Govindarajan + Trimble - Innovacion Inversa

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Vijay GovindarajanChris Trimble

Otros ttulospublicados

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INNOVA

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RSA

CREAREN EL

EXTRANJERO

CREAR EN EL EXTRANJERO, TRIUNFAR EN EL MUNDO ENTERO

TRIUNFAR EN EL MUNDO ENTERO

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

CC 26504849ISBN 978-958-45-3978-6

La innovacin es un imperativo para las empresas, sin importar su ta-

mao o el sector econmico donde desarrollen su actividad. Sin em-

bargo, la realidad de los mercados exige que las compaas vean ms

all de sus fronteras geogrficas y no piensen solamente en resolver la

demanda de los consumidores que tienen cerca o que cuentan con el

dinero para comprar sus productos. Los autores de este libro plantean

que existe un potencial inmenso para innovar si se comprenden las ne-

cesidades de las personas que viven en los lugares menos desarrolla-

dos del planeta, donde el poder adquisitivo es bajo y las condiciones de

vida son difciles. Producir bienes, tecnologas o servicios en esas lati-

tudes reta a directivos y gerentes a pensar diferente y a poner en prc-

tica soluciones que no hubieran imaginado en pases industrializados.

La innovacin inversa consiste, justamente, en desarrollar productos o

servicios para mercados con restricciones, para luego trasplantarlos a

los pases ricos y avanzados. Ejemplos exitosos de esto son PepsiCo,

General Electric, John Deere o Procter&Gamble, que flexibilizaron sus

organizaciones, aprendieron lecciones de negocios ms pequeos y

cambiaron sus modelos de produccin para acoplarse a consumidores

muy diferentes a los que atendan en sus pases de origen. Gracias a

esto posicionaron sus marcas lejos de casa y, a la postre, ampliaron

su portafolio beneficiando a otros segmentos de la poblacin. Estos ca-

sos ilustrarn distintas estrategias para transformar acciones locales

en soluciones globales.

Vijay Govindarajan es ampliamente reconocido por sus escritos y conferencias sobre innovacin, estrategia y desarrollo, enfocadas en regiones en vas de desarrollo. Es profesor distinguido de la Facultad de Negocios de Dartmouth College y fue el primer acadmico residente y consultor jefe de innovacin para General Electric. Fue en esta empresa donde comenz a desarrollar sus tesis acerca de la innovacin inversa y donde se pusieron en prctica con xito. Adems de un sinnmero de reconocimientos acadmicos, VG ha asesorado a los presidentes de ms del 25% de empresas de la lista Fortune 500, entre las cuales se cuentan Boeing, Coca-Cola, Colgate, John Deere, FedEx, Hewlett-Packard, IBM, J.P. Morgan Chase, J&J, New York Times, P&G, Sony y Wal-Mart. Participa como conferencista en eventos como BusinessWeek CEO Forum, HSM World Business Forum, y el Foro Econmico Mundial en Davos, Suiza.

Chris Trimble se ha dedicado a estudiar en los ltimos diez aos uno de los retos ms significativos de toda corporacin: cmo ejecutar exitosamente una iniciativa de innovacin. En este tiempo ha escrito varios libros, entre los cuales se destaca Ten Rules for Strategic Innovators. From Idea to Execution y artculos publicados en medios como MIT Sloan Management Review, California Management Review, BusinessWeek, Forbes, Fast Company y The Financial Times. En la actualidad es profesor en la Universidad de Tuck y conferencista en diversos eventos.

Demanda. Crear lo que las personas desean antes de que sepan qu quierenAdrian Slywotzky con Karl Weber

Resiliencia. Por qu las cosas vuelven a su lugar

Andrew Zolli y Ann Marie Healy

Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras que cambiaron el mundo

Carmine Gallo

Lo que importa ahora. Cmo triunfar en un mundo de cambios implacables, competencia

feroz e innovacin sin barrerasGary Hamel

ManagingHenry Mintzberg

Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

Jeffrey K. Liker

Empresas grandiosas. Incertidumbre, caos y suerte: por qu algunas prosperan

a pesar de todoJim Collins

Peter Drucker y el arte perdido de la gerenciaJoseph A. Maciarielllo y Karen Linkletter

Las pequeas grandes cosas. 163 maneras para alcanzar la excelencia

Tom Peters

I SBN 978-958-45-3978-6

9 7 8 9 5 8 4 5 3 9 7 8 6

por Norma

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Contenido

Prlogo 17Prefacio 21

PARTE 1 El reto de la innovacin inversa 27CAPTulo uno El futuro est en el extranjero 29

Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo de oportunidades para las multinacionales

CAPTulo dos Los cinco caminos de la innovacin inversa 43Para adoptar una estrategia, es necesario comprender los cinco componentes ms comunes de la innovacin inversa.

CAPTulo TREs El cambio de mentalidad 67Las mejores prcticas organizacionales que les han permitido a las corporaciones globales alcanzar el xito hasta ahora son las mismas que entorpecen el camino para innovar en los mercados emergentes

CAPTulo CuATRo Cambiar el modelo de gestin 91Para crear innovaciones desde cero en los mercados emergentes, las multinacionales deben asumir un nuevo modelo de gestin y tener equipos locales de crecimiento

Maniobras principales 119

Guas claves para la innovacin inversa

Parte 2 la innovacin inversa en accin 121CAPTulo CinCo Logitech y el mouse inconforme 123

Ignorar a los rivales que estn empezando a crecer le costar caro

In_Innovacion inversa.indd 15 29/01/13 16:07

CAPTulo sEis Procter & Gamble, o la innovacin anticonvencional 137

En los mercados emergentes, las necesidades no habituales de los clientes propician la creacin de tecnologa de punta

CAPTulo siETE EMC Corporation o las semillas del progreso 151Preparar el terreno para propiciar la innovacin inversa

CAPTulo oCho Deere & Company se desliga del pasado 165Comportarse como el ms dbil le ayud a Deere a replantear su futuro en los mercados emergentes

CAPTulo nuEvE El cambio de cultura en la ingeniera de Harman 185Las innovaciones desde cero pueden alborotar el avispero

CAPTulo diEZ El corazn de la India en GE Salud 205Con mucho carisma, ingenieros locales contribuyeron al crecimiento de los mercados locales y a la ampliacin del acceso a la salud

CAPTulo onCE El nuevo producto comestible de PepsiCo 229Para crear un producto ms sano, se necesita pensar globalmente y alimentar localmente

CAPTulo doCE El modelo radical de atencin en salud de Partners in Health 247

La medicina de los pases en desarrollo puede contribuir al mejoramiento de la medicina en los pases ricos

ConClusin Un llamado a la accin 265La innovacin inversa no solo tiene el potencial de transformar su compaa sino de transformar el mundo

Apndice A 273

Herramientas para la innovacin inversa

Apndice B 285

Un plan de investigacin todava queda mucho por aprender acerca de innovacin inversa


C A P T u l o u n o

El futuro est en el extranjero

Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo

de oportunidades para las multinacionales

Gatorade es un producto ms estadounidense que el bisbol y la tarta de manzana. Sus orgenes, en la dcada de 1960, estn n-timamente ligados a la Universidad de Florida, a su equipo de ftbol americano los Gators y al sol calcinante del estado de la Florida. El calor y la humedad sofocantes llevaron a los entrenadores del equipo a buscar mejores formas para rehidratar rpidamente a los jugadores, ms all de darles agua. Para ello, acudieron a los laboratorios de investigacin de la universidad, que crearon una frmula de agua, glucosa, sodio, potasio y saborizantes. La bebida, de agradable sabor, aceleraba la recuperacin de los electrolitos y los carbohidratos que los jugadores perdan con la sudo-racin y el ejercicio.

Antes de que se convirtiera en una marca registrada, el entrenador de Georgia Tech le hara, sin proponrselo, una interesante campaa de mar-keting a esa bebida que habra de conocerse con el nombre de Gatorade. Cuando le preguntaron por qu su equipo haba perdido el partido contra Florida en el Orange Bowl, en 1967, l se lament: es que no tenamos Gatorade.

Es una historia fabulosa, perfecta para un cono estadounidense. Sin embargo, hay un eslabn perdido, que nos lleva a ciertos acontecimientos ocurridos en un lugar muy distante de Gainesville, Florida.


30 Innovacin inversa

A comienzos de la dcada de 1960, se presentaron brotes de clera en Bangladesh y, en general, el sur de Asia. La clave para evitar la muerte de los pacientes de clera era simple: mantenerlos hidratados.

Segn Mehmood Khan, director de desarrollo cientfico de PepsiCo (que compr Gatorade en 2001), los mdicos occidentales que iban a Ban-gladesh y a otros lugares para ayudar a controlar la epidemia se sorprendan al descubrir un tratamiento milenario para la diarrea grave causada por el clera. El mejunje inclua ingredientes tales como agua de coco, jugo de zanahoria, agua de arroz, harina de algarroba y bananos deshidratados. En aquella poca, la medicina occidental consideraba que dar carbohidratos a los pacientes con diarrea hara multiplicar la bacteria del clera, con lo cual empeorara la enfermedad. Sin embargo, durante miles de aos, este fue el tratamiento normal usado en la medicina ayurvdica, dice Khan. La mezcla de carbohidratos y azcar en una solucin salina permita que la absorcin fuera ms rpida y que los pacientes se recuperaran ms pronto.1

El xito de este tratamiento se dio a conocer a travs de la revista bri-tnica de medicina Lancet, y de esta forma le lleg a un mdico en la Uni-versidad de Florida. El galeno tambin estaba interesado en la hidratacin rpida. Si el tratamiento mencionado funcionaba bien para los pacientes de clera, tambin poda funcionar para jugadores de ftbol sanos.

La historia de Gatorade era poco usual en aquella poca. Era contraria al patrn dominante de la innovacin. Lo que sola ocurrir era que las inno-vaciones se originaban en los pases ricos y luego bajaban hacia los pases en desarrollo. Gatorade, por el contrario, nad contra la corriente. Era una innovacin inversa. Para decirlo de manera simple, la innovacin inversa es una innovacin que se adopta, primero, en los pases en desarrollo. Con mucha frecuencia, estas innovaciones desafan la gravedad y fluyen a con-tracorriente.

Histricamente, las innovaciones inversas han sido escasas. En efec-to, es fcil entender por qu casi todas las innovaciones fluyen hacia abajo y no hacia arriba. Los clientes ricos, en los pases ricos, pueden pagar y, en realidad, exigen lo ltimo y lo mejor. La demanda hace avanzar la

1 Todas las citas de Mehmood Khan son tomadas de entrevistas telefnicas con los autores, de mayo a julio de 2010.


31El futuro est en el extranjero

tecnologa. Con el paso del tiempo, los beneficios de la innovacin fluyen hacia todo el planeta. Hagamos cuentas: en Estados Unidos y Alemania hay ms de trescientos ganadores de premios Nobel en ciencia y tecno-loga. Por su parte, en China y en India, con una poblacin conjunta seis veces mayor, los premios Nobel en esas reas no llegan a diez. En conse-cuencia, la gente particularmente en el mundo occidental espera que el futuro se invente en Silicon Valley, en Houston o en Munich, pero no en Bangladesh.

Por lo tanto, sera natural suponer que las naciones en desarrollo estn en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los pases ricos, tanto desde el punto de vista econmico como tecnolgico. Supuestamente no necesi-tan innovacin. Nada ms importan lo que desean de los pases ricos, en el momento en que puedan pagarlo.

Bajo este supuesto, la lgica de una estrategia conocida como glo-calizacin encaja perfectamente. La glocalizacin, que ponen en prctica las empresas multinacionales, presume que el trabajo de innovacin ya ha ocurrido. Las compaas hacen negocios en los mercados emergentes exportando versiones ligeramente modificadas de sus productos globales, desarrollados para los clientes de los pases ricos. Son, principalmente, mo-delos menos costosos, con un menor nmero de funciones.

Sin embargo, este supuesto est errado. Los productos que tienen xi-to en los pases ricos no necesariamente cuentan con gran aceptacin en los mercados emergentes, donde las necesidades de los clientes son radi-calmente distintas. Por esta razn, la innovacin inversa est tomando una fuerza enorme, y continuar por ese camino en los aos futuros.

En la superficie, la innovacin inversa parece ser un fenmeno sin mucha lgica. Es fcil entender por qu una persona pobre querra tener los mismos productos que una persona rica. Ahora bien, para qu querra una persona rica tener el producto de una persona pobre? Pues bien, en ciertas circunstancias, este tipo de innovacin aade valor nuevo, inesperado o poco tenido en cuenta. Veamos dos ejemplos modernos.

Cuando Wal-Mart, con sus megatiendas, entr en los mercados emer-gentes de Amrica Latina, descubri que no poda exportar su frmula de ventas, sin ms. Necesitaba innovar. En concreto, deba reducir la dimen-sin de su concepto de ventas. Wal-Mart cre una versin de sus tiendas



ms parecidas a los mercados pequeos, ms comunes en Mxico, Brasil y Argentina.

Los puntos de venta pequeos prosperan en esos lugares porque los compradores, por lo general, carecen de la liquidez para comprar en gran-des cantidades y mantener productos almacenados en su casa. Ms an, estos consumidores muchas veces van a los puntos de venta en bicicleta, en moto, en bus o a pie. La cantidad de productos que pueden llevarse es limitada. Wal-Mart se adapt a las necesidades de la cultura local.

En 2011, Wal-Mart empez a hacer algo que habra sido difcil de ima-ginar tan solo unos aos antes: llevar el concepto de la tienda pequea a los Estados Unidos. Por una parte, su mercado de los grandes espacios estaba saturado. Muchos clientes en los Estados Unidos estaban hastiados de las megatiendas. Ms an, los entornos urbanos densos que hacen que los espacios sean ms escasos y los alquileres ms caros pueden albergar de manera ms fcil y menos costosa muchas tiendas pequeas distribuidas en varios puntos de la ciudad, en lugar de tener una o dos, del tamao de toda una manzana. Una variante de la misma lgica aplica tambin en el caso de reas rurales escasamente pobladas, donde una megatienda no prospera.

Wal-Mart poda ser un poderoso rival de las tiendas pequeas, pues segua teniendo vastas economas de escala en las compras y en la gestin de la cadena de suministros, aun siendo pequeo el espacio de almacena-miento. En poco tiempo, quizs, algunos estadounidenses podrn comprar su Gatorade, inspirado en un modelo del sur de Asia, en un Wal-Mart de Nueva York, reducido a las dimensiones de un almacn latino.

Veamos, ahora, los esfuerzos de los Estados Unidos por mejorar la rentabilidad (y el acceso) de los servicios de salud. No les vendra nada mal a los legisladores echar un vistazo a la India para inspirarse en nuevas ideas.

El hospital Narayana Hrudayalaya (NH) ha transformado la atencin de salud en India y hace cirugas a corazn abierto por tan solo dos mil dlares, en comparacin con la altsima cifra de veinte mil, en los Estados Unidos. A pesar del nfimo costo, el margen de utilidad neta es ligeramente mayor que el promedio estadounidense. Por si fuera poco, la calidad es de alto nivel. La tasa de mortalidad treinta das despus de una ciruga de puente coronario es de 1,4 por ciento, comparada con el promedio de 1,9 por ciento en Estados Unidos.



El bajo costo de la mano de obra en India explica solo parcialmente el xito del hospital NH. La verdadera clave est en la innovacin de los pro-cesos. NH dio un paso radical que consiste en adoptar algunos conceptos industriales bien conocidos desde la poca del modelo T de Ford: estanda-rizacin, divisin del trabajo, economas de escala y produccin en cadena de montaje.

Estas tcnicas le permiten al hospital NH hacer un mayor uso de sus recursos, con lo cual se reducen los costos por procedimiento. Por ejemplo, el equipo costoso comprado a multinacionales de renombre se usa cinco veces ms que en los Estados Unidos. Los cirujanos, por su parte, hacen un nmero de procedimientos dos o tres veces mayor. Dado que los hospitales tienen un volumen ms alto de pacientes, los mdicos pueden especializarse en un tipo especfico de ciruga cardiaca. De este modo, se acelera el aprendizaje, mejoran las habilidades y aumenta la calidad.

Estas ideas parecen simples, pero van en sentido opuesto a la lgica de los sistemas de salud de los pases ricos. Los mdicos se concentran en los pacientes con los casos ms difciles, y tratan de ir ms all en ciencia mdica y en tecnologa. El costo no es la primera preocupacin, sino la ltima. En consecuencia, la medicina occidental se basa en el costoso y cuestionable supuesto de que cada paciente es nico. Las innovaciones en la India demuestran que, en muchos casos, existe otra manera de proceder. De hecho, el hospital NH est llevando su novedoso modelo de negocio a los pases ricos. Est construyendo un gran hospital, de doscientas camas, en las islas Caimn (a una hora en avin de Miami), para tratar a estadouni-denses que carecen de seguros mdicos, a un precio 50 por ciento menor del que se cobra en Estados Unidos.2

Estos son solamente dos de los muchos ejemplos que citaremos en este libro. La dinmica de la innovacin global est cambiando.

En su alocucin presidencial de enero de 2011, el presidente Barak Obama dijo que los Estados Unidos deban sobrepasar en innovacin,

2 Para mayor informacin, ver Tarun Khanna, V. Kasturi Rangan, y Merlina Anocaran, Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor, HBS Case 505078-PDF-ENG (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011); The Henry Ford Model of Heart Surgery, Wall Street Journal, noviembre 25, 2009.



educacin y creacin al resto del mundo. Esta ambicin es acertada, pero no tendr los efectos esperados si los innovadores estadounidenses se con-centran estrictamente en los problemas de Estados Unidos.

La nueva realidad indica que el futuro est lejos de casa. Si las naciones ricas y las multinacionales establecidas quieren continuar prosperando, la siguiente generacin de lderes e innovadores debe tener la misma curiosi-dad hacia las necesidades y oportunidades de los pases en desarrollo que la que tienen por los asuntos de su propia regin. Ya sea que usted se desem-pee como director ejecutivo, financista, estratega, experto en marketing, cientfico, ingeniero, legislador, o, incluso, si usted es estudiante y est en proceso de orientar sus aspiraciones de carrera, la innovacin inversa es un fenmeno que debe comprender. La innovacin inversa tiene el potencial de redistribuir el poder y la riqueza entre los pases y las compaas que la comprenden, y de dejar a la zaga a aquellos que no la comprenden. Probablemente, esto podra acelerar el surgimiento de los pases pobres y el declive de los pases ricos.3 Sin embargo, esto no tiene por qu ser as obligatoriamente. En efecto, la innovacin inversa es una oportunidad para cualquiera que est dispuesto a aprovecharla. Tal como lo explicaremos, ha-cer caso omiso de la innovacin inversa puede costarles a las compaas, es-pecialmente a las multinacionales de gran renombre mundial, mucho ms que una oportunidad en el extranjero. Puede abrirles la puerta a los llama-dos gigantes emergentes, la nueva generacin de multinacionales con casas matrices en los pases en desarrollo, que pueden causarles dolor, e incluso dao, a los mercados establecidos del mundo desarrollado. Ahora hay do-cenas de compaas de este tipo: Tata, Mahindra, Reliance, Lenovo y Haier. Aqu estn y aqu se van a quedar. (Ver Especies invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazn de los Estados Unidos, en este mismo captulo).

Jeffrey Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric lo dijo de la siguiente manera: Si no producimos innovaciones en los pa-ses pobres, para despus llevarlas al plano mundial, nuevos competidores del mundo en vas de desarrollo como Mindray, Suzlon y Goldwin

3 Usaremos el trmino pas pobre solo en el sentido estricto en que lo usa el Banco Mundial: para describir una nacin con un bajo PIB per cpita. Usaremos el trmino personas pobres de la misma manera: solamente en el mismo sentido econmico estricto de la palabra pobre.



lo harn. Es un prospecto estimulante. Desde hace mucho tiempo, GE ha mostrado un respeto enorme por sus competidores tradicionales, como Sie-mens, Philips y Rolls-Royce. Sabemos competir con ellos: nunca destruirn a GE. Los gigantes emergentes, en cambio, s podran hacerlo.4

La innovacin inversa no es opcional. Es oxgeno.

Por qu es necesario empezar desde cero en los mercados emergentes

Los lderes de las multinacionales lo saben bien: las economas en vas de desarrollo son grandes y estn creciendo a grandes velocidades. Bastan unas pocas cifras para describir el panorama.

El Fondo Monetario Internacional (FMI) hace clasificaciones de los pases segn diversas mediciones econmicas.5 En materia de poblacin, por ejemplo, China ocupa el primer puesto, mientras que India ocupa el segundo. El 85 por ciento de los ciudadanos del mundo 5800 millones de personas viven en pases pobres.6 En trminos de Producto Interno Bruto (PIB) total, China ocupa el segundo lugar, India el cuarto y el PIB total de los pases pobres es aproximadamente 35 billones de dlares, cerca de la mitad del PIB mundial.7

Adicionalmente, las tasas proyectadas de crecimiento del PIB en China e India son al menos el doble de los pases ricos. En efecto, el crecimiento en los pases pobres ya ha sobrepasado el de los pases ricos durante varios aos consecutivos. La aguda recesin desatada por la crisis financiera de 2008 con-virti la brecha en un abismo, y la incertidumbre creada por las crisis de las

4 Jeff Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, How GE Is Disrupting Itself, Harvard Business Review, octubre 2009, 56-65.

5 Usamos las bases de datos de las Perspectivas de la economa mundial (World Economic Outlook) del Fondo Monetario Internacional, publicadas en octubre de 2010; se pueden consultar en www.imf.org.

6 Definimos a los pases ricos como aquellos cuyo ingreso per cpita anual es de, al menos, 23 500 USD, con paridad de poder adquisitivo, que es cerca de la mitad del ingreso per cpita de los Estados Unidos.

7 Usamos datos del PIB ajustados con paridad de poder adquisitivo.



deudas de los Estados Unidos y Europa en 2011 ampli el abismo an ms. Es muy posible que los pases pobres sean responsables de al menos dos tercios del crecimiento mundial del PIB durante las prximas dcadas.

Es una oportunidad enorme, pero la tarea para las compaas que se forjaron en los pases ricos no ser fcil. Para triunfar en los mercados emer-gentes es necesario ir mucho ms all de la simple expansin geogrfica. Como simple punto de partida, se requiere una intensa curiosidad respecto a las necesidades del mundo en vas de desarrollo, que son diferentes de las del mundo desarrollado.

El lector puede darse una idea preliminar de estas profundas dife-rencias, simplemente mirando otra estadstica bsica: el PIB per cpita, es decir, el ingreso anual del ciudadano promedio de cada nacin. Esta lista no se parece a las de poblacin o a las de PIB general. Estados Unidos sigue ocupando los primeros lugares, sexto en la lista mundial, y es el primero entre los pases con una poblacin de ms de diez millones de habitantes (un grupo de pases pequeos pero muy ricos ocupan los primeros luga-res). Dnde se ubican China e India? Ms abajo en la lista un poco ms abajo ah! Segn el FMI en 2010, China ocupa el lugar 94 (entre Bosnia-Herzegovina y El Salvador) e India ocupa el lugar 128 (entre Cabo Verde y Vietnam).

La conclusin es sencilla. Las economas en desarrollo son diferentes. Con esto no queremos decir un poco diferentes, sino diferentes como el da y la noche. En los pases ricos, hay pocas personas pero cada una de ellas gasta mucho. En los pases en vas de desarrollo, hay muchsimas personas pero cada una de ellas gasta poco. En cualquiera de los dos casos, el gasto to-tal es gigantesco. China e India son megamercados con microconsumidores.

Esta situacin implica un reto empresarial radicalmente diferente. Una persona que puede gastar diez dlares tiene unos deseos y unas necesidades muy diferentes de los que tienen diez personas que disponen de un dlar para gastar. Por eso, resulta poco realista esperar que los productos y los servicios de los pases ricos tengan un gran impacto en los pases pobres. Para hacer negocios en los focos de crecimiento acelerado (es decir, en las naciones pobres) se necesita mucho ms que ampliar las ventas, la distribu-cin y la produccin.

Se requiere innovacin. Innovacin inversa.



El objetivo de este libro

En este libro nos concentraremos en aquello que los lectores (lderes de cor-poraciones multinacionales, cuyas casas matrices se encuentran en el mun-do desarrollado) deben hacer para mantenerse fuertes y forjar el futuro. Los lderes de las nuevas empresas, es decir, los gigantes emergentes, tambin sacarn provecho de este libro pues vern, exactamente, cules son los retos que deben superar las multinacionales establecidas para competir de mane-ra eficiente en el mundo desarrollado. Los gigantes emergentes pueden usar las ideas de este libro para crear estrategias de innovacin inversa para su propia expansin global.

El propsito de este libro es doble: en primer lugar, busca ayudarle al lector a comprender la teora y los preceptos en los que se basa la inno-vacin inversa, entre los cuales se cuenta el significativo valor estratgico que se puede alcanzar mediante su aplicacin, y, en segundo lugar, ofrecer una gua prctica sobre la manera de ejecutar las iniciativas de innovacin inversa para que resulten exitosas. Dicho de otro modo, usted aprender a definir sus estrategias y a actuar: identificar las oportunidades adecuadas, crear y apoyar equipos locales, encontrar inspiracin creativa en circuns-tancias limitadas, superar obstculos internos y externos y evitar caer en trampas potencialmente letales.

Adems del panorama general presentado en este captulo, la parte 1 del libro contiene nuestras recomendaciones en tres categoras: a nivel es-tratgico, a nivel organizacional y a nivel de proyecto. En el captulo 2 revisaremos en detalle la estrategia. Explicaremos por qu es indispensable replantearse la estrategia global y abrirle un espacio importante a la estrate-gia de la innovacin inversa. Esta estrategia debe basarse en una clara com-prensin de las profundas diferencias entre las necesidades de los mercados emergentes y las necesidades de los pases ricos, adems de una compren-sin de la dinmica que les permitir a las innovaciones de los mercados emergentes fluir a contracorriente. En el captulo 3, explicaremos cmo se debe reconfigurar una organizacin global, asignando personal, poder y re-cursos a los mercados emergentes, creando unidades de negocios distintas con sus respectivas planillas de puntuacin en los mercados emergentes y propiciando una mentalidad de innovacin inversa en toda la compaa.



Especies invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazn de los Estados unidosEn 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M&M) lleg a las costas estadounidenses, ya era una gran empresa en la India, su pas de origen. La compaa, fundada en 1945 para producir acero, entr en el mercado de la agricultura veinte aos ms tarde, en asocio con International Harverster, con el propsito de fabricar una lnea de tractores slidos de 35 caballos, bajo el nombre de Mahindra.

Estos tractores adquirieron una gran popularidad en India. Se vendan a precios asequibles y economizaban combustible, dos caractersticas muy valoradas por los ahorrativos campesinos indios. Adems, las mquinas tenan un tamao apropiado para las pequeas granjas de la India. Con el paso de los aos, M&M continu innovando para perfeccionar sus productos y sus tractores proliferaban en las vastas regiones agrcolas del pas. La marca Mahindra logr establecerse en el mercado y adquirir una buena reputacin. A mediados de la dcada de 1990, la compaa era una de las principales fabricantes de tractores en la India, y estaba preparada para nuevos desafos. El lucrativo mercado de los Estados Unidos resultaba muy atractivo.

Cuando se abri la sucursal de Mahindra Estados Unidos (MUSA), Deere & Company era la marca dominante. Las grandes mquinas de 600 caballos de fuerza, diseadas para agricultura industrial a gran escala, eran el fuerte de Deere. En lugar de desarrollar un producto que pudiera competir con Deere, M&M le apunt a un nicho agrcola ms pequeo, donde pudiera crecer y desarrollar sus fortalezas.

Mahindra supuso que su pequeo tractor rojo sera perfecto para agricultores artesanales, paisajistas y constructores. La mquina era fuerte, verdaderamente fiable y su precio de venta era muy atractivo. Con unas cuantas adaptaciones para el mercado estadounidense (como sillas de gran tamao y pedales de frenos ms grandes), que se ajustaran cmodamente a los cuerpos ms grandes de los estadounidenses, Mahindra poda arrancar.

Sin embargo, la compaa estaba lejos de casa y su nombre no sonaba en absoluto familiar. Los estadounidenses que, en efecto, haban



escuchado hablar de la marca la consideraban comunista, extranjera o de mala calidad. Ni siquiera los competidores nacionales estaban muy conscientes de la presencia de este advenedizo. Deere le prestaba ms atencin a Case y New Holland que a Mahindra. Decidida a no pasar desapercibida, MUSA resolvi hacerse sentir mediante el servicio personalizado.

Cre relaciones cercanas con pequeos concesionarios, especialmente negocios familiares. En lugar de abrumar a los concesionarios con un costoso inventario, MUSA les permita operar segn el esquema justo a tiempo, en el que ofrecen entregar un tractor 24 o 48 horas despus de recibir el pedido. MUSA tambin daba facilidades de financiamiento. A su vez, Mahindra sacaba partido de la confianza que generaban los concesionarios en la comunidad.

MUSA tambin cre relaciones cercanas con sus clientes. Entre el 10 y el 15 por ciento de los compradores de tractores de M&M reciban llamadas del presidente de la compaa, para preguntarles si estaban satisfechos con la compra de sus nuevos tractores. La compaa tambin ofreca incentivos especiales por ejemplo, becas para el estudio de la horticultura a segmentos olvidados del mercado, como las mujeres dedicadas a la agricultura artesanal.

Las ganancias de esta estrategia de contacto personal con los clientes fueron considerables. El crecimiento de ventas de MUSA fue del 40 por ciento anual, de 1999 a 2006. Esto llev a David C. Everitt, presidente de la divisin agrcola de Deere, a afirmar que Mahindra podra sobrepasar a Deere en la venta de unidades en el mundo.1

La reaccin de Deere consisti en inyectar incentivos monetarios de corta duracin y, al parecer, desesperados para inducir a los compradores de Mahindra a cambiarse a Deere. Esta estrategia tuvo el efecto inesperado de promocionar la marca M&M (y sin tener que gastar un centavo, dice Anjou Choudhari, director ejecutivo del sector de maquinaria agrcola de M&M, desde 2005 hasta 2010). Mahindra respondi con un anuncio publicitario en el que haca un ingenioso juego de palabras en ingls: Deere John, I found someone new.2

Mientras que Mahindra segua cosechando xitos en Estados Unidos, Deere haca enormes esfuerzos por abrirse campo en India. A diferencia de Mahindra, que haba innovado para cambiar su producto y sus



procesos para el mercado de los Estados Unidos, Deere intent seducir a los agricultores indios con el mismo producto que le haba valido su xito en los Estados Unidos. La estrategia no funcion, y Deere tuvo que hacer un proceso de reingeniera de su mentalidad y de su producto (ver captulo 8).

Nosotros le dimos un campanazo de alerta a John Deere, anota Choudhari. Nuestra amenaza global [fue] una de las motivaciones para que Deere diseara un tractor de pocos caballos de fuerza, en India y para India.3

Entre tanto, Mahindra se convirti en el primer fabricante de tractores en el mundo, por cantidad de unidades vendidas.

1 David C. Everitt, citado en Pete Engardio, Emerging Giants: The New Multinationals; Theyre Smart and Hungry, and They Want Your Customers, BusinessWeek, julio 31, 2006.2 (N. de la T.) Deere (la marca) suena igual que dear (querido). La frase, como suena, significa: querido Juan: conoc a otro. Por otra parte, en ingls, se habla de escribir una dear John letter cuando se quiere terminar una relacin amorosa con alguien. El nombre completo de la marca es John Deere, y de ah el juego de palabras.3 Todas las citas de Anjou Choudhari son tomadas de una entrevista telefnica con los autores en abril de 2010.

Finalmente, en el captulo 4, mostraremos cmo llevar a cabo proyectos es-pecficos de innovacin inversa. Usted deber evaluar necesidades, disear soluciones y montar equipos desde cero, al mismo tiempo que les posibilita a estos equipos sacar provecho de los recursos globales. Los equipos deben llevar a cabo experimentos disciplinados.

Resumimos estas recomendaciones en Guas claves para la innova-cin inversa, que se encuentra inmediatamente despus del captulo 4.

La parte dos del presente libro, que va del captulo 5 al 12, comprende ocho estudios de caso que, tomados en conjunto, describen el componente prctico de la Guas claves para la innovacin inversa. Estas historias, basa-das en entrevistas con los principales actores de cada caso, ilustran muchos de los retos y frustraciones que debieron superar los lderes y sus equipos.

Las frustraciones son, obviamente, inevitables. La diversidad de geo-grafas y culturas donde usted pondr en prctica la innovacin inversa



exigir considerables esfuerzos de adaptacin y, en ocasiones, de improvi-sacin. Los casos de la parte dos del libro demuestran que es posible ser, a un mismo tiempo, disciplinado y flexible en el camino que lleva a recoger los frutos de la innovacin inversa.

En la conclusin hacemos un llamado a la accin y luego presentamos dos apndices. El primero es una caja de herramientas que usted puede usar para orientar ciertas conversaciones sobre la innovacin inversa en su compaa. El segundo, dirigido a los acadmicos, da cuenta de cmo este libro se basa en obras anteriores y propone nuevas direcciones para inves-tigaciones futuras.


Govindarajan + Trimble - Innovacion Inversa

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