LIDERAZGO Y VALORESLIDERAZGO Y VALORES

UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

DRA. MARCELA C. MONTESINOS CHVEZ DE TORREBLANCA

IDENTIDAD Y UNIVERSIDAD

1. CONCEPTO DE IDENTIDADSegn Horacio Krell, la identidad depende del autoconocimiento: quin soy, qu soy, de dnde vengo?; de la autoestima: me quiero mucho, poquito o nada?; y de la autoeficacia: S gestionar, hacia dnde voy, quiero ser y evaluar cmo van los resultados?; pero el concepto de identidad apunta tambin a qu quiero ser.En un artculo extrado del dossier pedaggico Vivre ensemble autrement (octubre 2002), se plante que el concepto de identidad es fundamental para comprender la situacin intercultural. Utilizado en otro tiempo, principalmente desde un punto de vista psicolgico, aparece hoy por todas partes y para explicar las situaciones ms diversas.

El particular inters que ha adquirido la nocin de identidad a partir de 1950, refleja las preocupaciones del mundo moderno. Esta nocin se ha impuesto a causa de los importantes cambios culturales provocados por las profundas modificaciones en la sociedad. La globalizacin de la economa, el establecimiento de un modelo econmico nico que funciona sobre los principios de racionalidad y de eficacia y la introduccin de nuevas tecnologas y de medios de comunicacin son el origen de grandes cambios en las sociedades actuales. Se han enlazado el xodo rural y las transformaciones urbanas que han dado lugar a grandes ciudades donde es difcil conservar los lazos sociales; el desempleo y los cambios en la concepcin del trabajo; las reivindicaciones regionales; la inmigracin masiva; las transformaciones en los roles sexuales.Esta evolucin ha alcanzado a la identidad individual y colectiva y ha provocado efectos psicolgicos, sociales y polticos concretos. La sociedad occidental ha pasado de una forma comunitaria a otra en la cual el individuo es el centro. El individualismo es uno de los cambios ms importantes de nuestra poca.La construccin de la identidad individual constituye un trabajo laborioso que se va volviendo complejo. Antiguamente la alternativa de comportamientos era menos amplia y las reglas de conductas eran ms claras y ms rgidas. Hoy en da cada persona dispone de muchas posibilidades: una relacin de pareja, por ejemplo, puede estar institucionalizada por el matrimonio o tomar la forma de una simple vida en comn. Sin embargo, el individuo se encuentra relativamente solo frente a estas mltiples posibilidades.La identidad, es un conjunto articulado de rasgos especficos de un individuo o de un grupo: hombre, 35 aos, espaol, 1,75 m de altura, 70 Kg. de peso, cabellos castaos, catlico, empleado de banca, casado, padre de familia

La identidad constituye tambin un sistema de smbolos y de valores que permite afrontar diferentes situaciones cotidianas. Opera como un filtro que ayuda a decodificarlas, a comprenderlas para que despus funcione.

2. CARACTERSTICAS DE LA IDENTIDAD

2.1 La identidad es compuesta

Cada cultura y cada subcultura transportan valores e indicadores de acciones, de pensamientos y de sentimientos. A ejemplo de la cultura, la identidad est, a menudo, relacionada con grandes corrientes culturales y tambin limitada a ellas: la procedencia territorial, el color de la piel, la religin Se habla de un turco, de un italiano, de un musulmn De este modo, la influencia de la pertenencia a subconjuntos culturales sobre la estructura de la identidad est descartada. Estos subconjuntos pueden ser la clase social, la profesin, el sexo, el origen (urbano/campesino), las diferentes formas que pueden tener una religin, etc.La identidad es la sntesis que cada uno hace de los valores y de los indicadores de comportamientos transmitidos por los diferentes medios a los que pertenece. Integra esos valores y esas prescripciones segn sus caractersticas individuales y su propia trayectoria de vida. El extranjero integra a su identidad su estatus de inmigrante o de refugiado poltico y los cambios culturales que l ha vivido durante su estancia en el pas de acogida.

2.2 La identidad es dinmica

"Soy yo", responder una persona a la que se pregunta lo que representa su identidad; llevndola ms lejos en su razonamiento dir: "es lo que en m permanece igual". La permanencia aparece, efectivamente, como la caracterstica ms evidente de la identidad. sta est ligada a elementos que se repiten continuamente y que nos parecen permanentes:

"soy as", "soy siempre la misma persona". Se confunde, de este modo, la identidad con lo que, en una persona, es inmutable.Este punto de vista no es totalmente errneo pero los comportamientos, las ideas y los sentimientos cambian segn las transformaciones del contexto familiar, institucional y social en el cual vivimos. Cambiamos con la edad, cuando envejece nuestro cuerpo, si pasamos del estatus de trabajador al de parado, incluso cuando cambiamos de estatus profesional, dentro de una misma institucin. La identidad es una estructura dinmica. Est en continua evolucin. En definitiva, nuestra identidad es constante a la vez que cambiante, en el transcurso de nuestra vida.

La base de la experiencia emocional de la identidad proviene de la capacidad del individuo de seguir sintindose el mismo a travs de los cambios continuos. Un proceso de articulacin permanente de lo nuevo con lo antiguo debe tener lugar, de tal manera que lo nuevo sea percibido como teniendo una relacin aceptada con lo que ya exista antes. Integrando lo nuevo en lo mismo hay un cambio en la continuidad. El sentimiento de identidad permanece en tanto que el sujeto consigue dar a la alteracin el sentido de continuidad.La adolescencia es un buen ejemplo. Los cambios que se producen en esta etapa de la vida son tan fuertes, profundos y visibles que todos los seres humanos tienen ms o menos dificultades para pasar este escollo. Las dificultades acaban cuando el joven llega a reconocerse como la misma persona, aunque diferente.

2.3 La identidad es dialctica

La construccin de la identidad no es un trabajo solitario e individual. Se modifica en el encuentro con el otro, cuya mirada tiene un efecto sobre ella. La identidad se sita siempre en un juego de influencias con los otros: "estoy influido por la identidad del otro y mi identidad influye en la suya".En un constante movimiento de ida y vuelta, los otros me definen y yo me defino con relacin a ellos. Estas mutuas definiciones revisten la va de seales con mensajes verbales y no verbales, como la eleccin de un vestido o de un peinado. Incluso cuando el otro no mira, siempre hay una interaccin, que se produce en el interior de un contexto, influyendo la relacin con el otro, entre dos personas o dos comunidades diferentes. Es importante definir cada vez el contexto en el cual se produce un encuentro.

3. FUNCIONES DE LA IDENTIDAD

La identidad es el centro de dos acciones indispensables para el equilibrio psquico de la persona. La primera consiste en darse una imagen positiva de s misma; la segunda, adaptarse al entorno donde vive la persona. Es lo que se denomina funciones de la identidad: una funcin de valoracin de s mismo y una funcin de adaptacin.

La funcin de valoracin de s mismo es la bsqueda que gua a todo ser humano a tener sentido y significacin: busca tener una imagen positiva de s mismo, a llegar a ser una persona de valor, a creerse capaz de actuar sobre los acontecimientos y sobre las cosas.

La funcin de adaptacin consiste en la modificacin de la identidad con vistas a una integracin al medio. El individuo adapta algunos rasgos de su identidad, asegurando una continuidad. Se trata de la capacidad de los seres humanos de tener consigo su identidad y de manipularla, de su capacidad de cambiar sin perder la sensacin de seguir siendo ellos mismos.En algunas circunstancias esto es evidente: el medio donde vive devuelve una imagen positiva de s mismo; se siente bien ah y se conocen los cdigos que ah funcionan. En otras situaciones, especialmente en la inmigracin, la tarea se vuelve ms complicada, como para cualquiera que vive una situacin de desvalorizacin de forma prolongada.

Para el inmigrante la complicacin se acenta: no conoce todos los cdigos de adaptacin y a pesar de ello tiene necesidad de ser reconocido en lo que es, es decir, en "su" cultura, su propia manera de haber integrado las diferentes culturas y subculturas que en l convergen, desconocida a menudo por los dems. Debe ser puesto en marcha un constante esfuerzo de reconocimiento, al mismo tiempo que las estrategias de adaptacin a la nueva situacin, aunque est desvalorizada. Est negociando constantemente su identidad.

4. LA IDENTIDAD DEL DOCENTE Segn la opinin de Abel Tapia Fernndez, surge la propuesta, para el docente, una identidad que fusione dialcticamente elementos del pasado y del futuro, recogiendo lecciones de quienes construyeron con su ejemplo lo mejor del patrimonio espiritual humano, as como las pautas y orientaciones del conocimiento cientfico y de la sabidura. Y junto a ello la instruccin de las nuevas tareas y obligaciones que ha de plantear seguramente el maana, desafos de los nuevos tiempos y alternativas que se vislumbran en el curso del destino de la humanidad.

Por tanto, para ese docente, cabe pensar, imaginar y proponer nuevas condiciones de formacin que garantice en su identidad y quehacer, sobre todo la calidad humana, suficiencia cientfica y pericia profesional, que lo disponga positivamente para emprender y resolver con autenticidad y eficiencia su tarea docente y trascendente de construir la nueva sociedad, a partir del hombre nuevo en ideas, sentimientos y en las acciones y realizaciones de su comportamiento.

Para Jorge Capella Riera, el docente siempre fue un personaje central en el quehacer social de los pueblos; su presencia represent una permanente inquietud en todas las pocas. Halagado, glorificado, respetado y querido por unos; humillado y olvidado por otros, el docente remonta su presencia a todos los tiempos: los de ayer, los de hoy, los de siempre. El docente es una condicin y una actitud especial del espritu, expresada en una actividad permanente de ensear a los dems. Docente por eso, es ms que trabajador social o profesional, que resultan ser sus circunstancias histricas. Es en el sentido ms amplio y segn lo expresa magnficamente Carlos Cueto Fernandini, es docente: Todo aquel que se sienta capaz de trabajar empeosamente en el servicio de un ideal, sin guardarse para s los frutos de su trabajo.

Todo aquel que al conversar con otro sienta el placer de beneficiar con su pensamiento a aquel con quien dialoga y de escuchar atentamente el mensaje que puede desprenderse de las palabras recogidas. Todo aquel que apetezca sumirse con los ideales que empujan a los dems hacia la prctica del bien.

Todo aquel que se reconozca a s mismo en las justas aspiraciones de un hombre cualquiera, aun cuando ese hombre no sea su amigo y a pesar que esa aspiracin no comprometa ninguna de sus aspiraciones personales. Todo aquel que se sienta enriquecido cuando da.

Todo aquel que se sienta capaz de trabajar por los dems sin extender enseguida la mano para demandar recompensa.

Todo aquel que crea firmemente que el destino del hombre puede ser siempre mejor.

Todo aquel que se sienta dispuesto a aceptar que el ms humilde de los hombres puede tener algo qu ensearle. Todo aquel que est llano a aceptar que hay muchas cosas que no se saben, sin sentirse por eso humillado.

Todo aquel que no considere presuntuoso al hombre de menor edad que ha llegado a aprender ms que l y vea esa situacin sin resentimiento como smbolo en la renovacin del espritu humano.

Todo aquel que sea capaz de escuchar las palabras de rebelda de los jvenes y trata honestamente de comprenderlas en su justo valor de inspiracin para la futura historia humana sin que la efervescencia de esas palabras lo haga, sin embargo inecunime para apreciar el valor de la vida ya realizada por ancianos, ni sordo a las invocaciones de los conservadores.

Todo aquel que al contacto con el alma y la cultura del hombre se siente revitalizado por los impulsos tranquilos de la veneracin. Todo aquel que a pesar de las circunstancias personales adversas y de las amenazas de poder, tenga la firmeza necesaria para mantener irrevocable el dictamen de la verdad.

Todo aquel que quiera aprender incesantemente lo nuevo sin desdear lo antiguo.

Todo aquel que quiera hacer de otro hombre un docente como l.

Si lo es de veras cualquier hombre puede ser un docente.5. LA IDENTIDAD DE LA UNIVERSIDAD CATLICAJavier Espinoza Escobar, expresa que el trmino identidad hace referencia, entre otras acepciones, al conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los caracterizan frente a los dems; dicho trmino nos refiere adems la conciencia que una persona tiene que ser ella misma y distinta a las dems, as como el hecho de ser alguien o algo el mismo que se supone o se busca. Estas acepciones son claramente definidoras de lo que filosficamente se conoce como la esencia, es decir, como aquello que hace que un ente sea lo que es y acte segn lo que es.

Las diversas acepciones del trmino nos permiten comprender lo que constituye la identidad propia de una Universidad Catlica. En cuanto a la universidad (Universitas magistrorum et scholarium), esta constituye una comunidad acadmica, que, de modo riguroso y crtico, contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana y de la herencia cultural mediante la investigacin, la enseanza y los diversos servicios ofrecidos a las comunidades locales, nacionales e internacionales.

La universidad catlica no slo es una comunidad acadmica dedicada a la docencia, a la investigacin y al servicio a la sociedad, sino que dicha comunidad acadmica como expresin de su constitutivo esencial y en su cotidiano hacer debe inspirarse y realizar sus actividades segn los ideales, principios y actitudes catlicos. De all que existe una intrnseca y natural relacin entre lo que es la universidad y lo que sta debe hacer, caso contrario la universidad catlica perdera su identidad, lo que es lo mismo, su razn de ser.

Este modo de ser y de actuar de la universidad catlica y de los miembros que la conforman se desprende de lo que ella es en s, de su naturaleza, razn por la cual no se trata de una opcin que puede tomarse o dejarse sino que constituye una obligacin esencial para quien voluntariamente decide incorporarse a aquella.

Finalmente, es evidente que no se podr mantener ni fortalecer la identidad catlica de la universidad, si esta y los que forman parte de ella (personal directivo, docentes, investigadores, personal administrativo, estudiantes y egresados), no son conscientes de aquello que caracteriza esencialmente a la universidad catlica y obran en consecuencia; slo as podr hacerse a s misma y proyectarse a la sociedad sin dejar de ser lo que ella es: una institucin que nacida del corazn de la iglesia se consagra sin reservas a la causa de la verdad.6. LA IDENTIDAD DE LA UNIVERSIDAD EN LA CULTURA DIGITALLa identidad no es lo que permanece necesariamente idntico, sino el resultado de una identificacin contingente. Es el resultado de una doble operacin lingstica: diferenciacin y generalizacin. () Estas dos operaciones estn en el origen de la paradoja de la identidad: lo que hay de nico es lo que hay de compartido. (Dubar, 2002, pg. 11). En su libro La crisis de las identidades, la interpretacin de una mutacin, el socilogo Claude Dubar mantiene que las formas identitarias tradicionales, principalmente las culturales y estatutarias, estn en crisis y no sirven para definirnos, identificar a los otros y comprender el mundo. Por el contrario, sostiene que sern las formas identitarias reflexivas y narrativas las que nos podrn ayudar a darle sentido. En la toma de decisiones de todo proceso identitario clsico cmo soy, cmo me veo, qu quiero que los dems vean de m y cmo me muestro, la Universidad tendr que hacerse una serie de preguntas para redefinirse en la construccin de su identidad digital: cul es mi papel en la sociedad, cmo puedo competir en una economa del conocimiento, qu valor especfico ofrezco a la sociedad en la que me inscribo y, finalmente, cmo me enmarco y relaciono dentro de las prcticas de la cultura digital. Es importante sealar que la identidad digital no es un campo exclusivo de las personas. Tambin las empresas, los Estados y las instituciones deben tomar decisiones sobre la construccin y gestin de su identidad digital con respecto a las dinmicas de la sociedad red. En el caso de la Universidad, tiene que ver con cmo se diferencia de otras universidades y cmo se reconoce a s misma tanto hacia dentro como hacia fuera en un contexto de cultura digital. Cuando hablamos de identidad digital no nos referimos a tener presencia en lnea como equivalente a abrir perfiles en todas las plataformas de publicacin en internet, ya sea un grupo en Facebook, una cuenta en Twitter o un canal en YouTube. El concepto de identidad digital es mucho ms amplio y radical. Tiene que ver con la identificacin que la propia institucin hace de s misma dentro de la cultura digital y con la postura que sea capaz de definir, apoyar, mantener y proyectar con respecto a su forma de relacionarse con las personas, con los contenidos y con las estructuras de produccin y divulgacin del conocimiento.

LIDERAZGO1. EL LDER

1.1 CONCEPTO

Tom Freston piensa que significa estar encantado con lo que uno hace y saber imbuir energa y entusiasmo en otros. Significa crear una visin que inspire a las personas y un entorno en el cual ellas gocen de las facultades, la libertad y el deseo necesarios para alcanzar magnficos resultados. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder, persigue tanto el bien de la institucin, empresa, entidad, etc., como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. 1.2 CARACTERSTICASSon muchas las caractersticas que identifican a un lder, sin embargo se mencionarn algunas de ellas.

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). Sin embargo, el lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus seguidores, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. 1.3 CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder. El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles. El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin. Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se hundir. Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones. Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la injusticia. Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos de mostrarse altivos, fros, distantes. Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal. La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios. Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin. Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta inmediatamente. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

1.4 EL APRENDIZAJEEl lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin. Es una persona con inquietud intelectual. Debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan slo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). No dar nunca nada por sentado; analizar todo, hasta los pequeos detalles, con sentido crtico. 1.5 MODO DE ACTUAREl liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en "management" del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo que s es interesante es conocerlas y ver que se podra utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solucin a todos los problemas. La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige al lder saber improvisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situacin puede requerir un enfoque diferente. Tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. Debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo agradecer).1.6 AUTORIDAD VERSUS PERSUASINCuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta). El uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y sus empleados. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario para evitar el castigo). Cuando la direccin de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo mejor de s mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la integracin de la plantilla con la empresa. Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitir bajo ningn concepto la menor indisciplina. 1.7 LA COMUNICACINEntre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos. Es importante las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.), del lder con su equipo directivo. Debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin un clima favorable a la comunicacin. La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. 1.8 TRABAJO EN EQUIPO

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos. Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo. Hay que evitar sobreproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad hacia sus empleados. Defender a su equipo cuando sea atacado. Se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. 1.9 LA MOTIVACIN

La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los colaboradores para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s mismo. Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.). El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin. 1.10 DIFICULTADES DEL LDER

Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes: Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus rdenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor.Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando, creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad. A partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes. El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza a perderle su estima.Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin peor es la calidad de la informacin que recibe. Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede no ser til unos aos ms tarde. Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de su organizacin, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma organizacin puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver su trabajo como un autntico desafo. Cuando esta ilusin se pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.

1.11 TCNICAS PARA SER LDER

Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas.

Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prcticamente raros los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas bsicas:

1. Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin.

2. Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aun as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos y esto har que ellos entren en clera y se salgan de sus casillas.

3. Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando as lo amerite la situacin.

4. Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho".

5. Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico.

6. Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Por qu cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d.

7. Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros.

8. Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.

9. Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea.

10. Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas dicho que eras el mejor?, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez?, Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona est superndote Qu te ha pasado en estas semanas?

11. Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.

2. EL LIDERAZGOEl tema de liderazgo ha despertado el inters de historiadores y filsofos desde la antigedad, pero su estudio cientfico empez apenas en el siglo XX. Los estudiosos y autores han presentado ms de 350 definiciones del trmino liderazgo, y alguien ha llegado a la conclusin de que es uno de los fenmenos ms observados en la Tierra y uno de los menos comprendidos. Sin embargo, se precisarn algunos conceptos.2.1 CONCEPTO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.

Segn Richard L. Daft, el liderazgo es una relacin de influencia que ocurre entre lderes y seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Es por ello, que el liderazgo entraa los siguientes elementos:

2.2 EVOLUCIN DE LAS TEORAS DE LIDERAZGO

Segn Richard L. Daft, normalmente el liderazgo es un reflejo de la sociedad entera y de las teoras que han evolucionado a medida que las normas, las actitudes y las concepciones del mundo entero han cambiado.

A) Teoras del gran hombreSe trata del abuelo de los conceptos de liderazgo. Los primeros estudios del liderazgo partieron de la idea de que los lderes (que, segn se pensaba, siempre eran hombres) nacen con ciertos rasgos de un liderazgo heroico, as como con capacidad natural para ejercer el poder y la influencia. Era el gran hombre capaz de integrar todo y que, con la fuerza de sus rasgos, cualidades y capacidades innatas, ejerca su influencia en otros para que le siguieran.

B) Teoras de los rasgosLos estudios acerca de estos lderes sobrehumanos llevaron a investigar cules eran los distintos rasgos que definen a un lder. A partir de la dcada de 1920, los investigadores se pusieron a indagar si los lderes posean rasgos o caractersticas particulares, como la inteligencia, la estatura o la energa, que los distinguan de los no lderes y que contribua con el xito. Las investigaciones no produjeron una lista de rasgos que pudieran garantizar siempre el xito de los lderes, pero el inters por conocer las caractersticas del liderazgo ha perdurado hasta la fecha.

C) Teoras del comportamientoComo los investigadores no haban podido identificar un conjunto universal de rasgos de liderazgo, a principios de la dcada de 1950 empezaron a estudiar qu hace a un lder, en lugar de cmo es. Una lnea de investigacin se concentr en lo que los lderes hacen, en efecto, en su trabajo lo cual est relacionado con el contenido de las actividades, sus funciones y sus obligaciones. Los investigadores no tardaron en ampliar los estudios en un intento por determinar las diferencias entre el comportamiento de los lderes eficaces y el de aquellos que no lo son. As estudiaron cmo se comportaba un lder con sus seguidores.D) Teoras de la contingenciaSegn los investigadores, la idea que sustenta las teoras contingentes es que los lderes analizan su situacin y adaptan su comportamiento con miras a mejorar su eficacia. Las principales variables de la situacin son las caractersticas de los seguidores, las del entorno laboral y las tareas de los seguidores, as como las del entorno exterior. Estas teoras son llamadas tambin situacionales.

E) Teoras de la influenciaEstas teoras estudian los procesos de influencia entre los lderes y sus seguidores. Uno de los temas bsicos de estudio es el liderazgo carismtico, el cual se refiere a la influencia del liderazgo que no est fundado en la posicin ni en la autoridad formal, sino en las cualidades y la personalidad carismtica del lder. En estas teoras, los lderes influyen en el cambio de las personas presentndoles una visin del futuro que les sirva de inspiracin.

F) Teoras de las relacionesDesde finales de la dcada de 1970, muchos conceptos del liderazgo se han concentrado en el aspecto de las relaciones; es decir, la forma en que los lderes y sus seguidores interactan, influyendo unos en otros. Estas teoras consideran que las relaciones interpersonales son el aspecto ms importante de la eficacia del liderazgo. El liderazgo transformacional es una teora importante de las relaciones. Este liderazgo desarrolla a los seguidores para que se vuelvan lderes y provoca un cambio significativo porque eleva los estndares morales y la motivacin de los lderes y los seguidores.G) Teoras emergentes del liderazgoLos elementos de cada uno de los planteamientos que se acaba de explicar todava se aplican al liderazgo hoy en da. Sin embargo, con la transicin al nuevo paradigma, ahora estn surgiendo otras ideas. Ahora, ante el entorno impredecible de principios del siglo XXI, la atencin se dirige a la forma en que los lderes generan cambios en sus seguidores y en la organizacin, los cuales responden a la transformacin del entorno y siguen su ritmo. Los lderes, para adaptarse a un mundo catico, luchan por crear organizaciones que aprenden, en las cuales cada persona participa muy de cerca en la identificacin y la resolucin de problemas, a efecto de que la organizacin pueda crecer y cambiar para enfrentar los nuevos retos.

2.3 ESTILOSA. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

B. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

C. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.D. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

E. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

F. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

G. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.H. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

I. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.

La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

J. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que los transformacionales buscan nuevas iniciativas y agregar valor.

2.4 LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. Es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. LA NUEVA REALIDAD DEL LIDERAZGO

VIEJO PARADIGMA

NUEVO PARADIGMA

Estabilidad

Control

Competencia

Uniformidad

Fin personal

Herosmo

Cambio y manejo de la crisis

Atribuir ms facultades

Colaboracin

Diversidad

Fin superior

Humildad

2.5 HISTORIAS MOTIVADORASFIJAR METAS ALTASUn maestro quera ensearles una leccin especial a sus alumnos, y para ello les dio la oportunidad de escoger entre tres exmenes: uno de cincuenta preguntas, uno de cuarenta y uno de treinta. A los que escogieron el de treinta les puso una C, sin importar que hubieran contestado correctamente todas las preguntas. A los que escogieron el de cuarenta les puso una B, aun cuando ms de la mitad de las respuestas estuviera mal. Y a los que escogieron el de cincuenta les puso una A, aunque se hubieran equivocado en casi todas.

Como los estudiantes no entendan nada, el maestro les explic: Queridos alumnos: permtanme decirles que yo no estaba examinando sus conocimientos, sino su voluntad de apuntar a lo alto.

Cuando le apuntamos a lo alto, estamos ms cerca de nuestros sueos que si nos conformamos con pequeos objetivos.ASAMBLEA EN LA CARPINTERAHubo en la carpintera una extraa asamblea; las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notific que debla renunciar. La causa? Hacia demasiado ruido, y se pasaba el tiempo golpeando.

El martillo reconoci su culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo: haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.

El tornillo, acept su retiro, pero a su vez pidi la expulsin de la lija: era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems.

La lija estuvo de acuerdo, con la condicin de que fuera expulsado el metro, pues se la pasaba midiendo a los dems, como si l fuera perfecto.

En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo.

Al final, el trozo de madera se haba convertido en un lindo mueble.

Cuando la carpintera qued sola otra vez, la asamblea reanud la deliberacin. Dijo el serrucho: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrmonos en nuestras virtudes. La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a segundo plano.

Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los dems, florecen los mejores logros. Es fcil encontrar defectos cualquier necio puede hacerlo-, pero encontrar cualidades es una labor para los espritus superiores que son capaces de inspirar el xito de los dems

LA PREGUNTA MS IMPORTANTEEn cierta ocasin, durante mi segundo semestre en la escuela de enfermera, el profesor nos hizo un examen sorpresa. Lee rpidamente todas las preguntas, hasta llegar a la ltima: Cmo se llama la mujer que limpia la escuela?

Seguramente era una broma. Yo haba visto muchas veces a la mujer que limpiaba la escuela. Era alta, de cabello oscuro, unos 50 aos, pero, cmo iba a saber su nombre? Entregu el examen sin contestar la ltima pregunta.

Antes de que terminara la clase, alguien le pregunt al profesor si esa pregunta contara para la calificacin. Definitivamente -contest-. En sus carreras ustedes conocern a muchas personas. Todas son importantes. Ellas merecen su atencin y cuidado, aun si ustedes slo les sonren y dicen: Hola!

Nunca olvid esa leccin, y supe luego que su nombre era Dorothy. Todos somos importantes.

A propsito, ya se hizo la misma pregunta?

LA FELICIDAD ES EL CAMINONos convencemos de que la vida ser mejor despus de cumplir los 18 aos, despus de casarnos, despus de conseguir un mejor empleo, despus de tener un hijo, despus de tener otro

Entonces nos sentimos frustrados porque nuestros hijos no son lo suficientemente grandes, y pensamos que nos sentiremos felices cuando lo sean. Despus nos lamentamos porque son adolescentes difciles de tratar; ciertamente, nos sentiremos ms felices cuando salgan de esa etapa.

Nos decimos que nuestra vida ser completa cuando a nuestro(a) esposo(a) le vaya mejor, cuando tengamos un mejor carro o una mejor casa, cuando podamos ir de vacaciones, cuando estemos retirados.

La verdad es que no hay mejor momento que este para ser felices. Si no es ahora, cundo?

Una de nuestras frases favoritas es de Alfred de Souza: Por largo tiempo pareca para m que la vida estaba a punto de comenzar, la vida de verdad. Pero siempre haba un obstculo en el camino, algo que resolver primero, algn asunto sin terminar, tiempo por pasar, una deuda que pagar; entonces la vida comenzaba. Hasta que me di cuenta de que estos obstculos eran mi vida.Esta perspectiva nos ha ayudado a ver que no hay camino a la felicidad: la felicidad es el camino. Debemos atesorar cada momento, mucho ms cuando lo compartimos con alguien especial, y recordar que el tiempo no espera a nadie.

No espere hasta terminar la escuela, hasta volver a la escuela, hasta bajar diez libras, hasta tener hijos, hasta que los hijos vayan a la escuela, hasta que se case, hasta que se divorcie, hasta el viernes por la noche, hasta el domingo por la maana, hasta la primavera, el verano, el otoo o el invierno, o hasta que muera, para aprender que no hay mejor momento que este para ser feliz. La felicidad es un trayecto, no un destino.

Trabaja como si no necesitaras dinero, ama como si nunca te hubieran herido y baila como si nadie te estuviera viendo.

TANTO PARA APRENDERAprend que la mayora de las cosas por las que me preocupo nunca suceden.

Aprend que cada logro alguna vez fue considerado imposible.

Aprend que nada de valor se obtiene sin esfuerzo.

Aprend que la expectativa es con frecuencia mejor que el suceso en s.

Aprend que aun cuando tengo molestias, no necesito ser una molestia.

Aprend que nunca hay que dormirse sin resolver una discusin pendiente.

Aprend que no debemos mirar atrs, excepto para aprender.

Aprend que cuando alguien aclara que se trata de principios y no de dinero, por lo general se trata de dinero.

Aprend que hay que luchar por las cosas en las que creemos.

Aprend que las personas son tan felices como deciden serlo.

Aprend que la mejor y ms rpida manera de apreciar a otras personas es tratar de hacer su trabajo.

Aprend que los das pueden ser largos, pero la vida es corta.

Aprend que si tu vida est libre de fracasos, es porque no has arriesgado lo suficiente.

Aprend que es bueno estar satisfecho con lo que tenemos, pero nunca con lo que somos.

Aprend que podemos ganar un centavo en forma deshonesta, pero que ms tarde este nos costar una fortuna.

Aprend que debo ganar el dinero antes de gastarlo.

Aprend que debemos apreciar a nuestros hijos por lo que son y no por lo que deseamos que sean.

Aprend que el odio es como el cido: destruye el recipiente que lo contiene.

Aprend que planear una venganza slo permite que las personas que nos hirieron lo hagan por ms tiempo.

Aprend que las personas tienen tanta prisa por lograr una buena vida que con frecuencia la vida pasa a su lado y no la ven.

Aprend a no dejar de mirar hacia el futuro; que todava hay muchos buenos libros para leer, puestas de sol que ver, amigos que visitar, gente a quien amar y viejos perros con quienes pasear.

Aprend que todava tengo mucho que aprender.

RECUERDA A QUIENES SIRVESEn los das en que un helado costaba mucho menos, un nio de 10 aos entr en un establecimiento y se sent en una mesa. La mesera puso un vaso de agua delante de l.

-Cunto cuesta un helado con chocolate y man? -pregunt el nio.

-Cincuenta centavos -respondi la mujer.

El nio sac la mano del bolsillo y examin las monedas.

-Cunto cuesta un helado solo? -volvi a preguntar. Algunas personas esperaban mesa y la camarera ya estaba un poco impaciente.

-Veinticinco centavos dijo bruscamente.

El nio volvi a contar las monedas.

-Quiero el helado solo dijo.

La mesera le trajo el helado, puso la cuenta en la mesa y se retir. El nio termin el helado, pag en la caja y sali. Cuando la mesera volvi a limpiar la mesa, le cost tragar saliva al ver que all ordenadamente junto al plato vaco, haba veinticinco centavos: su propina.

Jams juzgues a alguien antes de saber por qu.LOS OBSTCULOS EN NUESTRO CAMINOUn rey puso una gran roca en medio del camino, obstaculizando el paso. Luego se escondi para ver si alguien la retiraba.

Los comerciantes ms adinerados del reino y algunos cortesanos que pasaron simplemente rodearon la roca. Muchos culparon al rey de no mantener los caminos despejados, pero ninguno hizo algo para retirar el obstculo.

Entonces lleg un campesino que llevaba una carga de verduras. La dej en el piso y trat de mover la roca a un lado del camino. Despus de empujar y fatigarse mucho, lo logr. Mientras recoga su carga, encontr una cartera en el piso, justo donde haba estado la roca. Contena muchas monedas de oro y una nota del rey, indicando que esa era la recompensa para quien despejara el camino. El campesino aprendi lo que los otros nunca entendieron.

Cada obstculo presenta una oportunidad para mejorar la propia condicin. Si alguna vez cae, levntese y siga adelante!.

LOS VALORES1. CONCEPTO

Existen muchos conceptos relacionados con los valores, sin embargo mencionaremos los que se relacionan con el curso. Segn Quintas Lpez, el valor no se ofrece al hombre como mero objeto de contemplacin y anlisis; se presenta como algo que pide ser admirado, acogido, realizado. Nos saca de la indiferencia, nos envuelve en una atmsfera emocional que conmueve las fibras ms ntimas de nuestro ser.

Por eso Max Scheler habla de intuicin afectiva o emocional de los valores. Segn l las cosas sensibles son percibidas, los conceptos son pensados, pero los valores son sentidos. No los percibimos exclusivamente con los sentidos, ni los apreciamos framente con la inteligencia: sintiendo, amando, odiando, estimando, prefiriendo es cmo captamos los valores.

Sin embargo, Richard L. Daft, expresa que los valores son creencias fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente estables con el paso del tiempo y que tienen efecto en sus actitudes y comportamiento. Los valores son los que lleva a que una persona prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra.

2. CLASIFICACIN Y ESCALADe acuerdo al anlisis realizado por Julio Paredes Nez, confeccionar una escala de valores en la que todos coincidan, es una tarea utpica. De all que a continuacin se detallarn de manera jerrquica y general, lo que proponen los autores de Praxis Cristiana.

a) En el nivel ms bajo encontramos la esfera de los valores biolgicos, que engloban las exigencias instintivas y todo lo que se relaciona a nuestra sensibilidad animal. Podramos llamarlos vitales, corpreos. Pertenecen al rea de la salud, del recreo, del descanso. Adheridos a las cosas, se convierten en bienes el comer, el dormir, el ejercicio fsico, una olla, un jabn Entra aqu, en gran medida, lo agradable.

b) Por encima de ellos, descubriramos aquellos otros que, aunque propiamente humanos, solo interesan a una zona de nuestra personalidad. Perfeccionan al hombre en su inteligencia, sensibilidad esttica, relaciones humanas Los valores artsticos, culturales, sociales, econmicos, perteneceran a este grupo intermedio. Se los suele considerar espirituales. Los valores de la inteligencia se relacionan con la verdad del conocimiento (su coincidencia con la realidad): verdadero-falso, evidente-probable, etc., son sus binomios. Hoy cobraron mucha importancia los valores sociales: convivencia, organizacin, etc.

c) Y en la cspide de esa jerarqua hallaramos finalmente los valores espirituales, que abarcan al hombre en su totalidad, como son los morales y los religiosos.

Se puede notar tambin, a propsito de la clasificacin de los valores, que existe una polaridad en el reino de los valores: todo valor se acompaa de un contra-valor o disvalor. Por eso podemos hablar de valores positivos y valores negativos: bueno-malo, bello-feo, justo-injusto, santo-profano, sano-enfermo, barato-caro, etc.

Sin caer en el relativismo es indiscutible que la jerarquizacin de los valores, dada su relacin esencial con el hombre, depende de la cosmovisin, de la visin global del universo y de la vida, de cada persona y de cada grupo social.

3. VALORES MORALESEn el mundo de los valores ocupan los valores morales un lugar de privilegio. Y la razn es clara. Muchos valores perfeccionan al hombre en alguna zona de su personalidad: inteligencia, sensibilidad, sentido esttico, contextura fsica, etc.; pero no lo afectan de tal manera que por ellos se convierta en hombre bueno.

En cambio, existen valores que afectan a la personalidad en su totalidad, afectan al hombre en cuanto hombre; valores que le llevan al desarrollo y realizacin plena de su ser plenamente humano. Son los valores morales; por ellos el hombre se hace no solo un buen msico, un buen deportista, un buen mdico, es decir, no solo se hace bueno en este o aquel sector particular de la actividad humana, sino que se hace un hombre bueno, una persona que en lo esencial de su ser humano ha llegado a su realizacin.Es por ello, que Richard L. Daft, plantea que hay cinco grandes dimensiones de la personalidad y que a continuacin se detallan:

Los valores morales suponen la libertad. Sin libertad se pueden dar actos tiles, actos bellos, como el abrirse de una flor, pero no actos moralmente buenos, como no es moralmente buena la lluvia que fecunda la tierra, ni moralmente malo el rayo que mata a un hombre.

Los valores morales afectan al nivel prctico de la accin humana libre, no al nivel terico, artstico, tcnico, etc. A estos valores morales el hombre debe ajustar su accin si quiere realizarse como persona.

Los valores ticos suscitan la experiencia de la obligacin, se nos imponen como necesarios para nuestra humanizacin y nos comprometen. Solicitan nuestra adhesin y, paradojalmente, si los aceptamos nos liberan. Como deca Julio Csar Labake: Ellos nos marcan el sendero de la ascensin a la que estamos llamados desde lo ms insondable de nuestro ser. Dime lo que estimas como valioso y te dir quin eres, deca Spranger.

4. VALORES Y EDUCACIN

Frente a los valores el hombre puede asumir diversas actitudes. Las actitudes expresan los diversos modos de situarse ante los valores de la realidad y de la vida. Frente al valor-personal, por ejemplo, el hombre puede adoptar la actitud de responsabilidad, respeto, justicia, amor, entrega, o sus contrarios.

Para entender lo que son las actitudes bastara que nos preguntramos cmo se sita ante la vida el que ama la verdad, la bondad, la justicia, la libertad, la paz, y qu consecuencias negativas acarrea el abrazar los contravalores correspondientes.

No cabe duda alguna de que son los valores y los contravalores los que determinan la conducta, los que se convierten en palancas de la propia actividad.

4.1 La educacin y su relacin con los valores

No es nada extrao, entonces, que el proceso educativo guarde ntima relacin con los valores. En ese proceso siempre lento debemos ayudar al educando a definir y organizar una escala de valores para que, a partir de ellos, adopte las actitudes fundamentales que orientarn su conducta global. Los valores son entidades normativas que piden ser realizadas y encauzan la accin.

Una pregunta constante del educador ha de ser el por qu y el para qu de su quehacer educativo. En nombre de la dichosa neutralidad, muchos sistemas educativos estatales pierden de vista los valores: libertad, justicia, igualdad, respeto por los dems, tolerancia, solidaridad, etc. en esta forma dejan automticamente de ser neutrales, porque ya han optado por otros valores: por una sociedad tecnocrtica, laicista, unidimensional, robotizante, etc.

Cada sistema educativo incorpora inevitablemente una visin del hombre, del mundo, un proyecto de sociedad y un para qu del saber. Esa concepcin marcar el propsito, el contenido y la estructura misma de la educacin.

4.2 Apreciar los valores y realizarlos

Educar en sntesis, es lograr que el educando adopte una actitud positiva frente a los valores y que, al apreciarlos internamente, los viva y los realice. Es evidente que todo proceso educativo influye para bien o para mal, y esto lo sumerge de lleno en el problema tico.

Un enfoque pragmatista de la educacin, inspirado en el positivismo que descuida el cultivo de lo humanstico, el sentido trascendente de la vida, que margina la interioridad y hasta la reflexin, acabar por convertir a los educandos en mquinas de produccin y consumo, y a la sociedad en una jungla donde luchan intereses egostas.

Lo que marca nuestra cultura, por desgracia, es un enorme desequilibrio entre los valores tcnicos, materiales, instrumentales y los valores absolutos. Aquellos estn sofocando, asfixiando, hasta hacer desaparecer los valores ticos que contribuyen a la realizacin de la persona y de la sociedad.

Mientras no se logre un consenso sobre valores bsicos, no se puede establecer un marco de referencia que lleve a la maduracin de la personalidad. Para lograrlo es preciso responder a preguntas fundamentales: qu es el valor, qu es lo noble, lo bsico?; qu debemos amar?; por qu florece la civilizacin?; por qu decae?; cul es el hecho fundamental de la existencia, la clave de la realizacin del hombre?

4.3 La educacin es un proceso lento

Pero el hombre es un ser histrico que va articulando sus opciones libres a lo largo del tiempo. En cierto sentido no nace persona, se va haciendo persona, se va personalizando. Por eso la educacin es un proceso lento, jalonado de marchar y contramarchar. No hay recetas. No puede esperar el hombre que se le d un mapa con una ruta detallada.

No hay camino, pero hay metas. Y cuando la meta es clara, las etapas del camino se van abriendo en la marcha. El que tiene un por qu para vivir, siempre encontrar el cmo; pero el por qu lo sealan los valores.

4.4 Es preciso intuir emocionalmente los valores

Los jvenes necesitan intuir emocionalmente los valores. Para que esto pueda verificarse los educadores deben mostrrselos, pero encarnados en personas modelos: en ese padre, en ese profesor que no impone un valor, sino que con su testimonio silencioso lo ofrece como apetecible y como posible. Se educa, casi sin querer, viviendo.La relacin entre el modelo y el imitador se basa en el valor reconocido en el modelo. No son las reglas morales abstractas de carcter general las que modelan, configuran el alma, deca Max Scheler, sino siempre modelos concretos. Adase que no bastan modelos aislados: urge formar comunidades educativas, modelos coherentes, con una escala de valores cuidadosamente elaborada.

5. LO TICO EN LOS TIEMPOS ACTUALES: DESAFOS Y PERSPECTIVAS

Segn lo expresado por Abel Tapia Fernndez, es necesario deslindar algunos trminos para poder comprender el tema.

5.1 Nociones Bsicas

Un Estado es gobernado mejor por un hombre bueno que por unas buenas leyes, esto lo dijo Aristteles.5.1.1 La Conducta Moral

Es una de las modalidades ms importantes del -comportamiento humano. Se vincula con las otras conductas. Las califica y legtima. Se produce en circunstancias concretas. Se manifiesta en el doble plano de lo individual y social. Son sus condiciones fundamentales: la libertad y la responsabilidad:

La libertad:

Abierta al bien y al mal.Se aleja del mal por la luz de la razn y la fuerza de la voluntad.La responsabilidad:

Hace que se asuma las consecuencias de lo que se realiza.Cada acto es realizado consciente, libre y voluntariamente.

5.1.2 La Conducta Moral Madura

Comprende:

La capacidad para distinguir entre lo bueno y lo malo, con argumentos racionales.

La capacidad para evitar la infraccin moral (especialmente cuando se est muy motivado a hacerlo y no existe supervisin alguna).

La capacidad de arrepentimiento junto a la decisin de enmendar lo negativo de nuestra conducta.

La capacidad para reconocer lo bueno y meritorio de los dems, sobre todo si dichos mritos no los poseemos.

La capacidad y valor para denunciar lo inmoral, sobre todo si ello daa o perjudica a otros.

El altruismo o generosidad, en el servicio gratuito a los dems.

La capacidad para establecer orden y disciplina.

La capacidad de dar ejemplo con los propios actos, de aquello que se predica o exige, adquiriendo con ello la debida autoridad moral.

5.1.3 La Moral

Es parte de la cultura de una sociedad determinada. Comprende un conjunto orgnico de principios y normas. Responde a un modelo o ideal de lo bueno. Orienta a los individuos hacia la conducta debida, del deber ser. Seala lo que debe y no debe hacerse. Forma parte de la conciencia individual y social. Garantiza, junto a la ley, el orden en la vida de la sociedad.

De all que es indispensable tener presente cundo es un liderazgo moral e inmoral a partir del anlisis de diez actitudes. Uno que contribuye a faltar a la tica y a las leyes y, el otro que busca generar un clima de confianza, justicia y rectitud. A continuacin se har un anlisis sobre lo expresado, segn Donald G. Zanderer:EL LDER INMORALEL LDER MORAL

Es arrogante y autocomplaciente

Se afana demasiado por su inters personal

Es mentiroso

Infringe contratos

Hace tratos injustos

Culpa a otros

Rebaja la dignidad de otros

Descuida el desarrollo de sus seguidores

No brinda ayuda ni apoyo

No tiene valor para oponerse a actos injustosEs humilde

Se interesa por el bien mayor

Es honrado y sincero

Cumple con sus compromisos

Lucha por la equidad

Asume la responsabilidad

Respeta a cada una de las personas

Alienta a otros y fomenta su desarrollo

Es servicial

Defiende valerosamente lo correcto

5.1.4 La tica

Estudia la moral y la conducta moral: lo normativo y lo prctico.

La relacin que existe entre la tica y la moral es la relacin que guarda una ciencia con su objeto de estudio.

La tica reflexiona sobre la moral y el comportamiento moral del hombre, reflexiona acerca de: la esencia, origen y condicionamiento (objetivo y subjetivo) del comportamiento moral, como experiencia humana que es; y acerca del principio que rige el cambio sucesivo de los sistemas morales.

La tica se vincula con otras ciencias (la psicologa, la sociologa, la antropologa cultural, el derecho, la historia, etc.) que estudian los otros aspectos de la vida humana, ntimamente vinculados a la conducta moral.

5.1.5 Sobre lo Correcto:

Qu es lo correcto?

Lo que promueve el respeto a las personas.

Lo que es til o beneficioso para los dems.

Lo que est de acuerdo con la regla moral o estndar social.

Lo que est de acuerdo con la Ley de Dios.

Lo que se ajusta a los propios principios y convicciones.

Estamos ligados a nuestras obligaciones: con la sociedad, con Dios, con el ser humano, con uno mismo, con la verdad, con el honor, etc.

Si en estricta justicia es probo quien no toma lo afino, desde el punto de vista ms amplio de la tica suprema, es verdaderamente honrado, el hombre que devuelve a todos lo que todos k dieron: entusiasmo, fe, amor, compasin y conocimiento. (Oscar Miro Quesada)6. LA EDUCACIN PARA LA PRACTICA DE VALORES (Julio Ernesto Paredes Nez)La exposicin que esbozamos considera en primer lugar, y a manera de introduccin, la estructura o plan curricular; a continuacin un segundo tema vinculado a los valores desde el punto de vista de la educacin; seguidamente la problemtica y caracterizacin de algunos valores con significado educativo; culminado con pistas para la prctica de valores y una propuesta hacia una cultura para la paz.

La Estructura o Plan Curricular

Desde la dcada de los setenta, en el Per, cobra inusitada importancia, el hablar de una estructura curricular, no slo integral, sino tambin coherente, en la que las dimensiones cognitiva, afectiva y psicomotriz tengan una real presencia como propuesta educativa.

Es as que se comienza a considerar a los objetivos del curriculum como uno de los temas de discusin ms interesantes para todos los que de una manera u otra se comprometen con la tarea educativa.

Los objetivos curriculares desempean la funcin de elementos orientadores, hacia los cuales debe tender la intencionalidad de la accin educativa.

Los objetivos curriculares revelan el carcter de proyecto que posee. Los objetivos no estn fuera del proceso, sino que forman parte de l como etapas cuyo peso disminuye una vez que fueron alcanzadas, dando lugar a nuevas etapas formativas.

Indudablemente que no se puede hablar de Estructura Curricular, desligada de una concepcin social determinada histricamente, que alimenta los fines de la educacin y, por tanto, los objetivos curriculares.

Lastimosamente, el mayor peso del anlisis, estudio e investigacin viene recayendo en la dimensin cognitiva del quehacer educativo, como propuesta y realizacin, quedando en un segundo lugar la exigencia psicomotriz, algunas veces ligada a propuestas de aprestamiento laboral, apareciendo olvidada la dimensin afectiva, la que por obvia o sobreentendida, se le otorga poco o ningn tiempo dentro de la accin educativa.

No obstante que, cuando se considera al dominio afectivo dentro de la taxonoma de Benjamin Bloom, se identifica como la categora de mayor rango, la caracterizacin por un valor o conjunto de valores, la que consiste en que el individuo posee un sistema de valores que controla su comportamiento, creando en l un estilo de vida caracterstico, bsicamente pronosticable por la permanencia de los valores que cultiva y que en su versin histrica de comportamiento, siempre se han manifestado.

Es por ello, que hoy deseo referirme a la educacin para la formacin de valores, como reto sustantivo de la Educacin en el Per que vivimos.

Ello es importante ya que, los nios y jvenes piden, hoy ms que nunca, una escuela que les ensee la forma de vivir, que les ensee cmo el hombre se convierte en humano.

Los Valores desde la Perspectiva de la Educacin

No deseo desarrollar una teora o filosofa sobre los valores, sino ms bien conceptuarlos desde una perspectiva pedaggica, que conduzca a una terminologa esencialmente educativa.

Valor es, lo que vale la pena para el hombre, y vale la pena lo que tiene significacin para su vida.

Hablar de valores es hablar de la vida humana, de una vida intencionada, llena de significacin, proyectada hacia la cultura, adherida al carcter humano del individuo que la vive. Vivir la vida implica, puntualmente, realizar valores, cumplir el designio humano de ser ms y mejor, participar de una cultura de vida y verdad y, crear cultura para la vida y la verdad.

Se da categora de valor a todo aquello que mejora al ser humano. Los valores son los criterios, los pensamientos, las decisiones, que permiten clasificar y acertar qu es lo que se debe potenciar en una cultura como educativo. El sentido que hay que darle a una cultura, como elemento humanizador, para que el ser humano se desarrolle y perfeccione, esto es, se eduque.

El valor es la cuestin crucial de la reflexin y de la actividad educativa. El valor es a la vez un objetivo y un medio de educacin. Objetivo, porque el reino de los valores conduce al imperativo de pasar del deber ser al ser. Se dice que es un medio, en la medida que posibilita el trnsito. Los valores desempean un papel importante en la formacin de la personalidad, en la actuacin social y profesional. Y son elementos indispensables para llevar a cabo la perfeccin del ser humano.

Los valores pueden ser descubiertos, incorporados y realizados por el ser humano, situacin que constituye los tres pilares bsicos de la obra educativa, es all donde reside la importancia pedaggica de los valores, por ello se habla de la educacin como realizadora de valores.

La educacin es expresin de fe de ciertos valores, y si el sistema educativo est orientado por una filosofa, siempre refleja una teora de los valores.

Pero no basta que los educadores se propongan fines y objetivos; es necesario tambin que sean capaces de suscitar actitudes ante los valores en que se fundamentan tales fines y objetivos.

Es as que la actitud aparece como la disposicin a responder, estimar y actuar respecto de los valores.

Educar es afirmar la natural tendencia hacia los grandes valores educativos y a su realizacin.

Papel decisivo en cualquier mtodo para la educacin en valores tiene la personalidad del educador. Quiralo o no, transmitir su mundo interior: sus gustos, sus preferencias, sus rechazos. En el empeo por una educacin que dinamice los procesos hacia una civilizacin ms justa y hacia una plenitud de vida, la formacin de los docentes tiene que ocupar un lugar privilegiado.

La educacin es un proceso dinmico que dura toda la vida de la persona y de los pueblos. Recoge la memoria del pasado, ensea a vivir hoy y se proyecta hacia el futuro, en el contexto de un mundo cultural, dentro del cual tiene lugar preferente una jerarqua determinada de valores.

Ningn maestro educa sin saber para qu educa y hacia dnde educa. Hay un proyecto de hombre encerrado en todo proyecto educativo, y este proyecto vale o no, segn construya o destruya al educando. Este es el valor educativ