GPY012 - Sesión 01 - Material de Lectura v1

GPY012 - Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK® 5ta Edición) Sesión 01 – Material de Lectura v1

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SESIÓN

MARCO REFERENCIAL PARA LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS

DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

1. INTRODUCCIÓN

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) -

Quinta Edición proporciona las directrices para la dirección de proyectos

individuales y define los conceptos de gestión de proyectos relacionados. También

describe la gestión del ciclo de vida del proyecto y sus procesos relacionados, así

como el ciclo de vida del proyecto.

La Guía del PMBOK® contiene el estándar reconocido a nivel mundial y una guía

para la profesión de dirección de proyectos (que se encuentra en el Anexo A1). Una

norma es un documento formal que describe las normas establecidas, métodos,

procesos y prácticas. Al igual que con otras profesiones, el conocimiento contenido

en esta norma se ha desarrollado a partir de las buenas prácticas reconocidas de

los profesionales de gestión de proyectos que han contribuido al desarrollo de esta

norma.

Las dos primeras secciones de la Guía del PMBOK® proporcionan una introducción a

los conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos. La Sección 3 resume

los Grupos de Procesos y proporciona una visión general de las interacciones del

proceso entre los diez Áreas de Conocimiento y cinco Grupos de Procesos. Las

secciones 4 a 13 son la guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos.

Estas secciones amplían la información contenida en la norma mediante la

descripción de las entradas y salidas, así como las herramientas y técnicas

utilizadas para dirigir proyectos. El Anexo A1 es el estándar para la dirección de

proyectos y se presentan los procesos, entradas y salidas que se consideran buenas

prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Esta sección define varios términos claves y la relación entre la gestión de

portafolios, dirección de programas, dirección de proyectos y organización de la

dirección de proyectos. Una visión general de la Guía del PMBOK® se encuentra

dentro de las siguientes secciones:

1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®

1.2 ¿Qué es un Proyecto?

1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

1


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1.4 Relaciones entre la Gestión del Portafolio, Dirección de Programas,

Dirección de Proyectos y Organización de la Dirección de Proyectos

1.5 Relación entre la Dirección de Proyectos, Gestión de Operaciones y

Estrategia de la Organización

1.6 Valor del Negocio

1.7 Rol del Director del Proyecto

1.8 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

1.1 PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOK®

La creciente aceptación de la dirección de proyectos como una profesión indica que

la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas

adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía

del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos

generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido”

significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los

proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y

utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la

aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las

posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no

significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera

en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son

responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.

La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común dentro

de la profesión de gestión de proyectos para el uso y aplicación de los conceptos de

dirección de proyectos. Un vocabulario común es un elemento esencial de una

disciplina profesional. El Léxico de términos PMI de Dirección de Proyectos [1]

proporciona el vocabulario fundamental profesional que puede ser utilizado

constantemente por los proyectos, programas y gestores de portafolio y otros

interesados.

Además de las normas que establecen pautas para los procesos de la dirección de

proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management

Institute [2] sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y

describe las expectativas que tienen de sí mismos y de los demás. El Code of Ethics

and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones

básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que

quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta

ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y

políticas profesionales, y de la organización. Puesto que los profesionales provienen

de culturas y orígenes diversos, el Código de Ética and Conducta Profesional se

aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben

comprometerse a realizar prácticas justas y honestas, y a mantener relaciones

respetuosas. La aceptación del código es esencial para los directores del proyecto,

y es un requisito para los siguientes exámenes del PMI®:

Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM)®

Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®

Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®


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Practicante Certificado en enfoques Ágiles del PMI (PMI-ACP)®

Profesional en Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)®

Profesión en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP)®

1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un

principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del

proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o

no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al

proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general,

esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto;

la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un

resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos

pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho

más que los propios proyectos.

Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado único. El resultado del

proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque los elementos repetitivos pueden

estar presentes en algunos productos entregables del proyecto y actividades, esta

repetición no cambia las características fundamentales y únicas del trabajo del

proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas pueden ser construido con los

mismos materiales o similares, y por los mismos o diferentes equipos. Sin

embargo, cada proyecto es único con una ubicación diferente, un diseño diferente,

diferentes circunstancias y situaciones, diferentes interesados, y así sucesivamente.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto

que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición,

debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto

de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del

proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario

planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además,

los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un

proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades

dentro de la organización.

Un proyecto puede crear:

Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de

un elemento o un elemento final en sí mismo;

Un servicio o una capacidad para realizar un servicio (p.ej., una función

comercial que brinda apoyo a la producción o distribución);

Una mejora en el producto existente o líneas de servicio (p.ej., un proyecto

Six Sigma comprometido a reducir los defectos), o

Un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de

investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para

determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la

sociedad).


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Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, pero no se limitan a:

Desarrollar un nuevo producto, servicio, o resultado;

Implementar un cambio en la estructura, proceso, el personal o el estilo de

una organización;

Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado

(hardware o software);

Realización de un esfuerzo de investigación cuyo resultado se registra

adecuadamente;

Construir un edificio, planta industrial o una infraestructura; o

Implementar, mejorar o mejorar los procesos de negocios existentes y los

procedimientos.

1.2.1. Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

La relación entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se

refiere a un conjunto de proyectos, programas, sub-portafolios y operaciones

administradas en grupo para lograr objetivos estratégicos. Los programas se

agrupan dentro de un portafolio y se componen de los subprogramas, proyectos u

otros trabajos que se gestionan de forma coordinada en apoyo del portafolio. Los

proyectos individuales que se encuentran dentro o fuera de un programa aún se

consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio

no necesariamente pueden ser interdependientes o relacionadas directamente,

están vinculados con el plan estratégico de la organización por medio del portafolio

de la organización.

Como muestra la Figura 1-1, las estrategias y las prioridades de la organización

están vinculados y tienen relaciones entre portafolios y programas, y entre los

programas y proyectos individuales. Planificación organizacional impacta en los

proyectos a través de la priorización de proyectos basados en el riesgo, el

financiamiento y otras consideraciones pertinentes al plan estratégico de la

organización. Planificación organizacional puede dirigir la gestión de los recursos y

el apoyo a los proyectos que lo integran, sobre la base de categorías de riesgo,

líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos, tales como la

infraestructura y mejora de procesos.


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Figura 1-1. Interacción entre el Portafolio, Programa, y la Dirección de

Proyectos

1.3 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requerimientos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas

de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que

conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

Iniciación

Planificación

Ejecución

Monitoreo y Control

Cierre


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Dirigir un proyecto por lo general implica, pero no está limitado a:

Identificar requisitos,

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto;

Crear, mantener y llevar a cabo las comunicaciones entre los interesados

que están activos, eficaces y de naturaleza colaboradores;

Gestionar los grupos de interés en el cumplimiento de los requisitos del

proyecto y la creación de entregables del proyecto;

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,

entre otros aspectos, con:

o El alcance

o La calidad

o El cronograma

o El presupuesto

o Los recursos, y

o El riesgo

Las circunstancias y características específicas de un proyecto influirán sobre las

restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable

que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a

menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para

completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible

aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un

producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el

proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más

importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto

puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de

evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto

exitoso.

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es

iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida

que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más

precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto

dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

1.4 RELACIONES ENTRE LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO, DIRECCIÓN DE

PROGRAMAS, DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y ORGANIZACIÓN DE LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Para entender el portafolio, programa y dirección de proyectos, es importante

reconocer las similitudes y diferencias entre estas disciplinas. También es útil para

entender cómo se relacionan con la Organización de la Dirección de Proyectos


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(OPM). OPM es un marco de ejecución de la estrategia que utiliza la dirección de

proyectos, programas y portafolios, así como la organización de las prácticas que

permiten entregar consistente y predecible estrategia organizativa de producción de

mayor rendimiento, mejores resultados, y una ventaja competitiva sostenible.

El Portafolio, El Programa y la dirección de proyectos están alineados o conducidos

por estrategias de organización. Por el contrario, la dirección de portafolios,

programas y proyectos se diferencian en la forma en que cada uno contribuye a la

consecución de los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se alinea con

las estrategias de organización mediante la selección de los programas adecuados o

proyectos, priorizando el trabajo, y proporcionar los recursos necesarios, mientras

que la dirección del programa armoniza sus proyectos y componentes del programa

y controla las interdependencias con el fin de obtener beneficios específicos. La

dirección de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un ámbito

específico que es impulsada por los objetivos del programa o del portafolio y, en

última instancia, a las estrategias de la organización. Organización de capacidad de

avances del OPM por proyecto que une, el programa y los principios de gestión de

portafolio y prácticas con los facilitadores de organización (por ejemplo, las

prácticas de recursos estructurales, culturales, tecnológicos y humanos) para

alcanzar objetivos estratégicos. Una organización mide sus capacidades, a

continuación, planifica e implementa mejoras en la consecución sistemática de las

mejores prácticas.

La Tabla 1 muestra la comparación de proyectos, programas y puntos de vista del

portafolio a través de varias dimensiones dentro de la organización.


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Dirección de Proyectos de la Organización

PROGRAMAS

PORTAFOLIOS

PROYECTOS PROGRAMAS PORTAFOLIOS

Alcance Los proyectos tienen objetivos definidos. El alcance se elabora

gradualmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los programas tienen un alcance mayor y proporcionan beneficios

más considerables.

Los portafolios tienen un alcance de negocio que varía según los objetivos

estratégicos de la organización.

Cambio Los directores del proyecto

prevén cambios e implementan procesos para mantener dichos cambios administrados y controlados.

El director del programa

debe esperar cambios generados tanto a nivel interno como externo del programa, y estar preparado para

gestionarlos.

Los directores del portafolio

realizan constantemente un monitoreo de los cambios en un entorno más amplio.

Planificación Los directores del proyecto

transforman gradualmente la información de alto nivel en planes detallados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los directores del

programa desarrollan el plan general del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planificación detallada a nivel de los componentes.


crean y mantienen los procesos y la comunicación necesaria relacionada con el portafolio global.

Dirección/ Gestión

Los directores del proyecto dirigen al equipo del

proyecto a fin de cumplir con los objetivos del mismo.

Los directores del programa dirigen al

personal del programa y a los directores del proyecto; brindan visión y liderazgo global.

Los directores del portafolio pueden dirigir o coordinar

al personal de gestión del portafolio.

Éxito El éxito se mide por la calidad del producto y del

proyecto, la puntualidad, el cumplimiento con el presupuesto y el grado de

satisfacción del cliente.

El éxito se mide por el grado en que el programa

satisface las necesidades y beneficios que le dieron origen.

El éxito se mide en términos del desempeño

total de los componentes del portafolio.

Monitoreo Los directores del proyecto

realizan un monitoreo y controlan el trabajo de obtener los productos, servicios o resultados para los cuales el proyecto fue emprendido.

Los directores del

programa realizan un monitoreo del progreso de los componentes de programas a fin de asegurar que se cumpla con los objetivos globales, cronogramas, presupuesto

y beneficios del programa.


realizan un monitoreo del desempeño total y de los indicadores de valor.

Tabla 1: Resumen Comparativo de los Proyectos, Programas y Portafolios.


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1.4.1 Dirección de Programas

Un programa se define como un grupo de proyectos, subprogramas y programas

relacionados y administrados de forma coordinada para obtener beneficios y

control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas

pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los

proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un

programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

Dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas para un programa con el fin de cumplir con los requisitos

del programa y para obtener beneficios y control no está disponible mediante la

dirección de proyectos de forma individual.

Los proyectos incluidos en el programa se relacionan a través del resultado común

o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos es sólo la de un cliente,

vendedor, tecnología o recursos, el esfuerzo debe ser manejado como un portafolio

de proyectos, más que como un programa.

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y

ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones

relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir:

Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples

proyectos dentro del programa,

Alinear la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los

objetivos de los proyectos y del programa, y

Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de

gobernabilidad compartida.

Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite

con proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres,

la integración del sistema y el lanzamiento del satélite.

1.4.2 Dirección del Portafolio

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, sub-

portafolios y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz

de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los

proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni

están directamente relacionados. Por ejemplo, una compañía de infraestructura que

tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital invertido”

puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del

petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A partir

de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo

programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser

agrupados como un programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos

hídricos pueden ser agrupados como un programa hídrico. Así, el programa de

alimentación y el programa de agua se convierten en componentes integrales del

portafolio empresarial de la firma de la infraestructura.

La dirección de portafolio se refiere a la gestión centralizada de una o más

portafolios para alcanzar los objetivos estratégicos. Dirección del portafolio se

centra en garantizar que los proyectos y programas se revisan para priorizar la


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asignación de recursos, y que la gestión del portafolio es consistente y alineada con

las estrategias de la organización.

1.4.3 Proyectos y Planificación Estratégica

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan

estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como

resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un

proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la

escasez de combustible),

Oportunidad estratégica/necesidad comercial (p.ej., un centro de

capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para

aumentar sus ganancias),

Necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un

país en desarrollo que autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua

potable, letrinas y educación sanitaria a las comunidades que sufren de altos

índices de enfermedades infecciosas);

Consideración ambiental (por ejemplo, una empresa pública que autoriza un

proyecto para crear un nuevo servicio de compartir un coche eléctrico para

reducir la contaminación);

Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un

proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo

parque industrial),

Adelantos tecnológicos (p.ej., una compañía de productos electrónicos que

autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil más

pequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia de

memorias de computadoras y tecnología electrónica) y

Requisitos legales (p.ej., un fabricante de productos químicos autoriza un

proyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo material

tóxico).

1.4.4 Oficina de Dirección de Proyectos

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que

estandariza los proyectos relacionados con los procesos de gobernabilidad y facilita

el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las

responsabilidades de un PMO pueden variar de proporcionar funciones de apoyo a

la dirección de proyectos a ser realmente responsable de la dirección directa de uno

o más proyectos.

Hay varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, cada uno varía en el

grado de control y la influencia que tienen en proyectos dentro de la organización,

tales como:

Apoyo. PMOs de Apoyo proporcionan un rol consultivo a los proyectos

suministrando plantillas, las mejores prácticas, la formación, el acceso a la

información y las lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO


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sirve como repositorio del proyecto. El grado de control proporcionada por el

PMO es baja.

Control. PMOs de Control proporciona apoyo y exige el cumplimiento a

través de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de

marcos o metodologías de la dirección de proyectos, utilizando plantillas

específicas, formas y herramientas, o la conformidad con la gobernabilidad.

El grado de control proporcionada por el PMO es moderada.

Dirección. PMOs de dirección toman el control de los proyectos gestionando

directamente los proyectos. El grado de control proporcionada por el PMO es

alta.

La PMO integra datos e información de proyectos estratégicos corporativos y evalúa

cómo los objetivos de nivel superior estratégicos se están cumpliendo. La PMO es el

enlace natural entre los portafolios de la organización, los programas, los proyectos

y los sistemas de medición de las empresas (por ejemplo. Cuadro de Mando

Integral).

Los proyectos financiados o administrados por la PMO pueden no estar

relacionados, sin que hayan sido gestionados conjuntamente. La forma específica,

la función y estructura de un PMO dependen de las necesidades de la organización

que lo soporta.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y un

tomador de decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, para hacer

recomendaciones, o terminar proyectos o tomar otras acciones, según sea

necesario, para mantenerse alineado con los objetivos de negocio. Además, la PMO

puede participar en la selección, la gestión y el despliegue de recursos de proyectos

compartidos o dedicados.

Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del

proyecto de diferentes formas, entre ellas:

Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la

oficina de dirección de proyectos;

Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para

la dirección de proyectos;

Instruir, orientar, capacitar y supervisar;

Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y

plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto;

Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra

documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la

organización), y

Coordinar la comunicación entre proyectos.

Los directores del proyecto y las oficinas de dirección de proyectos persiguen

objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin

embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades

estratégicas de la organización. Las diferencias entre el rol de los directores del

proyecto y una oficina de dirección de proyectos pueden incluir lo siguiente:


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El Director del Proyecto se concentra en los objetivos específicos del

proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios importantes relativos al

alcance del programa, que pueden considerarse oportunidades potenciales

de alcanzar mejor los objetivos de negocio.

El Director del Proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de

cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la PMO optimiza el uso de los

recursos de la organización que son compartidos entre todos los proyectos.

El Director del Proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma,

costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la

PMO gestiona las metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e

interdependencias entre proyectos a nivel empresarial.

1.5 RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, GESTIÓN DE

OPERACIONES Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

La gestión de operaciones es responsable de supervisar, dirigir y controlar las

operaciones del negocio. La operación involucra apoyar el negocio del día a día, y

son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa.

Algunos ejemplos son: las operaciones de producción, las operaciones de

fabricación, operaciones de contabilidad, software de soporte y mantenimiento.

Aunque de naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir a alcanzar los

objetivos de la organización cuando están alineados con la estrategia de la

organización. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o

sistemas mediante la creación de iniciativas empresariales estratégicas que se

desarrollan e implementan a través de proyectos. Los proyectos requieren las

actividades de dirección de proyectos y habilidades, mientras que las operaciones

requieren una gestión de procesos de negocio, las actividades de gestión de

operaciones y habilidades.

1.5.1 Operaciones y Dirección de Proyectos

Los cambios en las operaciones de negocio puede ser el foco de un proyecto

dedicado, sobre todo si se producen cambios sustanciales en las operaciones de

negocios como resultado de una nueva entrega del producto o servicio. Las

operaciones en curso están fuera del alcance de un proyecto, sin embargo, hay

puntos de intersección donde las dos áreas se entrecruzan.

Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el

ciclo de vida del producto, por ejemplo:

Al cierre de cada fase;

Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o

se expanden las salidas;

En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o

Hasta el final del ciclo de vida del producto.

En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las

operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Esto sucede mediante la

transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto,


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o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio

del proyecto.

Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con

recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según

las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la

naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.

1.5.1.1 Gestión de las Operaciones

La gestión de operaciones es un área que está fuera del alcance de la gestión del

proyecto formal, como se describe en esta norma.

La gestión de operaciones es un área de la gestión relacionada con la producción

continua de bienes y / o servicios. Se trata de garantizar que las operaciones de

negocios continúan de manera eficiente mediante el uso de los recursos óptimos

necesarios y satisfacer las demandas del cliente. Tiene que ver con la gestión de

procesos que transforman entradas (por ejemplo, materiales, componentes,

energía y mano de obra) en salidas (por ejemplo, productos, bienes y / o servicios).

1.5.1.2 Los Interesados Operacionales en la Dirección de Proyectos

Mientras la gestión de las operaciones es diferente de la dirección del proyecto (ver

1.5.1.1), las necesidades de los interesados que realizan y llevan a cabo las

operaciones del negocio son consideraciones importantes en los proyectos que

afectarán a su futuro trabajo y esfuerzos. Los directores de proyectos que se

consideran e incluyen adecuadamente a los interesados operacionales en todas las

fases de los proyectos, obtienen conocimientos y evitan problemas innecesarios que

a menudo surgen cuando su entrada es pasada por alto.

Los interesados operacionales deben ser contratados y sus necesidades

identificadas en el marco del registro de interesados, y su influencia (positiva o

negativa) deben ser abordadas como parte del plan de gestión de riesgos.

La siguiente lista incluye ejemplos de grupos de interés de operaciones

(dependiendo de la empresa):

Operadores de planta,

Supervisores en línea de Fabricación,

Ayuda del personal de recepción,

Analista de soporte del sistema de producción,

Representante del servicio de atención al cliente,

Vendedores,

Trabajadores de mantenimiento,

Venta telefónica personal,

Personal del call center,

Trabajadores minoristas,


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Gerentes de línea y

Capacitaciones de funcionarios.

1.5.2 Organizaciones y Dirección de Proyectos

Las organizaciones utilizan la gobernabilidad para establecer la dirección estratégica

y los parámetros de rendimiento. La dirección estratégica proporciona la finalidad,

expectativas, metas y acciones necesarias para orientar la búsqueda de negocios y

está alineado con los objetivos del negocio. Las actividades del proyecto de gestión

debe estar alineada con la dirección de negocios de alto nivel, y si no hay un

cambio, entonces los objetivos del proyecto será necesario realinear. En un entorno

de proyecto, los cambios en los objetivos del proyecto afectan a la eficacia y el

éxito del proyecto. Cuando la alineación del negocio para un proyecto es constante,

la posibilidad de éxito de un proyecto aumenta en gran medida debido a que el

proyecto se mantenga alineado con la dirección estratégica de la organización. Si

algo cambia, los proyectos deben cambiar en consecuencia.

1.5.2.1 Organizaciones Basadas en Proyectos

Organizaciones Basadas en Proyectos (PBOs) se refieren a diferentes formas de

organización que crean sistemas temporales para llevar a cabo su labor. PBOs

puede ser creada por diferentes tipos de organizaciones (es decir, funcional, matriz,

u orientada al proyecto (ver 2.1.3)). El uso de las PBOs puede disminuir la jerarquía

y la burocracia dentro de las organizaciones como el éxito de la obra se mide por el

resultado final en lugar de la posición o la política.

PBOs realizar la mayor parte de su trabajo como proyectos y / o proveer proyecto

en lugar de enfoques funcionales. PBOs puede referirse tanto a empresas enteras

(como en las telecomunicaciones, petróleo y gas, construcción, consultoría y

servicios profesionales) consorcios multi-empresa, o redes, también es posible que

algunas de las grandes organizaciones basadas en proyectos tienen áreas

funcionales de apoyo o que el PBOs está anidado dentro de subsidiarias o divisiones

de grandes corporaciones.

1.5.2.3 La Relación entre la Dirección de Proyectos y Estrategia de la

Organización

La estrategia de la organización debería servir de guía y orientación a la dirección

de proyectos, sobre todo si se considera que existen proyectos para apoyar las

estrategias de la organización. A menudo es el patrocinador del proyecto o el gestor

del portafolio o el programa que identifica los conflictos de alineación o potenciales

entre las estrategias de organización y objetivos del proyecto y entonces comunica

la decisión al director del proyecto. Si los objetivos de un proyecto están en

conflicto con una estrategia organizacional establecida, corresponde al director del

proyecto documentar e identificar estos conflictos lo antes posible en el proyecto. A

veces, el desarrollo de una estrategia de organización podría ser el objetivo de un

proyecto más que un principio rector. En tal caso, es importante para el proyecto

definir específicamente lo que constituye una estrategia apropiada de organización

para sostener la organización.


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1.6 VALOR DEL NEGOCIO

El valor del negocio es un concepto que es único para cada organización. El valor

del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los

elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activos

monetarios, accesorios, capital contable y de servicios públicos. Ejemplos de

elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficio

público, y las marcas. Dependiendo de la organización, el alcance del valor

comercial puede ser a corto, mediano o largo plazo. El valor puede ser creado a

través de la gestión efectiva de las operaciones en curso. Sin embargo, mediante el

uso eficaz del portafolio, el programa y la dirección de proyectos, las organizaciones

tienen la capacidad de emplear procesos confiables y establecidos para cumplir con

los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio de sus inversiones en

los proyectos. Si bien no todas las organizaciones son un negocio impulsado, todas

las organizaciones llevan a cabo actividades relacionadas con la empresa. Si una

organización es una agencia gubernamental o una organización sin fines de lucro,

todas las organizaciones se centran en la consecución de valor de negocio de sus

actividades.

La realización exitosa del valor del negocio comienza con la planificación estratégica

integral y la gestión. Estrategia organizativa se puede expresar a través de la

misión y la visión de la organización, incluyendo la orientación a los mercados, la

competencia y otros factores ambientales. Una efectiva estrategia organizacional

proporciona direcciones establecidas para el desarrollo y el crecimiento, además de

indicadores de desempeño para el éxito. Con el fin de cerrar la brecha entre la

estrategia de la organización y realización exitosa del valor comercial, el uso del

portafolio, programa y técnicas de gestión de proyectos es esencial.

La gestión de portafolios alinea los componentes (proyectos, programas u

operaciones) a la estrategia de la organización, organizados en portafolios o sub-

portafolios para optimizar los objetivos del proyecto o programa, dependencias,

costos, plazos, recursos, beneficios y riesgos. Esto permite a las organizaciones

tener una visión global de cómo los objetivos estratégicos se refleja en el portafolio,

la gestión de gobierno adecuada instituto, y autorizar los recursos humanos,

financieros o materiales que se asignarán en función del rendimiento esperado y los

beneficios.

Usando la dirección del programa, las organizaciones tienen la capacidad de alinear

varios proyectos para costes optimizados o integrados, calendario, esfuerzo, y los

beneficios. Dirección de programas se centra en la interdependencia de los

proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para la gestión y obtención de

los beneficios esperados.

Con la dirección de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los

conocimientos, los procesos, las habilidades y las herramientas y técnicas que

mejoran las posibilidades de éxito en una amplia gama de proyectos. La dirección

del proyecto se centra en la entrega exitosa de productos, servicios o resultados.

Dentro de los programas y portafolios, los proyectos son un medio para lograr la

estrategia de la organización y sus objetivos.

Las organizaciones han de facilitar la alineación de estos portafolios, programa y


16

actividades de dirección de proyectos a través del fortalecimiento facilitadores

organizacionales tales como las prácticas de recursos estructurales, culturales,

tecnológicos y humanos. Mediante la continua realización de alineación estratégica

y optimización de portafolio, la realización de análisis de impacto de negocio y

creación de sólidos facilitadores organizacionales, las organizaciones pueden lograr

transiciones exitosas dentro del portafolio de programas y proyectos de dominios y

lograr una gestión efectiva de inversión y realización de valor del negocio.

1.7 ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para

dirigir el equipo que se encarga de la realización de los objetivos del proyecto. El

papel de un director de proyecto es distinto de un gerente funcional o gerente de

operaciones. Normalmente, el gerente funcional se centra en proporcionar

supervisión de la gestión de una unidad funcional o un negocio, y los gerentes de

operaciones son responsables de asegurar que las operaciones comerciales sean

eficientes.

Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede

reportar a un gerente funcional. En otros casos, un administrador de proyectos

puede ser uno de los directores de proyectos diversos que dependen de un director

de programa o del portafolio, que es el último responsable de todo el proyecto de la

empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja en estrecha

colaboración con el programa o el gestor del portafolio en la consecución de los

objetivos del proyecto y para asegurar que el plan de dirección del proyecto se

alinee con el plan del programa general. El director del proyecto también colabora

estrechamente y en colaboración con otros roles, como un analista de negocios,

gerente de control de calidad y expertos en la materia.

1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto

En general, los directores del proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer las

necesidades: las necesidades de trabajo, las necesidades del equipo y las

necesidades individuales. Como la dirección de proyectos es una disciplina

estratégica fundamental, el director del proyecto se convierte en el vínculo entre la

estrategia y el equipo. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la

supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora

de procesos de negocio, son indispensables en el desarrollo de nuevos productos y

servicios, y hacen que sea más fácil para las empresas para responder a los

cambios del medio ambiente, la competencia, y el mercado. El papel del director de

proyecto se vuelve por lo tanto cada vez más estratégico. Sin embargo,

comprender y aplicar los conocimientos, las herramientas y las técnicas que se

reconocen como buenas prácticas no son suficientes para la gestión eficaz de los

proyectos. Además de las habilidades específicas de cualquier área y competencias

generales de gestión necesarios para el proyecto, la gestión de proyectos efectiva

requiere que el director del proyecto posea las siguientes competencias:

1. Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la

dirección de proyectos.

2. Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o

lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.

3. Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se

comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La


17

capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la

personalidad y liderazgo (que proporciona la capacidad de guiar al equipo de

un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran

las restricciones del mismo).

1.7.2 Habilidades Interpersonales de un Director del Proyecto

Los directores del proyecto realizan el trabajo a través del equipo del proyecto y

otros interesados. Directores de proyectos efectivos requieren un equilibrio de

competencias éticas, interpersonales y conceptuales que les ayuden a analizar las

situaciones e interactuar apropiadamente. El Apéndice X3 en Habilidades

Interpersonales describe habilidades interpersonales importantes, tales como:

Liderazgo,

Construcción de equipo,

Motivación,

Comunicación,

Influencia,

Toma de decisiones,

Conciencia política y cultural,

Negociación,

Construcción de la confianza,

Manejo de Conflictos, y

Entrenamiento.

1.8 GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Guía del PMBOK® contiene el estándar para la gestión de la mayoría de los

proyectos de la mayor parte del tiempo a través de muchos tipos de industrias. La

norma, incluida en el anexo A1, describe los procesos de gestión de proyectos

utilizados para gestionar un proyecto hacia un resultado más exitoso.

Esta norma es específica para el ámbito de la dirección de proyectos y se

interrelaciona con otras disciplinas de la dirección de proyectos como la dirección de

programas y gestión del portafolio.

Las normas de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de cada tema.

Esta norma se limita a los proyectos individuales y los procesos de dirección de

proyectos que son generalmente reconocidos como buenas prácticas. Otras normas

pueden ser consultados para obtener información adicional sobre el contexto más

amplio en que los proyectos se llevan a cabo, tales como:

La Norma de Dirección de Programa [3] se refiere a la dirección de los

programas,


18

La Norma de Gestión de Portafolio [4] se refiere a la gestión de portafolios,

Modelo de Madurez de la Organización de Gestión de Proyectos (OPM3 ®)

[5] analiza una empresa las capacidades de gestión de procesos del

proyecto.

2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más

amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el

trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de

conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización. En

este capítulo se describe cómo las influencias organizacionales afectan a los

métodos utilizados para la dotación de personal, administración y ejecución del

proyecto. Se discute la influencia de las interesados en el proyecto y su gestión, la

estructura del equipo del proyecto y miembros, y diferentes enfoques para la

ajustes y relaciones de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. Las

principales secciones tratan:

2.1 Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

2.2 Gobernabilidad y Gestión de los Interesados

2.3 Equipo del Proyecto

2.4 Ciclo de Vida del Proyecto

2.1 INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los

proyectos son realizados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una

organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también puede

influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como

resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto

determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa. En las

siguientes secciones, se describen características y estructuras de la organización

dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.

2.1.1 Culturas Organizacionales y Estilos

Las organizaciones son mecanismos sistemáticos de las entidades (personas y/o

departamentos) encaminados a lograr un propósito, lo que puede implicar que

irrumpan los proyectos. La cultura de una organización y el estilo afecta la forma en

que se lleva a cabo el proyecto. Culturas y estilos son fenómenos grupales

conocidas como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas

incluyen métodos establecidos para la iniciación y planificación de los proyectos,

significa que considera aceptable hacer el trabajo, y reconoce las autoridades que

hacen o influyen en las decisiones.


19

La cultura organizacional está conformada por las experiencias comunes de los

miembros de la organización y la mayoría de las organizaciones han desarrollado

culturas únicas a través del tiempo por la práctica y el uso común. Experiencias

comunes incluyen, pero no están limitados a:

Visiones compartidas, misión, valores, creencias y expectativas;

Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos;

Motivación y sistemas de recompensa;

Tolerancia al riesgo;

Vista de liderazgo, jerarquía y relación de autoridad;

Código de conducta, ética de trabajo y horas de trabajo, y

Manejo de entornos.

La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa, tal como se

describe en la Sección 2.1.5. Culturas y estilos se aprenden y comparten y pueden

tener una gran influencia en la capacidad de un proyecto para cumplir con sus

objetivos. Un director de proyecto, por tanto, debe entender los diferentes estilos y

culturas organizativas que pueden afectar a un proyecto. El director de proyecto

debe saber que los individuos de la organización son los que toman decisiones o

influyen y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.

A la luz de la globalización, la comprensión del impacto de las influencias culturales

es fundamental en proyectos de diversas organizaciones y ubicaciones en todo el

mundo. La cultura se convierte en un factor crítico en la definición de éxito del

proyecto, y la competencia multi-cultural se vuelve crítica para el director del

proyecto.

2.1.2 Comunicaciones Organizacionales

El éxito de la Gestión del Proyecto de una organización depende en gran medida de

un estilo de comunicación organizativa eficaz, especialmente en el contexto de la

globalización de la profesión de gestión de proyectos. Capacidades de comunicación

de la organización tienen una gran influencia en cómo los proyectos se llevan a

cabo. En consecuencia, los administradores de proyectos en lugares distantes son

capaces de comunicarse más eficazmente con todas las interesados dentro de la

estructura organizativa para facilitar la toma de decisiones. Las interesados y los

miembros del equipo del proyecto también puede utilizar las comunicaciones

electrónicas (incluyendo e-mail, mensajes de texto, mensajería instantánea, redes

sociales, videoconferencias e Internet, y otras formas de medios de comunicación

electrónicos) para comunicarse con el director de proyecto formal o informalmente.

2.1.3 Estructura de la Organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa, lo que puede

afectar a la disponibilidad de recursos e influir en cómo los proyectos se llevan a

cabo (ver también la sección 2.1.5). Las estructuras abarcan desde una estructura

funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de

estructuras matriciales entre ellas. La tabla 2-1 muestra las características clave de


20

los principales tipos de estructuras de la organización relacionadas con los

proyectos.

Estructura de

la Organización

Características

del Proyecto

Funcional

Matricial

Orientada a

Proyectos

Matricial

Débil

Matricial

Equilibrada

Matricial

Fuerte

Autoridad del Director del

Proyecto

Poca o Ninguna Limitada Baja a

Moderada

Moderada a Alta Alta a

Casi Total

Disponibilidad de recursos Poca o Ninguna Limitada Baja a

Moderada

Moderada a Alta Alta a

Casi Total

Quién controla el Presupuesto

del Proyecto

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Mixta Director del

Proyecto

Director del

Proyecto

Rol del Director del Proyecto Dedicación

Parcial

Dedicación

Parcial

Dedicación

Completa

Dedicación

Completa

Dedicación

Completa

Personal Administrativo de la

Dirección de Proyectos

Dedicación

Parcial

Dedicación

Parcial

Dedicación

Parcial

Dedicación

Completa

Dedicación

Completa

TABLA 2-1. Influencias de la Organización en los Proyectos

La organización funcional clásica, como se muestra en el Figura 2-1, es una

jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el

nivel superior, los miembros del personal están agrupados por especialidades,

tales como: producción, comercialización, marketing, ingeniería y contabilidad. A

su vez, las especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como

la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica. Cada departamento de una

organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de

los demás departamentos


21

FIGURA 2-1. Organización Funcional

Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-2 a 2-4, reflejan

una combinación de características funcionales y orientadas a proyectos. Las

organizaciones matriciales se pueden clasificar como débil, equilibrada, o fuerte,

dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre los gerentes funcionales y

directores de proyectos. Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas

de las características de una organización funcional, y el rol del director del

proyecto es más bien el de un coordinador o expedidor. Un expedidor del proyecto

trabaja como personal auxiliar y coordinador de comunicaciones. El expedidor no

puede hacer o imponer las decisiones de manera personal. Los coordinadores del

proyecto tienen el poder de tomar algunas decisiones, tienen alguna autoridad, e

informa a un gerente de nivel superior. Las organizaciones matriciales fuertes

tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos, y

tiene a un Director de Proyecto a tiempo completo con considerable autoridad y

personal administrativo a tiempo completo. Mientras la organización matricial

equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le

confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. La Tabla 2- proporciona detalles adicionales sobre las diferentes estructuras matriciales de la

organización.


22

Figura 2-2. Organización Matricial Débil

Figura 2-3. Organización Matricial Equilibrada


23

Figura 2-4. Organización Matricial Fuerte

En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización

orientada a proyectos, como se muestra en el Figura 2-5. En una organización

orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un

mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el

trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más

independencia y autoridad. Técnicas de colaboración virtual siempre son usadas Las

organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales

denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del

director del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.


24

Figura 2-5. Organización Orientada a Proyectos

Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles,

como se muestra en el Figura 2-6 (Organización combinada). Por ejemplo, incluso

una organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto

especial para gestionar un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de

las características de un equipo del proyecto de una organización orientada a

proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo

procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto

de procedimientos operativos y funcionar fuera de la estructura estándar

formalizada de reporte. Además, una organización puede gestionar la mayor parte

de sus proyectos en una matriz sólida, pero permite que los proyectos pequeños

sean administrados por los departamentos funcionales.


25

Figura 2-6. Organización Combinada

Muchas estructuras organizacionales incluyen niveles estratégicos, gestiones

intermedias y operativas. El director del proyecto puede interactuar con los tres

niveles en función de factores tales como:

Importancia estratégica del proyecto,

Capacidad de los interesados para ejercer influencia sobre el proyecto,

Grado de madurez de dirección de proyectos,

Los sistemas de dirección de proyectos, y

Comunicaciones Organizacionales.

Esta interacción determina las características del proyecto, tales como:

El nivel de autoridad del director del proyecto,

Disponibilidad de recursos y de gestión,

Entidad controla el presupuesto del proyecto,

Rol del director del proyecto, y

Composición del equipo de proyecto.


26

2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización son los planes, procesos, políticas,

procedimientos y bases de conocimiento específicas y son utilizados por la

organización ejecutante. Estos incluyen cualquier artefacto, práctica, o

conocimiento de cualquiera o de todas las organizaciones involucradas en el

proyecto, que se puede utilizar para llevar a cabo o guiar el proyecto. Los activos

de los procesos incluyen planes formales e informales, procesos, políticas,

procedimientos y bases de conocimiento, específicos y son utilizados por la

organización ejecutante. Los activos de los procesos también incluyen las bases del

conocimiento de la organización, tales como lecciones aprendidas e información

histórica. Los activos de los procesos de la organización pueden incluir horarios

completos, datos de riesgo y los datos obtenidos de valor. Los procesos de los

activos de la organización son entradas a la mayoría de los procesos de

planificación. A lo largo del proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden

actualizar y añadir activos de los procesos de la organización que sean necesarios.

Activos procesos de la organización se pueden agrupar en dos categorías: (1) los

procesos y procedimientos, y (2) la base de conocimientos de la empresa.

2.1.4.1 Procesos y Procedimientos

Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del

proyecto incluyen, pero no están limitados a:

• Iniciación y Planificación:

o Directrices y criterios para adaptar el conjunto de los procesos y

procedimientos estándares de la organización para satisfacer las

necesidades específicas del proyecto;

o Estándares específicos de la organización tales como las políticas (por

ejemplo, las políticas de recursos humanos, políticas de salud y seguridad,

las políticas éticas y políticas de gestión de proyectos), producto y los ciclos

de vida de los proyectos y las políticas y procedimientos de calidad (por

ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control, y

definiciones de procesos estandarizados para su uso en la organización), y

o Plantillas (por ejemplo, el registro de riesgos, la estructura de desglose del

trabajo, diagrama de red del cronograma del proyecto y plantillas de

contratos).

• Ejecución, Monitoreo y Control:

o Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos por los cuales

las normas de desempeño de la organización, las políticas, planes y

procedimientos o cualquier otro documento del proyecto serán modificados,

y cómo los cambios serán aprobados y validados;

o Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, los

gastos necesarios y opiniones de desembolsos, códigos contables y

provisiones contractuales estándar);

o Errores y procedimientos de gestión de defectos definiendo errores y control

de defectos, errores e identificación y resolución de defectos y seguimiento

de elementos de acción.


27

o Requisitos organizativos de comunicación (por ejemplo, la tecnología de

comunicación específica disponible, medios de comunicación autorizados,

políticas de retención de registros y requisitos de seguridad);

o Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;

o Procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgo,

plantillas de declaración de riesgo, probabilidad y las definiciones de impacto

y probabilidad y la matriz de impacto, y

o Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de

evaluación de propuestas y los criterios de medición del desempeño.

• Cierre:

o Proceso de cierre del proyecto o requisitos (por ejemplo, las lecciones

aprendidas, las auditorías finales del proyecto, las evaluaciones del

proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).

2.1.4.2 Base Corporativa de Conocimiento

La base corporativa de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar

información abarca, entre otros elementos a:

Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las

versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos

oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto,

Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de

trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario

del proyecto

Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por

ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y

documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de

las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e

información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos);

Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el

estado de los problemas y defectos, información del control, resolución de

los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de acción;

Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y

tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos; y

Archivos del proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, líneas base de

alcance, costo, cronograma y calidad, líneas base para la medición del

desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del

proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto

definido del riesgo);

2.1.5 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa se refieren a condiciones, que no está bajo

el control del equipo del proyecto, esa influencia, limita o encamina el proyecto. Los

Factores ambientales de la empresa se consideran como entradas para la mayoría

de los procesos de planificación, puede aumentar o limitar las opciones de la


28

gestión de proyectos, y pueden tener una influencia positiva o negativa en el

resultado.

Factores ambientales de la empresa varían en tipo o naturaleza. Entre los factores

ambientales de la empresa, se incluyen:

Procesos, estructura y cultura de la organización;

Distribución geográfica de las instalaciones y recursos;

Normas de la industria o gubernamentales (p.ej., regulaciones del

organismo de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de

calidad y normas de fabricación);

Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);

Recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos

como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las

contrataciones y las compras);

Administración de personal (p.ej., pautas de retención y manejo de

personal, revisión del desempeño de los empleados y registros de

capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas);

Sistemas de autorización de trabajos de la compañía,

Condiciones del mercado;

Tolerancia al riesgo por parte de los interesados,

Clima político;

Canales de comunicación establecidos en la organización,

Bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de

costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de

datos de riesgos) y

Sistemas de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas

automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas,

un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y

distribución de información o interfaces Web a otros sistemas

automáticos en línea).

2.2 GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Un interesado es una persona, grupo u organización que puedan afectar, ser

afectado por, o percibir que puede ser afectado por una decisión, actividad, o el

resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el

proyecto o tener intereses que puedan verse afectados positiva o negativamente

por la ejecución o terminación del proyecto. Diferentes interesados del proyecto

pueden tener expectativas competitivas que puedan crear conflictos dentro del

proyecto. Los interesados también pueden ejercer una influencia sobre el proyecto,

sus entregables, y el equipo del proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados

que satisfagan los objetivos estratégicos de negocio u otras necesidades. El

proyecto del gobierno, la alineación del proyecto con las necesidades de los

interesados o los objetivos, es fundamental para el éxito de la gestión de los grupos


29

de interés y el logro de los objetivos organizacionales. El proyecto del gobierno

permite a las organizaciones gestionar de forma coherente los proyectos y

maximizar el valor de los resultados del proyecto y alinear los proyectos con la

estrategia de negocio. Proporciona un marco en el que el director del proyecto y los

patrocinadores pueden tomar decisiones que satisfagan tanto las necesidades y

expectativas de la organización y los objetivos estratégicos o las circunstancias de

dirección siempre que éstas no pueden estar en la alineación.

2.2.1 Interesados del Proyecto

Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto, así como

todas las entidades interesadas que son internos o externos a la organización. El

equipo del proyecto identifica a los interesados internos y externos, positivos y

negativos, y la realización y asesoramiento de los mismos a fin de determinar las

necesidades del proyecto y las expectativas de todas las partes implicadas. El

director del proyecto debe gestionar las influencias de estos diferentes interesados

en relación con los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. La

Figura 2-7 ilustra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y los

diferentes interesados.

Figura 2-7. Relación entre los Interesados y el Proyecto

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando

participan en un proyecto. Este nivel puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del

proyecto. Su participación puede variar desde una participación ocasional en las

encuestas y grupos de opinión hasta el patrocinio completo del proyecto que

incluye la prestación de apoyo financiero, político o de otra índole. Algunos

interesados también pueden afectar el éxito del proyecto, ya sea pasiva o

activamente. Estos interesados requieren la atención del director del proyecto

durante todo el ciclo de vida del proyecto, así como la planificación para hacer

frente a cualquier problema que puedan plantear.

La identificación de Interesados es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida

del proyecto. Identificando a los interesados, entendiendo su grado relativo de


30

influencia en un proyecto, y equilibrando sus demandas, necesidades y expectativas

son fundamentales para el éxito del proyecto. El no hacerlo puede dar lugar a

retrasos, aumentos de costos, problemas inesperados, y otras consecuencias

negativas, incluyendo la cancelación del proyecto. No hacerlo puede prolongar la

duración y elevar sustancialmente los costos del proyecto. Un ejemplo es el

reconocimiento tardío de que el departamento legal es un interesado significativo,

lo cual trae como resultado retrasos y un incremento en los gastos, debido a los

requisitos legales.

Al igual que los interesados pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos

del proyecto, un proyecto puede ser percibido por los interesados como resultados

positivos o negativos. Por ejemplo, los líderes empresariales de una comunidad que

se beneficiarán con un proyecto de expansión industrial a raíz de los beneficios

económicos para la comunidad. Para los interesados con expectativas positivas en

el proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si contribuyen al éxito del

proyecto. Los intereses de los interesados negativos se verán mejor atendidos si

impiden el avance del proyecto. Con vistas a intereses negativos los interesados

pueden resultar en un aumento de la probabilidad de fallas, demoras u otras

consecuencias negativas del proyecto.

Una de las importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en

gestionar las expectativas de los interesados, que puede ser difícil, ya que a

menudo los objetivos de los interesados son muy diferentes o contradictorios. Parte

de las responsabilidades del director del proyecto es balancear estos intereses

y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe con los interesados de una

manera profesional y cooperativa. Los directores del proyecto pueden involucrar al

patrocinador del proyecto o de otros miembros del equipo desde ubicaciones

diferentes para identificar y gestionar los interesados que podrían estar dispersos

en todo el mundo.

A continuación se presentan algunos ejemplos de interesados del proyecto:

Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y

apoyo para el proyecto y es responsable de permitir el éxito. El patrocinador

puede ser externo o interno a la organización del jefe de proyecto. Desde la

concepción inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el

proyecto. Esto incluye servir como portavoz a niveles superiores de gestión

para conseguir el apoyo de toda la organización y la promoción de los

beneficios que el proyecto conlleva. El patrocinador lidera el proyecto a

través de los procesos de iniciación hasta que oficialmente se autorice, y

juega un papel importante en el desarrollo del alcance inicial y del acta de

constitución del proyecto. Para las cuestiones que están fuera del control del

director del proyecto, el patrocinador sirve como una ruta de escalamiento.

El patrocinador también puede estar implicado en otros asuntos

importantes, como la autorización de cambios en el alcance, revisiones

finales de las fases, y decisiones de hacer o no hacer cuando los riesgos son

particularmente elevados. El patrocinador también garantiza una fácil

transferencia de los entregables del proyecto en el negocio de la

organización solicitante después del cierre del proyecto.

Clientes/Usuarios. Los clientes son las personas u organizaciones que

aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto.

Los usuarios son las personas u organizaciones que utilizarán el producto del

proyecto, servicio, o resultado. Los clientes y usuarios pueden ser

internos o externos a la organización ejecutante. Incluso puede haber


31

diferentes niveles de clientes. Por ejemplo, los clientes de un nuevo

producto farmacéutico pueden incluir a los doctores que lo recetan, a los

pacientes que lo consumen y a las aseguradoras que pagan por él. En

algunas áreas de aplicación, clientes y usuarios son sinónimos, mientras que

en otras, clientes se refiere a la entidad que adquiere el producto del

proyecto y usuarios hace referencia a aquéllos que usan el producto del

proyecto directamente.

Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores o contratistas,

son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar

componentes o servicios para el proyecto.

Socios de Negocios. Los socios de negocios también son compañías

externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, lograda

algunas veces mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios

proporcionan experiencia especializada o desempeñan una función

específica, como una instalación, adecuación, capacitación o apoyo.

Grupos Organizacionales. Los grupos organizacionales son interesados

internos quienes son afectados por las actividades del equipo de proyecto.

Ejemplos diferentes elementos de negocios de una organización que pueden

ser afectados por el proyecto incluyen marketing y ventas, recursos

humanos, legal, finanzas, operaciones, manufactura y servicio al cliente.

Estos grupos apoyan el entorno empresarial donde se ejecutan los

proyectos, y por lo tanto es afectado por las actividades del proyecto. Como

resultado, en general hay una gran cantidad de interacción entre los

diferentes elementos de la organización y el equipo del proyecto a medida

que trabajan juntos para lograr las metas del proyecto. Estos grupos pueden

aportar a las necesidades y aceptar los entregables necesarios para una

transición sin problemas a la producción o las operaciones conexas.

Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que

desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional

de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o

adquisiciones. Cuentan con personal permanente propio asignado para la

realización del trabajo en curso y tienen la clara misión de gestionar todas

las tareas dentro de su área funcional de responsabilidad. El gerente

funcional puede aportar su experiencia en la materia, o bien su función

puede proporcionar servicios al proyecto.

Otros Interesados. Otros interesados, como las entidades compradoras,

entidades financieras, reguladores gubernamentales, expertos en la materia,

consultores, y otros, pueden tener un interés financiero en el proyecto,

aportar insumos al proyecto, o tienen un interés en el resultado del

proyecto.

Los interesados del proyecto y la participación de los interesados se definen más

detalladamente en la sección 13 Gestión de los Interesados del Proyecto.

2.2.2 Gobierno del Proyecto

El Gobierno del proyecto es una función de supervisión que está alineado con el

modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El

marco de gobierno del proyecto proporciona al director de proyecto y el equipo con

la estructura, los procesos, la toma de decisiones modelos y herramientas para la


32

gestión del proyecto, mientras que el apoyo y el control del proyecto para la

entrega exitosa. Gobierno del proyecto es un elemento fundamental de cualquier

proyecto, especialmente en proyectos complejos y arriesgados. Proporciona un

método integral y coherente de controlar el proyecto y garantizar su éxito al definir

y documentar y comunicar las prácticas confiables y repetibles del proyecto. Se

incluye un marco para la toma de decisiones del proyecto, definir los roles, las

responsabilidades y la rendición de cuentas para el éxito del proyecto, y determina

la efectividad del director del proyecto. El gobierno del proyecto se define y ajusta

por el contexto más amplio del portafolio, programa u organización que lo

patrocina, pero es independiente del gobierno de la organización.

Para el Gobierno del proyecto, la PMO también pueden jugar un papel decisivo. El

gobierno del proyecto involucra a los interesados, así como las políticas

documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades, y autoridades.

Ejemplos de los elementos de un marco de gobierno del proyecto incluyen:

Éxito del Proyecto y los criterios de aceptación de entregables;

Proceso para identificar, escalar y resolver los problemas que surjan durante

el proyecto;

Relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización, y los

interesados externos;

Proyecto de organigrama que identifique los roles del proyecto;

Procesos y procedimientos para la comunicación de la información;

Procesos de decisión del proyecto;

Directrices para la alineación de la dirección del proyecto y estrategia de la

organización;

Enfoque de ciclo de vida del proyecto;

Proceso para la puerta de etapa o revisión de las fases;

Proceso de revisión y aprobación de los cambios al presupuesto, alcance,

calidad, y cronogramas que están más allá de la autoridad del director del

proyecto, y

Proceso para alinear los interesados internos con los requisitos del proceso

del proyecto.

Dentro de esas limitaciones, así como las limitaciones adicionales de tiempo y

presupuesto, le corresponde al director del proyecto y el equipo del proyecto

determinar el método más apropiado para la realización del proyecto. Mientras

gobierno del proyecto es el marco en el que el equipo del proyecto realiza

actividades, el equipo sigue siendo responsable de la planificación, ejecución,

control y cierre del proyecto. El enfoque de gobierno del proyecto debe describirse

en el plan para la dirección del proyecto. Las decisiones se toman con respecto a

quién estará involucrado, los procedimientos de escalamiento, qué recursos son

necesarios, y el enfoque general para completar el trabajo. Otra consideración

importante es si más de una fase será involucrada, si es así, el ciclo de vida

específico para el proyecto individual.


33

2.2.3 Éxito del proyecto

Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito del proyecto se debe

medir en términos de completar el proyecto dentro de los límites de alcance,

tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, aprobados entre los directores del

proyecto y la alta dirección. Para garantizar la consecución de los beneficios del

proyecto que se llevó a cabo, un período de prueba (tal como lanzamiento de un

software en los servicios) puede ser una parte del tiempo total del proyecto antes

de entregarlo a las operaciones permanentes. El éxito del proyecto se refiere a la

línea base que fue aprobada por los interesados autorizados.

El director del proyecto es responsable y el encargado de establecer límites

realistas y alcanzables para el proyecto y para llevar a cabo el proyecto dentro de

las líneas de base aprobados.

2.3 EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que

actúan juntos en la realización de los trabajos del proyecto para lograr sus

objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, el personal de

dirección de proyectos, y otros miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo

pero que no están necesariamente involucrados en la dirección del proyecto. Este

equipo está compuesto por personas de diferentes grupos con conocimientos

específicos tema o con una habilidad específica establecida para llevar a cabo el

trabajo del proyecto. La estructura y las características de un equipo de proyecto

puede variar ampliamente, pero una constante es el papel del director del

proyectos como el líder del equipo, independientemente de lo que la autoridad del

jefe de proyecto puede tener sobre sus miembros.

Los equipos de proyecto incluyen funciones tales como:

El personal de la dirección del proyecto. Los miembros del equipo que

llevan a cabo las actividades de dirección de proyectos tales como la

planificación, presupuesto, presentación de informes y control,

comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede

ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).

El personal del proyecto. Los miembros del equipo que lleva a cabo el

trabajo de crear los entregables del proyecto.

Expertos de Apoyo. Expertos de Apoyo realizan las actividades necesarias

para desarrollar o ejecutar el plan de gestión del proyecto. Estos pueden

incluir funciones tales como la contratación, la gestión financiera, logística,

legal, seguridad, ingeniería, prueba o control de calidad. Dependiendo del

tamaño del proyecto y el nivel de apoyo necesario, el apoyo a los expertos

puede ser asignado a trabajar a tiempo completo o sólo pueden participar en

el equipo cuando sus habilidades particulares son obligatorios.

Usuario o representantes de los clientes. Los miembros de la

organización que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden

ser asignados a actuar como representantes o enlaces para garantizar una

coordinación adecuada, asesorar sobre requisitos, o validar la aceptación de

los resultados del proyecto.


34

Vendedores. Los vendedores, también llamados vendedores, proveedores o

contratistas, son compañías externas que hayan suscrito un acuerdo

contractual para proporcionar componentes o servicios necesarios para el

proyecto. El equipo del proyecto a menudo se asigna la responsabilidad de

supervisar el rendimiento y la aceptación de los entregables de los

vendedores o servicios. Si los vendedores tienen una gran proporción de los

riesgos para la entrega de los resultados del proyecto, pueden jugar un

papel importante en el equipo del proyecto.

Miembros asociados de negocios. Miembros de organizaciones asociadas

de negocios pueden ser asignados como miembros del equipo del proyecto

para asegurar la debida coordinación.

Socios de Negocios. Los socios de negocios también son empresas

externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, a veces

lograda a través de un proceso de certificación. Los socios de negocios

proporcionan conocimientos especializados o cubren una función

especificada como la instalación, personalización, entrenamiento o soporte.

2.3.1 Composición de los equipos del proyecto

La composición de los equipos de proyecto varía en función de factores como la

cultura de la organización, alcance y ubicación. La relación entre el director del

proyecto y el equipo varía en función de la autoridad del jefe de proyecto. En

algunos casos, un director de proyecto puede ser administrador del equipo de línea,

con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, un director de proyecto

puede tener poca o ninguna autoridad directa sobre la organización y los miembros

del equipo pueden haber sido contratado para dirigir el proyecto sobre una base a

tiempo parcial o por contrato. Los siguientes son ejemplos de composiciones

básicas del equipo del proyecto:

Dedicado. En un equipo dedicado, todos o la mayoría de los miembros del

equipo son asignados a trabajar a tiempo completo en el proyecto. El equipo

del proyecto puede ser co-ubicado o virtual y por lo general depende

directamente del director del proyecto. Esta es la estructura más simple

para un director de proyecto, ya que las líneas de autoridad son claras y los

miembros del equipo pueden centrarse en los objetivos del proyecto.

A tiempo parcial. Algunos proyectos son establecidos como trabajo

temporal adicional, con el director del proyecto y los miembros del equipo

trabajando en el proyecto permaneciendo en sus organizaciones existentes y

llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen

el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al

proyecto, y el director del proyecto puede continuar realizando otras tareas

de gestión. Miembros a Tiempo parcial también puede ser asignado a más

de un proyecto a la vez.

Equipos de proyectos a tiempo parciales y dedicados pueden existir en cualquiera

de las estructuras organizativas. Equipos de proyecto Dedicados se ven a menudo

en las organizaciones orientadas al proyecto, donde la mayor parte de los recursos

de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto y directores de

proyectos tienen una gran independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a

tiempo parcial son comunes dentro de las organizaciones funcionales, y las

organizaciones matriciales usan tanto equipos de proyecto dedicado y a tiempo

parcial. Otros miembros quienes tienen una participación limitada en las diferentes


35

etapas de un proyecto pueden ser considerados como miembro a tiempo parcial del

equipo del proyecto.

Composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la

estructura organizacional. Un ejemplo de esto es un proyecto basado en una

sociedad. Un proyecto puede ser establecido como una sociedad, joint venture,

consorcio o alianza entre varias organizaciones a través de contratos o convenios.

En esta estructura, una organización toma la iniciativa y le asigna un director de

proyecto para coordinar las actividades entre los socios. Basados en proyectos de

colaboración pueden ofrecer flexibilidad a un costo menor. Estas ventajas pueden

ser compensadas por un menor grado de control del jefe de proyecto sobre los

miembros del equipo y la necesidad de fuertes mecanismos de comunicación y

seguimiento de los avances. Los proyectos basados en asociaciones pueden ser

configurados para aprovechar sinergias industriales, para crear empresas que un

solo socio no puede abordarlo, o por otras razones políticas y estratégicas.

Composición del equipo de proyecto también puede variar en función de la

ubicación geográfica de sus miembros. Un ejemplo de esto son los equipos virtuales

del proyecto. Las tecnologías de comunicación permiten trabajar en equipos

virtuales a los miembros del equipo en distintos lugares o países. Los equipos

virtuales se basan en herramientas de colaboración, tales como espacios de trabajo

compartidos en línea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e

intercambiar información acerca del proyecto. Un equipo virtual puede existir con

cualquier tipo de estructura organizativa y la composición del equipo. Los equipos

virtuales son a menudo necesarios para los proyectos donde los recursos se

encuentran en el sitio o fuera del sitio o ambos, dependiendo de las actividades del

proyecto. Un director de proyecto que lidera un equipo virtual necesita para dar

cabida a las diferencias en la cultura, horarios de trabajo, zonas horarias, las

condiciones locales y los idiomas.

2.4 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Un ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son generalmente secuenciales y en

ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades

de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el

proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases se

pueden desglosar en objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o

entregables, hitos específicos dentro del alcance general del trabajo, o la

disponibilidad financiera. Las fases son generalmente de tiempo limitado, con un

inicio y final o punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentado en una

metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por

los aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables

específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente

de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia

básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico

involucrado.

Los ciclos de vida del proyecto pueden variar en un rango continuo que va desde

las predicciones o aproximaciones definidas por el plan hacia un final adaptado o

control de cambio de los enfoques basados en el otro. En un ciclo de vida predictivo

(Sección 2.4.2.2), el producto y los resultados finales se definen al inicio del

proyecto y cualquier cambio en el alcance se maneja con cuidado. En un ciclo de

vida de adaptación (Sección 2.4.2.4), el producto es desarrollado a lo largo de


36

múltiples iteraciones y alcance detallado se define para cada iteración como la única

iteración comienza.

2.4.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden

configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida (ver la Figura 2-8):

Inicio del Proyecto

Organización y preparación

Ejecución del trabajo del Proyecto, y

Cierre del Proyecto,

Esta estructura genérica del ciclo de vida se refiere a menudo en la comunicación

con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del

proyecto. No debe ser confundido con los Grupos de Procesos de Dirección de

Proyectos, ya que los procesos en un grupo de procesos consisten en actividades

que pueden realizarse y se repiten dentro de cada fase de un proyecto, así como

para el proyecto en su conjunto. El ciclo de vida del proyecto es independiente del

ciclo de vida del producto producido o modificado por el proyecto. Sin embargo, el

proyecto debe tomar en consideración la actual fase del ciclo de vida del producto.

Esta visión de alto nivel puede proporcionar un marco de referencia común para

comparar proyectos, incluso si no son similares en naturaleza.

Figura 2-8. Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal durante el Ciclo

de Vida del Proyecto

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes

características:


37

Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,

alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen

rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. La figura 2-8 ilustra este

patrón típico.

El costo típico y la curva de dotación de personal por encima de la curva

puede no aplicarse a todos los proyectos. Un proyecto puede requerir gastos

importantes para asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo de

vida, por ejemplo, o con todo el personal, desde un punto muy temprano en

su ciclo de vida.

Riesgo e incertidumbre (como se ilustra en la Figura 2-9) son mayores al

inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto

ya que se toman las decisiones y los entregables son aceptadas.

La capacidad de influir en las características finales del producto del

proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del

proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su

conclusión. El Figura 2-9 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de

corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se

acerca a su fin.

Mientras estas características se mantienen presentes en cierta medida en casi

todos los ciclos de vida del proyecto, no siempre están presentes en el mismo

grado. La adaptación de los ciclos de vida, en particular, se han desarrollado con la

intención de mantener alta las influencias de los interesados y bajos los costos de

los cambios en todo el ciclo de vida que en la predicción de los ciclos de vida.

Figura 2-9. Impacto de la Variable en Función del Tiempo del Proyecto

Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director del

proyecto puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos

entregables. En particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir este


38

nivel adicional de control. En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir con

los objetivos del proyecto puede verse beneficiado por la división formal en fases.

2.4.2 Fases del Proyecto

Un proyecto puede dividirse en cualquier número de fases. Una fase de proyecto es

un conjunto de actividades de proyectos relacionados lógicamente que culmina en

la realización de una o más entregas. Las fases del proyecto se utilizan cuando el

tipo de trabajo a realizar es único para una parte del proyecto, y generalmente

están vinculados con el desarrollo de un entregable específico importante. Una fase

puede hacer hincapié en los procesos de un Grupo de Procesos de Dirección de

Proyecto en particular, pero es probable que la mayoría o todos los procesos se

ejecuten de alguna forma en cada fase. Las fases del proyecto típicamente se

completan de forma secuencial, pero pueden superponerse en algunas situaciones

de proyecto. Diferentes fases normalmente tienen una duración o esfuerzo

diferente. La naturaleza de alto nivel de las fases del proyecto los convierte en un

elemento del ciclo de vida del proyecto.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos

lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la

necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño,

la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la

cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características

similares:

El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto

involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.

Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se

requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Capítulo 3, la

repetición de procesos a través de los cinco grupos de procesos proporciona

ese grado adicional de control y define los límites de la fase.

El cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del

trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase

representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso

de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se

conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión,

puertas de etapa o puntos de cancelación.

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque

las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una

estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la

misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunos tendrán

solo una fase, como se muestra en la Figura 2-10. Otros proyectos podrán tener

dos o más fases.


39

Figura 2-10. Ejemplo del Proyecto de Una Sola Fase

Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los

proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto

escoja la más apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una organización

puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra

puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede

considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. De

la misma manera, un equipo del proyecto podrá dividir el proyecto en dos fases,

mientras que otro equipo podrá optar por la gestión de todo el trabajo en una sola

fase. Mucho depende de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo

del proyecto o de la organización.

2.4.2.1 Relación entre Fases

Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso

que generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del

proyecto y obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en

determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la

implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases:

Relación Secuencial. Una relación secuencial, donde una fase sólo puede

iniciarse una vez que se completa la fase anterior. La Figura 2-11 muestra

un ejemplo de un proyecto compuesto únicamente por tres fases

secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la

incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.


40

Figura 2-11. Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

Relación de Superposición. Una relación de superposición, donde una fase

se inicia antes de que finalice la anterior (ver la Figura 2-12). Esto puede

aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del

cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición puede

requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en

paralelo, puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase

siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase

previa esté disponible.

Figura 2-12. Ejemplo de Proyecto con Fases Superpuestas

Para proyectos con más de una fase, pueden existir diferentes relaciones

(superposición, secuencial, paralelo) entre las fases individuales. Consideraciones

tales como el nivel de control requerido, la eficacia y el grado de incertidumbre

determina la relación que se aplicará entre las fases. Sobre la base de estas

consideraciones, ambas relaciones puede ocurrir entre las diferentes fases de un

mismo proyecto.


41

2.4.2.2 Ciclos de Vida Predictivos

Ciclos de vida predictivos (también conocido como plan completamente definido)

son aquellos en los que se determinan el alcance del proyecto, y el tiempo y costo

necesario para entregar dicho alcance, son determinados tan temprano en el ciclo

de vida del proyecto como sea posible. Como se muestra en la Figura 2-13, estos

proyectos se llevan a cabo a través de una serie de fases secuenciales o

superpuestas, con cada fase por lo general enfocada en un subconjunto de las

actividades del proyecto y los procesos de gestión de proyectos. El trabajo realizado

en cada fase es normalmente de naturaleza diferente a la de las fases anteriores y

posteriores, por lo tanto, el maquillaje y las habilidades requeridas del equipo del

proyecto puede variar de fase a fase.

Figura 2-13. Ejemplo del Ciclo de vida Predictivo

Al iniciarse el proyecto, el equipo del proyecto se centrará en la definición del

alcance global del producto y del proyecto, desarrollar un plan para entregar el

producto (y los entregables asociados), y luego pasar por fases para ejecutar el

plan dentro de ese ámbito. Los cambios en el alcance del proyecto se manejan

cuidadosamente y requieren una re-planificación y aceptación formal del nuevo

alcance.

Ciclos de vida predictivos son generalmente preferidos cuando el producto a ser

entregado es bien entendido, eso es cuando hay una importante base de práctica


42

de la industria, o cuando un producto es requerido a ser entregado en su totalidad

para tener una apreciación por los grupos de interesados.

Incluso los proyectos con ciclos de vida pueden utilizar el concepto de planificación

gradual, donde generalmente, el Plan de alto nivel está disponible y una

planificación más detallada es ejecutada para tener espacios de tiempo adecuados,

como por ejemplo actividades nuevas de trabajo se abordarán y los recursos

deberán ser asignados.

2.4.2.3 Ciclos de Vida Iterativo e Incremental

Ciclos de vida Iterativos e Incrementales son aquellos en los que las fases del

proyecto (también llamados iteraciones) intencionalmente se repiten en una o más

actividades del proyecto tanto como el entendimiento del equipo de proyecto

respecto a los productos se incrementa. Las Iteraciones desarrollan el producto a

través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos sucesivos

añaden funcionalidad al producto. Estos ciclos de vida desarrollan el producto en

forma iterativa e incremental.

Proyectos iterativos e incrementales puede proceder en fases, y sus iteraciones se

llevará a cabo de una manera secuencial o superpuesta. Durante una iteración, las

actividades de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos se realizará.

Al final de cada iteración, un entregable o conjunto de entregables se completarán.

Las iteraciones futuras pueden mejorar los entregables o crear otros nuevos. Cada

iteración construye incrementalmente los entregables hasta que los criterios de

finalización para la fase se cumplan, permitiendo que el equipo del proyecto

incorpore la retroalimentación.

En la mayoría de los ciclos de vida iterativos, una visión de alto nivel será

desarrollada para la empresa en general, pero el alcance detallado es elaborado de

una iteración a la vez. A menudo la planificación de la siguiente iteración se lleva a

cabo como se desarrollen los trabajos sobre el alcance de la iteración en curso y los

entregables|. El trabajo requerido para un determinado conjunto de entregables

pueden variar en el duración esfuerzo, y el equipo del proyecto puede cambiar

entre las iteraciones o durante las iteraciones. Esos entregables que no se abordan

dentro del alcance de la iteración actual son típicamente abordados sólo en un alto

nivel y puede ser tentativamente asignado a una iteración futura específica. Los

cambios en el alcance de una iteración se manejan cuidadosamente una vez que

comience el trabajo.

Ciclos de vidas Iterativas e incrementales son generalmente preferidos cuando una

organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la

complejidad de un proyecto, o cuando la entrega parcial de un producto es

beneficiosa y proporciona un valor para uno o varios grupos de interesados sin que

ello afecte al último entregable o un conjunto de resultados. Los proyectos grandes

y complejos se ejecutan con frecuencia de forma iterativa para reducir el riesgo al

permitir que el equipo incorpore las retroalimentaciones y lecciones aprendidas

entre iteraciones.

2.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos

Ciclos de vida adaptativos (también conocidos como métodos cambiantes o Ágiles)

están destinados a responder a los altos niveles de cambio y participación de los

interesados en curso. Métodos adaptativos son también iterativos e incrementales,

pero se diferencian en que las iteraciones son muy rápidas (por lo general con una


43

duración de 2 a 4 semanas) y se fija en el tiempo y el costo. Proyectos adaptativos

en general, realizan varios procesos en cada iteración, aunque las iteraciones

tempranas pueden concentrarse con mayor frecuencia en la planificación de las

actividades.

El alcance general del proyecto se puede descomponer en una serie de requisitos y

trabajo a realizar, a veces referido como una reserva de producto. Al comienzo de

una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de

mayor prioridad en la lista de pendientes puede ser entregado dentro de la

siguiente iteración. Al final de cada iteración, el producto debe estar listo para su

revisión por el cliente. Esto no quiere decir que el cliente está obligado a aceptar el

entregable sólo que el producto no debe incluir características inacabadas e

incompletas, o inutilizable. Los representantes del patrocinador y el cliente debe ser

continuamente comprometido con el proyecto para proporcionar información sobre

prestaciones a medida que se crean y para asegurar que la pila de producto sea

adaptado a sus necesidades actuales.

Métodos adaptativos son generalmente preferidos cuando se trata de un entorno

que cambia rápidamente, cuando los requerimientos y alcances son difíciles de

definir de antemano, y cuando es posible definir pequeñas mejoras incrementales

que proporcionan valor a los interesados.

3. PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz

de los procesos apropiados.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas

para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se

caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse

y por las salidas que se obtienen. Como se explica en el Capítulo 2, el director del

proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organización y los

factores ambientales de la empresa. Éstos se deben tener en cuenta para cada

proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las

especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización

proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades

específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir

las opciones de la dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del

proyecto;

Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los

requisitos;

Establecer y mantener una comunicación adecuada y el compromiso con los

interesados

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

los interesados;


44

Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo,

calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado

especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y

generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

Los procesos de la dirección de proyectos aseguran que el proyecto

avance de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen

las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades

y capacidades que se describen en las áreas de conocimiento (Capítulos 4 a

13).

Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del

proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del

proyecto (como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el área de

aplicación. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con

una comprensión básica acerca de cómo generar el producto especificado.

Por ejemplo, al determinar la complejidad global de una casa que se

planifica construir, se deben tener en cuenta diversas técnicas y

herramientas de construcción.

El PMBOK® describe únicamente los procesos de la dirección de proyectos. Si bien

los procesos orientados al producto están fuera del alcance de esta norma, no

deben ser ignorados por el director del proyecto. Los procesos de la dirección de

proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan a lo

largo de la vida de un proyecto.

Los procesos de la dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los

grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en

cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de la dirección de

proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

Buenas prácticas no significa que los conocimientos, habilidades y procesos

descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para

un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo

del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los

procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.

Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada

proceso y sus entradas y salidas y determinar cuáles son aplicables al proyecto en

el que está trabajando. El PMBOK® debe servirles de guía para aquellos procesos

que deben considerar en la dirección de su proyecto. Este esfuerzo se conoce como

adaptación.

La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso

del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con los

demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. Normalmente, las acciones

tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos relacionados.

Por ejemplo, un cambio de alcance afecta generalmente al costo del proyecto, pero

puede no afectar al plan de comunicación o a la calidad del producto. A menudo,

estas interacciones entre procesos requieren efectuar concesiones entre requisitos y

objetivos del proyecto, y las concesiones específicas de desempeño variarán de un

proyecto a otro y de una organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa

incluye dirigir activamente estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos

del patrocinador, el cliente y los demás interesados. En determinadas


45

circunstancias, será necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de

procesos para alcanzar el resultado requerido.

Los proyectos existen dentro de una organización y no pueden operar como un

sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del

exterior, y producen capacidades que vuelven a la organización. Los procesos del

proyecto pueden generar información para mejorar la dirección de futuros

proyectos.

El PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en

términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos a

los cuales sirven. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco

categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o

grupos de procesos):

Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,

mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o

fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el

proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin

de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Monitoreo y Control. Aquellos procesos

requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño

del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y

para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de

cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Este capítulo también proporciona información para la dirección de proyectos de un

proyecto individual organizado como una red de procesos interrelacionados,

detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales:

3.1 Interacciones Comunes entre Procesos de la dirección de Proyectos

3.2 Grupos de procesos de la dirección de proyectos

3.3 Grupo del Proceso de Iniciación

3.4 Grupo del Proceso de Planificación

3.5 Grupo del Proceso de Ejecución

3.6 Grupo del Proceso de Monitoreo y Control

3.7 Grupo del Proceso de Cierre

3.8 Información del Proyecto

3.9 Roles del Área de Conocimiento

3.1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS


46

Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos

diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se

superponen e interactúan en formas que aquí no se detallan totalmente. La mayoría

de los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más de

una forma de dirigir un proyecto. Los grupos de procesos requeridos y los procesos

que los constituyen sirven de guía para aplicar conocimientos y habilidades

apropiados en materia de dirección de proyectos durante el proyecto. La aplicación

de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se

repiten durante el proyecto.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo del

Procesos de Monitoreo y Control interactúe con los otros grupos de procesos, como

se muestra en la Figura 3-1. Los procesos de monitoreo y control de ocurrir al

mismo tiempo como procesos contenidos dentro de otros Grupos de Procesos. Por

lo tanto, el proceso de monitoreo y de control es representado como un grupo de

procesos "de fondo" para los Grupos de Procesos de otras cuatro que se muestran

en la Figura 3-1.

Figura 3-1. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través

de los resultados que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventos

diferenciados o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de

todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada

para otro proceso o es un entregable del proyecto. El Grupo del Proceso de

Planificación suministra al Grupo del Proceso de Ejecución el plan para la dirección

del proyecto y los documentos del proyecto y, conforme el proyecto avanza, a

menudo exige actualizar el plan para la dirección del proyecto y dichos documentos.

La Figura 3-2 ilustra cómo interactúan los grupos de procesos y muestra el nivel de

superposición en distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los

grupos de procesos interactúan dentro de cada fase.


47

La Figura 3-2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto

Un ejemplo de esto sería la salida de una fase de diseño, que requiere la aceptación

del documento de diseño por parte del cliente. El documento de diseño proporciona,

una vez que está disponible, la descripción del producto para los grupos de

procesos de planificación y de ejecución en una o más fases subsiguientes. Cuando

un proyecto se divide en fases, los grupos de procesos se activan según resulte

apropiado a fin de conducir eficazmente el proyecto hacia su cierre de una manera

controlada. En proyectos de fases múltiples, los procesos se repiten dentro de cada

fase hasta que se cumplan los criterios para concluir la fase. El Capítulo 2

proporciona información adicional sobre los ciclos de vida del proyecto y las fases

del proyecto.

3.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Las siguientes secciones identifican y describen los cinco grupos de procesos de la

dirección de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos cinco grupos de procesos

cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en la misma

secuencia en cada proyecto. Son independientes de las áreas de aplicación y del

enfoque de las industrias. Los grupos de procesos individuales y los procesos

individuales que los constituyen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto.

Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de

procesos y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de

un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.

El diagrama de flujo de procesos, la Figura 3-3, proporciona un resumen global

del flujo básico y de las interacciones entre los grupos de procesos y los

interesados específicos. Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de

la dirección de proyectos que están vinculados por las entradas y salidas

respectivas; de este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de

otro. Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Cuando proyectos

complejos o de gran tamaño son separados en sub-proyectos o fases diferenciadas,

como por ejemplo estudio de viabilidad, desarrollo conceptual, diseño, prototipo,


48

construcción, prueba, etc., por lo general, todos los grupos de procesos se

repetirán en cada fase o sub-proyecto a lo largo de las líneas que se ha explicado

anteriormente y se ilustra en la Figura 3-2.

Los procesos de dirección de proyectos se muestran en el grupo de procesos en los

que la mayoría de las actividades relacionadas se lleva a cabo. Por ejemplo, un

proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de planificación se pone en el

Grupo de Procesos de Planificación. Cuando este proceso se actualiza mediante un

proceso de Grupo de Procesos de ejecución o actividad, no se considera un nuevo

proceso dentro del Grupo del Proceso de Ejecución, pero sigue siendo un proceso

de planificación de proceso de grupo o actividad. La naturaleza iterativa de la

dirección del proyecto significa que los procesos de cualquier grupo puede volver a

utilizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en respuesta a un

evento de riesgo, la ejecución de una respuesta al riesgo puede desencadenar un

análisis más detallado, lo que nos lleva a otra iteración del proceso Identificar los

Riesgos y el correspondiente proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos y

realizar los procesos de análisis de riesgos cuantitativos para evaluar el impacto.


49

Figura 3-3. Interacciones entre Procesos de la Dirección de Proyectos


50

3.3 GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN

El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados

para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,

mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen

los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y

externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global

del proyecto. Finalmente, si aún no fue nombrado, se selecciona el director del

proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y

registro de interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe

aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente. Aunque el equipo de

dirección del proyecto pueda colaborar en la redacción de esta acta, la aprobación y

el financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto (Figura 3-4). Un

límite del proyecto se define como el punto en el tiempo que un proyecto o fase del

proyecto está autorizado para su terminación. El propósito fundamental de este

Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito

del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, mostrar cómo su

participación en el proyecto y fases asociadas pueden asegurar que sus

expectativas se cumplan. Estos procesos ayudan a configurar la visión del proyecto,

lo que se necesita para llevar a cabo.

Figura 3-4. Límites del Proyecto

Como parte del Grupo del Proceso de Iniciación, varios proyectos complejos o de

gran tamaño pueden dividirse en fases independientes. En dichos proyectos, los

procesos de iniciación se llevan a cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las

decisiones tomadas durante el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto y el proceso Identificar a los Interesados. Activar los procesos de iniciación

al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad

de negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se verifican los criterios de

éxito y se revisan la influencia y los objetivos de los interesados en el proyecto. Se


51

toma entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender

el proyecto.

En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciación

mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de

los entregables y con la satisfacción del cliente y demás interesados.

Los procesos de iniciación pueden ser realizados por procesos de la organización,

del programa o del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto. Por

ejemplo, antes de iniciar un proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede

documentarse como parte de una iniciativa más amplia de la organización. La

viabilidad de la nueva tarea puede establecerse mediante un proceso de

evaluación de alternativas. Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y

entre ellos, las razones por las que un proyecto específico resulta la mejor

alternativa para cumplir los requisitos. La documentación que respalda esta

decisión también puede contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los

entregables, la duración del proyecto y una proyección de los recursos para el

análisis de inversión de la organización. Como parte de los procesos de iniciación,

se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la

organización en las actividades posteriores del proyecto.

3.4 GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos

realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los

objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los

documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza

multidimensional de la dirección de proyectos genera ciclos de retroalimentación

repetidos que permiten un análisis adicional. A medida que se recopilan o se

comprenden más características o información sobre el proyecto, puede ser

necesaria una mayor planificación. Los cambios importantes que ocurren a lo largo

del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de

los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de

iniciación. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del

proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar

que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. El

beneficio clave de este Grupo de Procesos es delinear la estrategia y la táctica, así

como el curso de acción o la ruta para completar con éxito el proyecto o fase.

Cuando el Grupo de Procesos de Planificación está bien administrado, es mucho

más fácil conseguir la aceptación y el compromiso de los interesados. Estos

procesos expresan cómo se va a hacer, estableciendo la ruta hacia el objetivo

deseado.

El plan de dirección de proyectos y documentos de los proyectos desarrollados

como salidas del Grupo de Procesos de Planificación explorar todos los aspectos del

alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos,

adquisiciones, y compromiso de los interesados.

Las actualizaciones derivadas de los cambios aprobados durante el proyecto

(generalmente durante el monitoreo y control de los procesos y, específicamente,

durante el Proceso de Trabajo del Proyecto Dirigir y Gestionar) pueden impactar

significativamente partes del plan de dirección del proyecto y los documentos del

proyecto. Las actualizaciones de estos documentos proporcionan una mayor


52

precisión en cuanto a horarios, costos y recursos necesarios para cumplir con el

alcance del proyecto definido.

El equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los interesados

pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la

dirección y documentos del proyecto. Debido a que el proceso de retroalimentación

y mejora no puede continuar de manera indefinida, los procedimientos establecidos

por la organización dictan cuándo se termina el esfuerzo de planificación inicial.

Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, por los

límites establecidos del proyecto, por las actividades de monitoreo y control

apropiadas y por el entorno en el que el proyecto se llevará a cabo.

Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo del Proceso de

Planificación dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos

proyectos, el riesgo será mínimo o no identificable hasta que se haya realizado la

mayor parte de la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer que

las metas con respecto al cronograma y los costos resultan demasiado agresivas,

es decir, implican un mayor riesgo que el contemplado previamente. Los resultados

de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan para la dirección del

proyecto o a los documentos del proyecto.

3.5 GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN

El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados

para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de

cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos implica

coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del

proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice

la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir

cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y

productividad de recursos, así como en los riesgos no anticipados. Tales variaciones

pueden afectar el plan para la dirección del proyecto o los documentos del

proyecto, y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de

dirección de proyectos apropiadas. Los resultados del análisis pueden generar

solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas, podrían modificar el plan para

la dirección del proyecto u otros documentos del proyecto, y requerir posiblemente

el establecimiento de una nueva línea base. Gran parte del presupuesto del

proyecto se utilizará en la realización de los Procesos del Grupo del Proceso de

Ejecución.

3.6 GRUPO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL

El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos

procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el

desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios

y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de

procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera

sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la

dirección del proyecto. El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control también

incluye:

Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles

problemas,


53

Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la

dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto,

y

Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de

modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la

salud del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención.

Además de monitorear y controlar el trabajo que se está realizando dentro de un

grupo de proceso, este grupo también monitorea y controla la totalidad del esfuerzo

del proyecto. En proyectos de fases múltiples, el grupo de proceso de monitoreo y

control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o

preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del

proyecto. Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y

aprobadas al plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de

una fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de

personal vigente, la implementación de horas extra, o que se realicen concesiones

entre los objetivos de presupuesto y cronograma. Con el fin de reducir o controlar

la sobrecarga, los procedimientos para la gestión por excepción y otras técnicas

pueden ser apropiadamente considerados.

3.7 GRUPO DEL PROCESO DE CIERRE

El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados

para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la

dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del

mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez

completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de

todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo,

según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha

finalizado.

Este Grupo de Procesos también crea oficialmente el cierre prematuro del proyecto.

Proyectos cerrados antes de tiempo puede incluir, por ejemplo: proyectos

abortados, proyectos cancelados, y los proyectos que tienen una situación crítica.

En casos específicos, cuando algunos contratos no pueden ser formalmente

cerrados (por ejemplo, reclamaciones, las cláusulas de terminación, etc) o algunas

actividades han de ser transferidos a otras unidades organizativas específicas, de

traspaso de procedimientos pueden ser arreglados y finalizados.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente

el proyecto o fase,

Llevar a cabo después de la revisión del proyecto o fase final,

Impactos récord de adaptación a cualquier proceso,

Documentar las lecciones aprendidas,

Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la

organización,


54

Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

información para la dirección de proyectos (PMIS) para ser utilizados como

datos históricos

Cierre todas las actividades de contratación que garanticen la terminación de

todos los acuerdos pertinentes, y

Llevar a cabo evaluaciones de los miembros del equipo y liberar recursos

del proyecto.

3.8 INFORMACIÓN DEL PROYECTO

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, una cantidad significativa de datos e

información se recoge, analiza, transforma y distribuye en varios formatos a los

miembros del equipo y otros interesados. Los datos del proyecto se recogen como

resultado de varios procesos de ejecución y se comparten dentro del equipo del

proyecto. Los datos recogidos son analizados en su contexto, y se agregan y se

transforma para convertirse en información del proyecto durante varios procesos de

control. La información luego puede ser comunicada verbalmente o se almacena y

distribuye como reportes en varios formatos.

Los datos del proyecto se recogen y analizan continuamente durante el dinámico

contexto de la ejecución del proyecto. Como resultado de ello, los términos de

datos e información se usan indistintamente en la práctica. El uso indiscriminado de

estos términos puede dar lugar a confusión y los malos entendidos por parte de los

diferentes interesados del proyecto. Las guías siguientes ayudan a minimizar la

falta de comunicación y ayudar al equipo del proyecto utilizar la terminología

adecuada:

Datos sobre el Desempeño del Trabajo. Las observaciones iniciales y

medidas identificadas durante las actividades realizadas para llevar a cabo el

trabajo del proyecto. Los ejemplos incluyen reporte del porcentaje de

trabajo físicamente completado, las medidas de rendimiento técnicas y de

calidad, fechas de inicio y termino de las actividades del cronograma, el

número de solicitudes de cambio, el número de defectos, costos reales, las

duraciones reales, etc.

Información sobre el Desempeño del Trabajo. Los datos de desempeño

recogidos de varios procesos de control, analizados e integrados en su

contexto, basadas en relaciones a través de las áreas. Ejemplos de

información sobre el desempeño son el estado de los entregables, el estado

de ejecución de las solicitudes de cambio, y proyecciones estimadas hasta la

conclusión.

Informe sobre el desempeño del trabajo. La representación compilada

física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo en los

documentos del proyecto, destinado a generar decisiones o levantar errores,

acciones o sensibilización. Los ejemplos incluyen los informes de estado,

memorándums, notas, justificaciones, notas informativas, paneles

electrónicos, recomendaciones y actualizaciones.

La Figura 3-5 ilustra el flujo de la información del proyecto a través de los distintos

procesos utilizados para la dirección del proyecto.


55

Figura 3-5. Datos del Proyecto, Información e Informe del Flujo

3.9 ROLES DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Los 47 procesos de la dirección del proyecto identificados en la Guía del PMBOK®

están agrupados en diez Áreas de Conocimiento diferentes. Un Área de

Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y

actividades que conforman un campo profesional, el campo de dirección de

proyectos, o área de especialización. Estas diez áreas de conocimiento se utilizan

en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto

deben utilizar estas diez áreas de conocimiento y otras áreas de Conocimiento,

según corresponda, para su proyecto específico. Las áreas de conocimiento son:

Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión

del Tiempo del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de Recursos

Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los

Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los

Interesados del proyecto. Cada área de conocimiento dentro de la Guía del PMBOK®

está contenido en una sección separada.

La Guía del PMBOK® define los aspectos importantes de cada área de conocimiento

y cómo se integra con los cinco Grupos de Procesos. Como elementos de soporte,

las Áreas de Conocimiento proporcionan una descripción detallada de las entradas y

salidas de proceso junto con una explicación descriptiva de herramientas y técnicas


56

de uso más frecuente dentro de los procesos de gestión de proyectos para producir

cada resultado. Un diagrama de flujo de datos se proporciona en cada Área de

Conocimiento (secciones 4 a 8). El diagrama de flujo de datos es una

representación de nivel de resumen del proceso de entradas y el proceso de salidas

que fluyen a través de todos los procesos dentro de un área de conocimiento

específica (ver la Figura 3-6 para la leyenda de los datos de diagrama de flujo).

Aunque los procesos se presentan aquí como elementos diferenciados con

interfaces bien definidas, en la práctica son iterativos y pueden superponerse e

interactuar de formas que no se detallan en esta guía.

Tabla 3-1 refleja el mapa de los 47 procesos de la dirección de proyectos dentro de

los 5 grupos de procesos de la Gestión de Proyectos y las 10 áreas de

conocimiento.

Figura 3-6. Leyenda del Diagrama de Flujo de Datos


57

Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

4. Gestión de la Integración del

Proyecto

4.1 Desarrollar el

Acta de

Constitución del

Proyecto

4.2 Desarrollar el

Plan para la

Dirección del

Proyecto

4.3 Dirigir y

Gestionar el

Trabajo del

Proyecto

4.4 Monitorear y

Controlar el

Trabajo del

Proyecto

4.5 Realizar el

Control Integrado

de Cambios

4.6 Cerrar el

Proyecto o Fase

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar la

Gestión del Alcance

Proyecto

5.2 Recopilar

Requisitos

5.3 Definir el

Alcance

5.4 Crear la EDT

5.5 Validar el

Alcance

5.6 Controlar el

Alcance

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la

Gestión del

Cronograma

6.2 Definir las

Actividades

6.3 Secuenciar las

Actividades 6.4 Estimar los

Recursos de las

Actividades

6.5 Estimar la

Duración de las

Actividades

6.6 Desarrollar el

Cronograma

6.7 Controlar el

Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la

Gestión de los

Costos

7.2 Estimar los

Costos 7.3 Determinar el

Presupuesto

7.4 Controlar los

Costos

8. Gestión de Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la

Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de

Calidad

8.3 Controlar la

Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la

Gestión de los

Recursos Humanos

9.2 Adquirir el

Equipo del

Proyecto

9.3 Desarrollar el

Equipo del

Proyecto

9.4 Gestionar el

Equipo del

Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la

Gestión de la

Comunicaciones

10.2 Gestionar las

Comunicaciones

10.3 Controlar las

Comunicaciones

Grupo del

proceso de

Iniciación

Grupo del

proceso de

Planificación

Grupo del

proceso de

Ejecución

Grupo del

proceso de

Monitoreo y

Control

Grupo del

proceso de

Cierre


58

11. Gestión de

los Riesgos del proyecto

11.1 Planificar la

Gestión de Riesgos

11.2 Identificar los

Riesgos

11.3 Realizar el

Análisis Cualitativo

de Riesgos

11.4 Realizar el

Análisis

Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la

Respuesta a los

Riesgos

11.6 Controlar los

Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la

Gestión de las

Adquisiciones

12.2 Efectuar las

Adquisiciones

12.3 Controlar las

Adquisiciones

12.4 Cerrar las

Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

13.1 Identificar a

los Interesados

13.2 Planificar la

Gestión de los

Interesados

13.3 Gestionar el

Compromiso de

los Interesados

13.4 Controlar el

Compromiso de

los Interesados

Tabla 3-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de

Conocimiento de la Dirección de Proyectos

GPY012 - Sesión 01 - Material de Lectura v1

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