Gestión por Competencias. OBJETIVO Conocer y comprender el modelo de competencias dentro de una...
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Gestión por Competencias
OBJETIVOConocer y
comprender el modelo de competencias dentro de una organización.
¿cuál es el objetivo real de nuestro equipo?
... es indispensable definirlo y establecer un compromiso
de aprendizaje.
1.- LAS COMPETENCIAS
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Cualquier característica de una persona que predice un desempeño efectivo, y sobre todo sobresaliente en el trabajo.
Características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad.
Son características claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa.
Combinación de habilidades, conocimientos y características demostradas a través de determinados comportamientos.
Conducta que se
desprendeÉxito
“Una pequeña diferencia en nuestra manera de hacer las cosas puede generar una enorme diferencia en los resultados.” Lair Ribeiro
NUEVAS FORMAS DE GESTIONAR LOS RRHH: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
MONTSERRAT [email protected]
ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“
CARACTERÍSTICA DE LA
PERSONACARACTERÍSTICA DE LA
PERSONA
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
CONDUCTA QUE SE
DESPRENDECONDUCTA QUE SE
DESPRENDE
ÉXITOÉXITO
”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,
QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
(Boyatzis, 1982)
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
HABILIDADES
CA
RA
CT
ER
ÍST
ICA
S
COMPETENCIAS Y ÉXITO
COMPETENCIA
ConocimientosSaber Hacer
ActitudesQuerer Hacer Habilidades
Poder Hacer
ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA
Promueven y mantienen la eficacia de una empresa
Predicen un desempeño superior
Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad
Son modificables con relativa facilidad
Se evidencian a través de conductas observables
Sostenidas en el tiempo
Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas
Promueven y mantienen la eficacia de una empresa
Predicen un desempeño superior
Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad
Son modificables con relativa facilidad
Se evidencian a través de conductas observables
Sostenidas en el tiempo
Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas
LAS COMPETENCIAS...
Conocimiento – Idiomas, hechos.
La información que una persona tiene en áreas
Habilidades – Pensamiento conceptual.
Constituyen la capacidad para ejecutar ciertas tareas físicas o mentales
Motivos – Motivación al logro.
Aquellas cosas en las que las personas acostumbran a pensar o que las inducen a emprender una acción.
Auto-concepto – Confianza en sí mismo. Aquello que las personas perciben de sí misma y del mundo y que se refleja en su comportamiento. Responde a los valores y creencias.
Rasgos. Control EmocionalSon consistentes con la respuesta dada ante situaciones o información.
EL ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS
!!!ASÍ SOMOS MAS FUERTES!!! PARA:
Manejo de Problemas Complejos. Creatividad. Innovación. Mayor rapidez: Decidir acciones. Conseguir recursos. Satisfacción personal: Aprender de los demás, apoyo mutuo. Establecer metas.
"Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario."
- Elbert Green Hubbardb
LAS COMPETENCIAS = VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
HabilidadesHabilidades
ConocimientosConocimientos
Rol SocialRol Social
Auto-imagenAuto-imagen
RasgosRasgos
MotivosMotivos
Más fáciles de identificar
(visible)Se les da más importancia para
la selección y el desarrollo
Más difíciles de identificar
(oculto)
Se ha encontrado que son determinantes para
diferenciar el desempeño excepcional
EL ICEBERG DE LAS COMPETENCIAS
MOTIVOS
“Los motivos son una continua preocupación para llegar a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos.”
Mc Cllelland
• Establecen objetivos retadores
• Toman riesgos calculados
•Asumen responsabilidades de forma personal
• Buscan la crítica constructiva
• Eligen trabajar con expertos antes que con amigos
LOGRO
• Ayudan y apoyan a los demás in que se lo soliciten
• Intentan controlar a los demás
• Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los demás para que consigan resultados
• Son activos en las tramas políticas de la Compañía
•Buscan, retienen y utilizan la información
PODER
• Necesitan mantenerse en contacto con otros
• Mantienen las amistades en forma clara
• No les gusta estar solos
• Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto
• Efectivos consejeros y conciliadores
AFILIACION
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y DE GESTIÓN
Competencias técnicas o de conocimientos
◦ Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta)
◦ Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc.
Competencias de gestión o derivadas de las conductas
◦ Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.
Fuente: Direcc. Estratégica de RR.HH. Marha Alles
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN EMPRESAS CITIBANK, para sus
profesionales ha definido las siguientes competencias:
Iniciativa, autonomía
Dinamismo, energía
Responsabilidad
Orientación al cliente interno y externo
Capacidad de aprendizaje
Productividad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Adaptabilidad, flexibilidad
Tolerancia a la presión
Modalidad de contacto
Habilidad analitica
Expectativas de desarrollo profesional
... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
Selección en el BCP : Pilares de Éxito
Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de correlación existente entre las competencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está evaluando.
La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo dentro de la Institución.
¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte de nuestro Banco?
· Competencias Personales
· Competencias Organizacionales
· Competencias Directivas
... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posición.
Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen mayor importancia para jóvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que para jóvenes profesionales
EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de departamento
Entonces las competencias varían según los puestos, dentro de una misma organización, y varia en las personas que la tienen.
Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o Insatisfactorio
Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing
Puesto: Sub Gerente de Marketing
Área: Gerencia de Marketing y Ventas
Competencias Grado
Facilidad de palabra y comunicaciónCarismáticoInnovadorHabilidad analíticaDinamismo e iniciativaOrientado al cliente
ABBB?AA
EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario
Puesto: Docente Contratado a D.E.
Departamento: EconomíaCompetencias Grado
ComunicadorTrabajador en equipoInvestigadorÉticoOrdenadoCarismáticoConvencedor
AAAABBC?
EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIAS SELECCIÓNSELECCIÓN
PLANES DE CARRERA
PLANES DE CARRERA
DISEÑO ORGANIZATIVO
DISEÑO ORGANIZATIVO
EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO
EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO
FORMACIÓNFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE
POTENCIAL
EVALUACIÓN DE
POTENCIAL
MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICOASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADASREDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS
COMPETENCIAS
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓNFOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICOASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
CO
MPE
TEN
CIA
S
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS ACTUALES Y
DE FUTURO
PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE
MEJORA
PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
DEFINIR IDENTIFICAR
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS
EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICOC
LAV
E VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
TRANSVERSALIDAD
GEN
ÉR
ICA
S INICIATIVA
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
TÉC
NIC
AS DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD
DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOSC
LAV
E
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
GEN
ÉR
ICA
S LIDERAZGO
NEGOCIACIÓN
COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
TÉC
NIC
AS
DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS
FLUJOGRAMA POR COMPETENCIAS
Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o
con desempeño superior. (-25% Y +25%)
Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores
las cuales les permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares.
Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en
relación a las competencias presentes en su desempeño.
Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o
con desempeño superior. (-25% Y +25%)
Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores
las cuales les permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares.
Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en
relación a las competencias presentes en su desempeño.
¿CÓMO IDENTIFICAR LA MUESTRA?
Es una discusión en equipo para determinar las competencias requeridas en un cargo o rol, que se traduzca en un desempeño superior.
PANEL DE EXPERTOS
¿QUIÉNES CONFORMAN EL PANEL DE EXPERTOS?
Directores
Empleados de alto nivel.
Dueños de procesos/Supervisores
Personal de Recursos Humanos con conocimientos en Competencias
Especialistas en diversos puestos de trabajo.
Requerimientos
EntradaInput
Requerimientos
SalidaOutput
Medición / Sistemas de Retroalimentación
Proveedor(es)Input
Proceso
Cliente(s)Output
ES NECESARIO MAPEAR LOS PROCESOS
¿CON QUE?(Equipos / Instalaciones)
Cortadora, enderezadora, prensas, rollforner, hornos, granalladora, vernier, tornillo micrometrico, calibre, cabina de pintura, durometro, entre otros.
¿CUANTO? ¿CUÁNTOS? (Indicadores de Desempeño)• % de paradas no planificadas.• % de Prod., Mantt., T.T, Rollf. • % de Retrabajo.• % de rechazos Internos.• % de Scrap, Sobretiempo• OEE, FTT:
¿CON QUIEN? (Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades).
Operadores, Supervisores, Técnicos, coordinadores, ingenieros, Montacarguistasanalista de seguridad.Calificadosen las distintas Operac. Producción.
SALIDA¿QUE DEBEMOS
ENTREGAR??Largueros, Refuerzos.?Tratados y no tratadosR
EQUISITOS
(Instrucciones, Procedimientos, Métodos)Flujograma de proceso, AMEF, planes de control, controladores operativo, control de riesgo, instrucciones de trabajo (P.A.P.Inspección, planes
planes de emergencia).
¿COMO?
•
de reacción,
PROCESOS DE INTERFACE:• Logística.•Outsourcing.•Tecnologíade la Información.•Mejoras del Proceso.
PROCESO DE SOPORTE• Mantenimiento P.C.P:• Adiestramiento.•Auditorias de procesos.• Pruebas de Laboratorio.•Nómina • APQP.
PROCESO: ProducciónPROPIETARIO: Gerente de Planta ACTIVIDADES:
•Corte, enderezado, punzonado.•Formado; Tratamiento Térmico: Calentamiento, enfriamiento, revenido,enfriamiento, dureza, granallado
.•Estampado Beahy, Operaciones Adicionales.
•Pintura y embalaje.• Seguimiento y
medición • Evaluación
y mejoras.
ón del proceso se realizaran una vez al añEVALUACION Y MEJORA:La revisi o, a menos que exista un cambio antes del periodo establecido a través de la planificación estratégica. Ciclo general de Evaluación y Mejora.
REQUISITOS
EJEMPLO DE MAPA DEL PROCESO
ENTRADA¿QUE DEBEMOSRECIBIR?• Materia Prima.• Insumos.
EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS - 1
MANTENER
LOS
EQUIPOS
EN
OPTIMAS
CONDICIONES
DE
FUNCIONAMIENTO
Comunicación
Orientación al Logro
Flexibilidad
AutoConfianza
Iniciativa
Preocupación por el Orden y la Calidad
Prevenir y corregir fallas eléctricas en equipos y máquinas
Prevenir y corregir fallas mecánicas
en equipos y máquinas
Prevenir y corregir fallas de refrigeración en equipos y
máquinas
Prevenir y corregir fallas de instrumentación en equipos y
máquinas
Prevenir y corregir fallas al Montacargas
Ajustar, verificar y poner a punto equipos y maquinarias en
sistemas mecánicos, eléctricos, de refrigeración y de instrumentación.
Recibir, almacenar y despachar materiales e insumos
Manejar sistemas de información para repuestos
Manejar materiales y equipos de laboratorio de calidad
Aplicar parámetros de calidad y de procesos
FUNCIONES PRINCIPALES
Realizar mantenimiento
preventivo y correctivo a equipos
y máquinas
Obtener Insumos y Repuestos
Optimizar la Calidad de los Procesos y los
Productos
Fuente: MAVESAFUNCIONES
BÁSICAS
PROPÓSITOCLAVE
Propósito ClaveUnidades de Competencia
(Función Básica)Roles Clave
(Función Principal)
Satisfacción de
los clientes
como prioridad
para mantener
el liderazgo en
el mercado del
alambre
apoyados en
un recurso
humano
altamente
orientado hacia
la excelencia,
garantizando
rentabilidad en
el tiempo
Fuente: VICSON
Operaciones Valencia
Operaciones San Joaquín
Mercadeo
Finanzas
Calidad
Recursos Humanos
Verificar funcionamiento de equipos
Realizar Mantenimiento
Detectar fallas
Recolectar datos sobre funcionamiento de equipos
Encender y/o Apagar Equipos
Encender y/o Apagar Hornos
Desconectar y/o Conectar Equipos
Resolver fallas de Instrumentación y control
Mantenimiento
Eléctrico
Mantenimiento
Mecánico
Servicios Técnicos
Proyectos
EJEMPLO DE PERFIL DE COMPENTENCIAS - 2
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.
Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias:
- Definir visión y misión
- Definición de competencias por la máxima dirección
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
- Validación de las competencias
- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias
... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Criterios efectivos para definir competencias: Definir criterios de desempeño
Identificar una muestra
Recoger información
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencias y su correspondiente apertura en grados
Validar el modelo de competencias
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.
... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Definición de los niveles de competencia:
Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de la competencia.
A: Alto o desempeño superior
Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel
B: Bueno
C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
requerido
D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal,
D: Escasa comunicación y visión de equipo
C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:
Crear un ambiente social y de
comunicación que facilite el aprendizaje
Crear un ambiente social y de
comunicación que facilite el aprendizaje
Identificar y describir las normas de competencia
Identificar y describir las normas de competencia
Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas
e instrumentos de evaluación
Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas
e instrumentos de evaluación
Diseñar plan de formación para preparar
instructores y evaluadores
Diseñar plan de formación para preparar
instructores y evaluadores
Evaluar y certificar por competencia laboral
Evaluar y certificar por competencia laboral
Revisar/actualizar las normas de competencia
laboral
Revisar/actualizar las normas de competencia
laboral
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Actitudes orientadas hacia su mejora continua y su desarrollo profesional
Criterios uniformes sobre la trayectoria de aprendizaje que debe seguir
Mayor capacidad para emplearse dentro y fuera de la empresa
BENEFICIOS PARA EL PERSONAL
Instrumentos para evaluar y estimular el desarrollo profesional del personal
Bases sólidas para esquemas de compensación en un contexto de ampliación y enriquecimiento de funciones
Medios para asegurar el mejoramiento de las condiciones de trabajo
Insumos para una capacitación efectiva, orientada a los objetivos de la empresa
BENEFICIOS PARA LA EMPRESABENEFICIOS PARA LA EMPRESA
DIFICULTADES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE R.H. POR COMPETENCIA LABORAL Falta de
convencimiento de la alta gerencia
Falta de entendimiento del concepto de competencia laboral
Falta de integración de un equipo de trabajo entre producción y R.H.
Resistencia de los mandos medios para involucrar al personal
Agotamiento de los participantes por no observar resultados a corto plazo
Dificultad para relacionar el sistema de Competencia Laboral con otros sistemas de R.H.