Gestión y Control: Desaprendiendo Paradigmas
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El artículo aborda las diferentes re- conceptualizaciones de la gestión y el control de acuerdo a las realidades y contextos en los que operan las organizaciones. Se realiza un corto análisis referente a algunos paradigmas y supuestos sobre los que estos han venido descansando.
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Universidad del norte. Peña Nieto Ana Marcela. Gestión y Control: Desaprendiendo paradigmas.
Universidad del Norte-I-2011
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Resumen—El artículo aborda las diferentes re-
conceptualizaciones de la gestión y el control de acuerdo a
las realidades y contextos en los que operan las
organizaciones. Se realiza un corto análisis referente a
algunos paradigmas y supuestos sobre los que estos han
venido descansando. Por último, se presentan aportes
conceptuales que permiten abrir el camino hacia el desaprendizaje de esos paradigmas que dificultan el éxito de
la gestión y el control de gestión al ser obsoletos e inadaptados
a los actuales entornos dinámicos y complejos.
Índice de Términos—Control, Gestión, Desaprendizaje,
paradigma.
I. INTRODUCCIÓN
Estamos en un mundo complejo, dinámico, ya nada
es estable excepto el cambio. La velocidad y
complejidad con la que cambian los entornos
competitivos en los que se desarrolla la actividad
empresarial crece exponencialmente, obligando a
crear nuevas formas de afrontar los retos
organizacionales. Consecuencia de lo anterior, casi
fugazmente han ido apareciendo y desapareciendo
diversos enfoques administrativos y algunos
conceptos han evolucionado sin duda con una
dinámica mayor a la que los gerentes pueden
absorber.
La gestión y el control son dos aspectos claves para
asegurar la supervivencia de una organización en un
entorno tan hostil como el actual. En este artículo
se analiza el enfoque mecanicista y el de sistemas,
con el objetivo de comprender las implicaciones de
estos sobre los conceptos de gestión y control.
Si bien, es frecuente escuchar hablar de innovadores
modelos de gestión, lo cierto es que muchos de
estos modelos aun no han superado esa visión de un
universo estable y predecible. Esta visión es una
fórmula para el fracaso de la gestión y el control de
gestión, por lo que en el artículo se aborda el
desaprendizaje organizacional, como una
herramienta para enterrar viejos paradigmas.
II. EVOLUCIÓN DE ENFOQUES DE LA GESTIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN
Enfoque mecanicista.
La forma cómo se ha transformado el concepto de
gestión y el control a través del tiempo está
directamente relacionado con las distintas
orientaciones paradigmáticas de la época. Por lo
anterior no es extraño que el primer enfoque a
tratar sea el mecanicista (Enfoque clásico).
Derivado de la mecánica Newtoniana, esta visión,
en la que el universo estaba gobernado por leyes
inmutables, el mundo era un sistema mecánico
perfecto en el que el futuro de cualquier parte del
sistema podía en principio predecirse con absoluta
certeza. En palabras del propio Newton “El espacio
absoluto, por su propia naturaleza, sin tener en
cuenta nada externo, permanece siempre similar e
inmóvil” [1].
El éxito de este enfoque traspaso las barreras del
campo de las organizaciones empresariales, es así
como la gestión supone una organización como un
sistema cerrado, una maquina estable que funciona
de manera lineal y completamente predecible. A
principios del siglo XX los trabajos de Taylor
refuerzan esta idea de gestión, que es citada en
algunos textos como la “Gestión Tayloriana”.
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Peña Nieto Ana Marcela.
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Este sistema de gestión se centra en la búsqueda de
la eficiencia que garantice la máxima prosperidad
para el patrón, Taylor creyó en la utilización de
métodos científicos para estudiar el trabajo. Insistía
en la observación y medición sistemática del
trabajador, menciona que “se debe controlar todo;
las personas, las cosas y los procedimientos” [2],
esto se puede apreciar en la organización del taller
que muestra la siguiente figura:
.
Figura1. F.W Taylor, La dirección de Talleres [4].
Aquí se puede apreciar que un trabajador debe
recibir instrucciones hasta de 8 jefes, lo que el
mismo Taylor llamo supervisión de primera línea
resulta ser un mecanismo de control asfixiante que
suprime al operario de la libertad de acción [4].
Hasta aquí, el concepto de gestión se reduce a
conocer la organización para establecer y
comprender la estructura causal, para que una vez
determinadas las relaciones entre causas y efectos,
tenerla bajo control, esta es una gestión reactiva
pues opera desde el pasado hacia un futuro cierto.
El control de gestión por su parte se limita en este
momento a un papel estático, es simplemente una
técnica de verificación de lo realizado, con una
connotación fiscalizadora, correctiva y
sancionatoria [4].
En Europa, específicamente en Francia, Henry
Fayol argumenta lo que más adelante se denominó
la escuela organicista. Este Ingeniero se atreve a
diferir de Taylor, al crear principios de gestión que
no son rígidos:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del principio individual al
general.
7. Remuneración al personal.
8. Centralización.
9. Jerarquización.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
Otro aporte de Fayol es el de analizar la gestión
como un proceso con funciones especificas. Estas
son:
Figura 2. Funciones administrativa.
a) Previsión y Planeación. Consiste en diseñar planes de acción.
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b) Organización. Es establecer la
estructura y las relaciones de la
organización.
c) Dirección. Es el medio que se utiliza al
mandar y supervisar a los subordinados
para obtener el óptimo rendimiento.
d) Coordinación. Es el proceso
armonizado que integra las diversas
partes de la organización.
e) Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes.
Viendo lo anterior, surge un interrogante, El
organicismo de Fayol es un nuevo modelo de
gestión?. Lo cierto es que aunque parece haber
grandes diferencias entre la concepción de gestión
de Taylor y Fayol, ambas percepciones pertenecen
al enfoque clásico. En el organicismo de Fayol se
sigue resaltando la condición mecanicista, un
ejemplo de esto es la propia afirmación de Fayol:
“uno de los principios que se deben perpetuar por
parte de la administración es el de la disciplina, el
cual define como “la obediencia, la asiduidad, la
actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes”, confirma que se le seguía dando mayor
consideración al formalismo; y la obediencia,
siguiendo con similitud entre obrero y máquina.[5]
Otro punto en común es que la gestión sigue siendo
fuertemente centralizada y jerarquizada, el control
es reactivo y fiscalizador.
Enfoque de sistemas
Cuando en 1905, Albert Einstein publica su teoría
especial de la relatividad, desplaza todos los
conceptos principales de la visión newtoniana del
mundo.
La nuevas realidades aportan un mundo ya no lleno
de “cosas” que funciona como una máquina de
reloj, sino que empezamos a captar un universo
dinámico y vital “En este universo relacional, ya no
podemos estudiar nada separado de nosotros
mismos [6].
Este enfoque sistémico muestra que las
organizaciones son sistemas caracterizados por la
inestabilidad y complejidad. Morgan establece que
“Las organizaciones son sistemas abiertos que
necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y
equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a
las circunstancias o del entorno. No hay un único
modo de organización. La forma apropiada
depende de la clase de tarea o entorno con el que
está relacionado” [7].
En la siguiente figura podemos observar la
organización como un conjunto de subsistemas.
Figura 1.3 Subsistemas Organizacionales.[6].
La gestión en esta nueva perspectiva, debe ser
creativa e innovadora, y a través de ella el futuro
pasa de ser anticipado a ser creado. Esta gestión
implica realizar un análisis organizacional enfocado
en las relaciones entre los distintos elementos del
sistema, los distintos propósitos de los individuos,
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las distintas tecnologías que coexisten y los
distintos roles y procesos. Estos elementos antes
mencionados interactúan y son interdependientes,
cumplen funciones diferentes pero su conjunción
lleva a la organización al logro de sus objetivos
como sistema que es [8]. El entorno puede ejercer
gran influencia en el desarrollo de la gestión, es
necesario entonces asegurar la adaptación y la
coordinación entre unidades mediante la existencia
de mecanismos de control. El control debe alternar
la gestión ordinaria para la supervisión de la
actividad cotidiana y la gestión estratégica a través
del aprendizaje.
III. ENTENDIENDO LA GESTIÓN Y CONTROL DE
GESTIÓN
El recorrido por los dos enfoques anteriores permite
tener una mayor claridad de lo que es y no es la
gestión y el control en la actualidad.
Si consultamos el diccionario de la Real Academia
de la Lengua Española, encontraremos que gestión
está definida como la “acción o efecto de
gestionar” y gestionar es “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera”.
Esta definición por supuesto expresa de forma muy
general lo que es gestión, sin embargo deja claro
que la gestión requiere la generación de acción.
Algunas de estas acciones son: de organización,
previsión, planificación, iniciativa, toma de
decisiones, administración de recursos y además
actividades de información, decisión, acción y
control; todas ellas formando parte de un ciclo en
permanente retroalimentación, que permite crecer y
alcanzar los objetivos de las organizaciones
previamente establecidos.
Pero, de qué forma se pueden regular las distintas
actividades que pudieran llegar a tener incidencia en
los objetivos y políticas de la organización?, la
respuesta está en el control de gestión.
El concepto de control de gestión como se observó
en el ítem anterior, ha sufrido transformaciones
debido a los proceso de adaptación a las realidades
y contextos en que han ido operando las
organizaciones. Algunas definiciones propias del
enfoque cásico se pueden observar a continuación:
“Después de todo, el Control de Gestión es
solamente cuestión de reunir los hechos y cifras
relacionados con cualquier forma de actividad de
la empresa, presentándola en forma que facilite a
los encargados del ello contemplar sin dificultad lo
que sucede y aplicarle la situación del modo más
simple posible, ya que el método puede ser
adoptado cuando se establece convenientemente,
por parte de cualquier tipo de empresa.” [9]
Bourdin, Joel, en la década de los 50, ve el control
como una técnica de verificación. “Ejercer el
control en este sentido es poner a punto un proceso
de acumulación de datos con el fin de establecer
responsabilidades” [10].
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Las anteriores definiciones muestran lo que llama
Amat en su libro control de gestión, “una
perspectiva limitada de control”. Define el control
como un análisis a posteriori y en términos
monetarios de la eficacia de la gestión en relación a
los resultados que se esperaban conseguir. Este
control no tiene en cuenta el entorno, es racional,
centrado en el cálculo contable del resultado
La perspectiva amplia que cita el mismo autor,
considera que el control es realizado por todas las
personas que forman parte de la organización, es un
control permanente que no se limita a los aspectos
contables o monetarios y se adapta tanto a la cultura
de la organización como a las personas. A
continuación se muestra un resumen de las
diferencias entre ambas perspectivas [11].
IV. EL COMPORTAMIENTO AMBIVALENTE DE LA
GESTIÓN
A pesar de estar hablando constantemente en el
mundo empresarial de nuevos modelos de gestión,
de modas administrativas, de transformación de
paradigmas, hay que reconocer que la visión que se
aplica a las organizaciones y con la cual las
conducen es heredera directamente de la física
newtoniana (enfoque clásico). Solo basta observar
el infaltable organigrama que muestra,
departamentos, divisiones y secciones, de igual
forma en términos de pensamiento está
condicionado a variables, diagramas, esquemas,
participaciones y mediciones.
El nuevo enfoque del contexto organizacional en el
que él está sumergida la gestión, no se encuentra
realmente integrado a la “realidad”. Es decir la
gestión se comporta ambivalente al presentar “un
cambio dentro de un no cambio” [12]. En este
artículo se propone el desaprendizaje como base
para encontrar el camino hacia la verdadera
integración de los nuevos enfoques de gestión a la
realidad.
“Lo más difícil es comprender y traspasar el origen
y la naturaleza de los conceptos actuales de
organización; dejarlos aparte para hacer un hueco
a nuevos y diferentes pensamientos. Cada mente es
una habitación repleta de muebles antiguos. Hay
que ordenarla o vaciarla antes de que podamos
meter nada nuevo. Eso nos lleva al inevitable
enfrentamiento con infinidad de cosas que
conocemos y que ya no son como eran”. Dee Hock.
[12].
Los viejos paradigmas, obstaculizan el avance hacia
el desarrollo de las potencialidades de la
organización. Solo cuando se desechen por
completo, “se desaprendan” estos paradigmas, será
posible aprender algo nuevo. Bien decía el
desaparecido consultor Peter Drucker: “Desde
mediados de los años setenta, lo que conocíamos
sobre administración ya no nos sirve. En el futuro
inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de
olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden
las cosas nuevas que tienen que hacer”.
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Pero el proceso de desaprendizaje más fácil decirlo
que hacerlo, pues los humanos no están hechos para
desprender tan fácilmente de sus creencias. Por eso
para terminar, en la tabla anterior, se muestra la
metodología de desaprendizaje según Medina.
V. CONCLUSIONES
Los conceptos de Gestión y el control se han ido
adaptando a las realidades y contextos en que han
ido operando las organizaciones. La gestión
moviliza a la organización hacia la consecución de
sus objetivos, en el proceso de gestión no puede
faltar un sistema de control. El control incluye
también aspectos no financieros, y debe considerar
cada uno de los elementos que describan el
comportamiento de los factores clave de éxito de la
organización.
La gestión de las organizaciones actuales aun no
abandona por completo la visión newtoniana, estos
principios no se encuentran adaptados a la realidad
actual, una realidad dinámica y llena de
incertidumbre. Para quitar del camino todos estos
paradigmas que obstaculizan desplegar todo el
potencial de la organización, el presente artículo
propone la utilización de una metodología de
desaprendizaje partiendo desde el hecho de que no
es posible aprender algo nuevo si previamente no se
es capaz de desaprender.
REFERENCIAS
[1] Capra. (1975), pp. 55-56 [Online]. Available: http://pioneros.puj.edu.co/lecturas/iniciados/Maquina%20del
%20Mundo%20Newtoniano.pdf.
[2] F.W. Taylor, (1997). Principios de la Administración
Científica. Capítulo 1: Fundamentos de la Administración
Científica, pp. 18-33.
[3] M. Muñoz, (1999). Gestión de la Calidad Total en la
Administración Pública, pp. 25.
[4] J. Beltrán, (1998). Indicadores de gestión pp. 3.
[5] H. Fayol,. (1997). Administración Industrial y General.
Primera parte, capítulo 1: (pp.129-133).
[6] F. Athertoua, R. Bustamante, J. Valencia, (2008) Sistema
de Gestión Integral., p.p 13.
[7] G. Morgan, Op. cit, Capitulo 3, pp. 9.
[8] G. Rebolledo (2008). Visión Sistémica del Control de Gestión. [Online]. Available:
http://jcvalda.wordpress.com/2010/12/08/vision-sistemica-del-
control-de-gestion-2/
[9] R. Tagore (1978). Control de Gestión, pp. 95.
[10] J. Bourdin,. (1978). Control de Gestión, pp. 20
[11] J. Amat. (2000). Control de Gestión una Perspectiva de
Dirección. pp. 29-34.
[12] L. Ragno. (2002) Nuevas Metáforas en Gestión de
Organizaciones. [Online]. Available:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
metaorganluis.pdf
[13] Eada Club. Desaprendizaje Organizativo. [Online].
Available:
http://www.crearmas.com/udocumentos/Desaprendizaje%20O
rganizativo.pdf
