Guía metodológica para elaborar Agendas DEL

7/26/2019 Gua metodolgica para elaborar Agendas DEL

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para elaborar

Agendas de DesarrolloEconmico

Local

Gua metodolgica


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Copyright 2010

Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal

y Desarrollo Local en Honduras

Col. Palmira. Calle Repblica de Colombia, No. 2315.

Apdo. Postal 5242, Tegucigalpa, Honduras.

Tel. (504) 2232-2344, 2232-2247

E-mail. [email protected]

Contenidos: Cilia Ventura con base en informacin conceptual sobre DEL

facilitada por Ricardo Rodrguez Duarte

Direccin y edicin: M.Sc. Alma Maribel Suazo Madrid,

Coordinadora Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal

y Desarrollo Local en Honduras AECID/AMHON

Primera edicin: noviembre de 2010

Diseo: Comunica

Se autoriza su reproduccin parcial o total con fines de estudio,

divulgacin, aplicacin o rplica, siempre que se cite la fuente.

Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal

y Desarrollo Local en Honduras.

Gua metodolgica para elaborar Agendas de Desarrollo

Econmico Local. 1 edicin, Tegucigalpa, Honduras, 2010.

67 pginas.

Desarrollo Local / Desarrollo Econmico / Gobierno Local /

Competitividad Territorial


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Contenido

Presentacin / 5

Orgenes de la metodologa / 7

El enfoque conceptual de las Agendas DEL / 9 Qu es Desarrollo Econmico Local? / 9

Qu es un Sistema Productivo Local (SPL)? / 10

Qu es la competitividad sistmica? / 11

Qu es la competitividad territorial? / 12

Qu son los factores de localizacin? / 14 Cmo se genera la renta local? / 15

Fallas de mercado / 16

Fallas de Gobierno y de redes / 17

Mercado, jerarquas y redes / 18

Qu son las Agendas y por qu utilizarlas? / 19 Las Agendas DEL / 19

Por qu las Agendas DEL? / 20

Etapas de la Agenda DEL / 22 Esquema general del ciclo de Agendas DEL / 22

El ciclo de gestin de las Agendas DEL / 23

Los actores / 33 Los actores en las Agendas DEL / 33

CAPTULO2

CAPTULO4


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Los resultados esperados del procesode Agendas DEL / 36

Los resultados de las Agendas DEL / 36

Factores determinantes / 38 Factores de xito de las Agendas DEL / 38

Factores de fracaso de las Agendas DEL / 41

Formulacin de Agendas de Desarrollo EconmicoLocal / 43 Estudio de casos / 43

Resumen de los casos de Agendas DEL promovidaspor el PFM / 44

Los resultados obtenidos desde la perspectiva del PFM / 48

Las limitantes y riesgos en la aplicacin de las Agendas / 49

Siglas y acrnimos / 51

Bibliografa / 53

Agradecimiento / 55

Anexos / 57 Anexo 1: Hoja de balance de la economa local / 57

Anexo 2: Tcnicas grupales de anlisis de la competitividad / 59

Anexo 3: Caf DEL / 64

CAPTULO6

CAPTULO7


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Desde el ao 2006, el Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal en Honduras

(PFM), financiado por la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarro-

llo (AECID) y con la cobertura institucional de la Asociacin de Municipios de Honduras

(AMHON), se ha orientado al fortalecimiento del rgimen municipal como gestor y promo-tor del desarrollo local participativo y sostenible, a travs de los siguientes componentes:

Gestin del Territorio, Administracin Financiera y Tributaria, Desarrollo Econmico

Local (DEL), Autonoma Municipal y Fortalecimiento de la Gestin Mancomunada.

Uno de los mandatos del PFMes la creacin de un sistema de gestin de conocimientos

a partir de los instrumentos y aprendizajes surgidos de la experiencia desarrollada por

los municipios y mancomunidades, rescatando las buenas prcticas en las reas de ad-

ministracin financiera y tributaria, gestin del desarrollo local y el fortalecimiento de

las organizaciones comunitarias.

En esa lnea, la Gua metodolgica para elaborar Agendas de Desarrollo Econmico

Local (Agendas DEL) es un documento construido a partir del proceso de formacin de

agentes de desarrollo econmico que el PFMrealiz en abril y mayo de 2010, y que seest aplicando en varios municipios y mancomunidades de Honduras1. Este documento,

por tanto, tiene un carcter de propuesta, cuya validacin se har efectiva una vez que

sea lo suficientemente aplicada en distintos territorios.

Su elaboracin responde a la necesidad de contar con metodologas especficas para la

promocin del Desarrollo Econmico Local; y est dirigida a autoridades locales, tcnicosde municipalidades, mancomunidades, agencias de desarrollo, fundaciones, entre otros,

1 El PFM ha acompaado en la implementacin y fortalecimiento de las Agendas DEL durante el ao2010.

Presentacin


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dedicados a la promocin del desarrollo econmico, que desean focalizar y concretizar

sus acciones en DELy hacer operativos sus planes estratgicos.

El instrumento que resulta de las Agendas es compatible con procesos que ya estn

en marcha, incluso facilita su ordenamiento y hace ms eficiente su implementacin;

asimismo, al tratarse de procesos cortos, que conllevan un mayor grado de motivacin,

generan resultados inmediatos.

Este documento contiene el proceso de aplicacin de la Gua en cuatro territorios de in-

tervencin del PFM; estos territorios han alcanzado avances intermedios y, seguramente,cuando la Gua se aplique en su totalidad, alcanzarn los resultados previstos orientados

hacia la mejora de su competitividad a largo plazo.

El PFMagradece el apoyo brindado por la Cooperacin Tcnica Alemana a travs del

Programa de Fomento a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (PROMYPE/GTZ) en

Honduras, y del Programa de Gobernabilidad y Desarrollo Local (PROGODEL/GTZ)en Nicaragua; tanto por compartir su experiencia tcnica en la facilitacin de Agendas

Territoriales de Competitividad, como por la asesora para el proceso de formacin

realizado por nuestro Programa. Tambin agradece de manera especial a los diversos

participantes en el proceso de formacin, cuya retroalimentacin ha permitido hacer los

ajustes necesarios para la formulacin de esta gua metodolgica.

Maribel Suazo

Coordinadora Programa Fortalecimiento

del Rgimen Municipal y Desarrollo Local en Honduras

AECID/AMHON


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Orgenes de la metodologa

Las Agendas DELtienen como antecedentes diversos enfoques de fomento de desarrollo,

basados en procesos cclicos de cambio y aprendizaje a travs de la accin. Uno de los

principales es el enfoque desarrollado por Mesopartner2en la metodologa PACA(Par-

ticipatory Appraisal of Competitive Advantage o Evaluacin Participativa de la VentajaCompetitiva).

Segn Meyer-Stamer(2000),PACAes un conjunto de herramientas para presentar un diagnstico de las ventajas y

desventajas competitivas de una localidad, y unas propuestas prcticas y concretas con

las que estimular la economa local o regional. PACAse basa en conceptos tales como

competitividad sistemtica, concepto de ventaja competitiva de Michael Porter, desarro-

llo de cluster, diversos conceptos de desarrollo econmico local, conceptos orientados

hacia el actor y conceptos de redes normativas, que han surgido de investigaciones

recientes en la Ciencia Poltica.

Esta metodologa se aplic por primera vez en marzo y septiembre de 1998 y octubre de

1999 en los municipios del estado de Santa Catarina en el sur de Brasil, y en noviembrede 2000 en una regin en Sudfrica. Luego se ha aplicado con xito en diversos pases,

y en territorios de distintas tipologas: ciudades intermedias, zonas rurales y zonas

urbanas e industriales; siendo ms efectiva en el mbito de ciudades y municipios que

en departamentos o regiones. Adems, ha sido til para implementar procesos de DEL

en territorios donde los actores tienen muy poca experiencia en el tema o en territorios

donde se realizan diversas acciones descoordinadas en DEL, y es necesaria la organizacininmediata de tales acciones con el consenso de los actores locales.

2 Mesopartner es una empresa de conocimiento que se especializa en desarrollo territorial, competitividad einnovacin; fue creada oficialmente en 2003 por los doctores Ulrich Harmes-Liedtke, Jrg Meyer-Stamer,Christian Schoen y Frank Wltring.


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Una referencia ms inmediata para las Agendas DELson las Agendas Territoriales de

Competitividad que han promovido en Nicaragua desde 2003, en el mbito municipal y

departamental, el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio, la Comisin de Com-petitividad y el Instituto Nicaragense de la Pequea y Mediana Empresa (INPYME),

con el apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ) y el Ministerio Britnico para

el Desarrollo Internacional.

En este marco, a travs de la colaboracin y alianza entre sectores pblicos, privados y el

Gobierno, tanto en el mbito central como local, se insertan las agendas de competitivi-

dad con un enfoque territorial, orientadas a crear capacidades locales, generar un clima

favorable de negocios, potenciar la negociacin y fortalecer los espacios de concertacin

pblicos y privados en los territorios de aplicacin.


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El enfoque conceptualde las Agendas DEL

Qu es Desarrollo Econmico Local?

El Desarrollo Econmico Local consiste en ajustes en los patrones de funcionamiento

de un sistema productivo local, realizados deliberada y concertadamente por agentes del

territorio, para adecuar sus estructuras productivas a los requerimientos de sus objetivos

de competitividad territorialy la generacin de renta y empleo local.Su propsito finales contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes, aumentando

los ingresos generados por la actividad competitiva de las empresas locales.

El DELes un enfoque de desarrollo que utiliza como base de anlisis y de actuacin un

sistema productivo local, apuntando a empresas, mercado y competitividad. Representa

el principal basamento conceptual y metodolgico de las Agendas DEL.

Finalidad Mejora de la calidad de vida

PropsitoIncremento y mejora de los ingresos y empleo,

con orientacin sostenible

Objetivos

Adecuar el sistema productivo local para buscar

ventajas competitivas del territorio

Principios Participacinde actorespblicosy privados

Reconocepotencialidad

y recursoslocales

Basadoen actividadeseconmicasrelevantes

Impactos

Resultados

CAPTULO1


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Qu es un Sistema Productivo Local (SPL)?

Es un conjunto de empresas e instituciones que interactan estrechamente en un espaciogeogrfico determinado para realizar un proceso productivo, aprovechando economasexternas.

Economas externas

Son reducciones en el costo promedio de los productos como

resultado de la interaccin con otras empresas cercanas.

Por ejemplo, cuando se mejoran los procesos productivos gracias

a innovaciones tecnolgicas que se difunden entre las empresas,

o cuando se obtienen descuentos por volumen en las compras

conjuntas de materias primas.

Ver el sistemaproductivo localen su conjunto,y no empresas

aisladas!

IDEA BSICA

Proveedoresde insumos Empresasagrcolas

Empresasmanufactureras

Empresascomerciales

Institucionesde apoyo

Servicios de desarrolloempresarial

Universidades y centrostecnolgicos

Laboratorios deinvestigacin y desarrollo

Materias primas Partes o repuestos

Suministros varios Combustibles Energa Agua

Mercadodomstico

Mercadosexternos

Esquema simplificado de un Sistema Productivo Local


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Qu es la competitividad sistmica?3

El concepto de competitividad sistmica hace referencia a que las empresas no logran serms competitivas por s mismas, sino que existen otros factores, tanto polticos como

econmicos, que son deliberadamente creados o modificados por el Estado y los actores

sociales para fortalecer la competitividad de las empresas.

Segn Meyer-Stamer(2000),el concepto distingue entre cuatro niveles: El nivel micro de la em-

presa y las redes interempresariales, el nivel meso de polticas es-

pecficas e instituciones, el nivel macro de condiciones econmicas

genricas, y el nivel meta de variables lentas como las estructuras

socio-culturales, el orden bsico y la orientacin de la economa, y

la capacidad de los actores sociales para elaborar estrategias.

En cada nivel se han identificado los elementos que afectan la com-petitividad; el siguiente cuadro presenta acciones que se pueden

realizar en cada nivel para la promocin econmica local desde el punto vista de la compe-

titividad sistmica.

Meta Entender la lgica de la no cooperacin.

Identificar la existencia de capital social.

Macro Identificar y remediar condiciones macroeconmicas que dificulten la competi-

tividad.

Meso Restructurar y reorientar instituciones existentes.

Crear nuevas instituciones de apoyo.

Micro

Atraer empresas complementarias.

Crear iniciativas de cooperacin que: Se dirijan directamente a las necesidades. Den poca oportunidad de comportamientos oportunistas. Contribuyan a la creacin de capital social.

3 Concepto desarrollado por Jrg Meyer-Stamer y MessnerDirk.

La generacinde acciones bienenfocadas en cada

nivel y la inter-accin de esas

acciones en todoslos niveles generala competitividad

sistmica.

IDEA BSICA


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Qu es la competitividad territorial?

Segn Porter,Un territorio es competitivo si puede producir (en condiciones de

mercado libre y justo) bienes y servicios que satisfagan los reque-

rimientos de un mercado exigente, mientras que simultneamente

mantiene y expande los ingresos reales de su poblacin.

Ventaja competitivaSe refiere a las condiciones o atributos complejos (difciles de imitar) que dan a una em-

presa o regin una ventaja frente a otra en el mercado.

Ventaja comparativa

Se refiere a las condiciones o atributos bsicos (fciles de imitar, que otros tambin tienen)

que dan a una empresa o regin una ventaja frente a otra en el mercado.

Los agentes del territorio determinan una visin sobre la ventaja competitiva que desean

mantener o crear.

Estos agentes deben establecer en qu actividades el Sistema Productivo Local tiene o

puede tener ventajas en productividad y/o producir con calidad diferenciada respecto aotros sistemas del pas o regin, por ejemplo mejores rendimientos por hectrea, calidad

diferenciable apreciada por el mercado externo, diseos y acabados a precios competitivos,

alta calidad con bajo impacto ambiental o social, etc.

Desarrollar y man-tener las ventajascompetitivas delsistema producti-

vo local.

IDEA BSICA


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Michael Porter afirma que existen al menos cuatro elementos claves para generar la

ventaja competitiva de un territorio:

Las condiciones de los factores: debe existir suficiente cantidad y calidad de insumosespecializados para las empresas, como el acceso a mano de obra calificada a costo

competitivo, recursos de capital, desarrollo de infraestructura fsica, administrativa,

cientfica y tecnolgica.

Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas:debe existir un contextolocal que incentive la inversin y la mejora sostenida; la confianza y cooperacin

inter empresas, pero que tambin compiten vigorosamente.

Condiciones de la demanda:que existan clientes locales sofisticados, segmentosespecializados de la demanda que se pueden atender globalmente, clientes cuyas

necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas.

Industrias relacionadasy de apoyo: la presenciade proveedores y empre-

sas locales capaces en las

reas relacionadas, pre-

sencia de conglomerados

(clusters) en lugar de in-

dustrias aisladas.Existen influencias externas

que pueden contribuir a mo-

dificar estos elementos, unas

provocadas por el azar y otras

ejercidas deliberadamente por

el Gobierno en todos sus ni-

veles.

Diamante de la ventaja competitiva

Copyright 2001 Michael Porter, 2001.

Estrategia,estructura y rivalidad

empresarial

Industrias

relacionadasy de apoyo

Condicionesde factores

Condicionesde demanda

GOBIERNO

AZAR


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Qu son los factores de localizacin?

Los factores de localizacin son aquellos que influyen en la decisin empresarial de ins-talarse en un lugar o trasladarse a otro. Antes de decidir la localizacin ms conveniente,

las empresas valoran esos factores en funcin de sus necesidades y del deseo de ahorrar

costos y, en consecuencia, de aumentar los beneficios.

Acciones para fortalecer los factores bsicos

de localizacin Facilitar infraestructura eficiente.

Ofertar lotes de terreno adecuados para la produccin

(infraestructura).

Establecer bajos y previsibles costos de energa.

Fijar impuestos atractivos.

Otorgar subvenciones. Responder rpidamente a las solicitudes.

Agilizar la entrega de per-

misos.

Abrir ventanillas nicas.

Brindar buena atencin a

los inversionistas por par-te de los polticos.

Establecer comunicacin

entre el sector pblico y

privado.

Estimular el contacto con

los empresarios.

Fortalecer el rol activo de

las cmaras y gremios.

Crear una imagen positiva

de la localidad.

Fortalecer los fac-tores bsicos delocalizacin para

atraer inversiones!

IDEA BSICA

Factores de localizacin

Factorestangibles

Factoresintangibles

Relevantepara individuos

Reconocimientosocial a lasempresas

Escuelas para loshijos de los gerentes

reas recreativas

Seguridadciudadana

Relevante paraempresas

Mentalidademprendedora

de losfuncionarios pblicos

Vas Parques industriales

Servicios bsicos Servicios decomunicacin

Capacitacinlaboral


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Todos estos pagos que reciben los agentes locales por la produc-

cin econmica se deben aprovechar dentro del territorio.

Las actividades en las que el SPL tiene ventajas competitivas

son las locomotoras de la economa local, las que requieren un

tratamiento especial:

Especializacin de infraestructura de apoyo.

Especializacin de servicios pblicos como educacin. Atraccin o creacin de empresas complementarias

a estas actividades competitivas.

Cmo se genera la renta local?

El propsito del Desarrollo Econmico Locales aumentar y sostener ingresos de agenteseconmicos locales (empresas, familias y Gobierno) como resultado del desarrollo de

ventajas competitivas localizadas.

Los ingresos locales estn conformados por la sumatoria de los salarios, las ganancias,

los impuestos y las transferencias que el territorio recibe.

Aumentar la rentalocal per cpita.

IDEA BSICA

Ecuacin del ingreso local:Ingreso= salarios+ ganancias+ impuestos+ transferencias

stos se generan principalmente a travs de la actividad econmica local.

Sistemas productivoslocales integrados

y eficientes

Empresacompetitiva

Renta Local Salarios Ganancias Impuestos

Una economa territorial desarrollada


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Fallas de mercado

La lgica de intervencin de las Agendas prev la evaluacin participativa del funciona-miento de los sistemas productivos locales con base en mercados, Estado y redes.

Los mercadosson el mecanismo ms usado en el intercambioentre agentes econmicos para la obtencin de capital, insu-

mos, informacin y servicios. En teora, para que los mercados

funcionen bien (mercados perfectos) deben cumplir ciertos

requisitos como:

Competencia perfecta: ninguna parte tiene poder sobre la

otra.

Los resultados del mercado afectan solamente al vendedor y

comprador y no a terceros.

Universalidad: los bienes escasos pertenecen a alguien.

Exclusividad: derecho de uso es exclusivo.

Transferibilidad: se puede transferir los bienes a otros.

Informacin perfecta.

Sin embargo, no funciona as en la prctica, y se generan fallas de mercado.

Las fallas de mercado se originan cuando el libre juego de oferta y demanda no producelos resultados ms eficientes, porque existen poderes de mercado, efectos externos, in-

divisibilidades, informacin asimtrica, entre otros.

Poder de mercado:existe poder de mercado cuando al menos un agente (vendedor o

comprador) tiene la capacidad de alterar el precio de mercado; es decir, un precio dis-

tinto al que se fijara en condiciones de libre competencia, en esta categora entran los

monopolios, oligopolios y monopsonios.

Efectos externos:se presentan cuando la accin de participantes del mercado tiene unefecto (positivo o negativo) en terceros.

Las fallas de mer-cado justifican que

el Estado interven-ga para corregirlasy permitir que el

mercado funcioneadecuadamente.

IDEA BSICA


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Indivisibilidades:son los costos fijos caracterizados por ser objetos o servicios que nose pueden dividir en elementos ms pequeos como los factores tecnolgicos o fsicos,

por ejemplo los costos de unsoftware, el tamao de un contenedor.

Informacin asimtrica:ocurre cuando las partes involucradas en una relacin eco-nmica no disponen de la misma informacin relevante. Las asimetras de informacin

provocan que el cliente no pueda determinar fcilmente la calidad del producto, y que

por lo tanto no se aprovechen oportunidades de negocio por la invisibilidad de ofertantes

y clientes.

Fallas de Gobierno y de redes

Hay fallas del Gobiernocuando: Monopoliza un servicio y no cumple con la entrega.

Da privilegios a ciertas empresas.

No invierte suficientemente en bienes pblicos (educacin, infraestructura, seguri-

dad, etctera).

El sistema legal es ineficaz o ineficiente.

Hay tambin fallas de redescomo:

Demasiados participantes imposibilitan la coordinacin. Desacuerdo sin fin.

Necesidad de confianza versuscomportamiento oportunista.

Desequilibrio de poder.

Propiedad versustransparencia y participacin.

Conflictos personales.

Dilema de legitimidad.

Cuando el Gobierno falla, mercados y redes pueden ser la solucin.Cuando el mercado falla, Gobierno y redes pueden ser la solucin.Cuando las redes fallan, Gobierno y mercados pueden ser la solucin.


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Mercado, jerarquas y redes

El funcionamiento de mercado requiere un Gobierno fuerte y un Gobierno fuerte re-quiere redes fuertes.

En el desarrollo territorial para enfrentar casi cualquier problema, desafo u oportunidad

existen en principio tres opciones: mercado, jerarqua y redes.

Mercado:una oportunidad, problema o desafo puede ser tomado como una opor-

tunidad de negocios que una empresa existente o un nuevo emprendimiento puedeaprovechar.

Jerarqua:una oportunidad, problema o desafo puede ser asumido por una organi-zacin, tpicamente gubernamental, aunque tambin por una empresa.

Redes:una oportunidad, problema o desafo puede ser enfrentado a travs de la ac-

cin colectiva de un grupo ad-hoc de actores que se juntan en una ocasin especfica,

en una red formal, asociacin o entidad similar.

Con frecuencia, el Gobierno es concebido como un actor principal en el desarrollo.

Cuando aparece una oportunidad, problema o desafo, el Gobierno puede enfrentarlo

directamente con una prestacin directa. Sin embargo, tambin puede actuar como un

facilitador, por ejemplo mediante una solucin basada en mercado o en redes.


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Qu son lasAgendasy por qu utilizarlas?

Las Agendas DEL

Son ciclos de corto plazo de evaluacin accin evaluacin, que permiten hacercambios graduales y sostenidos en las condiciones que afectan el funcionamiento de las

empresas locales, tienen como norte comn la construccin de ventajas competitivas

del territorio.

El mecanismo bsico de la formulacin y gestin de una Agenda DELes la concertacin ycooperacin pblica privada. La Agenda DELno es otro plan estratgico, es una forma

clara de convertir en realidad las visiones y planes existentes.

Es un proceso cclico de mejora continua del tejido econmico local, en el que cada ciclo

se acuerdan acciones que cumplan con los siguientes criterios:

Realistas Con efectos visibles a corto plazo

De inicio inmediato

Objetivosde la Agenda DEL:

Fortalecer capacidades en el nivel meso para iniciar y sostener ciclos de mejora con-

tinua de la competitividad territorial. Mejorar la interaccin entre agentes pblicos del nivel nacional y local para la coor-

dinacin de polticas y estrategias de fomento.

Mejorar la interaccin entre el sector pblico y las organizaciones de la empresa

privada mediante la coejecucin de acciones conjuntas.

CAPTULO2


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Las Agendas DELresponden a la necesidad de:

Movilizar capacidades y recursos locales para el propio desarrollo econmico.

Territorializar las polticas pblicas a partir de las necesidades de los empresarios y

consumidores del territorio.

Mejorar la gestin corresponsable de intereses (gobernabilidad).

Aplicar el principio de subsidiariedad en la gestin del desarrollo local.

Por qu las Agendas DEL?

Cuando el nivel de competencias y recursos para la gestin pblica local es bajo, conviene

la utilizacin de instrumentos de planificacin, gestin y ejecucin de acciones simples

y en el corto plazo.

Por lo general, los municipios con un nivel de desarrollo menor tienden a estar menoscapacitados para una gestin pblica profesional e institucionalizada, por tanto se hace

ms compleja la gestin integral del territorio.

Las Agendas permiten que los actores generen aprendizaje sobre cmo hacer DEL. En los

primeros ciclos se realizan acciones de efecto inmediato y organizacin relativamente

simple, procesos que ya estn en marcha y a los que se les da impulso adicional. En un

segundo ciclo se agregan acciones de mayor exigencia organizativa y de mayor alcance.

Luego se proponen procesos ms complejos de cambio estructural mediante acuerdos

pblicoprivados institucionalizados.


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Modelo inductivo de planificacin y gestin

PLAN

ESTRATEGIA

AGENDA

ALTO

MEDIO

BAJO

Modelo sistemtico

de una actuacin

pblica o privada quese elabora

anticipadamente

Gestin integral

del territorio sobre

la base de informacin

sistematizada. Gestin

pblica profesional

e institucionalizada.

Arte, traza para dirigir

un asunto

Gestin sectorial

o temtica con cierta

especializacin

Libro o cuaderno

en que se apunta,

para no olvidar aquello

que se ha de hacer

Gestin situacional

orientada a la accin

colectiva de corto

plazo y al aprendizaje

Definicin Nivel de gestin

Nivel de competenciasy recursos para la

gestin pblica y local

C O 3


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Etapasde la Agenda DEL

Esquema general del ciclo de Agendas DEL

6 meses1 semana3 das

Preparacin

Evaluacinparticipativade la com-petitividad

Ejecuciny seguimiento(reinicio

del ciclo)

Identificaciny seleccinde medidas

Negociacinde medidasy formulacinde la agenda

Identificar

actores Generar energa

para el cambio Formar equipo

local Seleccin de

sectoresproductivos

Actualizacinde visin

Socializacinpblica deproceso

Realizar mini

talleressectoriales paradeterminarcompetitividad

Realizarentrevistas deprofundidad

Realizar lasprincipalesconclusionessobre lainformacincolectada

Procesamiento

de informacincolectada

Taller deidentificacinde medidas

Presentaciny validacincon grupopromotor

Bsqueda

y asignacinde responsablespara cadamedia

Elaboracinfinal de laAgenda

Socializacinde la Agenda

Implementacin

de la Agenda Seguimiento

de la Agenda

Caf DEL Hoja de balance

de la economa Construccin

de sistemasproductivos

locales Taller delanzamiento

Metaplan

Diamante decompetitividad

Anlisis de las5 fuerzascompetitivasde Porter

Matriz detransaccin

Lluvia de ideas Matriz de

seleccin demedidas

Formato de laAgenda

Formato deinforme deseguimiento

1 semana3 semanas

ETAPAS

PASOS

TCNICASE

INSTRUMENTOS

CAPTULO3


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El ciclo de gestin de las Agendas DEL

El ciclo de gestin de las Agendas DELcomprende cinco etapas, cuatro de ellas estnrelacionadas con el proceso de formulacin de la Agenda y la ltima est relacionada con

la etapa de ejecucin y seguimiento.

El tiempo establecido para cada etapa puede variar de acuerdo a elementos como el

tamao del municipio o la regin, el nivel de desarrollo organizativo que haya en el terri-

torio, la disponibilidad y acceso a informacin, entre otros; sin embargo, lo ideal es que

el proceso genere en corto tiempo un dinamismo constante para mantener motivados

a los actores.

Adems, en los territorios donde por primera vez se realizan procesos de este tipo, se

recomienda que las Agendas tengan una duracin de seis meses y luego aumenten su

perodo de ejecucin a un ao.

Etapa 1 Preparacin

Se parte de que el proceso de formulacin de Agendas debe ser promovido desde el go-

bierno local a travs de una oficina o unidad de DELmunicipal o mancomunada (cada

vez son ms frecuentes dentro de las estructuras de las municipalidades de Honduras).

Tambin se puede conducir la iniciativa a travs de las Agencias de Desarrollo EconmicoLocal (ADEL) que, en el caso de Honduras, las hay con la figura de rganos desconcen-

trados de la municipalidad y, en otros casos, como instancias mixtas (con participacin

pblica privada).

Cualquiera que sea la figura, lo importante es que haya una instancia que inicie y pro-

mueva el proceso con suficiente voluntad para darle continuidad a todo el ciclo.

Los objetivos de esta etapa son:

Informar a representantes de agentes claves de la economa territorial sobre el con-

cepto de DEL en general y sobre el proceso de las Agendas.


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Facilitar la toma de decisiones sobre:

Cules sectores productivos debern ser promovidos en el territorio.

Quines formarn parte del equipo de facilitadores locales. Fechas claves para el proceso de Agendas.

Fuentes de apoyo financiero y logstico.

Actividades a realizar en la etapa de preparacin1. Identificacin y seleccin de los principales actores en el proceso de gestin

de la Agenda

Los actores claves en el proceso de Agendas se pueden clasificar en tres grupos:

a) Grupo promotor:dirige y gestiona las Agendas DEL. Este grupo desempeaun papel importante en la puesta en marcha y el acompaamiento de las activi-

dades prcticas, debe estar constituido por personas cuya palabra tenga peso y

con diferentes experiencias vividas en este campo. Por ejemplo, un buen equipo

podra estar integrado por una persona de cada organizacin local que promueveel comercio; por un representante de la cmara de industria y comercio local o

de una asociacin de productores del sector ms dinmico; as como un repre-

sentante de la agencia de extensin comunitaria de la universidad local y de la

seccin del desarrollo econmico del gobierno local.

En algunos territorios pueden existir instancias que ya desempean esta funciny que slo habra que fortalecerlas, por ejemplo:

Consejo de Desarrollo Econmico Local

Agencia DEL

Mesa de Produccin Local


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b) Equipo de facilitadores locales: los facilitadores locales son tcnicos que se

encargan de realizar el proceso operativo y que pertenecen a distintas organiza-ciones, entre otros tenemos funcionarios de organizaciones empresariales o civiles

vinculadas a la economa local, funcionarios de entidades pblicas relacionadas

con el fomento econmico, docentes e investigadores universitarios.

c) Asesora externa:en las primeras fases de implementacin de las Agendas se

requiere contar con asesora externa que apoye la formacin de los tcnicos enel manejo conceptual del Desarrollo Econmico Local y en el acompaamiento

durante la formulacin y ejecucin de las Agendas.

Grupo promotor

Dirigir el procesode gestin de las

Agendas DEL

Asegurar el soportefinanciero y logstico

del proceso

Convocar y movilizara los agentes de la

economa local

Equipo defacilitadores locales

Realizar el procesooperativo de la formulacin

y gestin de la Agenda DEL

Durante la etapa de ejecu-cin y seguimiento, elaborarun informe de avance men-sual y un informe final delperodo de Agenda DEL

Asesora externa

Formacin inicialdel equipo de

facilitadores local

Entrenamientoal equipo

de facilitadoreslocales

Funciones de los actores


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2. Sensibilizacin y capacitacin bsica en DELUna vez identificado el grupo promotor, es necesario generar la energa para el cam-

bio: se debe hacer un proceso de sensibilizacin y capacitacin sobre los elementosbsicos del Desarrollo Econmico Local. Para esto se organiza una jornada de cuatro

a seis horas, con el objetivo de que el grupo tenga claridad sobre los conceptos ge-

nerales, la importancia de promover procesos de DEL y cmo la Agenda contribuye

en esos procesos; tambin tiene que quedar claro cules son sus funciones (una de

las herramientas ms utilizadas para la sensibilizacin en este tema es el Caf DEL,

cuyo proceso de realizacin figura en los anexos).

Y es ideal organizar un intercambio de experiencias, ya sea dentro o fuera del pas,

que permita a los nuevos participantes familiarizarse con el proceso a emprender.

3. Seleccin de sectores productivos prioritariosEl objetivo de esta actividad es diagnosticar preliminarmente la competitividad de

los sectores productivos presentes en el territorio, y seleccionar aquellos que sernobjeto de intervenciones de la Agenda DEL.

Se requerir de alguna informacin bsica sobre los sectores econmicos del territo-

rio. Por lo general los actores involucrados cuentan con esta informacin, con ellos

se puede dibujar un esquema de los principales sistemas productivos locales para

ayudarles a tener una visin general del funcionamiento del sector.

Los sectores econmicos tambin se pueden analizar mediante los siguientes cri-

terios:

Renta local generada:el porcentaje de mano de obra local empleada es alto,salarios altos, las ganancias generadas se quedan en el territorio.

Crecimiento del mercado:surgimiento de nuevas empresas dedicadas a la acti-

vidad productiva, creciente aumento en el nmero de personas empleadas en laactividad econmica, empresas incursionando en mercados exigentes.


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En los anexos se encuentra el instrumento Hoja de balance, que relaciona estas

variables y ayuda a ubicar a los sectores econmicos con mayor o menor potencial.

4. Actualizacin de la visinLa actualizacin de la visin del territorio es la identificacin del estado ptimo que

desea alcanzarse en determinado sector productivo; debe representar un reto, ser

clara, comunicar un propsito y movilizar las energas de los actores. La visin se

formula a mediano y largo plazo.

5. Formacin de facilitadores localesLos facilitadores o tcnicos locales deben recibir tambin una capacitacin bsica

sobre DELy los conceptos en los cuales se fundamentan las Agendas, y su proceso

de gestin; as como en la moderacin de mini talleres y otras herramientas nece-

sarias4.

6. Taller de lanzamientoEl taller de lanzamiento es un evento de amplia participacin, donde se informa sobre

el proceso y se acuerdan las fechas y plazos esenciales para llevar a cabo la Agenda.

El objetivo principal de este evento es que los actores locales se motiven y compro-

metan a participar en la ejecucin de la Agenda; tendr una duracin mxima de

cuatro horas.

Requiere de una buena planificacin y de un seguimiento minucioso para lograr una

buena convocatoria. Es muy importante que las autoridades locales estn presentes

y brinden todo su apoyo poltico.

4 El PFM ha realizado este proceso en cursos intensivos de cuarenta horas; sin embargo, si el nivel deescolaridad de los participantes es bajo, se recomienda ampliar ese tiempo y dividir el curso en dosjornadas para profundizar ms en los contenidos


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Etapa 2 Evaluacin participativa de la competitividad

El objetivo de esta etapa es evaluar el funcionamiento del sistema productivo local des-

de la perspectiva de las relaciones entre los agentes de la economa local, con base en laidentificacin de fallas en:

Relaciones de mercado Concentracin

Colusin

Monopolios

Asimetras de informacin

Acceso costoso o restringido a informacin de mercado

Redes: Oportunidades de cooperacin no aprovechadas por falta de confianza mutua

Prcticas oportunistas

Reglas de cooperacin no claras

Mecanismos de cooperacin poco crebles

Estado: Aplicacin discrecional de reglas

Reglas contradictorias o restrictivas de la competitividad

Servicios pblicos insuficientes Captura privada de instituciones pblicas

Actividades a realizar en la etapa de evaluacin

1. Mini talleres sectorialesLa evaluacin participativa de factores territoriales de competitividad se realiza

mediante mini talleres de dos horas de duracin; en los que participan de doce hastaveinte personas representativas de las empresas e instituciones de apoyo del sector

en anlisis.


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La facilitacin conduce a discusiones estructuradas para identificar sntomas de

fallas en el funcionamiento del sistema productivo local. Se buscan datos, hechos y

percepciones que el equipo tcnico local analizar posteriormente. No es un anlisis

acadmico.

Los mini talleres hacen uso de tres tcnicas grupales de anlisis de la competitividad,

que son descritas con mayor detalle en los anexos.

Tcnicas de evaluacin de la competitividad

Tcnica Aplicacin ObjetivosDiamantede Competitividadde Porter

Evaluacin rpida de factoresde competitividad del siste-ma productivo local o de unsector.

Evaluar el entorno de lasempresas.

Anlisis de las 5 fuer-zas competitivas de

Porter

Evaluacin rpida de los fac-tores de competitividad de

un sector productivo o de ungrupo de empresas.

Determinar el balance en lainteraccin de las empresas y

las 5 fuerzas competitivas delentorno.

Matriz de transaccin Facilitacin de negocios oacuerdos de cooperacinentre dos partes.

Identificar factores crticospara el establecimiento deuna relacin de cooperacino comercial entre dos partes.

2. Entrevistas en profundidadA travs de entrevistas a conocedores o expertos, el equipo local profundiza en las

causas y en posibles soluciones a problemas identificados.

3. Conclusiones

Con la informacin recolectada, los tcnicos elaboran las principales conclusionespreliminares que servirn de insumo para la siguiente etapa.


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Etapa 3 Identificacin y seleccin de medidas

En esta etapa el equipo de facilitadores locales, con asesora externa especializada, pro-

cesa la informacin que se colect mediante los mini talleres y las entrevistas de la fasede evaluacin de factores de competitividad territorial. Con base en esta informacin

y en las soluciones sugeridas por los consultados, se identifican propuestas de acciones

para la Agenda DEL.

La informacin colectada se procesa en un taller de uno o dos das de duracin; partici-

pan facilitadores locales, expertos en los sectores productivos seleccionados, y personas

conocedoras del tema que el equipo local estime pertinente invitar. Se realiza una serie

de discusiones grupales utilizando la tcnica de moderacin Metaplan.

De nuevo se analiza el funcionamiento de los mercados, del Estado y de las redes, iden-

tificando puntos fuertes y dbiles en cada sector evaluado, y as generar una lluvia de

ideas que luego son filtradas y valoradas a travs de criterios especficos con un puntaje

determinado.

Las medidas que se propongan deben estar encaminadas a mejorar o superar las debi-

lidades encontradas.

Matriz de seleccin de medidas

Accionespropuestas

Criterios de valoracinEscala: (1: muy poco / 2: poco / 3: moderado / 4: aceptable / 5: excelente)

Efectos visiblesen el corto plazo

Realizable conrecursos disponibles

hoy

Se puedeempezar deinmediato

TOTAL

Medida 1

Medida 2Medida 3

Una vez que se han formulado las medidas con los tcnicos y expertos en el tema, se

presentan al grupo promotor para su validacin y aprobacin.


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Etapa 4 Negociacin de medidas y formulacin de la Agenda

Consiste en encontrar un responsable y los aliados estratgicos para cada medida que se

ha propuesto; es una responsabilidad del grupo promotor, que el equipo tcnico puedeapoyar.

En el momento que se tiene un compromiso formal de los actores con las medidas pro-

puestas se procede a formular la Agenda, en un documento que sintetiza todo el proceso

de dilogo realizado.

En resumen, cada medida debe especificar el contenido esencial de la misma, el respon-sable de su cumplimiento, los aliados que apoyarn su ejecucin, el perodo para llevarla

a cabo, y el efecto o resultado que se pretende alcanzar al final.

Ejemplo:

Medida planteada para la mejora competitiva del sector ganadero en la MANCORSARIC5

ContenidoEstudio de potencialidades y oportunidades de mercado paraproductos lcteos de la Mancomunidad

Responsable Sociedad de ganaderos, MANCORSARIC

Aliado estratgico PFM-AECID

Perodo de ejecucin SeptiembreDiciembre 2010

Efecto esperado Obtencin de informacin importante para la toma de decisio-nes sobre las opciones de industrializacin de la leche

La sumatoria de cada medida propuesta por sector, plasmada en un solo documento,

constituye la Agenda DEL. Una vez que la Agenda est lista se hace del conocimiento

pblico, en un evento de socializacin abierto.

En la medida de las posibilidades se puede crear una imagen propia de la Agenda para

efectos de visibilidad y de motivacin.

5 Municipios de Cabaas, Santa Rita, Copn Ruinas y San Jernimo.


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Etapa 5 Ejecucin y seguimiento de la Agenda

La ltima etapa es la ejecucin de las medidas de la Agenda. Para su seguimiento, el

equipo tcnico elabora un informe mensual que es presentado al grupo promotor y stese encarga de tomar acciones en caso de incumplimiento.

Al completar el ciclo se evalan los

efectos alcanzados y se hace un infor-

me pblico de los resultados. Luego

se prepara un nuevo ciclo de Agenda

que puede tener un plazo mayor a seis

meses (un ao), proponiendo nuevas

acciones con el propsito de acercarse

a la visin propuesta.

I

Preparacin

IIEvaluacin participa-

tiva de competitividad

IIIIdentificaciny seleccin de

medidas

IVNegociacin

y formulacinde la agenda

territorial

VEjecucin y

seguimiento

CAPTULO4


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Los actores*

Los actores en las Agendas DEL

Los actores que participan en un proceso de Agendas DELson organizaciones que se

involucran y que representan a su vez determinados temas o mandatos, grupos econ-

micos o segmentos de la poblacin. Los actores institucionales forman parte de los tres

sectores que comnmente conforman una sociedad segn la discusin internacional: el

Estado, el sector privado y la sociedad civil.

Adems, juegan un papel impor-

tante los as llamados grupos de

presin, que nacen a partir dedos de los segmentos mencio-

nados.

Estado

SectoresSociedad

civil

Sector

privado

Grupos depresin

* Apartado tomado del documento indito Las Agendas Territoriales de Competitividad de RicardoRodrguez y Michael Zehdnicker.


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Sector privado

Se refiere a entidades productivas o de servicios claramente funcionando bajo el criterio

del lucro, as como a los diferentes tipos de agrupaciones que pueden surgir a partir dela aglomeracin de intereses especficos de este sector como:

Cooperativas

Asociaciones (por ejemplo de importadores y exportadores)

Cabildos empresariales

Grupos de autoayuda (por ejemplo en comercializacin, Comprando-juntos)

Grupos de presin: cmaras y federaciones sectoriales

El sector privado participa brindando toda la informacin posible de su sector en la

etapa de diagnstico y con contribuciones especficas en las medidas propuestas en la

Agenda.

La cultura emprendedora, el pragmatismo y visin empresarial del sector privado es la

principal contribucin en los procesos de concertacin de las Agendas y en la promocindel Desarrollo Econmico Local.

Estado

En el proceso de la Agenda participa fundamentalmente el gobierno local; sin embargo,

tambin pueden participar otras dependencias del Estado: secretaras, instituciones

pblicas en temas especializados, etctera.

Entre las principales funciones del Estado estn:

Estimular los mercados y la competitividad a travs de reglas claras y estables:

Diseminar informacin sobre oferta y demanda de bienes y servicios.

Atraer nueva inversin.

Mejorar continuamente el clima de negocios en el mbito local.

Crear ventajas de localizacin para las personas y empresas.

Favorecer la transparencia de mercados locales.

Eliminar prcticas anticompetitivas y la corrupcin.


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Prestaciones directas a las empresas y bienes pblicos:

Infraestructuras de apoyo a las empresas

Programas de capacitacin y asistencia tcnica

Incentivos

Apoyo a la comercializacin

Incentivo a la innovacin tecnolgica

La sociedad civil

Designa al conjunto de las instituciones cvicas voluntarias y sociales que forman la parteactiva de una sociedad, y que operan, por lo general, sin fines de lucro y al servicio de

los hogares, por ejemplo:

Clubes deportivos y sociales

Organizaciones barriales e iniciativas ciudadanas

Grupos religiosos

Grupos indgenas Colegios profesionales e instituciones acadmicas

Organizaciones no gubernamentales (ONG) y fundaciones

Grupos de presin como sindicatos y gremios

En algunos territorios, los grupos de sociedad civil son fuertes y su influencia es deter-

minante, positiva o negativamente, para el desarrollo de algunos procesos, por lo que no

deben estar aislados de la formulacin de las Agendas, que tambin tienen como propsito

mejorar la concertacin y coordinacin entre estos diversos actores y sus intereses a fin

de promover el DELen un territorio dado.

l d dCAPTULO5


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Los resultados esperadosdel proceso de Agendas DEL*

Los resultados de las Agendas DEL

Al combinar temas localmente relevantes (el qu) con una metodologa de concerta-

cin (el cmo), las Agendas DELapoyan principalmente la operatividad de polticas,

programas y planes existentes, y activan una serie de factores de desarrollo intangibles,

generando de esta forma una mayor eficacia y un mayor impacto.

Los resultados esperados de la Agenda estn relacionados con el aprendizaje cclico y

gradual de los actores sobre su propio rol.

Los agentes econmicosen general esperan: Convertirse en un interlocutor aceptado y escuchado por el gobierno local.

Aprovechar mejor las polticas y programas de fomento existentes.

Resolver problemas concretos que obstaculizan su propio desempeo y el de su

sector. Tener a disposicin productos y servicios de mejor calidad, variedad y precio.

Los grupos empresarialesesperan: Aumentar su membresa.

Mostrar la validez de sus servicios y aprovechar la Agenda para mejorarlos.

Ampliar su red de contactos y desarrollar nuevas alianzas.



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En los gobiernos locales: Lograr una mayor identificacin y compromiso con el territorio entre todos los

actores.

Crear nuevos hbitos de gobernabilidad con base en una visin territorial compar-

tida.

En el mbito de las secretaras de Estado, sus delegaciones e instituciones secto-

riales en general: Aprovechar informaciones generadas por la Agenda (diagnsticos) para afinar pro-

gramas de apoyo. Mejorar la llegada a los sectores relevantes.

Mejorar la imagen y la credibilidad frente a sus grupos meta. En las estructuras de

apoyo en general:

Aprovechar la plataforma como puente intersectorial para planificar y coordinar

acciones en conjunto.

Incitar curiosidad e inters en otros municipios para iniciar un proceso de Agen-da.

Universidades: Ofrecer sus servicios (laboratorios, asistencia tcnica, documentacin, etc.).

Conectar el trabajo acadmico con el trabajo prctico en el territorio.

CAPTULO6


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Factores determinantes*

Factores de xito de las Agendas DEL

1. Aprovechar lo existente

En cada territorio existen muchas estructuras, muchos procedimientos y procesos que sedesconocen, que no se han aprovechado, o que falta un esfuerzo para hacerlos funcionar

mejor. El xito de las Agendas se fundamenta en la existencia previa de un andamiaje

de trabajo institucional:

Instancias de articu-

lacin, de dilogo y

de concertacin. Planes y estrategias

ya formuladas.

Instituciones y pro-

gramas afines.

Leyes, disposiciones

y regulaciones esta-

blecidas.

Redes de contacto.

Motivacin delos actores

xito

Enfocarse

en elcontenido

Dilogo

comofundamento

Aprovechar

lo existente

Actitud positivay constructivade los actores

Aplicar unametodologa

bsica

2 A tit d iti t ti d l t


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2. Actitud positiva y constructiva de los actores

La concertacin entre diferentes actores involucra procesos que confrontan intereses,

posiciones, prioridades, percepciones y hasta valores. Las Agendas suponen un procesoparticipativo que implica una actitud positiva de los actores reflejada en:

Convocatoria sin discriminacin

Disposicin de poner los intereses de la localidad en el primer plano

Respeto y tolerancia en las diferencias

Bsqueda de compromisos

Persistencia y paciencia en procesos de concertacin

3. Metodologa bsica

La contribucin metodolgica ms importante a este proceso viene de elementos relati-

vamente simples, pero que s requieren ser aplicados de forma sistemtica:

Convocatorias con un propsito bien definido

Agendas de trabajo claras, estructuradas y priorizadas Trabajo en equipo

Detallada organizacin de eventos, encuentros e instancias de trabajo

Establecimiento de roles, tareas y responsabilidades

Avance alrededor de propuestas alcanzables

Monitoreo de procesos, resultados y responsabilidades

4. Enfocarse en el contenido

La dispersin en los objetivos, un alto grado de abstraccin, la falta de realismo en lo

factible y, sobre todo, la ausencia de claridad en los beneficios para los actores son factores

enemigos de los procesos de concertacin y su posterior implementacin. Las estrategias

de desarrollo sufren muchas veces de estos males. Enfocarse es un requerimiento crucialpara el xito de una Agenda; el que puede tener diferentes manifestaciones, como:

Concentrarse en ciertos sectores o zonas con potencial de crecimiento empleo


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Concentrarse en ciertos sectores o zonas con potencial de crecimiento, empleo,

innovacin, inversiones, etctera.

Enfrentar retos especficos (por ejemplo prepararse para un Tratado de Libre Comer-

cio, disminuir la migracin, disminuir el congestionamiento vehicular, etctera).

Elaborar agendas con tareas de duracin viable, compromisos exactos y con respon-

sables definidos.

5. Dilogo como fundamento

La necesidad de promover particularmente el acercamiento entre Estado y sectorprivado.

Entender que concertacin en un enfoque DEL significa concertacin en tres niveles:

pblicopblico / pblicoprivado / privadoprivado.

Crear mecanismos e instancias que permitan involucrar a todos los sectores.

Entender que dialogar no solamente implica charlar con los otros, sino tambinescuchar, cuestionar, colaborar, consensuar y cumplir.

6. Motivacin de los actores

El por qu y el para qu revelan las razones por las cuales un actor se involucra en

procesos de concertacin. Desde un punto de vista objetivo, ste puede tener por fina-

lidad el desarrollo econmico local. Pero, por supuesto, detrs de ello los actores tienenadems su propia agenda; conocerla y tomarla en cuenta es esencial para mantenerlos

enganchados y aprovechar al mximo su participacin. Aqu algunos aspectos claves

a considerar:

Actores se involucran si perciben beneficios concretos en un plazo no demasiado

lejano.

Una situacin ganarganar (desarrollo local y beneficio individual) apoya la con-tinuidad y la sostenibilidad del proceso.

Asimismo la gama de los para qu o por qu puede ser amplia Aqu algunos ejemplos


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Asimismo, la gama de los para qu o por qu puede ser amplia. Aqu algunos ejemplos

del tipo de beneficios o intereses que los actores pueden buscar y que aportan a crear o

elevar la necesaria motivacin para asegurar su activa participacin.

Aumentar la propia visibilidad y presencia (por ejemplo Gobierno central, alcaldes,

instituciones, universidades, empresas lderes, ONG, donantes).

Ofrecer productos o servicios ms competitivos, entrar en nuevos mercados, aumen-

tar la venta (por ejemplo sector privado).

Factores de fracaso de las Agendas DEL

Tal como existen factores que sostienen el proceso de una Agenda DEL, hay otros que la

ponen en peligro. Es fundamental conocerlos para reducir o evitar sus efectos.

Vulnerabilidades

La influencia poltica y partidaria sobredimensionada puede frenar la participacin,

crear conflictos intiles y tergiversar el propsito del instrumento.

El cambio de alcaldes (aun dentro del mismo partido) puede afectar la dinmica o la

continuidad del proceso, si la persona saliente ha desempeado un papel facilitador

y dinamizador; por lo anterior, es importante reducir, desde el principio, un prota-

gonismo exclusivo de parte de las autoridades municipales.

Egosmo institucional, o sea, una visin limitada del proceso de desarrollo territo-

rial representa un peligro a la efectividad de los procesos de concertacin (un valor

agregado principal de las Agendas).

En general, el exceso de discusin, inflexibilidad en las decisiones y actitudes, y el com-

portamiento egosta hace que el proceso se torne lento, lo que causa una baja en la mo-tivacin de los actores involucrados.

Limitaciones


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Limitaciones

Como todo instrumento tambin las Agendas tienen sus limitaciones. Hay que estar

consciente de ellas para no exigir de la herramienta ms de lo que puede dar. Las Agendas tienen un ritmo individual de maduracin que hay que respetar. No se

puede acelerar sin que se dae el proceso y con ello la calidad de los acuerdos con-

certados, y el anclaje del instrumento en el territorio.

Facilitar procesos de concertacin, mediacin y negociacin entre actores con dife-

rentes intereses exige claridad sobre los puntos metodolgicos claves, y un buen nivel

tcnico para acompaar el proceso adecuadamente. La falta de esta competencia

puede resultar en el descrdito del instrumento y la prdida de la confianza de los

actores en el proceso.

F l i d A dCAPTULO7


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Formulacin de Agendasde Desarrollo Econmico Local

Estudio de casos

Introduccin

A partir de marzo de 2010, el PFMinici el proceso de formulacin de Agendas DELen

varios territorios que forman parte de las reas de influencia del Programa, y entre los

que estn:

Los municipios de La Esperanza e Intibuc, tratados como un solo territorio.

La mancomunidad integrada por los municipios de Copn Ruinas, Santa Rita, San

Jernimo y Cabaas (MANCORSARIC), departamento de Copn.

El municipio de Dolores, departamento de Copn, en un proceso asistido por la

Unidad Tcnico Intermunicipal del Consejo Higuito.

La Mancomunidad de Municipios Lencas de la Sierra de La Paz: Opatoro, Santa Ana,Cabaas, Yarula y Santa Elena (MAMLESIP)6.

An con procesos en marcha, el desarrollo de cada experiencia refuerza la propuesta

metodolgica recogida en este documento. En ese sentido, es satisfactorio presentar una

resea de esos procesos, resaltando sus particularidades y aplicaciones prcticas. Cada

experiencia responde a un propsito inicial que condiciona su origen, y a un proceso

metodolgico que, como se mencion, se basa de forma general en el planteamiento de

esta Gua.

6 Trabajo realizado en estrecha coordinacin con la AMHON, mediante su Programa de Desarrollo Econ-mico, Social y Ambiente (PRODESCA), que se ha responsabilizado de la implementacin del proceso.

Resumen de los casos de Agendas DEL


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Resumen de los casos de Agendas DELpromovidas por el PFM

CASO 1 La EsperanzaIntibuc

Situacin inicialPropsito esencial de

la Agenda DEL

Caractersticasdistintivas del proceso

desarrolladoResultados

Gobiernos localescon dificultades paracoordinar acciones conel sector privado.

Insatisfaccin genera-lizada de la poblacinpor imagen de laciudad, desorden y au-sencia de planificacinurbana que obstaculizael desarrollo comercialde forma competitiva.

Presencia de unacomisin bimunicipalDEL sin una propuestacoherente en el temade desarrollo econmi-co, y sin representacin

significativa de los ac-tores socioeconmicosinvolucrados.

Mejorar la imagenterritorial y compe-titividad de ambosmunicipios, realizandoacciones en lo que sedenomina factores delocalizacin del territo-rio y mejora de climade negocios: mercados,vas de comunicacin,

capacidad de recursohumano, servicios p-blicos, entre otros.

Hacer operativa laplataforma de concer-tacin pblica - privada(Comisin Bimunicipalde Desarrollo Econ-mico LocalCOBIDEL)conformada anterior-mente.

Extenso proceso desensibilizacin en DELfocalizado en actoresrelevantes a travs detalleres sectoriales,complementado conun gran Foro pblicosobre DEL donde seprioriz, con participa-cin de la ciudadana,

las lneas estratgicasde trabajo.

Con base en lneasestratgicas consen-suadas, construccinde las medidas de laAgenda con un gruporeducido de actores(COBIDEL).

Propuesta sometida alForo y refrendada porlas autoridades locales.

Mejoramiento dela concertacinpblica - privadamanifiesta en elinvolucramientodirecto de las auto-ridades municipalesen la mejora de fac-tores que impiden eldesarrollo competi-

tivo de las empresaslocales.

CASO 2 MANCORSARIC


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Situacin inicialPropsito esencial de

la Agenda DEL



Perfil de la UnidadTcnica Intermunicipal(UTI) de la Manco-munidad ms de unprestador de serviciospuntuales que de unente promotor de DELa nivel mancomunado.

Concepto de inter-vencin en DEL conuna orientacin mssectorial que territorial,enfocado a nivel micro(atencin a problemasde las empresas enel rea productiva),descuidando procesosa nivel meso e inter-venciones de carctersistmico, dejando porfuera la atencin alsector turismo.

Poco involucramien-

to del sector pblicocomo conductor delproceso DEL, poca cla-ridad sobre el rol de laMANCORSARIC en elplano estratgico.

Responder ms eficien-temente a la visin desu plan estratgico:redefinir el rol de laMancomunidad en elproceso de promocinDEL.

Organizar el territorioy los actores de lossectores ms compe-titivos (turismo, caf yganadera) en torno aacciones de corto plazoque mejoren la compe-titividad territorial dedicha regin.

Aplicacin del procesometodolgico segnlo planteado en estaGua.

Estructuracin delmodelo institucional de

promocin DEL parala MANCORSARIC:definicin de su rol, laestrategia general y elmodelo operativo en elcual la Agenda DEL seintegr como un instru-mento de operativiza-cin de acciones.

Mayor participacindel sector pblicoen la promocin delDesarrollo Econmi-co Local.

Identificacin

y propuesta desoluciones, con unavisin sistmicaa los problemas defondo que afectanla economa local.

CASO 3 Municipio de DoloresHiguito


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Situacin inicialPropsito esencial

de la Agenda DEL


desarrollado

Resultados

Bajos niveles deproductividad de losprincipales sectoresproductivos delmunicipio.

Poco apoyo fi-

nanciero al sectorproductivo quegenera la prdidadel mercado delproducto, afectan-do la ganancia, laeconoma del hogary del municipio.

Mejorar las con-diciones de vidade los produc-tores del muni-cipio utilizan-do el enfoqueKaizen (cambiopara mejorar).

Establecerespacios deconcertacin decompromisosentre el gobier-

no local y elsector produc-tivo del munici-pio, orientadosal fortalecimien-to de capacida-des y creacin

de condicionesque contribuyanal mejoramientode vida de sushabitantes.

Incorporacin del EnfoqueKaizen al proceso de laAgenda, ADEL/Kaizen, paraque el productor trabaje conunidad, organizacin, plani-ficacin, y explote al mximosus capacidades y potencia-

lidades en su rea produc-tiva y en el desarrollo de sumunicipio, bajo los siguientesprincipios:

Trabajar sin dinero,consisteen Planificar, estudiar la si-tuacin actual, definir el pro-blema, analizarlo, determinar

sus causas y formular un planpara el mejoramiento.

Trabajar con dinero,consiste enHacer, ejecutarel plan; pasado un tiempose revisa para confirmar sise ha producido la mejoradeseada.

Trabajar generando dinero,consiste en Actuar, institu-cionalizar el mejoramientocomo una nueva prcticapara mejorar, estandarizar yreplicarla.

Desarrollo de unarelacin de tra-bajo basada en laintegracin social yproductiva entre elgobierno local, elsector productivo y

los tcnicos exten-sionistas.

Intercambio deconocimientos ycriterios entre losproductores, entalleres sectorialesmediante la apli-

cacin del dilogoparticipativo.

Motivacin al traba-jo participativo, me-diante la interaccinde grupo y confor-macin de equipospara la elaboracin

del diagnsticosobre problemticasy potencialidades.

Disposicin de losactores involucradosen el DesarrolloEconmico Local delmunicipio de Dolo-

res a participar enprocesos de mejorade vida.

CASO 4 MAMLESIP


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Situacin inicialPropsito esencial

de la Agenda DEL



Las alcaldas munici-pales de la MAMLESIPcon retos para mejorarlas condiciones de vidade las comunidadeslencas e impulsar undesarrollo social inte-grado de la mano conla sociedad civil.

Dificultades de losgobiernos locales paraofrecer respuestasestructuradas ante lasmltiples necesidadesde los sectores produc-

tivos.

Carencia de espaciosde concertacin, faltade confianza e interscon actuaciones indivi-dualistas de diferentessectores.

Falta de conocimientode su entorno y supotencialidad.

Mejorar e incrementarlas riquezas que poseela zona analizandofactores de competiti-vidad.

Aportar a la economa

local mediante genera-cin de empleo, ingre-sos y empleabilidad.

Otorgar a los gobiernoslocales un instrumentoprctico que les permi-ta plantear y ejecutaracciones en DEL.

Adicionalmente, com-plementar los esfuerzosentre las acciones delPFM, la Fundacin parael Desarrollo Municipalen Centroamrica y elCaribe (FUNDEMUCA)y la AMHON en el terri-

torio (estas dos ltimasimpulsan un proyectode DEL orientado alfortalecimiento institu-cional de la MAMLESIPpara promover el DEL).

Metodologa utilizada:mesas de concertacinpblica - privada.

Participacin desectores productivosrelevantes que dinami-

zan la economa en elterritorio.

Identificacin, anlisisy creacin de medidaspara ser ejecutadascon recursos alcanza-bles, a corto plazo, enperodos o ciclos de

continua revisin y eva-luacin de 6 meses.

Mesas de concerta-cin pblica - priva-da entre gobiernolocal, empresarios,productores y socie-dad civil.

Asignacin derecursos en el pre-supuesto municipaldel ao 2011 paraapoyar los sectoresproductivos de caf,hortalizas, ganade-ra y turismo.

Apoyo y voluntadpoltica de las cor-poraciones munici-pales de la MAMLE-SIP para desarrollary ejecutar iniciativasen el tema de Agen-das DEL.

Aplicacin de cono-cimientos y estrate-gias con enfoque deDEL conforme a sutipologa y objeti-vos.

Los resultados obtenidos desde la perspectiva del PFM


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Para el PFM, a travs de su componente de DEL,

representa un reto lograr que los diferentes

actores acuerden e implementen estrategias de

Desarrollo Econmico Local. En ese sentido,

los casos de las Agendas DELpromovidas por

el Programa han generado acciones concretas

para el cambio, donde el paradigma de la co-

operacin pblica privada ha sido asumido

por los actores locales y ha promovido siner-

gias para impulsar acciones de DEL.

El PFMconsidera importante que los gobiernos locales puedan integrar las estrategias

de DELa los Planes Estratgicos de Desarrollo Municipal (PEDM), elaborados previo a su

intervencin, e implementar acciones en alianza con el sector privado ya que, tradicio-nalmente, estos instrumentos de planificacin presentan vacos en cuanto a propuestas

claras de abordaje en el tema de DEL. Si bien en los casos expuestos las estrategias y

acciones en DELno se encuentran plasmadas explcitamente en los PEDM, las Agendas

respondieron, como instrumento, a la necesidad de operacionalizar planes y polticas

en los territorios. Y cabe destacar que los actores de estos territorios perciben un mayor

orden en sus procesos y un camino prctico a seguir para la promocin del DEL.

En general, se sentaron las bases para

que estas primeras acciones de mejora

de la competitividad en cada territorio

avancen en un ciclo gradual de apren-

dizaje y que, en el mediano plazo, me-joren las capacidades locales para hacer

cambios estructurales en los procesos de

su propio desarrollo, donde cada actor

asuma su rol y optimice su desempeo.

Foro DEL de La EsperanzaIntibuc.

Ganaderos de la MANCORSARIC.

Limitantes y riesgos en la aplicacin de las Agendas


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La implementacin de las Agendas requiere de conocimientos un tanto especializados

y de la capacidad tcnica de los actores locales que apoyan el proceso, y que se deben

generar y fortalecer periodicamente. En estos territorios se ha invertido en formacin y se

ha alcanzado un buen nivel tcnico; no obstante se corre el riesgo de perder recursos hu-

manos capacitados por motivos polticos

partidistas. Teniendo en cuenta que en

el entorno municipal este riesgo siempre

est presente, es importante minimizar-

lo mediante la formacin de capacidades

no solo en actores del sector pblico, sino

en actores ligados a los sectores privados

y organizaciones comunitarias.

Adems de la capacidad tcnica, las deci-siones polticas en el marco de la autonoma municipal en la administracin del territorio

constituyen desafos mayores para poder concretar iniciativas y alianzas con diversos

sectores de carcter pblico y privado.

Como todo proceso de desarrollo, la imple-

mentacin de las Agendas demanda recursosque muchas veces no estn disponibles en los

territorios, y se depende an mucho del apoyo

financiero externo para desarrollar las accio-

nes propuestas. Gestionar recursos propios

y as garantizar la sostenibilidad de procesos

constituye un gran reto.

Sector productivo Maracuy, Higuito.

Mujeres lencas, MAMLESIP.


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Siglas y acrnimos


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Siglas y acrnimos

ADEL Agencia de Desarrollo Econmico Local

AECID Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo

AMHON Asociacin de Municipios de Honduras

APROHCAFE Asociacin de Productores de Caf

COBIDEL Comisin Bimunicipal de Desarrollo Econmico Local

DEL Desarrollo Econmico Local

FUNDEMUCA Fundacin para el Desarrollo Municipal en Centroamrica y el Caribe

GTZ Cooperacin Tcnica Alemana

INPYME Instituto Nicaragense de la Pequea y Mediana Empresa

MAMLESIP Mancomunidad de Municipios Lencas de La Sierra de La Paz

PACA Participatory Appraisal of Competitive Advantage (Evaluacin Participativade la Ventaja Competitiva)

MANCORSARIC Mancomunidad de los municipios de Copn Ruinas, Santa Rita, San Jer-nimo y Cabaas

ONG Organizacin no gubernamental

PEDM Plan Estratgico de Desarrollo Municipal

PFM Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal y Desarrollo Localen Honduras

PRODESCA Programa de Desarrollo Econmico, Social y Ambiente

PROMYPE Programa de Fomento a la Micro, Pequea y Mediana EmpresaPROGODEL Programa de Gobernabilidad y Desarrollo Local

SPL Sistema Productivo Local

UTI Unidad Tcnica Intermunicipal


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Bibliografa


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Bibliografa

Documento de Agenda DEL. La EsperanzaIntibuc, formulacin dirigida por No Ri-

vera, director ejecutivo de la Fundacin Intibucana de Desarrollo, Intibuc, 2010.

Documento de Agenda DELde MANCORSARIC, formulacin dirigida por Marco Torres,

Coordinador de la Unidad de Ambiente y Produccin de MANCORSARIC, Copn,

2010.

Ministerio de Fomento, Industria y Comercio, Nicaragua, Manual para la elaboracin

de Agendas de Competitividad, Managua, 2008.

Porter, Michael E.,La Ventaja Competitiva de las Naciones, Editorial Vergara, Buenos

Aires, 1991.

Rodrguez, Ricardo y Zehdnicker, Michael, Las Agendas Territoriales de Competitividad

(indito), 2009.

Stamer, Jrg Meyer, Manual PACA, Versin 2.1, noviembre de 2000.


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Agradecimiento


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gEl PFMexpresa un agradecimiento especial a las personas e instituciones que han acom-paado la formulacin de las Agendas DEL en sus comunidades.

Territorio Nombre y cargo

MAMLESIP Alcaldes:Juan Manuel Melgar (municipio de Cabaas), Alexis Ventura (municipio de SantaElena), Pablino Orellana (municipio de Yarula), German Francisco Mendoza (municipio deSanta Ana), Rigoberto Hernndez Villatoro (municipio de Opatoro)

Tcnicos:Zoila Hernndez, Sergio Ramrez, Edith Villanueva, Nelson Ventura, Elvin Sosay David Hernndez

Representantes de Sociedad Civil:Roger Daz, Joel Lpez, No Rivera, APROHCAFE, Co-misiones de Cultura y Turismo de los municipios de la MAMLESIP y la Asociacin de Produc-tores y Ganaderos de Opatoro

La Esperanzae Intibuc

Alcaldes:Miguel Antonio Fajardo (municipio de La Esperanza) y Martiniano Domnguez (mu-nicipio de Intibuc)

Vice-alcalde:Francisco Tosta (Municipio de Intibuc)

Regidores:Francisco Nolasco

Tcnicos:Carina Lorena Monge

Representacin Conjunta de Gobierno Local y Sociedad Civil: Comisin Bi-municipalde Desarrollo Econmico Local La Esperanza e Intibuc

Representantes de Organismos Gubernamentales:Hctor Maldonado

Representantes de Sociedad Civil:Arturo Santos, Nelson Javier Rivera, Dulce MaraUlloa, Brenda Lizeth Rodrguez, Rubn Vsquez, Mercedes Prez, Gabriel Godoy, Cecilia

Vsquez, Jos Carmen Vsquez, Julian Gonzales, Dionisio Ramos, Oneyda Ramos y Saturni-no Domnguez

Higuito Alcalde:Sal Arita (municipio de Dolores)

Regidores:Elder Soriano y Serafn Saavedra

Tcnicos:Ronald Nehemas Vsquez, Karen Julissa Coto Reyes y Wilson Alberto Lpez

Representantes de Sociedad Civil:Wilman Ardn, Santos Alvarado, Isidoro Lpez,Tulio Gonzales, Vinda Majana, Obas Hernndez y Juan Ramn Gonzales

MANCORSA-RIC

Tcnicos:Marco Torres

Representantes de Organismos Gubernamentales:Marcio Bautista, Carlos Lara y TonyRos

Representantes de Sociedad Civil:Eduardo Moya, Luis Godoy, Gladis Aguilar, Jos PazRamrez, Karen Banegas, Agustn Recinos, Omar Regalado, Candelario Hernndez, SandraHernndez, Jos Esteban Torres, Karla Morales, Romilio Cordn, Sandra Duque, Catia Duquey Roberto Lara


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Anexos


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Anexo 1: Hoja de balance de la economa local

Consiste en una matriz de cuatro cuadrantes que relaciona la renta de un sector econ-

mico y su crecimiento en el mercado de la forma siguiente:

Alto

Renta

Crecimiento del mercado

Bajo

Bajo Alto

D

C

A

B

Renta alta Renta baja

El porcentaje de manode obra local emplea-da es alto.

Salarios altos. La mayora de los

eslabones productivos

se encuentran en el te-rritorio (las gananciasgeneradas se quedanen el territorio).

El porcentaje de manode obra local emplea-da es bajo.

Salarios bajos. Presencia de eslabo-

nes productivos que

generan menor valor(ganancias que no sequedan en el territo-rio).

Ganancias bajas.

Alto crecimientode mercado

Bajo crecimientode mercado

Surgimiento de nuevas

empresas dedicadasa la actividad produc-tiva.

Creciente aumento enel nmero de personasempleadas en la activi-dad econmica.

Empresas incursio-nando en mercadosexigentes.

Cada vez menos em-

presas se dedican a laactividad productiva. Creciente disminucin

en el nmero de per-sonas empleadas en laactividad econmica.

Cuadrante A:sectores productivos cuya renta generada (es decir los pagos, ya seacomo utilidades o salarios que reciben los agentes locales por la produccin econ-

)


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mica, se quedan en el territorio) es alta, y tiene un potencial de crecimiento alto en

el mercado; ste representa el estado ideal de los sectores productivos.

Cuadrante B:sectores productivos con un crecimiento de mercado alto, pero cuyarenta es baja.

Cuadrante C:sectores productivos con rentas bajas y crecimiento de mercadobajo.

Cuadrante D:Sectores productivos con rentas altas y crecimiento de mercadoalto.

El objetivo de ubicar los sectores productivos en estos cuadrantes es diagnosticar pre-

liminarmente la competitividad de los sectores productivos presentes en el territorio,

y seleccionar aquellos que sern objeto de intervenciones de las Agendas DELcon el

propsito de situarlos en el cuadrante A.

Anexo 2: Tcnicas grupales de anlisis de la competitividad


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Diamante de Competitividad de Porter

A continuacin se presentan cuatro tablas que detallan los puntos de competitividad

establecidos en el anlisis de diamante de la competitividad de Porter:

Estrategia empresarial

1. Cules son lasempresas lderes delsector?

2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbilesde las empresas en general?

Puntos fuertes Puntos dbiles

Empresa 1

Empresa 2

Instituciones de apoyo

1. Cules son lasinstituciones de apoyoal sector?

2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbilesde las instituciones de apoyo?


Institucin 1

Institucin 2

Condiciones de la demanda


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1. Cules son o deberan ser los mercados meta ms importantes para el sector?

Cules son los puntos fuertes del sectorpara atender satisfactoriamente a esos mer-cados?

Cules son los puntos dbiles del sectorpara atender satisfactoriamente a esos mer-cados?

Industrias relacionadas

1. Cules son las in-dustrias relacionadas alsector?

2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles delas industrias relacionadas?


Industria 1

Industria 2

Industria 3

Anlisis de la 5 fuerzas de Porter


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Presin competitivade nuevas entradas

Poder negociadorde los compradores

Poder negociadorde los proveedores

Presin competitivade productos sustitutos

Rivalidad en-tre las empresas

del sector

Usos del anlisis

Conocer las relaciones econmicas que tiene un grupo de empresas locales de unmismo sector productivo con algunas de sus contrapartes.

Identificar las desventajas en el poder negociador frente a los compradores y a los

proveedores.

Evaluar la vulnerabilidad de las empresas frente a la presin que ejerce la entrada de

nuevos competidores y de productos sustitutos.

Poder negociador de los compradores

En la relacin de las empresas con sus compradores, cules son sus puntos fuertes y culessus puntos dbiles?


Poder negociador de los proveedores

E l l i d l d l f l


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En la relacin de las empresas con sus proveedores, cules son sus puntos fuertes y cules

sus puntos dbiles?


Presin de nuevas entradas

Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles de las empresas frente a la posibleentrada de nuevos competidores?


Presin de productos sustitutos

Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles de las empresas frente a los pro-ductos sustitutos?


Rivalidad entre las empresas

Cmo perciben la rivalidad entre las empresas?


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Cmo perciben la rivalidad entre las empresas?

Coloque una tarjeta en la casilla de su eleccin, indicando una evidencia

Baja Moderada Alta

Matriz de Transaccin

La siguiente matriz sirve para valorar de antemano cules son los diferentes beneficios

o costos/riesgos que pueden tener dos entidades si deciden cooperar entre ellas para

desarrollar una determinada actividad.

Evaluacin de beneficios y costos/riesgos de la cooperacin entrey para realizar conjuntamente la actividad

Beneficios Costos/Riesgos

Parte A

Parte B

Anexo 3: Caf DEL

Objetivo


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Objetivo

El objetivo principal del Caf DELes que los participantes conozcan los conceptos re-

lacionados con el DELpara que, motivados, emprendan actividades concretas de DEL,

precisen temas de cooperacin y concreticen el trabajo en redes. Para llevar a cabo esta

dinmica se organiza un evento participativo (integrado por representantes tanto del

sector pblico como privado) en el cual se simule el ambiente de un caf.

Metodologa

El manual Jornada de Sensibilizacin El Caf DEL explica de manera detallada los

pasos a seguir. A continuacin se presenta un resumen de sus principales puntos:

Definicin de roles,se identifica a las y los participantes en la jornada de sensibi-

lizacin: la institucin organizadora, el equipo tcnico, el comentarista DEL y losparticipantes. Los participantes son divididos en dos grupos: los anfitriones, quienes

permanecen en la misma mesa durante todo el evento, y los integrantes de la mesa,

ms de cinco, quienes participan activamente compartiendo experiencias e ideas y

cambian de mesa despus del debate de cada pregunta.

Ambiente que invita, en el cual los participantes puedan sentirse cmodos.

Preguntas motivadoras,se proponen tres de ellas en la agenda que figura a conti-nuacin, pero es necesario que las preguntas se adapten al contexto en que tendr

lugar el evento.

Contenido y conceptos de DEL,se da una explicacin breve y concreta de los obje-tivos esenciales del Desarrollo Econmico Local.

Agenda para la jornada de sensibilizacin

Tiempo estimado( i t )

Actividad/metodologa


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(en minutos)g

10 Bienvenida e inauguracin.

10 Presentacin de la institucin organizadora.

15Objetivos, programa y metodologa:

El moderador explica los objetivos de la jornada y el desarrollo del

programa. Tambin explica las ventajas de Caf DEL.

15

Juego de roles:

Se presenta un sketch(sopa de piedra); que es el punto de partida deltrabajo de los participantes y debe funcionar como motivacin paraparticipar en las mesas del Caf DEL.

10

Introduccin al Caf DEL:

El facilitador da las instrucciones y explica la metodologa de trabajo,as como las reglas y roles a seguir.

5Primera pregunta: Cmo hacer DEL en la regin con nuestros pro-pios medios?

25

Primer debate:

Las mesas debatirn sobre la pregunta planteada y plasmarn susideas con anotaciones y dibujos en el papelgrafo blanco colocado enlas mesas (a manera de mantel).

5

Instrucciones de cambio de mesa:

Los integrantes de la mesa de origen cambian de ubicacin incorpo-rndose en nuevas mesas (menos el anfitrin).

El anfitrin explica el trabajo realizado en la primera ronda a los nue-

vos integrantes de la mesa.

Tiempo estimado(en minutos)

Actividad/metodologa


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5 Segunda pregunta: Quin debe liderar el DEL en nuestra regin?El moderador explica igual que en el primer caso.

25 + 10 de refri-gerio

Segundo debate:

Se pueden servir los refrigerios en las mesas para dar vida a un verda-dero caf (cuidando de no ensuciar el material de trabajo).

25 minutosComentario del experto en DEL:De acuerdo a lo escuchado en los dos debates, el experto aportarconceptos, apoyndose en los diferentes tringulos del hexgono.Adicionalmente narrar experiencias concretas en DEL.

20 Preguntas de los participantes.

5

Tercera pregunta: Qu compromiso asumo yo para el DEL en mi re-gin?El moderador invita a cambiar de mesa, evitando siempre las repeti-ciones.

25 Tercer debate

25 Comentario del experto en DEL

20 Preguntas de los participantes

10Preparacin y presentacin de resultados:

Colocacin de los manteles en el lugar asignado. Cada anfitrin secolocar delante de su mantel.

1 por persona

Exposicin de resultados:

El anfitrin expone la experiencia m

Guía metodológica para elaborar Agendas DEL

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