Uni

dad

IV Relaciones entre consultor y clienteRelaciones entre consultor y cliente

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D e s r ro l l o o rg a n i z aci o na l

Retos del consultor

Razones por las que el consultor

de do debería evitar el rol

de experto

Estilos de consultor

1. La naturaleza de la experiencia del consultor

UNIDAD IVRelaciones entre consultor

y cliente

4. La investigación-acción y el proceso del do

Principales características

de la investigación-acción

El rol del consultor

Valores que sustentan la

investigación-acción

Esquema conceptual: Unidad IV

2. Diagnóstico e intervenciones apropiadas

La necesidad del diagnóstico

Profundidad de la intervención

Criterios para determinar la

profundidad de la intervención

Practicar lo que se predica

Mensajes claros

5. Normas éticas en el do

Normas éticas en el do

Categorías de dilemas éticos

Valores en la práctica del do

6. Implicaciones del do para el cliente

Implicaciones del do

3. El consultor como un modelo

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U n i da d I V. R e l aci o n e s e n t r e co n sulto r y cl i e n t e

Sem

ana

8 Presentación

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su clien-te, éste ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condicio-

nes, por ejemplo, por un número convenido de días y con unos horarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil aplicar esos conocimientos para resol-ver el problema que preocupa al cliente, pero la realidad es mucho más compleja.

El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera obtener un resultado, incluso un consultor interno –empleado de la organización- es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y calidad técnica, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar diversas formas, en la historia de la consultoría son muchos los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Dado lo anterior es que es esencial crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.

Esta semana el estudiante conocerá los problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente dentro de las actividades del do y aprenderá a mane-jarlos en la forma apropiada para evitar efectos adversos.

IV.1 La naturaleza de la experiencia del consultor

IV.2 Diagnóstico e intervenciones apropiadas

I. Relaciones entre consultor y cliente

Tema y subtemas

IV

Objetivos específicos

• El alumno conocerá los límites y tentaciones que el consultor enfrenta constan-temente con los clientes.

• El alumno identificará los elementos necesarios para realizar un diagnóstico e intervención apropiada.

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Retos del consultor

Razones por las que el consultor de do debería evitar el rol de experto

IV.1 La naturaleza de la experiencia del consultor

Dado que no se conocen los métodos del desarrollo organizacional, los clien-tes a menudo tratan de asignarle al consultor el rol de un experto en el contenido esencial, por ejemplo en las políticas concernientes al personal o en la estrategia de negocios. Sin duda uno de los grandes retos que tiene el consultor de do es el resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y debe-rá aclararlo con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo, se cree que el consultor de do debería estar preparado para describir en un bos-quejo amplio cómo se podría ver la organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de do.

El hecho de asumir el rol de experto y defensor o del “modelo de médico-pa-ciente” con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente, pues el consultor desea mantener la relación por razones profesionales, financie-ras o de amor propio y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Por lo anterior es que en ocasiones se encuentra atrapado en la pre-paración de reportes o en proporcionar considerables consejos, que si son algo más que mínimos, reducirán su efectividad.

Hay por lo menos cuatro buenas razones por las cuales el consultor de do debería evitar el rol de experto:

1) El objetivo primordial de un esfuerzo de do es ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios recursos. El rol de experto crea una especie de dependencia, que por lo general no es conducente al desarrollo interno de habilidades.

2) El rol del experto requiere que el consultor defienda sus recomendacio-nes. Si uno se encuentra desempeñando el rol de experto y defendiendo sus propios consejos, se tiende a negar un enfoque de colaboración y de-sarrollo para mejorar los procesos de la organización.

3) La confianza es uno de los criterios para resolver si se deben proporcionar reportes confidenciales o consejos a la alta gerencia; es la forma en la cual una intervención de esa naturaleza afectaría a varios grupos clientes en la organización y a la relación del consultor con ellos. Cualquier impresión de que el consultor está haciendo recomendaciones hostiles a los miem-bros de los grupos clientes lo coloca en el rol de un adversario.

4) Si el consultor cumple con las expectativas del cliente es probable espere un número cada vez mayor de recomendaciones sobre la esencia, negan-do así la misión central del consultor de do que es ayudar con el proceso.

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U n i da d I V. R e l aci o n e s e n t r e co n sulto r y cl i e n t e

Los consultores de do deben representar el rol de expertos en el proceso que se utiliza, pero no en la tarea; es decir, deben proporcionar una gama de opcio-nes abiertas al cliente. Por ejemplo, si hay ciertos aspectos acerca de la forma en la cual se debería estructurar una unidad o una organización, puede ser útil que el consultor de do presente opciones que discuta las posibles implicaciones de cada una. Sin embargo, una intervención así por lo común se debería presentar en una situación de equipo, de manera que no haya malas interpretaciones, debe ser oportuna en términos de su pertinencia y aceptabilidad y esencialmente debe ampliar la perspectiva, en contraste con ser prescriptiva.

Es posible exagerar la presentación de opciones, pero si las ideas del consultor se convierten en el punto focal de prolongados debates y discusiones, será eviden-te que el consultor se ha desviado de su rol de facilitador.

Existen diferentes estilos que el consultor puede adoptar en las relaciones ini-ciales con el equipo de trabajo, son:

• Estilo experto: El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, se vuelve independiente. La palabra “rescátame” simbo-liza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

• Estilo servidor: El consultor pierde su interdependencia y objetividad, con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es “sírveme”.

• Estilo colaborador: Donde existe una clara definición de las responsa-bilidades que corresponden a ambas partes de los términos y que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interac-ción es “trabajemos juntos”.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y así fijar objetivos comunes, así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

IV.2 Diagnóstico e intervenciones apropiadas

El consultor constantemente tiene la tentación de aplicar una técnica de inter-vención que le agrade en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación

Estilos de consultor

La necesidad del diagnóstico

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D e s r ro l l o o rg a n i z aci o na l

inmediata. Por ejemplo, si se les da a los subgrupos una asignación para que des-criban “lo que está resultando bien en nuestras juntas semanales con el jefe del de-partamento”, y de lo que “está impidiendo que las juntas sean tan efectivas como a nosotros nos gustaría”, eso podría ser más acertado y más oportuno que lanzarse a la técnica del análisis del rol, con el rol de jefe como el enfoque de la discusión. Esto tal vez sería demasiado pronto; es decir, el jefe podría adoptar una actitud demasiado a la defensiva, y podría haber demasiada aprensión de parte de los su-bordinados, para que pueda tener lugar una discusión productiva.

Se cree que el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la interven-ción debe ser apropiada para el diagnóstico. Esto requiere un estudio a fondo de los datos, por ejemplo, los temas de las entrevistas. Por supuesto, mientras más amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, más numerosas serán las opciones que puede considerar. Mientras más experien-cia y conocimiento tenga el consultor, es probable que sufra menos con la selec-ción o el diseño de intervenciones apropiadas.

Profundidad de la intervención. Un aspecto importante a considerar en las intervenciones apropiadas es la profundidad de la intervención. En los términos de Roger Harrison (1970), ésta se puede evaluar utilizando los conceptos de ac-cesibilidad e individualidad.

Por accesibilidad Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención.

Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el indi-viduo, en contraste con la organización. Mientras más se acercan a este sentido del yo, más tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los aspectos ocultos y, en consecuencia, más poderosos son para hacer un bien o un mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas interven-ciones son apropiadas y pertinentes. Si son inapropiadas, pueden ser destructivas o, como mínimo, inaceptables para el cliente o para el sistema cliente.

Con el fin de reducir al mínimo estos riesgos, Harrison sugiere dos criterios para determinar la profundidad apropiada de la intervención:

a) Intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir so-luciones perdurables para los problemas que se están abordando; e

b) Intervenir a un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolución del problema y al cambio.

Profundidad de la intervención

Criterios para determinar la

profundidad de la intervención

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Es deseable que el consultor de desarrollo organizacional sea un experto, en el sentido de que sea competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. Cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicio-nal, es decir, cuando se dan consejos, tenderá a negar la efectividad del consultor, por lo anterior es que éste tiene que resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y deberá aclarar su rol con el cliente, cuando esto se convierta en un problema.

Mientras más conocimiento tenga el consultor acerca de la administración y la organización, será más efectivo. El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, esos estilos pue-den influenciar en todo el proceso de integración de equipos, por lo que es impor-tante revisar sus implicaciones.

Por otro lado, el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la inter-vención debe ser apropiada para el diagnóstico. Lo anterior, requiere un estudio a fondo de los datos, como por ejemplo las entrevistas.

Conclusión

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. El consultor debe de desempeñar el rol de un experto en relación con su cliente. _____

2. El consultor desea mantener la relación con el cliente entre otras razones por amor propio. _____

3. El do a través del consultor tiene como uno de sus objetivos ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios recursos. _____

4. El consultor del do debe representar el rol de experto en la tarea y no en el proceso. _____

5. El mejor estilo del consultor es la del “experto”. _____

Instrucción: Completa las siguientes frases utilizando las palabras que se encuentran en el recuadro.

Accesibilidad Experiencia Colaborador Individualidad Conocimiento Profundidad de la intervención Experto Servidor

6. Los estilos de consultor existentes son: _____________, _____________ y _____________.

7. La _________________se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en com-paración con los ocultos y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades en la intervención.

8. La __________________ y _______________ permitirán al consultor elegir mejor y diseñar las intervenciones apropiadas.

9. A través de la accesibilidad e individualidad se puede evaluar la: ____________________.

10. Aquella que se acerca al sentido del yo, es decir, con los procesos inherentes con las emociones, valores y aspectos ocultos: __________________.

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Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México: Thomson.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill.

French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice-Hall.

Fuentes de información