Gestión de talento_por_competencias

Clasif icación de las Competencias

Historia de las Competencias

Enfoques de las Competencias

Modelos de Gestión por Competencias

La Gestión por Competencias en la Actualidad

Mitos Mitos


Algunas de las conclusiones del Estudio sobre el uso y aplicación de la gestión por competencias en el entorno empresarial , realizado recientemente por la firma Arthur Andersen. Fuente : OIT

El 60 % de estas empresas considera que se trata del modelo de gestión que sustituirá la tradicional gestión por puestos.

Se trata de una práctica todavía reciente: el 74 % de las empresas que lo aplican lo hace desde hace menos de dos años.

El 72 % considera que facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de negocio.

El 80% concluye que el obstáculo principal para la implantación de la gestión por competencias es la “cultura organizacional”.

El 53 % de las organizaciones encuestadas utiliza este modelo de gestión en la actualidad.

El 72% de las que no lo tienen implantado pretende hacerlo en un período de dos a cinco años.


Algunos Casos de éxito Algunos Casos de éxito

SAS, compañía software l íder en businessanalytics:

Penetración del 90% en Fortune 500 26 años de crecimiento ininterrumpido Gran parte del éxito atribuido a desarrollo, despliegue y conexión Énfasis en promover motivación intrínseca con apoyo de mentoring y coaching. Disponen de tecnología para gestionar competencias en función de la estrategia con apoyo de networkers.

Southwest es la la compañía aérea de más éxito en la historia.

Es la compañía que menos tiempo tiene a los aviones en tierra gracias a la motivación y comunicación y colaboración de todos sus empleados.Tienen programas de intercambio depuestos para favorecer la empatía.Gestionan el talento, desarrollan a las personas y promueven una cultura de colaboración.

Características de las personas que hacen que hagan bien su trabajo

Instrucciones que nos permiten trazar con más precisión cuál es el camino que deberá recorrer una persona para llegar a las metas que le propone la empresa.

Comportamientos que exhiben las personas de desempeño sobresaliente y que las diferencia de las personas de desempeño promedio

La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones.

Atributo que el empresario de alto rendimiento de hoy, busca en los colaboradores de mañana.

Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional

Concepto: Competencias en las organizaciones

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Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo esperado.

Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno simplemente adecuado.

Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo.

Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.

Concepto: Competencias


IDENTIFICABLES EVALUABLES DESARROLLABLE

S

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COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO


Son características permanentes de las personas.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizadas a más de una actividad.

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.


LA COMPETENCIA ES UN RESULTADO LA COMPETENCIA ES UN RESULTADO

LO QUE SE SABE

LO QUE SE ES CAPAZ DE HACER

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Características de las Competencias

El individuo frente a sus Competencias

FactoresExternos (Contexto)

Comportamiento

ESTÍMULO PERSONA RESPUESTA

Información Comportamiento

El individuo responde al contexto de acuerdo a cómo procesa la

información

Durante el proceso de crecimiento la persona podrá cuestionar sus ideas erróneas, modificar sus sistema de creencias, conocer y alterar las imágenes catastróficas, interceptar su diálogo interno, identificar sus emociones y expresarlas y, a pesar de toda esa tarea, todo puede seguir igual, porque confunde conocer con cambio interno.

El individuo frente a sus Competencias

1) autoconcienciaautoconciencia: reconocer las áreas de oportunidad

2) autocrít icaautocrít ica , ser responsable

3) deseo de cambiodeseo de cambio : sentir, pensar y hacer lo conveniente para generar cambios

..\..\..\..\..\Videos\Soy el unico responsable de mis actos.mpeg

Pilares de un Modelo de Competencias1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios

2) Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de perf i les de puestos de trabajo

3) Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico

4) Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección, capacitación, desarrollo, gestión de desempeño.

5) Implementación de un buen sistema de administración del cambio

Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión por competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la organización para garantizar los objetivos trazados.

Responsabilidades

DesempeñoPlanes de Sucesión

Compensaciones

Capacitación y Desarrollo

Planes de Carrera

Competencias

Selección

Recursos Humanos: Competencias

Política de RR.HH Gestión tradiciónal

Gestión por competencias

¿En qué consiste mi trabajo?

Definición de puestos y selección

Descripción de funciones

Descripción de competencias

¿Cómo lo estoy haciendo?

Evaluación Responsable/Colaborador

Evaluación 360º

¿Hacia dónde puedo

progresar?

Desarrollo y promoción

Entrevistasdirigidas

AssessmentCenter

¿Qué hacer para progresar?

Formación Presencial

E-Learning

Modelo de gestión integral

Modelo Organizacional de Competencias

Aplicación de las Competencias en las Organizaciones

VentajasVentajas

La gente tiene y obtiene COMPETENCIAS COMPETENCIAS

Que se viven en forma de COMPORTAMIENTOSCOMPORTAMIENTOS

Se convierte en PRODUCTOS Y PRODUCTOS Y

SERVICIOSSERVICIOS

Que producen RESULTADOSRESULTADOS

VentajasVentajas

VentajasVentajas

Modelo de Gestión de Talento por Competencias

Modelo de Gestión del Talento

2. Ubicación del Talento

SUT

1. Definición del Talento (Competencia

s) MAPEO

3. Evaluación del Talento

SET

4. Desarrol lo del Talento

SIDET

CORE COMPETENCIAS

1.0.C.C COMPROMISO2.0.C.C ORIENTACIÓN A RESULTADOS3.0.C.C INNOVACIÓN4.0.C.C LIDERAZGO5.0.C.C ORIENTACIÓN AL CLIENTE6.0.C.C TRABAJO EN EQUIPO7.0.C.C TOMA DE DECISIONES

3.0.C.C INNOVACIÓN

Buscar el cambio y ser generadores de ideas que propicien el desarrollo de nuevos proyectos y tener una visión de vanguardia que garantice la permanente evolución y aprendizaje de la organización.

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

MAPEO DE CORE COMPETENCIAS

CLAVE COMPETENCIA

NIVEL REQUERIDO PARA EL PUESTO

CLAVE COMPETENCIA 1A 2B 3C 4D 5E 6F

DESCRIPCIÓN

ELEMENTOS CONDUCTAS DE LA COMPETENCIA

Busca nuevas responsabilidades.

Es emprendedor, busca y provoca oportunidades

3.1.C.C

Capacidad de buscar el cambio en supuesto de trabajo de acuerdo a laspolíticas y procedimientos de laorganización.

Se mantiene en constante búsqueda de nuevas alternativas y métodos de trabajo y hace recomendaciones para eficientizar los procesos y mejorar los resultados.Busca nuevas prácticas para afrontar los retos generados por la modernidad.

¿ QUÉ DEBE HACERSE ?CRITERIO CONDUCTUALCAPACIDAD GENÉRICA

¿ CÓMO DEBE HACERSE ?DEBES DE LA COMPETENCIA

ACCIONES ESPECÍFICAS


Herramienta de TI



Jefe

Clientes InternosCompañeros

(Pares)

Colaboradores

360º360º

Evaluación del Talento

Jefe

Clientes InternosCompañeros

(Pares)Colaboradores

360º360º


Concepto de conducta observable:Para evaluar el desempeño por competencias se observan las conductas de las personas. Interesa evaluar cómo se comportó, no si sabe o no sabe hacer la tarea, sino cómo la ha realizado. Este concepto elimina o reduce los valores subjetivos. Un supervisor no puede decir: "creo que trabaja bien en equipo" , sino que al evaluar por competencias deberá analizar los comportamientos, relacionarlos con una situación, y la conclusión será: "cuando sucedió tal cosa, su comportamiento fue ..."

Desarrollo: Competencias

10

10

10

10

10

10

10

10

10

9

10

9

10

10 9.11

8.60

8.32

8.83

8.85

8.75

8.84

8.75

7.94

8.25

8.13

8.50

9.13

8.19

1

2

3

4

5

6

7

8

9

101.0.C.C COMPROMISO

2.0.C.C ORIENTACIÓN A RESULTADOS

3.0.C.C INNOVACIÓN

4.0.C.C LIDERAZGO

5.0.C.C ORIENTACIÓN AL CLIENTE

6.0.C.C TRABAJO EN EQUIPO

7.0.C.C TOMA DE DECISIONES

1.0.C.E Criterio para la Toma de Decisiones

2.0.C.E Dotes Estratégicas

3.0.C.E Iniciativa

4.0.C.E Control de Resultados

5.0.C.E Integración en Equipo

6.0.C.E Modalidades de Contacto

7.0.C.E Liderazgo del Cambio

Concentrado Competencias

Perfil del Puesto Evaluado

Promedio del Evaluado

Desarrollo: Competencias

Característ icas para la implantación con éxito del Sistema de Gestión por Competencias

AplicableComprensibleÚtilFiableFácil Manejo

Desarrollo integral de las Personas

Recordemos los fundamentos…

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