Grupo Carrefour - Gestion Del Crecimiento

7/26/2019 Grupo Carrefour - Gestion Del Crecimiento

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F-909

Febrero de 2015

Caso preparado por Guillem Roig, asistente de investigación, bajo la supervisión de los profesores Ahmad Rahnema yCarles Vergara, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de unasituación determinada. Febrero de 2015.

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Última edición: 24/2/151

Grupo Carrefour: gestión de crecimiento

Introducción

El 13 de noviembre de 2014, Roberto Alonso, gestor de inversiones en Alpha Funds, recibió un

informe de su equipo de investigación referente al Grupo Carrefour. Alpha se

caracterizaba porser uno de los pocos fondos con un crecimiento sostenido, incluso durante la reciente crisisfinanciera. Estos buenos resultados eran posibles gracias a una cuidadosa identificación de lossectores con potencial de crecimiento y a la posterior inversión en empresas clave dentro decada uno de estos sectores.

Alonso estaba interesado en el sector de la distribución por varias razones. En primer lugar,el sector es especialmente defensivo frente a la incertidumbre de los mercados, ya que tratacon bienes de primera necesidad. Así, aunque los mercados internacionales experimentarangrandes fluctuaciones, el fondo estaría relativamente poco expuesto a éstas y, de estamanera, Alpha Funds incorporaría el sector de retailing a su cartera gracias a su perfil poco

volátil. Por otro lado, el sector de la distribución está experimentando una fase de cambiocon la implantación de nuevas tecnologías como la compra online, la cual abre la posibilidadde generar ingresos las 24 horas del día, todos los días del año. Dentro del sector, Carrefouraparece como un candidato sólido para invertir en crecimiento. El Anexo 1 muestra laevolución de la cotización de Carrefour frente a los índices y a sus mayores competidores.

Antecedentes de la compañía

En 1960, Carrefour abrió su primer supermercado en Francia. Tres años más tarde fue elturno del primer hipermercado. En 1969, emprendió su expansión internacional, empezandopor Bélgica.

D o c u m e n t o

d e c o n s u l t a g r a t u i t o p a r a e l u s o e x c l u s i v o d e l / a P r o f . L u i s F e r n a n d o B r i n g

a s E g u s q u i z a ,

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Grupo Carrefour: gestión de crecimiento F-909

En 1981, la compañía firmó un contrato de franquicia con el Grupo Champion, mediante elcual la expansión por Europa tomó menos de una década, gracias a la adquisición de otros

grupos locales en distintos países. Durante los años siguientes, Carrefour expandió su ofertade servicios con una agencia de viajes propia, y también con una agencia inmobiliaria.

La crisis financiera de 2007 supuso un duro golpe para la compañía, ya que desde principiosde la década de los 2000 estaba compitiendo por ser el segundo grupo de distribución másgrande del mundo con Tesco. En los mercados internacionales, el impacto de la crisis supusoun antes y un después, que en el sector de la distribución se manifestó en un cambio en lastendencias de los consumidores, quienes abandonaron el modelo del hipermercado parafavorecer a alternativas tales como el supermercado tradicional. En este momento, Carrefourbasaba su negocio en ambas alternativas, lo cual supuso cerrar varias tiendas alrededor delmundo, a la vez que abría otras nuevas en países cuyos mercados aún no estaban saturados.

Actualmente, Carrefour cuenta con 1.421 hipermercados, 2.917 supermercados, 5.593 pequeñosnegocios y 174 autoservicios en todo el mundo, y genera unas ventas anuales de76.675 millones de euros. Desde la llegada de un nuevo CEO en 2012, la compañía parece estarretomando la senda de la recuperación después de tres años de fuerte caída y de dificultadesque se remontan a los inicios de la última crisis financiera. En los Anexos 2 y 3 figuran losestados financieros consolidados de Carrefour para 2003-2013.

El sector

Estructura y tendencias

En 2014, la escena minorista estaba dominada por tres grandes formatos: hipermercados,supermercados y pequeños comercios independientes. Un hipermercado se define como unestablecimiento con una superficie de venta de más de 2.500 metros cuadrados y entre 25.000 y 40.000 artículos a la venta. Aproximadamente, el 70% de los artículos son alimentos; el 15%,productos varios; el 9%, textiles; y el 6%, electrodomésticos. Por otro lado, los supermercadoscuentan con superficies de venta comprendidas entre 1.000 y 4.000 metros cuadrados y estándedicados principalmente a la venta de productos alimentarios.

El Grupo Carrefour distribuye a nivel internacional, pero la distribución geográfica de susingresos es muy heterogénea, puesto que la gran mayoría de éstos se generan en Europa. Así,

sólo el mercado francés representa un 40,04% de las ventas totales; el resto de Europa, un26,6%; Asia, un 8,16%; y finalmente, Latinoamérica, un 18,07%1.

En los últimos años, los consumidores han mostrado un cambio en sus preferencias deconsumo que puede tener un impacto muy profundo en el sector. Algunos consumidoresempezaron a albergar dudas sobre la razón de ser de las grandes superficies: «Carrefour esenorme, pierdo tiempo buscando las cosas y luego hay mucha cola para pagar». Otradesventaja mencionada por algunas personas es la proximidad geográfica de los formatosmás pequeños, especialmente en Europa. En consecuencia, la estrategia de Carrefour consisteen estudiar la modalidad que mejor se ajusta a las preferencias de los consumidores en cadaparte del mundo. Cabe destacar que, en los mercados nuevos, la empresa siempre se introduce

1 Fuente: GlobalData. Ingresos referentes al año fiscal que finalizó a 31 de diciembre de 2012.

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mediante hipermercados. El Anexo 4 presenta en forma de tabla la distribución geográfica delas tiendas de Carrefour, clasificadas por tipo de comercio.

Otro de los grandes cambios que experimenta el sector es la implantación de las nuevastecnologías, como, por ejemplo, la RFID (radio frequency identification) para sustituir lasetiquetas y dar lugar a sistemas de cobro automatizado que, pese a su invención hace ya20 años, aún se está implantando en el sector. A grandes rasgos, este sistema permitealmacenar información sin coste energético para, posteriormente, poder leerla en la web ocomo sistema de identificación de productos al pasar por caja. Hasta la fecha, el granobstáculo de esta propuesta es el incremento que supone sobre el coste unitario. Sin embargo,si se toma en consideración el valor que el sistema puede generar combinado con las ventasonline, se ha producido un giro en la rentabilidad de la RFID.

El mercado online representa la última etapa en la evolución del sistema de venta minorista.El auge de esta rama del retailing está marcando la hoja de ruta de muchas compañías delsector pese a que, en 2012, sólo representaba entre un 1 y un 2% de las ventas totalesdel Grupo. Carrefour fue pionera en estrategias de venta por este canal, aprovechando el nuevomercado, y las previsiones indican a que la distribución online crecerá a una media de un13,5% anual hasta 2017, apuntando a un mercado valorado en 550.000 millones de dólares2.Este sistema proporciona ventajas claras frente a la venta directa, como, por ejemplo, laposibilidad de vender las 24 horas del día, algo que, excepto para los pocos supermercados24 horas, es ilegal en el caso de locales físicos. En Francia, Carrefour tiene en fase de prueba unsistema de compra online (Carrefour Drive Click & Collect) que ofrece la posibilidad de recogidaen el supermercado de la cadena Casino más cercano. De igual manera, en 2011, estableció

acuerdos comerciales con la cadena informática Pixmania para que Carrefour fuera sudistribuidor físico.

Por último, las grandes cadenas siguen introduciendo productos de marca propia paracompetir en precio. En el segmento de la alimentación, actualmente, se estima que las marcaspropias constituyen el 15% de las ventas totales, con unos pronósticos que llegan al 20% en2020. Esta práctica ejerce una gran presión sobre los productores de alimentos, a la vez querefuerza a los grandes minoristas.

Como consecuencia de la gran expansión llevada a cabo, durante la década de los 2000,Carrefour se situó como la cadena minorista más importante en Europa y como la segunda

en

el mundo, por detrás de Wal-Mart. El Anexo 5 muestra la composición y la rentabilidad delos activos de Wal-Mart y Carrefour. Sin embargo, los efectos de la crisis sobre Carrefourfueron más profundos que en gran parte de la competencia, ya que, a día de hoy, la cadena sesitúa en la segunda posición en Europa (Tesco encabeza ahora el mercado europeo) y en lacuarta a nivel mundial, si tomamos como indicador sus ventas totales. Está por ver si lasperspectivas de recuperación del grupo y el nuevo rumbo emprendido por el recién llegadoequipo directivo permitirán a Carrefour recuperar la posición de líder. El Anexo 6 ofrece unatabla con los líderes mundiales en el sector de la distribución clasificados por ventas. Cabedestacar que, en 2013, el mercado mundial de retailing generó unos ingresos totales de

2 Fuente: Passport, «Carrefour SA in retailing (World)», 2013.

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5,6 billones de dólares3 y creció un 4,9% respecto al año anterior. Se prevé que, para esteaño, las ventas sean de 7,2 billones de dólares, lo que supone un crecimiento del 29,7%

respecto a 2013.

Acciones estratégicas

Con el paso de los años, y desde su nacimiento hasta asentarse en la cima del sector dedistribución, la estrategia del Grupo no ha sido siempre la misma. En sus inicios, una políticaexpansiva agresiva le permitió dominar el mercado local y su posterior expansióninternacional, siempre apostando por el formato multicanal, combinando hipermercados,supermercados y pequeños establecimientos, facilitando así su acceso al máximo númerode clientes. Durante la primera fase de su evolución, los mercados eran vastos y vírgenes, y laausencia de competencia permitió al grupo un rápido crecimiento. Debido a estas condicionestan favorables, en 1985, creó su marca propia de productos y, posteriormente, durante lasdécadas de los 90 y los 2000, abrió nuevas líneas de negocio, como, por ejemplo, agencias de viajes, agencias inmobiliarias y estaciones de servicio. Esto fue posible a través de un granendeudamiento a corto plazo que, gracias a este crecimiento, fue rápidamente liquidado.

En los últimos años, los mercados se han ido saturando poco a poco con la internacionalizaciónde la gran mayoría de empresas, y el sector del retailing no ha sido una excepción. Una fuertecaída de los márgenes comerciales, el incremento del precio del metro cuadrado y la recientedificultad para obtener crédito han llevado al grupo a tener que recurrir a financiar los nuevosproyectos con deuda a largo plazo.

Entre las medidas llevadas a cabo para potenciar el crecimiento de la empresa destaca la vuelta a políticas pasadas, como otorgar autonomía a cada centro en forma de decisionesdescentralizadas, dando así más libertad a los directores de cada centro para adaptarse a laspreferencias de los consumidores de cada zona y satisfacer así la demanda heterogéneamediante un trato personalizado. El Anexo 7 muestra el crecimiento del grupo durante losúltimos años, segmentado por regiones, mediante diversos indicadores.

Situación financiera

En 2013, las ventas netas de Carrefour cayeron un 0,85% en relación con el año anterior.

Pese a esta disminución en ingresos, el beneficio de explotación aumentó un 5,4%. Entérminos de expansión, el grupo abrió 810 nuevas tiendas con una superficie de venta de579.000 metros cuadrados. Al mismo tiempo, la rentabilidad había mejorado sustancialmente,con un incremento del 285% de los beneficios antes de impuestos (BAI). Cabe mencionar queel resultado final disminuyó sólo en un 0,32%, y este gran diferencial es atribuible al papelinverso que juegan las operaciones discontinuas que, en 2012, fueron determinantes en losresultados finales, mientras que, en 2013, pasaron a tener un papel secundario. Éstasse refieren a ramas del negocio que cesaron su actividad debido a sus pobres resultados oa ventas de activo.

3 Fuente: MarketLine, «Global Food Retail, 2013».

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Entre las variables que influyeron positivamente en los resultados, podemos destacar unmejor control de los gastos extraordinarios, la disminución de intereses de la deuda y el

aumento del interés minoritario. Para facilitar la recuperación, el grupo se esforzó paraofrecer precios más bajos, hecho que, en parte, justifica la leve caída en los ingresosderivados de las ventas, a la vez que consiguió recortar los costes de aprovisionamiento.

Los principales contratiempos fueron un cambio en las preferencias de los consumidores, lasdificultades en la obtención de permisos de apertura y las ventas de las divisiones en paísesde Latinoamérica.

Obstáculos al crecimiento

Permisos de apertura

No es de extrañar que los Gobiernos interfieran en el desarrollo de empresas. A menudo,cuando el mercado empieza a estar dominado por unas pocas empresas o hay fuertesoperaciones de expansión, las comisiones de competencia, los sindicatos o las cámaras decomercio intentan frenar el crecimiento de estas empresas. Por otro lado, cuando una empresaintenta acceder a un mercado internacional, es usual que se encuentre con trabas por parte delos Gobiernos locales, que persiguen proteger el negocio local. Un ejemplo de estas prácticases la necesidad de permisos de apertura de nuevos centros en muchos países, mediante loscuales el Gobierno local puede controlar el grado de competencia y de concentración que lasempresas pueden ejercer. Actualmente, esta conducta predomina en los países asiáticos, entreellos, la India y China. Tradicionalmente, en la India, la entrada de empresas extranjeras estaba

sometida a muchas trabas. En el sector de distribución en particular, en 1997, el Gobierno indiopermitió la entrada de empresas sin poner límites al porcentaje de capital extranjero y, en 2006,permitió la entrada de cadenas comerciales de distribución bajo una sola marca. Actualmente,el gran obstáculo en la India es que está prohibido que una cadena distribuya más de unamarca de productos4 , de forma que empresas como Carrefour se ven limitadas a venderexclusivamente productos de su marca propia, sin poder ofrecer más variedad.

Plazos de pago

En 2004, la Eurocámara aprobó una ley por la cual se iría reduciendo progresivamente el plazode pago de las empresas a sus proveedores. Según el Parlamento Europeo, «el acuerdo significa

que

las pymes ya no se verán obligadas a servir como bancos para el sector público

o para lasgrandes compañías». Así, en 2004 no existía ninguna regulación sobre los periodos de pago;el objetivo para 2010 era de 85 días; al llegar a 2013, se redujo hasta los 60 días, y la metafinal de la Eurocámara se sitúa en 30 días, pese a una fuerte objeción del sector. En el presente,los 30 días sólo se aplican al pescado y a los productos perecederos.

4 Fuente: Ministerio de Comercio e Industria, Gobierno de la India, «Consolidated Foreign Direct Investment Policy » , capítulo 3.

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Anexo 1

Cotización de Carrefour frente a índices y competidores

Carrefour frente a Stoxx600 y CAC40.

Fuente: Bloomberg

Carrefour frente a sus mayores competidores (Wal-Mart, Tesco, Costco).

Fuente: Bloomberg

Last Price

CA FP Equity (R1) 24.59

SXXP Index (R2) 339.65

CAC Index (R3) 4,272.78

6,500

6,000

5,500

5,000

4,500

4,000

3,500

3,000

2,500

4,272.2

339.6

24.59

60

50

40

30

20

10

150

200

250

300

350

400

20142013201220112010200920082007200620052004200320022001

20142013201220112010200920082007200620052004200320021

7.00

120

100

80

6.00

5.00

4.00

60

3.00

2.00

40

20

110.046

66.8382

24.565

2.43935

Last Price

CA FP Equity (EUR) (R1) 24.565

WMT US Equity (EUR) (R1) 65.8332

TSCO LN Equity (EUR) (R2) 2.43935

COST US Equity (EUR) (R1) 111.046

D o c u m e n t o



2 0 1 6 - 0 5 - 2 4



G r u p o C

ar r e f o ur : g e s t i ó n d e c r e c i mi e n t o

F - 9 0 9

7

I E S E B u s i n e s s S c h o ol - U ni v e r s i d a d d e N av ar r a

A n

e x o2

B a l a

n c e d e s i t u a c i ó n c on s ol i d a d o

a 3 1 d e d i c i e m b r e ( e nmi l l on

e s d e e ur o s )

2 0 1 3

2 0 1 2

2 0 1 1

2 0 1 0

2 0 0 9

2 0 0 8

2 0 0 7

2 0 0 6

2 0 0 5

2 0 0 4

A c t i v o

C a j a

5 .1 1 6 , 0

6 . 9 2 5 , 0

4 .7 6 0 , 0

5 . 0

8 2 , 0

5 . 3 5 1 , 0

5 . 5 6 2 , 0

4 .1 6 5

, 0

3 . 6 9 7 , 0

3 .7 3 3 , 0

3 .2 0 3 , 0

C l i en t

e s

6 .2 1 8 , 0

6 . 0 0 2 , 0

7 .2 5 9 , 0

7 .2

8 4 , 0

6 . 6 4 7 , 0

6 . 5 5 0 , 0

7 .4 4 8

, 0

7 . 3 7 3 , 0

7 . 0 2 7 , 0

6 . 0 9 7 , 0

E x i s t e

n c i a s

5 .7 3 8 , 0

5 . 6 5 8 , 0

6 . 8 4 8 , 0

6 . 9

9 4 , 0

6 . 6 0 7 , 0

6 . 8 9 1 , 0

6 . 8 6 7

, 0

6 . 0 5 1 , 0

6 .1 1 0 , 0

5 . 6 2 1 , 0

P a g o s an t i c i p a d o s

2 9 7 , 0

3 0 7 , 0

3 4 3 , 0

3

7 8 , 0

4 4 4 , 0

3 7 2 , 0

2 2 8

, 0

2 0 2 , 0

1 9 2 , 0

0 , 0

O t r o a

c t i v o c i r c ul an t e

7 7 6 , 0

8 9 5 , 0

4 4 , 0

4

7 2 , 0

2 4 1 , 0

8 2 3 , 0

6 6 9

, 0

2 3 , 0

1 5 8 , 0

0 , 0

T o t al

a c t i v o ci r c ul an t e

1 8 .1 4 5 , 0

1 9 .7 8 7 , 0

1 9 .2 5 4 , 0

2 0 .2

1 0 , 0

1 9 .2 9 0 , 0

2 0 .1 9 8 , 0

1 9 . 3 7 7

, 0

1 7 . 3 4 6 , 0

1 7 .2 2 0 , 0

1 4 . 9 2 1 , 0

C l i en t

e s al ar g o pl az o

2 . 3 8 1 , 0

2 . 3 6 0 , 0

2 . 5 2 6 , 0

2 .4

2 2 , 0

2 . 0 3 4 , 0

2 .1 0 7 , 0

1 . 9 5 9

, 0

1 . 6 5 6 , 0

1 . 3 9 8 , 0

1 . 6 0 7 , 0

I nv er s

i ó n en s u b s i d i ar i a s n o

c on s o

l i d a d a s

4 9 6 , 0

3 8 4 , 0

4 3 2 , 0

4

3 7 , 0

4 7 5 , 0

8 4 9 , 0

7 3 3

, 0

6 8 6 , 0

7 5 0 , 0

7 8 5 , 0

O t r a s

i nv er s i on e s

1 .4 5 9 , 0

1 . 6 3 8 , 0

1 .4 9 7 , 0

1 . 5

8 8 , 0

1 .4 6 1 , 0

1 .2 2 7 , 0

8 2 1

, 0

8 4 2 , 0

8 9 2 , 0

5 9 0 , 0

I nm ov

i l i z a d om a t er i al -N e t o

1 1 .1 0 9 , 0

1 1 . 5 0 9 , 0

1 3 .7 7 1 , 0

1 5 .2

9 7 , 0

1 5 . 0 3 2 , 0

1 4 . 8 0 9 , 0

1 5 .2 5 1

, 0

1 4 .1 9 1 , 0

1 3 . 8 6 4 , 0

1 3 .2 5 6 , 0

O t r o a

c t i v o

9 . 0 4 3 , 0

9 .4 0 9 , 0

9 .7 0 6 , 0

1 2 . 9

3 0 , 0

1 2 . 5 4 8 , 0

1 2 .4 1 7 , 0

1 2 . 8 4 7

, 0

1 1 . 8 9 0 , 0

1 1 . 0 9 7 , 0

1 0 . 0 5 9 , 0

T o t al

a c t i v o

4 2 . 6 3 3 , 0

4 5 . 0 8 7 , 0

4 7 .1 8 6 , 0

5 2 . 8

8 4 , 0

5 0 . 8 4 0 , 0

5 1 . 6 0 7 , 0

5 0 . 9 8 8

, 0

4 6 . 6 1 1 , 0

4 5 .2 2 1 , 0

4 1 .2 1 8 , 0

D o c u m e n t o



2 0 1 6 - 0 5 - 2 4



G r u p o C


F - 9 0 9

8


A n

e x o2 ( c on t i n u a c i ó n )

2 0 1 3

2 0 1 2

2 0 1 1

2 0

1 0

2 0 0 9

2 0 0 8

2 0 0 7

2 0 0 6

2 0 0 5

2 0 0 4

P a si v o ( mi l l on e s d e e ur o s )

P r ov e e d or e s y a c r e e d or e s c om er c i al e s

1 2 . 8 5 4 , 0

1 2 . 9 2 5 , 0

1 5 . 3 6 2 , 0

1 6 .7 9 6 , 0

1 6 . 8 0 0 , 0

1 7 . 5 4 5 , 0

1 7 . 0 7 7 , 0

1

6 .4 4 9 , 0

1 6 . 0 2 5 , 0

1 4 .7 2 1 , 0

D e u d

a a c or t o pl az o

1 . 6 8 3 , 0

2 .2 6 3 , 0

2 .1 5 9 , 0

2 .7 1 5 , 0

2 .1 5 8 , 0

2 .7 0 9 , 0

3 .2 4 7 , 0

2 .4 7 4 , 0

2 . 8 9 5 , 0

2 . 6 3 2 , 0

I m p u

e s t o s a p a g ar

1 . 0 4 5 , 0

1 . 0 4 0 , 0

1 . 3 1 9 , 0

1 .2 9 8 , 0

1 . 3 2 5 , 0

1 .4 6 7 , 0

1 .1 9 3 , 0

1 .1 7 2 , 0

1 .2 4 1 , 0

1 . 3 8 8 , 0

O t r o

p a s i v o c i r c ul an t e

5 . 9 3 1 , 0

5 .7 2 7 , 0

7 .2 6 6 , 0

7 . 6 7 2 , 0

6 . 9 0 1 , 0

6 . 9 4 5 , 0

5 . 6 9 7 , 0

4 .7 9 9 , 0

4 .7 4 0 , 0

4 .1 8 9 , 0

T o t al p a si v o ci r c ul an t e

2 1 . 5 1 3 , 0

2 1 . 9 5 5 , 0

2 6 .1 0 6 , 0

2 8 .4 8

1 , 0

2 7 .1 8 4 , 0

2 8 . 6 6 6 , 0

2 8 . 8 4 7 , 0

2

6 .4 4 6 , 0

2 6 .4 2 0 , 0

2 4 . 3 4 7 , 0

D e u d

a al ar g o pl az o

7 . 5 5 0 , 0

8 . 9 8 3 , 0

9 . 0 2 1 , 0

9 . 5 9 4 , 0

8 . 9 6 8 , 0

8 .7 1 5 , 0

8 .2 7 6 , 0

7 . 5 3 2 , 0

7 . 6 2 8 , 0

7 . 3 4 0 , 0

P r ov i s i ó n p ar ar i e s g o s y g a s t o s

3 . 6 1 8 , 0

4 .4 7 5 , 0

3 . 6 8 0 , 0

3 .1 8 8 , 0

2 . 6 1 6 , 0

2 . 3 1 9 , 0

2 .1 4 7 , 0

2 .2 5 6 , 0

2 . 3 2 5 , 0

1 . 9 5 4 , 0

I m p u

e s t o s d i f er i d o s

( 4 1 0 , 0 )

( 3 3 9 , 0 )

( 1 5 9 , 0 )

( 2 0 6

, 0 )

( 2 1 7 , 0 )

( 2 5 7 , 0 )

( 4 8 2 , 0 )

( 6 4 2 , 0 )

( 8 0 3 , 0 )

( 6 6 9 , 0 )

O t r o

p a s i v o

1 .7 6 5 , 0

1 . 9 6 6 , 0

9 1 1 , 0

1 .2 6 4 , 0

1 .4 1 8 , 0

1 .2 4 1 , 0

4 3 0 , 0

5 1 6 , 0

2 6 5 , 0

2 5 6 , 0

T o t al p a si v o

3 4 . 0 3 6 , 0

3 7 . 0 4 0 , 0

3 9 . 5 5 9 , 0

4 2 . 3 2

1 , 0

3 9 . 9 6 9 , 0

4 0 . 6 8 4 , 0

3 9 .2 1 8 , 0

3

6 .1 0 8 , 0

3 5 . 8 3 5 , 0

3 3 .2 2 8 , 0

R e c u

r s o s pr o pi o s

I n t er é s mi n or i t ar i o

7 5 4 , 0

8 6 6 , 0

1 . 0 0 9 , 0

9 7 9 , 0

7 9 8 , 0

7 9 1 , 0

1 .1 0 7 , 0

1 . 0 1 7 , 0

1 . 0 0 1 , 0

9 3 3 , 0

C a pi t al s o c i al

7 . 8 4 3 , 0

7 .1 8 1 , 0

6 . 6 1 8 , 0

9 . 5 8 4 , 0

1 0 . 0 7 3 , 0

1 0 .1 3 2 , 0

1 0 . 6 6 3 , 0

9 .4 8 6 , 0

8 . 3 8 5 , 0

7 . 0 5 7 , 0

T o t al r e c ur s o s pr o pi o s

7 . 8 4 3 , 0

7 .1 8 1 , 0

6 . 6 1 8 , 0

9 . 5 8

4 , 0

1 0 . 0 7 3 , 0

1 0 .1 3 2 , 0

1 0 . 6 6 3 , 0

9 .4 8 6 , 0

8 . 3 8 5 , 0

7 . 0 5 7 , 0

T o t al p a si v o yr e c ur s o s pr o pi o s

4 2 . 6 3 3 , 0

4 5 . 0 8 7 , 0

4 7 .1 8 6 , 0

5 2 . 8 8

4 , 0

5 0 . 8 4 0 , 0

5 1 . 6 0 7 , 0

5 0 . 9 8 8 , 0

4

6 . 6 1 1 , 0

4 5 .2 2 1 , 0

4 1 .2 1 8 , 0

F u e n t e :

T h om s onR e u t e r s

D o c u m e n t o



2 0 1 6 - 0 5 - 2 4



G r u p o C


F - 9 0 9

9


A n

e x o 3

C u e n t a d e r e s ul t a d o s c on s ol i d a d a ( e nmi l l on e s d e e ur o s )

F u e n t e :

T h om s onR e u t e r s

2 0

1 3

2 0 1 2

2 0 1 1

2 0 1 0

2 0 0 9

2 0 0 8

2 0 0 7

2 0 0 6

2 0 0 5

2 0 0 4

I m p or t en e t o d el a s v en t a s

7 6 . 6 7 5

, 0

7 7 . 3 3 0 , 0

7 7 .4 8 1 , 0

8 0 . 5 1 1 , 0

8 5 . 3 6 6 , 0

8 6 . 9 6 7 , 0

8 2 .1 4 8 , 5

7 6 . 8 8 6 ,7

7 3 . 0 5 9 , 5

7 2 . 6 6 8 , 0

C o s t e d el a s v en t a s

5 9 .7 3 0

, 0

6 0 . 5 4 9 , 0

6 0 .4 5 3 , 0

6 3 . 9 6 9 , 0

6 7 . 6 2 6 , 0

6 8 .7 1 9 , 0

6 4 . 6 0 9 ,4

6 0 .4 0 5 ,2

5 7 .4 8 0 ,2

5 7 . 0 5 2 , 8

G a s t o

g en er al y a d mi ni s t r a t i v o

1 3 .1 7 8

, 0

1 3 . 0 2 8 , 0

1 3 . 0 6 0 , 0

1 3 . 0 3 9 , 0

1 3 . 9 2 0 , 0

1 3 .7 8 9 , 0

1 3 .1 8 8 ,7

1 2 .2 7 7 , 6

1 1 .4 7 4 ,4

1 1 .4 1 8 , 3

D e pr e c i a c i ó n y am or t i z a c i ó n

1 .4 8 3

, 0

1 . 5 8 0 , 0

1 .7 3 2 , 0

1 . 6 5 9 , 0

1 . 8 7 9 , 0

1 . 8 6 9 , 0

1 .7 1 8 , 0

1 . 5 5 9 , 0

1 .4 3 5 ,7

1 .4 7 4 , 0

O t r o s g a s t o s d e ex pl o t a c i ó n

2 9

, 0

3 3 , 0

2 1 , 0

1 .2 2 6 , 0

1 .2 1 0 , 0

1 .1 8 2 , 0

4 8 8 ,4

4 9 8 , 0

5 0 6 , 0

4 9 0 , 6

B en ef i ci o d e ex pl o t a ci ó n

2 .2 5 5 , 0

2 .1 4 0 , 0

2 .2 1 5 , 0

6 1 8 , 0

7 3 1 , 0

1 .4 0 8 , 0

2 .1 4 4 , 0

2 .1 4 6 , 9

2 .

1 6 3 ,2

2 .2 3 2 , 3

C r é d i t o

ex t r a or d i n ar i o

-

-

-

1 0 , 0

4 8 , 0

1 0 1 , 0

2 4 6 , 0

1 6 2 , 0

2 1 0 , 0

2 3 7 ,1

G a s t o s

ex t r a or d i n ar i o s

2 8 1

, 0

8 9 4 , 0

2 . 5 9 3 , 0

1 .1 4 1 , 0

1 .1 6 8 , 0

7 0 8 , 0

1 1 5 , 0

1 2 4 , 0

2 5 8 , 0

3 0 5 , 5

I n gr e s o s d en o ex pl o t a c i ó n

4 9

, 0

4 9 , 0

5 3 , 0

2 7 , 0

1 1 , 0

1 7 , 0

4 2 , 0

4 2 , 0

3 4 ,2

3 7 , 6

I n t er é s

d el a d e u d a

4 7 7

, 0

5 3 2 , 0

5 2 5 , 0

5 6 8 , 0

5 9 3 , 0

6 7 2 , 0

5 1 0 , 0

4 6 3 , 0

4 3 2 , 6

4 3 9 , 5

O t r o s i n gr e s o s / g a s t o s -N e t o

1 1 4

, 0

( 1 8 2 , 0 )

( 5 , 0 )

2 . 0 7 1 , 0

1 . 9 6 9 , 0

1 . 9 3 7 , 0

1 . 0 8 9 ,1

9 8 3 , 5

9 3 7 , 9

1 .1 8 5 , 5

B en ef i ci o an t e s d ei m p u e s t o s

1 . 6 6 0 , 0

5 8 1 , 0

( 8 4 5 , 0 )

1 . 0 5 5 , 0

1 . 0 5 1 , 0

2 .2 2 8 , 0

2 . 8 1 2 ,1

2 .7 9 5 ,4

2 .

6 8 1 , 8

2 .7 1 0 ,4

I m p u e s t o s o b r e s o c i e d a d e s

6 3 1

, 0

3 8 0 , 0

9 3 1 , 0

6 1 0 , 0

6 3 5 , 0

7 4 0 , 0

8 0 6 , 9

8 1 1 ,1

7 8 5 ,1

8 0 5 , 9

I n t er é s

mi n or i t ar i o

9 3

, 0

4 3 , 0

3 3 , 0

1 3 5 , 0

1 1 0 , 0

2 6 6 , 0

1 7 9 , 8

1 6 3 ,1

1 4 6 ,1

1 5 8 ,2

P ar t i c i p a c i ó n en g an an c i a s

3 0

, 0

7 2 , 0

6 4 , 0

3 4 , 0

3 8 , 0

5 2 , 0

4 3 ,1

3 6 ,7

5 0 , 6

4 0 ,7

O t r o s i n gr e s o s / g a s t o s

( 9 , 0 )

0 , 0

( 1 , 0 )

( 1 , 0 )

( 1 , 0 )

0 , 0

0 , 0

0 , 0

0 , 0

0 , 0

O p er a c i on e s d i s c on t i n u a s

2 9 8

, 0

1 . 0 2 9 , 0

2 .1 1 7 , 0

9 0 , 0

( 6 7 , 0 )

0 , 0

-

-

-

-

B en ef i ci on e t o an t e s d e p ar t i d a s

ex t r a o

r d i n ar i a s

1 .2 5 5 , 0

1 .2 5 9 , 0

3 7 1 , 0

4 3 3 , 0

2 7 6 , 0

1 .2 7 4 , 0

1 . 8 6 8 , 5

1 . 8 5 7 , 9

1 .

8 0 1 ,2

1 .7 8 7 , 0

V en t a d e a c t i v o s

0

, 0

0 , 0

0 , 0

0 , 0

0 , 0

( 5 , 0 )

4 3 0 , 9

4 1 0 , 6

( 3

6 5 ,2 )

( 8 5 , 5 )

B en ef i ci on e t o

1 .2 5 5 , 0

1 .2 5 9 , 0

3 7 1 , 0

4 3 3 , 0

2 7 6 , 0

1 .2 7 4 , 0

1 . 8 6 8 , 5

1 . 8 5 7 , 9

1 .

8 0 1 ,2

1 .7 8 7 , 0

D o c u m e n t o



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Anexo 4

Distribución de tiendas del Grupo Carrefour por tipo y localización

Hiper-mercados Supermercados

Pequeñoscomercios Cash & Carry TOTAL

Francia 234 949 3.458 138 4.779

España 172 118 166 0 456

Bélgica 45 438 246 0 729

Italia 58 394 654 19 1.125

Polonia 88 139 408 0 635

Rumania 25 81 56 0 162

Otros 87 486 265 0 838

Europa (excl. Francia) 475 1.656 1.795 19 3.945

Argentina 77 128 316 0 521

Brasil 200 41 0 0 241

Latinoamérica 277 169 316 0 762

China 236 0 0 0 236

Taiwán 62 7 0 0 69

Otros 73 10 0 5 88

Asia 371 17 0 5 393

Otros 64 126 24 12 226

TOTAL 1.427 2.917 5.593 174 10.105

Nota: las celdas en negrita indican sumas.

Fuente: Grupo Carrefour, «Informe anual 2013».

D o c u m e n t o



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Anexo 5

Composición y rentabilidad de activos

Fuente: Céline Baud y Cédric Durand, “Financialization, globalization and the making of profits by leading retailers”, Socio-Economic

Review , septiembre del 2011.

D o c u m e n t o



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Anexo 6

Clasificación e indicadores financieros clave de los 10 mayores competidores a nivelinternacional

Ranquin250 Nombre

País deorigen

Ingresosretai l ing

(millonesde $)

Crecimientoanual

ingresos(%)

Margende

beneficioneto (%)

ROA(%)

Paísesen los

que estápresente

% deingresos deoperacionesextranjeras

1 Wal-Mart Stores,Inc.

Reino Unido 469.162 5,0 3,8 8,7 28 29,1

2 Tesco PLC Reino Unido 101.269 0,5 0,2 0,2 13 33,5

3 CostcoWholesaleCorporation

EstadosUnidos

99.137 11,5 1,8 6,5 9 27,6

4 Carrefour, S. A. Francia 98.757 -5,5 1,7 2,9 31 54,0

5The Kroger Co.

EstadosUnidos

96.751 7,1 1,6 6,1 1 0,0

6 SchwarzUnternehmensTreuhand KG

Alemania 87.236 6,6 n/a n/a 26 57,7

7 Metro AG Alemania 85.832 0,1 0,2 0,3 32 61,6

8 The Home Depot,Inc.

EstadosUnidos

74.754 6,2 6,1 11,0 5 11,2

9 Aldi EinkaufGmBH & Co.oHG

Alemania 73.035 7,5 n/a n/a 17 59,2

10 TargetCorporation

EstadosUnidos

71.960 5,1 4,1 6,2 1 0,0

Top 10 1.257.892 4,2 2,8 5,8 16,3 32,3

Top 250 4.287.587 4,9 3,1 5,0 10,0 24,3

Top 10 concentración de los 250 29,3%

Nota: datos del año fiscal 2012.

Fuente: Deloitte, «Informe anual Deloitte 2013».

D o c u m e n t o



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Anexo 7

Crecimiento de ventas y rentabilidad por región (%)

CAGR ingresosretai l ing

2007-2012

Crecimientoingresos retai l ing

2012Margen de beneficio

neto 2012 ROA 2012

Primeros 250 4,6 4,9 3,1 5

África/Oriente Medio 17 13,5 4,4 7,2

Asia/Pacífico 4,9 4,9 3,1 4,1

Japón 0,6 2,3 2,6 3,2

Resto de Asia 11,1 8,7 3,9 5,5Europa 4,5 4,5 2,9 4

Francia 3,5 4,3 4 4,3

Alemania 3,6 3,8 -0,1 0,2

Reino Unido 5 1,7 1,4 2,1

Latinoamérica 14,8 14,7 4,9 4,6

Norteamérica 4,2 4,8 3,2 6,3

Estados Unidos 4 4,8 3,2 6,4

Nota: datos del año fiscal 2012.

Fuente: Deloitte, «Informe anual Deloitte 2013».

D o c u m e n t o



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