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GESTIÓN E INNOVACIÓN
• DOFA : Táctica y Estrategia • BSC Kaplan - Norton
* Modelo lienzo estratégico de negocio Álex Osterwalder
* El Océano Azul Chan – Mauborgne
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA PREGRADO EN COMUNICACIONES CURSO GERENCIA II Profesor Óscar Fernando López Zuluaga
MATRIZ
DOFA / FODA
1.
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3.
O
F
D
A 1.
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1.
2.
3.
1.
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3.
Escenario FCE CRECIMIENTO Expansión y Fortalecimiento
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Escenario FCE SUPERVIVENCIA Entorno y Sistema
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Escenario FCE MANTENIMIENTO
Sistema y Cultura
ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN
Escenario FCE FUGA
Renunciar
ESTRATEGIAS SALVACIÓN
Una vez determinado el diagrama se examina capacidad y desempeño de cada una de la categorías generales y determinar los vacios que requieren consolidación o corrección en términos de PCI y de POAM.
La tabla es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía
DEBILIDAD FORTALEZA
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
CALIFICACION/ CAPACIDAD A M B A M B A M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO
ANÁLISIS
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TÁCTICA OPERATIVA ESTRATEGIA
NÍVELES DE DESICIÓN: ESTRATEGIA, TÁCTICA, OPERATIVA
• Estrategia vs táctica
– La estrategia responde a la pregunta sobre qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.
– La táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición.
– Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea y errática.
¿Qué Hago?
¿Cómo?
ESTRATEGIA
• Estrategia vs táctica Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi táctica es hablarte y escucharte, construir con palabras un puente indestructible Mi táctica es quedarme en tu recuerdo, no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos
Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos Mi estrategia es en cambio más profunda y más simple Mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites.
TÁCTICA Y ESTRATEGIA Mario Benedetti http://www.youtube.com/watch?v=UULVft6jXPo
• Parte de unos objetivos básicos fijados a priori
• La elabora la cúpula de la organización
• Debe tomar en consideración el entorno, las capacidades de la empresa y su relación proyectada en el futuro a largo plazo
• Elige los cursos de acción para conseguir los objetivos
Estrategia corporativa
• Determina el ámbito de actuación de la empresa, ¿qué mercados o segmentos?
Estrategia de negocio
• Cómo se compite en un determinado mercado o segmento. Qué ventaja competitiva se desarrolla
Estrategias funcionales
• Cómo se actuará en cada área para desarrollar competitivamente la estrategia: estrategia de marketing, de producción, ...
Estrategia
Planes para desarrollar la estrategia fijada
Asignación de recursos:
• Tiene la organización recursos
suficientes: priorización, reformulación
Indicadores de cumplimiento de objetivos
• Control de la ejecución
Táctica, Planificación
ESTRATEGIA
• Es un conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin.
• Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos.
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
• La estrategia es un proceso continuo y adaptativo que pretende responder a preguntas básicas:
– ¿Qué productos y servicios venderá la empresa y en qué mercados o segmentos?
– ¿Qué fabricará la empresa, con qué procesos, tecnología y recursos materiales?
– ¿Cómo combinar los elementos para buscar sinergia y mejorar su rendimiento?
– ¿Cómo se priorizan las acciones y los objetivos? ¿Hasta qué niveles se pretende llegar ?
• La estrategia se elabora con un enfoque competitivo.
– Busca mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa a través de desarrollar ventajas competitivas y barreras de entrada, sobre los competidores en el entorno previsible
ESTRATEGIA
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• Análisis DAFO Capacidades fundamentales en actividades clave
Recursos financieros adecuados
Habilidades y recursos tecnológicos adecuados
Dependencia tecnológica
Mejor capacidad de fabricación
Ventajas en costes
Economías de escala
Conocimiento, habilidades para innovar
Imagen de la marca
Productos bien diferenciados y valorados
Capacidad directiva,...
(F) Fortalezas (D) Debilidades
Falta de enfoque estratégico de la dirección
Falta de capacidad financiera o inadecuación
Falta de habilidades o capacidades clave
Costes altos en relación con la competencia
Deficiencias en las personas o en la organización
Atraso en I+D
Debilidades en la red de distribución
Pobre imagen de marca en el mercado
Productos poco diferenciados
Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...
Nuevos mercados o segmentos disponibles
Nuevas necesidades y nuevos productos
Crecimiento rápido del mercado
Diversificación de productos relacionados
Integración vertical
Eliminación de barreras comerciales en mercados
Débil estrategia de empresas competidoras
Cambios legales y culturales (moda) favorables
Nuevas Tecnologías disponibles, ...
(O) Oportunidades (A) Amenazas
Entrada de nuevos competidores
Incremento de ventas de productos substitutivos
Crecimiento lento o negativo del mercado
Cambios en las necesidades y gustos del cliente
Tendencias demográficas adversas
Aumento del poder negociador de clientes y proveedores
Cambios adversos en condiciones financieras, tipos de cambio y políticas comerciales de países
Cap
acidad
es En
torn
o
ESTRATEGIA
• Desarrollar una estrategia que:
– Aproveche e incremente las fortalezas
– Sortee y corrija las debilidades
• Para
– Enfrentar con éxito las amenazas
– Aprovechar al máximo las oportunidades
• Y todo ello para
– Obtener el mayor grado posible de satisfacción de los objetivos fijados para la empresa
• Elaborar la estrategia es también un proceso de reflexión que obliga a los directivos a conocer las dimensiones de la empresa y su situación para guiar la toma de decisiones
Objetivos
Análisis DAFO
ESTRATEGIA
Administraciones
Individuos
Proveedores
Centros I+D
Clientes
Competidores
Socios
ONGs
Entorno Cultural
Medio Ambiente
Política
Medio social
Sistema financiero
Sindicatos
Sistema internacional
Representación, Influencia: la empresa y su entorno
http://www.youtube.com/watch?v=_urKC2vI9Iw
Perspectiva del proceso
Perspectiva
Aprendizaje crecimiento
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera
MAPAS ESTRATÉGICOS
• Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:
• Perspectiva financiera: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica:
– El proceso de gestión de las operaciones
– El proceso de gestión de clientes
– El proceso de innovación
– El proceso social y regulatorio
• Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.
MAPA ESTRATÉGICO BSC Balanced Score Card
MOTIVAR IDEAS
http://www.youtube.com/watch?v=o8kZOOqQObY
• Todos tenemos ideas
• No todas nuestras ideas pueden ser negocios
• No todas la ideas de negocio son ideas exitosas
Visión
1. ¿Cuál es la necesidad que usted satisface o problema usted soluciona? (Propuesta de valor)
2. ¿A quién le está vendiendo? ¿Quién es el cliente? ¿Dónde está?(Mercado Objetivo)
3. ¿Cómo generará dinero? (venta, donaciones, etc.) (Modelo de ingresos)
4. ¿Cómo se diferencia su compañía de lo que ya existe en el Mercado? (Propuesta única de venta)
5. ¿Cuáles son las barreras de entrada al mercado? (Qué tan difícil es entrar al mercado)
6. ¿Cuántos competidores tienes y qué calidad (Descripción de sus productos, precio, servicios, etc.) poseen? (Análisis competitivo)
7. ¿De qué tamaño es tu mercado en términos de dinero, cuanto dinero se transa? (Tamaño del mercado)
MODELO 14 PREGUNTAS
8. ¿Qué tan rápido crece o se reduce el Mercado, nuevos competidores, aumento de los clientes, etc.? (Crecimiento de mercado, si es de nicho nuevo, no aplica al inicio)
9. ¿Qué porcentaje de Mercado cree que puede obtener? (Participación de mercado)
10. ¿Qué tipo de compañía creará? (individual, familiar, corporación, Anónima)
11. ¿Cuanto dinero necesita para empezar? (Costo de emprender)
12. ¿Planea utilizar endeudamiento de capital o inversión propia? Cuánto y de que tipo? (Necesidades de inversión, quien aporta el dinero)
13. ¿Desea vender su empresa o hacerla “pública” (Vender parte de la propiedad en acciones) algún día? (Estrategia de salida)
14. ¿Si recibe inversiones externas, cuanto dinero cree que sus inversionistas obtendrán en compensación? (Rentabilidad de la inversión)
MODELO 14 PREGUNTAS
La pregunta es:
ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir?
Worldcafe - Canvas
ANALICEMOS NUESTRO PROPIO MODELO DE NEGOCIO. DISEÑEMOS NUEVOS MODELOS, EXPERIMENTEMOS, IDEEMOS , JUGUEMOS.
Utilizando métodos de diseño
Como?
EL MÉTODO DEL LIENZO DE ALEX OSTERWALDER
Bloques de construcción
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Recursos clave
Business Model Generation Book.
Actividades clave
Business Model Generation Book.
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
Flujos de
ingreso Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
Cómo Qué Quién
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4
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EAS
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
Business Model Generation Book.
Estrategias / evaluar el entorno
¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean" http://www.youtube.com/watch?v=AqWtTMm9M8Y
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Business Model Generation Book.
Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
Business Model Generation Book.
Salir a la calle
Observar conductas Preguntarle a la gente
Sacamos fotografías Tomamos apuntes
Miramos el mercado en terreno
Miramos el territorio
Construimos discurso en torno a nuestra historia
[email protected] http://oscarlopezcomunicaciones.blogspot.com/ http://www.facebook.com/#!/oscarlopezcomunicaciones
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Óscar Fernando López Zuluaga Esp. en Comunicación Organizacional http://www.cipantioquia.org/html/historia/oscarlopez.htm