El Modelo de Gestion del Cambio

T.M. Marta Cortez

¿Por qué hablar de gestión del cambio?

¿Cuáles son las principales dificultades con que nos

encontramos?

Definición de Cambio y Cambiar

Cambio = Acción o efecto de cambiar

Cambiar = Tomar o hacer tomar, en lugar de lo

que se tiene, algo que lo sustituya.

Convertir en otro, especialmente en los opuesto o lo contrario.

Mudar o alterar una persona o cosa, su condición o apariencia física o moral.

¿Por qué nos resistimos al

cambio?• Miedos y Temores.

Piensa en un cambio en tu organización.

¿Qué es lo que realmente te produce temor?

Escríbelo en tu cuaderno

¿Por qué nos resistimos al

cambio?

• Miedos y Temores.

• Diferentes Velocidades.

Las tres velocidades del

Cambio

El Cambio Institucional Siglo XIX

El Cambio Mental Siglo XVIII

El Cambio Tecnológico Siglo XXI

¿Por qué nos resistimos al

cambio?

• Miedos y Temores.

• Diferentes Velocidades.

• Falta de Sentido.

Ejercicio Personal

• ¿Qué quisiera cambiar en mi ámbito

organizacional?.

• ¿Qué obstáculos visualizo para ello?.

• ¿Qué necesito trabajar en mi mismo/a para

superarlos?.

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Poder dela oferta

Poder dela demanda

Diferenciación

Venta de Valor

Habilidad de Escuchar

Nuevas tendencias y nuevos

paradigmas

Lógica defunciones

(producto yJerarquía)

Reingeniería deNegocios

Lógica deProcesos(cliente)

Lógica delaprendizaje

(Competitividad)

Transformación

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

ConocimientoIndividual

Habilidad: Identificar el saber efectivo

Gestión del Conocimiento

ConocimientoInstitucional

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Tecnologíaaplicada al

control

Gestión de la Tecnología

Tecnologíaaplicada a la

comunicación y al servicio

Tecnologíaaplicada a la innovación

E - business

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Dirección porInstrucciones

(Jefe)

Gestiónparticipativa

Dirección porObjetivos(Gestor)

Habilidad: Liderazgo

Liderazgo basadoen Valores

Dirección porValores(Líder)

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Pirámide

OrganizaciónJerárquica

Customización

PirámideInvertida

Organizaciónenfocada al

cliente (externo)

Organizaciónabierta

Organizaciónen RED con el

cliente como parte

Habilidad: Gestión de Alianzas, pensamiento sistémico

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Conocimientoen la cúspide

Enfoque al Servicio

Conocimiento en las áreas de relación con

el cliente

Nuevas tendencias y nuevos paradigmas

Cultura fuertecomo ancla

Gestión del Cambio

Culturaflexible

Coaching Organizacional

Coherenciacultural

Participación Ciudadana

Partidos Políticos

Desarrollo de la Sociedad Civil

E – Goverment

Aprendizaje 1

Acción Resultados

Cambio de Acción

Ciclos de Aprendizaje

Aprendizaje de 2° orden

Aprendizaje de 1° orden

Aprendizaje de 1° orden

Observador Acciones Resultados

Los Roles de la Gestión del Cambio• Valedor (líder legitimador)

• Agente Impulsor (aboga por el cambio)

• Facilitador (consultor interno o externo)

• Implementador (técnico especialista )

• Receptor (acoge o resiste el cambio)

Gestión de Organizaciones

Personas Interacción Resultados

Organización

ENTORNO

Gestión de Organizaciones

ENTORNO

Personas Interacción Resultados

Un Esquema para la Comprensión del

Comportamiento

NormasEscritas

Normas no Escritas

Creencias

Conductas

Actitudes

Valores

RResultados

Círculos de éxito para la

Implementación

Saber

Competencias

Poder

Oportunidades yContexto

Querer

Compromiso

E

Primer mapa de la Organización

Personas Interacciones Resultados

Estructura

Implementación

Orientación

Entorno

¿Qué entendemos por “resultado”?

Capacidad deaprendizaje

Satisfacciónde clientes

Satisfacciónde accionistas

Satisfacciónde empleados

Calidad delos procesos

Cuatro Perspectivas de Resultados

RPercepciónde clientes

ResultadosCuantitativos

Mejoramientode procesos

Aprendizaje yCompromiso

Observación de Resultados

Satisfacciónde clientes

Finanzas

Mejoramientode procesos

Aprendizaje yCompromiso

Contabilidad financiera

Control de Gestión

EstándaresCalidad

Evaluacióndesempeño

Encuestas de satisfacción

Encuesta de Clima

¿Por qué nos resistimos a los

cambios?

ESCUCHAR = OIR (percibir) + INTERPRETAR

Cambiando el ObservadorNuevas Acciones

disponibles

Nuevas Acciones disponiblesObservador

Acciones disponibles

NuevoObservador

Cambio

La Cultura OrganizacionalUn conjunto de presunciones básicas,

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado

al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación

externa e integración interna;

que hayan ejercido la suficiente influencia como para serconsideradas

válidas y, en consecuencia,

ser enseñadas a los nuevos miembros como

el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas ...

que operan inconscientemente y definen, en tanto que

interpretación básica, la visión que la

empresa tiene de sí misma y de su entorno”.

Edgard Schein,

La cultura empresarial y el Liderazgo.

Relación con

entorno

Adaptación

Interna

Q

Aprendizaje

Cultura

El ciclo de formación de la cultura

Veo las cosas de esta manera:

Juicio

Juicio compartido por un grupo:

“verdad”

¡Así son las

cosas!

Cuando los juicios son compartidos, el peligro es creer que se transforman en

verdades.

De creencias a “verdades”

No podemos intervenir en un mundo que no sabemos observar

Elementos de la Gestión del Cambio

ContextoDóndeCuando

Restricciones

AcciónComportamientosConductas

Qué

DirecciónEstrategiasHabilidades

Cómo

MotivaciónValores

CreenciasPor qué

MisiónIdentidad Quién

SuprasistemaEspiritual

¿Dentro de quéInterpretación ?

Visión

Prácticas y Creencias

PRÁCTICAS

CREENCIAS

Sólo los hombres

acceden a

puestos directivos.

Los hombres son superiores

Las mujeres no saben mandar

Las mujeres no respetan el Status

Quo:

son peligrosas

Prácticas y Creencias

En las reuniones sepierde el tiempo

No tenemos reunionesde grupo. El jefe habla directamente con cada uno.

PRÁCTICAS

CREENCIAS

Las

Prácticas y

el CAMBIO

• Si en un proceso de cambio hay algo a lo que debe prestarse máxima atención

es a las prácticas. Aunque tal vez en otras circunstancias determinado

hábito de comportamiento fuese adecuado, tal vez ahora sólo resulte una

amenaza o un peligro para todo el equipo.

• Revisemos nuestras prácticas y veamos cuáles son adecuadas y cuáles no en

el nuevo escenario, a fin de ajustar nuestra conducta a la nueva realidad.

Valores

Valores para diseñar la organización

AperturaPoiesis

Práctico

sPraxis

EticosEthos

C

Fundadores

Directivos

Asesores

Resultados

Incentivos y

Castigos

Prácticas de

empleados

Tecnología

Legislación

Reglas de Mercado

Valores Sociales

¿Quiénes contribuyen a formar la cultura?

Esquizofrenia Organizacional

• Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aún si los tiene.

• Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.

• Mantenga a los demás informados, pero oculte errores.

• Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.

• Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.

• Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.

• Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.

• Sea creativo, pero no altere los procedimientos.

1. La cultura de la empresa puede tener repercusionesimportantes en la rentabilidad a largo plazo.

2. La cultura será el factor mas importante de éxito o fracaso en los próximos 10 años

3. No son raras las culturas que limitan el desarrollo de la rentabilidad al estimular comportamientosinadecuados.

4. Las culturas pueden ser modificadas a pesar de la dificultad y la resistencia.

La Cultura y la Rentabilidad(J.Kotter y J.Heskett)

El estudio de 20 empresas líderes que dejaron de serlo

arrojó como conclusión el siguiente perfil de sus

directivos:

1. Se convirtieron en arrogantes. No había nada que

aprender fuera

2. No asignaban mucha importancia a los clientes ni

a los accionistas ni a los empleados

3. Se volvieron hostiles a todo lo que significaba

liderazgo y cambio, tenían una fuerte orientación a

la administración

La Cultura y la Rentabilidad(J.Kotter y J.Heskett)

Fases de Interacción

Quiebre Inicial

declarado

Declaración de quiebre

reinterpretado

FASE DE REINTERPRETACIÓN

Relevamiento

de Prácticas

FASE DE INCORPORACIÓN DE NUEVAS CREENCIAS

Identificación

de Creencias

Aprendizaje

de 2° Nivel

Desarrollo de

Habilidades

FASE DE INCORPORACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS

Nuevas Prácticas

de Interacción

Gracias por su atención