Primeras raíces en los estudios de Peter Drucker y Douglas McGregor en la década de los 50. Virtualmente se origina el concepto de Administración por Objetivos. “Una gerencia efectiva tiene que dirigir la visión y el esfuerzo de todos los gerentes hacia una meta común”

• Compromiso real con el negocio

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Los pioneros

• Prepararon el camino para la filosofía de GRH– políticas y programas de RRHH tienen que forjarse dentro

de los objetivos y planes estratégicos de la empresa

– deben tener como propósito conseguir la participación de todos en el logro de estos objetivos y planes.

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Movimiento de la ciencia del comportamiento

• Decenio del 60, escritores como Maslow, Likert, Argyris y el más influyente, Herzberg

• Maslow : escala de las necesidades humanas pone en la cima de la pirámide la autosatisfacción o autorrealización

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Necesidades deautorealización

Necesidades de estimación

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

NECESIDADES SECUNDARIAS

NECESIDADESPRIMARIAS

JERARQUÍA NECESIDADES HUMANASSEGÚN MASLOW

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• Likert : Principio integrador de las relaciones de respaldo los miembros de la organización, a la luz de sus valores y expectativas, debían considerar su trabajo como un soporte y una contribución a la creación y al mantenimiento de su propio sentido del valor y de la importancia personales.

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• Argyris : el diseño organizacional debe planearse con miras a la integración y a la participación, y los individuos deben sentir que tienen un alto grado de control personal sobre el establecimiento de sus propias metas y sobre los caminos para definir tales metas

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• Herzberg : abogó por el enriquecimiento del trabajo como un medio para incrementar la efectividad organizacional : el trabajo como fuente de motivación

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• Contribuciones de la ciencia del comportamiento– Subrayó la importancia de la integración y la participación

– Destacó la idea de que la gerencia debe aceptar como valor básico la necesidad de mejorar consciente y continuamente la calidad de la vida laboral, como medio para obtener una mayor motivación y mejores resultados

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Movimiento de desarrollo organizacional

• Décadas del 60 y 70

• Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de:

– 1. el hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes (reemplaza una idea del hombre extremadamente simplificada, inocente y mecánica)

– 2. el poder, basado en la colaboración y en la razón (reemplaza un modelo de poder basado en la coerción y la amenaza).

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Movimiento de desarrollo organizacional

• Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de:

– 3. los valores organizacionales, basado en ideas humanitarias y democráticas (reemplaza el sistema mecanicista de valores de la burocracia)

• Gerencia del cambio y la formación de equipos, partes importantes de un programa de DO

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• RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH– Analistas de la cultura corporativa

• (R. Pascale y A. Athos - 1981) Basándose en estudios del éxito de la empresa japonesa, se atribuyó dicho éxito a la creación de poderosas culturas organizacionales, de las que se derivan valores compartidos entre la gerencia y los trabajadores (interés común en la excelencia corporativa).

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• (Peters y Waterman, 1982) encontraron que comportamiento de las empresas cuyas únicas metas eran financieras, no era tan bueno como el de aquellas que tenían escalas de valores más amplias.

• El papel primordial de la gerencia es el proceso de configuración de la cultura. Debe ser el ente creador de ideologías, lenguaje, creencias, rituales y mitos, además de los aspectos racionales y tangibles (tecnología)

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• Peters y Waterman además observaron que las empresas excelentes tenían una amplia variedad de programas para el personal

• Advirtieron que programas como los de círculos de calidad, etc.deben ser parte de un enfoque general que tenga el absoluto respaldo de la alta gerencia y ser representativa de la cultura corporativa y de sus valores

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• APLICACIÓN DE LA GESTIÓN RRHH– Enfoque estratégico del reclutamiento, la

motivación, el desarrollo y la gerencia de los recursos humanos de la organización.

– Busca configurar una cultura corporativa apropiada e introducir programas que reflejen y respalden los valores esenciales de la empresa y que aseguren su éxito.

– Es proactiva, en vez de reactiva : mira hacia adelante

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• APLICACIÓN DE LA GESTIÓN RRHH– Las técnicas y conceptos a utilizar (planeación,

selección, evaluación de desempeño, administración salarial, entrenamiento, desarrollo organizacional, etc) deben conformar un método coherente que contribuya al logro de los objetivos de la organización, integrándose completamente con sus planes estratégicos

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• PROGRAMAS DE GRH– Organización de los recursos humanos

• diseño y desarrollo organizacional

• motivación

• aplicación del liderazgo efectivo

• gerencia de la cultura

• etc

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• PROGRAMAS DE GRH– Planeación de los recursos humanos

• definir cuánta gente desea la organización

• tipo de personas que necesita, conforme a cultura corporativa

• en el presente y futuro

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• PROGRAMAS DE GRH– Sistemas de recursos humanos

• programas para reclutar, evaluar desempeño, remunerar, atender la salud, seguridad y bienestar de la gente de la organización

– Desarrollo de los recursos humanos• responde a los requerimientos de la organización de gente

efectiva y bien motivada para lograr resultados esperados en el corto plazo y que este apta para emprender mayores desafíos en el futuro

• programas de gerencia de carrera : sucesión gerencial, potenciamiento y desarrollo de gerentes

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• PROGRAMAS DE GRH– Relaciones de recursos humanos

• manejo de problemas individuales y colectivos de los trabajadores(sindicatos, agrupación de empleados)

• incrementar cooperación y confianza

– Empleo de recursos humanos• gerencia de la productividad para buscar efectividad

• ejemplo : estudio de métodos

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSORGANIZACIONES

• SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS– sistema de recursos humanos en el espacio y en el tiempo

– abierta, con varias transacciones, verificadas entre ellas y su medio ambiente

– caracterizada no solamente por relaciones internas y externas de conflicto, sino también de cooperación

– un sistema para desarrollar y usar el poder, con variados grados de autoridad y responsabilidad, tanto en el interior de la organización como en el ambiente externo

– un sistema de retroalimentación con las informaciones sobre los resultados del desempeño pasado, que proporciona, por medio de canales múltiples, retroalimentación, que influya en el desempeño futuro

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• SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS– mutable, dinámica

– compleja, esto es, contiene numerosos subsistemas, está contenida en sistemas más amplios y atravesada por sistemas superpuestos

– floja, en sentido que tiene numerosos componentes que pueden presentarse imperfectamente coordinados, parcialmente autónomos y controlables apenas en parte

– conocible sólo en parte, con muchas áreas inciertas, con “regiones misteriosas” y “cajas negras” y con muchas variables que no pueden ser claramente definidas y necesitan ser presentadas en términos cualitativos

– sujeta a considerable incertidumbre en lo referente a las informaciones presentes, a las futuras condiciones ambientales y a las consecuencias de sus propios actos

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RECURSOS/INFORMACION/ENERGIA PROCESAMIENTORESULTADOS

Recursosmateriales

Máquinas y equiposMaterias primasTecnología y procesosEnergía eléctrica ycombustible

Recursos humanos

Personas y serviciosEmpleados Contratados

RecursosFinancieros

Capital e inversiones de tercerosPréstamos y financiamientoCréditos y cuentas por cobrar

Recursosde Mercadeo

Pedidos de ClientesInvestigación de mercadoInformaciones de mercado

EMPRESA(Varios subsistemas

c/u especializadoen procesos de

recursos/información/energía específicos)

Productos y serviciosResiduos, basuraInvestigación y desarrolloCompras

PersonasEmpleadosdesvinculados

Aumento de capitalFacturaciónCuentas por pagarUtilidades y pérdidasEntregas a clientesPromoción y propagandaVentasInformaciones almercado

RESTRICCIONES AMBIENTALESLegislación y exigencias legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura económicaCultura y educaciónCondiciones geográficas y climáticasDensidad poblacionalStandard de vida

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Gestión de Recursos HumanosLas organizaciones

CARGO SECCION

INDIVIDUO

DEPARTAMENTO

AMBIENTE

MERCADO DEL TRABAJO EMPRESA

IA

IDA

I

IA

IA

C C

CC

S

S S

S

D D

D D

EMP

EMPEMP

EMP

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si una organización es vista como un sistema, entonces requiere recursos, entre los cuales, se tienen :– Materiales (Sub-sistema Administración de la

Producción)– Financieros (Sub-sistema Administración

Financiera-Contable)– Humanos (Sub-sistema Administración de RRHH)– Marketing (Sub-sistema Administración de

Marketing)– Administrativos (Sub-sistema de Adm. General)

Los estilos de administración de recursos humanos dependen de la suposiciones que se tienen en la organización respecto de la naturaleza humana.

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEORIA X• Las personas no gustan del trabajo y lo

evitarán siempre que ello sea posible• Toda organización tiene una serie de

objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.

• En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir

• El ser humano, en general, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible

• El ser humano medio tiene relativamente poca ambición

• Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad

TEORIA Y• El trabajo puede ser fuente de satisfacción

o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones controlables

• El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse, siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.

• Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La satisfacción del ego y de la necesidad de autorealización puede ser recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.

• Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades

• La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la población

• La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente utilizada. Se puede conseguir una mayor utilización.

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De la Teoría Y se extraen algunas orientaciones :

– Descentralización y delegación - grado de libertad para dirigir sus tareas, asumir responsabilidades

– Ampliación del cargo y mayor significado del trabajo - genera innovación, motivan aceptación de responsabilidad en la base de la empresa

– Participación y administración consultiva - pueden estimular la energía creadora hacia los objetivos de la empresa y otorgan oportunidades para la satisfacción de necesidades sociales y personales

– Autoevaluación del desempeño -los individuos establecen sus propias “metas” y “objetivos” y realizan un autoevaluación periódica de su desempeño

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Sistemas de Administración de organizaciones humanas, según Rensis Likert (1971), que distingue 4 tipos :

– Sistema 1. Autoritario y fuerte - desconfianza en subordinados, poca comunicación y énfasis en recompensas o castigos, decisiones en niveles altos de la empresa.

– Sistema 2. Autoritario benévolo - clima de confianza condescendiente (patrón de fundo), poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones centralizadas

– Sistema 3. Participativo consultivo - confianza es mucho más alta, pero no completa, interacción humana moderada, existen algunas recompensas, hay apertura de directrices que permiten ciertas decisiones en la base.

– Sistema 4. Participativo de grupo - completa confianza, los subordinados se sienten libres de actuar, si sus actitudes son positivas y sus ideas constructivas, participación y relación grupal.

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Likert propone además una metodología (perfil organizacional) que permite determinar cuales de los sistemas operan en una organización. Usa un cuestionario que usa 6 dimensiones teóricas de los procesos organizacionales : liderazgo, motivación, comunicación, proceso decisorio, determinación de objetivos y, control.

Likert comprobó que : • mientras más próximo del sistema 4 se situe el sistema de

administración, mayor es la probabilidad de lograr alta productividad, buenas relaciones en el trabajo y mayor rentabilidad

• mientras más próximo al sistema 1, mayor es la probabilidad de ser ineficiente y de enfrentarse a crisis financieras

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1. Confianza en los subordinados2. Confianza en los supervisores3. Libertad con los supervisores4. Solicitud y utilización de opiniones del subordinado5. Tipo de motivación usada6. Responsabilidad por el alcance de objetivos7. Cooperativismo en el trabajo8. Sentido del flujo de las informaciones9. Aceptación de la comunicación descendente10. Precisión de la comunicación ascendente11. Conocimiento por los supervisores de los

problemas de los subordinados12. Conocimiento por los subordinados13. Nivel de toma de decisiones14. Participación de los subordinados en las decisiones

relativas al trabajo15.Contribución del proceso decisorio para la

motivación16. Modo de fijación de los objetivos17. Resistencia vetada a los objetivos18. Distribución del control interno19. Oposición de la organización informal a la

organización formal20. Uso de los datos internos de control

Liderazgo

Determinaciónde objetivos

Procesodecisorio

Comunicación

Motivación

Controles organizacionales

200

PERFIL ORGANIZACIONAL

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ENFOQUE DE CONTINGENCIA.

La ARH es contingente, es decir, depende de la situación de cada organización :– ambiente– tecnología empleada– políticas y directrices– filosofía administrativa – concepción que se tiene del hombre y su naturaleza– calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles

Su ubicación, nivel, subordinación, autoridad y responsabilidad dependen del diseño de la organización.

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Gestión de RRHH y exigencias del entornoGestión de RRHH y exigencias del entorno

(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy)(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy)

• Rápidos cambios

• Diversidad de la fuerza laboral

• Globalización

• Legislación

• Evolución del trabajo y del papel de la familia

• Carencias en la formación

Entorno

• Posición competitiva: costos, calidad, habilidades distintivas

• Flexibilidad

• Downsizing

• Reestructuración organizativa

• Equipos de trabajo autogestionados

• Pequeñas empresas

• Cultura de empresa

• Tecnología

• Sindicatos

• Armonización entre personas y empresas

• Dilemas éticos

• Productividad

• Delegación de responsabilidades

• Fuga de cerebros

Organización

Individuo

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Gestión de RRHH y su Entorno

• RAPIDOS CAMBIOS– Adaptación rápida y eficaz al cambio– Políticas de RRHH ayudan o impiden controlar

el cambio– A través de las prácticas de RRHH una empresa

puede responder rápida y eficazmente a los cambios externos

– Ejemplos : IBM, Volkswagen, casos en Chile

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• DIVERSIDAD FUERZA DE TRABAJO– Tendencia a una mayor diversidad de la fuerza

laboral: diferentes nacionalidades, más mujeres, etc.

– Empresas que formulan y aplican estrategias de RRHH para sacar mejor partido de la diversidad laboral tienen más posibilidades de sobrevivir y crecer.

– Ejemplos : • www.cem.cl/pdf/desempen_laboral-pdf• Tratados libre comercio

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• GLOBALIZACIÓN– Enfrentar la competencia de empresas extranjeras– En EEUU 10% empresas son exportadoras activas. En

Europa, Japón, Corea, Taiwán, et. 80% de las empresas son exportadoras

– Consecuencias de la globalización:• Reorganización global (BASF, ATT)• Formación internacional (conocer otras culturas)• Adaptación del producto (McDonalds)• Cultura mundial de la empresa• Alianzas globales entre empresas• Mercado global del trabajo (Banderas conveniencia)• Oportunidades para expatriados

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• EVOLUCION DEL TRABAJO Y FUNCIONES FAMILIARES– Proporción de familias con doble carrera

profesional, en las que marido y mujer trabajan, aumenta anualmente.

– En EEUU cada vez hay más empresas que están introduciendo programas de “apoyo a la familia”, lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral.

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• CARENCIA DE FORMACIÓN– Dada la rápida obsolescencia de conocimientos

en algunos sectores industriales a causa de avances tecnológicos, cada vez más las empresas deben poner en marcha programas de perfeccionamiento

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Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas

• Posición competitiva: costo– Costos de personal van de 30% a 80% costo empresa– La eficacia con que una empresa utilice sus recursos

humanos determinará su capacidad competitiva (o de sobrevivencia) en un medio ambiente cada vez más competitivo.

– Sistema de compensaciones bien diseñado recompensa a los empleados por las actuaciones que beneficien a la empresa; una mejor selección de personal para bajar rotación; conseguir relaciones laborales armoniosas.

– Ej. Ofrecer participación en la propiedad o actividades de perfeccionamiento a cambio de concesiones en sueldos, beneficios y régimen laboral.

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• Posición competitiva: calidad– Otra vía de obtener ventaja competitiva es

comprometerse en una continua mejora de la calidad.

– GCT, gestión de calidad total; control de calidad debe integrarse con programas específicos de recursos humanos tales como los planes de compensaciones por rendimiento y evaluación de personal.

– Ej: Clínica Los Carrera

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• Posición competitiva: creación de capacidades distintivas– Otra vía es utilizar personas con habilidades exclusivas

a fin de alcanzar una efectividad insuperable en un área concreta (ej. 3M en sus adhesivos; Xerox en fotocopiadoras, etc)

– Importante para crear capacidades distintivas mediante utilización eficaz de recursos humanos es la contratación y selección de personal, la formación a corto y largo plazo de empleados y la evaluación de la eficacia del sistema de recursos humanos.

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• FLEXIBILIDAD– La forma tradicional de organización, de arriba abajo, está

quedando rápidamente obsoleta, por poco operativa y, además, resulta muy poco flexible a la hora de competir eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier compañía corre el riesgo de desaparecer rápidamente a medida que los imitadores van entrando al mercado.

– Estrategias de recursos humanos deben impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos de toma de decisiones dentro de la empresa.

– Ej. Descentralización, esto es, transferencia de responsabilidades y de autoridad en la toma de decisiones, para las sucursales; Trabajadores temporales.

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• DOWNSIZING– Las reducciones periódicas de personal para mejorar sus

mínimos aceptables se esta convirtiendo en una práctica habitual.

– Las relaciones pasajeras de empleo fomentan una falta de compromiso emocional y crean nuevas dificultades tanto a las empresas como a las personas.

– El lado positivo para los empleados despedidos es que el tradicional vínculo entre bajo rendimiento y despido o expulsión esta desapareciendo.

– Ej. Jubilación anticipada; empleo discontinuo; etc

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• REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA– Empresas con un organigrama muy

jerarquizado, con gran número de niveles de dirección, se están simplificando mediante la reducción del número de personas que hay entre el director gerente y los trabajadores de producción de los escalafones más bajos, en un intento de ser más competitivos.

– Empresa horizontal– Alianzas entre sociedades

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• EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGESTIONADOS– Grupos de empleados de igual categoría para

que juntos se responsabilicen de un área o de una tarea determinada.

– Ej: Fitzgerald Battery de General Motors tiene tres niveles de equipos:

• Nivel superior: proporciona dirección global • Nivel intermedio: encargado de coordinación técnica

y operativa• Nivel más bajo: encargados de hacer el trabajo

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• PEQUEÑAS EMPRESAS– Amplia proliferación de pequeñas empresas a

causa de :• Despidos masivos• Reducción de niveles gerenciales• Convicción de que grandes empresas no satisfacen

necesidades de autonomía y seguridad del individuo• Etc.

– Pequeñas empresas para que no fracasen deben cuidar, entre otros aspectos, en gestionar eficazmente sus recursos humanos

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• TECNOLOGÍA– TI quizás lo que más ha revolucionado a los

recursos humanos– Algunas consecuencias:

• Teletrabajo

• Uso adecuado de la información (Bco Central)

• Igualitarismo: poder y autoridad repartidos en forma más equitativa entre los empleados

• Sistemas de información de recursos humanos

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• SINDICATOS– Aún cuando hoy están en declive, siguen siendo

fuertes en algunos sectores– Pueden ejercer una gran influencia en las

iniciativas gerenciales

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• CULTURA DE EMPRESA

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Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo

• ARMONIZACION ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA– Ej. Empresas en rápida expansión obtienen mejores

resultados si sus ejecutivos tienen conocimientos de marketing y ventas, están dispuestos al riesgo y son flexibles

– Ej. Pequeñas empresas de alta tecnología usan personas dispuestas a trabajar bajo condiciones de gran incertidumbre, sueldos bajos y riesgo de cambios rápidos, a cambio de mayor satisfacción personal y posibilidades de que el producto sea lucrativo

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• RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL– Los empleados esperan que sus jefes se comporten con

ellos en forma ética. (Colegios profesionales establecen códigos éticos)

– Una empresa que es socialmente responsable trata de equilibrar sus compromisos, no sólo con sus accionistas, sino también con sus empleados, sus clientes, otras empresas y con la comunidad o comunidades en las que trabaja. (trabajos a minusválidos, tercera edad; patrocinio de músicos, artes; equipos deportivos, etc)

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• PRODUCTIVIDAD– Productividad es una medida de la cantidad de

valor que un empleado individual añade a los bienes o servicios producidos en la empresa

– Afectan a la productividad individual:• Capacidad, actitud para desarrollar una actividad

• Motivación, deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o a la aplicación del máximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas encomendadas.

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• DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES– Transferencia de capacidades de dirección desde

una fuente externa (generalmente el superior inmediato) a una fuente interna (el propio deseo del individuo de hacer las cosas bien)

– Implica otorgar facultades y autoridad para tomar decisiones

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• FUGA DE CEREBROS– Pérdida de propiedad intelectual cuando

empleados claves son captados por la competencia (Ej, empresas de alta tecnología)

– Diseño de dispositivos antideserción

– interna (el propio deseo del individuo de hacer las cosas bien)

– Implica otorgar facultades y autoridad para tomar decisiones

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La empresa y su medio ambiente

Empresa

Medio ambiente económicoCapitalRecursos naturalesMano de obraCompetidoresPolítica económicaClientes

Medio ambiente político-legal- Leyes: laborales, control ambiental, protección al consumidor- Instituciones gubernamentales

Medio ambiente tecnológicoDiseño, producción,distribución y venta de productos

Medio ambiente socialActitudes, deseos, expectativas,creencias, educación,costumbres

Medio ambiente ético- Normas de conducta aceptadasy practicadas- Códigos de ética

Cambio

Globalización

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Cambios en el medio ambiente social

A. En la composición de la fuerza laboral

- Aumento nivel educación de la población

- Más mujeres empleadas

- Más mujeres empleadas casadas

- Más mujeres empleadas casadas con hijos

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A. En la composición de la fuerza laboral

- Aumento empleados v/s obreros. Trabajo basado en el conocimiento

- Envejecimiento de población. Flias más pequeñas

- Aumento de minorías (EEUU): negros, latinos y asiáticos

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B. Cambio en valores de la fuerza laboral- Antiguamente: trabajo como centro de interés de la

vida; adaptación del hombre a la organización. - Actualmente: trabajo como una alternativa para

lograr la integridad y autorrealización. Importancia vida privada: familia. Calidad de vida: condiciones de trabajo, cantidad de

horas, ecología. Ejemplo: Empresas alemanas- 35hrs semanales,

menos días, horario flexible, dedicación a familia.

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Administración de Recursos Humanos

“Consiste en la planificación, organización, dirección y control de la consecución,

desarrollo, remuneración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la

consecución de objetivos individuales y sociales de la empresa”.

Flippo

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Administración de Recursos Humanos

• Cumple un rol auxiliar o de asesoría hacia las demás unidades de la empresa.

• Presta servicios especializados en un plano de asesor.• Las demás unidades son las responsables de decidir

si aceptan sus recomendaciones.• Ejemplo: Selección de personal. El Depto de

Personal propone una terna, y unidad de línea decide.

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Subsistemas de Administración de RRHH

Subsistemas de ARH Contenidos abarcados

Provisión / Alimentación Planificación de RRHH

Reclutamiento de personal

Selección de personal

Aplicación Descripción y análisis de cargos

Evaluación del desempeño

Desarrollo Capacitación, desarrollo de personal, planificación de carrera

Mantenimiento Remuneración, bienestar, higiene y seguridad, relaciones laborales

Control Base de datos y sist de información

Auditoría de RRHH

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Los Subsistemas de ARH y su interacción

Subsistemade

Provisión

Subsistemade

Aplicación

Subsistemade

Desarrollo

Subsistemade

Control

Subsistema de

Mantenimiento

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Subsistemas de Recursos Humanos

I. Provisión / Alimentación- Planificación de RRHH: predice en forma

sistemática la oferta y demanda de RRHH.

- Reclutamiento: atraer postulantes aptos.

- Selección: elegir los más adecuados para el puesto.

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II. Aplicación

- Descripción de cargos: contenido del cargo (deberes y atribuciones).

- Análisis de cargos: requisitos y condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño (“Perfil”).

- Evaluación de desempeño: evalúa el desempeño del personal en el trabajo.

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III. Desarrollo- Capacitación y Desarrollo: desarrollo de

conocimientos, destrezas y actitudes que permiten mejorar el desempeño actual y preparar para cargos futuros.

- Planificación de Carreras: determinar una secuencia lógica de puestos y de las acciones requeridas para su cumplimiento.

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IV. Mantenimiento- Remuneraciones: determinar en forma lógica y

justa la manera de compensar el trabajo de las personas.

- Bienestar: administración de los beneficios que la empresa pone a disposición del personal o que éste crea con sus propios recursos.

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IV. Mantenimiento- Higiene: normas o procedimientos que protegen

la integridad física y mental del personal, previniéndolo de enfermedades inherentes al cargo y del ambiente en que se desempeña.

- Seguridad: medidas técnicas y psicológicas destinadas a prevenir accidentes.

89


V. Control

- Sistema de información: archivos relacionados lógicamente que entregan información para la toma de decisiones.

- Auditoría de RRHH: analizar si objetivos y políticas de RRHH se cumplen.

90

Estructuras Alternativas

Estructura funciona l s imple con función de R RH H en n iveldecisorio

G erenciaO peraciones

G erenciaC om erc ia l

G e renciaF inanzas

G erenciaR ecursosH um anos

G erenciaG ene ral

91


Estructura funcional s im p le con función de R R HH en n ivel e jecutivo

G erenciaO perac iones

G erenciaC om erc ia l

G e renciaF inanzas

D epa rtam en tode

R ecursosH um anos

G erenciaAdm in is trac ión

G erenciaG ene ra l

92


Estructura funciona l s im ple con función de R RH H en n ive l de asesoría

D e pa rta m e n tode

R e cursosH u m a n os

G e ren ciaO p era c io n es

G e ren ciaC o m e rc ia l

G e ren ciaF in an zas

G e ren ciaA d m in is tra c ión

G e ren ciaG e ne ra l

93


E s truc tu ra d e la o rga n izac ió n co n fu n c ió n d e R R H H cen tra liza da

P lan ta1

P lan ta2

P lan ta3

G e ren c iaO p era c io n es

G e ren c iaC o m e rc ia l

G e ren c iaF in an zas

D e pa rta m e n toR e cu rsosH u m a n osP la n ta 1



G e ren c iaR e cu rsosH u m a n os

G e ren c iaG e ne ra l

94


E s truc tu ra d e la o rga n izac ió n co n fu n ció n de R R H H de scen tra liza da


P lan ta1


P lan ta2


P lan ta3

G e ren c iaO p era c io n es

G e ren c iaC o m e rc ia l

G e ren c iaF in an zas

G e ren c iaR e cu rsosH u m a n os

G e ren c iaG e ne ra l

95

Limitaciones y/o Dificultades de la Administración de RRHH

1) Debido a su función de asesoría, se entiende con recursos intermedios, y no con fines. Asesora a otros para que logren objetivos. Diferencia con ventas y producción.

2) El no estar directamente relacionada con los fines de la empresa dificulta la evaluación de su desempeño.

3) Se entiende con recursos vivos, complejos, diversificados y variables, como son las personas.

96

Limitaciones y/o Dificultades de la Administración de RRHH

4) No siempre recibe el apoyo de la Gerencia de la empresa: se le asigna prioridad a otras áreas. Esto se refleja en el presupuesto anual de gastos.

5) Trabaja en ambientes y condiciones que no creó, y sobre los cuales posee un grado de poder y de control muy limitados. Su función está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia.

6) Es considerada por muchas empresas, como centro de costos y no como centro de resultados.

97

Objetivos Administración de RRHH

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de RRHH, con habilidades y motivación para realizar los objetivos de la organización.

• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de RRHH y alcance de objetivos individuales.

• Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.

98

Gestión Estratégica de RRHH

Enfoque proactivo respecto a la estrategia, que reconoce que las personas son elementos esenciales para el éxito de la organización, porque pueden ser fuente de Ventaja Competitiva sostenible para ella.

99


Ventaja Competitiva

Cualquier característica en que la organización es superior a sus competidores y que la sitúa en una posición más favorable para competir, logrando mejores resultados.

100


101

RRHH y Planificación Estratégica

• Determinante para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

• Puede representar una fortaleza o una debilidad.• Efecto imposibilitante:- Puede anular el sistema productivo: insatisfacción

laboral, desmotivación, conflicto, huelga, sabotaje, improductividad.

- Puede anular el sistema de información: personal sin capacidad de interpretación y toma de decisiones.

- Puede violar el sistema de control.

102

RRHH y Planificación Estratégica

• Efecto Acelerante- Puede conseguir alta productividad, a través de la

satisfacción y motivación de las personas.

- Puede aumentar las ventas, mediante equipos de ventas altamente motivados.

- Puede suplir las deficiencias de los sistemas de control, a través de personal motivado.

103

Gestión por CompetenciasGestión por Competencias

Competencia

“Característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”. (Spencer y Spencer)

“Característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. (Ernst &Young)

104

Gestión por Competencias

Interesan sólo aquellas característicasque hagan eficaces a las personas en la organización

105

Tipos de Competencias

Competencias que garantizan el éxitoConocimientos Derivan de la aplicación de una

técnica específica.Habilidades Se adquieren mediante

capacitación y experiencia.

Cualidades Relacionadas con rasgos ycaracterísticas personales, queson difíciles de obtener y modificar a corto plazo.

106

Tipos de Competencias

Competencias Técnicas o de Conocimientos

Más fáciles de detectar o evaluar. Ejemplo:informática, contabilidad, cálculos matemáticos,idiomas.

Competencias de Gestión o derivadas de las conductasReferidas al comportamiento de las personas en eltrabajo. Ejemplo:iniciativa, autonomía, orientación al cliente, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.

107

I. Subsistema de Alimentación

I.1) Planificación de Recurso Humano

I.2) Reclutamiento

I.3) Selección

108


I.1) Planificación del Recurso HumanoLas necesidades del personal pueden serprogramadas en base a:- Índice de rotación por especialidades- Movilidad interna (traslados, ascensos)- Programas de expansión de la empresa o alguna de sus

unidades- Antecedentes sobre jubilaciones, despidos, enfermedades, etc- Reestructuración de unidades e incorporación de nuevos

métodos de trabajo (ej: computador)

109


• Reclutamiento y Selección- Objetivo: proveer a pedido de las unidades

funcionales de la organización los RRHH, conforme a las especificaciones de los cargos que se desea llenar.

- Consecuencias de un mal Reclutamiento y Selección: mala calidad, problemas para trabajar en equipo, rotación de personal, pérdida de tiempo y recursos, baja productividad.

110


• Políticas de Reclutamiento y Selección:

- Guías que orientan a las personas que intervienen en el proceso.

- Debe existir pronunciamiento de la Gerencia: Nivel de la decisión finalPapel de la asesoríaCumplimiento de las exigenciasPrioridad con respecto a la búsqueda

111


• Ejemplos de Políticas de Reclutamiento- Los cargos vacantes se llenarán preferentemente

por personal de la empresa, siempre que cumplan los requisitos exigidos por el cargo.

- Se reclutará personal, siempre que sea posible, en el mismo sector donde el trabajo deba realizarse.

- Se admitirán parientes próximos del personal, solamente en cargos que no tengan relación de subordinación directa a éstos, y sólo cuando cumplan los requisitos exigidos por el cargo.

112


• Ejemplos de Políticas de Reclutamiento

- Para cargos permanentes se admitirán ex funcionarios sólo en casos extraordinarios y después de un cuidadoso análisis.

- Se admitirá solamente a personas que además de cumplir con los requisitos básicos del cargo, tengan antecedentes morales intachables.

113


• Principios1) Concordancia entre cargo y persona: el cargo

debe quedarle a la medida a la persona seleccionada.

Cargo Persona

Autoridad Conocimientos

Responsabilidad Aptitudes

Condiciones trabajo Personalidad

Toma de decisiones Experiencia

114


2) Mientras más postulantes, mejora la selección, pues existen más alternativas para elegir.

3) Selección es responsabilidad de Unidad de Línea. RRHH propone terna al que solicitó el servicio, para que elija.

4) Centralización de la asesoría: RRHH administra el proceso. No es conveniente que cada unidad tenga su propio proceso.

115

I. Subsistema de AlimentaciónProceso de Reclutamiento y Selección

DETECCIÓN DE LA NECESIDAD

DEFINICIÓN CARGO

RECLUTAMIENTO

RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES

ANÁLISIS DE ANTECEDENTES

EXAMENES TÉCNICOS

Unidad de Línea/ RRHH

D y A cargos Competencias

Interno o externo

Conocimientos Habilidades Idioma

116

I. Subsistema de AlimentaciónProceso de Reclutamiento y Selección

CONFIRMAR ANTECEDENTES COMERCIALES/ LABORALES

EXAMEN PSICOLÓGICO

SELECCIÓN

PROPOSICIÓN DE LA TERNA

CONTRATACIÓN

INDUCCIÓN

EXAMEN MÉDICO

Antiguos empleadores y DICOM

Aptitud y personalidad

Unidad de RRHH propone

Unidad de Línea decide

Política de la empresaReglamentosProcedimientosD. cargo

117


I.2) Reclutamiento

- Objetivo: atraer postulantes aptos y potencialmente calificados para ejercer las funciones de los cargos existentes en la organización.

- Tipos de Reclutamiento: Reclutamiento interno y Reclutamiento externo.

118


• Reclutamiento Interno: llena la vacante con ascensos, transferencias o ambos.

Ventajas- Economía.- Rapidez.- Seguridad: candidato conocido, que no requiere

adaptación.- Motivación para el personal.- Aprovecha inversión en capacitación.

119


• Reclutamiento InternoDesventajas- Conflicto con personas que no tienencondición de ser ascendidos.- No puede hacerse en términos globales, sólo en la medida

que existan candidatos con condiciones (Principio de Peter).- Casi siempre quedan vacantes.- Produce desorganización si hay varias transferencias y

ascensos a la vez.- Restringe introducción de nuevas ideas.

120


• Reclutamiento Externo: llena la vacante con personas externas a la organización.

Ventajas

- Trae ideas y experiencias nuevas.

- Aprovecha inversión en capacitación efectuada por otros.

- Existen más alternativas de elección.

121


• Reclutamiento ExternoDesventajas- Lentitud.- Costoso.- Menos seguro, debido al desconocimiento de los

candidatos.- Desmotivación del personal.- Puede afectar política de remuneraciones de la

organización, si la oferta y demanda de RRHH está en desequilibrio.

122


• Técnicas de Reclutamiento1) Consulta archivo de candidatos que se

presentaron espontáneamente.2) Presentación de candidatos por parte de

funcionarios de la organización (AFP).3) Anuncios en la portería.4) Contacto con sindicatos.5) Contacto con universidades o institutos

123


• Técnicas de Reclutamiento

6) Conferencias en universidades.

7) Contacto con empresas relacionadas.

8) Anuncios en periódicos y revistas especializadas.

9) Viajes de reclutamiento.

10) Consultoras.

El Reclutamiento es una actividad continua.

124


• Anuncios

- Diseño atractivo y orientado al mercado objetivo.

- Publicado en medio leído por mercado objetivo. Ubicación.

125


• Anuncios- Información que debe contener1) Nombre del cargo.2) Tipo de empresa, giro, tamaño.3) Requisitos postulante: formación profesional, experiencia,

edad, sexo, personalidad, características especiales, idiomas.4) El cargo: dependencia, funciones, sede.5) Que se ofrece: nivel remuneraciones, desarrollo, bienestar.6) Información adicional: enviar CV con foto reciente,

pretensiones de renta, dirección envío de antecedentes y cierre de postulaciones.

126


127


128


129


130


I.3) Selección- Se eligen los mejores postulantes entre los reclutados que

cumplen con los requisitos para ocupar el cargo vacante, para que el ejecutivo de línea tome la decisión definitiva.

- Etapas: Análisis de los antecedentes. Entrevistas. Aplicación de pruebas específicas. Verificación de antecedentes. Preparación de la terna. Examen médico.

131


• Curriculum1) Antecedentes personales2) Estudios, títulos y grados3) Cursos y seminarios de perfeccionamiento4) Labor docente5) Pertenencia a instituciones6) Historia laboral7) Idiomas8) Referencias

132


• Recomendaciones importantes curriculum- Debe orientarse al cargo que postula e incluir sólo

antecedentes relevantes. Logros. - Debe ser original, no fotocopiado. - Incluir carta indicando cargo al que postula.- Incluir teléfono donde ubicar o dejar recados. - No incluir diplomas.- Ordenado y legible.- No superior a 3 o 4 páginas. - Foto tamaño carnet formal.

133

JORGE REYES ESPINOZASan José 1555

Valparaíso – Chile(32) 256850 – 08-8867499

[email protected] RESUMEN LABORALIngeniero Comercial, MBA Mención Planificación Estratégica, , con amplia trayectoria en importantes empresas e instituciones nacionales. Especialista en el desarrollo y dirección de programas de postgrado; y en liderar procesos de acreditación de universidades. Experiencia Docente. Conocimientos de inglés. Gran capacidad de liderazgo y manejo de equipos de personas. EXPERIENCIA PROFESIONAL Universidad de Valparaíso de Chile Viña del Mar 1990 – a la fechaInstitución de educación superior del consejo de rectores con sedes en 8 ciudades. Director de Docencia 2003 – 2006Responsable de liderar el proceso conducente a la acreditación de la universidad; con un presupuesto de $600 millones al año, con 20 personas a cargo, reportando directamente al Rector.Participé en la elaboración del Plan Estratégico de la universidad. Director Escuela de Graduados 1997 – 2003Responsable de desarrollar y dirigir los programas de postgrado de la facultad de Economía y Ciencias Empresariales. Logré aumentar en un 100% la cantidad de alumnos en 5 años.

134

Director de Escuela de Ingeniería Comercial 1991 – 1996Responsable de la gestión académica de la escuela en jornadas diurna y vespertina.· Logré aumentar la matrícula de alumnos de la jornada diurna de 500 a 750 en 5 años.· Logré aumentar la matrícula de alumnos de la jornada vespertina de 100 a 350 en 3 años.

Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo 1990 – 1991y Asistencia TécnicaResponsable de desarrollar e implementar actividades de capacitación y desarrollo directivo, entre ellas 3 diplomados y alrededor de 20 cursos.

Asociación de Pequeños y Medianos Valparaíso 1989 – 1990Empresarios de Valparaíso, APIVALGerenteResponsable de administrar los recursos físicos y financieros de la asociación, desarrollar actividades de capacitación para los asociados, asesorar a los socios en la evaluación de proyectos y en comercio exterior. Vincular a la asociación con la Cámara de Artesanos de Dusseldorf, Alemania.

Price Waterhouse V Región Viña del Mar 1987 – 1988Jefe Departamento ConsultoríaResponsable de la gestión del departamento de 6 profesionales con ingresos por ventas de $400 millones al año. Vinculado a 30 grandes y medianas empresas de la región. Experiencia en evaluación de proyectos, selección de personal, capacitación, estudios de remuneraciones, análisis financiero y otras.

135

Chocolates Costa Valparaíso 1979 - 1986Asesor de Gerencia Responsable de realizar estudios de mercado, análisis financiero, evaluación de proyectos y planificación estratégica.

EXPERIENCIA DOCENTE Universidad Marítima de Chile Viña del Mar 1997 – a la fechaProfesorRealización de clases en las cátedras de Recursos Humanos y Administración de Empresas en las carreras de Ingeniería Comercial y Auditoría.

Universidad del Mar Viña del Mar 1990 – 1997ProfesorA cargo de las cátedras de Administración I y II en las carreras de Ingeniería Comercial e Ingeniería Civil Industrial.

Universidad Arturo Prat Iquique 1993 – 1994Docente Profesor de la cátedra de Recursos Humanos en el MBA en la sedes de Iquique, Calama, Viña del Mar y Santiago. Universidad de Valparaiso Valparaíso 1985 – 2006Profesor Adjunto– Escuela de Ingeniería ComercialResponsable de las cátedras de Administración General y Administración de Recursos Humanos en las carreras de Ingeniería Comercial y Servicio Social.

136

EDUCACION Miami State University, Florida – Estados Unidos, 1978 – 1979MBA, Mención en Planificación Estratégica. Universidad de Chile, sede Valparaíso, Valparaíso - Chile, 1971 – 1977Ingeniero Comercial.

OTROS CONOCIMIENTOS Seminarios y Cursos de Especialización: · Instituto Británico, “Nivel Avanzado de Inglés”, Viña del Mar- Chile, 1970 – 1978.· TRAINMAR, “Preparación de Instructores”, Valparaíso-Chile, 1994.· CIISA, “Administración de Proyectos”, Santiago-Chile, 1984.· ICARE, “Control de Existencias”, Viña del Mar-Chile, 1983.

Idiomas:· Inglés Avanzado, hablado, leído y escrito.· Francés Básico, hablado y escrito, Intermedio, leído Computación· Manejo a nivel usuario de Outlook y Powerpoint.· Conocimiento intermedio de Word y Excell.

137

Reconocimientos:· Becado para estudiar un año en Duluth, Wisconsin - Estados Unidos, American Field Service, 1969 – 1970. Consultorías Independientes:· Evaluación de Proyectos a pequeños y medianos empresarios de la V Región, como consultor de SERCOTEC, CORFO y Banco del Estado, 1992-1996.· Asesor en Sistema de Remuneraciones en Ambrosoli, 1993.· Evaluación de Cargos en Ultramar, 1991.· Realización de una asesoría a la gerencia de Imprenta Marinetti en la creación de la Subgerencia de Logística, 1989.

DATOS PERSONALES · Fecha de Nacimiento: 19 de Junio de 1953· RUT: 6.346.435-9· Nacionalidad: Chilena· Estado Civil: Casado· Actividades de Interés: Colecciono monedas.

138


• Entrevista- Objetivos: conocer al postulante cara a cara; verificar si

cumple requisitos; que el postulante conozca empresa/cargo.

- Problemas con la entrevista1) Relación desequilibrio entrevistador/postulante.2) Postulante actúa.3) Entrevistador y postulante tienen distintos objetivos

(Entrevistador: atraer a los mejores; Postulante: obtener el cargo).

4) Entrevistador inexperto: preguntas “inteligentes”

139


• Pruebas específicas- Personalidad: Test de Rorschach

143


• Personalidad: Test de Apercepción Temática de Murray (TAT)

144


• Inteligencia: Test de Matrices Progresivas (Raven)

145

II. Subsistema de Aplicación

II.1) Descripción de Cargos

II.2) Análisis de Cargos

II.3) Evaluación de Desempeño

146


II.1) Descripción de Cargos Determina el contenido de los distintos cargos o

puestos de trabajo, definiendo las tareas y atribuciones que le corresponde a cada uno de ellos.

II.2) Análisis de Cargos Define los requisitos calificativos, las

responsabilidades y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño. Define el “perfil” que debería cumplir el candidato a ocupar un cargo.

147


• Objetivos del Análisis y Descripción de cargos.

- Proveer información para el reclutamiento (dónde reclutar, tipo de aviso).

- Determinar el perfil del ocupante del cargo (elección de los tests).

- Proveer información para programas de capacitación (realidad v/s teoría).

- Facilitar la calificación del personal y la promoción de éste.

148


• Objetivos del Análisis y Descripción de cargos.

- Proveer información para determinar los rangos salariales, de acuerdo a la importancia relativa que tengan los cargos.

- Servir de guía para el supervisor en su relación con los subordinados y para el empleado en el desempeño de sus funciones.

- Suministrar información a higiene y seguridad.

149


• En síntesis...

“El Análisis y Descripción de Cargos es el punto de partida para la solución de la mayoría de los problemas de Recursos

Humanos”.

150

II. Subsistema de AplicaciónDescripción de Cargos

1. Título del cargo2. Posición del cargo en el

organigrama

3. Contenido del cargo

a) Nivel del cargob) Subordinaciónc) Supervisiónd) Comunicaciones colaterales

Tareasy

atribuciones

DiariasSemanalesMensualesAnualesEsporádicas

151

II. Subsistema de AplicaciónAnálisis de Cargos

Factores deespecificación

1. Requisitos mentales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades involucradas por

4. Condiciones de trabajo

a) Instrucción esencial necesariab) Experiencia anterior necesariac) Iniciativa necesariad) Aptitudes necesarias

a) Esfuerzo físico necesariob) Concentración necesariac) Complexión física necesariad) Destreza y habilidad

a) Supervisión del personalb) Materiales y equiposc) Métodos y procesosd) Dinero, títulos y documentose) Informaciones confidencialesf) Seguridad de tercerosg) Contactos internos/externos

a) Ambiente de trabajob) Riesgos inherentes

152


• Métodos de Descripción y Análisis de Cargos

I. Observación directa.• Características- Antiguo y muy utilizado. - Eficaz para trabajos compuestos por operaciones

manuales y repetitivas. - No siempre entrega toda la información. Debe

acompañarse de una entrevista y discusión con el ocupante del cargo o su superior.

153


I. Observación directa• Recomendaciones - Explicar el propósito al superior y al

ocupante del cargo.- Informarse anticipadamente y en gral del

cargo a observar, y su relación con otros.- Recopilar y estudiar documentos que se

utilizan.

154


I. Observación directa• Ventajas- Veracidad de la información obtenida.- Organización sistemática de los datos.

• Desventajas- Costo elevado, requiere de tiempo.(Ejemplo)- Simple observación sin el contacto con el

ejecutante, puede proporcionar información incompleta.

155


II. Cuestionario: ejecutante o su superior llenan un cuestionario sobre el contenido y características del cargo.

• Recomendaciones- Redactar cuidadosamente las preguntas

diferenciadas unas de otras, simples y directas, en orden lógico.

- Someter cuestionario a un superior para ver su pertinencia.

156


• Recomendaciones

- Es conveniente que las personas que llenan el cuestionario:

Conozcan bien el cargo (no reemplazantes)Conozcan el significado de términos usados

y de las preguntasTengan tiempo para llenarlo bien (Ejemplo)

157


• Ventajas- Puede ser respondido por varias personas

(ocupante, jefe, comisión).- Rapidez.

• Desventajas- Dificultad para responder.- No puede ser usado como único método.- Es difícil obtener respuestas estandarizadas.

158


III. Entrevista• Recoge elementos relativos al cargo, a través de

contacto directo y verbal con el ocupante o jefe directo.

• Enfoque más flexible y productivo.• Si está bien estructurada, se puede obtener

información sobre todos los aspectos del cargo. • Obtiene los mejores resultados cuando es

antecedido por Observación o el Cuestionario.

159


• Recomendaciones- Evitar prejuicios y estar ajeno a los intereses del

ocupante del cargo.- Informarse del cargo y terminología.- Obtener apoyo del superior; que lo presente- Explicar objetivos.- No asumir actitud de superioridad.- Realizarlo de manera lógica, siguiendo pauta o

formulario.

160


• Ventajas- Posibilidad de discutir y aclarar dudas.- Información más amplia, no limita como el

cuestionario.

• Desventajas- Sin preparación, puede ocasionar reacciones negativas

del personal.- Posibilidad de inducir las respuestas.- Pérdida de tiempo, cuando el analista no está bien

preparado.

161


IV. Método Mixto

• Cuestionario/Entrevista al ocupante cargo.

• Cuestionario al ocupante/ Entrevista al superior.

• Cuestionario/Entrevista al superior.

• Observación al ocupante/Entrevista al superior.

• Observación/Entrevista al ocupante.

162


• Ejemplo de Descripción de CargoCargo: Operador de grúa horquilla

A. Funciones básicas y objetivos cargo: cargar, descargar y atochar las existencias en forma segura y económica. Entregar las existencias a producción de acuerdo a las instrucciones recibidas de su jefe directo.

B. Relaciones dentro de la organización1) Autoridad: no tendrá autoridad directa sobre ningún cargo.

2) Dependencia: responsable ante jefe de bodega.

163


3) Relaciones de trabajo y coordinación con: maquinista de offset y huecograbado; cortadores de rollo; personal de las máquinas pegadoras; fleteros; personal de mantención.

4) Reemplazo: será reemplazado por la persona que el jefe de bodega estime conveniente.

164


C. Funciones específicas1) Descargar camiones que traen existencias, para luego

atocharlas de manera segura y ordenada, haciendo buen uso del espacio de bodega, teniendo en cuenta las instrucciones de su jefe directo.

2) Cargar camiones según instrucciones indicadas por su jefe directo en el área de bodega.

3) Entregar a Producción offset y huecograbado, las existencias que necesite (papel, cartón, etc).

4) Movilizar productos en proceso, que Producción solicita.

165


5) Hacer buen uso de la grúa horquilla a su cargo en lo relativo a: revisar nivel y calidad del aceite cada x hrs, solicitando cambio cada x hrs o antes si es necesario; revisar batería cada x hrs, solicitando recarga cada x hrs; solicitar un ajuste cada x hrs; verificar que horometro funcione correctamente; revisar todo lo que signifique buen mantenimiento (neumáticos, dirección, frenos, etc), y solicitar medidas correctivas cuando corresponda.

6) Ayudar al bodeguero cuando realice inventarios.

166


7) Cargar, descargar y atochar existencias en otras bodegas cuando su superior lo solicite.

8) Informar a su jefe directo sobre cualquier problema relacionado con su trabajo, cuya solución escape a su responsabilidad por falta de atribuciones.

9) Realizar todos los demás trabajos, relacionados con su área de trabajo, que le encomiende su jefe directo o quien lo reemplace.

10) Cumplir y hacer cumplir los reglamentos, procedimientos y políticas de la empresa.

167


• Ejemplo de Análisis de CargoCargo: Operador de grúa horquillaA. Requisitos mentales1. Instrucción: básica completa; curso de operador en

instituto o escuela reconocida; licencia tipo “D” otorgada por municipalidad con gabinete completo.

2. Experiencia: 1 a 2 años en el cargo.3. Aptitudes: destreza manual; reacción rápida a estímulos

y agudeza visual; resistencia a fatiga física, en especial a la visual.

168


B. Requisitos físicos1. Ejercitación: constante movimiento de brazos y piernas;

trabajo se ejecuta sentado.2. Coordinación mental/visual: requiere concentración

visual y mental constante en mínimos detalles para caDa operación.

C. Responsabilidad1. Por equipos: daños a la grúa horquilla son usuales, ya

sea por mala operación y/o mantención.2. Por materiales: pérdidas totales o parciales de materiales

transportados por mala operación.

169


D) Condiciones de trabajo1. Ambiente: condiciones desagradables por presencia

continua de polvo, ruidos, frío y calor. Se trabaja turnos diurnos y nocturnos.

2. Seguridad: condiciones ligeramente peligrosas dependiendo del material transportado y del lugar en que se realiza el trabajo.

170


II.3) Evaluación del DesempeñoEvaluación del Desempeño- Proceso mediante el cual las organizaciones

evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo.

- Determinación en forma racional y sistemática del comportamiento de una persona en relación con los deberes y responsabilidades que le han sido asignados.

171


• Objetivos/usos- Permite tomar acciones para mejorar el rendimiento.- Disponer de bases objetivas que permitan una

adecuada administración del RRHH (capacitación, promoción, remuneraciones).

- Necesidades de capacitación y desarrollo: mal desempeño (capacitación); buen desempeño (potencial desaprovechado).

- Diagnosticar errores en el diseño de un cargo. Mal desempeño puede ser un síntoma.

172


• Objetivos/usos- Igualdad de oportunidades. Asegura que las

decisiones no son arbitrarias.

- Proporcionar al trabajador la oportunidad de conocer cómo el superior percibe su desempeño. Aspectos positivos y negativos.

173


IMPORTANTE

Unidad de RRHH debe ser la responsable de diseñar el método de evaluación. Debe existir uniformidad

con respecto al método y los criterios a utilizar.

El jefe directo es el responsable por la evaluación de su personal, pero con la asesoría de RRHH.

174

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSEvaluación de Desempeño

PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN

Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante

la identificación de fortalezas y debilidades y logrando que

se hagan cosas útiles para desarrollar las

primeras y superar las segundas

Identificar a quienes tengan potencial para asumir mayores responsabili-

dades, ahora o en el futuro, y brindaruna guía sobre lo que debe hacerse

para asegurar que ese potencial se realice

Ayudar a decidir sobre incrementossalariales que relacionen de manera

justa el nivel de remuneracióncon el nivel de desempeño

175


• Evaluación debe ser un proceso continuo, en el día a día. Sin embargo, periódicamente debe hacerse un inventario que revise el desempeño y el progreso durante un determinado período.

• La revisión del desempeño plantea tres preguntas :

¿ qué se logró efectivamente durante el período con respecto a los que se esperaba lograr ?

–¿ qué factores influyen el nivel de logros ?. Tales resultados pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestión, o con factores externos que escapan a su control directo

¿ Qué necesita hacer para mejorar el desempeño ?

176


• La revisión del desempeño conduce a la revisión del potencial, el cual debe contestar dos preguntas :

f

¿ qué potencial tiene este

individuo para avanzar más allá de su nivel actual

de responsabilidad ?

¿ qué necesita hacer la

compañía, el jefe directo o el

propio individuo para asegurar que desarrolle su potencial ?

• Finalmente, los resultados de las revisiones del desempeño y del potencial constituyen una guía para los incrementos salariales

177


Posición 1Privilegiar el factor financiero respecto a las consideraciones de mejoramiento del

desempeño.¿ Se deben ligar directamente las

revisiones del desempeño con el pago ?

Posición 2Establecer una conexión

entre evaluación y salario. De hecho

algunas empresas para minimizar el riesgo de inhibir una discusión

abierta sobre el desempeño, hacen la

revisión salarial algunas semanas o

meses después de la revisión del desempeño.

178


PROCESO DE EVALUACIÓN

• El proceso debe basarse, hasta donde sea posible, en hechos objetivamente observados y no opiniones subjetivas (¿ hoja de vida?)

• La finalidad es que el jefe y su subordinado lleguen a un acuerdo sobre lo que este último ha logrado y lo que necesita hacer para mejorar su desempeño.

• Es más probable lograr tal fin si la discusión se basa en la comparación de los resultados acordados con metas o estándares de desempeño también acordados. No es lógico criticar a alguien por no haber realizado algo que él no supiera que debía realizar.

• A nadie le gusta que lo critiquen, pero sólo se acepta y se trata de corregir cuando se siente que es justo. Se considera justo si el individuo acepta cabalmente que no ha alcanzado los estándares con los que él previamente había estado de acuerdo como razonables y alcanzables

179


PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN

El procedimiento busca que el gerente y su subordinado discutan conjuntamente con miras a llegar a un acuerdo respecto a :

1. El propósito general del cargo

2. Las tareas fundamentales que deben realizarse para cumplir ese propósito. Estas tareas suelen llamarse áreas de resultados claves o principales responsabilidades y, en lo posible, deben limitarse a no más de siete u ocho

180


PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN

3. Por cada tarea, los objetivos por alcanzar durante un período, definidos como :

– metas : resultados que pueden cuantificarse en términos tales como utilidades, rotación de ventas, producto terminado o costo por unidad de producto terminado;

– estándares : enunciados cualitativos en áreas donde no pueden establecerse metas cuantitativas, sobre lo que debe lograrse continuamente para que la tarea se realice bien. El enunciado completa la frase : “El estándar de desempeño requerido para esta tarea se habrá cumplido si...”

– tareas o proyectos especiales : cosas específicas que tiene que llevarse a cabo observando un estándar definido y en un tiempo

181


PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN (cont.)

4. Los resultados que se hayan logrado; comparación de estos con las metas, los estándares o las tareas especiales previamente acordados, identificación de las razones del éxito o fracaso y acuerdo sobre los pasos que deben darse para mejorar el desempeño.

5. Los objetivos revisados para el siguiente período de evaluación.

6. El producto de las acciones acordadas en la etapa 4 y cualesquiera otras acciones requeridas

182


SISTEMA DE EVALUACIÓN

• El procedimiento de evaluación descrito debe hacerse de la manera más informal posible, con el mínimo de papeleos. Muchos sistemas de evaluación fracasan por el peso de los trámites de escritorio y el tiempo requerido para poner manos a la obra y administrar.

• El trabajo de acordar responsabilidades, establecer objetivos y revisar resultados es parte del proceso natural de gerencia y no debe convertirse en un ritual.

183


SISTEMA DE EVALUACIÓN (cont.)

• Los únicos papeles que se necesitan son :

1. Una hoja en la que se estipule el propósito general y se haga la lista de las tareas fundamentales, cada una descrita tan sucintamente como sea posible. De tiempo en tiempo, ésta tendrá que actualizarse.

2. Una hoja en la que se haga la lista de metas, estándares y proyectos acordados. Ésta se actualiza regularmente al principio de cada período de revisión.

3. Una hoja que registre los resultados de la revisión del desempeño. Ésta debe limitarse a sólo cuatro títulos :

• comentarios sobre los resultados alcanzados;• comentarios sobre las fortalezas y debilidades del desempeño que contribuyeron

a esos resultados;• enunciado de acciones acordadas de parte del individuo : cosas específicas para

mejorar su desempeño, que hará él mismo o su gerente. Este último puede ofrecerle tutoría o mayor experiencia o entrenamiento;

• nota del gerente sobre el potencial que tiene el individuo y lo que hay que hacer al respecto

184


SISTEMA DE EVALUACIÓN (cont.)

• Las hojas son para uso del gerente y del individuo interesado, y no deben perderse en la maquinaria de algún sistema del departamento de personal.

• Es deseable extraer información de la hoja de revisión, para uso de la compañía, que indique cualquier necesidad de entrenamiento general y proporcione la lista de quienes tengan potencial para ser promovidos

185


BENEFICIOS DE LAGERENCIA DEL DESEMPEÑO

• Asegura que los gerentes y sus subordinados estén conscientes de lo que se necesita hacer para mejorar el desempeño.

• Conduce al entrenamiento en función del desempeño, en el que todo aspecto del programa se diseña para satisfacer una necesidad particular de entrenamiento : una fortaleza que desarrollar o una debilidad por superar.

• Entrega retroalimentación, de tal modo que la gente sabe dónde está, hacia dónde debe ir y cómo llegar ahí.

• Puede estar ligada con el pago en función del desempeño, en el cual la remuneración depende claramente de los resultados logrados.

186


• Desviaciones que se producen en la Evaluación:- Efecto halo: opinión generalizada que tiene el evaluador del

empleado que influye en la evaluación.- Tendencia central: evitar extremos buenos y malos por la

exigencia de justificar evaluaciones muy buenas o muy malas.- Desviaciones de tolerancia y severidad: evaluadores blandos

o muy exigentes. Cuando normas de desempeño son muy vagas.

- Prejuicios personales: sobre algún grupo de personas.- Efecto novedad: evaluador se puede influir por actos más

recientes.

187


• Filosofía de la Evaluación del Desempeño y Cargos:

- La evaluación más importante a fomentar es la Autoevaluación, y

- El único Cargo a definir es el de trabajar en la organización.

188


Evaluación del Desempeño“Es errónea, porque insiste en los resultados a corto plazo.

Calificar a los empleados según escalas de evaluación o mediante los populares DPO, programas de administración

por objetivos, equivale a una ´gestión empresarial por el terror´, y está convencido de que sus resultados son

devastadores. De hecho, considera que las revisiones de la evaluación anual destruyen los equipos de trabajo, provocan terror y dejan a los trabajadores amargados, desilusionados y

golpeados”.

Deming, Edwards W

189


• Métodos de EvaluaciónI. Escala Gráfica• Más antiguo y usado

• Evalúa en forma subjetiva con respecto a criterios o factores que no necesariamente están relacionados con el desempeño en el trabajo.

• Factores o criterios: confiabilidad, iniciativa,

producción, asistencia, actitudes, cooperación, calidad, etc.

1 2 3 4 5

190


• Ventajas- Elaboración y administración de bajo costo.- Calificadores requieren de poca capacitación.- Es rápido.- Se puede aplicar a gran cantidad de personas.

• Desventajas- Puede omitir criterios importantes para ciertos cargos.- Poco flexible, hay que adaptarse al método.- Sujeto a interpretaciones individuales.

- Efecto aureola.

191


Factores de precalificación y calificación Nota Coefic.

Pje

1)EficienciaCantidad y calidad del trabajo ejecutado, habilidad y oportunidad en el desempeño de tareas específicas.

7 5 35

2)Cooperación e iniciativa- Colaboración que aporta para el mejor desarrollo de las tareas ordinarias y extraordinarias.

- Grado de preocupación por la buena marcha de su unidad de trabajo.

- Espíritu de iniciativa.

- Corrección y amabilidad en relaciones con público.

7 4 28

3)Conducta-Actitud y predisposición para cumplir con responsabilidad, honestidad, lealtad y discreción las normas legales, reglamentarias y éticas con el Servicio, sus compañeros, subalternos y superiores.-Conducta fuera del Servicio, cuando ésta afecta su desempeño y el prestigio de la Institución.

6 3 18

192


Factores de Precalificación y Calificación Nota Coefic.

Pje

4) Preparación y conocimientos- Conocimiento de las labores que realiza, vinculadas a su trabajo.- Cultura general. Estudios o cursos de especialización.- Posesión de títulos universitarios ajenos al cargo.

5 2 10

5) Puntualidad, asistencia y presentación personal - Exactitud y regularidad con que ha cumplido su jornada de trabajo.- Pulcritud en sus funciones y presentación.

7 1 7

Total de puntos

Se le propone para Lista ___

98

193


II. Incidentes Críticos

• El evaluador debe registrar conductas extremadamente buenas o malas con respecto al desempeño. Los incidentes críticos se pueden clasificar en categorías.

• Ejemplo: seguridad Fecha: 1/1/2006 Conducta positiva: apagó incendio en

bodega

Fecha: 5/1/2006 Conducta negativa: fumó en la bodega de productos químicos.

194


• Ventajas- Proporciona retroalimentación relacionada

con el cargo.- Reduce desviaciones por conductas más

recientes.• Desventajas- Es difícil lograr que los superiores registren

los incidentes cuando se producen.

195


III. Escala de Calificación con Bases Conductuales

• Variación de la Escala Gráfica, pero cada evaluación contiene una descripción de conductas relacionadas con el trabajo que expresan un buen o mal rendimiento.

• Ventajas- Se relaciona con el trabajo, es práctico.- Provee retroalimentación al trabajador.

• Desventajas - Puede influir la opinión personal o prejuicios del evaluador.

196


197


IV. Administración por Objetivos

• Cada empleado y su superior establecen en conjunto metas de rendimiento para el futuro.

• Son objetivamente medibles.

• Los empleados se sienten motivados al haber participado en la fijación de sus metas.

198


• Ventajas - Las discusiones sobre el rendimiento se enfocan en objetivos

concretos y no en variables de la personalidad.- Se puede medir objetivamente el logro de las metas.- El empleado puede ajustar periódicamente su conducta para

asegurar el logro de sus objetivos. Puede autoevaluar su desempeño si recibe retroalimentación.

• Desventajas - A veces los objetivos son excesivamente ambiciosos o limitados.- Pueden pasarse por alto objetivos de medición subjetiva que

tengan importancia.

199


• Consideraciones fundamentales de un Sistema de Evaluación

- ¿Qué necesidades espera satisfacer? Empresa Individuo- ¿Cuál será su propósito fundamental? Control Desarrollo- ¿Cuál será la resultante asociada? Pecuniaria No- pecuniaria

200


- ¿Quiénes participarán? Propio interesado Niveles de supervisión inmediata Staff de Recursos Humanos Nivel gerencial- ¿Con qué frecuencia? Anual Periódica- ¿A quiénes comprenderá? Directivos y Profesionales Todos los trabajadores

201


• Metodología para implementar un Sistema de Evaluación

1. Condiciones Básicas- Convencimiento y compromiso Gerencia- Definición de objetivos- Análisis de las “consideraciones fundamentales”- Elección del sistema(s)2. Elaboración del Manual- Factores y grados- Prueba Piloto- Instrucciones para evaluar

202


3. Definición de elementos de apoyo- Descripciones de cargo- Carpeta de antecedentes- Registro de hechos- Programa de actividades4. Proceso de aplicación- Entrenamiento a evaluadores- Evaluación por supervisor directo- Revisión por superior del supervisor- Sanción organismo colegiado- Aprobación y ejecución: remuneración, promoción, capacitación,

reasignación

203

III. Subsistema de Mantenimiento

III.1) Remuneraciones

III.2) Bienestar

III.3) Higiene y Seguridad

204


III.1) Remuneraciones

• Objetivos

- Servir de estímulo para compensar el esfuerzo.

- Disminuir la rotación.

- Compensar de manera justa lo que ganan las personas, en relación a las demás.

205


• Política de remuneraciones- Debe considerar lo siguiente: Relación con empresas competidoras. Remuneración mínima y máxima por categoría. Relación satisfactoria entre distintos cargos. Que existan aumentos producto de:1. Ajustes colectivos basados en costo de vida.2. Ajustes individuales: promociones, desempeño,

encuadre, otros.

206


Política de Remuneraciones

207

III. Subsistema de Mantenimiento. Elementos que determinan la

Remuneración

Análisis y Descripción de cargos

Rangos porCategorías

InvestigaciónSalarial

Salario Mínimo

SituaciónFinanciera

Estructura de Remuneraciones

Convenio Colectivo

Evaluación de Cargos

Evaluación delDesempeño

Planes de Incentivos

Personal

Colectivo

208


Evaluación de Cargos• Sistema que establece, a través de un método objetivo, el

valor que tiene un cargo en relación a los demás.• Métodos de Evaluación de Cargos1. Sistema de Ranking. Clasifica los cargos de mayor a menor

importancia, basándose en las descripciones respectivas. Se usa en empresas pequeñas, es simple.

2. Sistema de Clasificación o Grados. Define clases de cargos en bases a las cuales, y tomando en cuenta las descripciones de los cargos, los “encasilla” en las distintas categorías. Luego, establece una remuneración para cada categoría. Muy utilizado en administración pública.

209


• Ejemplo de Sistema de Clasificación/GradosCategoría 1a) Características del Trabajo. Trabajos que requieren de una

actividad física como hacer aseo, retirar y/o repartir correspondencia, hacer trámites varios (bancarios, en inst. públicas o privadas), ordenar y mantener archivos, vigilar y/o proteger las instalaciones de la empresa, etc.

Consiste en tareas rutinarias simples, respecto de las cuales hay procedimientos establecidos, ya sea explícitos o implícitos.

b) Entrenamiento requerido: Entre 0 y 2 meses.c) Educación requerida: Enseñanza básica completa.

210


Categoría 2a) Características del Trabajo. Trabajos que requieren cálculos

aritméticos y de oficina de carácter sencillo como: tabular, mantener archivos, operar equipos simples, llenar formularios simples, escribir a máquina, cumplir disposiciones legales de rutina.

Requiere escasa capacidad analítica. Su función está programada, coordinada y controlada por un superior.

Desarrolla tareas rutinarias simples respecto de las cuales hay procedimientos establecidos, con una mínima posibilidad de elegir el método de trabajo.

b) Entrenamiento: 0 a 2 meses.c) Educación: Secundaria completa, y/o estudios comerciales

incompletos. Puede requerir además estudio de inglés comercial básico.

211


Escala de remuneraciones de Jefes de Sección, Profesionales y Jefes de Departamento

212


3. Sistema de Puntos. A partir de las descripciones de cargos, los divide en sus partes componentes o factores. Mide cada cargo con respecto a una escala que existe para cada factor. Los puntos asignados a cada factor se suman dando un total de puntos para cada cargo.

• Es importante la elaboración de un Manual que describa en forma exacta cada uno de los factores y su respectiva graduación.

IMPORTANTE • La persona que evalúa los cargos está obligada a considerar

cada factor individualmente, y no el cargo en general, o lo que es más grave “a la persona que ocupa el cargo”.

213


Factores % Pje

Educación 20 200

Experiencia 15 150

Complejidad 18 180

Responsabilidad por Supervisión 16 160

Responsabilidad por Equipos 16 160

Responsabilidad por Valores 15 150

Total 100 1000

214


Factor: Educación

Grado 1 Básica 1-50

Grado 2 Secundaria 51-90

Grado 3 Comercial/técnica

91-120

Grado 4 Universitaria 121-150

Grado 5 Post grado 151-200

215

III. Subsistema de Mantenimiento.

FACTOR % Ptos 1 2 3 4 5 6 7

Instrucción 15 30 6 12 18 24 30 ---- ---

Responsabilidad

20 40 4 10 16 22 28 34 40

Supervisión 15 30 0 6 12 18 24 30 ---

Experiencia 20 40 5 12 19 26 33 40 ---

Habilidad 15 30 6 12 18 24 30 ---- ---

Esfuerzo 15 30 5 10 15 20 25 30 ---

TOTAL 100 200

216

III. Subsistema de MantenimientoDescripción de Factores de Evaluación y su

GraduaciónGº Instrucción Puntos

1 4º Medio 6

2 4º Medio, más cursos de capacitación básica 12

3 Carrera técnica de Esc Industrial o de Inst Comercial, más cursos de capacitación básicos, dependiendo de la Planta (manipulación de alimentos, seguridad industrial, control de calidad, tecnología de chocolate básico)

18

4 Carrera técnica de Esc Industrial o de Inst Comercial, más cursos de capacitación avanzados, dependiendo de la Planta (materias primas y procesos, , automatización, tecnología de chocolate avanz)

24

5 Carrera Técnica de Inst Profesional o CFT de 2 a 3 años (adicional a 4º Medio) de la especialidad requerida, más cursos de capacitación básicos y/o avanzados

30

217


La Pirámide de la Remuneración

Otros

Premios porTrabajo

Recompensas por Esfuerzo

Recompensas por Servicio P

Reajuste de los Salarios Reales

Salario Básico(internamente definido por la evaluación de cargos)

P

P

C

Vacaciones, pensiones, jubilación

Hrs extra, turnos

Aumentos por antigüedad

Recompensapor desempeño

P

Participación enUtilidades

C

218


III.2) Bienestar - Administración de beneficios que la empresa pone

a disposición de los trabajadores, o que éstos crean con sus propios recursos.

- Beneficios suelen ser establecidos por ley o aquellos extras que la empresa otorga en forma voluntaria, o que son producto de convenios colectivos.

- Los beneficios satisfacen necesidades de: seguridad, sociales, de reconocimiento y otras.

219


• Ventajas- Eleva moral de los trabajadores.- Reduce rotación de personal.- Aumenta bienestar del personal.- Ofrece asistencia en situaciones de emergencia.- Aumenta satisfacción en el trabajo.- Reduce sentimientos de inseguridad.- Mejora relaciones con la empresa.

220


• Desventajas

- Alto costo.

- Pérdida del efecto cuando se transforma en hábito.

- Mantención de trabajadores no productivos.

- Denuncia de paternalismo.

- Nuevas fuentes de quejas y reclamos.

221


III.3) Higiene y Seguridad

• Higiene Conjunto de normas y procedimientos que

protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente donde son ejecutadas. Tiene un carácter preventivo.

222


- Objetivos

Eliminar las causas de enfermedades profesionales.

Mantener la salud de las personas y aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

223


• Seguridad

- Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruir y convencer al personal sobre la implantación de dichas medidas.

224


• Áreas principales de actividad de seguridad

A) Prevención de accidentes

- Accidente: “hecho no premeditado del que resulta un daño considerable”.

1. Accidente sin incapacidad

2. Accidente con incapacidad: temporal, permanente parcial y total permanente.

225


- Causas de los accidentes La mayoría son producto de actos y condiciones inseguras

(subestándar), que resultan de fallas humanas, y no de actos fortuitos o “mala suerte”.

Ejemplos: falta de limpieza, escaleras sin barandas, paredes y techos que no ofrecen seguridad, iluminación deficiente, ruido excesivo, máquinas mal protegidas, no utilización de señalización adecuada, instalaciones eléctricas defectuosas, etc.

- Concepto moderno de seguridad: “Seguridad Control de Pérdidas”. Considera costos directos e indirectos.

226


B) Prevención de Robos- Medidas que se adoptan: control entrada/salida del

personal y de vehículos, estacionamiento fuera del recinto, vigilancia, registro de máquinas, equipos y herramientas, inventarios.

C) Prevención de Incendios- Para que se produzca debe darse combinación:

temperatura, oxígeno y combustible. Triángulo del fuego. Basta con eliminar uno de ellos para su extinción.

227


• Modelo gráfico de los costos producidos por accidentes

228

IV. Subsistema de Desarrollo

IV.1) Capacitación

IV.2) Desarrollo

IV.3) Planificación de Carrera

229


• Capacitación y Desarrollo

“Desarrollo continuo y sistemático entre todos los niveles del personal de aquellos

conocimientos, destrezas y actitudes que contribuyen a su mayor bienestar y al de su

institución”.

Mario Cárcamo

230


Orientación

Nuevos Empleados

Adaptación

Capacitación

EmpleadosActuales

Corregir deficienciasMejorar desempeñoactual

Desarrollo

EmpleadosActuales

Preparar paranuevos cargosPreparar para cambiosen el trabajo

231


• Orientación Permite que los nuevos empleados sefamiliaricen con sus cargos, la organización y los demás empleados.

• Capacitación Prepara a las personas para querealicen sus trabajos actuales conmayor eficiencia y eficacia.

• Desarrollo Prepara a los empleados paraempleos futuros.

232


• Plan de Capacitación y DesarrolloA) Políticas. - Proporcionar medios necesarios si se disponen, para

que el personal se capacite en aquellos aspectos que produzcan un mejoramiento en su trabajo actual o futuro.

B) Detección de las necesidades.- Problemas existentes (errores), cambios en el medio

ambiente y necesidades futuras. - Índices de mermas, rendimientos, accidentes, etc.

233


C) Objetivos- Conducta deseada y las condiciones en que debe producirse.

D) Contenido del programa- desarrollar destrezas, proporcionar conocimientos o influir en las

actitudes.

E) Principios- Participación: más rápido y durable.- Repetición: grabar en la memoria. RTBH.- Pertinencia: temas tienen significado; lo relaciona.- Transferencia: se asemeja a condiciones del cargo.- Retroalimentación: información del progreso.

234


F) Técnicas- En servicio: por el supervisor, rotación de puestos, sistema dual.- Fuera del trabajo: conferencias, videos, vestíbulo, estudio de casos,

simulación, educación a distancia, en laboratorio o taller.

G) Evaluación1. Establecimiento de Criterios. Conductas deseadas al término del programa.

Ej: reducción de frecuencia y gravedad de accidentes por cada 10000 hrs.2. Prueba previa. Determinar nivel actual.3. Capacitación o Desarrollo.4. Prueba posterior.5. Transferencia al trabajo.6. Estudios de comprobación. Meses después. El éxito se mide por cambios

conductuales producidos en el trabajo.

235


• Técnicas de Capacitación y Desarrollo- El mejor método dependerá de: Costo Contenido deseado del programa Lo apropiado de las instalaciones Preferencias y capacidades de los aprendices Preferencias y capacidades de los instructores Principios del aprendizaje

236

V. Subsistema de Control

• Su propósito es verificar que las distintas unidades de la empresa están desempeñando su responsabilidad de línea en relación al personal.

V.1) Sistemas de Información

V.2) Auditoría de Recursos Humanos

237


V.1) Sistemas de Información

- Conjunto de archivos relacionados lógicamente, que tienen como propósito facilitar el acceso a los datos sobre el recurso humano de la empresa que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos.

238


• Datos sobre los cargos y personas.

- Número de ocupantes por cada cargo

- Fecha de admisión de las personas- Remuneración individual de cada

persona- Evaluación del desempeño- Remuneración mínima, media y

máxima por cargo- Rotación por cargo- Otros (profesionales, técnicos,

accidentes, etc)

• Datos de cada departamento.

- Costo del recurso humano

- Evaluación del desempeño

- Rotación por depto

- Otros

239


V.2) Auditoría de Recursos Humanos- Análisis de las políticas y prácticas existentes con respecto al recurso

humano de una organización, evaluación de su funcionamiento actual y proposición de sugerencias para su mejoramiento.

- Gralmente , las políticas y prácticas sobre los RRHH se revisan esporádicamente, especialmente, cuando se presentan problemas serios.

- Estas revisiones deberían ser sistemáticas, periódicas y planeadas, para prevenir posibles problemas y servir de retroalimentación.

- Las auditorías pueden realizarlas: Empresas consultoras Comisión interna que tenga como coordinador al Gerente de RRHH Alternativa mixta: la comisión más la asesoría de un consultor externo.

Gestion de personas 2011

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