Guía del proceso - Dopp Consultores · independiente y asume responsabilidades; pone empeño en...

Process Handbook English Version (página 66)

Guía del proceso Versión en Español (página 1)

2017

Índice de la guía

VERSION EN CASTELLANO 1. El Talento en arvato ...................................................................................................................................... 1

2. Objetivos del Talent Review ........................................................................................................................ 1

3. Contenidos del Talent Review ..................................................................................................................... 3

I. Revisión del Cumplimiento de objetivos del año anterior. ................................................................ 4

II. Autoevaluación de competencias . ........................................................................................................ 5

III. Evaluación de Competencias ................................................................................................................. 8

Herramienta de guía - Evaluación de competencias del líder / sin equipo a cargo .......................... 9

IV. Diálogo de Desempeño (Reunión de Feedback). .............................................................................. 19

V. Consenso de Evaluación. ...................................................................................................................... 26

Consenso de Competencias ...................................................................................................................... 26

Consenso de Nivel de Desempeño .......................................................................................................... 27

VI. Evaluación de potencial. ....................................................................................................................... 28

VII. Plan de Acción. ....................................................................................................................................... 31

VIII. Fijación objetivos para el año en curso............................................................................................... 34

4. Novedades proceso 2017 .......................................................................................................................... 36

5. ¿Qué pasa después? ..................................................................................................................................... 38

6. Realización del proceso paso a paso en GESTA ............................................................................................ 39

ENGLISH VERSION

Talent Review Handbook ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1. Arvato Talent ............................................................................................................................................... 67

2. Goals of the Talent Review ........................................................................................................................ 67

3. Contents of Talent Review ......................................................................................................................... 69

IX. Review of the Goals fulfilment for the previous year. ....................................................................... 70

X. Self-assessment of skills. ....................................................................................................................... 71

XI. Competencies Evaluation ..................................................................................................................... 74

Tool guide - Assessment of competencies of the leader / team without charge.............................. 75

XII. Performance Dialogue (Feedback Meeting). ...................................................................................... 85

XIII. Competencies Agreement .................................................................................................................... 92

Performance Level Agreement.................................................................................................................. 93

XIV. Potential Evaluation. .............................................................................................................................. 94

XV. Action plan. ............................................................................................................................................. 97

XVI. Setting the new goals for the current year (only if required) ........................................................ 100

4. 2017 New Process ..................................................................................................................................... 102

5. What happens next? ................................................................................................................................... 104

6. Step by step in GESTA ................................................................................................................................. 105

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1. El Talento en arvato

El objetivo de la Gestión del Talento en arvato es crear un mapa del talento local e internacional con criterios de evaluación objetivos y homogéneos.

Las medidas creadas para lograrlo son:

Definición del talento global; Sistemas globales de evaluación del talento; Pools de talento; Un Plan de Formación a medida; Planes de Desarrollo individuales y Planes de sucesión; Herramientas informáticas de gestión a medida; Fomento de la movilidad.

2. Objetivos del Talent Review

El proceso Talent Review es la evaluación del desempeño de los empleados de arvato. Permite evaluar el desempeño y el potencial de una manera fiable, objetiva, justa y común.

Los principales objetivos que persigue son:

• Sensibilizar sobre la importancia de la evaluación del desempeño en la organización. • Concienciar sobre la responsabilidad del papel del mando y su rol como evaluador. • Orientar y enseñar acerca de qué y cómo evaluar. • Disponer de datos fiables acerca del rendimiento de nuestros colaboradores.

¿Por qué hacer la evaluación Talent Review?

Realizar el proceso de Talent Review es garantía de éxito y desarrollo continuo, pues permite poner de manifiesto el desempeño adecuado de los empleados permitiendo así que se mantengan en el tiempo; y a la vez esclarecer cuales son los puntos donde un empleado puede mejorar y cómo hacerlo.

¿Qué es y no es evaluar?

Conviene diferenciar entre lo que significa evaluar y lo que no.

Evaluar es apreciar el desempeño de nuestro colaborador en términos cualitativos y cuantitativos, abriendo un camino hacia la mejora continua. Por tanto no debe convertirse en una crítica destructiva a los empleados y su trabajo.

En el mismo sentido una correcta evaluación es aquella que valora positivamente la aportación de los empleados a la empresa reconociendo sus méritos y sus “no tan méritos”. Es diferente si

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nos centramos en juzgar en términos de valor (bien, mal, bueno o malo) cuál ha sido el desempeño.

Una evaluación de desempeño es un análisis desglosado de hitos y evidencias conductuales que ponen de manifiesto cuál ha sido el aporte de un empleado a la empresa. Diferente es si nos sometemos a un examen donde podemos salir victoriosos o fracasar.

Por último una evaluación del desempeño es aquella que es continua en el tiempo y en la que se han tomado evidencias conductuales de forma continuada, evitando así ceñirse únicamente a lo más reciente que haya podido ocurrir.

Hay muchos factores que influyen en el RENDIMIENTO. Debemos tener en cuenta todos los elementos que en la totalidad del periodo que se evalúa hayan podido influir sobre el resultado final.

Estos factores nos orientan sobre el feedback que tendremos que ofrecer y el plan de acción que habrá que poner en marcha para seguir con el desarrollo.

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3. Contenidos del Talent Review

Todo el proceso se realiza en el mismo momento, (Evaluación 2017 + Fijación objetivos 2018), siendo así global y contemplando el pasado, el presente y el futuro.

*La fijación de los objetivos del 2018 se puede hacer después de la reunión de feedback si esto ayuda a no retrasar la evaluación del 2017. Sin embargo, evaluar los objetivos del 2017 ayudará a fijar los del 2018, cerrar un año y abrir el siguiente, realizando dos procesos en un único momento.

Estas son las fases y flujo del proceso Talent Review:

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I. Revisión del Cumplimiento de objetivos del año anterior.

Esta es la primera fase del Talent Review. Es el momento de realizar la evaluación del cumplimiento de los objetivos que fueron fijados para tu colaborador el año pasado. Esta fase es importante pues de aquí depende el porcentaje de variable fijado para el empleado.

Te recomendamos empezar por esta primera etapa para asegurar esta parte con tiempo.

El sistema de variable de arvato está compuesto por 3 indicadores comunes a todos los empleados. El peso de estos indicadores variará en función de su puesto y responsabilidades. Los indicadores que utilizamos son:

Indicador de Compañía: Relacionado con el cumplimiento de EBIT de la empresa. Indicador Económico: Relacionado con el EBIT, el Margen Operativo de la Plataforma o

del Proyecto. Indicador Personal: Relacionado con la actividad diaria del empleado. Este indicador es

libre de definición por parte del manager.

Como ves en el ejemplo, estos objetivos ya fueron definidos y solo queda evaluarlos.

En el apartado 6 de esta misma guía encontrarás las instrucciones paso a paso para hacer esta evaluación en la herramienta de gestión GESTA.

NOTA IMPORTANTE

Independientemente de que el nivel de cumplimiento de indicadores económicos no se refleje en la herramienta y tú puedas desconocerlos, realiza la evaluación de los objetivos personales.

Los objetivos económicos serán cargados automáticamente en la herramienta, la cual calculará de forma automática el porcentaje de consecución definitivo.

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II. Autoevaluación de competencias .

En esta segunda fase del proceso Talent Review (ficha “Borrador Competencias” – “Autocumplimentación” en Gesta), el colaborador realizará un ejercicio de introspección y autoevaluación de las competencias definidas para su puesto. Éstas, son comunes a todos los empleados de arvato y enmarcan el desempeño de cada colaborador en un marco común.

Existen variaciones en el modelo de competencias si el empleado tiene equipo a cargo o no, eliminando en el segundo caso las competencias relacionadas con la gestión de personas.

COMPETENCIAS DE LIDER

IMPULSAR A LOS EMPLEADOS A MEJORAR

Comparte responsabilidades sistemáticamente y ofrece la libertad necesaria para actuar de forma autónoma; motiva a los empleados mediante tareas flexibles y realizables, así como con una formación adecuada; reconoce y fomenta el talento desde una fase temprana; crea equipos eficaces y promueve el espíritu de equipo; identifica a los sucesores de mañana y prepara a los candidatos para ello.

MOTIVAR Y APOYAR EL RENDIMIENTO

Establece, junto con los empleados, metas realistas, exigentes y mensurables; devuelve regularmente feedback justo y acomete los cambios necesarios; asume los factores que motivan a cada empleado para aportar un rendimiento personal máximo y actúa sobre dichos factores; toma en cuenta las ideas, conocimientos y experiencia de los empleados a la hora de tomar decisiones; da apoyo y defiende a sus subordinados.

PROPICIAR EL DIÁLOGO ABIERTO Y LA COOPERACIÓN

Comparte abiertamente la información relevante; propugna el diálogo abierto y participa en él; adopta posturas claras y procura resolver conflictos de forma productiva; solicita y acepta feedback que contenga opiniones críticas y contrarias, y aprende de él; ayuda a los empleados a construir y utilizar redes; fomenta la colaboración por encima de fronteras organizativas y culturales.

OBTENER RESULTADOS

Lleva las ideas a la práctica y al éxito; promueve apasionadamente ideas, convence e inspira a los otros dando el ejemplo; toma decisiones adecuadas y asume riesgos calculados, así como la plena responsabilidad ante los mismos; asigna recursos eficientemente y logra objetivos; se concentra constantemente en la rentabilidad y la eficiencia y toma medidas apropiadas con rapidez.

DISEÑAR Y COMUNICAR PROPÓSITOS Y ESTRATEGIAS

Comunica una estrategia convincente; establece prioridades y hace un seguimiento de los resultados, para asegurar que las estrategias se apliquen con éxito; se relaciona clara y efectivamente en todos los niveles, y consigue acuerdos y motivación para perseguir objetivos comunes; evalúa permanentemente la validez de la estrategia y pone en marcha las correcciones pertinentes; crea un ambiente en el que el cambio se gestiona de forma constructiva.

PRODUCIR VALOR PARA EL CLIENTE

Vigila constantemente el mercado, el entorno comercial y la competencia, y prevé tendencias futuras; escucha, entiende y aborda las necesidades del cliente; desarrolla productos y servicios innovadores; construye y mantiene relaciones a largo plazo con clientes, y actúa como representante de sus intereses.

POSIBILITAR ENTORNOS CREATIVOS

Promueve creatividad e innovación, creando las correspondientes condiciones de trabajo; anima a los empleados a asumir riesgos calculados y les permite aprender de los errores que puedan originarse; anima a los empleados a generar propuestas nuevas e innovadoras y respalda su puesta en marcha.

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VALORAR EL TALENTO INNOVADOR Y CREATIVO

Contrata, desarrolla y conserva empleados con un alto potencial; presta atención a los logros creativos de individuos y equipos; aprecia e integra a personas con una amplia variedad de talentos y habilidades.

ASUMIR CRITERIOS ÉTICOS Y VALORES

Actúa con integridad, respeto y confianza, dando así forma a los valores que compartimos; se somete a los mismos estándares que se aplican al resto; defiende la igualdad de oportunidades y el trato justo; adopta medidas contra comportamientos que no se ajusten a las leyes o a los valores esenciales de la empresa; aboga por un equilibrio entre los intereses a largo plazo del Grupo y los objetivos de los negocios o áreas particulares de responsabilidad.

ASUMIR RESP. SOCIAL

Es consciente del impacto de las decisiones empresariales sobre la comunidad y las partes interesadas y lo tiene en cuenta; contribuye al bienestar de la comunidad en la que operamos.

COMPETENCIAS COLABORADORES SIN EQUIPO

COMPETENCIA PROFESIONAL Y DE

MÉTODO

Posee amplios conocimientos profesionales, tanto teóricos como prácticos; aplica sus conocimientos profesionales de forma segura e independiente; toma decisiones fundadas dentro de su ámbito de responsabilidad; encuentra soluciones apropiadas y prácticas; cuenta con suficientes herramientas metódicas y demuestra seguridad y flexibilidad al aplicarlas

COMPROMISO PERSONAL

Se identifica con su trabajo; alta disposición y compromiso de trabajo; trabaja de forma independiente y asume responsabilidades; pone empeño en tareas interdisciplinarias.

ORGANIZACIÓN DE TRABAJO

Trabaja apuntando al objetivo y con orientación al resultado; es confiable en el cumplimiento de sus tareas y las lleva a cabo en término; conserva la perspectiva aún en momentos de mucha afluencia de trabajo; aplica sus recursos apropiadamente.

COMUNICACIÓN Su comunicación oral y escrita es apropiada y comprensible en cada situación y en diferentes niveles; comparte abiertamente toda información relevante; es capaz de sostener su punto de vista apropiadamente.

COMPETENCIA SOCIAL Demuestra un comportamiento ejemplar frente a jefes, colegas y clientes; adapta su conducta a cada situación; es confiable y leal.

COOPERACIÓN

Trabaja bien dentro de su equipo y se integra; presta apoyo a los demás, colabora con otros departamentos y grupos de intereses; demuestra una buena disposición a compartir sus conocimientos y contribuye así a la transferencia de conocimientos dentro del departamento u organización.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Orienta su propio trabajo a las necesidades del cliente; siente que tiene el deber de cumplir con las expectativas de los clientes internos y externos; se esfuerza por mejorar continuamente su propio trabajo al servicio del cliente; establece relaciones efectivas hacia los clientes, ganándose su confianza y respeto.

CREATIVIDAD / INNOVACIÓN

Aporta creatividad a su propio trabajo; aprovecha sus espacios de libertad de acción para desarrollar ideas y propuestas creativas y llevarlas a la práctica; afronta problemas con creatividad.

DISPOSICIÓN PARA APRENDER /

FLEXIBILIDAD

Posee un buen don de aprendizaje y se adapta rápidamente a nuevas circunstancias; constantemente busca nuevas tareas y desafíos; tiene una actitud positiva frente a los cambios, considerándolos una oportunidad para aprender; se muestra flexible y abierto a nuevos emprendimientos; solicita feedback, acepta las críticas y aprende de la información así recibida.

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Las escalas para asignar la valoración son:

El nivel A indica la no presencia de la competencia o que no se ha podido evaluar el desempeño. Las escalas de la B a la F indican de modo ascendente el nivel de desarrollo de la competencia en cuestión.

Para cada competencia se debe indicar un nivel y dejarla registrada en la herramienta GESTA. Terminado este punto se habrá completado esta fase, que se desarrolla de forma paralela a la Evaluación de Competencias y veremos en el siguiente punto.

¿CÓMO SE EVALÚAN LAS COMPETENCIAS DE FORMA CORRECTA?

Se valoran todas las competencias definidas para el perfil, expresando de manera objetiva los comportamientos que se han observado en la persona evaluada. Para ello, se tomarán referencias de ejemplos de situaciones reales en las cuales se haya mostrado dicho comportamiento y se aportarán en la Reunión de Feedback.

Las competencias son descripciones de comportamientos observables. Por lo que la forma correcta es atender a este criterio siempre:

Observar los comportamientos de la persona. Que sean estables en el tiempo, no ocasionales. Evidencias conductuales: son nuestra guía de observación.

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Se posibilita que para la evaluación de cada Competencia se puedan indicar Evidencias que justifiquen dicha evaluación en los nuevos campos de comentarios (“Evidencias”)

III. Evaluación de Competencias

En este punto del proceso debes realizar la evaluación de competencias de tu equipo a cargo. El proceso es similar a la autoevaluación y se registra de la misma manera en la herramienta GESTA en la sección de “Borrador de Competencias” – “Supervisados Directos”.

Ejemplo

En el ejemplo anterior visualizamos el formulario de competencias, que se habilitará para autoevaluarnos y para evaluar a un colaborador.

Para evitar interferencias en el proceso, el colaborador no puede visualizar la evaluación del manager y viceversa, hasta que ambas se hayan guardado como definitivas en el consenso.

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Herramienta de guía - Evaluación de competencias del líder / sin equipo a cargo

A continuación, os facilitamos una guía para evaluar cada tipo de competencias en función del nivel de desarrollo de cada colaborador. Esta herramienta te ayudará a identificar comportamientos excelentes en aquellas personas que superen las expectativas y, por lo tanto, evaluar a cada persona en el nivel que realmente le corresponde (siendo E – F los más difíciles de posicionar):

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COMPETENCIAS DEL LIDER A B C D E F

IMPULSAR A LOS EMPLEADOS A MEJORAR

- Comparte responsabilidades sistemáticamente (C1); - Ofrece libertad para actuar de forma autónoma (C2); - Motiva mediante tareas flexibles y realizables, y con una

formación adecuada (C3); - Reconoce y fomenta el talento desde una fase temprana (C4); - Crea equipos eficaces y promueve el espíritu de equipo (C5); - Identifica y prepara a los posibles sucesores del mañana (C6).

Cumple algunas de las exigencias. Indica cuáles:

C1 C2

C3 C4

C5 C6

Cumple con todos los comportamientos descritos.

Cumple y supera algunos de los comportamientos descritos. Indica cuáles:

C1 C2

C3 C4

C5 C6

Cumple y supera todos los comportamientos descritos. Analiza cómo excede cada comportamiento.

COMPORTAMIENTOS QUE SUPERAN LAS EXPECTATIVAS (ejemplos para los niveles de evaluación E y F)

C1: Delega siempre responsabilidades basadas en el potencial de cada persona. C2: Ofrece autonomía para tomar decisiones y hace seguimiento periódico. C3: Motiva asignando tareas que supongan un reto, facilitando los conocimientos y habilidades necesarios para su realización implicándose personalmente en su desarrollo. C4: Detecta el talento, lo desarrolla y lo hace visible en la organización. C5: Lidera equipos eficaces, fomenta la comunicación y la cooperación y los orienta a un objetivo común. C6: Actúa como mentor para motivar y desarrollar a su equipo.

MOTIVAR Y APOYAR EL RENDIMIENTO

- Establece, junto con los empleados, metas realistas, exigentes y mesurables (C1);

- Devuelve regularmente feedback justo y acomete los cambios necesarios (C2);

- Asume los factores que motivan a cada empleado para aportar un rendimiento personal máximo y actúa sobre dichos factores (C3);

- Toma en cuenta las ideas, conocimientos y experiencia de los empleados a la hora de tomar decisiones (C4);

- Da apoyo y defiende a sus subordinados (C5)...


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Define objetivos SMART y planifica un seguimiento de forma consensuada. C2: Da y recibe feedback de 360º, aportando datos y utilizando la información para crear planes de acción. C3: Asigna objetivos, retos y recompensas basados en las motivaciones personales y profesionales. C4: Consulta a su equipo y les hace partícipes en el proceso de toma de decisiones devolviendo feedback de forma sistemática. C5: Apoya y defiende el trabajo de su equipo en cualquier situación y hace visibles sus logros.

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PROPICIAR EL DIÁLOGO ABIERTO Y LA COOPERACIÓN

- Comparte abiertamente la información relevante (C1); - Propugna el diálogo abierto y participa en él (C2); - Adopta posturas claras y procura resolver conflictos de forma

productiva (C3); - Solicita y acepta feedback que contenga opiniones críticas y

contrarias, y aprende de él (C4); - Ayuda a los empleados a construir y utilizar redes (C5); - Fomenta la colaboración por encima de fronteras organizativas

y culturales (C6).


C1 C2

C3 C4

C5 C6



C1 C2

C3 C4

C5 C6



C1: Comparte y actualiza la información, con transparencia y fiabilidad trascendiendo más allá de su equipo. C2: Organiza reuniones de feedback con su equipo y otras áreas para darlo y recibirlo como rutina. C3: Afronta y resuelve conflictos basándose en hechos y con la cooperación de los implicados. C4: Realiza feedback de 360º y asume la crítica como una oportunidad de mejora. C5: Implica a su equipo en las reuniones y comunicaciones con grupos de interés, empoderándoles. C6: Colabora con miembros de otras SG/países/divisiones para implantar mejoras.

OBTENER RESULTADOS

- Lleva las ideas a la práctica y al éxito (C1); - Promueve apasionadamente ideas, convence e inspira a los

otros dando el ejemplo (C2); - Toma decisiones adecuadas y asume riesgos calculados, así

como la plena responsabilidad ante los mismos (C3); - Asigna recursos eficientemente y logra objetivos (C4); - Se concentra constantemente en la rentabilidad y la eficiencia y

toma medidas apropiadas con rapidez (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Analiza las ideas y las lleva a la práctica con un plan de contingencia para asegurar el éxito. C2: Vende sus ideas y proyectos, consigue seguidores e impulsa su ejecución siendo un referente. C3: Sus decisiones son previamente analizadas y busca el consenso antes de su ejecución y prevé riesgos para aplicar soluciones. C4: Asigna recursos eficientemente y logra objetivos, integrando todas las variables a su alcance, pensando en el beneficio global. C5: Además, promueve esta actitud entre su equipo y sus colegas.

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DISEÑAR Y COMUNICAR PROPÓSITOS Y ESTRATEGIAS

- Comunica una estrategia convincente (C1); - Establece prioridades y hace un seguimiento de los resultados

para asegurar que las estrategias se apliquen con éxito (C2); - Se relaciona clara y efectivamente en todos los niveles, y

consigue acuerdos y motivación para perseguir objetivos comunes (C3);

- Evalúa permanentemente la validez de la estrategia y pone en marcha las correcciones pertinentes (C4);

- Crea un ambiente en el que el cambio se gestiona de forma constructiva (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Diseña estrategias basadas en un análisis previo y las comunica siguiendo un plan definido. C2: Además, comunica los resultados buscando acciones correctoras y de mejora. C3: Fideliza y moviliza a los grupos de interés, logrando su participación en proyectos comunes. C4: Utiliza diferentes fuentes para evaluar la validez de una estrategia y la perfecciona constantemente. C5: Impulsa el cambio y lo utiliza como una herramienta de trabajo.

PRODUCIR VALOR PARA EL CLIENTE

- Vigila constantemente el mercado, el entorno comercial y la competencia y prevé tendencias futuras (C1);

- Escucha, entiende y aborda las necesidades del cliente (C2); - Desarrolla productos y servicios innovadores (C3); - Construye y mantiene relaciones a largo plazo con clientes, y

actúa como representante de sus intereses (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: Realiza propuestas basadas en el estudio del mercado, anticipándose a las necesidades del cliente. C2: Utiliza la información que le facilita el cliente para aportar soluciones o nuevos servicios en beneficio global. C3: Sus ideas innovadoras aportan mayores beneficios (recursos y económicos) a sus clientes. C4: Promueve acciones comerciales de fidelización y actúa como interlocutor del cliente ante los grupos de interés para defender posiciones o promover iniciativas.

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POSIBILITAR ENTORNOS CREATIVOS

- Promueve creatividad e innovación, creando las correspondientes condiciones de trabajo (C1);

- Anima a los empleados a asumir riesgos calculados y les permite aprender de los errores que puedan originarse (C2);

- Anima a los empleados a generar propuestas nuevas e innovadoras y respalda su puesta en marcha (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Planifica sistemáticamente actividades (individuales/colectivas) para generar ideas, procesos o soluciones nuevas. C2: Inicia proyectos nuevos e implica a su equipo en su desarrollo, seguimiento y correcciones a implantar. C3: Promueve una actitud constante (en su equipo y colegas) de cambio e innovación, buscando sistemáticamente oportunidades de mejora sobre los procesos existentes.

VALORAR EL TALENTO INNOVADOR Y CREATIVO

- Contrata, desarrolla y conserva empleados con un alto potencial (C1);

- Presta atención a los logros creativos de individuos y equipos (C2);

- Aprecia e integra a personas con una amplia variedad de talentos y habilidades (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Atrae, contrata, desarrolla, retiene y hace visible a las personas con alto potencial, creando los espacios necesarios para poner en práctica sus habilidades y competencias. C2: Además, reconoce, comparte, recompensa y hace visible los logros del equipo e individuales. C3: Forma, cohesiona y obtiene resultados de equipos heterogéneos y busca la diversidad como forma de trabajar.

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ASUMIR CRITERIOS ÉTICOS Y VALORES

- Actúa con integridad, respeto y confianza, dando así forma a los valores que compartimos (C1);

- Se somete a los mismos estándares que se aplican al resto (C2); - Defiende la igualdad de oportunidades y el trato justo (C3); - Adopta medidas contra comportamientos que no se ajusten a

las leyes o a los valores esenciales de la empresa (C4); - Aboga por un equilibrio entre los intereses a largo plazo del

Grupo y los objetivos de los negocios o áreas particulares de responsabilidad (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Actúa con integridad y asegura que su equipo y colegas también lo hagan. C2: Aplica la transparencia en la toma de decisiones y comunicaciones y no se aprovecha de los privilegios. C3: Trata a todo su equipo por igual, asigna tareas basadas en el perfil de las personas, y se implica en hacer cumplir las normas y Código de Conducta vigente. C4: Investiga el incumplimiento de los criterios éticos/valores, sensibiliza sobre los mismos e implanta tanto acciones preventivas como correctoras. C5: Potencia y lleva a la práctica un espíritu “Win-to-Win” donde los intereses del grupo y los intereses de sus clientes se vean correspondidos.

ASUMIR RESPONSABILIDAD SOCIAL

- Es consciente del impacto de las decisiones empresariales sobre la comunidad y las partes interesadas y lo tiene en cuenta (C1);

- Contribuye al bienestar de la comunidad en la que operamos (C2).


C1 C2



C1 C2



C1: Se informa sobre la realidad social, sensibiliza a su equipo y actúa en consecuencia en su día a día. C2: Participa en programas de responsabilidad social y los promueve entre sus equipos, siendo un ejemplo a seguir. C3: Se le reconoce como un referente en temas de responsabilidad social por su implicación con la comunidad y la responsabilidad que tiene su trabajo y su empresa en ella.

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COMPETENCIAS SIN EQUIPO A CARGO A B C D E F

COMPETENCIA PROFESIONAL Y DE MÉTODO

- Posee amplios conocimientos profesionales, tanto teóricos como prácticos (C1);

- Aplica sus conocimientos profesionales de forma segura e independiente (C2);

- Toma decisiones fundadas dentro de su ámbito de responsabilidad (C3);

- Encuentra soluciones apropiadas y prácticas (C4); - Cuenta con suficientes herramientas metódicas y demuestra

seguridad y flexibilidad al aplicarlas (C5);


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Además, los actualiza sistemáticamente, los comparte con sus colegas y se preocupa por adquirir nuevos conocimientos y experiencia. C2: Además, consulta diferentes fuentes si se enfrenta a situaciones nuevas y logra siempre resultados de éxito. C3: Hace seguimiento de sus decisiones, introduce mejoras y valora los conocimientos y experiencia de sus colegas, asumiendo siempre sus responsabilidades. C4: Prevé soluciones de forma anticipada, elaborando planes de contingencia que se anticipan al riesgo. C5: Diseña sus propias herramientas e informes, las actualiza y mejora y siempre las comparte.

COMPROMOSIO PERSONAL - Se identifica con su trabajo (C1); - Alta disposición y compromiso de trabajo (C2); - Trabaja de forma independiente y asume responsabilidades

(C3); - Pone empeño en tareas interdisciplinarias (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: Siente que lo que hace está relacionado con sus objetivos personales y profesionales, aplicando además criterios éticos y alineando los Essentials con sus propios valores. C2: Muestra motivación intrínseca y energía, motivando y movilizando a sus colegas y asegurando en plazo la consecución de los objetivos. C3: Antes de tomar decisiones las analiza y valora los riesgos, consultando a otros si no domina la tarea. C4: Solicita nuevas tareas, responsabilidades y participación en nuevos proyectos o colaboración con otras áreas de acción.

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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO - Trabaja apuntando al objetivo y con orientación al resultado

(C1); - Es confiable en el cumplimiento de sus tareas y las lleva a cabo

en término (C2); - Conserva la perspectiva aún en momentos de mucha afluencia

de trabajo (C3); - Aplica sus recursos apropiadamente (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: Se esfuerza por superar los requerimientos mínimos apuntando al beneficio global y promueve entre sus iguales una actitud orientada a objetivos comunes. C2: Organiza su trabajo para finalizarlo antes de la fecha de entrega y así compartirlo e introducir mejoras. C3: Define prioridades, solicita ayuda y delega entre sus colegas haciendo seguimiento de los resultados. C4: Se basa en la creatividad y la innovación para crear nuevas herramientas o procesos que aporten eficiencia.

COMUNICACIÓN - Su comunicación oral y escrita es apropiada y comprensible en

cada situación y en diferentes niveles (C1); - Comparte abiertamente toda información relevante (C2); - Es capaz de sostener su punto de vista apropiadamente (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: A través de la comunicación consigue acuerdos y motiva a otros para perseguir objetivos comunes. C2: Comparte información fiable y transparente y solicita feedback, creando un diálogo que aporte mejoras o propuestas y fomentando un clima de confianza. C3: Argumenta y defiende sus ideas y opiniones basadas en hechos observables, medibles y cuantificables, aceptando también las críticas y siendo flexible para modificar conductas.

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COMPETENCIA SOCIAL - Demuestra un comportamiento ejemplar frente a jefes, colegas

y clientes (C1); - Adapta su conducta a cada situación (C2); - Es confiable y leal (C3).


C1 C2 C3



C1 C2 C3



C1: Aplica en su día a día los Essentials, actúa con integridad y trata a los demás con respeto y confianza. C2: Toma decisiones apropiadas y maneja los conflictos en función del contexto o de los implicados. C3: Ante situaciones injustas o que van en contra de las leyes o del Código de Conducta adopta o solicita medidas correctoras.

COOPERACIÓN - Trabaja bien dentro de su equipo y se integra (C1); - Presta apoyo a los demás, colabora con otros departamentos y

grupos de intereses (C2); - Demuestra una buena disposición a compartir sus

conocimientos y contribuye así a la transferencia de conocimientos dentro del departamento u organización (C3).


C1 C2 C3



C1 C2 C3



C1: Además, aporta ideas nuevas y soluciones orientadas al objetivo común, comparte información relevante, da y solicita feedback y siempre está dispuesto a ayudar a sus iguales en tareas complejas. C2: Da y solicita feedback de 360º e introduce mejoras en los procesos y formas de cooperación. C3: Organiza y promueve encuentros donde transferir su know how con el objetivo de asegurar el continuo funcionamiento de la organización.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE - Orienta su propio trabajo a las necesidades del cliente (C1); - Siente que tiene el deber de cumplir con las expectativas de los

clientes internos y externos (C2); - Se esfuerza por mejorar continuamente su propio trabajo al

servicio del cliente (C3); - Establece relaciones efectivas hacia los clientes, ganándose su

confianza y respeto (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: Se anticipa a las necesidades del cliente realizando propuestas innovadoras y eficientes. C2: Satisface y supera las expectativas de los clientes, poniendo siempre de lado sus propios intereses. C3: Estudia el mercado para diseñar nuevas herramientas, productos, servicios o soluciones innovadoras. C4: Fideliza y actúa como interlocutor del cliente, defendiendo y luchando por sus intereses.

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CREATIVIDAD / INNOVACIÓN - Aporta creatividad a su propio trabajo (C1); - Aprovecha sus espacios de libertad de acción para desarrollar

ideas y propuestas creativas y llevarlas a la práctica (C2); - Afronta problemas con creatividad (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Aporta creatividad e innovación y la promueve entre sus iguales y la organización en general. C2: Implica a sus colegas, superiores y colaboradores de otras áreas para desarrollar ideas creativas e innovadoras y llevarlas a la práctica. C3: Analiza los problemas, diseña soluciones adaptadas a cada situación, las comparte y las aplica.

DISPOSICIÓN PARA APRENDER, FLEXIBILIDAD - Posee un buen don de aprendizaje y se adapta rápidamente a

nuevas circunstancias (C1); - Constantemente busca nuevas tareas y desafíos (C2); - Tiene una actitud positiva frente a los cambios, considerándolos

una oportunidad para aprender (C3); - Se muestra flexible y abierto a nuevos emprendimientos (C4); - Solicita feedback, acepta las críticas y aprende de la

información así recibida (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Se implica y esfuerza en ponerse al día de las nuevas tareas o conocimientos, tanto para adaptarse a nuevas responsabilidades y cambios como para desarrollar mejoras constantes. C2: Solicita constantemente su implicación en nuevos proyectos o responsabilidades o colaboración con otras áreas. C3: Promueve una actitud positiva hacia el cambio entre sus colegas y superiores y motiva a los demás a llevar a cabo o proponer nuevas iniciativas. C4: Acepta nuevos proyectos y se implica en su planificación, ejecución, seguimiento y mejora. C5: Solicita y facilita feedback de 360º, utilizando la información para mejorar su perfil.

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IV. Diálogo de Desempeño (Reunión de Feedback).

El diálogo de desempeño o la reunión de feedback es una de las fases más importantes dentro del Talent Review. Es intrínseco al proceso pues es necesaria una puesta en común entre colaborador y mando para llegar a acuerdos, fijar nuevos objetivos y elaborar planes de desarrollo.

La reunión de feedback nos permite:

Escuchar y dialogar con nuestro colaborador, acercando posturas y poniendo en común ambos puntos de vista.

Fijar compromisos tanto para el mando como para el colaborador en el futuro y en el presente.

Orientar y ajustar el desempeño, calibrando las necesidades y las expectativas. Reconocer los desempeños satisfactorios y abrir espacios de mejora a aquellos que deben

ser mejorados

En esta fase son varios los hitos que deberemos completar. Es importante que dediques tiempo previo a la preparación de la reunión pues al cierre de la misma deberás asegurarte de haber completado varios ítems:

1. Revisión de objetivos del año pasado. Evaluando uno por uno cuáles se han cumplido y cuáles no.

2. Revisión de las competencias del colaborador. Este es el punto más largo de la reunión y en el debemos prestar una atención especial. Aquí revisaremos una por una las competencias del colaborador exponiendo nuestra evaluación y escuchando su autoevaluación. Deberemos ir creando un consenso que nos sirva a su vez para establecer el Plan de Acción. El diálogo se inicia aportando ejemplos de comportamientos puestos en práctica a lo largo del período a evaluar.

3. Consenso de Evaluación: Llegar a un acuerdo que armonice y calibre la autoevaluación con la evaluación del manager, tanto para las competencias como los objetivos.

Para el Consenso de Competencias se cargará automáticamente el borrador cumplimentado por el mando. Después, podrá ser modificado acorde a los valores finales consensuados.

Consenso del Nivel de Desempeño: la evaluación del “nivel global del desempeño” viene de la revisión cualitativa de éste (conducta profesional – el cómo) y de la evaluación de los objetivos de trabajo (resultado – el qué). Ambos aspectos deben ser tenidos en cuenta en la misma medida para evaluar el nivel de desempeño de la persona dentro de una escala.

Para finalizar el consenso, disponemos de un espacio para registrar comentarios consensuados entre el Supervisor y Supervisado sobre las fortalezas y áreas de desarrollo del Supervisado (“Conclusión de Fortalezas y Áreas de Desarrollo de la persona”).

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4. Plan de Acción. En este punto se evaluarán, qué aspectos del plan fijado en el periodo del año anterior se han cumplido y cuál va a ser el de este nuevo periodo (incluye objetivos de desarrollo de la persona, necesidades formativas… etc).

5. Fijación de objetivos del nuevo periodo. Aquí conversaremos y fijaremos los nuevos objetivos de nuestro colaborador para el periodo en curso (es necesario registrar estos objetivos en Gesta para los oportunos visados y seguimiento periódico).

Consejos para asegurar la reunión de feedback

Logística de la reunión

Convoca la reunión con antelación, esto favorecerá la predisposición. El colaborador tiene que haber realizado previamente su autoevaluación y conocer que el diálogo va a ser una puesta en común con su responsable. Utiliza palabras como “diálogo”, “puesta en común”, “vernos”, “dialogar”, “encuentro”, “momento”, “reflexión”, “estar”

Cuida el entorno, es el momento de estar presente para la persona en:

Un lugar privado. Sin prisas ni interrupciones. Con todo el material necesario. Elige un lugar neutral para ambos que favorezca el diálogo (mesa circular, distancia media, decoración agradable y asientos cómodos) y ve completando, uno por uno, cada paso.

Preparación de la reunión

Es importante que transmitas la importancia del proceso a través de la dedicación que has puesto en su preparación.

Estudia en detalle el método de evaluación.

Documéntate adecuadamente.

Revisa las competencias, funciones o cometidos del puesto.

Asegúrate de que conoces cuál ha sido la actuación real de la persona en relación a cada competencia, tarea, etc.

Piensa en cuáles pueden ser los próximos objetivos.

Piensa en cómo puede desarrollar sus competencias (haz propuestas y pregunta por propuestas).

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Lenguaje – Cuerpo – Emoción. Cuida las dimensiones que influyen en la relación para una buena orientación al diálogo.

Colaborador y responsable exponed vuestra valoración sobre cada objetivo/competencia, llegando a un consenso sobre cada ítem. El diálogo debe centrarse en el desarrollo, gaps o áreas de mejora.

Dirige la conversación hacia el rendimiento y no a aspectos personales (al hacer y no al ser).

Realiza una aproximación positiva: o Los resultados que la persona ha conseguido. o Los resultados que no ha conseguido. o Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados, facilitando

sugerencias que ayuden a realizar un cambio positivo (Feedforward).

Realiza un análisis del desarrollo personal: o Considerar las capacidades personales no utilizadas (abre posibilidades). o Analiza la evolución profesional (demuestra que ha progresado). o Define los apoyos que el colaborador puede utilizar para su desarrollo (orienta).

Desarrollo de la reunión de feedback

Este es un esquema que puedes seguir para la reunión:

Inicio: Durante esta primera fase es el momento de romper el hielo. El contexto por definición puede resultar estresante al estar dentro de una evaluación. Sin embargo existen formas de evitar esta tensión inicial. Por ejemplo: hablar de algo anecdótico, algo reciente, o simplemente del tiempo o del partido de ayer puede resultarte útil. En esta fase también es el momento de presentar la reunión y qué objetivos tiene, presentando el orden que llevareis.

Aunque tu colaborador tenga un papel importante en la reunión, tú eres quien la conduce.

Desarrollo: En esta etapa ocurre el grueso de la reunión. Es el momento de ir cumpliendo una por una todas las fases del Talent Review.

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Conclusión: En la fase de conclusión es el momento de revisar el plan de acción individual del año pasado y fijar el nuevo. También es el momento para fijar los objetivos del nuevo año. No te olvides de cerrar la reunión con un breve resumen e indicando al colaborador que deberá validar tus evaluaciones una vez cargadas y también los objetivos del nuevo año que hayáis fijado.

Pasar de la exigencia a la excelencia

A la hora de realizar la evaluación ten en cuenta lo siguiente:

Somos personas que hacemos cosas, pero somos más de lo que hacemos. Si nos identificamos con el hacer, el fracaso supone una barrera para el desarrollo. Por ejemplo, frases como: “Eres obcecado”, “siempre seré así”, suponen una BARRERA PARA EL CAMBIO Y EL DESARROLLO.

En estos contextos se generan espacios de inhibición, incapacidad de no responsabilizarse, de falta de compromiso, reactividad y falta de iniciativa.

Este es el planteamiento desde la exigencia, diferente es si lo planteamos desde la excelencia:

Soy persona y me permito el error, puedo arriesgarme y cambiar y soy el protagonista de mi desarrollo. Tomo partido, defino mi camino, sorteo las dificultados y resuelvo los problemas a los que me enfrento. “Puedo llegar a ser…” Por ejemplo con frases como: “En este asunto te mostraste obcecado”, “¿puedo mostrarme de otra manera? Supone una POSIBILIDAD HACIA EL CAMBIO.

En estos contextos se generan espacios de empoderamiento de los colaboradores, iniciativa, compromiso y responsabilidad.

Estas son las diferencias entre un planteamiento exigente a otro excelente:

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Pongamos en marcha nuestra Inteligencia Emocional

Una posición de respeto y aceptación abre el diálogo al “sentir” de tu colaborador y te llevará a entender su circunstancia de forma más completa. Crea un espacio que te ayude a generar sentimientos que faciliten el diálogo abierto: legitima su emoción aunque no la compartas. Cuestiona los actos (expresión) en todo caso, pues el sentir es legítimo y es una señal de algo más.

Al dar Feedback, distingamos los Juicios / Opiniones de los Hechos

Los juicios NO son verdad o mentira. Los juicios son fundados o infundados. Una opinión consensuada no hace la “verdad”, sigue siendo una opinión. Los juicios se generan por experiencias pasadas, están mediatizados por la cultura a la que se pertenece, intervienen en nuestra valoración de la realidad y pueden abrir o cerrar puertas (preguntarse siempre “para qué”).

Tipos de feedback

El Feedback es una opinión y UN REGALO para quien lo recibe. Plantéate con qué finalidad lo emites dentro de un contexto constructivo. Diferencia el Feedback Positivo del Negativo. Las preguntas siguientes te pueden ayudar a valorar el feedback que des a tu colaborador y las condiciones en que tienes que darlo:

Ponte en el lugar de tu colaborador e intenta entender lo que le pasa a la otra persona, por ejemplo:

Pidiendo permiso antes de darlo (“si me permites mi visión…”).

Dando las gracias después.

Preguntándote para qué das feedback (coste/beneficio).

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Reconocer, reconocer, reconocer…

Lenguaje sencillo, específico, basado en hechos.

“Lo que a mí me pasa con lo que tú haces…”.

El sentimiento es LEGÍTIMO y pertenece a cada cual.

El reclamo productivo es la fórmula para coordinar acciones entre personas (lo contrario es el reproche). “Te pido que…, necesito de ti…”.

No ser categórico (“es mi punto de vista”).

Sustituir el “siempre-nunca” (limitante) por el “a veces” (abre posibilidades), o bien enmarcado en una circunstancia concreta.

Ten especial cuidado en cómo transmitir las críticas porque:

Tenemos necesidad de ser aprobados. Somos seres sociales.

A veces creemos que la valía personal depende de éxitos externos (locus de control externo) y que se debe superar a los demás (Competitividad vs. Competente) y (Exigencia vs. Excelencia).

No es terrible fracasar en un objetivo (centrarse en trabajarlo nuevamente para alcanzarlo o ver si no es realista).

Distinción entre (Hacer vs Ser) y (Exigencia vs Excelencia).

¿Qué nos pasa cuando las cosas no salen como queremos? Debemos luchar por cambiarlas o, si no se puede, aceptarlas (Tolerancia vs Aceptación).

Auto concepto/autoestima:

Autoestima alta - mejor aceptación de feedback negativo y viceversa (se asocia a su deficiencia como persona)

Sesgos comunes en el evaluador

A continuación, te describimos los errores más frecuentes que pueden contaminar un proceso de evaluación de competencias:

Tendencia central. Evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre apreciaciones complicadas y, por lo tanto, huir de situaciones conflictivas.

Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona por una única competencia que se generaliza. Para no caer en esta trampa, el evaluador debe analizar por separado cada competencia.

Actuación reciente. Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y exclusivamente en un período cercano.

Comportamiento colectivo. Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes, teniendo como criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esto podría llevar a dos errores: por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por

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otro, que la puntuación atribuida homogéneamente al grupo, no estuviera comparada equitativamente con la de otros equipos de la organización.

Efecto espejo. Es la tendencia a valorar de forma más positiva a aquellas personas que tienen características, habilidades o criterios más similares o cercanos a los del propio evaluador.

Inconsistencia sistemática. Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas. Ocurre cuando el responsable no conoce suficientemente el trabajo de sus colaboradores.

Evaluación por estereotipos. Consiste en la valoración errónea de un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante. Se trata de realizar juicios no basados en hechos.

Primera impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.

¿Y cómo eres tú como jefe/a?

Esta reunión también es un momento ideal para dialogar con tu colaborador acerca de la visión que tiene de ti como manager. Aprovecha este momento para convertir esta evaluación en un 180º. Las preguntas de la Encuesta de Satisfacción de Empleados pueden orientarte:

Tengo plena confianza en mi jefe directo. Mi jefe directo me trata con respeto. Mi jefe directo discute conmigo mis

responsabilidades y objetivos de trabajo al menos una vez al año.

Mi jefe directo me da la oportunidad de trabajar de forma independiente, tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Mi jefe directo tiene en cuenta mi experiencia y mis opiniones en aquellas decisiones relacionadas con mi trabajo.

Mi jefe directo me anima a aportar nuevas ideas y propuestas.

Mi jefe directo me ayuda cuando encuentro dificultades en mi trabajo.

Mi jefe directo valora y realiza con regularidad comentarios sobre mi trabajo.

Mi jefe directo reconoce y alaba el buen trabajo.

Mi jefe directo me presta su apoyo cuando acudo a él con un asunto personal.

Mi jefe directo consigue que la colaboración sea buena en mi equipo.

Mi jefe directo crea un ambiente de trabajo que motiva y satisface al personal.

Mi jefe directo justifica sus decisiones de tal manera que me resulten comprensibles.

Mi jefe directo está dispuesto a comentar opiniones críticas con su comportamiento.

Mi jefe directo me mantiene informado sobre decisiones y acontecimientos importantes.

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V. Consenso de Evaluación.

Esta fase del proceso consiste en la búsqueda de un acuerdo con nuestro colaborador entre la evaluación de competencias que hemos realizado y su autoevaluación y además, consensuar un nivel de desempeño (evaluación competencias y objetivos). Este consenso se buscará durante la reunión y el feedback anteriormente explicado.

Este acuerdo es importante debido a varios aspectos:

1) Porque cuando nos autoevaluamos tendemos a ser mas benevolentes, desvirtuando en ocasiones la evaluación.

2) Porque la evaluación del mando tiende a ser más exigente y necesita refuerzo del colaborador.

3) Porque es la mejor forma de orientar el feedback y nos esforzamos en llegar a un acuerdo.

4) Porque este consenso será el que se tenga en cuenta como la información válida del Talent Review de nuestro colaborador.

ESTA FASE SE ACUERDA CON EL COLABORADOR Y SE INCLUYE EN LA HERRAMIENTA.

Consenso de Competencias

¿Cómo hacer este consenso?

No existe una forma definida, ni tampoco ideal de cómo llegar a este consenso. Te recomendamos en la medida de lo posible no focalizarse en la “nota” o nivel asignado pues el consenso no se debe basar en esto, sino en las conductas y comportamientos que están por detrás de cada nivel.

Obviamente al final, indicamos un nivel que tenemos que poner en común pero este camino es más fácil si lo hablamos desde el comportamiento y no desde la nota.

A continuación te proponemos un sistema para fomentar el consenso:

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Consenso de Nivel de Desempeño

El objetivo es clasificar a la persona en uno de los niveles definidos, previo consenso y argumentación basado en la evaluación previa de los objetivos conseguidos y en el consenso ya realizado de Competencias:

Una vez hayas terminado el consenso y hayas tomado nota de ello, deberás grabarlo en la herramienta GESTA, ficha “Consenso de Evaluación”. Recuerda que tu colaborador deberá visarla.

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VI. Evaluación de potencial. Esta fase consiste en profundizar acerca de las posibilidades de proyección en la compañía que tienen tus colaboradores en el momento actual, de cara a dominar retos futuros.

Como mando, dispones de información de muchísima utilidad acerca de las posibilidades de proyección de tu colaborador, por eso en esta fase tendrás que responder a estas preguntas para estimar el potencial.

La herramienta vincula la evaluación de competencias con el cumplimiento de objetivos y la evaluación del potencial para posicionar al colaborador en la matriz de talento de la compañía.

Es posible que ya cuentes con la información para responder a estas preguntas e incluirlas en GESTA. Si no es así será necesario que lo incluyas como parte de la Reunión de Feedback.

Partes de la evaluación del potencial:

1) Criterios de Potencial: ¿Con qué criterios cumple el empleado? Debes seleccionar dentro de cada criterio el nivel que posee el empleado eligiendo una de las opciones de respuesta y describiendo después en evidencias qué comportamientos observados en la persona justifican la selección.

Interés en el desarrollo

Descripción La persona desea asumir el riesgo de aprender algo nuevo. Está dispuesta a crecer profesionalmente, haciendo un esfuerzo y asumiendo oportunidades para desarrollarse, incluso cuando su aprendizaje no está directamente relacionado con su actual puesto o implica salir de la zona de confort.

Comportamientos Él/ella está dispuesto/a ir más allá de sus habilidades actuales. Él/Ella es ambicioso para aprender sobre otros temas fuera de su experiencia. Él/Ella trata constantemente de mejorar áreas de desarrollo individual, incluso si ello está asociado a incomodidad.

Evidencias Evaluación A veces Habitualmente Siempre

Visión Global

Descripción La persona tiene una amplia perspectiva sobre los problemas, ofreciendo diferentes puntos de vista. Ve el valor y el significado de ganar experiencia más allá de su campo de acción actual. Ve los problemas en su amplio contexto, piensa en ellos en profundidad y cree que no hay una única solución correcta. Ve conexiones menos obvias con otras partes de la organización.

Comportamientos Él/Ella pone juntas varias perspectivas para encargarse de un problema. Él/Ella piensa sobre asuntos que están más allá del alcance normal del trabajo. Él/Ella da respuestas meditadas basadas en una amplia perspectiva.

Evidencias …

Evaluación A veces Habitualmente Siempre

29

Comprender a otros

Descripción La persona logra una precisa comprensión de los pensamientos y perspectivas de los demás. Comprende a otros y construye juicios u opiniones integrando sus experiencias y visiones. Demuestra motivación y habilidad para escuchar a otros con atención y respeto para aprender de ellos.

Comportamientos

A él/ella le gusta aprender de los pensamientos, perspectivas y experiencias de otros. Él/Ella trata de comprender las perspectivas de otras personas cuando recibe feedback. Él/Ella comprende las limitaciones y preocupaciones de otras personas y toma las medidas adecuadas.

Evidencias … Evaluación A veces Habitualmente Siempre

Equilibrio emocional

Descripción

La persona demuestra tener habilidad para aceptar el feedback y las dificultades como una oportunidad para aprender y crecer. Ve la crítica y las dificultades en su trabajo como una oportunidad de desarrollo. Permanece emocionalmente equilibrada bajo la presión.

Comportamientos Él/Ella gestiona bien sus emociones bajo presión. Él/Ella considera los fracasos, las desventajas y las críticas como una oportunidad para aprender. Él/Ella se mantiene optimista ante los contratiempos y se recupera rápidamente. Él/Ella es realista al juzgar sus habilidades, incluso cuando son un éxito.

Evidencias … Evaluación A veces Habitualmente Siempre

Ayúdate de los comportamientos descritos arriba para poder evaluar el nivel de cada criterio en Gesta:

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2) Tipo de Potencial: ¿Potencial para qué nivel? En este paso tienes que identificar el nivel de potencial que la persona muestra actualmente (un único tipo) teniendo en cuenta los criterios de potencial que cumple y añadir comentarios que justifiquen tu evaluación.

Potencial Descripción Recomendación

Potencial Vertical

Oportunidades de desarrollo vertical son, por ejemplo, tareas más complejas a un nivel superior de jerarquía. Incluye mayor responsabilidad, mayor nivel de liderazgo, de pensamiento estratégico… etc.

Para potencial vertical se recomienda que el empleado muestre “habitualmente” los comportamientos relativos a todos los criterios de potencial anteriores.

Potencial Horizontal

Oportunidades de desarrollo horizontal son, por ejemplo, tareas más complejas o un rol más amplio al mismo nivel. Requiere una fuerte motivación e interés en temas que están fuera de sus responsabilidades actuales.

Para potencial horizontal se recomienda que el empleado muestre al menos “habitualmente” los comportamientos relativos al criterio de “Interés en el Desarrollo”.

Potencial totalmente utilizado en el momento actual

El potencial está, por ejemplo, totalmente utilizado si un empleado es nuevo en un puesto o en el momento actual no muestra interés/capacidad de seguir progresando.

Se recomienda evaluar el potencial como totalmente utilizado en el momento actual si el empleado muestra “a veces” en al menos tres de los aspectos de potencial anteriores.

No es posible evaluar el potencial en el momento actual

Aquí vemos cómo quedaría en la herramienta Gesta:

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El Tipo de Potencial será combinado con el Nivel de Desempeño para clasificar al empleado en la matriz del talento.

3) Movilidad: Determinados pasos en la carrera de un empleado requieren la movilidad a otras

localizaciones, funciones y/o divisiones. En este paso confirma si tu empleado está dispuesto actualmente a desplazarse a otro país/provincia y cambiar de división y función (es un tema más que puedes tratar en la reunión de feedback).

4) Idiomas: ¿Cuál es el nivel de inglés de la persona? Aquí elegiremos entre las opciones de respuesta dadas después de confirmar el dato con el empleado:

VII. Plan de Acción.

Esta fase se divide en dos. Por un lado la revisión del cumplimiento del plan de acción fijado en el año anterior y por otro la fijación del nuevo plan de acción.

Revisión del cumplimiento del plan de acción

Si tu colaborador cuenta con plan de acción fijado el año anterior es el momento de evaluar qué se ha cumplido y qué no y qué parte del plan de acción debe continuar para el año siguiente.

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Para evaluar el cumplimiento del plan deberás acceder en GESTA al periodo 2017 a la sección PLAN DE ACCION y seguir las instrucciones que encontrarás al final de esta guía.

Fijación del nuevo plan de acción

En esta segunda fase del plan de acción es el momento de pensar en las áreas en las que tu colaborador debe focalizarse en mejorar y cuál va a ser tu papel en ese plan.

Al haber realizado ya la evaluación de competencias y el diálogo, tendrás al menos las líneas básicas en las que focalizar el plan de acción.

El Plan de Acción, constituye el plan de mejora competencial del colaborador para el año siguiente y debe ser un compromiso tanto para el colaborador como para el mando.

El Concepto del plan de acción en arvato. Modelo GROW

El modelo Grow es el marco teórico en el que se basa el Plan de Acción de arvato, éste establece lo siguiente:

Toda acción que fijemos en el plan, debe tener un propósito que define y establece la meta a alcanzar. Esta meta debe coincidir con la realidad, ser coherente con la situación actual del colaborador y suponer un reto. Debe contemplar opciones, es decir, no hay blanco-negro o bien-mal y también debe contemplar matices y posibilidades a la hora de establecer las acciones.

Por último, debe ser motivante y generar compromiso tanto para el colaborador como para el mando.

¿Y qué tipo de acciones puedo incluir?

Llegados a este punto te presentamos la teoría del 70-20-10 para el establecimiento de planes de acción.

La teoría del 70-20-10 viene a poner de manifiesto cuales son las fuentes por las que una persona recibe aprendizajes y se desarrolla, dentro de un contexto empresarial.

1. [10%] Formación: Incluye las acciones educativas formales, e- learning o en aula.

2. [20%] Aprendizaje en las relaciones, recibir feedback, observar comportamientos de otras personas referentes, mentoring, coaching y networking.

3. [70%] Experiencia en el puesto trabajo: Son experiencias laborales que te proporcionan oportunidades de aprendizaje al vivir situaciones que suponen un reto mayor y te enfrentan a la solución de problemas. Supone el aspecto más importante de un plan individual de trabajo.

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Aquí tienes unos ejemplos:

Este marco conceptual es en el que deberás basar el plan individual de tu colaborador.

Este esquema para fijar las acciones del plan de acción puede ayudarte:

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La herramienta GESTA recogerá este Plan de Acción por lo que no te olvides de incluirlo y grabarlo para que tu colaborador lo vise. Al final de esta guía encontrarás cómo hacerlo.

VIII. Fijación objetivos para el año en curso.

Esta es la última etapa del Talent Review. En esta fase deberás fijar los objetivos personales de tu colaborador para el año siguiente.

El contexto en el que debes ponerlos en común es la Reunión de Feedback por lo que antes de acudir a la reunión te sugerimos los lleves pensados para exponerlos a tu colaborador.

Recuerda que los objetivos tienen que ser SMART, es decir:

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Recuerda también que los indicadores son 3:

Indicador de Compañía: Relacionado con el cumplimiento de EBIT de la empresa. Indicador Económico: Relacionado con el EBIT, el Margen Operativo de la Plataforma o del

Proyecto. Indicador Personal: Relacionado con:

o La actividad diaria del empleado. o La actividad del departamento.

Este indicador es libre de definición por parte del manager.

No olvides que los objetivos deben fijarse y visarse en la herramienta GESTA. Al final de la guía encontrarás el paso a paso.

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4. Novedades proceso 2017

MAYOR ALCANCE DEL PROCESO

PERSONAS

La evaluación aumenta en el número de personas.

PROCESOS GESTA

La evaluación aumenta en la cantidad de procesos en los que participan algunas personas incluidas en el modelo de evaluación y que hasta ahora solo eran evaluadas en el proceso de objetivos.

PROPÓSITO DE LAS NOVEDADES

- Tener una visión completa de las áreas staff de las plataformas.

- Tener información objetiva y fiable de cara a participar en procesos internos.

- Hacer más global el proceso.

- Tener una evaluación completa del desempeño y potencial de las áreas staff.

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No olvides que:

Si has completado todas estas fases has terminado el proceso TALENT REVIEW.

Enhorabuena y

Gracias

TTúú eerreess ccoollaabboorraaddoorr,, eerreess llííddeerr yy eerreess eejjeemmpplloo…… ……iinnvviieerrttee eell ttiieemmppoo yy eell eessffuueerrzzoo qquuee ttee gguussttaarrííaa qquuee iinnvviirrttiieerraann eenn ttii..

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5. ¿Qué pasa después?

1. FASE DE CALIBRACIONES

Reuniones moderadas por Recursos Humanos que aseguran la objetividad del proceso de evaluación del desempeño y gestión del Talento, y que además garantizan la homogeneidad del proceso a nivel global.

Objetivo:

• Poner en común la evaluación para su consenso con un comité calibrador.

• Equilibrar el efecto evaluador.

• Objetivizar las evaluaciones dentro del marco global.

• Recibir e incorporar el feedback de otros responsables.

Gracias a este proceso de Calibración se identifica a las personas con Talento de arvato.

2. FASE DE DISEÑO DE PLANES DE ACCIÓN

Con la información obtenida durante el proceso de evaluación en Gesta y en la fase de Calibraciones, se procede al diseño de planes de acción individuales o grupales destinados al desarrollo de competencias o adquisición de conocimientos con distintos fines en función del perfil tratado:

- Movilidad horizontal o vertical; - Desarrollo de competencias clave; - Desarrollo de futuros sucesores identificados como tales; - Participación en programas especiales de Bertelsmann.

3. PEOPLE REVIEW – VISIBILIDAD DE TALENTOS

Los resultados de la evaluación del desempeño relativos a los empleados con Talento se hacen visibles a nivel de grupo.

El resultado final se plasma en el Mapa del Talento Nacional.

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6. Realización del proceso paso a paso en GESTA

Pág.

1. INTRODUCCIÓN 28

1.1. ICONOS Generales 28

1.2. Acceso al Programa 29

2. INICIO 30

2.1. Pantalla de Inicio 30

2.2. Procesos y Módulos 31

2.3. Pantalla Mensajes 33

3. GESTIÓN 34

3.1 Módulo de Objetivos 36

3.1.1. Objetivo 38

3.2 Módulo Plan de Acción 44

3.3 Módulo Evaluación 46

40

11.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

Para la correcta gestión de toda la información que se genera en el marco de un Proceso de Desarrollo del

Talento, se hace necesario el empleo de una herramienta informática adecuada. En este manual nos

disponemos a detallar el funcionamiento de la aplicación ideada a estos efectos.

Se trata de facilitar el manejo a los Usuarios del Programa, describiendo cada Proceso, repasando cada

opción posible y explicando el modo de realizar cualquier acción, con el objetivo de procurar el máximo

rendimiento de la aplicación.

La aplicación pretende ser la herramienta de archivo, registro y consulta de los Procesos de gestión de las personas. Además, ofrece guía y orientación para acometer estas tareas a través de explicaciones y sugerencias. Nos referimos a la gestión de Objetivos, Desempeño, Competencias, Planes de Acción, etc.

En su utilización veremos reiteradamente una serie de iconos que nos permitirán realizar diversas

operaciones:

11..11..-- IICCOONNOOSS GGeenneerraalleess..

Botón de retroceso, vuelve a la página anterior.

Crea un nueva actividad, objetivo, etc.

Eliminar.

Guarda la información que aparece en pantalla, tras su introducción o modificación.

Actualiza la pantalla.

Aparece cuando alguna acción realizada no es correcta. Puede indicar, por ejemplo, que el

campo que está a su izquierda no se permite que quede en blanco, o que se haya escrito

una fecha imposible o inadecuada.

Genera un informe sobre lo que estamos trabajando o analizando y lo muestra en pantalla.

Genera gráfico.

Imprime el documento que está en la pantalla.

Indica la posibilidad de configurar algún parámetro de la aplicación.

Ofrece sugerencias o ayuda para hacer algo.

Genera una búsqueda según los parámetros detallados en los campos de su izquierda.

Cerrar Sesión.

Proceso histórico, permite visualizar los datos pero no modificarlos.

Información de Ayuda sobre la utilidad en pantalla. Ilustra y explica el proceso, módulo u

operaciones a realizar en ese punto de la aplicación.

Acceso a los mensajes pendientes.

Agrega datos seleccionados.

Expandir / Contraer.

41

11..22..-- AAcccceessoo aall PPrrooggrraammaa

¿Cómo acceder al programa?

Al abrir la aplicación nos aparecerá una pantalla como la que se muestra en la imagen:

En esta página debemos introducir nuestro USUARIO y PASSWORD, y clicar en el icono . Así

pasaremos a la página de Inicio.

42

22.. IINNIICCIIOO

22..11..-- PPaannttaallllaa ddee IInniicciioo

Esta página permite al usuario acceder a la pantalla principal de la aplicación, desde la cual podrá realizar

distintas actividades. Todas estas actividades serán comentadas en los apartados posteriores, ya que se

utiliza del mismo modo que en su ruta normal a través del menú Gestión.

En la parte superior de la página podemos ver tres botones que nos guiarán por toda la aplicación.

Este botón nos lleva a la página

de inicio de nuestra sesión.

Permite acceder a nuestros

datos personales.

Nos conduce a los distintos Procesos

de Gestión

En el extremo superior derecho encontramos los iconos de desconexión , información y mensajes .

El primero nos permite cerrar nuestra sesión para evitar que otra persona pueda acceder a la aplicación

utilizando nuestro usuario, el segundo nos da información de Ayuda sobre las operaciones a realizar en la

aplicación, el tercero nos da acceso a nuestra bandeja de entrada de mensajes.

A continuación pasamos a explicar detenidamente esta estructura de trabajo.

43

22..22..-- PPrroocceessooss yy MMóódduullooss

La Aplicación se basa en la necesidad de facilitar y registrar la gestión de las personas. Para ello se le ha

dotado de la posibilidad de crear Procesos de gestión, y dentro de estos Módulos específicos de alguna

aplicación concreta.

Un Proceso de Gestión se entiende como un conjunto de pasos o actividades que pretenden analizar algo

y/o intervenir en algo.

Estos Procesos vendrán pues definidos por su finalidad y esta hace que contengan más o menos actividades y

que en ellas intervengan las personas en su condición de Supervisoras de otras, como Supervisados o de

ambas maneras simultáneamente.

Un ejemplo de Proceso lo encontramos en la Gestión del Desempeño 2008. Se trata de un conjunto de

actividades que normalmente se realizan durante un período temporal, normalmente un año. A lo largo de

ese período deberán realizarse diversas actividades de diversa duración o plazo, dentro del período del

Proceso.

Por tanto un Proceso es un conjunto de Módulos de Actividad, con un período de vigencia y unos

participantes determinados.

Un Módulo de Actividad se entiende como una metodología en forma de herramienta que permite analizar,

valorar, evaluar, formular, proponer, hacer seguimiento, etc.

Los Módulos, de manera similar a los Procesos cuentan por tanto también con plazos de vigencia y

participantes, pero además cuentan con numerosos componentes de información o de ayuda, para facilitar

cada tarea específica.

Un ejemplo de Módulo de Actividad podría ser el caso de la Gestión de Objetivos, Proceso que constaría de

un único Módulo, el de Objetivos.

A continuación se explica la forma de proceder en cada una de las diversas alternativas relacionadas con

Procesos, Módulos y Personas.

44

22..33..-- PPaannttaallllaa MMeennssaajjeess

La pantalla de mensajes es un sistema de avisos, diseñada para permitir al usuario conocer los

compromisos o entregables que tiene pendientes de realizar en un breve periodo de tiempo.

Para acceder a la pantalla de mensajes clicamos sobre el icono situado en la parte superior derecha

de la pantalla. Una vez clicado, accederemos a la bandeja de entrada de los mensajes.

Los mensajes pendientes de leer están marcados en “negrita”, una vez leídos se desmarcan. Clicando

sobre el icono situado a la izquierda de cada mensaje accedemos a su contenido.

Una vez leído el mensaje tenemos tres posibilidades:

1. Clicar sobre el icono situado a la izquierda del mensaje y volveremos a la bandeja de entrada.

2. Clicar sobre el texto y entrar a la realización de la tarea pendiente.

3. Clicar sobre el icono y eliminar el mensaje de la bandeja de entrada.

45

44.. GGEESSTTIIÓÓNN..

Este apartado del menú contiene el conjunto de herramientas de que consta el sistema de Gestión del

Talento.

Al clicar el Botón de , la pantalla muestra los diversos Procesos y cada uno de sus Módulos.

Se trata de seleccionar aquel Módulo en el que queremos trabajar.

Clicando en cualquiera de los apartados anteriores, se accederá al estado de situación del conjunto de

personas participantes en ese Módulo, como se puede observar en la siguiente pantalla, denominada

Selección de Personas:

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En el listado de personas de esta pantalla, éstas se disponen en tres apartados:

Autocumplimentación.- En éste aparece el nombre del Usuario que ha accedido, en el caso de que se trate de un Módulo en el que él participa como Supervisado.

Supervisados Directos.- En este apartado aparecen las personas Supervisadas por el Usuario en su condición de Supervisor.

Supervisados Indirectos.- En éste aparecen aquellos Supervisados dependientes, a su vez, de los Supervisados del propio Usuario, en el caso de que existan.

En este caso y dado su posible volumen, para cada persona se ofrece además el dato del Puesto y la

Unidad Funcional en que se ubica. Adicionalmente, se dispone de un buscador , para localizar, en

función de los diferentes conceptos o estados, a cualquier persona o grupo de personas.

Dicho buscador permite teclear total o parcialmente los datos escritos, y también seleccionar un

estado, o una combinación de todos esos datos. A continuación clicando en el icono , ubicado a la

derecha del buscador, se actualiza la lista que se ofrece filtrada por los criterios especificados.

En la parte inferior de cada uno de los apartados comentados anteriormente, tenemos una barra de

información que indica el estado general del módulo, indicando el número de personas que se

encuentran o han superado cada apartado, indicando también el porcentaje de personas que están o

han superado esta fase.

Como ya se ha explicado, a la derecha de cada persona y de sus datos, aparecen en formato de barra

los estados de avance en que se encuentra la gestión de ese Módulo.

Seleccionando una persona, se accederá a la información relativa a esa persona en ese Módulo.

Esta pantalla ofrece también la posibilidad de volver a la anterior clicando el icono , ubicado en la

parte superior izquierda.

A continuación pasamos a describir cada uno de los Módulos habilitados en la aplicación.

47

44..11..-- MMóódduulloo ddee OOBBJJEETTIIVVOOSS

Para la Gestión de Objetivos, a partir del menú Gestión, nos aparecerá la Pantalla de Selección de

Procesos. En ella debemos seleccionar el Proceso de Objetivos que buscamos.

Una vez seleccionado, nos aparece un listado con los colaboradores con quienes vamos a trabajar los

Objetivos. Aparece bajo Autocumplimentación, nuestro propio nombre y debajo otro apartado, el de

nuestros Supervisados Directos. En el caso de que nuestros Supervisados cuenten a su vez con otros

Supervisados a su cargo, también nos aparecerán, para su visionado, bajo el epígrafe de Supervisados

Indirectos.

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En esta pantalla nos aparecen los diferentes colaboradores con una indicación sobre la situación de

avance en la realización de los Objetivos, según los siguientes estados:

Borrador: Se ha dado de alta alguna Objetivo, incluyéndose datos en los mismos.

Elementos en Marcha: Se ha cumplimentado la totalidad de información obligatoria en la formulación de un Objetivo y se ha visado. Por tanto dicho Objetivo está formulado y en marcha.

Elementos evaluables: La fecha final de alguno de los Objetivos ha expirado, por ello se puede ya evaluar dicha Objetivo.

Evaluaciones visadas: Cada una de las evaluaciones de los Objetivos han sido visados por el Supervisor y por el Supervisado. Por tanto, los Objetivos han finalizado y se puede proceder al cierre de los Objetivos de este periodo.

Cerrado: El conjunto de Objetivos ofrece los resultados globales y se ha cerrado con el visado del Supervisor y del Supervisado.

Si clicamos sobre un colaborador nos aparecerá la siguiente pantalla correspondiente a los Objetivos de

dicha persona.

En esta Pantalla aparece la lista de Objetivos del colaborador seleccionado.

Cada línea representa un Objetivo, el cual viene identificada por los siguientes datos:

Nº.- número de orden para identificar cada Objetivo.

Est.- Estado en que se encuentra el Objetivo:

Borrador.

En marcha.

Evaluable.

Cerrado.

Anulado.

Vis.- Alude al estado del visado:

Cuando falta el Visado del Supervisor.

Si falta el visado del Supervisado

Si faltan los visados de ambos.

Objetivo.- Descripción del Objetivo.

Peso.- Indicador de la importancia que tiene este Objetivo en comparación con el resto. La suma de todos los Objetivos parciales debe ser cien.

Período.- Fecha de inicio y de final del Objetivo.

49

Arriba a la izquierda, encima de la cabecera del Objetivo, y concretamente de Nº, disponemos del icono

de crear un nuevo Objetivo . Al pulsarlo accederemos a la creación de un nuevo Objetivo. Por otro

lado, si clicamos en cualquiera de los Objetivos ya creados que aparecen en la lista, pasamos a la

siguiente pantalla correspondiente a dicho Objetivo.

44..11..11..-- OObbjjeettiivvoo

La creación de un Objetivo se realiza en dos fases. En una primera nos aparece una pantalla de Nuevo

Objetivo.

En ella nos solicitan unos datos básicos para darla de alta:

Fecha de Inicio.- Cuando comienza el Objetivo, con formato dd/mm/aa.

Fecha Final.- Cuando finaliza el Objetivo, con formato dd/mm/aa.

Peso.- La ponderación de este Objetivo. Se elige entre cero y cien dependiendo de la importancia en comparación con los otros Objetivos. La suma de todos los Objetivos tiene que ser cien.

Previsión.- En este apartado indicamos la cuantificación del objetivo prevista en el momento de su creación.

Tipo de Objetivo.- Se elige entre Corporativos, Departamentales, Individuales y Negocio, actualmente solo se pueden seleccionar Objetivos Individuales.

Definición del Objetivo.- Se describe el objetivo a conseguir por el Supervisado, así como los medios, condiciones o pasos para su ejecución.

Resultado Entregable.- Se describe el producto final o los intermedios, a ser posible con un formato de entregable y por escrito, documentadamente, incluso en formato electrónico como veremos más adelante.

Recursos necesarios para la consecución del objetivo.- Se indica el tipo de recurso necesario para realizar el objetivo. Se pueden seleccionar cinco opciones que son,

o Personas: Marcamos este recurso en el caso de que se necesite la colaboración de alguna persona para conseguir el objetivo.

o Económicos: Seleccionamos esta opción en el caso de ser necesario realizar una inversión económica para realizar el objetivo.

o Medios (herramientas, sistemas, etc.): Indicamos esta opción en el caso de necesitar

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algún medio adicional para poder alcanzar el objetivo.

o Servicios / Subcontratación: Marcamos esta opción si necesitamos algún servicio y/o subcontratación para realizar el objetivo planteado.

o Otros: Seleccionamos esta opción para solicitar cualquier necesidad no contemplada en los apartados anteriores.

Explicación de detalles sobre los recursos.- En este apartado se debe indicar detalladamente la necesidad de los recursos arriba indicados, es decir, en el caso de marcar recursos económicos, habría que indicar el importe aproximado necesario para realizar el objetivo y una pequeña explicación sobre cuál es la necesidad de esa inversión.

No olvide guardar el Objetivo formulado. Para ello disponemos del icono guardar, al final de la

pantalla, en el lado inferior izquierdo.

Como segunda fase, una vez creado el Objetivo, y completado con el Entregable concreto a llevar a cabo

por el Supervisado y el resto de datos que proceda, se clica sobre cada uno de ellos. Surgirá una pantalla

como la siguiente:

La actualización de la pantalla nos muestra de nuevo los datos antes cumplimentados para el Alta, pero

además nos pide una fecha de entregable y nos ofrece la oportunidad de incluir algún comentario, tanto

por parte del Supervisado, como del Supervisor, según quien haya accedido.

Para incluir una Fecha de Entregable y/o Feed-back clicaremos el icono , bajo el epígrafe Fecha de

Seguimiento. Esto nos modifica ese espacio y aparecerá:

51

Fecha: de forma obligada, debe introducirse una fecha de un primer Entregable de ese Objetivo. Esta fecha debe estar comprendida en el período de desarrollo del Objetivo que se definió en el momento de su creación. En el caso de que la fecha quede fuera de este período, aparecerá un mensaje: Fecha errónea indicándole que la modifique.

Comentarios: espacio para comentarios del Supervisor y/o del Supervisado en que se reflejen las impresiones percibidas acerca del Entregable: su dificultad, el momento de realización, si se ha realizado en el marco de un proyecto concreto, otras personas que hayan colaborado, etc.

Archivos Adjuntos: pulsando en se abre una nueva ventana que da acceso directo a los archivos y carpetas del disco duro del ordenador. A través de estas carpetas localizamos el documento que contiene el Resultado Entregable a adjuntar. La ruta de acceso al archivo quedará

reflejada en la casilla a la izquierda de .

Una vez registrada la fecha de entregable, que recordamos es necesaria, y opcionalmente los demás

datos, debemos guardar la información clicando en el icono ubicado a la izquierda, bajo la fecha. Esto

nos actualiza la pantalla y nos devuelve al Objetivo. En el recuadro Fechas de Entregables nos aparecerán

líneas sucesivas por cada Entregable, indicando Fecha, Comentario y Archivo Adjunto, si se hubieran

registrado o adjuntado.

Si posteriormente se desea modificar el Comentario, adjuntar un nuevo archivo, reemplazar o eliminar uno

existente, sólo hay que realizar un clic sobre la línea y volvemos a la pantalla anterior, donde ya

encontraremos el archivo dentro del recuadro denominado Archivos Adjuntos:

Para añadir un nuevo archivo adjunto, procederemos como anteriormente se comentó.

Para eliminar un archivo ya adjuntado, se selecciona en el cuadro Archivos Adjuntos. El archivo se

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sombreará en negrilla y aparecerá un nuevo icono . Pulsando sobre él, aparecerá un pequeño mensaje

de confirmación para que acepte la eliminación.

Una vez realizadas las modificaciones, se deben guardar utilizando el icono de las fechas de

entregable, a la izquierda, bajo el campo de fecha. Esta acción nos devuelve a la página de detalle del

Objetivo.

En la parte inferior de la Pantalla aparece el icono de guardar , que permite salvar la información

definitiva del Objetivo, una vez añadida, al menos, una fecha de entregable.

Los Objetivos podrán editarse a lo largo de su período de vigencia, tanto por el Supervisado como por el

Supervisor, para actualizar, seguir y añadir todo tipo de comentaros o entregables. De hecho esta parte del

seguimiento es la más importante en un Objetivo.

El Objetivo se extingue cuando se llega a su fecha final, en ese momento los datos del Objetivo aparecerán

como no editables y debajo de ella aparecerá una nueva pantalla de Evaluación de Objetivo

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En esta pantalla se solicita un % de consecución del Objetivo, que puede ser cumplimentado tanto por el

Supervisor como por el Supervisado. En condiciones normales este % será consensuado a la luz de los

hechos y reflejado por cualquiera de ellos, si bien debe seguir el proceso de visado habitual que garantiza

el conocimiento mutuo de la misma.

Al lado de este dato aparece el campo de Realizado, para reflejar el dato cuantitativo absoluto, relativo o

en forma de fecha que se corresponda, como resultado, con el de previsión que se marcó en la formulación

del objetivo.

Lógicamente, la consecución del objetivo debe ser coherente o proporcional con la relación entre la

previsión y lo realizado, salvo que existan variables que justificasen una divergencia, en cuyo caso

deberían reflejarse como comentarios de la evaluación.

Los campos de Comentarios de esta pantalla de evaluación aparecen a continuación, permitiendo también

realizar comentarios, por separado, tanto al Supervisor como al Supervisado.

Cuando todos los Objetivos de una persona han expirado en su fecha de vigencia, y ya han sido evaluados y

visados por ambos, el Proceso de Objetivos se encuentra culminado, y por ello cuando se accede a él, tras

la lista de Objetivos, aparecerá una nueva pantalla de Cierre de Objetivos.

En la página siguiente podemos ver esta pantalla.

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Esta pantalla nos ofrece el promedio de consecución del Proceso de Objetivos, calculado a través de la

consecución de sus diversos Objetivos con sus pesos.

Debajo, se facilita también un espacio de texto para, si así se desea, que el Supervisor pueda incluir las

conclusiones a las que ha llegado o cualquier otro tipo de percepciones relevantes. Este campo de

Comentarios se edita exclusivamente para el Supervisor, aunque es visible también por el Supervisado.

Finalmente, esta evaluación, debe ser visada (firmada) por Supervisado y Supervisor. El proceso de visado

es análogo al comentado en otros apartados de la aplicación.

Una vez visado el Cierre de los Objetivos, si se desean visualizar u obtener un mayor detalle de los

Objetivos, se clica sobre cualquiera de ellos y aparecen las pantallas de todos los Objetivos, pero en

formato visualización, ya no son editables - modificables.

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4.2.- Módulo de PLAN de ACCIÓN

Una vez que se han visado los grados de desarrollo de las competencias, debemos plantear planes de

acción para propiciar la superación de las áreas de mejora identificadas.

Para establecer un Plan de Acción de un Proceso, a partir del menú Gestión, nos aparecerá la Pantalla de

Selección de Procesos. En ella debemos seleccionar el Plan de Acción del Proceso que buscamos.

Una vez seleccionado, nos aparece un listado con los colaboradores con quienes vamos a trabajar un Plan

de Acción. Aparece como Autopercepción nuestro propio nombre y en otro apartado el de nuestros

Supervisados Directos. En el caso de que nuestros Supervisados cuenten a su vez con otros Supervisados a

su cargo, también aparecerán bajo el epígrafe de Supervisados Indirectos.

En esta pantalla nos aparecen los diferentes colaboradores con una indicación sobre la situación de avance

en la realización del Plan de Acción, según los siguientes estados:

Borrador: Se ha dado de alta alguna Acción, incluyéndose datos en los mismos.

Acciones en Marcha: Se ha cumplimentado la totalidad de información obligatoria en la formulación de una Acción y se ha visado. Por tanto dicha Acción está formulado y en marcha.

Acciones evaluables: La fecha final de alguno de las Acción ha expirado, por ello se puede ya evaluar dicha Acción.

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Evaluaciones visadas: Cada una de las evaluaciones de las Acción han sido visados por el Supervisor y por el Supervisado. Por tanto, las Acción han finalizado y se puede proceder al cierre de las Acción de este periodo.

Cerrado: El conjunto de Acción ofrece los resultados globales y se ha cerrado con el visado del Supervisor y del Supervisado.

Si clicamos sobre un colaborador nos aparecerá la siguiente pantalla correspondiente al Plan de Acción de

dicha persona.

En esta Pantalla aparece la lista de Acciones que componen el Plan de Acción del colaborador

seleccionado.

Cada línea representa una acción, la cual viene identificada por los siguientes datos:

Nº.- número de orden para identificar cada Acción del Plan.

Est.- Estado en que se encuentra la Acción:

Borrador.

En marcha.

Evaluable.

Cerrado.

Anulado.

Vis.- Alude al estado del visado:

Cuando falta el Visado del Supervisor.

Si falta el visado del Supervisado

Si faltan los visados de ambos.

Acción de Desarrollo.- Descripción de la acción de Desarrollo.

Período.- Fecha de inicio y de final de la Acción.

Arriba a la izquierda, encima de la cabecera de la Acción, y concretamente de Nº, disponemos del icono de

crear una nueva acción: . Al pulsarlo accederemos a la creación de una nueva Acción de Desarrollo.

Por otro lado, si clicamos en cualquiera de las Acciones ya creadas que aparecen en la lista, pasamos a la

siguiente pantalla correspondiente a dicha Acción.

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4.2.1.- Acción de Desarrollo

La creación de una Acción de Desarrollo se realiza en dos fases. En una primera nos aparece una pantalla

de Nueva Acción.

En ella nos solicitan unos datos básicos para darla de alta:

Fecha de Inicio.- Cuando comienza la Acción, con formato dd/mm/aa.

Fecha Final.- Cuando finaliza la Acción, con formato dd/mm/aa.

Peso.- La ponderación de esta Acción. Se elige entre Alta, Madia o Baja, dentro del Plan y en comparación con otras acciones.

Área de Mejora.- Se elige aquella competencia sobre la que se ha consensuado trabajar para su desarrollo.

Tipo de Acción.- Se elige entre los que se ofrecen (Experiencias en el puesto, Formación, Observación y relación) de acuerdo a la conveniencia y oportunidad para el Supervisado.

Actividad y Recursos.- Se describe la actividad a desarrollar por el Supervisado, así como los medios, condiciones o pasos para su ejecución.

Resultado Entregable.- Se describe el producto final de la actividad, con un formato de entregable, a ser posible por escrito, documentadamente, incluso en formato electrónico como veremos más adelante.

Entre los campos de Área de Mejora y de Tipo de Acción aparece el icono . Cuando seleccionamos el

Tipo de acción FORMACIÓN, clicando sobre el mismo, podemos acceder al catálogo de actividades

formativas en forma de sugerencias de actividades y entregables, los cuales aparecerán en una nueva

pantalla superpuesta a la que estamos trabajando:

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Clicando cualquiera de las Actividades/Entregables que nos ofrece, automáticamente pasaremos dichos

enunciados a los campos de la Acción en que estamos trabajando. A partir de dichos enunciados,

modificándolos, podremos personalizar la actividad y el entregable para el Supervisado.

No olvide guardar la Acción formulada. Para ello disponemos del icono guardar, al final de la pantalla,

en el lado inferior izquierdo.

Como segunda fase, una vez creadas las Acciones, para completar estas Acciones incluidas en el Plan con

los Entregables concretos a llevar a cabo por el Supervisado, se clica sobre cada una de ellas. Surgirá una

pantalla como la siguiente:

La actualización de la pantalla nos muestra de nuevo los datos antes cumplimentados para el Alta, pero

además nos pide una fecha de entregable y nos ofrece la oportunidad de incluir algún comentario, tanto

por parte del Supervisado, como del Supervisor, según quien haya accedido.

Para incluir una fecha de Entregable y/o Feed-back clicaremos el icono , bajo el epígrafe Fecha de

Entregables. Esto nos modifica ese espacio y aparecerá:

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Fecha: de forma obligada, debe introducirse una fecha de un primer Entregable de esa acción. Esta fecha debe estar comprendida en el período de desarrollo de la actividad que se definió en el momento de su creación. En el caso de que la fecha quede fuera de este período, aparecerá un mensaje: Fecha errónea indicándole que la modifique.

Comentarios: espacio para comentarios del Supervisor y/o del Supervisado en que se reflejen las impresiones percibidas acerca del Entregable: su dificultad, el momento de realización, si se ha realizado en el marco de un proyecto concreto, otras personas que hayan colaborado, etc.

Archivos Adjuntos: pulsando en se abre una nueva ventana que da acceso directo a los archivos y carpetas del disco duro del ordenador. A través de estas carpetas localizamos el documento que contiene el Resultado Entregable a adjuntar. La ruta de acceso al archivo quedará

reflejada en la casilla a la izquierda de .

Una vez registrada la fecha de entregable, que recordamos es necesaria, y opcionalmente los demás datos,

debemos guardar la información clicando en el icono ubicado a la izquierda, bajo la fecha. Esto nos

actualiza la pantalla y nos devuelve a la Actividad. En el recuadro Fechas de Entregables nos aparecerán

líneas sucesivas por cada Entregable, indicando Fecha, Comentario y Archivo Adjunto, si se hubieran

registrado o adjuntado.

Si posteriormente se desea modificar el Comentario, adjuntar un nuevo archivo, reemplazar o eliminar uno

existente, sólo hay que realizar un clic sobre la línea y volvemos a la pantalla anterior, donde ya

encontraremos el archivo dentro del recuadro denominado Archivos Adjuntos:

Para añadir un nuevo archivo adjunto, procederemos como anteriormente se comentó.

Para eliminar un archivo ya adjuntado, se selecciona en el cuadro Archivos Adjuntos. El archivo se

sombreará en negrilla y aparecerá un nuevo icono . Pulsando sobre él, aparecerá un pequeño mensaje

de confirmación para que acepte la eliminación.

60

Una vez realizadas las modificaciones, se deben guardar utilizando el icono de las fechas de

entregable, a la izquierda, bajo el campo de fecha. Esta acción nos devuelve a la página del detalle de la

Acción.

En la parte inferior de la Pantalla aparece el icono de guardar , que permite salvar la información

definitiva de la Acción, una vez añadida, al menos, una fecha de entregable.

Las Acciones podrán editarse a lo largo de su período de vigencia, tanto por el Supervisado como por el

Supervisor, para actualizar, seguir y añadir todo tipo de comentaros o entregables. De hecho esta parte del

seguimiento es la más importante en un Plan de Acción.

La Acción se extingue cuando se llega a su fecha final, en ese momento los datos de la Acción aparecerán

como no editables y debajo de ella aparecerá una nueva pantalla de Evaluación de la Acción

61

En esta pantalla se solicita un % de consecución de la Acción, que puede ser cumplimentado tanto por el

Supervisor como por el Supervisado. En condiciones normales este % será consensuado a la luz de los

hechos y reflejado por cualquiera de ellos, si bien debe seguir el proceso de visado habitual que garantiza

el conocimiento mutuo de la misma.

Además de la consecución esta pantalla de evaluación también permite comentarios a uno y a otro.

Cuando todas las Acciones del Plan de una persona han expirado en su fecha de vigencia, y ya han sido

evaluadas y visadas por ambos, el Plan de Acción se encuentra culminado, y por ello cuando se accede a

él, tras la lista de Acciones, aparecerá una nueva pantalla de Cierre del Plan de Acción.

Esta pantalla nos ofrece el promedio de consecución del plan, calculado a través de la consecución de sus

diversas acciones con sus pesos. Se edita exclusivamente para el Supervisor.

Debajo, se nos facilita también un espacio de texto para, si así se desea, que el Supervisor pueda incluir

las conclusiones a las que hemos llegado o cualquier otro tipo de percepciones relevantes.

Finalmente, esta evaluación del Plan de Acción, debe ser visada (firmada) por Supervisado y Supervisor. El

proceso de visado es análogo al comentado en otros apartados de la aplicación.

Si se desea obtener un mayor detalle de las acciones que componen el plan, se clica sobre cualquiera de

ellas y aparecen las pantallas de toda la Acción, la de Formulación y la de Evaluación pero en formato

visualización, no editable.

62

44..33..-- MMóódduulloo ddee EEvvaalluuaacciióónn ddee CCoommppeetteenncciiaass

Arvato dispone de una serie de competencias, entendidos como claves de comportamiento profesional

excelente en el desempeño del trabajo. Además existen otro tipo de indicadores o parámetros que

conviene conocer y evaluar para el más adecuado feedback y seguimiento sobre el avance de los

Profesionales en la Empresa.

Este tipo de Módulos evaluativos se concibe para revisar todos esos aspectos relativos al propio programa

o al desarrollo de los Profesionales.

Estas evaluaciones podrán tener diverso formato:

1. A veces el propio Profesional realizará una Autoapreciación de diversos aspectos.

2. En otras esta Apreciación será conjunta Supervisor-Colaborador, por ejemplo, lo que permitirá una oportunidad de feedback y contraste.

3. Finalmente, podría tratarse también de la Apreciación de terceros, observadores en alguna medida del proceso seguido por el Profesional.

En este proceso se han determinado varias Evaluaciones:

1. Evaluaciones de Competencias:

a. Evaluación “Borrador de Competencias”: esta evaluación se realizará a lo largo del ejercicio y permitirá llegar a la reunión de consenso con las competencias trabajadas tanto por el Supervisor como por el Supervisado. Consiste en la autoevaluación que cada persona hace sobre el nivel de desarrollo de las competencias asociadas a su perfil a lo largo del año evaluado.

b. Evaluación “Consenso de Evaluación” de competencias: esta evaluación determinará el posicionamiento en competencias del colaborador consensuado entre supervisado y supervisor. Este consenso será cumplimentado, en un principio, por el supervisor y visado tanto por supervisor como por supervisado.

2. Evaluaciones de Potencial: Esta evaluación será realizada por el supervisor y es únicamente visible para él.

Para acceder a este apartado debemos clicar sobre Gestión, y en la pantalla de Selección de Procesos,

sobre alguna de las evaluaciones.

Ello nos llevará a la siguiente pantalla de Selección de Personas.

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Surge un listado con las personas sobre quienes debemos analizar sus competencias. Las personas

aparecen agrupadas en tres apartados:

Autocumplimentación.- con el nombre del propio Usuario para que formule su propia percepción sobre sus comportamientos.

Supervisados Directos.- aquellos sobre los que debemos opinar en nuestro rol de Supervisores.

También en esta pantalla se muestra el estado de avance en las Evaluaciones de las diversas personas,

según los siguientes estados:

Borrador: se ha guardado algún dato o comentario acerca de los datos del formulario de competencias objeto de estudio.

En proceso: se ha cumplimentado la totalidad de información del formulario, pero no se ha visado todavía. Todavía puede ser editado y modificado.

Visado: El formulario ha sido visado (firmado) por el Supervisado y por el Supervisor, por tanto, queda cumplimentado. Cuando sólo lo visa el Supervisor o el Supervisado, uno u otro, podrán levantar su propio visado y modificarlo. No así cuando coinciden los dos visados, en cuyo caso el formulario ya no es editable-modificable.

Clicando sobre cualquiera de los Supervisores accederemos al Formulario de Evaluación (A continuación

se muestra un formulario de ejemplo y resumido).

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El formulario que se presenta en esta pantalla contiene una serie de comportamientos a analizar, con el

criterio que se explica en la cabecera. La zona de cumplimentación, a la derecha, se encuentra para que

sea completada por el Supervisor.

La evaluación de las competencias se realiza clicando en la opción seleccionada a la derecha de cada

competencia y en el apartado de evidencias debemos indicar alguna que justifique la valoración dada

anteriormente

Una vez cumplimentado, en todo o en parte, este apartado, pulsamos sobre guardar y

quedará registrado lo completado hasta el momento.

Una vez guardado el formulario, nos encontraremos los “tics” para Visar. Visar supone dejar constancia

de los datos propios vertidos en el formulario, los cuales se consideran definitivos.

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Talent Review Handbook

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1. Arvato Talent

The goal of the Talent Management at arvato is to create a map of the local and international talent with objective and uniform criteria for evaluation.

The measures implemented to achieve this are:

Definition of global talent; Global talent evaluation systems; Pools of talent; A customized training plan; Individual development plans and succession plans; IT management tools to measure; Encouraging mobility.

2. Goals of the Talent Review

The process Talent Review is the evaluation of the performance of the employees of arvato. It allows evaluating the performance and the potential in a trustworthy, objective, just and common way.

The main objectives are:

Raise awareness of the importance of performance evaluation in the organization. Raise awareness of the role of command responsibility and its role as an evaluator. Provide guidance and teaching about what and how to evaluate. Provide reliable data about the performance of our employees.

Why do the evaluation Talent Review?

Perform the Talent Review process is a guarantee of success and continuous development, allowing to demonstrate the proper performance of the employees and allowing them to be maintained over time; and also clarify which are the points where an employee can improve and how.

What it is and is not evaluate?

It should differentiate between what it means to evaluate and what not.

Assess is to appreciate the performance of our partner in qualitative and quantitative terms, opening a path to continuous improvement. Therefore it should not become a destructive criticism to employees and their work.

Similarly a proper assessment is one that welcomes the contribution of employees to the company recognizing its merits and "not as merits." It is different if we focus on judging in terms of value (Well, badly, good or bad) what has been the performance.

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A performance review is a disaggregated analysis of facts and behavioural evidence to show what has been the contribution of an employee to the company. Different is if we submit to an examination where we can be victorious or fail.

Finally, a performance appraisal is one that is continuous in time and which have been taken continuously behavioral evidence, thus avoiding sticking only to the most recent that may have occurred.

Many factors affect performance. We must consider all the elements in the entire evaluation period may have influenced the final result.

These factors give us guidance on the feedback that we have to offer and the action plan that will be put in place to continue the development.

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3. Contents of Talent Review

The whole process is done at the same time, (2017 Evaluation + 2018 Goals setting), being so comprehensive and contemplating the past, present and future.*The ssetting up of the 2018 goals can be made after the meeting of feedback if it helps to not delay the 2017 evaluation. However, the 2017 objectives of the assessment will help to set up 2018, close one and open the following making two processes in a single moment.

There are different stages and Talent Review process flow:

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IX. Review of the Goals fulfilment for the previous year.

This is the first phase of the Talent Review. It's time to make the assessment of fulfilment with the goals that were set for your partner last year. This stage is important because from here depends on the variable rate set up for the employee.

We recommend you to start with the first stage to ensure this part time.

The arvato system variable is composed of 3 indicators common to all employees. The weight of these indicators varies according to their roles and responsibilities. The indicators we use are:

Personal Indicator: Related to the daily activity of the employee. This indicator is free to definition by the manager.

Company Indicator: related to compliance with EBIT of the company. Economic Indicator: Related to the EBIT, operating margin or Platform Project.

As you can see in the example, these objectives have already been defined and can only evaluate them.

In paragraph 6 of this guide you will find the step by step to make this assessment in the management tool GESTA instructions.

IMPORTANT NOTE

Even though the level of fulfilment of economic indicators was not reflected in the tool make the assessment of personal goals.

The economic goals are automatically loaded into the tool, which will automatically calculate the percentage of final achievement.

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X. Self-assessment of skills.

In this second phase of the Talent Review process (tab "Draft Competencies" - "self-completion" in Gesta), the employee will perform an exercise of introspection and self-assessment of jurisdiction for his place. These are common to all employees of arvato and frame the performance of each partner in a common framework.

There are 2 different models depending on the employee and if he/she has team or not.

POWERS OF LEADER

GROW AND DEVELOP PEOPLE

Consistently shares responsibility and grants the necessary autonomy to act; develops employees via achievable growth assignments and appropriate training; identifies and nurtures talent early on; builds effective teams and engenders team spirit; systematically identifies tomorrow’s successors at all levels and prepares candidates accordingly.

MOTIVATE AND SUPPORT PERFORMANCE

Sets realistic, challenging and measurable objectives; regularly gives constructive feedback and initiates appropriate changes; comprehends and implements factors that motivate individual employees to facilitate top performance; considers employees’ knowledge, experience and ideas when making decisions; recognizes achievements and rewards exceptional performance; provides support and stands up for employees.

ENCOURAGE OPEN DIALOGUE AND COOPERATION

Shares relevant information openly; encourages and engages in open dialogue; takes a clear position and strives to resolve conflicts productively; solicits, accepts and learns from even critical feedback and diverse opinions; helps employees build and utilize networks; fosters collaboration across organizational and cultural boundaries.

DRIVE FOR RESULTS

Transforms ideas into practice and guides them to success; passionately promotes ideas; persuades and inspires others; makes sound decisions, takes calculated risks and assumes full responsibility for outcomes; allocates resources efficiently to achieve optimal results; continuously focuses on profitability and efficiency of activities and promptly takes measures for improvement.

SHAPE AND COMMUNICATE PURPOSE AND STRATEGY

Communicates a compelling strategy; sets priorities and monitors results to ensure strategies are realized successfully; communicates clearly and effectively at all levels and achieves agreement on and motivation for common goals; constantly evaluates the validity of strategy; initiates and manages corrective changes; creates an environment in which change is managed constructively

CREATE VALUE FOR CUSTOMERS

Continuously monitors the marketplace, the business environment and the competition; anticipates trends; anticipates, listens to, understands and addresses customer needs; develops innovative products and services; builds and maintains long-term relationships with customers and acts as a customer advocate.

ENABLE CREATIVE ENVIRONMENTS

Promotes working conditions designed to foster creativity and innovation; encourages employees to take calculated risks and allows them to learn from potential mistakes; encourages employees to generate innovative suggestions and supports their implementation.

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VALUE INNOVATIVE AND CREATIVE TALENT

Recruits, develops and maintains employees with high potential; draws attention to creative achievements of individuals and teams; appreciates and integrates individuals with a broad variety of talents and abilities.

EMBODY ETHICS AND VALUES

Acts with integrity, respect and trust and embodies our values; holds him-/herself to the same standards applied to others; stands for equal opportunity and fair treatment; always takes action against behavior that is inconsistent with the law or the company’s principles; champions a balance between the long-term benefit of the entire corporation and the interests of the personal area of responsibility

MODEL SOCIAL RESPONSIBILITY

Understands and considers the consequences of business decisions on the community and stakeholders; contributes to the well-being of the community.

POWERS OF PARTNERSHIP WITHOUT TEAM

PROFESSIONAL COMPETENCE AND

METHOD

He has extensive professional, both theoretical and practical knowledge; apply their professional skills safely and independently; making informed decisions within their area of responsibility; find appropriate and practical solutions; It has methodical tools and demonstrates sufficient security and flexibility to apply

PERSONAL COMMITMENT

He identifies with his work; high willingness and commitment to work; It works independently and assume responsibilities; He puts effort in interdisciplinary tasks.

ORGANIZATION OF WORK

Work aiming at the target and focus on results; It is reliable in the performance of their tasks and performed in term; retains the perspective even in moments of great influx of work; applies its resources properly.

COMMUNICATION Oral and written communication is appropriate and understandable in every situation and at different levels; openly share all relevant information; it is able to sustain his view properly.

SOCIAL COMPETENCE Demonstrates exemplary behavior towards bosses, colleagues and clients; adapts its behavior to each situation; It is trustworthy and loyal.

COOPERATION He works well within his team and integrated; supports others working with other departments and interest groups; It shows a willingness to share their knowledge and thus contributes to knowledge transfer within the department or organization.

CUSTOMER ORIENTATION.

Directs his own work to the customer's needs; He feels he has a duty to meet the expectations of internal and external customers; It strives to continuously improve their own work customer service; establishing effective relationships to customers, earning their trust and respect.

CREATIVITY / INNOVATION

It brings creativity to their own work; leverages its spaces leeway to develop ideas and creative proposals and implement them; faces problems creatively.

WILLINGNESS TO LEARN / FLEXIBILITY

It has a great gift of learning and quickly adapts to new circumstances; constantly looking for new tasks and challenges; It has a positive attitude towards changes, considering them an opportunity to learn; It is flexible and open to new ventures; request feedback, accepts the criticism and learn from the information thus received.

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Scales to assign the valuation are:

A level indicates no presence of the competence or it is not evaluable. The scales from B to F in ascending order indicate the level of development of this competence.

For each competence you should indicate a level and record it in the GESTA tool. Finished this point this phase is completed, which takes place in parallel with the Evaluation of Skills described in the next section in this guide.

HOW SKILLS/COMPETENCES ARE CORRECTLY ASSESSED?

The best way is to describe objectively the behaviours that have been observed in the employee. To do this, provide examples of real situations in which it has been shown that behaviour and provide feedback in the meeting.

Competencies have observable behaviours descriptions. So the correct way is to meet this criterion if:

You observe the behavior of the person. it is stable over time, not occasional.

74

You can also write down the evidences in the “evidences” field

XI. Competencies Evaluation

At this point we must do the skills evaluation process of your team. The process is similar to the self-assessment and is recorded in the same way GESTA tool in the section "Draft Competencies" - "Supervised Direct".

Example

To avoid interference in the process, the employee cannot read the evaluation manager and vice versa, until both have been saved as definitive consensus.

75

Tool guide - Assessment of competencies of the leader / team without charge

Here we provide you a guide to evaluate each type of skills depending on the level of development of each partner. This tool will help you identify excellent behaviours in those who exceed expectations and, therefore, assess each person at the level where it really belongs (where E - F the hardest position):

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POWERS OF LEADER A B C D E F

GROW AND DEVELOP PEOPLE

- Consistently shares responsibility (C1); - Grants the necessary autonomy to act (C2); - Develops employees via achievable growth assignments and

appropriate training (C3); - Identifies and nurtures talent early on (C4); - Builds effective teams and engenders team spirit (C5); - Systematically identifies tomorrow’s successors at all levels and

prepares candidates accordingly (C6).

It meets some of the requirements. Indicate which:

C1 C2

C3 C4

C5 C6

Meets all the behaviours described.

Meets and exceed some of the behaviours described. Indicate which:

C1 C2

C3 C4

C5 C6

Meets and exceeds all the behaviours described.

BEHAVIOURS THAT EXCEED EXPECTATIONS (examples for E or F evaluation)

C1: Always delegate responsibilities based on the potential of each person. C2: He/she provides autonomy to make decisions and makes regular monitoring. C3: Motivates others by assigning challenging tasks and provides the knowledge and skills required to conduct. He/She is committed to their team development. C4: Detects talent, develops and makes it visible to the organization. C5: Leads effective teams, encourages communication and cooperation and lead the team to a common goal. C6: He/She acts as mentor to motivate and develop your team.

MOTIVATE AND SUPPORT PERFORMANCE

- Sets realistic, challenging and measurable objectives (C1); - Regularly gives constructive feedback and initiates appropriate

changes (C2); - Comprehends and implements factors that motivate individual

employees to facilitate top performance (C3); - Considers employees’ knowledge, experience and ideas when

making decisions (C4); - Recognizes achievements and rewards exceptional

performance; provides support and stands up for employees (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Define SMART goals and plans a consensus way of tracking. C2: Give and receive feedback from 360º, providing data and using the information to create action plans. C3: Assign goals, challenges and rewards based on personal and professional motivations. C4: Ask his/her team and make them part of the decision making process giving feedback. C5: Supports and defends the work of his team in any situation and make visible their achievements.

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ENCOURAGE OPEN DIALOG AND COOPERATION

- Shares relevant information openly (C1); - Encourages and engages in open dialogue (C2); - Takes a clear position and strives to resolve conflicts

productively (C3); - Solicits, accepts and learns from even critical feedback and

diverse opinions (C4); - Helps employees build and utilize networks (C5); - Fosters collaboration across organizational and cultural

boundaries (C6).


C1 C2

C3 C4

C5 C6



C1 C2

C3 C4

C5 C6



C1: Share and update information with transparency and reliability transcending beyond your team. C2: Organizes feedback meetings with your team and other areas to give and receive it as a routine. C3: Faces and resolves conflicts based on facts and with the cooperation. C4: Make a 360º feedback and assume the critics as an opportunity for improvement. C5: Involve his/her team in the meetings and with stakeholders, empowering them. C6: Collaborates with other members of SG / countries / divisions to implement improvements.

DRIVE FOR RESULTS

- Transforms ideas into practice and guides them to success (C1); - Passionately promotes ideas and persuades and inspires others

(C2); - Makes sound decisions, takes calculated risks and assumes full

responsibility for outcomes (C3); - Allocates resources efficiently to achieve optimal results (C4); - Continuously focuses on profitability and efficiency of activities

and promptly takes measures for improvement (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Analyse ideas and practice with a contingency plan to ensure success. C2: Sells his/her ideas and projects, win followers and encourage the ideas being a reference. C3: His/Her decisions are previously analysed and seeks consensus and expected risks to implement solutions before the implementation C4: Allocates resources efficiently and achieves goals, integrating all the variables at hand, considering the overall benefit. C5: Promotes this attitude between his team and colleagues.

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SHAPE AND COMMUNICATE PURPOSE AND STRATEGY

- Communicates a compelling strategy (C1); - Sets priorities and monitors results to ensure strategies are

realized successfully (C2); - Communicates clearly and effectively at all levels and achieves

agreement on and motivation for common goals (C3); - Constantly evaluates the validity of strategy and Initiates and

manages corrective changes (C4); - Creates an environment in which change is managed

constructively (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5

Meets and exceeds all the behaviours described..


C1: Design strategies based on a preliminary analysis and communicate them according to a defined plan. C2: Furthermore, communicates the results looking for corrective and improvement actions. C3: Loyalty and mobilizes stakeholders, managing their participation in common projects. C4: Use different sources to evaluate the validity of a strategy and constantly perfects it. C5: Drive the change and use it as a working tool.

CREATE VALUE FOR CUSTOMERS

- Continuously monitors the marketplace, the business environment and the competition and anticipates trends (C1);

- Anticipates, listens to, understands and addresses customer needs (C2);

- Develops innovative products and services (C3); - Builds and maintains long-term relationships with customers

and acts as a customer advocate (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: Make proposals based on market research, anticipating the customer needs. C2: It uses the information facilitated by the customer to provide solutions or new services in overall profit. C3: His innovative ideas bring greater benefits (resources and economic) to their customers. C4: Promotes loyalty commercial activities and acts as a partner to the client stakeholders to defend positions or promote initiatives.

79

ENABLE CREATIVE ENVIRONMENTS

- Promotes working conditions designed to foster creativity and innovation (C1);

- Encourages employees to take calculated risks and allows them to learn from potential mistakes (C2);

- Encourages employees to generate innovative suggestions and supports their implementation (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Systematically promotes planned (individual / collective) activities to generate ideas, processes or new solutions. C2: Starts new projects and involves the team in its development, monitoring and implementing corrections. C3: promotes a constant change and innovation attitude, systematically looking for opportunities to improve existing processes.

VALUE INNOVATIVE AND CREATIVE TALENTS

- Recruits, develops and maintains employees with high potential (C1);

- Draws attention to creative achievements of individuals and teams (C2);

- Appreciates and integrates individuals with a broad variety of talents and abilities (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Attracts hires, develops, retains and makes visible to people with high potential, creating the necessary space to implement their skills and competencies. C2: Also recognizes, share, reward and makes visible the achievements of the team and each employee. C3: Trains and gets results from heterogeneous teams and seeks the diversity as a way of work.

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EMBODY ETHICS AND VALUES

- Acts with integrity, respect and trust and embodies our values (C1);

- Holds him-/herself to the same standards applied to others (C2); - Stands for equal opportunity and fair treatment (C3); - Always takes action against behavior that is inconsistent with

the law or the company’s principles (C4); - Champions a balance between the long-term benefit of the

entire corporation and the interests of the personal area of responsibility (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: Acts with integrity and ensures that his team and colleagues do the same. C2: Applies transparency in decision-making and communications and does not take advantage of the privileges. C3: Treat the team alike and assign task based on the profile of those tasks, and is involved in enforcing and fulfilment of the rules of the Code of Conduct. C4: Investigates the non-compliance of ethical values / criteria, and implements preventive and corrective actions. C5: Empower and implement a "Win-to-Win" spirit where the group's interests and the interests of its customers are matched.

MODEL SOCIAL RESPONSIBILITY - Understands and considers the consequences of business

decisions on the community and stakeholders (C1); - Contributes to the well-being of the community (C2).


C1 C2



C1 C2



C1: He/She is up to date concerning social topics, sensitizes his team and act accordingly in his/her daily life. C2: Participates in social responsibility programs and push it within his/her team, being a model. C3: He/she is recognized as a leader in social responsibility topics for his/her involvement with the community and the responsibility of his job and his company on it.

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POWERS OF PARTNERSHIP WITHOUT TEAM A B C D E F

PROFESSIONAL COMPETENCE AND METHOD

- He has extensive professional, both theoretical and practical knowledge (C1);

- Apply their professional skills safely and independently (C2); - Making informed decisions within their area of responsibility

(C3); - Find appropriate and practical solutions (C4); - It has methodical tools and demonstrates sufficient security and

flexibility to apply (C5);


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: In addition, systematically updates share them with colleagues and cares for acquiring new knowledge and experience. C2: In addition, see different sources if she/he has to face new situations and always achieve successful results. C3: follows up on its decisions and improve things. Values the knowledge and experience of his/her colleagues, always assuming their responsibilities. C4: Provides solutions in advance, making contingency plans to anticipate risk. C5: Design own tools and reports and updates and always shares it.

PERSONAL COMMITMENT - He identifies with his work (C1); - High willingness and commitment to work (C2); - It works independently and assume responsibilities (C3); - He puts effort in interdisciplinary tasks (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4

Meets and exceeds all the behaviours described..


C1: Feels that what he/she does is related to their personal and professional goals, also applying ethical criteria and aligning Essentials with their own values. C2: Displays intrinsic motivation and energy, motivating and mobilizing their colleagues and ensuring in time achieving the objectives. C3: Before making decisions analyzes and evaluates the risks in consultation with others if he/she doesn’t master the task. C4: ask for new tasks, responsibilities and participation in new projects or collaboration with other areas of action.

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ORGANIZATION OF WORK - Work aiming at the target and focus on results (C1); - It is reliable in the performance of their tasks and performed in

term (C2); - Retains the perspective even in moments of great influx of work

(C3); - Applies its resources properly (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: He/she makes efforts to exceed the minimum requirements looking for the overall benefit, and promotes among their peers oriented attitude to common goals. C2: He/she organizes the work to finalize it before the deadline and thus share and improve it. C3: Defines priorities, and delegates it between their colleagues, monitoring the results. C4: Uses creativity and innovation to create new tools and processes to provide efficiency.

COMMUNICATION - Oral and written communication is appropriate and

understandable in every situation and at different levels (C1); - Openly share all relevant information (C2); - It is able to sustain his view properly (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Through communication he/she achieves agreements and motivates others to pursue common goals. C2: Share reliable and transparent information and ask for feedback, creating a dialogue that brings improvements or proposals, fostering a climate of confidence. C3: He comments and defends their ideas and opinions based on observable, measurable and quantifiable facts, also accepting criticism and being flexible to change behaviours.

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SOCIAL COMPETENCE - Demonstrates exemplary behavior towards bosses, colleagues

and clients (C1); - Adapts its behavior to each situation (C2); - It is trustworthy and loyal (C3).


C1 C2 C3



C1 C2 C3



C1: Applies on his/her day to day the Essentials, acting with integrity and treat others with respect and trust. C2: Takes appropriate decisions and manages the conflicts in different contexts or situations. C3: In front of unjust situations that go against the law or the Code of Conduct, he/she adopts or asks for solutions.

COOPERATION - He works well within his team and integrated (C1); - Supports others working with other departments and interest

groups (C2); - It shows a willingness to share their knowledge and thus

contributes to knowledge transfer within the department or organization (C3).


C1 C2 C3



C1 C2 C3



C1: Offers new and common goal-oriented solutions ideas, shares relevant information, gives feedback and requests and is always ready to help their peers in complex tasks. C2: Ask for a 360 feedback making improvements in processes and cooperation forms. C3: Organizes and promotes meetings where transfer his/her know-how in order to ensure continuous operation of the organization.

CUSTOMER ORIENTATION - Directs his own work to the customer's needs (C1); - He feels he has a duty to meet the expectations of internal and

external customers (C2); - It strives to continuously improve their own work customer

service (C3); - Establishing effective relationships to customers, earning their

trust and respect (C4).


C1 C2

C3 C4



C1 C2

C3 C4



C1: he/she anticipates customer needs makes innovative and efficient proposals. C2: Meets and exceeds the expectations of customers, always putting aside their own interests. C3: Study the market to design new tools, products, services or innovative solutions. C4: Encourage customer’s loyalty designing things and fighting for their interests.

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CREATIVITY / INNOVATION - It brings creativity to their own work (C1); - Leverages its spaces leeway to develop ideas and creative

proposals and implement them (C2); - Faces problems creatively (C3).


C1 C2

C3



C1 C2

C3



C1: Brings creativity and innovation, and promotes it among his/her peers and the organization in general. C2: Involves colleagues, managers and colleagues from other areas to develop creative and innovative ideas and implement them. C3: Analyse problems, design solutions adapted to each situation, shares and applies it.

WILLINGNESS TO LEARN / FLEXIBILITY - It has a great gift of learning and quickly adapts to new

circumstances (C1); - Constantly looking for new tasks and challenges (C2); - It has a positive attitude towards changes, considering them an

opportunity to learn (C3); - It is flexible and open to new ventures (C4); - Request feedback, accepts the criticism and learn from the

information thus received (C5).


C1 C2

C3 C4

C5



C1 C2

C3 C4

C5



C1: It is involved and strives to be updated on new tasks or knowledge, to adapt it to new responsibilities and changes or to develop continuous improvement. C2: Constantly requests his/her involvement in new projects or responsibilities or cooperation with other areas. C3: He/she promotes a positive attitude toward change among their colleagues and managers and motivates others to perform or propose new initiatives. C4: Accepts new projects and involve him/her-self in planning, implementation, monitoring and improvement. C5: Ask for a 360º feedback, using the information to improve his/her profile.

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XII. Performance Dialogue (Feedback Meeting).

The performance dialogue or feedback meeting is one of the most important phases in the Talent Review. Is intrinsic to the process because is necessary to share feedback between collaborator and managers, also is needed to reach agreements, set new goals and development plans.

The feedback meeting allows us to:

Listen and talk with our collaborator, aligning positions and sharing both points of view. Set commitments for both. In the future and in the present. Guide and adjust performance, calibrating the needs and expectations. Recognize the satisfactory performance and open spaces to improve those that should be

improved.

At this stage there are several milestones that must be completed. It is important that you spend some time to prepare it because at the end of it, you should be sure that you have completed the following items:

6. Review last year's goals. Evaluating one by one which have been achieved or not

7. Review the competencies of the employee. This is the longest point of the meeting and it needs to put special attention. Here, we review one by one the competencies by explaining our evaluation and listening to the other part. We will be creating a consensus that will help us to set up the Plan of Action. The dialogue begins with examples of behaviors throughout the period evaluated.

8. Performance agreement: to get an agreement that harmonizes both points of view regarding the competencies evaluation.

To help you in this phase, the collaborator’s competencies evaluation made by the manager, will be uploaded automatically. Then it can be modified according to the agreed target values.

Performance Level agreement: the "overall level of performance" evaluation comes from the qualitative review (professional conduct - how) and the quantitate part, or the goals (result - why). Both aspects must be taken into account in equal conditions to evaluate the performance level of the individual within a scale.

To finish the agreement, we can use a field to record comments agreed between the Supervisor regarding the strengths and weaknesses ("Conclusion of strengths and or development areas of the employee").

9. Action plan. At this point it will be evaluated, what aspects of the previous action plan have been achieved or not (including development goals or individual training needs ... etc).

10. Setting goals for the new period. Here we will have a talk and set new goals for our collaborator in the current period (you need to register these goals in GESTA for an appropriate confirmation and regular monitoring).

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Some tips to ensure the feedback meeting

Meeting Logistics

Arrange the meeting in advance, this foster the predisposition. The employee must have done the self-assessment and know that the dialogue meeting will be a sharing meeting. Use words like "dialog", "sharing", "see us", "dialogue", "encounter", "time", "reflection", "being"

Put a special attention to the environment, it's time to be present for the person:

A private place. Without hurries or interruptions. With all necessary material. Find a neutral place for both that helps to the dialogue (round table, middle distance, nice decoration and comfortable seats) and complete one by one, each step.

Meeting Preparation

It is important that you show the importance of the process through the dedication and the time you dedicated to the preparation.

Study in detail the method of evaluation.

Read the adequate Information.

Review the competencies, functions or main goals of the position.

Make sure that what you said is based on real evidences and behaviors.

Think about next goals

Think about how you can help to develop skills (make proposals and ask for proposals).

Language - Body - Emotion. Take care of the dimensions that influence the relationship for a good orientation to dialogue.

Explain both points of view for each objective / competency assessment and try to get an agreement. The dialogue meeting should be focused on development, gaps or areas of improvement.

Direct the conversation towards performance and no to personal aspects (to do and not to be).

Uses the space to turn the interview into a

motivational tool by which you can be formally

give congratulations for the achievements, or

explain the development areas.

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Make a positive approach:

o The achieved results.

o The non-achieved goals.

o Difficulties founded and the reasons why the goals were not achieved, providing suggestions to help make a positive change (Feedforward).

Make an analysis of personal development:

o Consider unused (and new) personal skills (open possibilities).

o Dive into the evolution (show the progress).

o Define the supports that the employee can use (orient them).

Feedback meeting scheme

Here you have a scheme that you can follow:

Introduction: During this first phase is the time to break the ice. The evaluation, by default, can be stressful. However there are ways to avoid this initial tension. For example: talk about something anecdotal, something recent, or just the time or the match of yesterday. At this phase it is also the time to present the meeting agenda.

Although your partner has an important role in the meeting, you are the one who lead it.

Development: This is the longest part of the meeting. It's time to fulfil one by one all stages of the Talent Review.

Conclusion and closure: Now is the time to check the individual action plan of the last year and set a new one. It is also the time to set the goals for the New Year. Do not forget to close the meeting with a brief and telling the employee that he/she must validate the evaluations and the new goals

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Moving from the exigency to the excellence

Please, take into consideration the following aspects before you proceed with the Talent Review:

We are people who do things, but we are more than what we do. If we identify ourselves with the “do”, the fail is a barrier for the development. For example, phrases like: "You are stubborn," "you are always" are a BARRIER TO CHANGE AND DEVELOPMENT.

In these contexts it generates inhibition, no responsibility and inability, lack of commitment, responsiveness and lack of initiative.

See the difference if we explain it from the excellence:

I am a person and I would fail, I can take a chance and change and I am the owner of my development. I take side, define my path, draw the hindered and solve the problems that I face. "I can become ..."

In example the use of phrases such as: "In this situation, you showed stubborn" are a POSSIBILITY FOR CHANGE.

In these contexts, spaces of empowerment of employees, initiative, commitment and responsibility are generated.

These are the differences between exigent and excellent approaches:

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Let’s use our emotional intelligence

A position of respect and acceptance opens the dialogue to "feel" partner and you will understand better every situation. Create a space that will help you generate feelings that facilitates an open dialogue: approve every emotion event when you don’t share it. Question the acts (expression) in any case, because the feeling is natural and could be a sign of something else. When giving feedback, we distinguish between judgments and acts Judgments are not true or false. Judgments are founded or unfounded. A consensus point of view does not the "truth", it is still being only an opinion. Judgments are generated by past experiences, are influenced by the culture to which they belong, are involved in our assessment of reality and it can open or close doors (always ask "why").

Types of feedback

The Feedback is an opinion and is A GIFT for the recipient. Ask yourself about the purpose within a constructive context. Makes difference between positive and negative feedback. The following questions can help you evaluate the feedback you give to your employee and the conditions in which you have to give it:

Put yourself in your partner mind and try to understand what happens, for example:

Asking permission before giving it ("if you allow me to share my vision with you...").

Say thank you.

Wondering why give feedback (cost / benefit).

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Recognize, recognize, recognize ...

Simple language, specific, factual.

"What happens to me with what you do is…”

The feeling is LEGITIMATE and belongs to everyone.

The productive claim is the formula to coordinate actions with people (the opposite is the

blame). "I ask you ... I need you to ...".

Do not be categorical ("It is my point of view").

Replace the "always-never" (limiting) with the "sometimes" (opens possibilities) or frame it in a

particular circumstance.

Take special care in how to express criticism because:

We need to be approved. We are social beings.

Sometimes we believe that self-worth depends on external successes (external locus of

control) and that must be overcome to others (competitiveness vs. Proficient; and

Requirement vs. Excellence).

Is not terrible to fail in a goal (focus on work it again to achieve it or test if it’s not achievable)

Distinction between (Do vs Self) and (Exigency vs Excellence).

What happens to us when things do not go in our way? We must fight to change it or, if you

cannot change it, just accept it (Tolerance vs. Acceptance).

Self-concept and the self-esteem:

High self-esteem - better acceptance of negative feedback and vice versa (it’s associated to

the deficiency as person)

Common biases in the evaluation

Here we describe the most common biases that can contaminate a process of evaluation of competencies:

Central Tendency. Permanently evaluate people at the midpoint. The assessor chooses to be neutral in their assessments to avoid discussion of complicated assessments and, therefore, scape from conflict situations.

Halo Effect. Evaluate an employee only by a unique competency, which will be generalized. To avoid falling into this trap, the evaluator should analyse separately each competency.

Recent acts. Tendency to evaluate the performance basing it only on recent facts.

Collective behaviour. Evaluate a working group only by their results, giving the same

evaluation to all members, only with one criterion. This could drive to inequality.

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Mirror Effect. Tendency to value more positively the characteristics or abilities which are

similar to the characteristics of the evaluator.

Systematic Inconsistency. Lack of consistency of the evaluator to assess different aspects of people. It happens when the manager hasn’t have enough information of the employee.

Assessment by Stereotypes. Consists of the erroneous assessment, just only comparting if some criteria matches or not with a default judgment and globalizing value. This is not to make judgments based on facts.

First Impression: It consists in being influenced by the initial judgment evaluated obtained from ignoring other information nature to change that impression.

And how are you as a manager?

This meeting is also an ideal moment to talk with your partner about the vision you have of yourself as a manager. Take this time to make this assessment on a 180º. The questions of the Employee Satisfaction Survey can guide you:

I am confident my boss. My immediate supervisor treats me

with respect. My line manager discussed with me my

responsibilities and work objectives at least once a year.

My direct boss gives me the opportunity to work independently, make decisions and take responsibility.

My direct boss takes into account my experience and my opinions in decisions related to my work.

My direct supervisor encourages me to bring new ideas and proposals.

My immediate supervisor helps me when I encounter difficulties in my work.

My immediate supervisor regularly assesses and makes comments about my work.

My direct boss recognizes and praises the good work.

My line manager provides support when I go to him with a personal matter.

My direct boss gets that collaboration is good on my computer.

My direct boss creates a work environment that motivates and satisfies the staff.

My direct boss justify their decisions in a way that is intelligible to me.

My direct boss is willing to discuss views critical of their behavior.

My immediate supervisor keeps me informed about important decisions and events.

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XIII. Competencies Agreement

This phase of the process consists in the seeking of an agreement with your employee. It should combine the skills assessment that we have made and the self-evaluation and also agree on a performance level (evaluation skills and objectives).

This agreement is important due to several aspects:

5) Because when we self-evaluate ourselves we tend to be more benevolent, sometimes distorting the assessment.

6) Because the manager’s evaluation tend to be more exigent than the employee’s evaluation.

7) Because it is the best way to conduct the feedback and we make efforts to reach an agreement.

8) Because this agreement will be the one used to determinate the employee’s level of development.

THIS STEP IS AGREED WITH THE EMPLOYEE AND IS UPLOADED IN THE TOOL.

Competencies Agreement

How can we do this agreement?

There is no definite form, nor ideal of how to reach this consensus. We recommend as far as possible, not to focus on the "note" and talk about the conducts and behaviors that are behind each level.

Obviously, at the end, we have to indicate a level that we have to put in common but this way is easier if you speak from the behavior and not from the note.

Here we propose you a system to help you:

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Performance Level Agreement

The aim is to classify an employee using one of the defined levels. To do that we have to speak to our employees and take into account both parts of the performance, not only the competencies also the quantitative performance (goals or achievements). Both should be considered as equal.

Remember to fulfil the form in GESTA. And then validate it just clicking in the check-box at the end of the web-page. Your employee has to do the same (login in with his/her username).

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XIV. Potential Evaluation. This phase has been created to dive deep in the possibilities of projection of your employees at arvato

Please do this phase without sharing the information with your employee because your appraisal could be changed later, in the Calibration Step.

The tool automatically links the skills assessment with the achievement of goals and the potential evaluation you made.

Please have a look to the form before you arrange the feedback meeting, it’s probably you don’t have all the information related to mobility or languages and you will be forced to ask for it.

Parts of the potential evaluation

5) Potential Criteria: What criteria meet the employee? You must select, within each criterion, the level that the employee has shown. To do that, please choose one of the answer options and describe the facts that justify the option.

Eagerness to develop

Description Willing to take a risk to learn something new. People who come across as eager to develop make an effort and take on opportunities to develop themselves, even when their learning is not directly related to their current job or implies leaving the comfort zone.

Behaviours He/ she is eager to stretch beyond his/ her current abilities. He/ she is ambitious to learn about other topics outside of his/ her expertise. He/ she seeks to constantly improve individual development areas, even if this is associated with discomfort.

Facts Rating Sometimes Regularly Always

Breadth of perspective

Description Taking a wider view on issues, bringing in additional points of view. People who see the value and meaning in gaining experiences beyond their core area of expertise. They see issues in a broader context, think them through deeply and see less obvious connections to other parts of the organisation. They believe that there is no one ‘right’ answer.

Behaviours He/she puts together various perspectives to address a problem. He/ she thinks about issues that are beyond the normal scope of the job. He/ she provides thoughtful answers informed by a broad perspective.

Facts …

Evaluation Sometimes Regularly Always

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Understanding others

Description Accurate understanding of others' thoughts and perspectives People who understand others can build an accurate understanding of others' experiences and perspectives. They demonstrate the motivation and ability to listen to others with care and respect to learn from them.

Behaviors He/ she likes to learn from other people’s thoughts, perspectives and experiences. He/ she seeks to understand the other person's perspective when receiving feedback. He/ she understands other people’s constraints and concerns and takes appropriate action.

Evidences …


Emotional balance

Description The ability to take feedback and difficulties as a chance to learn and grow. People who view criticism and performance difficulties as a chance to learn and grow. They remain emotionally balanced under strain.

Behaviors He/ she manages his/ her emotions well under strain. He/ she considers failures, drawbacks and criticism as an opportunity to learn. He/ she remains optimistic in the face of setbacks and recovers quickly. He/ she remains realistic in judging his/ her abilities, even when being extraordinarily successful.

Evidences …


And, do it in GESTA:

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2) Overall potential rating: Potential to what level? In this step you have to identify the level of potential that the person currently has (one type) taking into account the potential that meets criteria and adding comments to justify your assessment.

Potential Description Recommendation

Vertical Potential

Vertical development opportunities are, for example, more complex assignments at a higher hierarchy level. At a higher level, there are often more leadership responsibilities, strategic thinking and accountability required.

For vertical potential it is recommended that employees show at least regularly” evidence for all four criteria.

Horizontal potential

Horizontal development opportunities are, for example, more demanding assignments or an expanded role at the same level. A career step at the same level requires often a strong interest in topics outside of the current expertise.

For horizontal potential it is recommended that employees show at least “regularly” evidence for the criterion “eagerness to develop”.

Potential fully utilized at present

Potential is, for example, fully utilized if an employee is new in a role or someone who might be overstrained by a larger role or more complex tasks.

It is recommended to evaluate the potential as currently fully utilized if employees show predominantly “sometimes” evidence for the potential criteria.

It is not possible to assess the potential at present

No information available.

Here is how you will find it in GESTA:

97

The type of potential will be combined with the level of performance to classify the employee in the Talent Matrix.

3) Mobility: Some steps in the career of an employee require mobility to other locations, functions and / or divisions. Please provide information if your employee is now ready to move to another country / province and change of division and function (this is a topic than can be discussed at the meeting of feedback).

4) Languages knowledge: What is the level of English/German/French/Spanish and Portuguese of the employee? Here we choose among the answer choices given after confirming the information with the employee:

XV. Action plan.

This phase is divided into two. On the one hand the review of compliance with the plan of action (only if applies) set in the previous year, and secondly the setting up of a new action plan.

Review of compliance action plan

If your partner has action plan set the previous year is the time to evaluate what has been accomplished or not.

98

To do it you need to sign in GESTA and go to 2017 ACTION PLAN. Please follow the instructions you'll find at the end of this guide.

Creating the new action plan

This is the second phase of the action plan. It’s time to think about the areas where your partner should focus on improving and what will be your role in that plan.

Once you have already done the competencies assessment and the dialogue, you have at least the basic lines.

The Action Plan is the planning of skills improvement for next year and must be a compromise for both the employee and for the manager.

The action plan concept at arvato. GROW model

The Grow model is the framework to follow when you create action plans.

Every action that we set in the plan should have a purpose that defines and set up the goal to address. This goal must match reality, be consistent with the current state of partner and be should be a challenge. Should consider options, and not be black or white, different actions could drive to the same goal.

Finally, it should be motivating and have to generate commitment to both parts, the employee and the manager.

What kind of actions can include?

At this point we present the theory of 70-20-10 for establishing action plans.

70-20-10 theory, highlight the main knowledge sources that have more or less impact in the adult learning.

4. [10%] Training: It includes formal educational activities, e-learning or classroom..

5. [20%] Learning in relations, receive feedback, observe behavior of others concerning, mentoring, coaching and networking.

6. [70%] Work experience in the position: The most effective sources to drive learning in adults are the working experiences. At the end of the day we learn from the things we live. This kind of actions should be related to the current functions but it should be a challenging new action or something that directly drives to the employees out of their comfort zone. It represents the most important aspect of an individual work plan.

99

Here are some examples:

Following this scheme will help you to set up a new action plan:

Don’t forget to do upload the information in GESTA and collect all the validations.

100

XVI. Setting the new goals for the current year (only if required)

This is the last part of the Talent Review process. Now you will set up new goals to your employee.

Remember that the goals must be SMART:

The arvato Iberia goals scheme is the following:

Indicator Company: Related to BVA or EBIT of the company in a country. Economic Indicator: Related to the EBIT, Operating Margin at a site. Individual Indicator: Related to:

o Daily activity or employee. o Activity of the department

101

The Individual Indicator is defined by the manager and agreed by the employee.

Don’t forget that all goals should be registered in GESTA because is the only way to measure it and to control if it fits all the requirements. Also at the end of the period the tool will automatically calculate the % of fulfilment.

102

4. 2017 New Process

WIDER PROCESS

PEOPLE

More people will be evaluated in this model.

GESTA PROCESS

More employees and more processes. We now differentiate between processes and to have goals is not a mandatory requirement to do the Talent Review.

PORPOUSE OF THE CHANGES

- Have a complete overview of the staff areas of the platforms.

- Have objective and reliable information in order to participate in internal processes.

- Make the process more comprehensive.

103

The last but not least:

If you have completed all these steps then you have finish the process TALENT REVIEW.

Congratulations and

Thank you

All stages must be conducted in time to terminate the process completely.

Remember that a quantitative assessment is nothing without a qualitative assessment.

WHOLE PROCESS MUST BE REGISTERED

IN GESTA

104

5. What happens next?

4. CALIBRATION MEETING

Performance meetings moderated HR will ensure the objectivity of the evaluation and also guarantee the homogeneity of this global process.

The goals are:

• To share the assessment to look for a consensus.

• Balance the evaluating effects.

• Objectify assessments within the overall framework of reference.

• Receive and incorporate feedback from other areas/departments/managers.

Through this process we agreed who is a talent, and what kind of actions or development measures we have to adopt and when.

5. DESING ACTION PLANS

With the information of evaluation process and Calibration phase, we proceed to the design or review the action plans for an individual or development skills group. It will depend on the overall potential rating and the following aspects:

- Horizontal or vertical mobility?

- Are the weaknesses core competencies, or not?

- Is the potential employee a successor?

- Should we nominate the employee to a program of the Bertelsmann University?

6. PEOPLE REVIEW – VISIBILITY OF TALENTS

The results of the performance evaluation concerning talented employees become visible at the group level.

The end result is reflected in the National Talent Map.

105

6. Step by step in GESTA

Pág.

1. INTRODUCTION 28

1.1. General ICONS 28

1.2. Access to the program 29

2. START 30

2.1. Starting Screen 30

2.2. Processes and Modules 31

2.3. Message Display 33

3. MANAGEMENT 34

3.1 Module Objectives 36

3.1.1. Objective 38

3.2 Module Action Plan 44

3.3 Module Evaluation 46

106

1. INTRODUCTION

For the proper management of all the information that is generated as part of a Talent Development

Process, the use of an appropriate software tool is necessary. In this manual we have to detail the operation

of the application designed for this purpose.

It is easy operation Users of the program, describing each process, reviewing every possible option and

explaining how to perform any action, in order to ensure maximum application performance.

The application aims to be the tool file, record and consultation processes of managing people. It also

provides guidance and direction to undertake these tasks through explanations and suggestions. We refer to

management objectives, performance, skills, action plans, etc.

We will use repeatedly in a series of icons that allow us to perform various operations:

1.1.- ICONS

Back button, back to previous page.

Creates a new activity, goal, etc.

Remove.

Store information displayed after its introduction or modification.

Updates the display.

It appears when any action taken is incorrect. You can specify, for example, that the field

is on the left not allowed to go blank, or has written an impossible date or inadequate.

It generates a report on what we are working or analyzing and displays.

Generate graphic.

Print the document is on the screen.

It indicates the possibility to set some parameters of the application.

It offers suggestions or help to do something.

Generate a detailed search based on the fields of his left parameters.

Close session.

Historical process, can view data but not change them.

Help information on the utility screen. It illustrates and explains the process module or

operations to be performed at the point of application.

Access pending messages.

Add selected data.

Expand / Collapse.

107

1.2.- Access to the program

How to access the program?

When opening the application a screen like the one shown in the picture appears to us:

Here we enter our username and password, and click on the icon . So we go to the homepage.

108

2. START

2.1.- Starting Screen

This page allows the user to access the main application screen, from which you can perform various

activities. All these activities will be discussed in later sections, as it is used the same way as in the

normal route through the management menu.

At the top of the page we can see three buttons that will guide us throughout the application.

This button takes you to the

home page of our session.

It provides access to our

personal data.

It leads to different Management

Processes

At the upper end right are icons disconnection , information and messages .

The first allows us to close our session to prevent other person can access the application using our user,

given the latter Help us information on the operations performed on the application, the third gives us

access to our inbox messages.

Next we will carefully explain the structure of work.

109

2.2.- Processes and Modules

The application is based on the need to facilitate and record the management of people. For it

has given him the ability to create management processes, and within these specific modules of

any particular application.

A Process Management is understood as a set of steps or activities that aim to analyze

something and / or intervene in something.

These processes will come as defined by its purpose and this makes containing about activities

and people involved in them in their capacity as Managers of others, such as Supervised or both

simultaneously.

An example of the process is found in Performance Management 2008. Is a set of activities that

normally take place during a temporary period, usually a year. Throughout this period several

activities should be of varying length or term made within the period of the process.

Therefore a process is a set of activity modules, with a validity period and a certain participants.

Activity Module is understood as a methodology as a tool to analyze, assess, evaluate, develop,

propose, monitor, etc.

The modules, similar to the way processes have therefore also with periods of validity and

participants, but also have many components of information or assistance to facilitate each

specific task.

An example of Activity Module could be the case of the Management Objectives, Process that

consist of a single module, the Goals.

Then how to proceed in each of the various alternatives related to Processes, Modules People

explained.

110

2.3.- Display Messages

The message display is a warning system, designed to allow the user or deliverables meet the

commitments it has still to be made in a short period of time.

To access the messages screen we click on the icon located on the top right of the screen. Once

clicked, you will access the inbox messages.

Pending read messages are marked in "bold" once read are unmarked. Clicking on the icon to the

left of each message you access to its content.

After reading the message we have three possibilities:

4. Click on the icon to the left of the message and return to the inbox.

5. Click on the text and come to the realization of the task.

6. Click on the icon and delete the message from the Inbox.

111

4. MANAGEMENT.

This menu contains the set of tools that make up the Talent Management system.

By clicking the button , the display shows the various processes and each of its modules. It

is choose the module in which we work.

It clicking on any of the above sections, it accesses the status report of all participants in this module,

as can be seen in the following screen, called Selection of People:

112

The list of people in this screen, it is arranged in three sections:

Self-completion.- In this User's name that has agreed, in the case concerned a module in which he participates as Supervised appears.

Direct Supervision.- In this section people supervised by the User in his capacity as Supervisor appear.

Indirect supervised.- They supervised those listed in this dependent, in turn, of the monitored

user's own, if any.

In this case and given the possible volume for each person also it provides the data of the position and

the functional unit in which it is located. Additionally, it has a search engine to locate, based on

different concepts or states, any person or group of people.

This search engine allows you to type all or part of written data, and also select a state, or a

combination of all that data. Then clicking on the icon located to the right of the search, the list

provides filtered by specified criteria are updated.

At the bottom of each of the sections discussed above, we have an information bar that indicates the

overall status of the module, indicating the number of people who are or have passed each section,

specifying the percentage of people who are or have overcome this phase.

As already explained, the right of every person and of their data, appear in rod forward states that

management is that module.

Selecting a person will enter the information about that person in that module.

This screen also offers the possibility to return to the previous clicking the icon , located in the upper

left.

Here we describe each of the modules enabled in the application.

113

4.1.- Module OBJECTIVES

For the Objectives Management, from the Management menu, we Selection Screen Process appears. It

must select Process objectives we seek.

Once selected, a list disappears with partners with whom we will work the Goals. Our own name and

under another section, that of our low self-completion Supervised Direct appears. For our Supervised

have to turn to other Supervised charge, also appear to us, for viewing under the heading of Indirect

Supervised.

114

In this screen does not appear the different partners with an indication on the state of progress in

achieving the objectives, according to the following states:

Draft: It has discharged some objective, including data there in.

Elements in Motion: It has completed all required information in the formulation of a Target and endorsed it. Therefore this objective is formulated and launched.

Evaluable Items: The closing date for any of the Millennium has expired, it can already assess that objective.

Visas Assessments: Each of the evaluations of Objectives have been endorsed by the supervisor and the supervised. Therefore, the objectives are finished and can proceed with the closure of the objectives of this period.

Closed: The set of objectives provides the overall results and ended with the approval by the Supervisor and monitored.

If we click on a collaborative us the following corresponding to the objectives of that person screen.

Objectives list of selected partner appears on this screen.

Each line represents an objective, which is identified by the following data:

Nº.- serial number to identify each target.

Est.- State in which the objective is:

Draft.

On going

Evaluable

Closed

Cancelled

Vis.- Refers to the state of the approval

When missing the Supervisory approval

If approved Supervised missing

If they approved lacking both

Objetivo.- Objective Description.

Peso.- Indicator of the importance of this objective compared to the rest. The sum of all partial objectives must be a hundred.

Período.- Date of start and end of the Target.

115

Top left wing, header above the target, and specifically No., we have the icon to create a new

Objective . Pressing will access the creation of a new objective. On the other hand, if we click on

any of the already established objectives that appear in the list, we proceed to the next screen for that

Target.

4.1.1.- Objective

Creating a Target it is done in two phases. In the first screen it appears New Objective.

Here we apply some basic information to register:

Fecha de Inicio.- When the target begins, with format dd/mm/aa.

Fecha Final.- When the target finish, with format dd/mm/aa.

Peso.- The weight of this objective. It is selected from zero and one hundred depending on the size compared to the other Objectives. The sum of all the objectives have to be a hundred.

Previsión.- In this section we indicate the quantification of the target envisaged at the time of its creation.

Tipo de Objetivo.- It is selected from Corporate, Departmental Individual and Business, currently you can only select individual goals.

Definición del Objetivo.- The objective to be achieved by the supervised, and the means, conditions and steps for implementation described.

Resultado Entregable.- The final product or intermediates described, possibly a deliverable format and written document, including in electronic form as discussed below.

Recursos necesarios para la consecución del objetivo.- The kind of resources needed to achieve the objective indicated. You can select five options that are,

o Personas: We mark this resource in the event that the collaboration of someone needed to achieve the objective.

o Económicos: Select this option in the case of a financial investment needed to achieve the objective.

o Medios (herramientas, sistemas, etc.): We indicate this option in case you need some additional means to achieve the objective.

o Servicios / Subcontratación: We mark this option if you need a service and / or subcontracting for the objective.

116

o Otros: Select this option to apply any requirement not contemplated in the preceding paragraphs.

o Explicación de detalles sobre los recursos.- This section should indicate in detail the need for the above resources, ie, in the case of marked economic resources should indicate the approximate amount needed to achieve the objective and a brief explanation on what is the need for such investment.

Remember to save the formulated objective. For this we have the icon save at the end of the screen,

in the lower left side.

As a second phase, once created the goal, and completed with concrete Deliverable to carry out the

Supervised and other data appropriate, click on each of them. It emerge a screen like this:

The update of the screen shows again the previously completed data for Alta, but also asks us a date of

deliverable and provides the opportunity to include some comments, both by the supervised as Supervisor,

depending on who has accessed.

To include a date Deliverable and / or Feedback we click on the icon , under the heading “Fecha de

Seguimiento”. This modifies us the space and appear:

117

Fecha: under compulsion, a date for a first Deliverable of that objective must be entered. This date must be within the period of development of the objective defined at the time of its creation. In the event that the date is out of this period, a message appears:Fecha errónea indicating the changes.

Comentarios: Supervisor space for comments and / or supervised in the perceived impressions of Deliverable reflect: its difficulty, the time of realization, if it has done in the context of a particular project, others who have collaborated, etc.

Archivos Adjuntos: tapping It opens a new window that gives direct access to files and folders on your hard disk. Through these folders we locate the document containing the

Deliverable to attach. The path to the file will be reflected in the box to the left of .

Once registered deliverable date, we remember is needed, and optionally other data, must save the

information by clicking on the icon on the left, under the facade. This screen is updated and returns

us to the goal. Box Deliverables dates they appear successive lines for each deliverable, indicating date,

Comment, and Attachment, if they had been recorded or attached.

If you later want to modify the Commentary, attach a new file, replace or remove an existing one, just

make a click on the line and return to the previous screen, where we'll find the file in the box called

Attachments:

To add a new attachment, we proceed as discussed above.

To delete a file already attached is selected in the Attachments box. The file will be shaded bold and a

new icon appears . Clicking on it, a small confirmation message to accept the deletion.

118

After you make changes, you must save using the icon deliverable dates, to the left, under the date

field. This action brings us back to the detail page Objective.

The save icon appears at the bottom of the screen , the save icon that allows saving the final objective

information, once added, at least one deliverable date appears.

The goals can be edited along their duration, and therefore supervised by the Supervisor, to update, track

and add all kinds of mention to or deliverables. In fact this part of the track is the most important in a

Target.

The objective is extinguished when it reaches its end date at that time Objective data appear as non-

editable and under it a new screen appears Objective Assessment.

119

This screen shows a % achievement of the objective, which can be completed by both the supervisor and

the supervised requested. % Normally this will be agreed in the light of the facts and reflected by any of

them, but must follow the usual visa process that ensures mutual understanding of it.

Next to this data field Made appears to reflect the absolute, relative or in a date that is appropriate, as a

result, with the forecast that was marked in the formulation of objective quantitative data.

Obviously, the objective should be consistent and proportionate to the ratio between the forecast and

what has been done, unless there are variables to justify a divergence, in which case they should be

reflected as rating comments.

Comments fields in this screen assessment below, also enabling comment, separately, both the supervisor

and the supervised.

When all the objectives of a person has expired on its effective date, and have been assessed and

approved by both the process objectives has been completed, and therefore when it is accessed after the

target list will appear one Closing screen Objectives.

On the next page we can see this screen.

120

This screen gives us the average achievement of the objectives process, calculated through the

achievement of its objectives with different weights.

Underneath, there is also provided a space for text, if desired, as the Supervisor may include the

conclusions reached or any other relevant insights. Comments This field is edited exclusively for the

Supervisor, although it is also visible by the supervised.

Finally, this assessment must be endorsed (signed) by supervised and Supervisor. The visa process is similar

to that discussed in other sections of the application.

Once visa Closing the Millennium, if you wish to view or obtain greater detail of the Millennium, the user

clicks on any of them and displays all the Goals appear, but display format are no longer editable -

modifiable.

121

4.2.- Module ACTION PLAN

Once you have visited the degrees of skills development, we must raise action plans to promote the

improvement of the areas for improvement identified.

To establish an action plan of a process, from the Management menu, we Selection Screen Process

appears. It must select the Action Plan process we seek.

Once selected, a list disappears with partners with whom we will work an Action Plan. Self-perception

appears as our own name and in the other section of our Supervised Direct. For our Supervised have to

turn to other Supervised charge, they will also appear under the heading of Indirect Supervised.

In this screen does not appear the different partners with an indication on the state of progress in implementing the Action Plan, according to the following states:

Borrador: It has discharged some action, including data therein.

Acciones en Marcha: It has completed all required information in the formulation of an action and has visa. Therefore this action is formulated and launched.

Acciones evaluables: The closing date for any of the action has expired, it can already evaluate the action.

Evaluaciones visadas: Each of the evaluations of Action have been endorsed by the supervisor and the supervised. Therefore, the action has ended and you can proceed to the closure of Action this

122

period.

Cerrado: The set of Action provides the overall results and ended with the approval by the

Supervisor and monitored.

If you click on a partner us for the next Action Plan that person screen.

The list of actions that make up the Plan of Action of the selected partner appears on this screen.

Each line represents an action, which is identified by the following data:

Nº - Serial number to identify each Action Plan.

Est. - State where the action is

Draft.

On going

Evaluable.

Closed

Cancelled

Vis.- Refers to the status of approved

When it approved Supervisor missing

If approved Supervised missing

If approved by both missing.

Acción de Desarrollo - Description of the action Development.

Período - Date of start and end of the Action.

Top left wing, above the head of the Action, in particular number, we have the icon to create a new

action: . Pressing will access the creation of a new Development Action. On the other hand, if we click

on any of the actions already created that appear on the list, we go to the next screen corresponding to

that action.

123

4.2.1.- Development Action

Creating a Development Action takes place in two phases. In the first screen appears New Share us.

Here we apply some basic information to register:

Fecha de Inicio.- When the Action starts, with format dd/mm/aa.

Fecha Final.- When the Action ends, con formato dd/mm/aa.

Peso.- The weight of this action. It is selected from High, Medium or Low in the Plan and in comparison with other actions.

Área de Mejora.-That competition on the work that has been agreed is chosen for its development.

Tipo de Acción.- Is chosen from those offered (Experiences in office, Training, Observation and relationship) according to the convenience and opportunity for supervised.

Actividad y Recursos.-The activity carried out by the supervised described, and the means, conditions or steps for its implementation.

Resultado Entregable.-The final product of the activity, a deliverable format, described in writing if possible, with facts, including in electronic form as discussed below.

Among the fields Improvement Area and Action type icon appears . When selecting the type of action

TRAINING, clicking on it, you can access the catalog of training activities in the form of suggestions for

activities and deliverables, which appear in a new overlay screen that are working:

Clicking any of the activities / deliverables offered by automatically pass these statements to the fields of

action in which we are working. From these statements, modifying, we can customize the activity and

deliverable to the supervised.

124

Remember to save the Action made. For this we have the icon save at the end of the screen, in the

lower left side.

As a second stage, once the shares created, to complete these actions included in the Plan with concrete

to carry the Supervised Deliverables, is click on each of them. It emerge a screen like this:

The update of the screen shows again the previously completed data for Alta, but also asks us a date of

deliverable and provides the opportunity to include some comments, both by the supervised as Supervisor,

depending on who has accessed.

To include a date Deliverable and / or Feedback we click on the icon , under the heading Date

Deliverables. This modifies us the space and appear:

Fecha: under compulsion, a date for a first deliverable of this action should be introduced. This date must be within the period of development of the activity was defined at the time of its creation. In the event that the date is out of this period, a message appears: Fecha errónea indicating the changes.

Comentarios: Supervisor space for comments and / or supervised in the perceived impressions of

125

Deliverable reflect: Its difficulty, the time of realization, if it has done in the context of a particular project, others who have collaborated, etc.

Archivos Adjuntos: Clicking It opens a new window that gives direct access to files and folders on your hard disk. Through these folders we locate the document containing the

Deliverable to attach. The path to the file will be reflected in the box to the left of .

Once registered deliverable date, we remember is needed, and optionally other data, must save the

information by clicking on the icon on the left, under the facade. This screen is updated and returns

us to the Activity. Box Deliverables dates they appear successive lines for each deliverable, indicating

date, Comment, and Attachment, if they had been recorded or attached.

If you later want to modify the Commentary, attach a new file, replace or remove an existing one, just

make a click on the line and return to the previous screen, where we'll find the file in the box called

Attachments:

To add a new attachment, we proceed as discussed above.

To delete a file already attached is selected in the Attachments box. The file will be shaded bold and a

new icon appears . Clicking on it, a small confirmation message to accept the deletion.

After you make changes, you must save using the icon deliverable dates, to the left, under the date

field. This action brings us back to the detail page of the Action.

126

The save icon appears at the bottom of the screen , allowing definitive saving action information, once

added, at least one deliverable date.

The Actions may be issued along their duration, and therefore supervised by the Supervisor, to update,

track and add all kinds of mention to or deliverables. In fact this part of the track is the most important in

an Action Plan.

Action is extinguished when it comes to an end date, then the data will appear as non-editable Action and

under it a new screen appears Assessment Action.

This screen shows a % achievement of the Action, which can be completed by both the supervisor and the

supervised requested. % Normally this will be agreed in the light of the facts and reflected by any of them,

but must follow the usual visa process that ensures mutual understanding of it.

127

In addition to achieving this screen also it allows evaluation comments from one to another.

When all the Share Plan a person has expired on its effective date, and have been evaluated and endorsed

by both the Action Plan is completed, and therefore when it is accessed after the list of Shares A new

screen Closing Action Plan appears.

This screen gives us the average achievement of the plan, calculated through the achievement of its

various actions with their weights. It is published solely for Supervisor.

Below, we are also provides a space for text, if desired, as the Supervisor may include the conclusions we

have reached or any other relevant insights.

Finally, this evaluation of the Action Plan should be endorsed (signed) by supervised and Supervisor. The

visa process is similar to that discussed in other sections of the application.

If you want to get more details of the actions that make up the plan, you click on any of them and all the

action screens appear, the Formulation and Evaluation display format but not editable.

4.3.- Competency Evaluation Module

Arvato has a range of powers, understood as key excellent professional behavior in the performance of

work. There are also other indicators or parameters should understand and evaluate the most suitable for

feedback and follow-up on the progress of Professionals in Business.

This type of evaluation modules is conceived to check all these aspects of the program itself or the

development of professionals.

These assessments may have different format:

4. Sometimes the professional himself performs a self-assessment of various aspects.

5. This assessment will be other joint Supervisor-Senior, for example, allowing an opportunity for feedback and contrast.

6. Finally, it could also be the appreciation of others, observers to some extent the process

followed by the Professional.

128

This process has identified several evaluations:

3. Assessment of Competence:

a. Evaluation "Draft Competencies": this evaluation will be conducted throughout the year and allow you to reach the consensus meeting with both the skills worked as Supervisor Supervised. It consists of self-evaluation that each person makes on the level of development of skills associated with their profile throughout the year evaluated.

b. Evaluation "Evaluation Consensus" of skills: this assessment determines the positioning contributor competencies agreed between supervised and supervisor. This consensus will be completed, in principle, by the supervisor and countersigned by both supervisor and supervised.

4. Evaluaciones de Potencial: his assessment will be made by the supervisor and is only visible to

him.

To view this must click on Management, and the display Selection Process on some of the evaluations.

This will take us to the next screen Selection of Persons.

A list appears with the people about whom we should analyze their skills. People are grouped into three

sections:

Self-Completion- with the name of the User to make his own perception on their behavior.

Direct Supervision- those on which we review in our role of Supervisors.

Also in this screen the progress shown in the assessments of the various people, according to the

following states:

Borrador: It has saved some information or comments about the form data under study skills.

En proceso: It has completed all information on the form, but not yet endorsed it. Still it can be edited and modified.

Visado: The form was stamped (signed) and supervised by the Supervisor, therefore, it is completed. When only the visa Supervisor or supervised, either, can raise their own visa and change it. Not so when the two coincide visas, in which case the form is not editable-modifiable.

Clicking on any of Supervisors will access the evaluation form (shown below a sample form and

summarized).

130

The form that appears on this screen contains a number of behaviors analyzed, the criteria explained in

the header. The area filling, right, is to be completed by the Supervisor.

The skills assessment is done by clicking on the selected option to the right of each competition and the

section should indicate any evidence to justify a valuation above

Once completed, in whole or in part, this section, click on save and it is recorded as

completed so far.

After saving the form, we find the "tics" to approve. Approve supposed to record data own waste in the

form, which are considered definitive.

Guía del proceso - Dopp Consultores · independiente y asume responsabilidades; pone empeño en...

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