Gestión del Desempeño y las Compensaciones

La La GGestión del estión del DDesempeño y lasesempeño y lasCompensacionesCompensaciones

La La GGestión del estión del DDesempeño y lasesempeño y lasCompensacionesCompensaciones

Lizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal Benito

CONTENIDOCONTENIDO

La Gestión del desempeño: Una herramienta de Alineamiento La Gestión del desempeño: Una herramienta de Alineamiento Estratégico Estratégico

Desafíos de la Gestión del DesempeñoDesafíos de la Gestión del Desempeño

Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico

Gestión del Desempeño y Desarrollo Organizacional Gestión del Desempeño y Desarrollo Organizacional

Etapas para su introducción: Diseño e ImplantaciónEtapas para su introducción: Diseño e Implantación

Implantación del Sistema de CompensacionesImplantación del Sistema de Compensaciones

FijasFijas

VariablesVariables

Caso para análisisCaso para análisis

Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico

Desarrollo EstratégicoDesarrollo Estratégico

Desarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional

VisiónMisiónVisiónMisión

EstrategiaEstrategia

CulturaCultura

Medición del Desempeño

Grupal e Individual

Medición del Desempeño

Grupal e Individual

Evaluación de

Competencias

Evaluación de

Competencias

Objetivos e Indicadores Grupales e

Individuales

Objetivos e Indicadores Grupales e

Individuales

Perfiles deCompetencias

(ComportamientosEsperados)

Perfiles deCompetencias

(ComportamientosEsperados)

Misión,Objetivos y

PlanesPor Áreas

Misión,Objetivos y

PlanesPor Áreas

Modelo de Competencias


Revisión de

Resultados de

Desempeño

La Gestión del Desempeño: una Herramienta de La Gestión del Desempeño: una Herramienta de Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico


Visión/Misión

Estrategia

Objetivos

Tácticas/Políticas

Indicadores

¿Cuál es la meta y “razón de ser” como compañía?

¿ Cómo y dónde vamos a competir para alcanzar los objetivos?

¿Qué queremos para el negocio?

¿Qué vamos a hacer para desarrollar nuestras estrategias?

¿Cuáles serán los indicadores clave de éxito?

QUÉ

PrincipiosValores

ComportamientoObservable

Cultura

Competencias Organizacionales

CÓMO

GESTIÓN DE DESEMPEÑO

La Gestión del Desempeño: una Herramienta de La Gestión del Desempeño: una Herramienta de Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico

¿Cómo se hacen las cosas en esta organización?

¿Cuáles son los valores que sustentan nuestra actuación?

¿Qué competencias debemos desarrollar para fortalecer nuestros valores?

¿cuáles serán los comportamientos que indican que poseemos las competencias requeridas?


La Gestión del Desempeño es MAS que la simple La Gestión del Desempeño es MAS que la simple Evaluación del DesempeñoEvaluación del Desempeño

Demostración contable o en cifras del desempeño

Entrega y recepción de feedback

Guía o Coaching

Apoyo con Sistemas y decisiones de

Compensaciones

Identificación talentos, evaluación de las mejoras en

habilidades requeridas, planes de desarrollo

Apoyo con personal de planificación

Apoyo a las personan en el desarrollo de sus

carreras individuales

Mejoramiento de las competencias individuales

Definición de Expectativas Claras

Establecimiento de Prioridades

Identificación de metas y objetivos para las

prioridades

Establecimiento de la situación ideal u óptima

(target)

Identificación y gestión de las medidas de desempeño

e indicadores asociados a las metas y objetivos

buscados.

Medición cuantitativa del desempeño

Reportes de desempeño y resultados

Uso de la información para mejorar la gestión e

inducir los cambios

Incluye acciones tales como:Incluye acciones tales como:

DesafíosDesafíos de la Gestión del Desempeño de la Gestión del Desempeño

Gestión de competencias alineada con la estrategia y vinculada a comportamientos esperados

Objetivos de negocios vinculados a indicadores mensurables

Gestión del desempeño integrada (organización, equipo, individuo; resultados y competencias).

Gestores de línea preparados para gestionar el desempeño.

Gestión del desempeño como parte integrante del modelo de Gestión de RR.HH.


– Basada en objetivos y metas individuales

– Balanced scorecard

– Basada en objetivos y metas individuales

– Balanced scorecard

El éxito de la Gestión del Desempeño es el alineamiento con las Directrices Estratégicas, Objetivos de

Negocio, Requerimientos de Clientes y Cultura o Valores Organizacionales.


Desarrollo Organizacional


– Basada en Factores

– Basada en Perfiles de Competencias (medida a

través de 360º, assesment, otros)

– Basada en Factores

– Basada en Perfiles de Competencias (medida a

través de 360º, assesment, otros)

Gestión delDesempeñoGestión delDesempeño

DesafíosDesafíos de la Gestión del Desempeño de la Gestión del Desempeño


Plan Estratégico Cultura Organizacional

Ideas creativas referentesa dónde y cómo competir

Define la forma en que necesitamos que se hagan

las cosas

Comunicar las estrategias y valores a la organizaciónComunicar las estrategias y valores a la organización

Indicadores yComportamientos

Esperados

“Lo que no se mide, no se hace y ....

no se gestiona”

Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño


”Las tres cosas más importantes que se necesitan medir en un negocio son satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y Cash Flow. Si estas creciendo en satisfacción del cliente, tu

cuota de mercado seguro que también está subiendo. La satisfacción de los empleados te da productividad, calidad, orgullo y creatividad. Cash flow es el pulso - el signo vital de la vida

en la empresa.”

- Jack Welch, CEO - General Electric Inc.

Visión, Misión,

Objetivos, Estrategias y Tácticas

Principales procesos y actividades (Representados

por la cadena de valor)

Indi

cado

res ”¿Cómo lo estamos haciendo?"

Confirmación de si las estrategias producen los resultados esperados

Indicadores

”¿Qué queremos hacer?”

Comunicación de las estrategias a las áreas críticas para conseguir los objetivos

Personas

Valor del accionista



Visión y Estrategia

Perspectiva Financiera- Accionistas

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Procesos

Perspectiva de Personas y Cultura

Balanceando: Indicadores predictivos, orientados a procesos y resultados,

equilibrado para todas las categorías: procesos, clientes, finanzas y

empleados, factores internos y externos, que en conjunto provean una mejor

comprensión del desempeño.

Balanceando: Indicadores predictivos, orientados a procesos y resultados,

equilibrado para todas las categorías: procesos, clientes, finanzas y

empleados, factores internos y externos, que en conjunto provean una mejor

comprensión del desempeño.

“¿Cómo deberíamos medir la generación de valor para

el accionista?”

“¿Cómo cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar

y mejorar?”

“¿Cómo lograremos nuestra visón atendiendo

a los intereses de la compañía ante los

clientes?”

“¿Cómo lograremos excelencia en nuestros procesos de negocio?”



A c tivos Tan g ib les A c tivos In tan g ib les

V a lo r d e la E m p resa

CapitalFísico Capital

Financiero

C. Humano

C. Estructural

C. RelacionalC. Relacional

Capital Humano: conocimiento útil (explícito o tácito) que poseen sus

personas o equipos

Capital Estructural: conocimiento de las personas y equipos, sistematizado e

internalizado por la organización

Capital Relacional: valor de las relaciones externas (potencial de generación

de nuevos clientes/negocios)



La Gestión del Desempeño aporta a la generación de valor para el accionista, La Gestión del Desempeño aporta a la generación de valor para el accionista, mediante la búsqueda coordinada de valor para los empleados, clientes y mediante la búsqueda coordinada de valor para los empleados, clientes y procesos, pues a la base se encuentran siempre las personas:procesos, pues a la base se encuentran siempre las personas:

Valor de la Empresa

Capital Relacional

•Lealtad de clientes•Satisfacción de clientes•Cercanía al mercado•Relaciones con proveedores

Capital Financiero

•Maximización de valor agregado de los empleados

•Maximización de las inversiones en personal

Capital Estructural

•Tecnología de procesos de negocio•Propiedad intelectual•Tecnologías de productos•Innovación de productos y procesos

•Satisfacción de los empleados•Nivel de desempeño•Nivel de capacitación del personal•Mejora de Competencias

Capital Humano



Organizaciones con definición de misión.(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).

706050403020100

1992 1995 1999

Escritas No escritas

Fuente: I.E.S.E.(2000)



Es una herramienta de

transformación cultural y de

asignación de impacto o

responsabilidades

Gestión del Desempeño y Desarrollo Gestión del Desempeño y Desarrollo OrganizacionalOrganizacional

• Reflejar Necesidades del negocio actuales futuras, describiendo Comportamientos Requeridos para alcanzar el éxito y los nuevos comportamientos esperados

• Una herramienta de la linea y la alta gerencia , si se busca un cambio en los comportamientos e impacto en la línea de resultados

• Ser fácilmente comprendida, gracias a un lenguaje que sea significativo para el personal

• Ser vista como algo de importancia para las responsabilidades de los individuos

• Flexible a los cambios, de manera de generar un ambiente de mejora continua y aprendizaje.

La estructura de competencias que aporta a la La estructura de competencias que aporta a la Gestión del Desempeño debe :Gestión del Desempeño debe :


Las empresas que desarrollan sistemas de Las empresas que desarrollan sistemas de Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño

90%

45%

85%

38%

60%

8%

52%

22%

42%

16%

Clear agreement on strategyamong senior management

Good cooperation & teamworkamong management

Effective communication ofstrategy to organization

Willingness of employees to takerisks

High levels of self-monitoring ofperformance by employees

Measurement-Managed Organizations Non Measurement-Managed Organizations

Source: John H. Lingle and William A. Schieman, “Is Measurement Worth It?”, Management Review


… … y logran resultados superioresy logran resultados superiores

Source: American Management Association

74%

83%

97%

44%

52%55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Organizaciones conGestión del Desempeñobasada en BSC

Percibida como líder de su industria en los últimos 3 años

Calificada financieramente en el 1º tercio de su industria

La gestión del cambio cultural ha sido juzgada como muy o moderadamente exitosa

Mea

sure

of

Su

cces

s

Organizaciones sinGestión del Desempeñobasada BSC


Etapas para la introducción del Sistema de Etapas para la introducción del Sistema de Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño

Etapa IEtapa I

Diseño

ConfirmacióndeDiseño

IndicadoresY

CompetenciasEstrategia deNegocios

Etapa IIEtapa II

Implantación

Sistemas de Información

Evaluacióndel

Desempeño

Sistemas deCompensación

Comunicación y Entrenamiento

Factores críticos en la construcción de un modelo Factores críticos en la construcción de un modelo de gestión integral de desempeño:de gestión integral de desempeño:

La calidad de la definición estratégica

La precisión de los indicadores de desempeño

El entendimiento y compromiso por parte de las personas

Asegurar el sistema de medición

Decisiones derivadas de la medición


Gerente GeneralScorecard

Objetivos

SubGerente

Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard

GerenteScorecard Scorecard Scorecard

ObjetivosObjetivos Objetivos

JefeScorecard

JefeScorecard

JefeScorecard

JefeScorecard

SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente

Gerente Gerente

CascadCascadaa Scorecards Scorecards

Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Alineamiento de objetivosAlineamiento de objetivos


Estrategia de RR.HH.

Capacidades Directivas

Cultura Idónea

El balance y la cuenta de resultados que

deben medir tanto los activos tangibles como

los intangibles

Aplicación de los sistemas de

gestión de RR.HH.

Calidad de los procesos de gestión de personas

Incremento del rendimiento del

empleado

Maximizar el valor agregado

Disminución de costo de la

función

Mayor productividad

Flexibilidad y retención

Excelencia en el desempeño

Mejora de las competencias y conocimimetos

Satisfacción del empleado

Los empleados como activos, que deben

ser gestionados optimizando su

rendimiento

Los sistemas y prácticas de gestión de los empleados

como enlace entre los recursos ejecutivos y los

empleados

Los elementos capacitadores que impulsan la gestión

de las personas

Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Ejemplo Objetivos de RRHH Ejemplo Objetivos de RRHH


IndicadoresPotenciales

• Relevantes?• Confiables?• Claros?• Duplicados?• Factibles?

Balanceados?

Retardadores

No Financieros

Largo Plazo

De Resultados

Impulsadores

Financieros

Corto Plazo

Facilitadores

(de proceso)

Alto Impacto Factores de alta influencia

Clientes

Personas

Finanzas

Procesos

Asegurar equilibrio, cobertura, y alineamiento estratégico

Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Selección de indicadoresSelección de indicadores


Un objetivo importante de los Indicadores es que permiten resolver los problemas y alcanzar las metas hasta en los niveles más bajos de

la Organización.

Un objetivo importante de los Indicadores es que permiten resolver los problemas y alcanzar las metas hasta en los niveles más bajos de

la Organización.

FEEDBACK...Permite realizar un

análisis y comentar los resultados

• Nuevos clientes• Nuevos productos y servicios• Penetración a mercados nuevos

y existentes• Incremento de los niveles de

calidad y eficiencia• Adquisiciones estratégicas• Empleados con herramientas,

entrenamiento y un medio para crecer

• Resultados financieros

ACCIONES CORRECTIVAS¿Qué acciones son necesarias

para alcanzar los resultados deseados?

Indicadores

D e s a r r o l l a r c u a d r o s p a r a c a d a i n d i c a d o r

$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x

1 . P r e s e n t a r d a t o s

2 . G r a f i c a r c a d a i n d i c a d o r

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

Ene Feb. Mar. Abr. Mayo J un. J ul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dic.

Trasant.

Anterior

Actual

Meta

D e s a r r o l l a r c u a d r o s p a r a c a d a i n d i c a d o r

$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x

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Ene Feb. Mar. Abr. Mayo J un. J ul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dic.

Trasant.

Anterior

Actual

Meta

Gestión del Desempeño:Gestión del Desempeño:Aporte de los IndicadoresAporte de los Indicadores


Revisar funciones e identificar indicadores de cumplimiento apropiados

Entrenamiento de participantes. Talleres de establecimiento de metas y planes de acción

Reportes de indicadores y revisión de cumplimiento. Resultados de la evaluación

Retroalimentación

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

Definir reglas (ponderaciones, frecuencia de revisión, rangos de cumplimiento...)

Seguimiento, coaching y ajuste a planes de acción

ImplantaciónImplantaciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de Desempeño


Madurez de laOrganización

Complejidadde la herramienta

SISTEMA TRADICIONAL“CARGO” o “FUNCION”

(formal o informal)

SISTEMA TRADICIONAL“CARGO” o “FUNCION”

(formal o informal)

GERENCIAMIENTODE METASGLOBALES

GERENCIAMIENTODE METASGLOBALES

+GERENCIAMIENTO

DE OBJETIVOSINDIVIDUALES

GERENCIAMIENTODE OBJETIVOSINDIVIDUALES

+GERENCIAMIENTODE INDICADORES Y COMPETENCIAS

CualitativosCuantitativos

La implantación de los Sistemas de Evaluación del Desempeño integrados deben La implantación de los Sistemas de Evaluación del Desempeño integrados deben establecerse en forma gradual, de modo de posibilitar el aprendizaje y madurez de la establecerse en forma gradual, de modo de posibilitar el aprendizaje y madurez de la organizaciónorganización

+

ImplantaciónImplantaciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de Desempeño



Desarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional

Remuneración Variable o Incentivos

Individuales y Grupales

Remuneración Variable o Incentivos

Individuales y Grupales

MisiónMisión

EstrategiaEstrategia

CulturaCultura

Medición del Desempeño Individual y Grupal

Medición del Desempeño Individual y Grupal

Evaluación de

Competencias

Evaluación de

Competencias

Objetivos e Indicadores Individuales y Grupales

Objetivos e Indicadores Individuales y Grupales

Competencias

Competencias

Misión,Objetivos y

PlanesPor Áreas

Misión,Objetivos y

PlanesPor Áreas



Revisión de

Resultados de

Desempeño

Remuneración FijaDesarrollo y mejoramiento

Individual y Grupal

Remuneración FijaDesarrollo y mejoramiento

Individual y Grupal

ImplantaciónImplantaciónSistema de CompensacionesSistema de Compensaciones


El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser

apoyar o impulsar el cambio y la creación de valor, y considera dos ejes

principales:

El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser

apoyar o impulsar el cambio y la creación de valor, y considera dos ejes

principales:

SC&CVApoyar o impulsar

el Desarrollo de la Estrategia de Negocio:

Generar Valor al accionista

Potenciar Valores

de la Cultura

Empresarial que apoyen

un modelo de creación de valor


Desarrollo Estratégico




Compensaciones monetarias (Fijo, Variable CP y LP)

Beneficios

Equilibrio Trabajo-Vida

Entrenamiento, Desarrollo

Profesional, Liderazgo

Empresa Empleado

costo Valor

EstrategiaCultura

Necesidades/Expectativas

Estructura Optima de CompensaciónEstructura Optima de Compensación


ESTRUCTURA DE BANDAS SALARIALES

Banda 2

Banda 1

Posición en la banda salarial

Posición en la banda según el nivel de

desarrollo profesional

de competencia

s

Curva de Política Salarial

Compensación Fija

Valor del Puesto

La Política de Compensación Fija debe impulsar los valores organizacionales y la

cultura, representada por los comportamientos requeridos o competencias de sus

colaboradores. La compensación debe reconocer la competencia de la persona y al

mismo tiempo constituirse como una herramienta que acompaña y reconoce la

Sistema de Compensaciones – C. FijaSistema de Compensaciones – C. Fija

trayectoria profesional “consolidada” de la

persona (grado de desarrollo y sus logros

profesionales alcanzados a lo largo del

tiempo).

El modelo implica una evolución desde la

tradicional evaluación de cargos en función de

responsabilidades a la valoración de cargos en

términos de competencias.


• Select key measures from the balanced scorecard for incentive compensation such as:

– Total shareholder return – Cash flow– Sales growth – Return on assets– Return on sales– Customer satisfaction– Employee satisfaction

• Determine appropriate measures for long-term and short-term compensation programs.

• Determine which measures are appropriate for incentive compensation at which level of the company.

Long-term

Short-term

TSR

ROS

CustomerCustomerCustomerCustomer

Sales growth Market share Customer profitability Customer satisfaction Delivery performance Repeat business

Sales growth Market share Customer profitability Customer satisfaction Delivery performance Repeat business

EmployeeEmployeeEmployeeEmployee

Employee development Employee satisfaction Environmental, health & safety

Employee development Employee satisfaction Environmental, health & safety

OperationsOperationsOperationsOperations

Innovation & product development Supply management Quality Order to delivery cycle time Inventory levels Cost reduction & margin Product cost and profitability Initiative implementation status

Innovation & product development Supply management Quality Order to delivery cycle time Inventory levels Cost reduction & margin Product cost and profitability Initiative implementation status

Finance/ShareholderFinance/ShareholderFinance/ShareholderFinance/Shareholder

Shareholder return Profitability Cash flow Fixed capital investment return Working capital performance Productivity

Shareholder return Profitability Cash flow Fixed capital investment return Working capital performance Productivity

Decisiones

Estratégicas

Decisiones tácticas

Decisiones

operativas

Procesos

Actividades

Ejecutivos

Unidades de

negocio

Unidades

Operativas

Ges

tió

n

Cuadro de Mando

Niveles de decisión y

gestión

Div Unid

Corp

Programas de compensación que recompensen el logro de las metas

organizacionales, de áreas y unidades

Sistema de Compensaciones – C.VariableSistema de Compensaciones – C.Variable


El alineamiento del Programa de Compensaciones Variables con la ESTRATEGIA DE

NEGOCIO exige que reflexionamos desde una triple perspectiva:

ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA DE COMPENSACIONES

I. RIESGO DE GESTION DEL PROYECTO EMPRESARIAL.

Nivel de exigencia del Proyecto Empresarial, en términos de facilidad de logro de los objetivos planteados.

I. RIESGO DE LA COMPENSACION

Nivel de variabilidad introducido al esquema de compensaciones y nivel de exigencia de los parámetros de rendimiento considerados.

II. HORIZONTE TEMPORAL DEL PROYECTO.

Plazo temporal de desarrollo del Proyecto Empresarial (“tasa de retorno”).

II. HORIZONTE TEMPORAL RETRIBUTIVO

Nivel de importancia de la compensación a largo plazo sobre la de corto plazo.

III. IMPACTO EN LOS “VALUE DRIVERS”.

Nivel de apoyo de los Programas de Compensaciones a los generadores de valor identificados.


III. ALINEAMIENTO CON LA CREACION DE VALOR

Nivel de desarrollo de políticas y líneas de acción dirigidas a la creación de valor.


Programa

“Spot Award”

Programas de Compensación

Variable ligada al Capital Social

Programas de Compensación

Variable Diferida

Programas de Compensación Variable

vinculada a la mejora de Competencias.

Programa de Remuneración Variable

basado en Cumplimiento de

Objetivos/Indicadores

HORIZONTE TEMPORAL DEL PROYECTO EMPRESARIAL /RETRIBUTIVO

ALTO

BAJO

RIE

SG

O D

E G

ES

TIÓ

N /

RIE

SG

O R

ET

RIB

UT

IVO

.

BENEFICIOS

Impacto alto en

la Creació

n de valor

Impacto medio en la

Creación de valor

Impacto bajo en

la Creació

n de valor

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO



• Analice principales diferencias en la Gestión y Servicios de RRHH para esta área de negocios

• Considerando la necesidad de alinearse a los objetivos estratégicos de este nuevo canal, el horizonte del proyecto y el riego asociado, identifique elementos diferenciadores en el Paquete de Compensaciones

Ejercicio

• Atraer y retener talentos internos y externos sobresalientes en el negocio Internet, vía competitivos paquetes de compensaciones

• Desarrollar un programa de RRHH diferenciado del negocio tradicional y servicios orientados a cultura del canal

Estrategia de RRHH

• Crear el canal internet como un área de negocios para su empresa

• Crear valor adicional para los accionistas a través de este canal

Estrategia de Negocios

EjercicioEjercicio


• Gestión de RRHH: •Demostrar competencias en Internet a través de la entrega de los servicios de RRHH vía Web, incluyendo portales de reclutamiento y encuestas de satisfacción de empleados on line•“Contratos” con condiciones flexibles•Estructura organizacional poco jerárquica y en función de equipos

• Filosofía de la compensación consistente con las prácticas competitivas en mercado Internet que:

•Enfatice la elección y la flexibilidad•Considere bonos de contratación (sign on)•Establezca alta diferenciación de remuneraciones entre desempeño alto y normal asociado a la creación de valor•Considere ajustes periódicos (menos de un año)•Considere Bonos Stop Award y pagos inmediatos•Considere Incentivos de LP asociados al mayor valor del área•Etc.

Soluciones posible

EjercicioEjercicio

GRACIAS

Gestión del Desempeño y las Compensaciones

Business

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