UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL HOSPITAL DIOCESANO DE

JACALTENANGO, HUEHUETENANGO

TESIS

LUCAS ALBERTO PASCUAL NOLASCO

CARNÉ: 29526-05

Huehuetenango, Marzo de 2012

Campus Regional San Roque Gonzáles de Santa Cruz, S.J.

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL HOSPITAL DIOCESANO DE

JACALTENANGO, HUEHUETENANGO

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad

de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

LUCAS ALBERTO PASCUAL NOLASCO

Previo a conferírsele el grado académico de:

LICENCIADO

Con el Título Profesional de:

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Huehuetenango, Marzo de 2012

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, S. J.

Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.

Vicerrector de Investigación Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías

Secretario General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Decana M.A. Ligia García

Vicedecana M.A. Silvana Zimeri

Secretario MBA. Gerson Tobar

Directora del Departamento de Administración de Empresas MBA. Humberto

Castellanos

Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad M.A. Ana María Micheo

Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoria M.A. Claudia Castro

Director del Departamento de Economía Empresarial y

Comercio Internacional M.A. Nicholas Virzi

Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma

Director del Departamento de Maestrías MBA. Lilia de la Sierra

Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales M.A. Rosemary Méndez

Representantes de Docentes ante Consejo MBA. Julio Cardona MA.

María de La Luz de León

ASESORA

Licda. Rosa Karina Hernández Rivas

TERNA EVALUADORA

Licda. Yuly Villegas Licda. Alejandrina Molina Licda. Gilda Cano

DEDICATORIA A Dios: Ser omnipotente, por su infinita misericordia, quien ha permitido que

la sabiduría dirija y guíe mis pasos en todos los momentos de la vida.

A mis padres: José Pascual Pérez y Antonia Nolasco Pérez. Por su cariño, apoyo

incondicional y sus sabios consejos para culminar esta meta. Este triunfo también es de ustedes.

A mis hermanos: Anita, Pedro y Fredy, con mucho cariño. Gracias por su

comprensión y por las palabras de aliento. Que este triunfo les sirva de ejemplo para seguir adelante sin importar los tropiezos que puedan tener en la vida.

A mis cuñadas: Telma Yojana y Manuela Angélica con cariño y respeto. A mis sobrinos: Emily Antonia y José Adrián, por llenar de alegría nuestra vida, que

Diosito los acompañe siempre. A mis abuelos: Lucas Nolasco y María Pérez por su apoyo moral. Gracias por

haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.

A mis tíos: Mateo, Lucas, María Cristina, Víctor, María Carmelina, Juana

Rosalinda, Roquelino Ricardo, Marleny Angélica y Miriam Odilia, todos Nolasco Pérez. Por incitarme a culminar la tesis.

“Nunca consideres el estudio como una obligación sino como una oportunidad para penetrar en el

bello y maravilloso mundo del saber” (Albert Einstein)

AGRADECIMIENTOS

A mis padres

Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos en los momentos difíciles. El orgullo que sienten por mí fue lo que mi hizo ir hasta el final. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho por mí.

A la Universidad Rafael Landívar

Por abrirme sus puertas y darme la oportunidad de entrar al mundo del saber.

A los catedráticos

A los docentes que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y afianzando mi formación como estudiante.

A mi asesora

Por haberme guiado durante el proceso de esta tesis. Gracias a su exigencia me enseñó a trabajar con mayor disciplina. Su apoyo y confianza en mi trabajo ha sido un aporte invaluable. Gracias Licenciada, que Dios la bendiga siempre.

A la terna examinadora

Por el apoyo recibido, porque cada uno de sus comentarios y sugerencias valiosas permitieron mejorar el trabajo realizado.

A mis compañeros y amigos

A Gaby, Paulina, Glendy, Sandy (┼), por su amistad sincera. Gracias por

acompañarme en esta trayectoria de aprendizaje y conocimientos. ¡Dios me las bendiga!

Al Hospital Diocesano de Jacaltenango

Por abrirme sus puertas para realizar este estudio. Gracias a todas y cada una de las personas que participaron en la investigación, sin su colaboración no hubiera sido posible culminar exitosamente este proyecto.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

I. MARCO REFERENCIAL 3

1.1. Marco contextual 3

1.1.1 Antecedentes 3

1.2. Marco teórico 10

1.2.1 Gestión empresarial 10

1.2.2 Eficiencia de la gestión empresarial 11

1.2.3 Beneficios de la gestión 11

1.2.4 Administración 12

a. Planeación 12

b. Organización 14

c. Dirección 17

d. Control 21

e. Integración 23

f. Ambiente externo 28

1.2.5 Administración y salud pública 31

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 36

2.1 Objetivos 38

2.1.1 Objetivo general 38

2.1.2 Objetivos específicos 38

2.2 Elementos de estudio 39

2.2.1 Gestión empresarial 39

a. Definición conceptual 39

b. Definición operacional 39

c. Indicadores y subindicadores 39

2.3 Alcances y limitantes 41

2.3.1 Alcances 41

2.3.2 Limitantes 41

2.4 Aporte 41

III. METODOLOGÍA 43

3.1. Sujetos 43

3.2. Población y muestra 44

3.3. Instrumentos 46

3.4. Diseño y metodología 47

3.5. Procedimiento 48

IV. PRESENTACION DE RESULTADOS 49

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 76

VI. CONCLUSIONES 87

VII. RECOMENDACIONES 89

VIII. BIBLIOGRAFÍA 90

ANEXOS 97

RESUMEN

Guatemala se ha caracterizado por ser un país democrático, pero lamentablemente sus

gobernantes le han dado poco énfasis a los aspectos de educación y salud, por lo que

una gran mayoría de la población ha tenido acceso limitado a ellas. A consecuencia de

ello, se han creado entidades privadas que brinden este tipo de servicios, sin embargo,

no ha existido un organismo estatal especializado que vele por la aplicación efectiva de

las funciones administrativas.

El presente estudio, basado en la metodología descriptiva, corresponde a la

investigación realizada en el Hospital Diocesano de Jacaltenango municipio de

Huehuetenango, cuyo objetivo fue determinar cómo se aplica la gestión empresarial en

la institución.

Para lograr el objetivo del estudio, se diseñaron tres tipos de encuestas para los

sujetos: Personal Técnico-Administrativo, Personal Operativo, y Clientes; las cuales

contenían preguntas dicotómicas, abiertas y de selección múltiple. Adicionalmente se

manejó una guía de observación y una entrevista dirigida a la Directora del hospital.

Se determinó que la gestión empresarial aplicada en el Hospital ha sido empírica, ya

que la planeación, organización, dirección y control han sido informales, lo cual

obstaculiza coordinar efectivamente los recursos humanos y materiales.

En base a los resultados obtenidos, se elaboró una guía de planificación estratégica

incluyendo aspectos de la gestión empresarial, la cual explica de manera sencilla y

clara las funciones administrativas, para que los ejecutivos puedan utilizarlos y enfrentar

los problemas que aquejan a la institución, y como resultado mejorar la gestión para

brindar un mejor servicio a la población.

1

INTRODUCCIÓN

La Constitución Política de la República de Guatemala, dentro de su marco jurídico

respalda el derecho a la salud sin discriminación alguna, por lo que el Estado tiene que

velar por la existencia de un número suficiente de hospitales, clínicas y otros centros de

salud, para que sean accesibles a todos. Para ello, se ha designado la tarea al

Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, sin embargo, debido a la limitación de

recursos humanos y financieros no han logrado cumplir lo establecido por la ley.

El sistema de salud en el país está segmentado de acuerdo a la condición

socioeconómica y laboral de los ciudadanos. La población pobre es atendida por

hospitales públicos y delegaciones; empleados del sector formal tienen acceso al

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social; y las personas que tienen mayor capacidad

de pago, por entidades privadas lucrativas. Considerando este aspecto, la mayoría

tiene limitado el acceso a los servicios básico de salud, especialmente aquellos que

viven en zonas marginadas. Como consecuencia de esto han surgido hospitales

privados para atender esa necesidad oportunamente, así garantizar el bienestar de una

comunidad, tal es el caso de Hospital objeto de estudio.

El Hospital Diocesano de Jacaltenango, desde 1962 hasta la actualidad desarrolla las

actividades en el campo de la salud, atendiendo a una población, en su mayoría

indígena predominando como idioma el Poptí’. Sin embargo, enfrenta problemas como

cualquier organización por la falta de una aplicación adecuada de la administración

científica, por ello se vio la necesidad de efectuar la presente investigación descriptiva

para determinar su situación actual mediante la evaluación de los elementos de la

gestión empresarial.

Al considerar la gestión empresarial en este estudio se debe a que la entidad es de

propiedad privada, y lo que se pretende alcanzar es administrar los recursos

eficientemente, lo cual se logra mediante la aplicación adecuada de las tareas

organizacionales, por tanto las decisiones empresariales estarán apegadas a la ciencia.

2

Al principio de la investigación, se realizó un diagnóstico para describir su condición,

identificándose las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. Con base a los

datos obtenidos, se procedió a elaborar los instrumentos para la recolección de

información, estipulándose la participación del personal administrativo, operativo y

clientes. Se complementó el estudio con la realización de entrevista dirigida a la

directora del hospital y una guía de observación. De acuerdo a los resultados

obtenidos, se aporta una guía de planificación estratégica que incluye los aspectos de

gestión empresarial, esto con el fin de facilitar información a los directivos de la

institución para una mejora en su gestión.

3

I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

A nivel mundial se han realizado investigaciones respecto a la temática de salud, en

ellas se han identificado los factores del entorno organizacional, mismos que inciden en

las operaciones de los hospitales, por lo que es necesario citar algunos resultados

relevantes para una mejor noción del tema objeto de estudio.

Sandoval (2011), en el reportaje titulado, Estamos muy acostumbrados a la muerte,

publicado en el medio de comunicación social El Periódico de Guatemala, en una

entrevista realizada al doctor Alesandro Larrazabal a través de correo electrónico,

considera que los problemas principales de salud en Guatemala se deben a causas

socioeconómicas, enfermedades infecciosas, la malnutrición y desnutrición. Los

hospitales públicos su deficiencia, además de la falta de un presupuesto óptimo, la

escasez de personal calificado ha sido notorio, el entrenamiento de medicina es

deficiente -médicos, enfermeras, técnicos-. Por lo que recomienda que el conocimiento

teórico debe ser fundamental, pero sobre todo, tomar decisiones basadas en evidencias

reales que permitan un progreso profesional satisfactorio. Al considerar y evitar estos

aspectos negativos en la gestión, favorecen la productividad de las empresas.

Según el Informe Nacional de Desarrollo Humano 2009/2010, la desnutrición crónica es

el principal problema en Guatemala, su prevalencia se debe, según retardo de talla para

la edad -43.4%-, sitúa al país con mayor porcentaje de niños desnutridos en América

Latina. Los departamentos con mayor vulnerabilidad nutricional son: Totonicapán

-73.0%-; Sololá -73.0%-; Huehuetenango -55.0%-; Quiché -65.0%-; San Marcos

-61.0%- y Chimaltenango -60.0%-. Otro gran reto en materia de salud se observa en

las probabilidades de vida de las mujeres en su maternidad, ante la insuficiente

atención de la salud. De aquí la necesidad que la población tenga acceso a los

4

servicios de salud básica, y los hospitales contar con estrategias para afrontar la

situación, logrando así ser competitivas. Los gerentes de los hospitales deben

considerar estos datos al momento de crear programas de salud, estrategias y otros

aspectos que afecten la gestión, con lo cual alcanzar efectividad en las tareas.

Basado en el informe anual del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (2009),

mencionaron que en Jacaltenango el sector privado de salud está integrado por 6

clínicas médicas, 2 sanatorios privados y 6 farmacias legalmente establecidas, a los

cuales tienen acceso únicamente la minoría de la población que cuenta con los

recursos para pagar los servicios. El Hospital Diocesano es el único existente en el

lugar, que tiene la característica de ser privado pero con proyección social. La tasa de

mortalidad en el municipio es: general, de tres por mil habitantes, infantil de once por

mil nacidos vivos y materna cero por cien mil. Recomendaron que es importante contar

con políticas y/o programas de divulgación sobre planificación familiar, nutrición, así

como aumentar la cobertura de la atención prenatal y mejorar la atención del parto. El

hospital no cuenta con competencias directas, sin embargo esto no implica que no

mejore los servicios que brinda actualmente.

De acuerdo a una monografía elaborada por la Municipalidad de Jacaltenango (2006),

se determinó que el centro de salud ubicado en el casco urbano, ofrece el mayor -33%-

porcentaje de atención médica; si los pacientes no son tratados en los puestos de salud

ubicados en las aldeas: San Marcos Huista, San Andrés Huista, Inchehuex y Tzisbaj,

que en su conjunto cubren el 21%, es necesario trasladar los clientes a dicho centro; si

el caso es muy grave, se busca la asistencia en el Hospital que pertenece a la Diócesis

de Huehuetenango. La población con recursos económicos limitados busca servicios de

salud del Estado, pero en ocasiones no son aptos para atender a los pacientes, esto

debido a la falta de recursos humanos y materiales. Por tanto, el rol que desempeña la

institución en la región es asegurar el bienestar de la población, de aquí la necesidad de

crear estrategias para mejorar los servicios actuales, con ello aumentar su participación

en el mercado.

5

Algunos autores han realizado estudios sobre Gestión Empresarial y sus elementos, es

por ello que se citarán las opiniones y resultados de los mismos.

En una publicación de Sandoval y Magzul (2011), en Prensa Libre Guatemala, con el

título de Hospital pretende mejorar atención, indicaron que 60 miembros del personal de

enfermería del Hospital Regional de Escuintla, participaron en un taller de capacitación

impartido por el Comité de Docentes de Enfermería de ese centro asistencial, con lo

cual se buscó mejorar la atención a los pacientes. Roberto Calvo director de la

institución argumentó que fue la segunda vez que se realizó esa actividad y los

beneficios han sido notorios en la mejora del servicio. La encargada de la capacitación

expresó que utilizaron la conferencia para desarrollar el programa. Entre los temas

abordados se destacaron la dignificación del paciente, el mejor trato dentro del

nosocomio, los nuevos adelantos de la medicina, las nuevas enfermedades, cómo

prevenir enfermedad, entre otros. Por lo que es indispensable que ejecutivos tomen

como referencia estos temas dentro de su gestión para aprovechar sus beneficios.

Wilk (2011), en el artículo en red denominado, El estado de ánimo de los empleados

afecta la productividad de la empresa; trabajó con sujetos que se dedicaban a manejar

llamadas telefónicas de clientes de una importante empresa. Durante tres semanas, los

voluntarios completaron cada mañana y en diversos momentos del día un cuestionario

destinado a evaluar su estado de ánimo. Observó que los clientes atendidos tienen

influencia negativa o positiva en el comportamiento del personal dependiendo si la

comunicación fue amena o no. Concluye con la investigación que los que empiezan su

día malhumorados tienden a continuar así toda la jornada laboral y esto afecta

negativamente la calidad de atención al cliente y el desempeño general en su puesto.

De aquí la importancia de que los gerentes de línea de cualquier empresa capacite y

motive adecuadamente los empleados.

Para cualquier empresa, planear empíricamente implica riegos de carecer de una visión

clara sobre los objetivos que se pretenden alcanzar. Argüello (2009), en la

investigación de tesis titulada, Planeación y Control de las Emprendedurías Femeninas

6

integradas en ASDECOHUE, cuyo objetivo general fue, establecer de qué forma se

desarrollan las funciones de planeación y control. Para recolectar la información realizó

una entrevista estructurada a 29 mujeres. Concluyó que las entidades estudiadas las

ejecutan de manera informal, utilizando únicamente la experiencia en el trabajo y el

juicio personal. Por lo que recomendó implementar el uso de procesos administrativos

documentados, que favorecerán el desarrollo de mejoras constantes y facilitarán las

tareas para alcanzar una mejor posición en el entorno empresarial.

Según Cabrera (2008), en su tesis Evaluación del Servicio al Cliente para elevar su

nivel de Calidad en los Hospitales Privados de la Cabecera Departamental de

Quetzaltenango, su objetivo fue, determinar cómo la evaluación del servicio al cliente

eleva el nivel de calidad de los servicios. Se contó con la participación una población

de 5 gerentes; una muestra de 132 clientes internos y 52 clientes externos. Se

utilizaron boletas de opinión que contenían preguntas cerradas, abiertas y de selección

múltiple. Finalizó que mediante la evaluación se identifican las principales fallas en

cuanto a la atención, logrando así el planteamiento de mejoras para evitar clientes

insatisfechos, por lo que recomendó su implementación de manera sistemática. Al no

efectuarse ningún tipo de evaluación de servicio al cliente impide la formulación de

estrategias para mejorar los servicios prestados, y el Hospital Diocesano de

Jacaltenango no debe ser la excepción.

Galindo (2008), elaboró una tesis cuyo título es Organización en la Pequeña Empresa

Comercial de la Cabecera Departamental de Huehuetenango y su Incidencia en la

Rentabilidad, se planteó el objetivo de determinar cómo se refleja la organización de las

empresas en la rentabilidad. El instrumento utilizado en esta investigación fue una

boleta de opinión con 8 preguntas de tipo cerrado; se captó una población de 30

pequeñas empresas de consumo básico al mayoreo ubicadas en la zona 1 y 5 de la

cabecera. Demostró que tener herramientas administrativas como: organigramas,

manual de funciones y de procedimientos; permiten obtener excelentes resultados en la

dirección de una empresa. Finalizó que se aplique un organigrama tipo funcional, ya

7

que permitirá reflejar las funciones de los departamentos y simplificará la capacitación

de los empleados, lo que mejorará el control.

Citando lo mencionado por la Organización Mundial de la Salud, en el reporte titulado,

Informe sobre la Salud en el Mundo (2008), las personas desean contar con una

atención sanitaria eficaz cuando caen enfermas o sufren un traumatismo. Anhelan que

esa atención la presten proveedores íntegros que actúen de la forma más conveniente

para ellas, con equidad, honradez, y que posean las aptitudes y los conocimientos

necesarios. Actualmente, gran parte de la atención de salud pública y privada se

organiza de acuerdo a los criterios de los proveedores, a menudo sin considerar lo que

es conveniente para los usuarios. Cuando se ignoran las necesidades y las

expectativas de las personas se desconectan de las comunidades, por lo que sugieren

que los hospitales se enfoquen en los clientes, con el fin minimizar la exclusión social y

evitar que se queden a merced de una atención sanitaria de carácter comercial no

reguladas.

Según Argueta (2007), en su tesis Proceso Administrativo en las Empresas

Comercializadoras de Productos Farmacéuticos de la Cabecera Departamental de

Huehuetenango, indicó como objetivo general determinar la forma en que se emplea el

proceso administrativo en las empresas sujetos de estudio. Los instrumentos utilizados

fueron la observación y la entrevista estructurada, dirigida a 42 sujetos, entre ellos

gerentes y/o propietarios de cada una de las farmacias. Concluyó que realizan un

proceso administrativo informal, ya los dirigentes no tienen una percepción científica del

tema. Por ello, recomendó una aplicación adecuada de las funciones administrativas

que incluyan los elementos importantes. Para la administración de cualquier entidad,

los administradores y/o propietarios deben contar con habilidades gerenciales de tipo

conceptual para desempeñar sus tareas efectivamente.

En su tesis González (2007), Motivación al Recurso Humano como Estrategia para

mejorar el Servicio a los Contribuyentes en la Superintendencia de Administración

Tributaria de Huehuetenango, se planteó determinar si el personal recibe algún tipo de

8

motivación como herramienta para mejorar el servicio que se proporciona a los

contribuyentes. Para ello, utilizó una boleta de opinión aplicada a 10 empleados de la

institución y 364 usuarios. Refiere entre sus conclusiones que el personal no recibió

ningún tipo de motivación, lo que no favorece el desarrollo de sus actividades al

momento de prestarles servicios a los contribuyentes. Basado en esto, sugiere que los

encargados del recurso humano motiven a los empleados proporcionando información

actualizada de la legislación tributaria de Guatemala para brindar un mejor servicio. Por

tanto, los ejecutivos deben emplear técnicas motivacionales que respondan a las

necesidades de los mismos, con lo cual incentivar su desempeño adecuado.

La fase organización del proceso administrativo es de vital importancia para los demás

funciones administrativas, en ella se distribuyen los recursos humanos y materiales de

la entidad. Monterroso (2007), en su informe académico titulado Análisis de la

Estructura Organizacional de un Hotel Tres Estrellas de Retalhuleu, Guatemala, se

basó en analizar cómo se encuentra organizado el Hotel y Restaurante Villas del

Paraíso, S.A. Para la realización de este estudio se utilizó como instrumento de

recolección de datos, una entrevista y una guía de entrevista dirigida al gerente del

hotel. Mencionó que no cuenta con una estructura organizacional formalmente

establecida que les permita a los empleados conocer en qué nivel jerárquico se

encuentran. Por tal razón recomendó elaborar y colocar el organigrama en un lugar

visible para que los empleados conozcan quiénes son sus subalternos, sus superiores y

compañeros del mismo nivel jerárquico.

Gordillo (2006), en la tesis denominada, Proceso de Dotación de Personal en los

Hospitales Privados de la Cabecera Departamental de Huehuetenango. Se trazó como

objetivo, determinar qué elementos de dicho proceso realizan. En base a un censo de

6 individuos, se realizó una entrevista estructurada de 26 preguntas, dirigida a los

administradores o directores generales. Se confirmó que los elementos se realizan de

manera informal, la planificación, el reclutamiento, selección, contratación, inducción y

la descripción de puestos, todo ello debido a que no cuentan con un manual que brinde

los lineamientos para seguir tales procesos. Por lo que recomendó la elaboración de un

9

manual que los contenga y con ello informar y orientar sobre ellos al personal actual y

futuro, mismo que deberá ser actualizado anualmente o conforme se necesite.

Para Carias (2005), en su estudio de tesis denominada Gestión empresarial de las

Pequeñas Empresas Dedicadas a la Industria Panificadora en el Municipio y

Departamento de Jalapa, Guatemala C.A., tuvo como objetivo primordial comprobar

qué aspectos administrativos aplican en su gestión las pequeñas empresas

panificadoras. Se utilizaron una entrevista no estructurada y dos cuestionarios,

aplicadas a 51 individuos. Comenta que se consideran de forma ligera las cinco fases

que se contemplan para una gestión empresarial, las cuales son aplicadas de forma

empírica. Por lo que recomienda que los propietarios deben fortalecer sus

conocimientos administrativos mediante la asesoría de experto o por instituciones

gubernamentales como el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad -INTECAP-

Las investigaciones anteriores demostraron que la aplicación de la gestión empresarial

es desarrollada de manera empírica, por lo tanto, los directivos deben capacitarse e

instruirse en estos temas para aprovechar sus beneficios.

A continuación se presenta el soporte teórico mínimo, entorno a la gestión empresarial,

unidad de análisis del presente estudio.

10

1.2 Marco teórico

1.2.1 Gestión empresarial

León (2007), la define como la actividad que busca a través de personas - como

directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos - mejorar la

productividad y por ende la competitividad de las empresas. Una óptima gestión no

busca solamente alcanzar excelencia, lo más importante es realizar las actividades

efectivamente y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en su

éxito. El autor considera cuatro funciones básicas de la gestión, las cuales son:

Figura 1

Funciones básicas administrativas

Fuente: Elaboración propia basada en León (2007).

Cabe mencionar que la mayoría de los autores señalan la existencia de cuatro

funciones, sin embargo, no debe excluirse el proceso de la integración del personal, es

por ello que en este estudio, se tomó como otro elemento.

Planeación

Define metas, establece estrategias y desarrolla una

jerarquía detallada de planes para integrar y coordinar actividades.

Organización

Diseño de estructura organizacional; aclaración de

tareas a realizar, responsables, cómo se agrupan las funciones, quién reporta a quién y dónde se

toman las decisiones.

Dirección

Ejecutivos dirigen y coordinan actividades relacionadas al

recurso humano para el logro de los objetivos organizacionales.

Control

Establecimiento de estándares para asegurar el cumplimiento de

los planes.

11

1.2.2 Eficiencia de la gestión empresarial

La ventaja de una gestión es el resultado óptimo de una actividad empresarial, y este

sólo puede medirse al finalizar un determinado período. El beneficio obtenido es

estimular la búsqueda de nuevas estrategias para alcanzar efectividad en la ejecución

de las tareas dentro de un mercado competitivo, según Rubio (2006).

1.2.3 Beneficios de la gestión empresarial

Una empresa obtendrá beneficios si su estrategia se basa en la innovación, motivación

y la eficacia; las cuales aumentan su valor y recompensar a quienes la integra:

accionistas, directivos, empleados, etc., entre las razones para lograr tales beneficios

se describen en la siguiente figura:

Figura 2

Beneficios de la gestión empresarial

Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2006).

Permite a las personas invertir recursos financieros en una empresa rentable.

Incentivar a inversionistas en la entidad, esperando recibir una recompensa futura.

Posterior a la tributación al Estado, permiten a éste dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Propician la utilización de nuevos elementos o procesos productivos de la forma más eficaz posible.

Estimulan el desarrollo de nuevas tecnologías y el uso de nuevos métodos de trabajo.

12

1.2.4 Administración

La administración es una de las actividades que está presente en la vida del ser

humano, desde la vida personal hasta un grupo social. Robbins y Coulter (2010), citan

que involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que

éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a obtener los

mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos y eficaz, es lo que se

suele describir como "hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades

que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

Diversos autores especializados en administración se han percatado que es importante

la organización de conocimientos, por lo que han dividido las funciones administrativas

de la siguiente manera:

a. Planeación

Al diseñar las actividades de una empresa, para un desempeño eficaz deben basarse

en lineamientos administrativos. Chiavenato (2006), define la planeación como la

función que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y

detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Responde a

las siguientes preguntas: ¿a dónde se pretende llegar?, ¿qué debe de hacerse?,

¿cuándo, cómo y en qué orden?. La planeación fundamenta las demás funciones,

justifica y clarifica las actividades a desarrollar a nivel organizacional.

Importancia de la planeación

Es el punto de partida para las actividades de una entidad y finaliza con el control, con

este último existe una dependencia mutua, la carencia de cualquiera de los dos

implicaría ineficiencia. Su importancia radica en:

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Reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio.

Establecer métodos racionales para el uso de los recursos.

Fijar los objetivos, orienta a desarrollar trabajos adecuadamente.

Implementar un sistema racional para la toma de decisiones, evitando con ello

las corazonadas y empirismos.

Establecer un modelo de trabajo para promover la eficiencia y la eficacia.

Facilitar el control, al determinar los estándares para medir el desempeño.

Tipos de planes

La planeación no es únicamente establecer a dónde se dirige la empresa, sino es

necesario definir cómo se va a lograr lo propuesto. Según Chiavenato (2006), la

planeación produce un resultado inmediato: el plan, el cual describe un curso de acción

para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas: ¿qué?, ¿cuándo?,

¿cómo?, ¿dónde? y ¿por quién?. Aunque existen diferentes tipos, todos tienen como

propósito principal, la previsión, la programación y la coordinación lógica de eventos

que destinados a la consecución de los objetivos.

Desde el punto de vista Koontz y Weihrich (2004), existen ocho tipos de planes, los que

se presentan en la figura siguiente:

14

Figura 3

Tipos de planes

Fuente: Elaboración propia basado en Koontz y Weihrich (2004).

b. Organización

Este término es una palabra de múltiples significados. Reyes (2005), la define como la

estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin

de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. En síntesis,

la herramienta utilizada para esta fase es el organigrama, en él se establecen las

relaciones existentes entre las funciones, y esto se logra mediante el seguimiento

adecuado del elemento denominado diseño organizacional.

Diseño organizacional

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), es el proceso que sirve para crear una

estructura de puestos que permite a los empleados puedan implementar las metas y los

planes de la gerencia. Los administradores a menudo definen la estructura

•En ellos se identifica la función o tarea básica de una empresa e institución o de una parte de esta.

Propósitos o misiones

•Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

Objetivos o metas

•Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

Estrategias

•Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

Políticas

•Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.

Procedimientos

•En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Reglas

•Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesario para llevar a cabo un curso de acción dado.

Programas

•Un propuesta es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.

Presupuestos

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Jerarquía Es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre los niveles de la organización.

Tramos de control Se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un jefe. El tramo puede ser de dos tipos: amplio o estrecho.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad: es el derecho de tomar una decisión. Los jefes están facultados para ello. Implica tanto responsabilidad como rendición de cuentas.

La responsabilidad: es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. Cuando el gerente la confiere también transfiere autoridad.

Delegación Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones, la cual comienza en el momento en que se establece el diseño organizacional y se divide el trabajo.

Centralización y descentralización

Centralización es la concentración de autoridad en la cima de una organización o departamento. La descentralización es la delegación de autoridad en empleado o departamentos de niveles más bajos.

organizacional a partir de un organigrama, en éste se define las líneas de dependencia

que existen entre los departamentos de una entidad. Se utilizan diversos diseños para

poder cumplir con las aspiraciones, por lo que se identifican dos tipos: vertical y

horizontal, los que se describen a continuación.

Diseño vertical

Los empleados de los niveles más bajos deben desempeñar actividades que

sean congruentes con las metas de la alta gerencia y éstos deben estar

enterados de las actividades y los logros de los mismos. De entre cinco vías, las

organizaciones pueden utilizar una para obtener estos resultados, los cuales se

detallan en la figura siguiente:

Figura 4

Elementos claves para el diseño organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2009).

Diseño horizontal

La base para un buen diseño organizacional depende de la adecuada agrupación

de tareas, en la cual las personas que pertenezcan a un mismo sector deben

16

comprender sus fortalezas y limitaciones. La estructura particular que elija una

empresa será un elemento importante para apoyar su estrategia. En la siguiente

figura se ilustran los diseños básicos.

Figura 5

Clasificación de diseño organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2009).

Manuales administrativos

Franklin (2004), los describe como documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar en forma sistemática información

de una organización, así como las instrucciones y lineamientos que se consideren

necesarias para el mejor desempeño de las tareas.

Los manuales son herramientas que auxilian a los gerentes para tener acceso a cierta

información. Existen diferentes tipos de manuales, cada uno cumple una función

específica. En la siguiente ilustración se detallan los tipos más comunes según su

contenido.

•Los administradores y los empleados son agrupados son base en sus áreas de conocimiento y de los recursos que utilizan para desempeñar sus funciones.

Diseño funcional

•Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son organizados bajo un solo jefe. Dividen a la organización en unidades autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir y vender sus productos y servicios a sus mercados.

Diseño por productos

•Organiza las actividades en torno a la ubicación. Permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una zona particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de su área.

Diseño geográfico

•Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas. Los administradores tienen que coordinar y vincular a personas para que desempeñen sus actividades en numerosos lugares diferentes. La tecnología juega un papel importante en este tipo de diseños.

Diseño en red

17

Figura 6

Clasificación de manuales administrativos, por su contenido

Fuente: Elaboración propia basada en Franklin (2004).

Los manuales son útiles para controlar el cumplimiento de funciones, delimitar

funciones y responsabilidades, aumentar la eficiencia por medio de orientaciones al

personal de lo que debe hacer y la forma correcta de hacer, por ser una fuente de

información.

Después de establecer la estructura organización, procede dirigir al personal para lograr

los objetivos planteados.

c. Dirección

Según Koontz y Weihrich (2004), la función administrativa de dirección es el proceso

consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las

metas organizacionales y grupales. Por lo anterior, el esfuerzo de los gerentes es

lograr el cumplimiento de lo planeado y organizado, para ello deben de auxiliarse de

herramientas que les permita motivar y dirigir eficientemente al grupo.

De organización Contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica,funciones, organigramas, así como los canales de comunicación y coordinacion de una organización. También incluye una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad en partícular.

De procedimientos

Incorpora información sobre la sucesión crónologica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica de una organización.

De políticas También denominados de normas, estos manuales compendian las guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una compañia.

De puestos Conocido como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identifación, relaciones, funciones y/o responsabilidades asignadas a los puestos de la organización.

De operación Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.

18

Para una mayor comprensión de la dirección, deben considerarse los siguientes

elementos:

Motivación

Robbins y Coulter (2005), indican que es un conjunto de procesos responsables del

deseo del individuo de realizar un gran esfuerzo por lograr los objetivos

organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna

necesidad individual.

Koontz y Weihrich (2004), señalan que entre las técnicas motivacionales se pueden

encontrar las siguientes.

Figura 7

Técnicas motivacionales

Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004).

Los gerentes deben diagnosticar las necesidades de motivación, a través de él se

determinan los estímulos claves que favorecen el buen desempeño de los empleados.

Dinero Es un medio inmediato para satisfacer necesidades personales, por lo que no debe excluirse como motivador, ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo, incentivos, bonos, seguros o cualquier otro pago a las personas a cambio de su desempeño.

Recompensa intrínseca

Incluye el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización.

El pago Puede hacerse en el desempeño de individuo, grupos y organizaciones.

Participación Es una técnica que ha merecido sólido apoyo como resultado de las teorías e investigaciones sobre la motivación, es la creciente conciencia y uso de la participación en la toma de decisiones.

Calidad de la vida laboral

Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socios técnicos de la administración.

Enriquecimiento del puesto

Se pretende un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecersea través de la asignación tareas, libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo, ofrecer al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral.

19

Liderazgo

No existe una definición universal para liderazgo ya que es un tema tratado por muchos

autores, pero Hernández (2006) lo define como el arte de influir en un grupo humano

definido para perseguir un ideal común, con la aceptación voluntaria de los

participantes. Los altos ejecutivos son multidisciplinarios, por lo que deben emplear sus

habilidades para influenciar positivamente en el personal para lograr los objetivos

organizacionales.

Los gerentes aplican tres estilos básicos de liderazgo, los que se detallan en la

siguiente ilustración:

Figura 8

Estilos de liderazgo

Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004).

• Impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.

El líder autocrático

•Consulta a sus subordinados respecto de acciones, decisiones probables y alienta su participación. No emprende ninguna acción sin el concurso de sus subordinados.

El líder democrático o participativo

•Hace uso muy reducido de su poder, les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus seguidores para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlos, y conciben su función como apoyo a las tareas de los empleados mediante el suministro de información.

El líder liberal o de rienda suelta

20

Comunicación

Chiavenato (2001), expone que la comunicación es el proceso mediante el cual se

puede transmitir información, sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias.

Es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la

influencia e importancia del comportamiento humano. Los ejecutivos deben aprovechar

los beneficios de la misma para motivar y dirigir a su personal para lograr los objetivos

planteados.

Funciones de la comunicación

Robbins y Coulter (2005), consideran que la comunicación cumple las siguientes

funciones:

o Controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras.

o Fomentar la motivación y favorecer la retroalimentación del desempeño.

o Ser para el grupo de trabajo una fuente importante para interacción social.

o Impulsar la expresión emocional entre el grupo.

o Facilitar información oportunamente a los individuos para desempeñar sus

funciones adecuadamente.

Trabajo en equipo

Hellriegel, Jackson y Slocum (2004), exponen que, un equipo es un número pequeño

de empleados, con competencias complementarias –habilidades, capacidades y

conocimientos-, comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones

interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente responsables. El

tamaño efectivo de un equipo o grupo oscila desde dos hasta un límite superior normal

de alrededor de 16 miembros.

21

La función fundamental del trabajo en equipo es facilitar y coordinar la toma decisiones

relacionadas con el trabajo, por lo que es indispensable fortalecer los existentes en una

organización.

Los equipos pueden realizar diversidad de actividades, por lo que existen diferentes

tipos, entre los que se mencionan a continuación:

Figura 9

Tipos de equipos

Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2004).

d. Control

Pérez (2008), refiere que control es aquella función que pretende asegurar la

consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como

última etapa formal del proceso de gestión, se centra en actuar para que los resultados

generados en las fases que le preceden sean los deseados.

Jones y George (2006), indican que el control es el proceso por el cual los

administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia con que una organización y sus

Equipos funcionales

Están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos dentro de las áreas funcionales de la organización.

Equipos de solución de problemas

Centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos.

Equipos transfuncionales

Reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos.

Equipos autoadministrados

Por lo general, están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. Su característica es autonomía para la toma de decisiones.

Equipos virtuales

Es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios.

22

miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas

organizacionales. Aquí se determina si la estrategia y la estructura seleccionada

funcionan como se pretendía, cómo se pueden mejorar, y cómo podrían cambiarse si

no funcionan adecuadamente.

Según las definiciones anteriores, en síntesis el control es la medición de resultados

basado en lo planeado y ejecutado. Si se presenta cualquier desviación del plan se

procede a iniciar las correcciones necesarias. Es de gran importancia ejecutarlo

adecuadamente, en él finaliza y principia el ciclo del proceso administrativo.

Sistemas de control

Son sistemas formales de establecimiento, supervisión, evaluación y retroalimentación

de las metas, que proporcionan información a los administradores sobre si la estrategia

y la estructura de la organización están funcionando en forma eficiente y eficaz. Aquí

se determinan las herramientas necesarias para evaluarlos eficientemente, a

continuación se detallan los tipos de control más utilizados.

Figura 10

Tipos de control

Fuente: Elaboración propia basado en Jones y George (2006).

Control preventivo

•Es el que se utiliza para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después de la ejecución de un plan. Los administradores efectivos vigilan siempre las tendencias y los cambios en el ambiente externo para tratar de anticiparse a los problemas.

Control concurrente

•Ofrece a los administradores una retroalimentación inmediata sobre la eficiencia con se se desarrolla un plan, de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo.

Control Por retroalimentación

•Tipo de control que se realiza después de la ejecución de un plan, ofrece información más detalla sobre un problema, de allí el administrador toma decisiones correctivas si son necesarias.

23

e. Integración

Para Werther y Davis (2000), es un proceso por medio del cual las organizaciones

obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de

trabajadores. Su objetivo es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva.

Esta función es clave para ejecutar las tareas de reclutar, seleccionar, capacitar y

asegurar que la empresa cuente con recurso humano con las competencias laborales

adecuadas.

De la actividad de integración, se realizan las siguientes tareas:

Reclutamiento

Citando lo dicho por los autores, Bohlander, Snell, Sherman (2001), éste consiste en

localizar e invitar a los candidatos potenciales a solicitar las vacantes existentes o

previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los

interesados respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las

oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados.

Mondy y Noe (2005), identifican a dos fuentes de reclutamiento, las cuales son:

internas y externas, para cada una, se emplean métodos específicos para atraer a los

empleados potenciales, en la siguiente figura se sintetizan:

24

Figura 11

Métodos de reclutamiento

Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noe (2005).

Selección

Mondy y Noe (2005), definen la selección como el proceso que consiste en elegir entre

un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en

particular. Esta tarea es realizada en cualquier organización, independientemente del

tamaño, deben ejecutarse los pasos que se acoplen a la necesidad de la entidad. En

síntesis, se presenta una serie de pasos.

Figura 12

El proceso de selección

Fuente: Elaboración propia basado en Werther y Davis (2000)

Fuentes de reclutamiento

Internos

El anuncio de empleo

La oferta de empleo

Referencia de empleados

Externos

Anuncios

Agencias de empleo

Ferias de empleo

Becarios

Colegios y universidades

Paso 1: Recepción

preliminar de solicitudes.

Paso 2:

Pruebas de idoneidad.

Paso 3: Entrevistas de

selección.

Paso 4: Verificación de

datos y referencias.

Paso 5:

Examen médico.

Paso 6: Entrevista con el

supervisor.

Paso 7: Descripción realista del

puesto.

Paso 8: Decisión de contratar.

25

Inducción

Bohlander, Snell, Sherman (2001), explican que la inducción es el proceso formal para

familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y

unidades de trabajo. Todo gerente debe ejecutar las tareas de inducción

adecuadamente, con ello aprovechar sus beneficios, tales como: disminuir la rotación

de personal, aumentar la productividad, facilitar el aprendizaje, menor ansiedad y

mejorar la moral de los empleados.

Dentro de una organización se identifican dos tipos de inducción, los que se ilustran a

continuación:

Figura 13

Tipos de inducción

Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005).

Los gerentes tienen la tarea de socializar al nuevo empleado de una manera formal,

que incluya la participación del resto del personal.

Capacitación

Mondy y Noe (2005), señalan que son actividades diseñadas para impartir a los

empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.

Tipos de inducción

Inducción sobre unidades de

trabajo

Presentación con los nuevos colegas; se familiariza con objetivos de la unidad de trabajo, se le aclara

cómo contribuye a lograrlos.

Inducción sobre la organización

Se Informa de la historia, la filosofía, los procedimientos y normas de la

organización. Finaliza con recorrido por las instalaciones de trabajo de la

organización.

26

Previo a formular los programas de capacitación se debe diagnosticar la necesidad de

un tema basado en las expectativas del personal.

Métodos de capacitación

La capacitación debe contar con objetivos concisos y claros ya que sin ellos sería

imposible diseñar programas adecuados. La mayoría de las habilidades y

destrezas de los empleados son adquiridas mediante la capacitación en el

trabajo, sin embargo existen diferentes métodos a saber:

Figura 14

Métodos de capacitación

Fuente: Elaboración propia basado en Mondy y Noe (2005).

En el trabajo: los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al realizarlas, por lo general después de una inducción inicial a la tarea.

Rotación de empleos: los colaboradores llevan a cabo diferentes trabajos en un área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.

Enseñanza y capacitación: los empleados trabajan con alguien, experimentando que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias se conoce también como aprendiz.

Ejercicios de experiencia: los trabajadores participan en representación de roles, simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.

Cuadernos de ejercicios y manuales: empleo de cuadernos de ejercicios y manuales para obtener información.

Conferencia en el salón de clases: los colaboradores asisten a conferencias diseñadas para transmitir información específica.

CD-ROM, DVD, Cintas de audio y videos: los empleados utilizan medios audiovisuales que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.

Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite: los trabajadores escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las técnicas.

E-aprendizaje: aprendizaje basado en internet donde los empleados participan simulaciones multimedia u otros módulos interactivos.

27

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es trascendental en la vida empresarial, ya que no mide

únicamente el cumplimiento de las metas y los planes sino que evalúa el rendimiento

del personal, así como detecta problemas en la ejecución de tareas. Según Varela

(2006), consiste en calificar a un empleado comparando su actuación, presente y

pasada, con las normas establecidas para su desempeño. El proceso supone la

retroalimentación, cuando los resultados son inferiores a lo establecido, el gerente debe

emprender acciones correctivas; pero si es satisfactorio debe alentarse.

Importancia de la evaluación del desempeño

Alles (2005), menciona que el análisis del desempeño es un instrumento para

dirigir y supervisar personal. Por lo que la evaluación es útil y necesaria para:

o Detectar necesidades de capacitación.

o Descubrir inquietudes del evaluado.

o Encontrar posible candidato para determinado puesto.

o Tomar decisiones de promociones y remuneraciones.

o Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relación con el trabajo.

o Permitir la retroalimentación para mejorar el desempeño.

El encargado de realizar la evaluación debe basarse en las normas

establecidas y no en el juicio personal, ello contribuye a obtener resultados

satisfactorios.

28

Métodos para la evaluación del desempeño

Los gerentes pueden elegir entre varios métodos de evaluación, el que se utilice

dependerá de su propósito, por lo que queda a criterio del evaluador aplicar el

más conveniente. A continuación se detalla en qué consiste cada uno de ellos.

Figura 15

Métodos para la evaluación del desempeño

Fuente: Elaboración propia basado en Mondy y Noe (2005).

f. Ambiente externo

Las organizaciones residen en entornos, de los cuales se obtienen recursos para poder

proveer bienes y servicios. Para Robbins y Coulter (2010), el ambiente externo se

refiere a los factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su desempeño, el

• Técnica en la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, la debilidad, el desempeño pasado y el potencial de un empleado. El evaluador hace también sugerencias para mejorar el desempeño.

Ensayos escritos:

• Su uso centra la atención del evaluador en los comportamientos críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del ineficaz. El evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y que fue especialmente eficaz o ineficaz.

Incidentes críticos

• Este método se enumera una serie de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, el conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador recorre la lista y califica al empleado en una escala que incluye varias categorias, generalmente en números de cinco a siete.

Escala de calificación gráfica

• Estas escalas combinan los elementos principales de los enfoque de incidentes críticos y escala de calificación gráfica.

Escala de calificación apoyada en el comportamiento

• Comparan el desempeño de un individuo con el de otros.

Comparaciones multipersonales

• Es un método que utiliza la retroalimentación desde supervisores, empleados y colegas. En otras palabras, esta evaluación utiliza información proporcionadas por el circulo completo de personas con quienes interactúa el gerente.

Retroalimentación de 360 grados

• Calificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o varias características. Se indica el que ocuparía el primer lugar, segundo y así suscesivamente.

Método de calificación alterna

29

cual incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general, los cuales se

detallan en la siguiente figura:

Figura 16

El ambiente externo

Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2010).

Los agentes descritos afectan directamente las decisiones y acciones gerenciales, lo

que repercute en el logro de los objetivos. Para el presente estudio se consideraron:

Clientes: Stanton, Etzel y Walter (2000), definen al cliente como el individuo u

organización que toma una decisión de compra. Se identifican dos clases:

Clientes externos: son las personas que no pertenecen a la empresa y que

adquieren sus bienes y servicios.

Clientes Proveedores

Grupos de presión

Competidores

Global

Político - legal Económico

Tecnológico

Sociocultural

Demográfico

La organización

30

Clientes internos: los constituyen las personas que trabajan dentro de la

empresa y cuentan con el personal de la misma para obtener los servicios, los

productos y la información que necesitan para realizar su trabajo.

Proveedores: Jones y George (2006), manifiestan que son individuos y

organizaciones que proporcionan a una entidad los insumos -materia prima,

empleados, etc.- que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el

proveedor recibe una compensación. Un aspecto importante del trabajo del

administrador es garantizar un abasto confiable de los insumos.

Competencia: una de las fuerzas más importantes que enfrenta una organización

en el entorno, son sus rivales, para Gándara, Alonzo y Salinas (2006), la definen

como la concurrencia en el mismo mercado de distintos oferentes de bienes o

servicios. Argumentan, para tener una idea de las posibilidades de éxito de un

producto, que se debe conocer a los competidores directos, estrategias, productos,

precios, etc., con estos datos resultará más fácil tomar decisiones sobre los propios

productos y la situación en el mercado.

Según Capriotti (2009), al hablar de competencia se refiere a todas aquellas

organizaciones que buscan satisfacer la misma necesidad en un mismo mercado,

categoría o sector de actividad. La competencia no debe descuidarse en el

ambiente, puesto que es uno de los elementos claves para desarrollar estrategias

efectivas.

Una de las razones por las cuales se evalúa el ambiente externo es, que se logra la

formulación de planes proactivos y no tanto reactivos, lo que permite implementar

estrategias efectivas para adaptarse a los cambios que acontecen, beneficiándose de la

reducción de los impactos negativos de éstos.

31

1.2.5 Administración y salud pública

La gestión hospitalaria en Guatemala está regulada por el Código de Salud (Decreto

legislativo número 90-97), por medio del Ministerio de Salud que se encarga de velar el

cumplimiento de la ley.

El Código de Salud de Guatemala, refiere a la salud como un producto social resultante

de la interacción entre el nivel de desarrollo del país, las condiciones de vida de las

poblaciones y la participación social, a nivel individual y colectivo, a fin de procurar a los

habitantes del país el más completo bienestar físico, mental y social.

Siempre que exista un organismo social, la ciencia administrativa siempre estará

presente, por cumplir con el papel de ser una guía, dirección y control de los esfuerzos

para alcanzar un fin determinado.

Según Álvarez (2002), la función del administrador de la salud pública no es una tarea

fácil: necesita conocer la problemática que aqueja una sociedad y los medios para

atacarlo; asimismo aplicar los principios básicos de la ciencia administrativa; y aprender

a actuar con inteligencia, flexibilidad, comprensión y sensibilidad humana, a fin de

alcanzar los mejores resultados para la salud y bienestar de la colectividad.

Para una noción de los aspectos de la administración hospitalaria, es necesario definir y

describir lo siguiente:

a. Hospital

Según la definición dada por la Organización Mundial de la Salud (2002), es una parte

integrante de una organización médica y social, cuya misión es proporcionar a la

población asistencia médica y sanitaria tanto curativa como preventiva, y cuyos

servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar. En tanto que el diccionario lo

define como centro de albergue y tratamiento de enfermos.

32

Existen diferentes definiciones para el término hospital. Según Balderas (2005), lo

describe como un organismo de la salud, que dirige sus acciones a personas enfermas

e incluye además actividades de promoción y protección de la salud.

b. Funciones del hospital

El Código de la Salud de Guatemala, reconoce en su artículo número uno, que todos

los habitantes de la República tienen derecho a la prevención, promoción, recuperación

y rehabilitación de su salud, sin discriminación alguna. Acudiendo a este criterio,

Balderas (2005), las define de la siguiente forma:

Figura 17

Funciones del hospital

Fuente: Elaboración propia basada en Balderas (2005).

c. Clasificación de hospitales

La descripción de un hospital con base en la clasificación permite analizar su

funcionalidad y mejorar la distribución de sus recursos. Las formas más usuales de

clasificar un hospital son:

Prevención Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno y la protección específica contra enfermedades. La prevención primaria corresponde a establecimientos que no cuentan con hospital, la secundaria y terciarias se efectúa en ese tipo de instituciones.

Curación Consiste en proporcionar tratamiento médico y prestar un servicio asistencial en caso necesario. Comprende básicamente el diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno y la atención de casos de urgencia.

Rehabilitación Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social al limitar en lo posible el daño y las secuelas originadas por la enfermedad.

Docencia El hospital es un medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el área de salud, por lo que facilita la formación de profesionales en diversas disciplinas.

Investigación Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo con fundamento en la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la prestación de un servicio de calidad.

33

Figura 18

Clasificación de hospital

Fuente: Elaboración propia basada en Álvarez (2002).

d. Breve reseña histórica del hospital

El municipio de Jacaltenango se encuentra ubicado a 100 kilómetros de la cabecera

departamental de Huehuetenango. Colinda con los siguientes municipios: al norte con

Nentón; al sur con Concepción Huista; al oriente con San Miguel Acatán; al occidente

con San Antonio Huista y la república de México. La extensión territorial es de 212

Kilómetros cuadrados, la que está conformada por la cabecera municipal, 12 aldeas y

29 caseríos. Según las proyecciones del Instituto Nacional de Estadística, para el año

2010 la población ascendió a los 42,853 quienes en su mayoría hablan el idioma Popti’.

En un informe elaborado por Bobadilla (2010), menciona, en el año 1945, la Misión

Maryknoll, que tiene su sede matriz en el pueblo de Ossining, Nueva York, Estados

Unidos, asignó a la parroquia de Jacaltenango al Padre Pablo Sommer. Él instaló la

primera clínica y solicitó los servicios de la primera enfermera extranjera Mary Von Aik,

• Pequeños (hasta 50)

• Medianos (de 51 a 250 camas)

• Grandes (más de 250 camas) Por el número de camas

• Urbanos

• Semiurbanos

• Rurales

Por su localización geográfica

• Agudos

• Crónicos Por el promedio de días de

estancia

• Oficiales

• Privados Por su dependencia

• Especializados

• Generales Por el servicio

• Verticales

• Horizontales

• En U, en H, en E.

Por su construcción arquitectónica

• Concentrados

• Adscritos

• Mixtos Por su zona de influencia

34

su estancia fueron por dos meses, en ese lapso adiestró a un jakalteko para que

atendiera a los enfermos.

Debido al crecimiento de la población, consecuentemente el aumento de casos de

enfermedades y accidentes, se tenía la necesidad de contar con más atención médica y

un local adecuado. En 1959, el Padre Jaime Scanlon, convocó a la comunidad para

presentar un memorial a Madre María Coleman Superiora General de la Misión

Maryknoll, sobre casos de mortalidad por la falta de personal calificado. El documento

fue recibido; y concluyeron que en la región se necesitaba un hospital. Meses después

trasladaron al lugar a la Doctora Doroty Erickson, Madre Rosa Cordís. Desde su

llegada a Jacaltenango empezó a laborar en una clínica provisional, atendiendo niños

menores de 5 años y mujeres embarazadas.

La concesión del predio para la construcción del hospital fue posible gracias a la Iglesia

Católica y al Alcalde Juan Mérida. La edificación inició en el año 1960, la población de

Jacaltenango apoyó el proyecto proporcionando materiales de construcción y una parte

de mano de obra. La Diócesis, los sacerdotes y las Madres de Maryknoll cubrieron

gastos por equipos médicos y sueldos de los trabajadores. La primera parte consistió

en salas para consulta, curaciones, farmacia, dirección y dos aulas para pacientes. La

inauguración del hospital se llevó a cabo el 11 de septiembre de 1962.

A través del tiempo se realizaron mejoras a las instalaciones. En el año 1975, hubieron

casos de infantes con desnutrición crónica, su estancia en el Hospital era prolongado -2

a 3 meses-, por tal motivo se construyó un Centro de Recuperación Nutricional para

niños con un cupo de 25 camas, capacidad de alimentación para 100 personas.

Gestiones similares se realizaron para la integración de nuevos servicios hasta los que

se prestan en la actualidad.

35

e. Descripción del hospital

Desde el año 1962 hasta marzo 1994, el Hospital era administrado por religiosas de la

congregación Maryknoll, a partir de esa fecha fue entregado a la Diócesis de

Huehuetenango. Actualmente es una entidad privada, de carácter social, no lucrativa,

apolítica y religiosa; en ella laboran 54 personas, de las cuales el 95% son del

municipio.

La infraestructura de la institución está conformada por: 4 salas generales, sala de

neonatos con 2 incubadoras, sala de atención de parto, un quirófano, centro de

recuperación nutricional y lavandería. Cuenta con 55 camas y 11 cuneros, tiene un

índice ocupacional promedio del 80%. Ofrece los siguientes servicios:

Emergencia 24 horas.

Consulta externa.

Hospitalización para adultos, pediatría y maternidad

Gineco-obstetricia

Traumatología

Rayos “X”

Ultrasonido

Laboratorio Clínico

Clínica Dental (Independiente)

Farmacia

36

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Jacaltenango es un municipio de Huehuetenango, con una extensión territorial de 212

kilómetros cuadrados, está integrado por la cabecera municipal, 12 aldeas y 29

caseríos. Según las proyecciones del Instituto Nacional de Estadística, para el año

2010 la población ascendió a los 42,853 quienes en su mayoría hablan el idioma Popti’.

Actualmente, en el lugar únicamente existe un hospital privado, el cual está bajo la

administración de la Iglesia Católica, beneficiando con precios bajos por los servicios

prestados a la región.

La gestión hospitalaria se rige por la Constitución Política de Guatemala, el Código de

la Salud, y mantiene un vínculo con el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social,

ya que su función es ejecutar las tareas que contribuyan al bienestar de la población

guatemalteca. A pesar de contar con sus propias normas, no impide que se auxilie de

la administración científica para ejecutar las actividades relacionadas al recurso

humano y material.

Las gestiones efectuadas en el Hospital, en su mayoría están bajo la responsabilidad

de la directora, misma que se encarga de formalizar las funciones administrativas, las

cuales son ejecutadas de manera empírica, ya que el proceso de planeación se realiza

de manera informal, lo que impide la formulación y ejecución de tareas encaminadas a

lograr los objetivos organizacionales. Una estructura organizacional inadecuada afecta

en la asignación de tareas, además, influye negativamente en la dirección en aspectos

como: la comunicación, autoridad y responsabilidad. Sin un plan formal no existe un

proceso de control adecuado, ya que ambas se complementan. La consecuencia del

ciclo finaliza con deficiencia en la calidad de los servicios y desaprovechamiento de las

habilidades y destrezas del recurso humano.

Derivado de la problemática expuesta, la administración empírica y centralizada

obstruye el desarrollo de los planes existentes y la coordinación de funciones que

contribuyan al crecimiento y fortalecimiento del hospital. En las demás funciones no se

37

alcanzaría efectividad en el uso del recurso humano y material, dando como resultado

una insatisfacción de los clientes. De continuarse la problemática, el hospital podría

estancarse o desaparecer en el mercado, de allí el interés de terceros en cubrir la

demanda que existe en este tipo de servicio.

El Hospital debe contemplar la gestión empresarial eficiente como medida para

enfrentar los problemas que aquejan actualmente. Apegarse a los lineamientos de la

administración científica, permite la creación de estrategias, formulación de planes que

faciliten la coordinación de actividades, tareas y acciones encaminada al logro de los

objetivos de la institución, lo cual conduce a un óptimo uso de los recursos disponibles y

toma de decisiones acertadas.

Por lo anterior se hace necesario plantear la siguiente pregunta:

¿Cómo se aplica la gestión empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango?

38

2.1 Objetivos

2.1.1 Generales

Determinar cómo se aplica la gestión empresarial en el Hospital Diocesano de

Jacaltenango.

2.1.2 Específicos

Identificar los tipos de planes que actualmente se aplican en el hospital objeto de

estudio.

Examinar la estructura organizacional y los manuales utilizados en la empresa.

Diagnosticar el proceso de comunicación establecido, posteriormente analizar las

técnicas motivacionales y el tipo de liderazgo destinado para dirigir el equipo de

trabajo.

Evaluar los sistemas de controles ejecutados para medir el cumplimiento de los

planes.

Determinar el proceso de integración del personal, conjuntamente los diferentes

pasos desarrollados de la capacitación y la evaluación del desempeño.

Describir el grado de satisfacción del cliente de acuerdo al servicio prestado y su

preferencia por el hospital respecto a la competencia.

39

2.2 Elementos de estudio

2.2.1 Gestión empresarial

a. Definición conceptual

Para Rubio (2006), la gestión empresarial consiste en apoyarse en personas

organizadas en equipos de trabajo para lograr resultados en una empresa, resaltando

las funciones fundamentales que se deben desarrollar, las cuales son: planeación,

organización, dirección y control. El gerente debe asignar y coordinar los recursos

materiales, humanos y financieros de manera efectiva para lograr los fines de

propuestos.

b. Definición operacional

La gestión empresarial se apoya y funciona a través de las personas, por lo tanto se

debe de aplicar el proceso administrativo adecuadamente para planear y coordinar

todas las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización para alcanzar los

objetivos trazados. Asimismo se debe de tomar en cuenta el ambiente externo de las

empresas ya que en ella se presentan posibles oportunidades o amenazas que puedan

influir en las actividades de la organización.

c. Indicadores y subindicadores

Planeación

Tipos de planes

Organización

Diseño organizacional

Manuales de organización

40

Dirección

Motivación

Liderazgo

Comunicación

Trabajo en equipo

Control

Tipos de controles

Integración

Reclutamiento

Proceso de selección de personal

Inducción

Capacitación

Evaluación del desempeño

Ambiente externo

Competencia

Clientes

Proveedores

41

2.3 Alcances y limitantes

2.3.1 Alcances

Esta investigación permitió comprobar la aplicación de la gestión empresarial en el

Hospital Diocesano de Jacaltenango. De la misma forma, se hicieron las

recomendaciones necesarias para que mejore su situación actual. Para dicha

investigación se tomó en cuenta la participación del Personal Técnico – Administrativo,

Operativo y clientes.

2.3.2 Limitantes

Por el nivel socioeconómico bajo de Jacaltenango, la mayoría de la población tiene

acceso limitado a la educación, por ello algunos empleados del Hospital Diocesano de

Jacaltenango desconocen la gestión empresarial y sus beneficios. Por tal razón, un

gran número de sujetos del área operativa tuvieron dificultad para responder los

cuestionamientos planteados, aunque en algunos casos se tuvo la necesidad de

traducir al idioma popti’ algunos lineamientos administrativos.

Por el exceso de trabajo y el alto grado de responsabilidad que conllevan las tareas

dentro del hospital, algunos del personal operativo no apoyaron la investigación

realizada.

2.4 Aporte

Basado en los resultados de la investigación, se procedió la elaboración de una guía de

planificación estratégica englobando aspectos de la gestión empresarial de una manera

práctica y sencilla, con el objetivo de proporcionar a los directivos del Hospital

Diocesano de Jacaltenango los lineamientos administrativos adecuados, que les

permitan mejorar las condiciones actuales de la institución. Además, cabe destacar que

42

el proceso administrativo como tal no favorece a una parte de la organización, sino en

todos los ámbitos: empresarial, financiero y humano.

Para la comunidad de Jacaltenango, los beneficios a obtener serán: mejoras en la

calidad del servicio prestado, personal calificado y un trato adecuado hacia los clientes,

dando como resultado bienestar a la población en general.

A la Universidad Rafael Landívar, para que los estudiantes tengan la oportunidad de

hacer consultas bibliográficas referentes a este tipo de estudios o le den seguimiento a

esta tesis u otros proyectos de investigación para el hospital.

43

III. METODOLOGÍA

3.1 Sujetos

Con el fin de obtener la información necesaria para llevar a cabo el estudio de la gestión

empresarial en el Hospital de Jacaltenango se tomó en cuenta los siguientes sujetos:

Sujeto 1: Personal técnico – administrativo y personal operativo. Debido al número

limitado de personal se propuso trabajar por censo, sin embargo, 3 del total de los

empleados no quisieron colaborar con el estudio y uno más se encontraba en período

de vacaciones, para el efecto se presenta lo siguiente:

Cuadro 1

No. Servicio No. de personal No. de personal

encuestado

1 Administración (Directora) 1 1

2 Asistencia de administración 1 1

3 Secretaría 1 1

4 Recepción 1 1

5 Médicos 5 5

6 Enfermería 19 17

7 Farmacia 2 2

8 Laboratorio 4 4

9 Asistente dental 1 1

10 Centro de nutrición 3 3

11 Cafetería 1 1

12 Mantenimiento 4 4

13 Ropería 1 1

14 Lavandería 2 2

15 Limpieza 5 4

16 Cocinera 3 2

TOTAL 54 50

Fuente: Elaboración propia.

44

Sujeto 2: Clientes. Para evaluar el aspecto de análisis del entorno del hospital, se

encuestaron 199 clientes del hospital, dicha cantidad fue obtenida realizando los

cálculos estadísticos de acuerdo a la fórmula para calcular muestras para población

finita.

3.2 Población y muestra

Debido a que el Hospital Diocesano de Jacaltenango cuenta con 54 empleados, se

realizó un censo para la obtención de información. Del Cid; Méndez; y Sandoval

(2007), definen el censo como el procedimiento de investigación propuesto para

estudiar la totalidad de los elementos de una población-universo. La ventaja que

presenta el censo es que se logra profundizar la investigación cuando la población es

finita.

Para el cálculo de número de clientes a encuestar, se aplicaron los siguientes

procedimientos estadísticos:

Fórmula para calcular muestras para población finita

n= Z2Npq

e2(N-1)+Z2 pq

n = Número de muestras

z= Nivel de confianza (95% y 99%)

e= Nivel de error (1.96% y 2.58%)

p= Probabilidad a favor

q= Probabilidad en contra

N= Tamaño de la población

45

Cuadro 2

Datos según los libros de registros del hospital

Meses del año 2009 Pacientes por Total de

pacientes Consulta Hospitalización

Abril 95 303 398

Mayo 113 353 466

Junio 95 279 374

Julio 94 297 391

Agosto 110 336 446

Septiembre 102 308 410

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 3

Calculo del tamaño de la muestra basado en el Método de Promedios Móviles

Meses del año 2009

Total de pacientes

Datos a considerar para obtener el promedio

∑ = suma

Promedio de pacientes

ingresados

Pronóstico de pacientes

(Promedio)

Abril 398

Mayo 466

Junio 374

Julio 391 ∑(Abril, Mayo, Junio)/3 412.67

Agosto 446 ∑(Mayo, Junio, Julio)/3 410.33 411.5

Septiembre 410 ∑(Junio, Julio, Agosto)/3 403.67 407

Octubre ¿? ∑(Julio, Agosto, Septiembre)/3

415.67 409.67

Fuente: Elaboración propia.

N (Tamaño de la muestra según el Método de Promedios Móviles) = 409.67,

aproximado es igual a: 410 personas.

Aplicando la fórmula:

n= Z2Npq

e2(N-1)+Z2 pq

46

n = ¿?

z= 1.96%

e= 5% o 0.05

p= 0.5

q= 0.5

N= 410 personas

n = 1.962 (410) (0.5)(0.5)

0.052 (410-1) + (1.962) (0.5) (0.5)

n = 3.8416 (410) (0.5)(0.5)

0.0025 (409) + (3.8416) (0.5) (0.5)

n = 393.764

1.0225 + 0.9604

n= 393.764

1.9829

n= 198.58, aproximado es igual a 199 clientes a encuestar.

3.3 Instrumento

Para que una investigación sea confiable debe contar con un patrón o estructura, que

cumpla la función de guiar a los responsables para la obtención de información

requerida. Los instrumentos que se utilizaron en el presente estudio de tesis fueron,

una encuesta diseñada para el Personal Técnico – Administrativo y Operativo, las

cuales constaban de 41 preguntas; otra aplicada a los clientes con el objeto de evaluar

el ambiente externo de la institución. Adicionalmente se manejó, una guía de

observación y una entrevista dirigida a la directora como complemento para algunos

47

indicadores. Las encuestas en su mayoría son de opción múltiple, abiertas y otras

dicotómicas.

Se procedió validar el instrumento a 10 empleados seleccionados al azar para verificar

su comprensión; la encuesta ofrece la ventaja que es una técnica de fácil aplicación,

permite obtener información confiable de una población o muestra, y beneficia la

codificación, análisis y la interpretación de datos. La desventaja es que requiere

redactar los ítems de manera apropiada para evitar confusión o inducir a los

participantes a una respuesta, por tal razón los encuestados no puedan o no estén

dispuestos a proporcionar la información deseada.

3.4 Diseño y metodología

3.4.1 Tipo de investigación

El presente estudio es de tipo descriptiva, Benassini (2009), la conceptualiza como

aquella que busca definir con claridad un objeto, siendo un mercado, industria,

competencia, etc., en ella se pretende establecer qué está ocurriendo, el cómo vamos y

dónde nos encontramos, sin preocuparse por el por qué. A partir de allí se genera

datos de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un

panorama del problema.

Para Cifuentes (2003), se le denomina investigación descriptiva, a la narración de un

del tema, el subtema y el objeto de la investigación de manera exhaustiva y ordenada,

en la que se utilizan elementos de lógica formal y un dominio profesional del tema.

Cada autor citado define este tipo de investigación desde diferentes puntos de vista,

pero por deducción, lo que se busca es la resolución de un determinado problema.

48

3.5 Procedimiento

Selección del tema de tesis.

Contacto con la directora del hospital para solicitar autorización.

Desarrollo del planteamiento del problema.

Realización de un ensayo de mini defensa de tesis en el que se evaluó el tema.

Elaboración del método.

Elaboración de marco de referencia.

Preparación de los instrumentos de investigación.

Validación de los instrumentos.

Entrega del anteproyecto con las observaciones del asesor.

Calendarización de las fechas para aplicar los instrumentos.

Aplicación de los diferentes tipos instrumentos.

Tabulación y proyección de los resultados en gráficas.

Análisis, interpretación y discusión de los resultados.

Formulación de conclusiones y recomendaciones del proyecto de tesis.

Elaboración de una propuesta en base a los resultados obtenidos.

Entrega del informe final del proyecto de tesis.

49

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Encuesta para Personal Técnico – Administrativo y Operativo.

A continuación se presentan los resultados que se obtuvieron a través de la encuesta

aplicada al personal Técnico – Administrativo y Operativo del Hospital Diocesano de

Jacaltenango, esto permite conocer la situación actual de la institución investigada.

Elemento de estudio: Gestión empresarial

Gráfica 1

Conocimiento sobre gestión empresarial

Fuente: Elaboración propia.

Debido a los escenarios cambiantes en los que se desarrolla una organización, se exige

a los gerentes la coordinación efectiva de los elementos de la empresa a través de las

funciones administrativas. Como puede apreciarse en la gráfica, 37 encuestados del

personal operativo desconocen en qué consiste la gestión empresarial, factores como la

formación académica ha sido una de las limitantes para dicho tema. 3 de los directivos

del hospital afirmaron tener nociones, el nivel de escolaridad y las funciones a

desempeñar así lo han requerido.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

50

Indicador: Planeación

Tabla 1

Tipos de planes utilizados

Tipos de planes

Personal Técnico - Administrativo Personal Operativo

Total de

personal que

respondió

Por escrito Total de

personal que

respondió

Por escrito

Sí No Sí No

Misión 5 5 26 13 13

Objetivos 5 3 2 27 12 15

Estrategias 1 1 5 3 2

Políticas 3 2 1 6 5 1

Procedimientos 3 1 2 37 16 21

Programas 3 3 30 12 18

Presupuestos 4 3 1 3 1 2

Otros 1 1

Sub-total 18 + 7 62 + 72

Total 25 25 134 134

Fuente: Elaboración propia.

Los planes proporcionan una perspectiva general acerca de los lineamientos y tareas a

desarrollar para alcanzar determinado objetivo. 37 encuestados de la parte operativa

expresaron que los procedimientos han sido uno de los planes primordiales para el

grupo; en tanto que 5 personas del técnico – administrativo indicaron que la misión y los

objetivos como los más usuales en las gestiones del hospital. Ambos sujetos de

estudio consideran que dichos planes se realizan por escrito.

51

Gráfica 2

Frecuencia de la planificación

Fuente: Elaboración propia.

La mayoría de los sujetos, 3 del técnico – administrativo y 31 del operativo confirmaron

que la planificación es desarrollada anualmente porque consideran que es el tiempo

idóneo para preparar las actividades eficientemente.

Gráfica 3

Encargado de establecer los planes

Fuente: Elaboración propia.

El personal facultado para establecer los planes de una organización adquiere alto

grado de responsabilidad, de ello depende el éxito de la empresa. 3 y 25 miembros de

cada sujeto estudiado coincidieron que la directora del hospital es la encargada de

formular los planes generales que deben ejecutarse.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Semanalmente

Mensualmente

Semestralmente

Anualmente

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gerente/Administrador

Cada Jefe deDepartamentoLos empleados

Operativo Técnico - Administrativo

52

Gráfica 4

Participación del personal operativo en la planificación

Fuente: Elaboración propia.

29 empleados del área operativo respondieron que no participan en la formulación de

los planes que han de ejecutarse en el hospital, por lo que argumentaron que la

administración de la entidad es centralizada.

Gráfica 5

Presupuesto disponible para cada plan

Fuente: Elaboración propia.

La disposición de los elementos materiales y humanos son indispensables para la

ejecución de las tareas. 32 miembros del personal operativo manifestaron que cuentan

con los recursos necesarios para cada actividad planeada; al no disponer de ellos se

acude a la directora o delegados para su abastecimiento. 3 del área técnico –

administrativo confirmaron lo anteriormente expuesto.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

53

Gráfica 6

Comunicación de los planes

Fuente: Elaboración propia.

La comunicación de los planes en una empresa es clave para lograr el éxito, permite la

coordinación de tareas y actividades de manera eficiente. La totalidad de los

empleados del área administrativa y 41 del operativo señalaron que los planes

formulados y ejecutados son comunicados por el alto mando del hospital.

Gráfica 7

Tipo de comunicación utilizado para informar sobre planes

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a 4 encuestados del técnico – administrativo y 41 del operativo, los planes

establecidos se comunican de manera verbal, la razón es por el número reducido de

personal con que cuenta el hospital, eso permite rapidez en el intercambio de la

información.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Escrita

Verbal

Operativo Técnico - Administrativo

54

Gráfica 8

Evaluación del cumplimiento de planes

Fuente: Elaboración propia.

La evaluación de los planes permite determinar el logro de los objetivos

organizacionales. Como puede visualizarse en la gráfica, 3 empleados del área técnico

– administrativo afirmaron que los planes son evaluados. Aunque 25 del personal

operativo negaron dicho proceso, la razón es porque solo se comunican de manera

verbal y cada miembro ejecuta las actividades asignadas.

Indicador: Organización

Gráfica 9

Conocimiento sobre departamentalización del hospital

Fuente: Elaboración propia.

La departamentalización se basa en las diferentes funciones conformadas por una

entidad. Puede notarse que 5 jefes y 42 empleados expresaron que el hospital se

encuentra dividido por departamentos, por ser una empresa dedicada al servicio de la

salud cada equipo de trabajo tienen un vínculo estrecho.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

55

Gráfica 10

Número de departamentos que existen en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

Una adecuada departamentalización permite a los empleados identificar el número de

áreas funcionales dentro de la empresa. Tal como se observa, 2 de los altos directivos

consideran que los departamentos existentes en el hospital son de 2 a 4; y con igual

número, de 5 a 7. En el área operativo, 19 señalaron que oscila entre 8 a 10.

Gráfica 11

Tipos de departamentalización

Fuente: Elaboración propia.

El tipo de departamentalización aplicada por cualquier empresa dependerá de su

naturaleza y tamaño. Los 5 miembros encargados de la administración y 39

subordinados coincidieron que la agrupación de las tareas en el hospital es basado en

la departamentalización funcional, según manifestaron los sujetos se encuentran en

áreas donde desempeñan funciones con estrecho vínculo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

De 2 a 4

De 5 a 7

De 8 a 10

Más de 11

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%De acuerdo a lasfunciones querealizanDe acuerdo a losclientes

Otros

Operativo Técnico - Administrativo

56

Gráfica 12

Existencia de organigrama en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

Un organigrama exhibe aspectos fundamentales de la estructura organizacional, por

ello no debe faltar en cualquier entidad. 4 sujetos del personal técnico – administrativo

señalaron que en el hospital se maneja un organigrama. Por otro lado, 27 del operativo

desconocen la existencia del mismo, las razones principales son: no se encuentra en

un lugar visible, y el nivel de escolaridad de algunos les impide identificarlo.

Gráfica 13

Calificación de la autoridad y responsabilidad en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

El empresario delega funciones para desempeñar actividades fundamentales de la

organización. Tanto el personal del área administrativo como el operativo, 3 y 24

respectivamente, califican la autoridad y responsabilidad como regular, ya que la

duplicidad de mando y conflicto de autoridad son los problemas comunes cuando se

ausenta la directora.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Excelente

Buena

Regular

Deficiente

Operativo Técnico - Administrativo

57

Identificación del jefe inmediato superior

Las relaciones interpersonales y laborales en una organización es más estrecha cuando

ésta no se conforma por un número grande de empleados; según lo argumentado por la

totalidad de los encuestados, tanto del personal técnico – administrativo como

operativo, cada quien identifica su jefe inmediato superior.

Gráfica 14

Tramos de control

Fuente: Elaboración propia.

Un tramo de control bien establecido permite a los gerentes supervisar con efectividad.

2 de los sujetos de técnico – administrativo confirmaron que de 7 a 8 subordinados son

supervisados por cada jefe, en tanto que otros 2 respondieron que la cantidad

manejada es de 9 en adelante. 20 elementos del área operativo consideran que la

totalidad de subordinados es de 9 o más.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

De 1 a 2

De 3 a 4

De 5 a 6

De 7 a 8

De 9 en adelante

Operativo Técnico - Administrativo

58

Gráfica 15

Existencia de manuales de organización

Fuente: Elaboración propia.

Una entidad que se auxilie de documentos administrativos como los manuales, facilita a

los empleados identificarse con ella. Se aprecia en la gráfica, 4 jefes y 36 subordinados

encuestados, señalaron desconocer la existencia de algún manual de organización

manejado en el hospital, ya que no se les ha proporcionado ninguna información por

medios escritos.

Indicador: Dirección

Gráfica 16

Motivación de personal

Fuente: Elaboración propia.

Reconocer las necesidades de los empleados y motivarlos apropiadamente permite un

mejor desempeño en las funciones, 5 miembros del alto mando respondieron que

motivan a su personal por dicha razón. Por otro lado, 23 personas del operativo

opinaron lo contario.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

59

Gráfica 17

Tipo de motivación utilizado

Fuente: Elaboración propia.

Los directivos deben crear planes motivacionales acorde a las necesidades de la

institución y del personal. Desde el punto de vista de 2 personas del técnico –

administrativo, la participación en la toma de decisiones ha sido un tipo de motivación;

en tanto que 13 de los subordinados, optaron por las vacaciones extras.

Gráfica 18

Tipo de liderazgo manejado en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

El rol del líder dentro de un organismo social cumple la función de crear un espíritu de

equipo entre sus seguidores. Como lo demuestran los resultados de la encuesta, 3

empleados del área administrativo y 21 del operativo, concluyeron que el tipo de

liderazgo más utilizado es el democrático.

0%

20%

40%

60%

80%

100%Incentivo

Bonificación

Reconocimiento

Participación en latoma de decisiónVacaciones extras

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Democrático

Autocrático

Liberal

Operativo Técnico - Administrativo

60

Gráfica 19

Comunicación entre compañeros de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

La comunicación es clave para la ejecución de las funciones administrativas, cualquier

barrera impide su efectividad. Un cuestionamiento encaminado a evaluar este aspecto

en la parte administrativa, 5 miembros indicaron que la comunicación entre ellos es

adecuada. En la gráfica se observa que 22 de los empleados admitieron que ha sido

regular, algunos obstáculos como las diferencias personales contribuyen en ella.

Gráfica 20

Tipos de comunicación existentes en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

El tipo de comunicación que los directivos de una empresa decidan aplicar influye en el

ambiente laboral. La comunicación más usual dentro del hospital ha sido verbal, según

3 sujetos del área administrativo y 32 del operativo. Algunos opinaron que dependiendo

de la importancia de la información se usan los medios escritos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Excelente

Buena

Regular

Mala

Operativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Verbal

Escrita

Ambas

Operativo Técnico - Administrativo

61

Gráfica 21

Medios utilizados en la comunicación

Fuente: Elaboración propia.

De los directivos depende los medios de comunicación aplicados en su gestión; 5 de los

encuestados del hospital, refirieron que las reuniones generales han sido más

frecuentes. En tanto que 13 del área operativo consideraron más común la de persona

en persona.

Indicador: Control

Gráfica 22

Control de planes

Fuente: Elaboración propia.

Dentro de las funciones administrativas, el control es el más dinámico por exigir la

revisión de los planes. 3 de los directivos y 20 empleados del operativo contestaron

que sí controlan las actividades planteadas.

0%

20%

40%

60%

80%

100%Persona a persona

Reuniones

Teléfonos

Informes laborales

Correo electrónico

OtrosOperativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

62

Gráfica 23

Frecuencia en la evaluación del cumplimiento de planes

Fuente: Elaboración propia.

Según la gráfica, 3 empleados del técnico – administrativo y 8 del operativo

argumentaron que la evaluación de los planes generales se lleva a cabo anualmente,

por ser el período manejado en la formulación de las tareas.

Gráfica 24

Tipos de control utilizados en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

El tipo de control utilizado determina el dinamismo en la ejecución de las actividades.

De acuerdo a 2 sujetos del personal administrativo y 11 de los subalternos admitieron,

que el control más utilizado para evaluar los planes ha sido el correctivo, lo consideran

más oportuno porque permite comparar los resultados obtenidos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Semanalmente

Mensualmente

Trimestralmente

Semestralmente

Anualmente

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Preventivo

Concurrente

Correctivo

Operativo Técnico - Administrativo

63

Gráfica 25

Proceso de control que utilizan

Fuente: Elaboración propia.

Cuando se cuentan con procesos de controles bien establecidos, permiten evaluar los

planes efectivamente. 2 de los ejecutivos del hospital mencionaron que la medición del

desempeño ha sido el proceso más sobresaliente en la gestión. En tanto que 11 de los

operativos calificaron la corrección de desviaciones como una alternativa.

Indicador: Integración

Gráfica 26

Medios de reclutamiento

Fuente: Elaboración propia.

Existen varios medios de reclutamiento, pero dependiendo de la necesidad de personal

y las condiciones económicas de una entidad, emplean los que se adapten a su

entorno. Tanto 4 personas del área administrativa como 30 del operativo señalaron que

el más usual en el hospital ha sido, personal recomendado por el actual trabajador.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Establecimiento denormas

Medición deldesempeño

Corrección dedesviaciones

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%Promoción interna

Anuncios en radios

Publicidad en Tv local

Personal recomendadopor actual trabajador

Operativo Técnico - Administrativo

64

Gráfica 27

Actividades del proceso de selección de personal que aplican

Fuente: Elaboración propia.

Los encuestados del personal administrativo, 5 expresaron que las actividades

consideradas en el proceso de selección han sido: la entrevista y con el mismo

número, la celebración del contrato. Aunque 39 sujetos del área operativo,

respondieron que la entrevista ha sido uno de los pasos más utilizados.

Gráfica 28

Proceso de inducción que se desarrolla

Fuente: Elaboración propia.

Una inducción adecuada permite al nuevo personal identificarse con la empresa

permitiendo así un mejor desempeño en sus funciones. 4 empleados del personal

administrativo y 35 del operativo concordaron que el proceso de socialización en el

hospital consiste en, que el nuevo empleado se presenta con su jefe y recorre las áreas

de trabajo, algunos argumentaron que no existe formalidad en ella.

0%

20%

40%

60%

80%

100%Hoja de solicitud

Entrevista

Pruebas/test

Encuesta

Examen Médico

Celebración de contrato

Otros

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bienvenida general al nuevoempleado

Solo se presenta con su jefe yáreas de trabajo

Otra

Operativo Técnico - Administrativo

65

Gráfica 29

Capacitación a personal

Fuente: Elaboración propia.

Para un desempeño eficiente del personal, es necesario fortalecer sus habilidades y

destrezas, de allí la necesidad de capacitar. 5 miembros del personal técnico –

administrativo indicaron que capacitan a sus subordinados; 35 de los operativos

apoyaron el argumento anterior, manifestando que han sido impartidas por agentes

internos y externos del hospital.

Gráfica 30

Frecuencia de capacitación en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

La capacitación constante contribuye a que una entidad disponga de personal

calificado, 3 ejecutivos del hospital aseveraron que se desarrollan semestralmente. Sin

embargo, 26 subordinados expresaron que es programada anualmente, en ocasiones

de manera informal.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Operativo Técnico - Administrativo

66

Gráfica 31

Áreas de capacitación del personal

Fuente: Elaboración propia.

Las necesidades de capacitación permiten determinar las habilidades y destrezas a

fortalecer en los empleados, con ello mejorar su rendimiento; 5 jefes y 27 subordinados

coincidieron que el área de capacitación constante en el hospital ha sido el tema de

relaciones humanas, por ser una entidad que tiene un mayor vínculo con los clientes.

Gráfica 32

Métodos de capacitación que son utilizados

Fuente: Elaboración propia.

Para el desarrollo de programas de capacitación existen diferentes métodos, sin

embargo, 5 miembros del personal del administrativo y 27 del operativo señalaron que

el idóneo es la conferencia, por ser uno de los más utilizados, permite abarcar varios

temas, promueve la participación, el diálogo y el intercambio de experiencias.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Relacionado a su trabajo

Relaciones humanas

Servicio al cliente

Otra

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%Conferencias

Personal instruye al nuevoempleadoCapacitación en el trabajo

Rotación de puestos

Otro

Operativo Técnico - Administrativo

67

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Test

Observación enel trabajo

Preguntandole alos trabajadores

Dramatización

Operativo

Gráfica 33

Evaluación de los resultados de capacitación

Fuente: Elaboración propia.

4 sujetos del área administrativa y 30 del operativo respondieron afirmativamente que sí

evalúan los resultados de la capacitación para medir los beneficios obtenidos.

Gráfica 34

Técnicas utilizadas para evaluar los resultados de la capacitación

Fuente: Elaboración propia.

En la primera gráfica, 3 de los sujetos contestaron que la técnica utilizada para evaluar

los resultados de la capacitación es a través de la medición del desempeño, la cual se

realiza de manera informal. En la otra gráfica, 18 de los empleados señalaron la

observación directa como la más frecuente.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MedicióndeldesempeñoTest

Supervisióndirecta en eltrabajo

Técnico - Administrativo

68

Gráfica 35

Evaluación del desempeño del personal

Fuente: Elaboración propia.

Es imprescindible determinar el rendimiento de los empleados respecto a sus

funciones, por tal motivo, los 5 ejecutivos del hospital indicaron que evalúan el

desempeño de sus subordinados y 39 miembros del área operativo confirmaron el

desarrollo de dicho proceso.

Gráfica 36

Métodos aplicados para evaluar el desempeño del personal

Fuente: Elaboración propia.

Existen diferentes métodos para la evaluación del desempeño, depende del gestor el

tipo a seleccionar. 3 elementos del técnico – administrativo y 35 del operativo

mencionaron que la metodología aplicada en el hospital es, sólo el jefe evalúa a los

subordinados de una manera informal, basándose únicamente en la observación directa

en el trabajo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Escala de calificación

Evaluación jefe-empleado

Solo evalúa el jefe

Otro

Operativo Técnico - Administrativo

69

Gráfica 37

Satisfacción del personal por el proceso de evaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia.

Fundamentándose en la metodología de evaluación del desempeño utilizada, 3

personas del técnico – administrativo manifestaron su insatisfacción por el proceso

debido a su informalidad. En tanto que 12 del operativo sustentaron las mismas

opiniones.

Retroalimentación del desempeño del personal

Tanto 5 integrantes de la parte administrativa como 39 del operativo, expresaron que la

retroalimentación del desempeño se realiza de manera verbal en el instante que se

desarrolla el proceso de la evaluación.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

Operativo Técnico - Administrativo

70

Encuesta aplicada al Servicio al Cliente

A continuación se presentan los resultados de una encuesta aplicada a los clientes del

Hospital Diocesano de Jacaltenango. Con el fin de obtener datos confiables para

evaluar el entorno y la satisfacción del cliente se encuestaron a 199 personas, dicha

cantidad fue obtenida utilizando el método de proyección de datos llamado: Promedios

Móviles.

Indicador: Ambiente Externo

Gráfica 38

Calificación del servicio del hospital comparado con otros centros de salud y centros

médicos de la región

Fuente: Elaboración propia.

La preferencia de los clientes acerca de los productos y servicios que ofrece una

empresa, determina su grado de satisfacción. Según los resultados reflejados en la

gráfica, 92 clientes avalaron que el hospital presta un buen servicio comparado con

otros centros de salud y centros médicos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Excelente

Bueno

Regular

Malo

71

Gráfica 39

Clientes satisfechos por el servicio que reciben

Fuente: Elaboración propia.

Cumplir con las expectativas de los consumidores condiciona su grado de preferencia

por cierta organización. 130 usuarios del hospital reconocieron que sí están satisfechos

por el servicio que reciben. El resto, considera que no cumplen con sus expectativas

porque consideran que algunos aspectos deben mejorarse.

Gráfica 40

Calificación de la atención brindada en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

Se puede visualizar en la gráfica, 114 personas calificaron la atención como regular

porque en ocasiones es deficiente.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy Mala

72

Gráfica 41

Tiempo de espera para la atención del cliente

Fuente: Elaboración propia.

La buena atención al cliente no solo implica el buen trato, sino también se basa en

brindar servicio en menor tiempo posible. Según la encuesta, 89 usuarios, el tiempo de

espera para ser atendidos fue entre 10 a 15 minutos, aunque varía dependiendo del

caso, por consulta externa se demora por la cantidad de pacientes en la cola; y por

emergencia, es inmediata.

Gráfica 42

Calificación de los precios que maneja el hospital

Fuente: Elaboración propia.

El precio de un bien o servicio es un dato que refleja la efectividad con la que se ha

desempeñado una organización. 167 de los sujetos afirmaron que los precios que

maneja el hospital son cómodos, esto, según comparación que han realizado los

mismos clientes en el mercado.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

De 2 a 5 minutos

De 5 a 10 minutos

De 10 a 15 minutos

Más de 20 minutos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cómodos

No cómodos

73

Gráfica 43

Equipos necesarios para prestar un buen servicio

Fuente: Elaboración propia.

Una entidad debe contar con equipos de trabajo sofisticados para proporcionar

servicios de calidad; sin embargo, 100 usuarios del hospital contestaron que no se

disponen de tales equipos en la institución. Mientras que otros 66 afirmaron la

existencia de los mismos.

Gráfica 44

Personal suficiente para prestar un buen servicio

Fuente: Elaboración propia.

El recurso humano es indispensable en cualquier organismo social, la cantidad idónea

es un factor que influye en la calidad de los servicios; según la gráfica, 109 clientes

expresaron que en el hospital no existe personal suficiente para atender a los

pacientes.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

No sé

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

74

Gráfica 45

Calificación de la higiene en el hospital

Fuente: Elaboración propia.

Por aspectos legales, un hospital debe cumplir con las normas establecidas en

seguridad e higiene. Del total de las personas consultadas, 95 coincidieron que la

manejada en el hospital ha sido buena.

Gráfica 46

Preferencia por la competencia

Fuente: Elaboración propia.

Esta pregunta permite medir la preferencia de la gente por la competencia, y de

acuerdo a los clientes, 146 de ellos acudirían a otro hospital ubicado en Jacaltenango

por las siguientes razones: calidad en el servicio, buen trato a pacientes, diversidad de

servicios, atención personalizada y equipo de trabajo sofisticado, entre otros.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Excelente

Buena

Regular

Mala

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sí

No

75

Tabla 2

Aspectos que deben mejorar en el hospital

Respuestas No. Personas Expresado en %

Mejorar el trato a pacientes 51 24%

Más personal de enfermería 33 16%

Iluminación en salas 27 13%

Diversificar servicios 22 11%

Agilidad en cobros 21 10%

Visitas constantes de médicos 12 6%

Rapidez en atención 8 4%

Más personal medico 9 4%

Horarios de visitas flexibles 8 4%

Horario para aseo del paciente 8 4%

Identificar áreas del hospital 7 3%

Publicidad 3 1%

Higiene en sanitarios 1 0%

Total 210 100%

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a unas frases mercadológicas, el cliente siempre tiene la razón, por tanto

se deben crear estrategias basadas en sus necesidades para superar sus expectativas.

De acuerdo a 51 personas, el trato hacia a los pacientes es uno de los aspectos que

debe mejorarse en el hospital.

76

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En este apartado se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos en la

investigación realizada en el Hospital Diocesano de Jacaltenango, comparando los

datos de los instrumentos aplicado al personal técnico – administrativo y operativo,

complementando la información con la guía de observación y la entrevista dirigida,

posteriormente, confrontando con fundamentos teóricos los indicadores del estudio; lo

cual permite detectar problemas principales de la institución, con ello enriquecer la

propuesta a realizar.

Partiendo de la definición de gestión empresarial, según Anzola (2002), consiste en

todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es

decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas y objetivos con la ayuda de

las personas y de las cosas, mediante el desempeño de ciertas labores esenciales, las

cuales se identifican en las funciones de la gerencia: planeación, organización,

dirección y control. De acuerdo a la gráfica comparativa, 37 personas del operativo

desconocen en qué consiste la gestión empresarial. 3 del área administrativa afirmaron

tener noción sobre ella. La falta de conocimiento sobre el tema para la mayoría del

personal, es un factor que obstruye la adecuada aplicación de las funciones

administrativas, por lo tanto no se logra coordinar el esfuerzo del grupo para alcanzar

las metas y objetivos de la organización, tal y como lo menciona Anzola.

La función del gerente empieza con la planeación, Rodas (2005) la definen como un

proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados

para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones

e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio

de un nuevo ciclo de planeación. Tomando en cuenta la guía de observación, se

procedió a revisar los planes existentes de la institución, y se determinó están por

escrito pero de manera informal.

77

Para lograr que la planeación sea eficiente, Koontz, y Weihrich (2004) identifican los

tipos de planes más comunes: misión, visión, objetivos, estrategias, políticas,

procedimientos, reglas, programas y presupuestos. 37 encuestados de la parte

operativa expresaron que los procedimientos han sido uno de los primordiales para el

grupo; en tanto que 5 del personal técnico – administrativo indicaron que la misión y los

objetivos son los más usuales. Se verificó que la misión y visión del hospital se

encuentran por medios escritos, aunque no están a la vista del personal. La falta de

aplicación de los diferentes tipos de planes existentes, priva al hospital en contar con

metas y acciones encaminadas para lograrlos

Para la formulación de planes del hospital, 3 miembros del técnico – administrativo y 31

del operativo aseveraron que se desarrolla anualmente; más del 50% de ambos sujetos

estudiados opinaron que la directora se encarga de ello y consideran que la

administración es centralizada, ya que 29 empleados negaron su participación en su

desarrollo. Se deben elaborar periódicamente, que incluya la participación de todo el

personal para que sea diseñado de acuerdo a las necesidades de las áreas funciones

de la organización y desde allí crear estrategias que favorezcan su crecimiento en el

mercado.

La totalidad de los encuestados del área administrativo y 41 personas del operativo

reafirmaron que los planes son comunicados por la directora, la mayoría mencionó que

se realiza de manera verbal. Está acción permite mayor coordinación de las

actividades asignadas para cada grupo, aunque la metodología utilizada es inadecuada,

la falta de evidencia impide la ejecución de un control. 25 subordinados declararon que

no se evalúan el cumplimiento de los mismos.

La planeación es una de las funciones administrativas indispensables en la vida de una

organización, ya que sin plan no se puede determinar los objetivos que pretende

alcanzar una empresa, consecuencia de esto es que no se ejecutan las tareas y no se

utilizan todos los recursos eficientemente. Sin plan no hay control, desde allí principian

los problemas con las demás funciones administrativas.

78

Después de planear, se organiza lo establecido. Bateman (2004) argumenta que,

consiste en ensamblar y coordinar actividades o cualquier tipo de trabajos que se

realicen para poder alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. El resultado de

este proceso es la estructura organizacional, que representa los procedimientos

formales de administración. De acuerdo a los resultados obtenidos, 5 jefes y 42

subordinados expresaron que el hospital se encuentra divido por departamentos; 2

directivos consideran que el número oscila 2 a 4 y con igual número de afirmaciones de

5 a 7. En el área operativo, 19 señalaron que fluctúa entre 8 a 10. Analizando los

datos, por deducción el hospital no cumple con los requisitos necesarios para una

adecuada organización, ya que existe discrepancia en las opiniones del personal

respecto al número de departamentos existentes.

Dubrin (2000), ilustra las cuatro formas más frecuentes de departamentalización:

funcionales, territorios, productos-servicios y clientes. Los 5 miembros de la

administración y 39 subordinados coincidieron que la agrupación de las tareas en el

hospital es basado en la departamentalización funcional, según manifestaron se

encuentran en áreas donde desempeñan funciones con estrecho vínculo.

La organización como fase, su fin último es la estructura organizacional, en ella se

expresa la estructura, jerarquía e interrelación de los miembros de una empresa, y la

herramienta más utilizada es el organigrama; 4 persona del técnico – administrativo

afirmaron que en el hospital se maneja. Por otro lado, 27 del operativo desconocen la

existencia del mismo, las razones principales son: no se encuentra en un lugar visible,

y el nivel de escolaridad de algunos les impide identificarlo. Sin un organigrama bien

establecido, la distribución de los recursos, funciones y otros aspectos como la

autoridad y responsabilidad se ven afectados, por ello, que éstas últimas, tanto el

personal del área administrativo como el operativo, 3 y 24 respectivamente, las califican

como regular.

79

Se observó un organigrama, pero informal, se encuentra disponible en las oficinas de

área administrativa, aunque no se determinó el tipo de estructura ni el número de

departamentos por no cumplir con lineamientos necesarios para su elaboración.

Según Robbins y Coulter (2000), tramos de control es el número de subordinados que

un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente, la cantidad es determinada en gran parte

del número de niveles y administradores que tiene una organización, si todas las demás

cosas son iguales, mientras más amplio o grande sea el tramo de control, más eficaz es

la organización. 2 sujetos del técnico – administrativo confirmaron que de 7 a 8

subordinados son supervisados por cada jefe, otros 2 respondieron que la cantidad

manejada es de 9 en adelante. Otras 20 personas del área operativo consideran que la

totalidad de subordinados es de 9 o más. La diferencia de opiniones respecto al

número de empleados supervisados por cada jefe se debe a la falta de una estructura

organizacional clara.

Los manuales administrativos como tal, no solo facilitan a los empleados identificarse

con ella, sino contribuye a complementar el organigrama, en ellos se describen y

aclaran los perfiles de puestos. 4 jefes y 36 subalternos señalaron desconocer la

existencia de algún manual de organización manejado en el hospital, ya que no se les

ha proporcionado ninguna información. Cabe destacar que, en la entrevista dirigida a la

directora, aclaró que se cuentan dichos manuales únicamente por medios electrónicos,

aunque no se encuentran actualizados y no ha facilitado información por escrito a los

subordinados, porque desconoce sus ventajas.

Otro elemento a evaluar es la dirección, Reyes (2005) señala, no es más que impulsar,

coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el

fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

Además agrega que dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones

para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Dentro de este marco,

se deben analizar aspectos como la motivación, liderazgo, comunicación y el trabajo en

equipo para asegurar el éxito de la empresa.

80

5 directivos del alto mando confirmaron que motivan a su personal, por otro lado, 23 del

operativo señalaron lo contario. Para lograr el impulso, los directivos deben crear

planes motivacionales acorde a las necesidades del personal, 2 del área administrativa

considera que el tipo de motivación utilizado ha sido la participación en la toma de

decisiones; en tanto que 13 subordinados, optan por las vacaciones extras. Según

Benavides (2004), motivación es el impulso de una persona para entrar en acción

porque desea hacerlo. Si se les impulsa reaccionarán simplemente a las presiones.

Actuarán porque sienten que deben hacerlo. Sin embargo, si están motivadas harán la

elección positiva de realizar algo, porque consideran que ese acto es importante para

ellos.

Motivar al personal no es exclusivamente realizar tareas que se consideren necesarios

sin un previo estudio que refleje la tendencia del personal sobre dicho tema. Sin duda,

es una herramienta indispensable el buen desempeño del personal, satisfacerlas es

contribuir al logro de las aspiraciones de la empresa.

El rol de un líder es de vital importancia ya que es capaz de influir en los demás para el

logro de los objetivos. De acuerdo con Kotler (2001), es la iluminación de la visión del

hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a

estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de

sus limitaciones normales. Como lo demuestran los resultados de la encuesta, 3

miembros del área administrativo y 21 del operativo, concluyeron que el tipo de

liderazgo más utilizado es el democrático. Por lo que se deduce que la gerencia es

accesible a las sugerencias de los subordinados.

La comunicación es la sangre de la dirección, por medio de ella se transmite la

información necesaria para la ejecución de las tareas. Rodas y Rodas (2004), opinan

que se refiere a una información -expresión verbal- y a sentimientos, emociones o a

actitudes no expresadas con palabras. Es el fluido más importante con el que cuenta

una empresa, por medio de ella se activa las funciones administrativas, una falla en ella

provoca inestabilidad en las demás. Un cuestionamiento encaminado a evaluarla en la

81

parte administrativa, 5 jefes indicaron que es adecuada entre ellos. Y 22 subordinados

admitieron que ha sido regular por barreras propias de ella.

El tipo más usual ha sido verbal, según 3 personas del área administrativo y 32 del

operativo; los medios más aplicables son: 5 ejecutivos refirieron las reuniones

generales y 42 subordinados opinaron que el más común ha sido, de persona en

persona. Al utilizar un tipo de comunicación verbal tiene sus desventajas, una de ellas

es que no existe evidencia de las actividades, y por ende dificulta el control, en

cambio, emplear los medios escritos se adquiere mayor compromiso y responsabilidad

de las acciones.

El éxito de las empresas depende, en gran medida la adecuada comunicación,

motivación y el compromiso de los altos directivos en guiarlos para cumplir con los

objetivos propuesto. De aquí nace la necesidad de trabajar en equipo, Jones y George

(2006), lo define como un grupo cuyos miembros interactúan intensamente para

alcanzar una meta u objetivo específico. Según la observación realizada, la mayoría de

las actividades laborales se realizan por medio de equipos de trabajo, ya que la

naturaleza de la institución así lo exige. De aquí, la importancia de establecer una

estructura organizacional, porque en ella se clarifican dichos equipos.

De los encuestados, 3 directivos y 20 operativos respondieron que sí controlan las

actividades planteadas. Para Gorostegui (2002), el control es enfocarse en evaluar y

corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los

objetivos y planes de la organización se estén llevando a cabo. De aquí puede

deducirse que solo a través de esta función se logra precisar si lo realizado se ajusta a

lo planeado y, en caso de existir desviaciones, identificar a los responsables y corregir

dichos errores.

3 personas del técnico – administrativo y 8 del operativo argumentaron que la

evaluación de los planes generales se lleva a cabo anualmente, por ser el período

manejado en la formulación de las tareas. Se cuentan con diferentes formas de

82

controlar un plan, para ello, Robbins y Coulter (2005), citan que existen tipos de control,

los que se realizan antes, durante y después de una actividad. Más de la mitad de

ambos sujetos encuestados contestaron que el tipo de control utilizado es el correctivo,

lo consideran más oportuno porque permite comparar los resultados planeados con los

ejecutados.

Cuando se cuentan con procesos de controles bien establecidos, éstos permiten

evaluar los planes efectivamente. 2 ejecutivos del hospital consideran que la medición

del desempeño ha sido el proceso más sobresaliente en la gestión. En tanto que 11

operativos calificaron la corrección de desviaciones como una alternativa. Tal como lo

menciona Gorostegui (2002), sin un control no se puede garantizar que se realice lo

planeado, por ello que es indispensable establecer una adecuada relación entre

planeación y control.

Las entidades siempre requerirán del esfuerzo humano para el cumplimiento de sus

objetivos, por ello debe realizar un proceso para disponer del personal idóneo. Koontz

y Weihrich (2004) identifican ese proceso como la integración de personal, el cual

consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional, lo cual se

realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el

inventario de las personas disponibles y el reclutamiento.

El primer aspecto a analizar es, el reclutamiento, De Cenzo y Robbins (2006), indican

que es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para ocupar las

vacantes de la organización, se inicia con la búsqueda de candidatos y culmina con la

recepción de solicitudes de empleo, del cual se seleccionará después a los nuevos

colaboradores. En el hospital se desarrolla el tema en mención, aunque existen

diferentes medios para ejecutarlo, el más usual ha sido, personal recomendado por

actual trabajador, según lo manifestado por 4 empleados del área administrativo y 30

del operativo. Se puede considerar como positivo, ya que libera al hospital en cuanto a

gastos que se incurren en este proceso, la desventaja es que se limitan para

seleccionar al personal idóneo entre un grupo.

83

De acuerdo a Chiavenato (2001), la selección, es escoger entre los candidatos

reclutados los más adecuados para ocupar los puestos existentes en la empresa,

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la

eficacia de la organización. En el caso del hospital, no existe un proceso de empleo

bien establecido, según lo manifestado por el personal, la entrevista y la celebración del

contrato han sido los más usuales. Lo recomendable es ejecutar una serie de

actividades correlativas que permitan identificar al personal que cumpla con los

requerimientos del puesto.

Después de haber contratado al nuevo empleado, el siguiente paso es la inducción.

Werther y Davis (2000), la definen como el propósito de la orientación consiste en hacer

expedito el proceso de socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y

normas de la organización. Los supervisores completan la orientación al presentar a

los nuevos empleados a sus compañeros de trabajo y explicando los deberes del

puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. 4 del

personal administrativo; 35 del operativo concordaron que el proceso establecido en el

hospital es, el nuevo empleado se presenta con su jefe y recorre las áreas de trabajo,

algunos argumentaron que no existe formalidad en ella. La importancia del proceso

radica en la identificación del nuevo miembro con la empresa, por lo tanto, contribuye a

su buen desempeño.

La formación académica y la experiencia contribuyen al buen desempeño del personal,

pero ese resultado aún es mayor cuando se refuerzan sus habilidades y destrezas

mediante la capacitación. Desde el punto de vista de Reyes (2005), es dar al candidato

elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia,

los medios principales pueden ser los cursos formales fuera de la empresa y/o cursos

formales dentro de la misma. 5 personas del personal técnico – administrativo

indicaron que capacitan a sus subordinados; 35 operativos apoyaron el argumento

anterior.

84

La frecuencia de la capacitación contribuye al desarrollo del potencial humano. 3

ejecutivos del hospital mencionaron que se desarrollan semestralmente. Sin embargo,

26 subordinados expresaron que es anualmente, pero en ocasiones de manera

informal. Por tanto se sugiere que sean ejecutados sistemáticamente para cumplir con

los objetivos planteados. 5 jefes y 27 subordinados coincidieron que el área de

capacitación constante en el hospital ha sido el tema de relaciones humanas. Sin

embargo, la falta de un proceso para diagnosticarla impide determinar las competencias

a fortalecer, por tanto, la metodología seleccionada sería inadecuada. 5 personas del

administrativo y 27 operativos el idóneo es la conferencia, por ser uno de los más

utilizados, permite abarcar varios temas, promueve la participación, el diálogo y el

intercambio de experiencias.

4 sujetos de área administrativa y 30 del operativo opinaron que evalúan los resultados

de la capacitación; 3 del primer sujeto contestaron que la técnica utilizada es a través

de la medición del desempeño, la cual se realiza de manera informal. Y 18 del segundo

sujeto señalaron la observación directa como la más frecuente. Cabe destacar que el

nivel de capacitación y la metodología aplicada ha sido deficiente, por lo que debe ser

formulado y evaluado adecuadamente mediante el empleo de técnicas específicas.

Dessler (2001), manifiesta que la evaluación de desempeño significa calificar a un

empleado por su actuación presente o pasada según las normas establecidas y el

trabajo indicado, esto implica establecer normas, evaluar al empleado con relación a las

normas establecidas y presentándole a los empleados la información para motivarlo y

mejorar las deficiencias de su desempeño. Los 5 altos ejecutivos del hospital y 39 del

área operativo confirmaron el desarrollo de la evaluación del desempeño. Para que los

resultados sean confiables, así como lo señala el autor citado, se deben establecer

normas y con relación a ellas medir el desempeño. En la institución estudiada, se

carece de ello, ya que 3 personal administrativo y 35 del operativo respondieron que la

metodología aplicada es, sólo el jefe evalúa a los subordinados de una manera

informal, basándose únicamente en la observación directa en el trabajo.

85

Basándose en la metodología de evaluación del desempeño, 3 personas del técnico –

administrativo y 12 del operativo manifestaron su insatisfacción por el proceso debido a

su informalidad. Además, la totalidad de ambos sujetos expresaron que la

retroalimentación se realiza de manera verbal. Este tema cumple un papel importante

dentro de las funciones administrativas, de ella se desprenden los programas de

capacitación, planes motivacionales y la administración del recurso humano, por tales

razones de efectuarse de manera sistemática para aprovechar sus beneficios.

En el siguiente apartado se analizan los datos obtenidos de la encuesta aplicada a los

clientes del hospital, por formar parte del ambiente externo. Mondy y Noe (2005),

expresan que clientes son personas que usan los productos y servicios de una

empresa, los cuales exigen constantemente productos de excelente calidad y servicios

después de la compra. Por lo tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz

de proporcionar bienes y servicios de la más alta calidad. Según los resultados

obtenidos, 92 clientes avalaron que el hospital presta un buen servicio comparado con

otros centros de salud y centros médicos. Este datos es relevante para el estudio por

es un indicador de que los ejecutivos deben plantear estrategias para mejorar los

servicios prestados por ser una minoría en favorecer la respuesta.

Parte de los servicios, 114 personas calificaron la atención como regular porque en

ocasiones es deficiente. Según la encuesta, 89 de los usuarios, el tiempo de espera

para ser atendidos fue entre 10 a 15 minutos. Además se permite evaluar el precio, de

acuerdo a la comparación realizada por los sujetos, 167 aseveraron que los manejados

en el hospital son cómodos, por estar al alcance de ellos.

Para Robbins y Coulter (2010), los proveedores son personas o entidades encargadas

en suministrar los bienes, servicios necesarios para que la empresa pueda desarrollar

sus actividades normalmente. Cuando están limitados o su entrega se retrasa, las

decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. 100 usuarios negaron la

disposición equipos de trabajos, pero según la observación realizada, se visualizaron

mantas vinílicas donde se detallan informaciones sobre ellos. Actualmente se tiene

86

vínculos con organizaciones como: Caritas de Guatemala, Hospitales Nacionales y

Regionales, Egües, NAVARRA, ésta última se ha encargado de realizar mejoras en las

instalaciones físicas como: sala de urgencias, parqueo y albergues. El mercado

laboral, suministra personal calificado al hospital para la ejecución de tareas, 109

encuestados expresaron que existe escasez para atender a los pacientes, por ello se

sugiere realizar una gestión de recursos humanos que permita establecer la cantidad

óptima.

Por aspectos legales, un hospital debe cumplir con las normas establecidas en

seguridad e higiene. 95 personas consultadas, coincidieron que la higiene manejada en

el hospital ha sido buena, muestra de ello es la manejada en las instalaciones físicas; la

manipulación de los equipos de laboratorio y medicamentos, según la observación

realizada de manera general.

Evaluando el aspecto de la competencia, según Jones y George (2006), abarca a las

organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a la empresa, es decir, son

aquellas organizaciones que se disputan por los mismos clientes. Una rivalidad muy

intensa produce competencias de precios. En caso de existir otro hospital en

Jacaltenango, 146 encuestados afirmaron acudir por las siguientes razones: calidad en

el servicio, buen trato a pacientes, diversidad de servicios, atención personalizada y

equipo de trabajo sofisticado, entre otros. Citando una frase mercadológicas, el cliente

siempre tiene la razón, basada en ella, 51 personas, opinaron que debe mejorarse el

trato hacia los pacientes. Actualmente el hospital no cuenta con competidores directos,

pero si los directivos no se enfocan en atender las demandas de los usuarios, motivarán

la iniciativa pública o privada para satisfacerlas.

87

VI. CONCLUSIONES

Se determinó que la gestión empresarial aplicada en el Hospital Diocesano de

Jacaltenango es empírico, la cual es manejada únicamente por los jefes de alto

rango. Por tal situación se ha enfrentado con la dificultad de coordinar

adecuadamente los recursos humanos y materiales de la organización, impidiendo

así el alcance de los objetivos trazados.

El personal técnico – administrativo ha utilizado en su gestión los siguientes tipos de

planes: misión, visión, objetivos, presupuestos y procedimientos, aunque no se le

han dado cierta formalidad ya que algunos no se encuentran por medios escritos.

Sin una adecuada planeación, las actividades, tareas y aspiraciones del hospital no

llegan a cumplirse.

Analizando la estructura organizacional del hospital, se determinó que no existe una

estructura formal en donde se haga constar una adecuada departamentalización,

autoridad y responsabilidad y tramos de control bien definidos. Además se constató

que la mayoría del personal desconoce la existencia de manuales administrativos,

por tanto, esto expresa una deficiencia en la distribución de funciones e interrelación

de los miembros de la entidad.

La comunicación manejada en el hospital es regular por las barreras que se

presentan, el tipo más usual es verbal, beneficia al tipo de líder -democrático-

utilizado, por la mayor interacción entre los altos mandos y los subalternos. Aunque

perjudica la motivación, porque la técnica seleccionada ha sido de tipo participativa y

no tanto económica, por lo que influye negativamente en el rendimiento del grupo.

Sin un plan adecuado no se puede realizar un proceso de control eficientemente. El

sistema manejado en el hospital carece de formalidad, se ejecuta anualmente, y la

falta de establecimiento de estándares no permite la aplicación de los demás tipos

de controles existentes, sobresaliendo actualmente el correctivo.

88

El proceso de integración manejado en el hospital carece de un enfoque sistemático,

ya que la entrevista y la celebración de contrato han sido las más utilizadas. Para

reforzar las competencias de los empleados, se desarrolla una capacitación anual y

la metodología aplicada es la conferencia. Además, la evaluación del desempeño

ha sido informal lo que impide una revisión y valoración efectiva del rendimiento del

personal.

La satisfacción de los clientes es catalogada como regular debido a que en

ocasiones la prestación de los servicios es deficiente, aunque la mayoría de los

usuarios tienen preferencia hacia la institución por la ubicación accesible y los

precios cómodos manejados.

89

VII. RECOMENDACIONES

Se sugiere a los directivos del hospital fortalecer sus conocimientos sobre temas

administrativos a través de asesorías de instituciones privadas y/o gubernamentales

o con estudios afines, con el fin de implementar una gestión empresarial que influya

positivamente en las áreas funcionales de la organización.

La planeación es la base de las funciones administrativos, por lo que es necesario

establecer claramente un plan y los tipos de planes que ayuden a la organización a

lograr sus objetivos.

Elaborar un organigrama que cumpla con los lineamientos administrativos, además

que sea complementado por manuales de organización, con ello clarificar la

asignación de tareas para el personal.

Establecer un proceso de comunicación adecuado que permita, reforzar el tipo de

liderazgo del hospital y crear un programa de motivación basado en las necesidades

del empleado y la empresa para alcanzar conjuntamente los objetivos trazados.

El control ha sido informal e inapropiado, por ello se sugiere la implementación de

un sistema de control que permita medir el cumplimiento de los planes.

Se debe establecer un proceso de integración de personal y capacitación que se

adapte a las necesidades de la organización, con ello dotarse de recurso humano

eficiente. Además establecer lineamientos formales para una evaluación de

desempeño eficaz que permita aprovechar y mejorar las competencias de los

empleados.

Es aconsejable evaluar el servicio al cliente mediante boletas de opinión,

sugerencias y quejas que permitan medir su nivel de satisfacción, de esa forma

desarrollar estrategias para mejorar los servicios actuales.

90

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97

ANEXOS

ANEXO 1: Encuesta para el Personal Técnico - Administrativo

ANEXO 2: Encuesta para el Personal Operativo

ANEXO 3: Encuesta para Servicio al Cliente

ANEXO 4: Entrevista Dirigida

ANEXO 5: Guía de observación

ANEXO 6: Propuesta

98

ANEXO 1

Instrumento 1

Encuesta para el Personal Técnico - Administrativo

99

ENCUESTA PARA PERSONAL TÉCNICO – ADMINISTRATIVO

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO

¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de

Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso

de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por

lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.

1. ¿Conoce en qué consiste la gestión empresarial?

Sí No

Indicador: Planeación

2. ¿Qué tipo de planes utiliza?

¿Por escrito?

Misión Sí No

Objetivos Sí No

Estrategias Sí No

Políticas Sí No

Procedimientos Sí No

Programas Sí No

Presupuestos Sí No

Otro:

Especifique: _____________________ Sí No

100

3. ¿A cada cuánto tiempo planifica sus actividades?

Semanalmente

Mensualmente

Semestralmente

Anualmente

4. ¿Quién establece los planes?

Gerente/administrador

Cada jefe de departamento

Los empleados

No sabe

5. Por cada actividad planeada, ¿cuenta con fondos económicos establecidos para

ello?

Sí No

¿Por qué?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

6. ¿Los planes establecidos se comunican?

Sí No

7. ¿En qué forma son comunicados los planes de la empresa?

Escrita Verbal

8. ¿Evalúan el cumplimento de los planes?

Sí No

¿Por qué?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

101

Indicador: Organización

9. ¿El hospital se encuentra dividido por departamentos?

Sí No

10. ¿Cuántos departamentos existen?

De 2 a 4

De 5 a 7

De 8 a 10

Más de 11

11. ¿Cuáles son los tipos de departamentos qué existen?

De acuerdo a las funciones que realizan

De acuerdo a los clientes

Otro

Especifique: __________________________________________________________

12. ¿Maneja algún tipo de organigrama?

Sí No

¿Por qué?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

13. ¿Cómo calificaría la autoridad y responsabilidad establecida en el hospital?

Excelente

Buena

Regular

Deficiente

14. ¿Conoce quién es su jefe inmediato superior?

Sí No

102

15. ¿Cuántos trabajadores son supervisados por cada jefe?

De 1 a 2

De 3 a 4

De 5 a 6

De 7 a 8

De 9 en adelante

16. ¿Cuentan con manuales de organización?

Sí No

Indicador: Dirección

17. ¿Motiva a su personal?

Sí No

¿Por qué?

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

18. ¿Cómo motiva a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí)

Incentivo

Bonificación

Reconocimiento

Participación en la toma de decisiones

Vacaciones extras

Otro

Especifique: __________________________________________________________

103

19. ¿Qué tipo de liderazgo es el que se maneja en el hospital?

Democrático

Autocrático

Liberal

Otro

Especifique: __________________________________________________________

20. ¿Mantiene una adecuada comunicación con sus compañeros de trabajo?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

____________________________________________________________________

21. ¿De qué forma se realiza la comunicación en el Hospital?

Verbal

Escrita

Ambas

22. ¿Cuál de los siguientes medios utilizan para comunicarse?

De persona a persona

Reuniones generales

Teléfono

Informes laborales

Correo electrónico

Otro:

Especifique: _________________________________________________________

23. ¿Trabajan en equipo?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

104

Indicador: Control

24. ¿Controlan sus actividades planeadas?

Sí No

25. ¿A cada cuánto evalúan el cumplimento de los planes? (Sólo si su respuesta fue sí

en la pregunta 23)

Semanalmente

Mensualmente

Trimestralmente

Semestralmente

Anualmente

26. ¿Qué tipos de control aplican? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 23)

Preventivo

Concurrente

Correctivo

27. ¿Cuál es el proceso de control que utilizan? (Sólo si su respuesta fue sí en la

pregunta 23)

Establecimiento de normas

Medición del desempeño

Corrección de desviaciones

105

Indicador: Integración

28. Cuando tienen necesidad de nuevo personal ¿Qué medios utilizan para atraerlos?

Promoción interna

Anuncios en radios

Publicidad en Tv local

Personal recomendado por actual trabajador

Otro

Especifique: _________________________________________________________

29. ¿Cuál de las siguientes actividades de selección de personal se utilizan?

Hoja de solicitud

Entrevista

Pruebas/Test

Encuesta

Examen Médico

Celebración de contrato

Otro

Especifique: __________________________________________________________

30. ¿Cuál de las siguientes actividades de proceso de inducción realiza?

Bienvenida general al nuevo empleado

Presentación con su jefe y recorrido por las áreas de trabajo

Otra

Especifique: __________________________________________________________

31. ¿Capacitan a su personal?

Sí No

¿Por qué?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

106

32. ¿A cada cuánto los capacitan? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 30)

Mensualmente

Trimestralmente

Semestralmente

Anualmente

33. ¿En qué áreas capacitan a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta

30)

Relacionado a su trabajo

Relaciones humanas

Servicio al cliente

Otra

Especifique: __________________________________________________________

34. ¿Cuáles son los métodos que se emplean para capacitarlos? (Sólo si su respuesta

fue sí en la pregunta 30)

Conferencias

Personal instruye al nuevo empleado

Capacitación en el trabajo

Rotación de puestos

Otro

Especifique: ___________________________________________________________

35. ¿Evalúan los resultados de la capacitación? (Sólo si su respuesta fue sí en la

pregunta 30)

Sí No

36. ¿Cómo evalúan los resultados de la capación? (Sólo si su respuesta es sí en la

pregunta 34)

______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

107

37. ¿Evalúa el desempeño de su personal?

Sí No

38. ¿Qué método utilizan para medir el desempeño de su personal? (Sólo si su

respuesta es sí)

Escala de calificación

Evaluación jefe-empleado

Solo evalúa el jefe

Otro

Especifique: __________________________________________________________

39. ¿Le es satisfactorio el proceso de evaluación de desempeño?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

40. ¿Cómo retroalimenta el desempeño de su personal?

______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

¡Gracias por su colaboración!

108

ANEXO 2

Instrumento 2

Encuesta para el Personal Operativo

109

ENCUESTA PARA PERSONAL OPERATIVO

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO

¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de

Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso

de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por

lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.

1. ¿Conoce en qué consiste la gestión empresarial?

Sí No

Indicador: Planeación

2. ¿Cuál de los siguientes tipos de planes utiliza?

¿Por escrito?

Misión Sí No

Objetivos Sí No

Estrategias Sí No

Políticas Sí No

Procedimientos Sí No

Programas Sí No

Presupuestos Sí No

Otros

Especifique: ______________________ Sí No

110

3. ¿Cada cuánto planifica sus actividades?

Semanalmente

Mensualmente

Semestralmente

Anualmente

4. ¿Quién establece los planes?

Gerente/administrador

Cada jefe de departamento

Los empleados

No sabe

5. ¿Permiten que usted sugiera sobre la planificación?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

6. ¿Cuenta con los recursos necesarios para trabajar?

Sí No

7. ¿Los planes establecidos se comunican?

Sí No

8. ¿En qué forma son comunicados los planes de la empresa?

Escrita Verbal

9. ¿Evalúan el cumplimento de los planes?

Sí No

111

Indicador: Organización

10. ¿Usted sabe que el hospital se encuentra dividido por departamentos?

Sí No

11. ¿Cuántos departamentos existen?

De 2 a 4

De 5 a 7

De 8 a 10

Más de 11

12. ¿Cuáles son los tipos de departamentos qué existen?

De acuerdo a las funciones que realizan

De acuerdo a los clientes

Otros

Especifique: ____________________________________________________________

13. ¿En el hospital se maneja algún tipo de organigrama?

Sí No

14. ¿Cómo calificaría la autoridad y responsabilidad establecida en el Hospital?

Excelente

Buena

Regular

Deficiente

15. ¿Conoce quién es su jefe inmediato superior?

Sí No

112

16. ¿Cuántos trabajadores son supervisados por cada jefe?

De 1 a 2

De 3 a 4

De 5 a 6

De 7 a 8

De 9 en adelante

17. ¿Cuentan con manuales de organización?

Sí No

Indicador: Dirección

18. ¿Es motivado en el Hospital?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

19. ¿Cómo lo motivan? (Sólo si su respuesta fue sí)

Incentivo

Bonificación

Reconocimiento

Participación en la toma de decisiones

Vacaciones extras

Otro

Especifique: ____________________________________________________________

113

20. ¿Qué tipo de liderazgo cree que es el que se maneja en el hospital?

Democrático

Autocrático

Liberal

Otros

Especifique: ____________________________________________________________

21. La comunicación con sus compañeros de trabajo es:

Excelente

Buena

Regular

Mala

22. ¿De qué forma se realiza la comunicación en el Hospital?

Verbal

Escrita

Ambas

23. ¿Cuál de los siguientes medios utilizan para comunicarse?

De persona a persona

Reuniones generales

Teléfono

Informes laborales

Correo electrónico

Otros

Especifique: ___________________________________________________________

24. ¿Trabajan en equipo?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

114

Indicador: Control

25. ¿Controlan sus actividades planeadas?

Sí No

26. ¿A cada cuanto evalúan el cumplimento de los planes? (Sólo si su respuesta fue sí

en la pregunta 24)

Semanalmente

Mensualmente

Trimestralmente

Semestralmente

Anualmente

27. ¿Qué tipos de control aplican? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 24)

Preventivo

Concurrente

Correctivo

28. ¿Cuál es el proceso de control que utilizan?

Establecimiento de normas

Medición del desempeño

Corrección de desviaciones

115

Indicador: Integración

29. Cuando tienen necesidad de nuevo personal ¿Qué medios utiliza el hospital para

atraerlo?

Promoción interna

Anuncios en radios

Publicidad en Tv local

Personal recomendado por actual trabajador

Otros

Especifique: ____________________________________________________________

30. ¿Cuál de las siguientes actividades de selección de personal le aplicaron?

Hoja de solicitud

Entrevista

Pruebas/test

Encuesta

Examen Médico

Celebración de contrato

Otros

Especifique: ___________________________________________________________

31. ¿Cuál de las siguientes actividades de proceso de inducción realiza?

Bienvenida general al nuevo empleado

Presentación con su jefe y recorrido por las áreas de trabajo

Otra

Especifique: __________________________________________________________

32. ¿Recibe algún tipo de capacitación?

Sí No

116

33. ¿A cada cuánto? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 31)

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

34. ¿En qué áreas capacitan a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta

31)

Relacionado a su trabajo

Relaciones humanas

Servicio al cliente

Otra

Especifique: ___________________________________________________________

35. ¿Cuáles son los métodos que se emplean para capacitarlos? (Sólo si su respuesta

fue sí en la pregunta 31)

Conferencias

Personal instruye al nuevo empleado

Capacitación en el trabajo

Rotación de puestos

Otro:

Especifique: ____________________________________________________________

36. ¿Evalúan los resultados de la capacitación? (Sólo si su respuesta fue sí en la

pregunta 31)

Sí No

37. ¿Cómo los evalúan? (Sólo si su respuesta es sí en la pregunta 35)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

117

38. ¿Evalúan su desempeño en el Hospital?

Sí No

39. ¿Qué métodos utilizan para medir su desempeño? (Sólo si su respuesta es sí en la

pregunta 37)

Escala de calificación

Evaluación jefe-empleado

Solo evalúa el jefe

Otro

Especifique: ___________________________________________________________

40. ¿Le es satisfactorio el proceso de evaluación de desempeño?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

41. ¿Cómo retroalimentan su desempeño?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

¡Gracias por su colaboración!

118

ANEXO 3

Instrumento 3

Encuesta para Servicio al Cliente

119

ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO

AMBIENTE EXTERNO

¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de

Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso

de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por

lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.

1. Comparando con los Centros de Salud y Centros Médicos en nuestro medio, ¿Cómo

calificaría el servicio que presta el Hospital Diocesano de Jacaltenango?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

2. ¿Está satisfecho por el servicio que recibe?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. ¿Cómo calificaría la atención que le brindaron en el hospital?

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy Mala

120

4. ¿Qué valores percibe en el Hospital?

Amabilidad

Respeto

Honradez

Responsabilidad

Solidaridad

Otro:

Especifique: ___________________________________________________________

5. ¿Cuánto tiempo esperó para que lo atendieran?

De 2 a 5 minutos

De 5 a 10 minutos

De 10 a 15 minutos

Más de 20 minutos

6. ¿Cómo le parecieron los precios que maneja el Hospital?

Cómodos

No cómodos

7. ¿El Hospital cuenta con equipo necesario para prestar un buen servicio?

Sí No No sé

8. ¿Se cuenta con personal suficiente para prestar un buen servicio?

Sí No

9. ¿Cómo considera las instalaciones del hospital?

Excelentes

Buenas

Regulares

Malas

121

10. ¿Cómo calificaría la higiene que se maneja en el hospital?

Excelente

Buena

Regular

Mala

11. ¿Si existiera otro hospital en Jacaltenango, acudiría a él?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

12. ¿Recomendaría los servicios del Hospital a otras personas?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

13. ¿Por qué elige los servicios que brinda el hospital?

Calidad del servicio

Por precios accesibles

Por ubicación accesible

Personal calificado

Buena atención

Otros

Especifique: ___________________________________________________________

122

14. ¿Qué cualidades resaltan en el personal que le atendió?

Amabilidad

Respeto

Honradez

Responsabilidad

Solidaridad

Otro:

Especifique: ___________________________________________________________

15. ¿Qué aspectos sugiere que en el hospital se deben mejorar?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

123

ANEXO 4

Instrumento 4

Entrevista Dirigida

124

ENTREVISTA DIRIGIDA

Director (a)

1. ¿Aplica la gestión empresarial?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

2. ¿Reciben algún tipo de asesoría administrativa externa?

Sí No

¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

¿Quién asesora?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. Según usted, ¿cómo debería ser la administración de cualquier centro hospitalario?

4. Si detectan que en el hospital existe un problema, ¿Cómo actúa ante dicho

problema?

5. ¿Para usted qué tan importante es el papel que juega el Hospital de Jacaltenango

en la región Huista?

125

6. ¿A parte de la Diócesis de Huehuetenango con qué organizaciones tienen vínculos?

Menciónelas:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

7. De acuerdo a la información que tiene, qué tan satisfechos están los clientes del

Hospital.

8. El enfoque del hospital es solamente con fines de solidaridad hacia los más pobres

o persiguen otros fines.

9. ¿Qué opina de los centros de salud, clínicas de médicos particulares?

10. ¿Usted cree que son una amenaza para el Hospital en el futuro?

Sí No

Si la respuesta fue sí, ¿Por qué?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

126

ANEXO 5

Instrumento 5

Guía de observación

127

GUIA DE OBSERVACION

1. Revisar los planes que utilizan en el hospital.

Existen No existen

¿Por escrito?

Sí No

Formales Informales

2. Identificar los tipos de planes que se utilizan en el Hospital.

Misión

Objetivos

Estrategias

Políticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos

Otro

Anotar: ___________________________________________________

3. Comprobar sí al personal operativo no le hacen falta recursos básicos para trabajar,

en caso de que el administrador afirme que cuenta fondos disponibles para cada

actividad.

¿Disponibilidad de recursos?

Sí No

128

4. Organigrama de la institución.

Existe No existe

¿Por escrito?

Sí No

Tipo de organigrama

Lineal

Vertical

Otro:

Anotar: ___________________________________

Formal Informal

¿Disponible en un lugar visible?

Sí No

5. Enumerar algunos tipos de departamentalización.

6. Evaluar misión y visión del hospital.

Misión Visión

Existe

No existe

¿Por escrito?

Sí

No

¿Disponible en un lugar visible?

Sí

No

129

7. Los manuales de organización.

Existen No existen

¿Por escrito?

Sí No

8. Evaluar aspectos de higiene.

9. Evaluar la calidad en la atención.

10. Realizar un análisis de la distribución de planta del hospital.

130

ANEXO 6

Propuesta

131

Guía de Planeación

Estratégica y Gestión

aplicada al Hospital

Diocesano Jacaltenango

Por: Lucas Alberto Pascual Nolasco

Año: 2012

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

0 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

ÍNDICE

I. PRESENTACIÓN 1

II. JUSTIFICACIÓN 2

III. OBJETIVOS 3

3.1 Objetivos generales 3

3.2 Objetivos específicos 3

IV. PROPUESTA 4

4.1 Planeación Estratégica 5

4.2 Organización 29

4.3 Integración 36

4.4 Dirección 68

4.5 Control estratégico 74

4.6 Servicio al cliente 83

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

1 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

I. PRESENTACIÓN

La propuesta que se desarrolla en el siguiente apartado está dirigida al personal técnico

– administrativo del Hospital Diocesano de Jacaltenango, Huehuetenango, con el fin de

contribuir el mejoramiento de la gestión actual de la organización.

La administración de las empresas en general es responsabilidad de los propietarios y/o

gerentes, el éxito alcanzado depende de la efectividad en el empleo de los recursos, las

estrategias y una adecuada aplicación de gestión empresarial. La mayoría de las

entidades en Guatemala, para las gestiones se basan en las experiencias para ejecutar

sus funciones, esto repercute negativamente en su rendimiento global.

Derivado de la investigación desarrollada acerca de la GESTIÓN EMPRESARIAL EN

EL HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO, HUEHUETENANGO, se presenta

como aporte una GUÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN APLICADA AL

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO, HUEHUETENANGO, la cual pretende

explicar de manera sencilla y práctica los pasos que se deben seguir para implementar

una administración racional en el Hospital. La función principal es desempeñar el rol de

asesoría a los dirigentes para enfrentar los obstáculos que impide alcanzar una gestión

eficiente.

La planeación estratégica es un proceso que le permite a la empresa ser proactiva en la

formulación de sus tareas, en tanto que la gestión empresarial se basa en coordinar los

recursos humanos y financieros para alcanzar un fin determinado, y esto se logra

mediante la implementación de las etapas de: planeación, organización, integración,

dirección y control, por ello, la propuesta se basa en ambas para aprovechar sus

beneficios, para que el hospital logre ser competitivo en el ámbito empresarial.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

2 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

II. JUSTIFICACIÓN

Uno de los principios de la administración científica es la universalidad, ya que las

funciones administrativas existen en cualquier lugar, máxime si es un organismo social,

por tal razón el Hospital Diocesano de Jacaltenango no queda excluido dentro de esas

tareas.

Dependiendo del objeto y la naturaleza de las empresas estas son reguladas por el

Estado, en este caso el Hospital Diocesano de Jacaltenango, considerando al orden

jerárquico de las leyes en Guatemala, se rige por la Constitución Política de Guatemala

y el Código de Salud. Aunque desde la creación del Hospital cumple con las

normativas, en otros aspectos aún es deficiente. Desde el punto de vista administrativo

no se cumple con los requisitos necesarios para su buena gestión, lo que influye

negativamente en el crecimiento de una entidad en el ámbito empresarial.

En los cambios acelerados del ambiente externos como la tecnología, la competencia,

los clientes y las condiciones socioeconómicas se exigen a las empresas de la salud un

servicio de calidad capaz de ofrecer bienestar a los ciudadanos. Por tal razón, se

propone una guía de planeación estratégica y gestión al hospital que se sustenta en la

administración científica, ya que mientras más se apoye en la ciencia, se obtendrán

mejores resultados. Es una guía aplicada de manera práctica y que facilita las

herramientas necesarias para su ejecución, permitirá a los dirigentes del hospital

aprovechar los beneficios de la misma, tales como: efectividad y mayor productividad

en el desarrollo de las tareas.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

3 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

III. OBJETIVOS

3.1 Objetivos generales

Facilitar a los directivos del Hospital Diocesano de Jacaltenango una guía de

planeación estratégica y gestión para que contribuya al buen desempeño de sus

funciones, logrando mejorar su situación actual.

3.2 Objetivos específicos

Motivar a los directivos del Hospital de Jacaltenango para la aplicación de la

administración científica y aprovechar de esta manera los beneficios que conlleva la

misma.

Desarrollar mediante la planeación estratégica acciones y tareas necesarias para

aprovechar las fortalezas y oportunidades y que a su vez les permita afrontar las

debilidades y amenazas que influyen en las operaciones del hospital.

Impulsar la aplicación de la planeación estratégica en la formulación de planes

proactivos de una manera clara y sencilla.

Diseñar formatos administrativos que contribuyan y faciliten el uso de la gestión

empresarial, con ello mejorar el desempeño del personal a nivel general.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

4 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

IV. PROPUESTA

Administración

Tal y como lo han citado varios autores, la administración se puede considerar como la

ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, compuestas por los

siguientes elementos: planeación, organización, dirección y control. Para efecto de

este estudio se tomó en cuenta la integración del personal, aunque dichas funciones se

desarrollan por separadas, en conjunto se complementan y su aplicación sistemática

permite a los gerentes lograr uniformidad en la elaboración de las tareas. En la

siguiente gráfica se ilustran las 4 funciones principales:

Figura 1

Funciones administrativas

Fuente: Elaboración propia.

A D M I N I S T R A C I Ó N

P L A N I F I C A C I Ó N

O R G A N I Z A C I Ó N

D I R E C C I Ó N

C O N T R O L

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

5 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Por medio de la ilustración anterior se deduce la importancia que tienen las funciones

administrativas en una entidad, por lo que se desarrollarán a lo largo de la guía que se

presenta a continuación:

4.1 Planeación

El Hospital Diocesano de Jacaltenango es una organización privada basada en labores

humanitarias. Cuenta con un grupo de empleados con habilidades y destrezas

necesarias para lograr los fines de la entidad, además contribuir al bienestar de la

comunidad Huista.

En síntesis, para Koontz y Weihrich (2004), la planeación implica la selección de

misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos; requiere de la toma de

decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acciones futuros. De aquí se

describen los responsables y recursos a necesitar.

Es una de las funciones principales de la administración científica, sin ella no se

desarrollarían adecuadamente los otros elementos, tales como: la organización, la

dirección y el control.

a. Planeación Estratégica

Según David (2001), describe la planeación estratégica como un proceso apasionante

que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su

futuro. La planeación, ejecución y evaluación de acciones contribuyen a que una

organización logre sus objetivos. El análisis del medio ambiente tanto interno como

externo favorece el diseño de las estrategias, para la ejecución exitosa de éstas,

requiere que la firma establezca metas, políticas, motive a sus empleados y asigne

recursos eficientemente.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

6 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Thompson, Strickland y Gamble (2008), mencionan que estrategias es el plan de acción

de la administración para operar el negocio y dirigir las actividades. Esto representa el

compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la

organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, mejorar su

desempeño financiero y de mercado. El núcleo de toda estrategia innovadora es la

ventaja competitiva.

Castellanos (2005), expone que existe una gran variedad de definiciones sobre el

proceso de planeación estratégica, pero casi todas tienen por lo menos cinco

características en común. Estas son:

Es un proceso a futuro.

Incluye revisión de la misión, metas y un análisis FODA.

Implica transformar planes en acción.

Debe ser participativa.

Implica un nivel de responsabilidad.

No existe un sistema de planeación estratégica aplicable de una manera uniforme para

todas las organizaciones, por lo que cada gerente decide qué partes del proceso son

aplicables a la entidad que dirige, tomando en cuenta la relación costo-beneficio que

conlleva su implementación.

La planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, se debe

proyectar a largo plazo, teóricamente para un lapso de 5 a 10 años, aunque en la

práctica, se suele formular para un período de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a

los cambios acelerados en el mercado.

Fred, Franklin y Guerrero (2008), estipulan que los pasos a seguir para elaborar y

ejecutar una planeación estratégica son los siguientes:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

7 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 2

Pasos de una planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia basada en Fred, Franklin y Guerrero (2008).

Se procede a aplicar los pasos para la elaboración de una planeación estratégica

diseñada especialmente para el Hospital Diocesano de Jacaltenango.

Paso 1: Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo,

o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Responde la pregunta: ¿qué

queremos ser en el futuro?

1. Declaración de la visión

2. Declaración de la mision y establecimiento

de valores

3. Análisis del ambiente: interno y externo de la

empresa

4. Establecimiento de objetivos

5. Diseño, evaluación y selección de estrategias

6. Diseño de planes estratégicos

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

8 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 3

Visión

Fuente: Elaboración propia.

Nuestros servicios en el futuro: que el Hospital pueda satisfacer las necesidades

básicas de salud a la población de Jacaltenango, brindando servicios de calidad.

Capacidad de atención: mejorar los servicios de atención que se le prestan a los

pacientes tanto médicos como tecnológicos.

Paso 2: Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

compañía. Responde a la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?

Propuesta de visión

“Ser una organización prestigiosa en servicios de salud, que cuenta con profesionales de calidad y calidez humano, responsable de la innovación de sus servicios con la mejor

tecnología para satisfacer las necesidades básicas de cirugía, pediatría, traumatología y medicina en general, que contribuyan al bienestar de la población de Jacaltenango, a

través de ello ser líderes en la prestación servicios médicos”.

Visión actual

Queremos llegar a ser una institución que preste servicios profesionales de calidad y calidez humano cristiano y que promueva la salud integral de cuantos acudan a ella

especialmente los más pobres.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

9 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 4

Misión

Fuente: Elaboración propia.

Se considera que esta misión es adaptable porque:

Es alcanzable

Es específica

Es aplicable a corto y largo plazo.

Filosofía

Nosotros nos comprometemos a dedicar nuestros máximos esfuerzos, y todos los

recursos que disponemos, para garantizar a nuestros clientes servicios de salud

accesibles, equitativos, oportunos, pertinentes y con continuidad, generando así

satisfacción a los mismos.

Se sugiere el siguiente slogan para el hospital, con ello identificarse en el ámbito

empresarial donde se desarrolla:

“Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Propuesta de misión

“Somos una institución cristiana, cuya principal preocupación es la salud de la población a la que atendemos, es por ello que ofrecemos calidad y seguridad en

nuestros servicios para lograr satisfacer sus necesidades”.

Misión actual

Somos una institución católica cuyo fin es servir integralmente a enfermos, especialmente a los más pobres y necesitados, siendo vehículo del amor

misericordioso de Cristo.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

10 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Amabilidad y buen trato hacia los clientes.

Sentido de pertenencia y compromiso con el Hospital.

Máxima confidencialidad, respeto en relación paciente-médico-hospital.

Compromiso de brindar un mejor servicio.

No se discrimina al prestar un servicio.

Solidaridad hacia los clientes con bajos recursos económicos.

Cooperación y colaboración entre los empleados en sus tareas.

Tener como objeto prioritario el bienestar del paciente en todo momento y circunstancia.

Trabajar en base a la honradez, disciplina, responsabilidad, ética y puntualidad en las tareas.

Promoción de los valores morales.

Los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda

de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, de los empleados, etc. Tanto la misión

como éstos le dan identidad a la organización, por lo que se proponen los siguientes al

hospital:

Figura 5

Nuestros valores

Fuente: Elaboración propia.

Paso 3: Análisis del ambiente: interno y externo

También llamado FODA, Rodríguez (2005), lo considera como la radiografía de una

empresa, en él se describen aspectos internos y externos que afectan o benefician a

una industria. Indica que el nombre FODA se deriva de las cuatro iniciales de los

elementos que intervienen en su aplicación:

F = fortalezas

O = oportunidades

D = debilidades

A = amenazas

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

11 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa –Oportunidades y Amenazas–, evaluando las

fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la

competencia, los clientes y los proveedores de la entidad.

El análisis interno, es estudiar los elementos existentes dentro de la institución

–Fortalezas y Debilidades–, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta

cuenta; aquí se evalúan los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y

otros.

Para el análisis del medio ambiente del Hospital Diocesano de Jacaltenango, se utilizó

un grupo focal, tomando en cuenta la participación de 10 personas del área operativo.

Figura 6

Análisis del medio ambiente

Análisis interno

Fortalezas Debilidades

Posicionamiento y reconocimiento de la

institución en el municipio.

Instalaciones adecuadas, oficinas amplias y

modernas.

Ubicación geográfica accesible.

Cuenta con un albergue con capacidad para

20 personas.

Apoyo económico de organizaciones

extranjeras.

Manejo de valores morales y éticos

Personal con experiencia en materia de

salud.

Los precios de los productos y servicios son

cómodos.

Equipo de trabajo sofisticado.

Administración empírica.

La mayoría del personal desconoce la misión,

visión y la filosofía que maneja el hospital.

La capacitación no ha sido periódica.

No existe una motivación adecuada para los

empleados.

Deficiencia en la comunicación entre el

personal.

Escases del personal en área de enfermería.

Proceso de selección informal.

Evaluación de desempeño inadecuado.

No se evalúan los servicios prestados al

cliente.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

12 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Análisis externo

Oportunidades Amenazas

Clínicas y sanatorios privados aún no

cuentan con servicios completos de salud,

por lo que el hospital debe crear estrategias

para atraer a los clientes.

Mejorar el servicio prestado a la población.

Aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

Capacidad para crecer rápidamente debido a

un incremento de la demanda del servicio.

La creación de hospitales privados que

ofrezca servicios superiores a las

expectativas de los clientes.

Limitación de personal calificado en el

mercado laboral local.

Cambios en las políticas de los proveedores,

lo que pudiera afectar suministros de

insumos.

Las fluctuaciones en el tipo de cambio

monetario, afecta o beneficia las donaciones

del extranjero.

Fuente: Resultado del grupo focal aplicado al personal operativo.

Con el análisis anterior, se pudo determinar que el Hospital enfrenta problemas de tipo

administrativo, lo que afecta las demás áreas funcionales, por ello es indispensable la

formulación de las estrategias capaces de afrontar las amenazas y debilidades, así

como aprovechar las fortalezas y oportunidades. Auxiliándose de la Matriz FODA que a

continuación se presenta, se determinan las estrategias que pueden aplicar los

gerentes para enfrentar la problemática de la institución.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

13 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 7

Matriz FODA

FORTALEZAS (F)

1. Posicionamiento y reconocimiento de la institución

en el municipio.

2. Instalaciones adecuadas, oficinas amplias y

modernas.

3. Ubicación geográfica accesible.

4. Cuenta con un albergue con capacidad para 20

personas.

5. Apoyo económico de organizaciones extranjeras.

6. Manejo de valores morales y éticos

7. Personal con experiencia en materia de salud.

8. Los precios de los productos y servicios son

cómodos.

9. Equipo de trabajo sofisticado.

DEBILIDADES (D)

1. Administración empírica.

2. La mayoría del personal desconoce la misión,

visión y la filosofía que maneja el hospital.

3. La capacitación no ha sido periódica.

4. No existe una motivación adecuada para los

empleados.

5. Deficiencia en la comunicación entre el

personal.

6. Escasez del personal en área de enfermería.

7. Proceso de selección informal.

8. Evaluación de desempeño inadecuado.

9. No se evalúan los servicios prestados al

cliente.

OPORTUNIDADES (O)

1. Clínicas y sanatorios privados aún no

cuentan con servicios completos de

salud, por lo que el hospital crear

estrategias para atraer a los clientes.

2. Mejorar el servicio prestado a la

población.

3. Aprovechamiento de las nuevas

tecnologías.

4. Capacidad para crecer rápidamente

debido a un incremento de la demanda

del servicio.

ESTRATEGIAS (FO)

1. Adquirir nuevos equipos de laboratorios de alta

tecnología para mejorar el servicio (F9, O2).

2. Aprovechar la experiencia del personal para

aplicar efectivamente la evaluación del

desempeño, con el fin de ofrecer servicios de

calidad para atraer a los clientes (F7 y O1).

ESTRATEGIAS (DO)

1. Implementar buzón de quejas, sugerencias y

comentarios para clientes internos y externos

de esa forma reportar cualquier eventualidad

(D9 y O2).

2. Contratar personal para cubrir vacantes, con

el objeto de cubrir la demanda del servicio

(D6 y O4).

3. Aprovechar la tecnología al alcance para

mejorar la comunicación entre el personal (D5

y O3).

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

14 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

AMENAZAS (A)

1. La creación de hospitales privados que

ofrezca servicios superiores a las

expectativas de los clientes.

2. Limitación de personal calificado en el

mercado laboral local.

3. Cambios en las políticas de los

proveedores, lo que pudiera afectar

suministros de insumos.

4. Las fluctuaciones en el tipo de cambio

monetario, afecta o beneficia las

donaciones del extranjero.

ESTRATEGIAS (FA)

1. Fortalecer el prestigio de la institución mediante la

implementación y/o mejora de los servicios del

hospital (F1 y A1).

2. Implementar la cultura de la evaluación del

desempeño en el hospital, a través de ella

fortalecer las habilidades y destrezas del personal,

en caso de vacantes, acudir al plan de carrera (F7

y A2).

ESTRATEGIAS (DA)

1. Facilitar herramientas administrativas -

manuales de bienvenida, de puestos, etc.- a

los empleados para tener mayor noción sobre

el hospital (D2 y A1).

2. Rediseñar de la estructura organizacional

para una adecuada coordinación de tareas y

responsabilidades (D2 y A1).

3. Capacitar al personal operativo para un mejor

trato a los pacientes (D3y A1).

4. Motivar al recurso humano para el buen

desempeño de sus funciones (D4 y A1).

5. Aplicar herramientas para optimizar la

comunicación entre el personal (D5 y A1).

6. Establecer un modelo de proceso de

selección del personal, con ello evitar basarse

en el empirismo (D7 y A1).

7. Evaluar el desempeño de los empleados

sistemáticamente para obtener resultados de

rendimiento laboral confiable, a través de ella

realizar una retroalimentación efectiva (D8 y

A1).

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

15 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Paso 4: Establecimiento de los objetivos estratégicos

Los objetivos definen el rumbo de la empresa, son a largo plazo y permiten lograr la

misión y visión. Además contribuyen para aprovechar las oportunidades y fortalezas,

así enfrentar las amenazas y debilidades. A continuación se presentan:

Figura 8

Objetivos generales

Fuente: Elaboración propia.

Implementar mejoras en la gestión empresarial del hospital Diocesano de Jacaltenango.

Facilitar la información a los empleados mediante el uso de herramientas administrativas -manuales, organigramas, visión, misión, otras.-, a través de ellas identificarse con el hospital.

Adquirir tecnologías avanzadas para brindar servicios de calidad a la población.

Contar y contratar personal idóneo para la ejecución de funciones eficientemente.

Capacitar al personal efectivamente para una mejora en sus habilidades y destrezas.

Sistematizar la evaluación del desempeño para aprovechar los beneficios de la misma.

Atender las peticiones de los usuarios por medio del buzón de queja, sugerencias y comentarios; con ello brindar un servicio de calidad.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

16 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Adquirir nuevos equipos de laboratorios avanzados para mejorar los servicios actuales.

Facilitar información a los empleados mediante las herramientas administrativas.

Manejar una estructura organizacional adecuada basada en las necesidades del hospital.

Contratar personal para cubrir vacantes en el hospital para atender la demanda del servicio.

Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio.

Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones.

Evaluar el rendimiento de los empleados de toda la organización.

Evaluar la atención al cliente mediante buzones.

Implementar los lineamientos de planeación estratégica y gestión en las actividades del hospital para mejorar su condición actual.

Evaluar los equipos de trabajos disponibles actualmente, en caso de ser obsoletos, realizar gestiones necesarias para su adquisición.

Rediseñar el organigrama del hospital para delimitar departamentalización, tramos de control, definición de autoridad y responsabilidad para desempeño adecuado de las funciones.

Elaborar e implementar manuales de puestos e inducción con el fin de que el personal cuente con información suficiente respecto a sus funciones.

Implementar herramientas de comunicación que contribuya a mejorar la relación entre los empleados.

Crear programas de capacitación orientados a reforzar las habilidades y aptitudes del personal, con el propósito de contar con personal calificado y clientes satisfechos.

Contar con herramientas necesarias para la medición de la ejecucion de las tareas.

Aplicar encuestas para determinar la satisfacción del cliente, a través de ellas detectar insatisfacciones, basado en los resultados mejorar la atención prestada.

Figura 9

Objetivos específicos

Fuente: Elaboración propia.

Figura 10

Objetivos estratégicos

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

17 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

A continuación se presentan algunos lineamientos generales que guían el pensamiento

para tomar decisiones, estableciendo límites dentro de cada departamento.

Figura 11

Políticas

Fuente: Elaboración propia.

Hospital Diocesano de Jacaltenango Políticas para personal de enfermería

Cumplir con el horario de trabajo, y utilizar el uniforme de trabajo sugerido por el

hospital con su respectiva identificación. Al momento de recibir el servicio, debe contar existencias de medicamentos y

equipo, y al finalizar el horario trabajo hará entrega al responsable del siguiente turno.

Cuando se asista al médico tratante para efectuar algún procedimiento, debe de

utilizar guantes y equipo adecuado para evitar contaminaciones. Al ingresar a Sala de Operaciones o Sala de Partos, para cualquier procedimiento

quirúrgico, debe de hacerlo con ropa adecuada, la cual debe estar esterilizada, tales como: mascarillas, batas, gorros, zapatos, guantes, etc.

El servicio de atención quedará a cargo de las auxiliares de enfermería, bajo la

supervisión de la Jefe del Departamento de Enfermería. Es responsabilidad del personal de enfermería, el encargado del servicio de cada

turno, responder por el equipo existente y deterioro o extravío. En caso de faltantes, se deberá reponerlo dentro un plazo de 10 días hábiles.

Las requisiciones de medicamentos, deberán ser elaboradas por la Enfermera jefe

del Departamento. Para efectos de egresos de pacientes, la auxiliar de enfermería podrá hacerlo

efectivo, siempre y cuando el cliente presente la factura del pago respectivo por los gastos de hospitalización, o en su defecto con la autorización del médico tratante.

Para situaciones que requieran atención especial en cada área de trabajo, reportar

directamente con el jefe inmediato superior.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

18 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 12

Políticas

Fuente: Elaboración propia.

Hospital Diocesano de Jacaltenango Políticas para área administrativa

El director/administrador entregará a la dirección ejecutiva cada mes el informe

mensual de la situación financiera y planes desarrollados. El contador presentará al final de cada mes los estados financieros de los

ingresos y egresos correspondientes al mes, al administrador. La persona encargada de los cobros realizará todos los días a las 17:00 horas un

corte de caja, para hacer el depósito respectivo de los ingresos del día. La selección y contratación de personal compete a los jefes de departamentos

donde se dé la vacante, o por defecto, el director del Hospital. El director/administrador debe de realizar la evaluación del desempeño de cada

empleado a finales de junio y diciembre de cada año. Desarrollar en forma constante programas motivacionales e incentivos para

impulsar el desempeño efectivo del personal, consistentes en:

o Celebraciones especiales que se den en el año. o Descuentos en gastos hospitalarios para familiares. o Derechos a los días de asueto establecidos en la ley. o Otorgar permisos cuando sea necesario. o Inclusión de políticas salariales.

Capacitar al personal administrativo y operativo trimestralmente. El director realizará la evaluación de satisfacción del cliente de forma trimestral, la

cual posteriormente será analizada para una solución oportuna. El médico tratante será el responsable de su paciente en todos los aspectos de

orden terapéutico y de su evolución médica. Cualquier decisión relevante, consultar con los altos mandos del Hospital.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

19 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Reglas de aplicación general para el personal El horario de visita para el médico tratante, diagnóstico o curaciones a pacientes

es el siguiente: o Mañana De 7:00 am a 9:30 am o Tarde De 3:00 pm a 4:30 pm o Noche: médico de turno

NOTA: Se exceptúa de esta norma cualquier emergencia que pudiera presentarse durante el día.

Los horarios de trabajos para el personal del hospital de los distintos

departamentos, queda de la siguiente manera:

a. Personal de enfermería:

Los horarios del personal de enfermería se dividen en 3 turnos:

o De 7:00 A 13:00 equivalente a 6 horas. o De 13:00 A 19:00 equivalente a 6 horas. o De 19:00 A 7:00 equivalente a 12 horas

b. Personal administrativo:

o Lunes a viernes, 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 pm a 6:00 pm

Las reglas al igual que las políticas señalan las acciones que son permitidas o no en

situaciones específicas, se presentan a continuación.

Figura 13

Reglas

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

20 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Hospital Diocesano de Jacaltenango Reglas para Clientes

Cumplir con los horarios establecidos para visitar a los pacientes internados, los

cuales se describen a continuación:

Lunes a Domingo, de 10:00 am a 12:00 pm

Nota: se exceptúan todos aquellos casos que sean por emergencia, previa autorización del médico tratante.

Prohibido fumar dentro de las instalaciones del Hospital. No ingresar alimentos a las instalaciones del Hospital. Para las visitas, no se permite el ingreso de niños menores de 10 años. Queda autorizado que permanezca sólo una persona por paciente, dentro de las

habitaciones. Cancelar los gastos médicos previo al egreso del paciente, el cual debe ser en

efectivo. Para cualquier comentario o sugerencia llenar los formatos de: buzón de quejas,

sugerencias o comentarios disponibles en las instalaciones del Hospital.

Figura 14

Reglas

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

21 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

5. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos estratégicos, se procede a diseñar,

evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzarlos. Los aspectos a tomar

en cuenta son:

Se evalúa información sobre el análisis FODA, la misión, los objetivos, y las

estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no éxitos.

Se diseña una serie de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

analizada en los puntos anteriores.

Se evalúan las estrategias propuestas para determinar el impacto y la factibilidad de

cada una tomando en cuenta costos/beneficio.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

22 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 1

Diseño, evaluación y selección de estrategias

Temas estratégicos Objetivos estratégicos Impacto Factibilidad (Beneficios esperados)

Aprovechamiento de la tecnología

1. Adquirir nuevos equipos de laboratorios sofisticados.

Fuerte inversión económica, el monto a considerar dependerá de los equipos de trabajo.

Contar con equipos de trabajo a la vanguardia.

Exámenes médicos confiables.

Identificación de los empleados con la empresa.

2. Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.

Requiere personal calificado para elaborar manuales de organización, etc.

Inversión económica (Q3,000.00).

Que los empleados conozcan la misión, visión, objetivos, manuales de puestos y de bienvenida para que se identifiquen con el hospital.

Coordinación adecuada de tareas.

3. Manejar una estructura organizacional adecuada.

Esfuerzo del recurso humano.

Distribución eficiente de recursos humanos y materiales.

Recurso humano óptimo. 4. Contratar personal para cubrir vacantes en el hospital. (Por ejemplo: 2 enfermeras auxiliares)

Inversión económica (Q1,500.00) Por conceptos de: Anuncios en radios: Q300.00 Gastos administrativos: Q1,200.00

Que el personal sea capaz de atender a los pacientes.

Que no haya sobrecarga de tareas.

Capacitación del personal.

5. Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio.

Inversión económica (Q4,000.00) por cada programa.

Requiere recurso humano.

Capacitar al personal en aspectos deficientes.

Mejorar el servicio que se presta.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

23 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Motivación de los empleados.

6. Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones.

Inversión económica (Q5,000.00), tomando en cuenta el programa de motivación, esa sería la cantidad aproximada.

Que el personal se comprometa con el hospital.

Mayor logro de los objetivos organizacionales.

Evaluación del desempeño. 7. Evaluar el rendimiento de todos los empleados de la organización.

Inversión económica. Según el plan operativo anual, asciende a Q3,000.00

Mejorar el rendimiento Formular planes de: capacitación,

motivación, etc.

Atención al cliente. 8. Evaluar la atención al cliente. Inversión económica (Q2,000.00).

Tomar en cuenta la opinión, queja y sugerencia de los clientes para mejorar los servicios.

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

24 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

6. Diseño de planes estratégicos

Finalmente, una vez determinada las estrategias a utilizar, se procede a diseñar los

planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que

se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

¿Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos

generales?

¿Cuáles serán los cursos de acción a ejecutar que favorezcan el alcance de los

objetivos específicos?

¿Qué recursos se van a utilizar?, y ¿cómo es que se van a distribuir?

¿Quiénes serán los responsables de la implementación de las estrategias?

¿Cuándo se ejecutarán las estrategias?, y ¿en qué tiempo se obtendrán los

resultados?

¿Cuánto será la inversión requerida para el desarrollo de las estrategias?

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

25 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 2

Plan operativo anual

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Responsable: Director (a) del hospital Año: 20XX

PLAN DE ACCION

Objetivos Estrategias Actividades Responsables Mes Presupuesto Fuente de

Financiamiento

Aprovechamiento de la tecnología

Realizar un inventario de los equipos de trabajo, en caso de ser obsoletos, adquirir nuevos.

Se evalúa procede evaluar los equipos disponibles. Si los equipos resultaran obsoletos realizar los siguiente:

Buscar información Contactar a los

proveedores. Cotizar y comparar los

precios. Seleccionar el

proveedor con mejores alternativas.

Adquisición del equipo.

Directora del hospital.

Secretaria.

Cuerpo

médico.

Enero a Marzo 20XX

Gastos administrativos Q.500.00 Equipo nuevo: Q 50,000.00 (Suposición) La cantidad dependerá del tipo de tecnología.

Ayuda internacional

Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.

Elaboración de un manual de bienvenida.

Recabar información para la elaboración del manual tales como: misión, visión, historia, organigrama, etc.

Director del hospital.

Estudiante universitario

Abril a Junio 20XX

Gastos administrativos Q500.00 Impresión de: 50 manuales de bienvenida a Q15.00 c/u Q 750.00 50 manuales de inducción a Q15.00 c/u Q750.00

Capital propio.

Elaboración de manual de inducción

Reuniones de altos directivos, para decidir la adopción de modelos presentados.

Elaboración y aplicación de puestos.

Directora. Director del

cuerpo médico.

Jefe de enfermería.

Febrero a Marzo 20XX

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

26 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Re-elaboración de manuales de puestos.

Reunión de los directivos.

Orientar sobre los manuales de puestos.

Directora proporciona información a los demás jefes sobre el manual actual.

Analizar la información. Evaluar el modelo de

descripción propuesto. Discutir y decidir sobre

el modelo a optar. Elaboración del nuevo

manual de puestos. Distribución de

ejemplares a cada personal.

Directora Director del

cuerpo médico.

Jefes de departamentos.

Abril a Junio 20XX

Gastos administrativos Q200.00 Impresión de 50 manuales de puestos, a Q10.00 c/u, Q500.00

Capital propio.

Manejar una estructura organizacional adecuada.

Coordinación adecuada de tareas.

Orientar sobre la elaboración de organigramas.

Determinar si el organigrama actual responde a las funciones existentes.

Analizar organigrama propuesto.

Analizar los puestos, y procede elaborar la nueva estructura organizacional.

Directora. Director del

cuerpo médico.

Asesoría por estudiante universitario (carrera administración de empresas)

Febrero a Marzo 20XX

Por la reelaboración de la estructura un costo de Q200.00

Capital propio.

Planificar y Contratar personal.

Recurso humano óptimo.

Inventario de personal. Evaluación de

necesidad de personal. Aplicar proceso de

empleo. Inducción.

Directora del hospital

Director médico

Junio a Agosto 20XX

Q.2,000.00 Capital propio.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

27 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio

Determinar los aspectos que debe de capacitarse.

Determinar temas de capacitación.

Buscar capacitador. Establecer programas

de capacitación. Ejecución de

programas.

Directora del hospital

Jefes de departamentos.

Especialista en tema.

Enero 20XX Mayo 20XX Septiembre 200X

Q.4,000.00 Por cada capacitación.

Capital propio.

Evaluar el rendimiento de los empleados de toda la organización.

Evaluación del desempeño

Seleccionar el método de evaluación de desempeño.

Programas la evaluación.

Ejecutarla. Retroalimentarla.

Directora del hospital.

Jefes de cada departamento

Julio 20XX Diciembre 20XX

Q3,000.00 Capital propio.

Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones

Motivación de los empleados.

Basado en la evaluación del desempeño, crear programas motivacionales.

Directora del hospital.

Jefes de cada departamento.

Enero a Diciembre, según programado en el plan de motivación.

Q.7,000.00 Capital propio.

Realizar evaluaciones de servicio al cliente

Evaluación al cliente.

Elaborar los formatos de evaluaciones de servicio al cliente.

Imprimirlos. Aplicarlos.

Personal asignado por Directora del hospital.

Marzo 20XX Junio 20XX Septiembre 20XX Diciembre 20XX

Q.2,000.00 Capital propio.

Fuente: Elaboración propia.

El plan está basado por un año, pero puede ser manejado por 5 años ya que presenta las estrategias a desarrollar por

parte del hospital para mejorar sus servicios.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

28 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Para una aplicación adecuada del plan, se presenta una gráfica de Gantt para una mejor guía de las actividades a

desarrollar.

Formato 3

Gráfica de Gantt

No. Actividades

Meses

Enero

Febre

ro

Marz

o

Abri

l

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septie

mbre

Octu

bre

Novie

mbre

Dic

iem

bre

1 Adquisición de tecnología.

2 Elaboración de manual de inducción.

3 Manual de bienvenida.

4 Re-elaboración de manuales de puestos.

5 Estructura organizacional.

6 Planificar y contratar personal.

7 Capacitación de personal.

8 Evaluación del desempeño.

9 Motivación de personal.

10 Evaluación de servicio al cliente.

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

29 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Los ejecutivos del hospital pueden ver los detalles de cada elemento incluido en el plan

en el siguiente apartado, tales como la organización, integración, dirección y control.

Después de establecer hacia dónde quiere dirigirse es necesario organizarse; en

cualquier negocio es importante, porque en esta etapa es donde se coordinan todas las

actividades a desempeñar con el fin de lograr los objetivos trazados.

4.2 Organización

Szlaifsztein (2002), explica que organizar es un proceso gerencial permanente. Las

estrategias se pueden modificar, es decir que una compañía nueva que juega con una

existente o que cambia radicalmente el patrón de sus relaciones; el autor recomienda a

los gerentes dar tres pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para

organizar:

Dividir el trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,

por personas y grupos, conocido como división del trabajo.

Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y

tareas se suele conocer como departamentalización.

Especificar quién depende de quién. Esta vinculación de los departamentos

produce una jerarquía en la organización.

a. Estructura organizacional

La organización se encuentra reflejada en la estructura organizacional, y en ella se

describe la interacción de los departamentos, autoridad y responsabilidad, tramos de

control; esta herramienta permite la distribución efectiva de los recursos. El gerente

debe contar con una estructura adaptada a la empresa que dirige para facilitar el

cumplimiento de las tareas.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

30 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

De acuerdo a Aguer, Pérez y Martínez (2004), los organigramas deben cumplir los

siguientes requisitos:

Veracidad: reflejar con exactitud la estructura de la organización.

Actualidad: puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que se actualice

cuando sea necesario.

Sencillez: debe estar formado sólo por los elementos indispensables para facilitar la

información que debe reflejar.

Comprensibilidad: el gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las

personas a las que va dirigida la información.

A continuación se presenta el organigrama manejado por el Hospital de Jacaltenango.

Fuente: Organigrama Hospital Diocesano de Jacaltenango.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

31 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Breve análisis de la estructura organizacional del Hospital

Como se puede apreciar en el organigrama del Hospital, no cumple con los

lineamientos administrativos recomendados para su elaboración. Se listan las

debilidades detectada en la estructura, tales como:

No se ha actualizado en los últimos años.

El diseño del organigrama no está acorde a los puestos existentes dentro del

hospital.

Falta de una departamentalización adecuada.

La línea de autoridad y responsabilidad es muy confusa.

No se puede determinar el tramo de control con exactitud.

No se aprecia una coordinación efectiva de los departamentos o áreas funcionales

de la entidad.

Falta de asociatividad de funciones.

De acuerdo a una entrevista dirigida a la directora, el hospital es una institución

semiautónoma, se tiene un vínculo con la iglesia católica en especial con el Señor

Obispo cuando se realizan cambios en la estructura física de la empresa, por lo que

debería ser una función staff y no lineal.

El área de clínica dental no es función directa del hospital, ya que la especialista

solo alquila las instalaciones de la institución, por lo que debería suprimirse en el

organigrama.

Por las razones mencionadas, se procedió a elaborar una estructura organizacional que

se adapte a las necesidades del hospital, a continuación se presenta la propuesta:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

32 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Propuesta de estructura organizacional para el Hospital Diocesano de Jacaltenango

Fuente: Elaboración propia.

Dirección Ejecutiva

Sub-Dirección Médica Sub-Dirección Administrativa

Señor Obispo

Cuerpo Médico Servicio Técnico Contabilidad

Consulta

Mantenimiento

Enfermería Laboratorio

Clínico

Ultrasonido

Hospitalización

Rayos X

Investigación

Cocina

Nutrición

Farmacia

Caja

Consulta Externa

Lavandería

Limpieza

Seguridad

Bodega

Asesoría legal

Emergencia

Secretaría

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

33 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

En la nueva estructura organizacional, se determina claramente lo siguiente:

Departamentalización adecuada, por ser una entidad dedica a la salud, se optó por

el tipo de departamentalización por funciones, en la que se agruparon las tareas

principales de la empresa.

Definición de autoridad y responsabilidad de manera efectiva.

El flujo de comunicación es más ágil porque cada individuo identifica su jefe y cada

jefe sus subalternos.

Tramo de control fácilmente detectable.

Se asociaron algunas funciones, ya que en el organigrama no es forzoso desplegar las

operaciones. Como complemento de éste, se sugiere la elaboración de un manual de

puestos con el objeto de crear y describir las áreas funcionales de la organización, por

lo que se procede a establecer los lineamientos necesarios para su desarrollo.

b. Descripción de puestos

En síntesis puede decirse que es una descripción escrita de las tareas, funciones,

responsabilidades que son propios de un puesto. Estos manuales deben seguir el

mismo formato, pero la forma y el contenido varían de una compañía a otra. Para

Hussey (2002), existen datos básicos que deben contener, tales como:

Título del puesto o de la unidad, área o departamento.

A quién debe reportar.

Requisitos especiales para poder ocupar el puesto -estudios académicos,

experiencia laboral etc.-

Responsabilidad de supervisión. Puestos o unidades que le reportan y por los

cuáles es responsable -flujo de autoridad-.

Resumen del puesto, indicando las actividades básicas a desarrollar

Deberes. Analizar las operaciones y funciones por las que es responsable.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

34 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 4

Descripción de puestos

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Descripción de puestos

I. DATOS GENERALES.

Título del puesto: Dirección ejecutiva

Jefe inmediato superior: --------------

Subalternos: Sub-Dirección Administrativa y Sub-Dirección Médica

Jornada de trabajo: Lunes a Viernes, de 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 a 6:00 pm.

Fecha de actualización: Enero 20XX

II. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO.

Representa la institución y es responsable de la administración de los recursos humanos y

financieros del hospital. Toma decisiones y coordina todas las actividades a desarrollarse en

la empresa.

III. ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS.

a. Representar al Hospital ante toda clase de autoridades y personas que acudan a ella por

cualquier gestión.

b. Elaborar y presentar los planes laborales, programas, proyectos, a realizarse para un

tiempo determinado.

c. Ejecutar y coordinar los programas, políticas y normas que fijen las unidades competentes,

en materia de servicios de atención médica, y apoyos administrativos.

d. Dirigir y participar en las reuniones de trabajo.

e. Planear, dirigir y controlar el funcionamiento del Hospital.

f. Supervisar el destino de los recursos físicos, y financieros.

g. Autorizar la compra de recursos solicitados por los diferentes departamentos.

h. Elaborar informes de labores, y revisa los informes presentados por los diferentes

departamentos.

i. Apoyar las funciones de enseñanza e investigación que realice el Hospital.

j. Celebrar los actos jurídicos que sean indispensables para el cumplimiento de los objetivos

del Hospital y otorgar los documentos necesarios para el cumplimento de sus funciones.

k. Las demás que establezcan las disposiciones legales aplicables a la organización.

IV. PERFIL DEL PUESTO.

Edad: Entre 30 a 50 años.

Sexo: Masculino o femenino.

Estado civil: Casado (a)

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

35 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

a. Escolaridad

Licenciatura en Administración de Empresas, carreras afines o cualquier otra profesión

con estudios universitarios, con conocimientos especializados en: Administración,

Recursos Humanos, Finanzas, Mercadeo u otros.

b. Conocimientos

Administración

Legislación nacional

c. Experiencia

Mínimo 3 años de experiencia como gerente en alguna empresa del mismo ramo.

Excelente relaciones humanas e interpersonales.

Gozar de buena salud.

Habilidad para tomar decisiones.

Autoridad.

d. Sueldos y prestaciones

Sueldo base de Q5,000.00*

Bonificación incentivo: Q250.00

Aguinaldo

Indemnizaciones

Vacaciones

Y todo lo regulado por la legislación laboral del país.

* Supuesto

Fuente: Elaboración propia.

Con el formato anterior, se puede tomar como una guía para elaborar la descripción de

los demás puestos.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

36 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

4.3 Integración

a. Reclutamiento y Selección de personal

Se define como la manera de cubrir y mantener ocupados los puestos de la estructura

organizacional, desde luego, se cumple cuando se identifican vacantes.

El ser humano cumple un rol muy importante dentro de una organización, por tal

atribución debe asegurarse que se cuente con los idóneos y que los nuevos miembros

a suplir sean acorde al puesto. En la siguiente gráfica se describe el proceso para una

adecuada integración del personal.

Figura 15

Flujograma Proceso de empleo

Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander, Snell, Sherman (2001).

Reclutamiento

Recepción de

papelería

Análisis de la

información

Verificación de

Datos

Entrevista

Aceptado Rechazado

Decisión de contratar

Inducción Contrato

Examen Médico

Pruebas de

idoneidad

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

37 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Paso 1: Reclutamiento

Consiste en atraer candidatos para ocupar algún puesto dentro de la organización de

manera oportuna cuando existan vacantes. Para ello, existen dos fuentes de

reclutamiento, el interno y el externo, a saber:

El reclutamiento interno

El que se lleva a cabo cuando al surgir determinada vacante, el administrador asciende

o reubica algún empleado que llene el perfil que requiere el puesto.

El reclutamiento externo

Es la forma en que el gerente intenta llenar las plazas vacantes con personas ajenas a

la empresa; es decir, con los individuos atraídos por los diferentes medios de

reclutamiento como: anuncios radio, prensa, televisión, volantes, información verbal

con amigos, empleados, clientes, proveedores, otros.

Paso 2: Recepción de papelería

Proceso que consiste en que los candidatos lleguen entregar sus solicitudes de trabajo

a la empresa. El expediente debe contener como mínimo currículum vitae, cartas de

recomendación, fotocopia de cédula de vecindad, carencia de antecedentes penales,

antecedentes policíacos, constancias de capacitación, etc.

En lo referente al Hospital Diocesano de Jacaltenango se sugiere como un formato

general la siguiente solicitud, en el transcurso de su aplicación, se puede modificar de

acuerdo a las necesidades de los puestos.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

38 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 5

Solicitud de empleo

Complete la información requerida a continuación sin dejar espacios en blanco excepto

si no tiene experiencia o solo ha trabajado en una o dos empresas.

1. DATOS PERSONALES

Puesto al que aplica

Pretensión Salarial Q.______________

Profesión Otros puestos en los que le gustaría ser considerado _______________________________________________________

Apellidos Nombre

Dirección Departamento

Municipio Teléfono de casa

Teléfono celular

No. Cédula Extendida en Edad

Fecha de Nacimiento

Lugar de Nacimiento

Estado Civil

Teléfono de emergencia Contactar a:

Email

Nombre del Cónyuge edad y ocupación

Número y edades de hijos

¿Estudia Actualmente? SÍ NO Sexo M F

Si es si, Indique carrera, establecimiento y horario

2. OTROS DATOS

¿Tiene algún impedimento físico que le impida realizar algún trabajo?

SÍ NO Si es así, ¿cuál?

¿Toma medicamento? SÍ NO ¿Bebe o Fuma,

especifique? SÍ NO

¿Ha estado enfermo de gravedad los últimos dos años?

SÍ NO Especifique

Complexión física Estatura Peso Religión

¿Tiene casa propia?

SÍ NO ¿Alquila? SÍ No Otros Especifique

¿Cuánto tiempo de vivir en esa dirección?

¿Posee otros Ingresos?´

SI NO Monto en Quetzales

¿Tiene alguna deuda? SÍ NO En caso afirmativo, explíquelo

¿Realiza otras actividades deportivas, religiosas o culturales?

¿Cómo se enteró de la plaza y/o quién lo refirió?

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

39 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

3. EXPERIENCIA LABORAL

Compañía 1 Teléfono

Último Salario Puesto

Razón de Retiro

Tiempo Laborado

Jefe Inmediato

Teléfono de contacto, celular, extensión o e-mail.

Principales funciones

¿Podemos ponernos en contacto con su anterior supervisor para solicitar referencias?

SÍ NO Si es negativo especifique.

Compañía 2 Teléfono

Último Salario Puesto

Razón de Retiro

Tiempo Laborado

Jefe Inmediato

Teléfono de contacto, celular, extensión o e-mail.

Principales funciones

¿Podemos ponernos en contacto con su anterior supervisor para solicitar referencias?

SÍ NO Si es negativo especifique.

4. REFERENCIAS PERSONALES

Nombre Teléfono Puesto

Nombre Teléfono Puesto

Nombre Teléfono Puesto

5. ESTUDIOS

Primaria SÍ NO Año de graduación

Institución

Básicos SÍ NO Año de graduación

Institución

Diversificado SÍ NO Año de graduación

Institución

Carrera técnica

SÍ NO Año de graduación

Institución.

Titulo

Estudios Universitarios

SÍ NO Años aprobados

Institución.

Título

Graduado Universitario

SÍ NO Año de graduación

Institución.

Título

Maestría o doctorado

SÍ NO Año de graduación

Institución.

Titulo

Otros títulos o diplomas obtenidos

6. OTRAS HABILIDADES ESPECÍFICAS

Mecanografía SÍ NO Repostería SÍ NO Otras, especifique SÍ NO

Taquigrafía SÍ NO Cocina SÍ NO Ingles SÍ NO

Archivo SÍ NO Enfermería SÍ NO Básico Intermedio Avanzado

Computación SÍ NO Programación SÍ NO Internet. SÍ NO

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

40 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Otros conocimientos

SÍ NO Especifique

RENUNCIA DE RESPONSABILIDAD Y FIRMA

Las respuestas dadas anteriormente son verdaderas y completas según mi leal saber y entender. Si logro el puesto de trabajo, entiendo que la información falsa o engañosa proporcionada en mi aplicación o entrevista

puede ser causa de despido.

Firma Fecha

PARA USO EXCLUSIVO DEL HOSPITAL

Revisó Entrevistó

Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander, Snell, Sherman (2001).

Paso 3: Análisis de la información

Se procede a analizar la información proporcionada por el solicitante, en este caso, se

deberá evaluar todos los datos presentados y seleccionar la papelería que se

consideran ideales para el puesto.

Paso 4: Verificación de datos

Se deben verificar tanto las referencias personales como las laborales con el propósito

de confirmar que la información proporcionada por el candidato sea confiable. Esta

actividad se puede desarrollar por varios medios, pero regularmente se realiza

mediante llamadas telefónicas o visitas personales. Se presenta a continuación un

formato propuesto para corroborar los datos de un solicitante.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

41 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Verificación de datos

Formato 6

REFERENCIAS LABORALES

1. Datos del candidato

Nombre completo Puesto que solicita

2. Origen de referencia

Empresa

Nombre de la persona que proporciona la información

Puesto Teléfono

Referencias laborales

Puesto que desempeñaba

Fecha de ingreso Fecha de egreso

Tareas principales que realizaba

Su desempeño era: Muy bueno Bueno Regular Malo

Principales fortalezas de esta persona

La responsabilidad de esta

persona en el trabajo fue: Muy buena Buena Regular Mala

Fuente: Elaboración propia.

Paso 5: Entrevista

Esta es una conversación directa entre el candidato y el gerente en la cual intercambian

información, a través de ella se determina si el individuo posee los conocimientos

necesarios para la obtención del empleo y poder comparar los resultados con los

demás solicitantes para su selección. El entrevistador puede auxiliarse de dos tipos de

entrevistas, las cuales son:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

42 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Entrevista estructura

Consiste en un diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas

previo a la entrevista. Este proceso tiende a ser formal porque se basa en los

requerimientos fundamentales del puesto, permite recabar información necesaria para

tomar decisiones de selección más acertada.

Entrevista no estructurada

En esta modalidad el entrevistador tiene la libertad para definir la discusión ya que

plantea preguntas genéricas y abiertas, permite que el solicitante se exprese

libremente. La desventaja de este proceso es, la confiabilidad y validez esperada es

mínima por no contar con estándares que faciliten medir la información proporcionada.

Para la realización de una entrevista, es recomendable ejecutar varios pasos, entre

ellos están:

Revise el currículum y la solicitud de empleo del candidato.

Destine tiempo suficiente para realizar la entrevista -de 30 a 45 minutos-.

Prepare un ambiente apropiado, que sea privado y libre de distracciones.

Procure que el aspirante se sienta cómodo.

Prepare las preguntas básicas. Considere frases de cortesía y comentarios que

tiendan a darle confianza al entrevistado, enseguida pregunte acerca de la

educación del candidato, experiencia laboral, familia, por qué quiere trabajar en la

empresa, otros.

Escuche en forma activa.

Estimule al candidato para que hable.

Tome nota de la información más relevante que le proporcione el individuo.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

43 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Paso 6: Pruebas de idoneidad

Son los instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto. Dependiendo de los tipos aplicables, puede ser basado en

test, entrevistas, ejecución de tareas, entre otros. Existen diferentes métodos para

llevar a cabo este proceso, Chiavenato (2001), expone que las pruebas que

generalmente suelen aplicarse son:

Pruebas de conocimiento: evalúan con objetividad los conocimientos y habilidades

de los candidatos adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

Pruebas psicométricas: se aplican para apreciar el desarrollo mental de las

personas, sus aptitudes, habilidades, y otras.

Pruebas de personalidad: sirven para analizar los diversos rasgos de la

personalidad, determinados por el carácter o por el temperamento de cada individuo.

Técnicas de simulación: pasan del tratamiento particular al tratamiento en grupo, y

del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.

A continuación se presentan los aspectos a considerar al diseñar una prueba

psicotécnica.

Formato 7

Pruebas psicotécnicas

Rasgos a evaluar Mide

Inteligencia y aptitudes

Capacidad para resolver problemas. Comprensión verbal Razonamiento

Personalidad: Valora las áreas emociona Área Social Área laboral Principios y valores

Conocimientos Capacidades mecánicas Habilidades administrativas, atención y percepción.

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

44 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Estas pruebas son elaboradas y evaluadas por los jefes de alto mando cuando no se

cuenta con un departamento de Recursos Humanos.

Paso 7: Examen Médico

El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección por ser

costoso. Generalmente, permite asegurar que la salud del solicitante sea la adecuada

para cumplir con los requerimientos del puesto, dependerá de este último la importancia

que se le dé a este paso.

Paso 8: Decisión de contratar

Si el candidato llena las expectativas que la empresa requiere y los resultados

obtenidos son los esperados, se acepta solicitud de empleo y se contrata formalmente

al individuo. A los solicitantes rechazados, es recomendable archivar sus expedientes,

en caso de alguna vacante, podría haber calificado para ella. Tomando en cuenta la

legislación nacional, en el siguiente formato se muestra el modelo de un contrato laboral

utilizado en nuestro medio.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

45 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 8 Contrato individual de trabajo

DEPARTAMENTO NACIONAL DE RELACIONES DE TRABAJO (JURISDICCIÓN PRIVATIVA)

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO No.___________________ __________________________________________de_________años de edad______

___________________________________________Vecino de___________________

____________________Cédula de Vecindad No. De Orden________Registro

No.______Extendida en____________________________________en Representación

de_____________________________________en la que laboran_______trabajadores,

por una parte, y por la otra________________________________________de

____años de edad_________________________________________________Vecino

de__________________________________Cédula de Vecindad No. De

Orden________Registro No.________________Extendida en____________________;

quienes para los efectos de este contrato se denominarán “PATRONO” y

“TRABAJADOR” respectivamente, celebran el “CONTRATO INDIVIDUAL DE

TRABAJO” contenido en las cláusulas siguientes:

1º. La relación de trabajo se inicia el día______________________________________

2º. El trabajador prestará los servicios siguientes:.______________________________.

___________________________________________________________________

3º. Estos Servicios serán prestados en: . .

___________________________________________________________________

4º. La duración del presente Contrato es:. .

5º. La jornada de trabajo será de_________horas diarias y de ________ a la semana,

así:_______________________________ En jornada, DIURNA: de las________a

ORIGINAL: para el patrono DUPLICADO: para el empleado TRIPLICADO: para el Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo

Nombres y apellidos del patrono o representante Sexo

Estado

civil

Nacionalidad Dirección Municipio

Departamento

Nombre de la Empresa Ubicación completa

Nombres y apellidos del trabajador

Sexo Nacionalidad Estado civil

Dirección

Municipio

Departamento

Fecha de la iniciación de la relación de trabajo

Indicar los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la naturaleza de la obra a

ejecutar.

Esta descripción de ninguna manera se entenderá limitativa, no únicamente enunciativa, debiendo el trabajador realizar todas aquellas funciones

inherentes a su cargo, que sean necesarios para el desarrollo de sus funciones.

Nombre de la empresa, si lo tiene, Departamento, completar donde presa sus servicios, dirección, Municipio o departamento

Indicar si es tiempo indefinido, a plazo fijo o por obra determinada. Arto. 26 Código de Trabajo.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

46 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

las_______horas y de las____________ a las__________horas, excepto el

día________________________que será de las______________________a

las___________horas para completar las__________horas de la semana. En

jornada NOCTURNA: de las__________ a las_________horas. En jornada MIXTA:

de las_____________a las_____________horas y de las_____________a

las____________horas. En Jornada CONTINUA DIURNA: de las_______ a

las________________horas.

6º. El salario se conviene así:

___________________________________________________________________

le será pagado cada. .en. .

7º. Es entendido que de conformidad con el Artículo 122 del Código de Trabajo, la

jornada ordinaria y extraordinaria no pueden exceder de un total de 12 horas diarias.

8º. Las horas extras, el séptimo día y los días de asueto, le serán pagados de

conformidad con los Artículos 121, 126, 127 y 129 del Código de Trabajo.

El presente Contrato se suscribe en. .el día. _ .

Del mes de. del año dos mil En tres ejemplares: uno

para cada una de las partes y uno que el patrono remitirá al Departamento Nacional de

Relaciones de trabajo (Dirección General de Trabajo).

OBSERVACIONES:______________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________ ________________________________

DATOS IMPORTANTES: 1) El Contrato individual de trabajo debe suscribirse el mismo día en que e inicia la relación de trabajo y enviarse dentro de los 15 días siguientes al Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo; cuando haya modificado o novación del contrato, deberá procederse en igual forma (Artículo 28 Código de Trabajo). 2) Si por la naturaleza de las labores la Empresa es de aquellas comprendidas en el Artículo 128 del Código de Trabajo, deben pactarse lo relativo al trabajo en días de asueto o de descanso semanal y solicitarse la autorización respectiva a la Inspección General de Trabajo. 3) En la Cláusula 2ª. Del contrato debe especificarse en forma más detallada posible los servicios que el trabajador se obliga prestar para mayor claridad y seguridad de las partes. 4) en las OBSERVACIONES deben consignarse todas aquellas particularidades que está sujeto el contrato que no estén incluidas en el formato y que formen parte el mismo, tales como prestaciones, obligaciones y derechos que deriven del Reglamento Interior de Trabajo o Pacto Colectivo de Condiciones de Trabajo, Jornadas extraordinarias de trabajo, aprendizaje, sueldos diferidos, aguinaldo, prestaciones en especie (habitación, manutención, víveres, etc.) y cualesquiera otras que se pacten. 5) El contrato debe mantenerse a disposición de las autoridades de trabajo, en cualquier revisión que practiquen y deberá llevar el sello de REVISADO del Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo (Dirección General de Trabajo).

Indicar el monto del salario, beneficio, comisión o participación que debe recibir el trabajador, si es por unidad de obra, de tiempo o de

alguna otra manera.

Mes, Quincena o Semana Lugar de pago

Lugar

Firma o impresión digital del trabajador Firma o impresión digital del patrono

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47 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

1. Nombramiento

2. Proporción de Manual de Bienvenida

3. Presentación del nuevo empleado

4. Recorrido por el Hospital

5. Conocimiento de área de

trabajo

Paso 9: Inducción

La socialización está dirigida a minimizar problemas como la tensión, desmotivación y

falta de sentido de pertenencia a la organización. Su propósito es presentar el nuevo

empleado a los miembros actuales de la organización y viceversa, ayudarles a

familiarizarse e integrarse entre sí. Se adjunta un manual de bienvenida que se le

proporcionaría al nuevo personal del Hospital Diocesano de Jacaltenango.

En la figura 15 se puede observar los pasos correspondientes de una inducción formal,

para la cual debe haber una persona encargada para desarrollar correctamente el

proceso. Únicamente se extiende un manual de bienvenida porque el Hospital carece

de ello.

Figura 16

Flujograma de proceso de inducción

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a lo argumentado por Koontz y Weihrich (2004), la inducción implica dotar a

los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus

tareas y su personal. Las grandes compañías suelen contar con un programa formal,

por medio del cual se explican sus características: historia, productos y servicios,

políticas, prácticas generales, requerimientos de confiabilidad y disipaciones; todo esto

puede describirse en un manual. Se han determinado dos tipos de socialización, las

más comunes son: recorrido en las instalaciones generales de la compañía; y el

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

48 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

conocimiento del área de trabajo. El instructor será el delegado de realizar estas

tareas, habitualmente el encargado de recursos humanos, de no contar con éste, será

designado el gerente general.

Manual de bienvenida

Un manual, son documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemática, información acerca de la empresa que orientan a los colaboradores a

realizar las actividades para alcanzar un fin específico. De acuerdo a su contenido

pueden ser:

De políticas.

Departamentales.

De bienvenida.

De organización.

De procedimientos.

De contenido múltiple.

De técnicas.

De puestos.

El manual de bienvenida es una técnica para una buena inducción, en él se señalan

datos importantes sobre la organización, tales como: la historia, productos y servicios,

filosofía, valores, obligaciones, derechos, etc., y todo aquello que está íntimamente

ligado con las funciones del empleado. Son de gran utilidad, porque delimitan tareas y

responsabilidades, por lo tanto aumenta la eficiencia de la empresa en general.

A continuación, se presenta un ejemplar de Manual de Bienvenida diseñado para el

Hospital Diocesano de Jacaltenango, la finalidad es proporcionarle al nuevo empleado

información sobre el entorno laboral donde desempeñará sus funciones; además se

prioriza la identificación del mismo con el hospital para ofrecer un servicio de calidad a

la Región Huista.

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49 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Manual de Bienvenida

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50 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

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Guía de Planeación Estratégica y Gestión

58 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Después de desarrollar las actividades que conllevan la selección de personal, el

siguiente punto es la capacitación, por medio de ella se adquiere y fortalece las

aptitudes y habilidades para desempeñar las funciones efectivamente.

b. Capacitación

Es el proceso de enseñanza sobre algún tema específico relacionado con las funciones

que desempeñan los empleados, para retroalimentar sus conocimientos o instruirles

sobre alguna innovación en el trabajo que desarrollan.

Los cambios en el entorno organizacional exigen un dinamismo corporativo, por lo que

es indispensable considerarlo como un factor al plantear un programa de capacitación.

El adiestramiento principia dándole respuestas a las preguntas: ¿Cuáles son nuestras

necesidades de capacitación? y ¿Qué deseamos lograr a través de nuestros

esfuerzos? La primera pregunta puede detectarse mediante la evaluación del

desempeño, ya que su función principal es medir el rendimiento laboral para una

retroalimentación efectiva, por medio de ella fortalecer y mejorar las habilidades del

personal. A continuación se presenta el proceso de capacitación:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

59 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 17

Proceso de capacitación

Ambiente externo

Ambiente interno

Fuente: Mondy y Noe (2005)

Determinación de las necesidades de capacitación

Las necesidades de capacitación se determinan mediante el análisis en varios niveles

de la organización, existen diversidad de herramientas de las cuales el responsable se

auxiliará y seleccionará la metodología que considere idónea, para ello debe tomarse

en cuenta:

Análisis organizacional: desde esta perspectiva, se estudia la misión, los

objetivos y los planes corporativos estratégicos de la empresa, paralelamente los

resultados de la planeación de recursos humanos.

Determinar las necesidades de capacitación

Establecer objetivos específicos

Seleccionar método

Implementar programa

Evaluar programa

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

60 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Análisis de las tareas: se centra en las tareas requeridas para lograr los

propósitos de la empresa. Las descripciones de puestos son fuentes de datos

importantes en este nivel de análisis.

Análisis de personas: las preguntas relevantes son: ¿Quién necesita ser

capacitado? y ¿Qué tipo de conocimientos, habilidades y capacidades necesitan

los empleados? En este nivel, son útiles las evaluaciones del desempeño y las

entrevistas o encuestas a supervisores y titulares de empleos.

Tomando en cuenta la misión, la visión del hospital y los resultados de la encuesta

aplicada a los clientes en el presente estudio, se determinó que debe mejorarse el trato

hacia los pacientes, por ello se traza como tema central: calidad en la atención al

cliente.

Establecimiento de los objetivos

El tema principal a desarrollar es calidad en la atención al cliente, se pretende lograr lo

siguiente:

Mejorar el trato hacia los clientes.

Incrementar la calidad del servicio mediante las buenas relaciones.

Satisfacer las necesidades de la población a través de un trato más humano.

Métodos de la capacitación

Las organizaciones utilizan varios métodos para impartir conocimientos y habilidades al

personal, entre los que se pueden citar: estudio de caso, videos, videoconferencias,

talleres, rotación de puestos, entre otros. Partiendo de la naturaleza del tema a tratar,

se procede a ejecutar el programa mediante la conferencia y los talleres, el uso de los

mismos son prácticos y sencillos.

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61 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Implementar programa de capacitación

Un programa es exitoso cuando se diseña y se selecciona el método adecuado, aunque

puede fracasar si los responsables de él no logran motivar y convencer a los

participantes, por lo que es y será una tarea difícil para cualquier gerente.

Evaluar los programas

Es de gran importancia que un programa de capacitación sea evaluado para determinar

su efectividad, una de las formas de hacerlo es mediante el incremento de la

rentabilidad, las quejas y las insatisfacciones de los clientes merman con el paso del

tiempo. Las organizaciones han adoptado diversos enfoques para determinar dicho

valor, tales como el modelo Kirkpatrick que se usa ampliamente en ambientes de

aprendizaje. Los niveles de éste son: a) opiniones de los participantes, b) grado de

aprendizaje, c) cambio de comportamiento y d) logro de los objetivos de la capacitación.

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62 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 9

Programas de capacitación

Tema: Calidad en la atención al cliente

Contenido Objetivos Actividad

(es) Tiempo Recursos Responsables

Resultados esperados

Relaciones públicas y humanas: Conceptos. Diferencias. Importancias. Herramientas para

mejorarlas.

Instruir al personal en conceptos de relaciones públicas y humanas.

Conferencia y taller.

Tiempo aproximado: 2 horas

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades, capacitador y/o director del hospital.

Reforzar el conocimiento del personal en temas de relaciones interpersonales para que puedan mejorar su relación con los clientes.

Atención al cliente Concepto. ¿Quién es un

cliente? Tipos de clientes. Clientes satisfechos

vs clientes insatisfechos.

Atender las quejas de clientes.

Trato adecuado con los clientes.

Comprender los aspectos que engloba la palabra cliente y su importancia dentro de una organización.

Conferencia y taller

Tiempo aproximado: 2 horas

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades, capacitador y/o director del hospital.

Concientizar al personal sobre la importancia del cliente para el Hospital.

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63 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Concepto de calidad de atención al cliente:

Dimensiones de la calidad.

El factor humano y el desarrollo de un servicio.

Modelo de comportamiento del cliente.

Imagen corporativa. Etapas de atención al

cliente.

Contar con un personal calificado con enfoque hacia la calidad de atención al cliente.

Conferencia Tiempo aproximado de duración: 2 horas. (El tiempo de inicio debe establecerse a criterio del director y capacitador).

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades y/o Director del hospital.

Mejor relación entre personal y cliente.

Se incrementa

la calidad de Servicio.

Relaciones Interpersonales.

Concepto. Importancia. Clases de

Relaciones.

Sensibilizar a los empleados sobre la importancia que tiene la calidad de relación con los clientes.

Taller Tiempo aproximado de duración: 2 horas.

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades y/o Director del hospital.

Se logra una prestación de servicio de calidad.

Estilos, actitudes y mejora de la comunicación: Las barreras de la

comunicación. La comunicación

verbal y no verbal. Análisis personal de

los hábitos de escucha.

La asertividad y sus pasos.

Empatía.

Optimizar la comunicación entre personal y cliente.

Explicar la importancia de la comunicación.

Conferencia y talleres.

Tiempo aproximado de duración: 2 horas.

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades y/o Director del hospital.

Actitudes más positivas.

Practicar las técnicas más eficaces para conseguir una relación más satisfactoria.

Comunicación efectiva entre los elementos involucrados en el servicio.

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

64 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

El formato -10- que se presenta, permite evaluar los resultados después de ejecutar un

programa de capacitación.

Formato 10

Evaluación del programa de capacitación

Hospital Diocesano de Jacaltenango Nombre del tema impartido:

A continuación se indican los diferentes aspectos a evaluar, marque con una X en el cuadro que considere correcto.

Aspectos a evaluar Muy

Bueno Bueno Regular Malo

Tema que se desarrolló.

Metodología empleada.

Local donde se impartió la Conferencia y/o taller.

Material otorgado.

Convocatoria de los participantes.

Puntualidad del capacitador.

Conocimiento del capacitador.

En forma general, ¿Cómo le pareció el tema desarrollado?

¿Cómo observó el desenvolvimiento del capacitador?

¿Qué otros temas le gustaría recibir?

Fuente: Elaboración propia.

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65 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

c. Evaluación del desempeño

Es un proceso sistemático que implica la revisión y valoración del rendimiento laboral

de un individuo dentro de una organización. El presente modelo -formato 11- deberá

ser desarrollado por los jefes inmediatos de cada departamento que conforma el

Hospital. Tendrán como función proporcionar los lineamientos generales de la

evaluación a los empleados, con el propósito de evitar confusiones o dudas durante el

desarrollo de la actividad.

Para mayor confiabilidad y objetividad de los resultados, se recomienda al evaluador lo

siguiente:

Debe actuar con ética.

Ser imparcial en la evaluación de los empleados.

Apreciar basándose en hechos actuales y no suposiciones.

Una vez terminada la evaluación se remitirá los resultados a la sub-dirección

administrativa para que se hagan las anotaciones respectivas.

Los resultados deberán devolverse al jefe inmediato de cada departamento, a efecto

de que se haga la retroalimentación de manera individual, con el propósito de

motivar e indicar las recomendaciones pertinentes para que se pueda mejorar el

desempeño.

Al personal que obtenga la máxima nota en la evaluación deberá ser felicitado por

su jefe en forma verbal o escrita exhortándolo a que continúe desarrollando

efectivamente sus actividades.

Alles (2005), menciona que es indispensable tomar en cuenta los siguientes pasos para

una evaluación eficiente:

Definir el puesto: asegurarse que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo

en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

66 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Evaluar en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación a una

escala definida previamente.

Retroalimentación: comentar el desempeño y el progreso del subordinado.

Es bien sabido que existen diferentes métodos para la evaluación del desempeño, cada

uno presenta ventajas y desventajas. Basándose en la naturaleza del Hospital

Diocesano de Jacaltenango, se sugiere el Método de Escala de Calificación por su

sencillez y facilidad de aplicación.

Figura 18

Método seleccionado para la evaluación del desempeño

Método Escala de Calificación

De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación

identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:

Grado de calificación Puntaje

A = Escasamente 1 punto

B = A veces 2 puntos

C = Generalmente 3 puntos

D = Siempre 4 puntos

Niveles valorativos

Excelente De 91 a 100 puntos

Bueno De 71 a 90 puntos

Regular De 61 a 70 puntos

Deficiente Menos de 60 puntos

Fuente: Elaboración propia.

Se propone el siguiente instrumento para medir el rendimiento del personal en general;

puede ser modificado y adaptado a los puestos a evaluar, según lo considere el

responsable.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

67 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 11

Evaluación del desempeño

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Evaluación de desempeño del personal Apellidos y nombres:__________________________________________________________ Puesto que ocupa:____________________________________________________________ Jefe inmediato superior:________________________________________________________ Fecha de Evaluación: ___________________/_____________/________________________

Instrucciones: Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto. No relaciones las oraciones entre sí, califique cada una independientemente. Escala de Calificación: A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre

No. Aspectos a evaluar A B C D

1 Sigue bien las instrucciones recibidas.

2 Cumple apropiadamente con los horarios establecidos.

3 Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo.

4 Aprende rápidamente el trabajo.

5 Acepta gustosamente nuevas responsabilidades

6 Comete muy pocos errores

7 Se esfuerza por cumplir con su trabajo.

8 Hace sugerencias útiles y oportunas.

9 Es cortés y educado en su trato.

10 Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora.

11 Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo.

12 Termina sus trabajos oportunamente.

13 Colabora espontáneamente en situaciones urgentes.

14 Es ordenado y metódico.

15 Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo.

16 Se lleva bien con los compañeros de trabajo.

17 Tiene criterio y conocimiento.

18 Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien está dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario.

19 Produce trabajo de buena calidad

20 Observa cuidadosamente las normas y reglamentos.

21 Organiza bien su trabajo.

22 Tiene un récord de asistencia ininterrumpida.

23 Tiene interés en aprender cosas nuevas.

24 Usualmente es alegre y sonriente.

25 Es descuidado en su presentación personal y en el vestir.

Total

Observaciones:

_________________________ ______________________ _________________________ Evaluador Jefe inmediato Vo.Bo. Director

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

68 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Retroalimentación sobre el desempeño.

Uno de los propósitos básicos de los sistemas de evaluación del desempeño es elevar

el rendimiento laboral, por tal razón deben ofrecer retroalimentación a los empleados

acerca de sus cualidades específicas y sus necesidades de desarrollo; asimismo

brindar los lineamientos necesarios para alcanzarlos.

4.4 Dirección

En esta etapa, es más dinámica porque requiere la interacción de la directora y los

subordinados para ejecutar lo planeado y organizado. De aquí depende el éxito o

fracaso de la entidad. La dirección se basa en influir en el recurso humano, por medio

de ellos se logran las aspiraciones de la organización, por lo que es necesario dirigirlos

y motivarlos adecuadamente.

a. Liderazgo

Un excelente administrador necesita poseer las características de un líder y que su

estilo se acople a las necesidades de la empresa. El liderazgo es la influencia que

ejerce un jefe sobre los empleados para que se esfuercen en forma voluntaria y con

entusiasmo para el logro de las metas. Su importancia radica en que constituye la

clave para ser un gerente eficaz, al dirigir correcta y eficientemente una compañía;

permite que los seguidores cumplan sus anhelos y necesidades.

La administración actual del hospital se basa en un tipo de líder democrático, para

fortalecerlo, se requiere de una adecuada motivación del personal, por lo tanto, se

considera lo siguiente:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

69 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

b. Motivación

Para Gómez, Balkin y Cardy (2001), puede definirse como aquello que fortalece, dirige

y mantiene el comportamiento humano. En la gestión de recursos humanos, este

término hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible o

de ejercer el máximo esfuerzo para realizar las tareas encomendadas. La cuestión

fundamental en el estudio de la motivación consiste en dirigir el comportamiento al logro

de un objetivo.

La fuente principal para el diseño de un programa motivacional es la evaluación del

desempeño. Dependiendo de los resultados obtenidos, el personal evaluado recibe la

recompensa que le corresponda. Se pueden ofrecer planes de carrera, planes de

retribución, entre otros.

Puesto que los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de

los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva esa motivación hacia el logro de

las metas de la organización. En la siguiente hoja, se puede apreciar un plan

motivacional creado para el hospital, basado en las necesidades de cada empleado.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

70 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 12

Programa de motivación

Actividad Objetivo Instrumento a

utilizar Costo financiero Tiempo (Periodo) Responsable Lugar

1. Publicar en recepción quién es el trabajador del mes.

Reconocer los esfuerzos del personal, en especial al que más se ha destacado.

Palabras motivacionales. Fotografía del empleado.

Q 100.00 por cada publicación. Por recursos materiales a utilizar.

Mensualmente Director (a) En el Hospital

2. Diploma de reconocimiento por su labor.

Reconocer la labor de los empleados. (Primeros 10 de acuerdo a evaluación de desempeño.)

Diplomas Palabras motivacionales

Q100.00 por cada reconocimiento.

Trimestralmente. Director (a) En el Hospital

3. Incentivo.

Motivar al personal a desempeñar una mejor tarea.

Monetaria. Sueldo base más el 2%.

Trimestralmente. Director (a) En el Hospital

4. Pago de horas extras

Aumentar la satisfacción laboral.

Monetaria. Precio horas de trabajo ordinario x 1.5 y el resultado se multiplicaría por horas extras.

Mensualmente. Director (a) En el Hospital

5. Felicitaciones personales

Aumentar la autoestima del personal.

Palabras motivacionales.

Sin costo Mensualmente. Jefe inmediato superior.

Instalaciones del Hospital.

6. Uniforme nuevo.

Cumplir lo estipulado por la ley.

Palabras motivacionales.

Q 250.00 por uniforme completo. (Queda a criterio del empleado el número de uniformes a comprar)

Anualmente. Director (a) En el Hospital

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

71 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

7. Pintar áreas de trabajo.

Mejorar el ambiente laboral.

Pinturas Brochas Rodillos

Costo por mano de obra y material utilizado.

Semestralmente. Personal asignado por Director (a)

En el Hospital

8. Decorar oficina.

Favorecer clima organizacional.

Materiales decorativos

Q 500.00 Bimestralmente Personal asignado por Director (a)

En el Hospital

9. Creación de escala de compensación de acuerdo a metas.

Favorecer el buen desempeño de los trabajadores.

Si el personal cumple una meta importante para el hospital puede crear compensación basada en esa meta. (Ej. Reducción de las quejas de los clientes en un 10%)

Por meta cumplida efectivamente, pagar al equipo de trabajo un *2% de sueldos. * Porcentaje sugerido.

Trimestralmente. Director (a) En el Hospital

10. Plan de carrera

Motivar al personal mediante el ascenso a puestos importantes.

Por medio de la evaluación del desempeño se puede determinar el plan.

Sin costo. De acuerdo los estándares de plan de carrera

Jefe de alto mando

En el Hospital

Fuente: Elaboración propia.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

72 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

c. Comunicación

La comunicación es una de las necesidades básicas del ser humano, ya que es el

conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas,

opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común.

La importancia de una buena comunicación empresarial radica en que por medio de ella

se establecen y difunden los objetivos, se dirige, se orienta y se motiva, asimismo crea

un clima que incentiva la participación del personal.

Se recomienda al personal técnico – administrativo la aplicación de una comunicación

por escrita, la razón es para que se tenga constancia de los hechos.

Dentro de una organización, existen dos tipos de comunicación, las cuales son:

La comunicación externa: implica ofrecer los productos y servicios de una

organización a su mercado meta. Este tipo, incluye catálogos, diversas formas de

publicidad, llamadas telefónicas o cualquier otro medio para informar su presencia

en el mercado.

La comunicación interna: es la interacción de los empleados dentro de la

organización mediante: premios, boletines informativos, reuniones, llamada

telefónicas y otros.

Herramientas para mejorar la comunicación

Las herramientas para mejorar la comunicación dentro de cualquier organización varían

dependiendo del tamaño y las posibilidades económicas para auxiliarse de la

tecnología, tales como: teléfonos corporativos, internet, computadoras, revista digital,

páginas web, software y otros; considerando éstos aspectos para el Hospital Diocesano

de Jacaltenango, se recomienda el empleo de:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

73 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Cartas

Circulares

Memorándum

Elaboración de reportes laborales.

Reuniones planificadas

Folletos

Volantes

Tablas de anuncios

Plan de publicidad

Manuales de bienvenida

Buzón de sugerencias

Correo electrónico, en caso de realizar gestiones a larga distancia.

Con estas herramientas se pretende formalizar la comunicación escrita, dejando

constancias de las actividades realizadas, ya que la expresión oral es realizada con

mayor frecuencia en las relaciones formales e informales.

La comunicación y el liderazgo tienen una relación muy estrecha, un líder influye en los

demás para que realicen ciertas actividades, por lo tanto debe tener la habilidad de

inspirar, motivar, guiar, dirigir y escuchar; y eso se logra a través de la comunicación

efectiva. Maxwell (2000), identifica cuatro aspectos a considerar para alcanzar éxito en

la comunicación, los cuales son:

Simplifica tu mensaje: la comunicación no es solo lo que se dice. Es también cómo

se dice. La clave es la simplicidad, y olvidarse de impresionar a las personas con

palabras u oraciones complejas.

Mirar a la persona: los comunicadores efectivos se concentran en las personas con

las que se están comunicando. Saben que es imposible comunicarse con

efectividad con una audiencia sin saber algo sobre ellos. Cuando se desea

comunicar con las personas, ya sean individuos o grupos, deben de realizarse las

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

74 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

siguientes preguntas: ¿Quién es mi audiencia?, ¿Cuáles son sus preguntas?,

¿Cuáles son las necesidades a suplir? y, ¿Cuánto tiempo tengo?, otras.

Muestra la verdad: la credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos formas

de transmitir credibilidad a la audiencia. Primero, creer en lo que se dice. Y

segundo, vivir lo que se dice. No hay mayor credibilidad que la convicción en

acción.

Buscar una respuesta: No hay que olvidarse que el objetivo de toda comunicación

es la acción. Cada vez que hables a la gente, dales algo que sentir, algo que

recordar, y algo que hacer. Si tienes éxito al hacer esto tu habilidad para guiar a

otros tomará otro nivel.

4.5 Control estratégico

El control es la última función administrativa, después de haber planeado, organizado y

dirigido, la tarea de los gerentes es comprobar o vigilar que el trabajo de los demás esté

progresando satisfactoriamente hacia el objetivo predeterminado.

Ronda (2002), menciona que control estratégico consiste en determinar si las

estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y los objetivos de la

organización. La finalidad principal es ayudar a los altos ejecutivos a lograr las

aspiraciones mediante el seguimiento y la evaluación de la planeación estratégica;

suministra la retroalimentación imprescindible para estipular si todas las etapas del

proceso han sido efectivas.

Es el proceso de establecer sistemas de control que posibilita a los gerentes evaluar si

están logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de

satisfacer al cliente, e implementado su estrategia en forma exitosa. Un sistema

efectivo debe tener tres características:

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

75 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Ser flexible para permitir que los gestores respondan a sucesos inesperados.

Proveer información exacta, que refleje la imagen real del desempeño

organizacional.

Suministrar a los gerentes la información oportunamente para tomar decisiones

acertadas.

En la gráfica que se presenta a continuación, se puede determinar la relación estrecha

que existe entre planeación y control.

Figura 19

Relación de planeación y control

Fuente: Elaboración propia.

Considerados como fases dinámicas del proceso administrativo, se puede afirmar que

sin planeación no hay control y viceversa. La importancia radica en que todo sistema

de control mide, corrige, verifica y planea, sea clásico o estratégico; el concepto del

primero está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene un fuerte

vínculo con la contabilidad. En el control estratégico, la verificación de acontecimientos

pasados tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas

Control clásico o

estratégico

Creación de

planes

Planeación

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

76 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

relacionados con el logro de los objetivos, el análisis de sus causas y efectos para

diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.

Existen diversas opciones abiertas para las compañías en el diseño de un sistema de

control:

Figura 20

Alternativas para el diseño de un sistema de control

Fuente: Elaboración propia.

En las opciones para el diseño de sistemas de control, a veces es necesario realizar

operaciones complejas como: las razones financieras, pronósticos de ventas, entre

otras., para esta investigación, se ha adoptado un sistema de control de rendimiento y

burocrático, la razón es que no se cuentan con datos financieros e informes necesarios

para otro tipo de diseño.

El control estratégico cuenta con un proceso para su adecuada aplicación, por lo que

se presenta en la siguiente figura:

•Control del rendimiento, se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño: precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la

inversión.

Control de mercado

•Para aplicarlo una compañía, pronostica

objetivos apropiados para sus diversas divisiones,

departamentos o personal y luego

monitorea su desempeño con relación a aquellos

objetivos.

Control de rendimento

•Se ejerce a través del establecimiento de un

amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o

comportamiento de las divisiones, funciones e

individuos.

Control burocrático

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

77 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Figura 21

Proceso del control estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en Fred, Franklin y Guerrero (2008).

Para facilitar la ejecución del proceso, se considera lo siguiente: la matriz FODA –paso 2- es la que se ha utilizado para

el diseño de las estrategias; para el paso 3, se presentan los formatos -13 y 14-, en ellos se podrán evaluar la efectividad

de las estrategias para el cumplimiento de los objetivos establecidos. Únicamente se tomaron aquellos aspectos que

generaron las estrategias utilizadas.

1. Preparar:

2. Matriz FODA 3. Matriz para la

evaluación de factores

4. Comparar y analizar

las matrices

5. ¿Existen diferencias

significativas?

Sí No

Acciones correctivas Seguir con la estrategia

actual

Preguntas claves para evaluar estrategias ¿Nuestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En

tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo

debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso,

¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo

oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En

tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo

amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal

caso, ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción o fusión por

la competencia?

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

78 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 13

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO Matriz para la evaluación de factores

Responsable: Período de análisis:

Ambiente interno (Fortalezas y debilidades)

Criterios para la evaluación

¿Han ocurrido cambios importantes en la

posición estratégica interna de la empresa?

¿Ha avanzado la empresa

satisfactoriamente para alcanzar los objetivos

definidos?

Resultado (Tomar medidas

correctivas o seguir con la estrategia actual)

Personal con experiencia en materia de salud.

Evaluación del desempeño Sí No Sí No

Seguir con la estrategia

actual.*

Equipo de trabajo sofisticado.

Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

La mayoría del personal desconoce la misión, visión y la filosofía que maneja el hospital.

Evaluación del desempeño y/o test

respecto a los temas. Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

La capacitación no ha sido periódica.

Programas de capacitación. Sí No Sí No

Seguir con la estrategia actual.

No existe una motivación adecuada para los empleados.

Programas motivacionales y evaluación del desempeño.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Deficiencia en la comunicación entre el personal.

Evaluación del desempeño.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Escasez del personal en área de enfermería.

Administración de personal: inventario de personal, análisis de

las tareas, etc.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Proceso de selección informal.

Proceso de empleo. Test al nuevo personal. Sí No Sí No

Seguir con la estrategia actual.

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79 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Evaluación de desempeño inadecuado.

Evaluación del desempeño. Sí No Sí No

Seguir con la estrategia actual.

No se evalúan los servicios prestados al cliente.

Evaluación de servicios al cliente. Sí No Sí No

Seguir con la estrategia actual.

Fuente: Elaboración propia.

Formato 14

HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO Matriz para la evaluación de factores

Responsable: Período de análisis:

Ambiente externo (Oportunidades y

Amenazas)

Criterios para la evaluación

¿Han ocurrido cambios importantes en la

posición estratégica externa de la empresa?

¿Ha avanzado la empresa

satisfactoriamente para alcanzar los objetivos

definidos?

Resultado (Tomar medidas

correctivas o seguir con la estrategia actual)

Clínicas y sanatorios privados aún no cuentan con servicios completos de salud, por lo que el hospital crear estrategias para atraer a los clientes.

Investigación de mercado (Informal). Los directivos deben estar al pendiente de las noticias locales respecto al tema.

Sí No Sí No Tomar medidas correctivas

Mejorar el servicio prestado a la población.

Reducción de las quejas.

Crecimiento en la atención de clientes. Clientes satisfechos.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Capacidad para crecer rápidamente debido a un incremento de la demanda del servicio.

Administración de personal: evitar la

escasez de personal. Sí No Sí No

Seguir con la estrategia actual.

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80 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

La creación de hospitales privados que ofrezca servicios superiores a las expectativas de los clientes.

Investigación de mercado (Informal).

Evaluación del servicio al cliente para determinar la

satisfacción de clientes actuales y potenciales.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Limitación de personal calificado en el mercado laboral local.

Evaluación del desempeño. Capacitación.

Análisis de funciones.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Fuente: Elaboración propia.

* Supuestas respuestas (para comprender la aplicación del tema), continuar o corregir la estrategia despenderá de los resultados obtenidos.

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81 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Se presentan formatos de control para otras áreas funcionales del hospital, los cuales

pueden ser modificados según sea necesario.

Áreas de control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. En la figura

siguiente se detallan algunos de ellos.

Figura 22

Áreas de control

Áreas de control

Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes

tanto en refacciones como de herramientas, materias primas, productos en

proceso y terminados.

Control de compras Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

Selección adecuada de los proveedores

Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento

solicitante

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la

llegada de la materia:

Determinación del punto de pedido y re-orden.

Comprobación de precios.

Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el

establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para

medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas

pronosticadas y adoptar las medidas correctivas.

Control de recursos

humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución

de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de

los objetivos de este departamento, aplicado la evaluación al reclutamiento

y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios,

seguridad e higiene y prestaciones

Fuente: Elaboración propia basada en Fernández (2002).

En los siguientes apartados, se diseñarán los formatos necesarios aplicables a cada

una de las áreas con que cuenta el Hospital de Jacaltenango.

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

82 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Control para el área de Farmacia.

Su función principal es planificar las compras y verificar la existencia de medicamentos.

Además, llevar un registro de los proveedores del hospital para que puedan suministrar

los insumos oportunamente.

Formato 15

Control de inventario

Hospital Diocesano de Jacaltenango Control de existencia de medicamentos

Fecha: ____________/____________/____________

Medicamentos Laboratorio Existencias unitarias Precio unitario

Total en Q.

Dependiente

Fuente: Elaboración propia.

Formato 16

Planificación y control de medicamentos

Fecha Tipo de

medicamentos Entradas Salidas Saldo

Entrega y recibe

21-01-20XX Penicilina 500 Unidades 500 unidades Carmen

26-01-20XX Penicilina 10 Unidades 490 unidades Sofía

Observaciones:

Fuente: Elaboración propia.

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83 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 17

Registro de proveedores

Proveedor Producto Teléfono y dirección

Fecha de compra

Costo Apuntes

Fuente: Elaboración propia.

El Hospital Diocesano de Jacaltenango cuenta con formatos para cada área, por lo que

se recomienda la incorporación de los mismos.

4.6 Servicio al cliente

Para evaluar las expectativas del cliente, es necesario auxiliarse de herramientas como

cuestionarios o test, que permitan recabar información respecto a los servicios

prestados, para el Hospital, se sugiere el empleo del siguiente formato:

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84 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

Formato 18

Evaluación de servicio al cliente

Evaluación de servicio al cliente

Por favor evalúe los siguientes aspectos, su opinión es importante para mejorar la calidad del servicio. Le pedimos que llene una evaluación por persona. ¡Gracias! Instrucciones: Marque con una “X” la opción que considera adecuada, favor marcar sola una opción para cada pregunta.

Aspectos a calificar

¿El tiempo de espera fue el adecuado? Sí No

A su ingreso al hospital, ¿el personal que le atendió fue amable? Sí No

¿El personal de enfermería atiende sus peticiones oportunamente? Sí No

¿El personal de enfermería cumple con el horario establecido por su médico tratante para administrarle sus medicamentos?

Sí No

¿El médico visita constantemente para chequear su recuperación? Sí No

La alimentación que le proporciona el personal de cocina, ¿está acorde a la dieta establecida por su médico tratante?

Sí No

¿El personal está pendiente de la limpieza de las salas? Sí No

¿Considera que las instalaciones del hospital se encuentran en buenas condiciones?

Sí No

¿Cambian la ropa de cama a diario? Sí No

¿Le recomendaron los servicios del hospital? Sí No

¿Qué recomienda para que mejoren los servicios que presta el hospital? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

Fuente: Elaboración propia.

La aplicación de este formato será responsabilidad de la sub-dirección administrativa

del hospital y deberá tabularse e interpretarse cada tres meses para mejorar el servicio

prestado.

En ciertos momentos, los clientes pueden enfrentar a situaciones complicadas que por

una u otra razón no quisieran expresar en forma oral, por ello se sugiere la existencia

Guía de Planeación Estratégica y Gestión

85 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”

de un buzón de quejas, sugerencias y comentarios. Dichos datos deberán ser

analizados por la directora para una solución oportuna.

A continuación se presenta el formato de las papeletas a depositar en los buzones para

el cliente interno y externo:

Formato 19

Buzón de quejas, sugerencias y comentarios

Hospital Diocesano de Jacaltenango

Quejas, sugerencias o comentarios

Nombre: ___________________________________________________________________ Dirección: __________________________________________________________________ Teléfono: __________________________________________________________________

Quejas Sugerencias Comentarios

Descripción del problema: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Jacaltenango, ____ de ____________ del año ______.

Fuente: Elaboración propia.