Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD)a... · La Guía para la Mejora del Desempeño COPC...

NOVIEMBRE DE 2016

Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD) www.kenwin.net

VERSIÓN 6.0a REVISIÓN 1.0

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COPC INC. ©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial de propiedad de COPC Inc.

Índice

Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ............................................ 3

Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ....................... 4

Migración a la Norma COPC CX ................................................................................................ 6

A Liderazgo y Planeamiento .............................................................................................. 7

A.1 Declaración de la Dirección ..................................................................................... 7

B Procesos ......................................................................................................................... 8

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos ................................................... 8

B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ................................................................ 9

B.3 Control de la Calidad .............................................................................................. 10

B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal ....................................... 11

C Recursos Humanos ...................................................................................................... 13

C.1 Definición del Puesto de Trabajo ........................................................................... 13

C.2 Reclutamiento y Contratación ............................................................................... 14

C.3 Formación y Desarrollo .......................................................................................... 15

C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos ....................................................... 16

C.5 Rotación del Personal ............................................................................................ 17

C.6 Monitoreo y Coaching de RACs ............................................................................ 18

D Resultados .................................................................................................................... 19

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente ................................................................. 19

D.2 Gestión del Desempeño ........................................................................................ 21

D.3 Alcanzando Resultados .......................................................................................... 22

Anexos ..................................................................................................................................... 24

Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) ................................... 25

Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo .............................................................................. 34

Anexo 3: Métricas de Satisfacción .............................................................................. 36

Glosario de Términos .............................................................................................................. 37

3 COPC INC. ©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial de propiedad de COPC Inc.

Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC constituye un sistema integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente.

� La Guía para la Mejora del Desempeño COPC comienza con el impulsor de la gestión del desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría A Liderazgo y Planeamiento.

� La Categoría B Procesos y la Categoría C Recursos Humanos, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada.

� El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente contratante y del cliente, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría D Resultados.

Los puntos dentro de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC se listan en el cuadro de abajo:

Impulsores Objetivo

Facilitadores

D.1 Medición de la

Experiencia del Cliente

D.2 Gestión del Desempeño (Anexos y RUICA)

D.3 Alcanzando Resultados

D Resultados

B Procesos

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos

B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

B.3 Gestión de la Calidad

B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal

A Liderazgo

A.1 Declaración de la Dirección

C.1 Definición del Puesto de Trabajo

C.2 Reclutamiento y Contrataciones

C.3 Formación y Desarrollo C.4 Verificación de

Habilidades y Conocimiento

C.5 Rotación del Personal C.6 Monitoreo y Coaching de

RACs

C Recursos Humanos

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Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner al alcance de las organizaciones una manera compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia el alto desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesos fundamentales para impulsar el desempeño y ha alcanzado el estándar mínimo en sus resultados.

La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por una red de afiliados autorizados a otorgar certificación, formados y aprobados por COPC Inc. o una de sus subsidiarias o Socios de Implementación. Los pasos para obtener la certificación son:

1. Preparar y Presentar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificados

El primer paso del proceso de certificación implica que la organización complete y presente una solicitud (junto con la cuota de inscripción) para el centro o centros que buscan su certificación. Al recibir la solicitud, un certificador la revisará y proveerá feedback escrito al solicitante respecto de los desvíos clave identificados entre la información en la solicitud y los requisitos de la Guía.

• La certificación está disponible a nivel del centro. No es posible certificar programas individuales dentro de un centro. Todos los programas dentro de un centro serán evaluados como parte del proceso de certificación.

• Aquellas organizaciones con múltiples centros pueden certificar los centros como entidades separadas o como una entidad única.

Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para completar la solicitud a un costo adicional

2. Formación del Personal de la Entidad

Al menos una persona en cada entidad debe asistir exitosamente a un Taller de Certificación (incluyendo aprobar un examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, de manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse para la certificación y para actuar como punto de contacto entre la entidad y el certificador.

3. Implementación y Corrección de Desvíos

Luego de la revisión de la solicitud, el personal de la entidad trabajará para corregir los desvíos identificados y preparará a la entidad para la visita de Certificación.

Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para la entidad durante esta etapa a un costo adicional. Esto implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y reuniones para revisar los enfoques propuestos por las entidades y brinde asesoramiento sobre cómo corregir desvíos e impulsar a niveles de desempeño más altos.

4. Solicitud para una Visita de certificación a Centros

Una vez que la entidad esté lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeño requerido en el ítem D.3, la entidad puede solicitar una auditoría para su certificación. La entidad deberá completar un formulario de solicitud actualizado para cada centro que busca la certificación, el cual incluye descripciones de los enfoques implementados en la entidad y datos que muestren el desempeño a lo largo de los últimos 3 meses.

5. Revisión de la Solicitud y Visita a Centros de Certificadores Aprobados


Luego de la recepción y revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán una visita a los centros de la entidad para verificar que los enfoques hayan sido implementados y que se hayan alcanzado los niveles de desempeño requeridos.

6. Decisión de la Junta de Revisión Respecto de la Certificación

Después de realizar la visita al centro, el certificador o los certificadores presentarán una revisión de la solicitud junto con los hallazgos de su visita al centro y las recomendaciones a una Junta de Revisión. La Junta revisará y tomará decisiones según las recomendaciones de certificación. La decisión puede ser:

a) Certificada: Si se encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, la entidad recibirá su status de Certificada.

b) Pendiente de Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de Certificación, la entidad se colocará en status de Pendiente de Certificación. Si se enmiendan los puntos de no cumplimiento dentro de este período de 90 días, la entidad pasará a obtener su status de Certificada, si no la entidad no será Certificada.

c) No Certificada: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento no pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificación, la entidad recibirá un status de No Certificada y se requerirá a la entidad que reinicie el proceso entero a fin de alcanzar la certificación.

7. Re-Certificación Anual

Para mantener su status de Certificada, cada entidad deberá someterse a una re-certificación anual. Esto involucra la presentación de una solicitud e información actualizada respecto de los enfoques y desempeño de la entidad a lo largo de los últimos doce meses.

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Migración a la Norma COPC CX

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial en el camino hacia el alto desempeño. El siguiente paso en este contexto es obtener la certificación según la Norma COPC CX o la certificación de uno de sus procesos asociados.

La primera etapa para una certificación completa o certificación por procesos es una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía para la Mejora del Desempeño COPC no necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC® completa. Dichas entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC CX. Luego de la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado COPC® modificado para asistir a la entidad en la corrección de los desvíos identificados en la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC. Al menos un miembro del personal de la entidad deberá asistir y aprobar la formación Mejores Prácticas COPC® para la Optimización de la Experiencia de Clientes y también convertirse en un Líder COPC en Gestión de la Experiencia de Clientes.

Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal completa o Auditoría de Certificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar la certificación completa o certificación por procesos según la Norma COPC CX.


A Liderazgo y Planeamiento

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría A se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos.

A.1 Declaración de la Dirección

El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes y clientes.

El objeto de la Declaración de la Dirección es establecer claramente lo que es importante para la organización en la forma de atender a sus clientes contratantes y clientes. Esto es para brindar la dirección a los Gerentes, Personal de Atención al Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos a priorizar sus actividades.

Es importante que la Declaración de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio en papel” de modo que la Gerencia, el Personal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender la Declaración de la Dirección y comportarse de manera consistente con ella.

1. La declaración de la dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos:

a) Satisfacción del Cliente

b) Experiencia del Cliente

c) Servicio

d) Calidad

e) Ventas (Ingresos)

f) Costos

2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con la declaración de la dirección.

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B Procesos

Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes contratantes y clientes con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría B Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar, mantener y perfeccionar de manera cuantitativa estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos

El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente. Los procedimientos y políticas para gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente deben ser completos y comprensibles y estar diseñados para cubrir el manejo de punta a punta de la transacción desde la perspectiva del cliente. Esto debe incluir disposiciones para manejar las excepciones comunes que pueden producirse como los escalamientos, transferencias o seguimiento de transacciones (por ej., call backs).

Para brindar un servicio consistente a los clientes es importante que los PCRCs sean llevados a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo que sin importar cuándo contacte al centro, el cliente recibirá una respuesta consistente con su consulta y será tratado de la misma forma.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, del cliente y del PSIC.

2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se realizan:

a) De la forma en que se propusieron

b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo

3. Para los PCRCs asistidos en los que el PSIC tiene bajo desempeño, el PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeño del proceso, en parte, utilizando el proceso de mejora sostenida descripto en el Item B2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:

a) Gestionar la variación entre los RACs que realizan el mismo proceso.

b) Determinar si los cambios son necesarios para mejorar el proceso.


B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.

El uso de este proceso tiene por objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes de los problemas que afectan el desempeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas subyacentes o causas raíz deben ser identificadas a través del análisis de los datos.

Esto es particularmente importante para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron tomadas no lograron resolver el problema.

1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que:

a) Defina el problema.

b) Analice los datos para determinar las causas.

c) Desarrolle e implemente soluciones.

d) Monitoree y evalúe los resultados.

2. El PSIC debe:

a) Aplicar esta metodología a las métricas de desempeño resultados que no estén alcanzando objetivos.

b) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos

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B.3 Gestión de la Calidad

El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC, del cliente contratante y del cliente.

El objetivo del proceso de gestión de la calidad es determinar la calidad de las interacciones entre el RAC y los clientes. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para cada programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro del desempeño y pueda ser comparado con datos de benchmark para evaluar cómo se está desempeñando el programa en relación con los centros de alto desempeño.

A través del análisis de los datos consolidados de monitoreo, los PSICs pueden identificar los problemas comunes que afectan de manera desfavorable a los clientes (COPC Inc. los denomina problemas a nivel del Programa). Estos pueden resultar de una formación débil de los RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuadas. Una vez identificadas estas áreas de problema, el PSIC puede mejorar de manera significativa la calidad del servicio prestado atendiendo dichas áreas.

Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que el personal que monitorea transacciones es consistente entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador confiable de las experiencias de los clientes.

1. El enfoque de gestión de la calidad del PSIC debe asegurar que:

a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del cliente (por ej. llamadas, faxes, mail, transacciones por web, email, etc.)

b) La metodología usada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engañosa.

c) El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ejemplo: el monitoreo lado a lado puede causar que un RAC se comporte de una manera diferente y por lo tanto afecte los resultados)

d) La Precisión Error Crítico se monitorea y evalúa como componente separado.

e) El PSIC entiende las implicancias del tamaño de la muestra al interpretar los resultados del monitoreo.

f) Los resultados de monitoreo son analizados para identificar y tomar acciones respecto de problemas a nivel del programa.

g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando un enfoque que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o indicador estándar. La calibración debe asegurar que los puntajes de referencia o indicadores reflejan la experiencia del cliente y consistencia entre los monitoreadores.


B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal

El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal para cumplir con la demanda del volumen de transacciones.

El objeto del proceso de los Pronósticos, Planificación y Programación del Personal es asegurar que haya la cantidad correcta de personal en servicio para manejar el volumen de transacciones recibidas, a fin de cumplir de manera consistente con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad y los objetivos de costo y eficiencia.

El PSIC debe tener dos modelos de planificación para contar con la cantidad de personal correcta a fin de cumplir con los volúmenes de transacciones.

• El primero, Plan de Capacidad, predice el número de personal formado que se necesita en la fuerza de trabajo para cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo en cuenta vacaciones, formación, ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al personal del manejo de las transacciones.

• La programación del personal crea una planilla a corto plazo de cuándo trabaja el personal – para transacciones en tiempo real esto debe hacerse en intervalos de 30 minutos durante las horas de apertura. La programación de personal toma en cuenta las ausencias a corto plazo y el tiempo "not ready".

Ambos modelos de planificación requieren de pronósticos precisos de volúmenes de transacciones esperados, tiempo de manejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo y vacaciones.

La gestión en tiempo real es el proceso para alinear la capacidad del personal según los volúmenes, los tiempos de manejo y la disponibilidad del personal reales, para asegurar que se cuenta con el nivel de personal adecuado para cumplir con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad.

1. Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción.

a) La Precisión de Pronósticos del volumen de transacciones debe medirse y gestionarse utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico utilizado para crear la programación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para programación (es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen las programaciones). Como mínimo, la precisión de pronósticos debe calcularse a nivel diario.

2. Requisitos de Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.

a) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad global de personal requerido para cada programa (plan de capacidad).

b) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido para trabajar durante cada intervalo (programa)

c) Ambos modelos deben incorporar objetivos de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo y pronósticos de B.4.1 para:

(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción.

(ii) Volumen

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(iii) Reductores

3. Programación

a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación entre los requisitos de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación para los siguientes intervalos:

(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo

b) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño.

4. Gestión en Tiempo Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:

a) Re-planificación de la programación corriente: cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado).

b) Gestión de Piso: Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados)

c) Gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo


C Recursos Humanos

Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere que los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

C.1 Definición del Puesto de Trabajo

El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor.

A fin de realizar su trabajo efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener las habilidades y conocimiento adecuados. Una clara definición de esto es la base sobre la que se fundan el reclutamiento, la formación y la verificación. Las habilidades mínimas y conocimientos se utilizan en la Categoría C para informar y controlar el reclutamiento, la formación y la verificación.

1. Para cada Puesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.

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C.2 Reclutamiento y Contrataciones

El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los Puestos de RAC y de Supervisor.

Para asegurar que los nuevos contratados y el personal promovido han sido correctamente seleccionados, la organización debe tener un proceso de reclutamiento aplicado en forma clara y consistente, el que está vinculado con el desempeño de los nuevos reclutados en sus puestos.

Esto requiere de una clara definición de cuáles son los requisitos mínimos de contratación. Estos especifican la experiencia, las calificaciones y competencias que debe tener un candidato para que pueda participar eficazmente en la formación y convertirse en un miembro exitoso del staff.

1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada Puesto de RAC y de Supervisor.

2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos.

3. El PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).


C.3 Formación y Desarrollo

El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.

La formación efectiva es esencial para asegurar que los nuevos contratados y el personal recientemente promovido reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos para realizar su trabajo. La formación también es esencial para asegurar que los RACs y los Supervisores están actualizados con los cambios en los requisitos de habilidades y conocimientos. Esto es especialmente importante para gestionar cambios en la información de procesos y productos que tiende a cambiar con mayor frecuencia que otras habilidades y conocimientos.

1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos de RAC y de Supervisor (ver Ítems C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2 Reclutamiento y Contratación), a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos.

2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe:

a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en base a computadora).

b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora.

c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación.

d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver Ítem C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos).

3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos.

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C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos

El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.

El objetivo de la Verificación de Habilidades y Conocimientos es asegurar que los RACs y los Supervisores comprenden los conocimientos requeridos y demuestran las habilidades mínimas requeridas para hacer su trabajo. La verificación debe ser objetiva y el personal que pasa la verificación con éxito debe poder realizar su trabajo en forma eficaz

1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo personal existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1Definición del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo.

2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos de RAC y de Supervisor, debe incluir:

a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos)

b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño debe ser capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de transacciones)

c) Documentación (ej. exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.

d) Planes de acción para el personal que no puede demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos.

e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser verificado de la misma manera.

f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.

g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.


C.5 Rotación del Personal

El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs.

La rotación del personal de RACs es una de las principales causas de los problemas de servicio, calidad y costo que impactan en la capacidad del centro para prestar un servicio consistente a sus clientes. Cuanto más severas son las exigencias de habilidades y conocimientos requeridos para el puesto mayor será el impacto de la rotación.

La rotación se mide como un porcentaje anualizado que le permite al centro comparar los datos de rotación con otros negocios y presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación a la organización (un objetivo de rotación del 5% mensual no suena tan preocupante como el objetivo anualizado equivalente del 60%).

1. El PSIC debe comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio, calidad y experiencia del cliente. El PSIC debe establecer objetivos para rotación basados en la comprensión de esas implicancias, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos datos deben ser actualizados al menos cada dos años.

2. La medición de rotación del personal del PSIC debe:

a) Medir por separado la rotación de RACs de otro personal, al nivel de la entidad y del programa, y se la debe analizar al menos trimestralmente.

b) Reportarse como un porcentaje anualizado.

c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.

d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.

e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal.

3. Los PSICs deben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes.

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C.6 Monitoreo y Coaching de RACs

El PSIC debe tener un enfoque para monitorear las transacciones manejadas por el RAC y proveer coaching para mejorar su desempeño.

El objetivo del proceso de monitoreo y coaching es mejorar la calidad de las interacciones entre el RAC y los clientes. Los datos de monitoreo se usan para identificar y atender los problemas de desempeño de cada RAC.

Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que las transacciones de monitoreo del personal son consistentes entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador confiable de las experiencias de los clientes.

a) Cada RAC es monitoreado como mínimo tres veces por mes.

b) El PSIC debe entender las implicancias del tamaño de la muestra al usar datos de monitoreo para gestionar personas.

c) Existen umbrales claros de desempeño, por ej. pasa/no pasa, que deben, como mínimo, basarse en el puntaje de Precisión de Error Crítico del RAC. Un RAC no puede pasar el monitoreo si comete Errores Críticos.

d) Existe un plan para comunicar los resultados de todas las transacciones monitoreadas al RAC, incluido el feedback negativo y el positivo. El plan debe especificar el plazo de tiempo y el formato para entregar este feedback.

e) El RAC que no pasa un monitoreo de transacciones recibe coaching individual respecto de todas las transacciones que no alcanzan el objetivo.

f) El personal que realiza monitoreo y coaching de RACs debe ser formado y calibrado usando el enfoque identificado en B3 Gestión de la Calidad.


Resultados

El objetivo de la GMD es ayudar a los PSICs a alcanzar niveles cada vez más altos de satisfacción de clientes contratantes y experiencia de clientes, desempeño de productos y servicios y eficiencia. Los enfoques descriptos en B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos y B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para impulsar la mejora en las métricas de Desempeño.

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente

El PSIC debe medir y gestionar la experiencia del cliente.

La satisfacción con la experiencia de la transacción es una métrica clave para determinar el éxito del centro de servicios para cumplir con los objetivos de los clientes. Esto se basa en datos muestreados, de modo que el enfoque del muestreo será crítico para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción.

La encuesta debe medir la satisfacción global del cliente asociada con la transacción y la satisfacción con los atributos que impulsan las mediciones de la experiencia del cliente. Estos atributos se identifican entendiendo qué es importante para el cliente a través del análisis de quejas y correlación de datos de la encuesta.

Uno de los principales impulsores de la satisfacción de los clientes con la experiencia de la transacción es la resolución de problemas o resolución en el contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución en el contacto se requiere como atributo de la encuesta de satisfacción del cliente.

1. El PSIC debe cuantificar, al nivel del programa:

a) Una medición de la experiencia global del cliente asociada con la transacción.

b) La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la medición de la experiencia global del cliente; uno de los atributos debe ser resolución en el contacto (por ej: si la consulta del cliente fue resuelta o cuán satisfecho estuvo el cliente con la resolución)

c) Todas las métricas requeridas de experiencia del cliente en el Anexo 3.

2. Las métricas de experiencia del cliente deben medirse y analizarse al menos trimestralmente.

3. Los objetivos para métricas de experiencia del cliente se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección, utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos años.

4. Las muestras deben ser representativas.

5. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los clientes que el PSIC ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC, según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.

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6. Si el cliente contratante se rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los clientes y no le suministra datos de experiencia del cliente de forma de cumplir con los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, el PSIC debe implementar un efectivo sistema de gestión de quejas, donde:

a) Las quejas se definen de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del PSIC o del cliente contratante.

b) El PSIC debe medir y gestionar las quejas del cliente a nivel del programa.

c) Las quejas del cliente deben ser:

(i) Recabadas en forma continua

(ii) Clasificadas y registradas por causa o síntoma

(iii) Analizadas trimestralmente


D.2 Gestión del Desempeño

El PSIC debe medir y gestionar métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente (PCRCs) y programas.

El propósito de este ítem es que los PSICs establezcan objetivos que sean representativos del alto desempeño y que tomen acciones si no se alcanzan los objetivos.

Cuando se superan los objetivos en forma consistente, el PSIC deberá elevar el objetivo si una mejora de los objetivos impulsará una mejora en la experiencia del cliente o de los resultados financieros.

El logro del objetivo se define como alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo.

1. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de desempeño que se encuentran listadas en el anexo para todos los PCRCs que desarrolla

a) Los datos se deben recabar de manera continua.

b) Los objetivos para todas las métricas de desempeño se deben establecer en referencia al alto desempeño.

c) Los datos deben ser representativos y precisos.

2. Se deben revisar regularmente las Métricas de Desempeño respecto de los objetivos, y se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas y Mejora Sostenida cuando no se alcanzan los objetivos.

22


D.3 Alcanzando Resultados

El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de mejora en la mayoría de sus métricas de desempeño requeridas.

1. El PSIC debe:

Para Certificaciones Iniciales

a) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 65% de estas métricas de desempeño.

Para Re-certificaciones

b) Alcanzar o superar el objetivo de nivel de desempeño en un total de 35%, y alcanzar o superar el objetivo de nivel de desempeño o demostrar una mejora sostenida en un total de 65% de estas métricas de desempeño.

2. Las entidades formadas por varios centros deben alcanzar o exceder los niveles objetivos de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las métricas de desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad.

Definiciones

• El cálculo del % de métricas de desempeño que alcanzan o exceden los niveles objetivo de desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos 1, 2 y 3.

• Por definición, una métrica estará alcanzando o excediendo los niveles objetivo de desempeño si 2/3 (66,7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo los niveles objetivo de desempeño.

• Las solicitudes de certificación inicial deben tener soporte de 4 meses de datos

• Para certificaciones iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado sobre un mínimo de 4 meses de datos, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos datos como tenga hasta un máximo de 6 meses de datos

• Para certificaciones iniciales una métrica se definirá como exhibiendo mejora sostenida si los últimos 3 puntos de datos son, cada uno, mejores que el punto previo. Para re-certificaciones una métrica se define como exhibiendo mejora sostenida si los 3 puntos de datos más recientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos de datos previos.

• Para certificaciones iniciales o para métricas recientemente implementadas, el PSIC puede usar objetivos menores que los de alto desempeño si tiene un plan de incrementarlos para alcanzar los benchmarks de alto desempeño. Se espera que el plan alcance los benchmarks de alto desempeño en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación.

• Para el propósito del cálculo del cumplimiento con el Item D.3. los PSICs pueden incluir métricas adicionales, si:

o Cada métrica adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio o En conjunto esas métricas adicionales no exceden el 10% de las métricas requeridas

por la Guía para la Mejora del Desempeño (GMD).

• Para Organizaciones de Tercerizadores o Las métricas requeridas del cliente deben estar incluidas en el cálculo de

cumplimiento de D.3.


o Si los objetivos del cliente son menores que los benchmarks de alto desempeño, éstos sólo pueden ser usados donde hay un claro impacto financiero si el Tercero adopta el objetivo superior.

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Anexos

Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC.

El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en uno de tres grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde se interactúa con el Cliente durante el manejo de la transacción, PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del Cliente o PCRCs Salientes cuando el centro llama a los clientes para fines de telemarketing o cobranzas (a diferencia de call-backs que son PCRCs diferidos). Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC.

El Anexo 2 define las Métricas Clave de Apoyo que se mencionan en el cuerpo de la GMD.

El Anexo 3 define las Métricas Clave del Negocio, tales como Experiencia del Cliente.

Cada Anexo, además de definir el proceso y las métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, y cualquier consideración especial.


Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real

Métricas Requeridas para Transacciones en

Tiempo Real

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones

Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejor

Práctica Frecuencia

Transacciones en Tiempo Real:

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

• Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente durante el tiempo en cola

• El cliente determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda

Serv

icio

Velocidad de Respuesta – Debe hacer el seguimiento a Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de llamadas atendidas dentro del período de tiempo establecido como objetivo) o Velocidad Promedio de Respuesta (ASA)

Porcentaje de llamadas atendidas antes de un umbral objetivo; por ej., 40 seg.

o

Tiempo promedio para atender todas las llamadas en un período (ASA)

El Nivel de Servicio debe estar basado en las llamadas ofrecidas a la cola de RACs, no en las llamadas atendidas por la cola de RACs.

De usarse ASA, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la media

Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio

Mensual

Tasa de abandono- (por ej., % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo)

La cantidad de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas.

Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto.

Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta deben ser

Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio.

Mensual

26



Tiempo Real


Especiales



• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes de que el cliente abandone

• Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono

Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son:

matemáticamente consistentes.

Cal

idad

Precisión Error Crítico - (ej., tasa de precisión de errores críticos que afectan al cliente en las transacciones monitoreadas)

Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transaccionessinerrores

TransaccionesMonitoreadas

Porcentaje de transacciones moni-toreadas que no tienen un Error Crítico.

Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores:

95% (por Unidad)

Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98%

(por Unidad)




Tiempo Real


Especiales



• Llamadas entrantes de cliente

• Chat vía web

• Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefónicas)

• Servicios a Clientes Persona a Persona

Ve

nta

s

Ventas - Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas

o

Valor total o volumen de objetivo de ventas/ ingresos alcanzado en cierto período

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas), deben utilizar esta métrica.

Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa

Mensual

Volumen - (ej., número de llamadas recibidas por período)

Las métricas de volumen no requieren un objetivo

Mensual

28



Tiempo Real


Especiales



Efic

ien

cia

TMO- El tiempo promedio que lleva manejar una transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el cliente

Se debe calcular como:-

TiempoTotaldeManejo(inc. ACW)

TransaccionesManejadas

Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW).

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual


PCRCs –Transacciones Diferidas

Métricas Requeridas para Transacciones

Diferidas ¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Benchmark o Mejor Práctica de

Objetivo Frecuencia

Transacciones Diferidas:

Las Transacciones Diferidas se tipifican por:

• El cliente no participa activamente del tiempo en cola

• El centro determina cuándo procesar la transacción

• La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días

• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes

Serv

icio

Puntualidad –Debe hacerse seguimiento del porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración ciclo

Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del cliente.

95% para cualquier requisito de duración de Ciclo

Mensual

Pendientes - (ej., tiempo promedio de atraso de las transacciones no procesadas puntualmente)

Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo.

Promedio Ponderado de “fotos diarias”.

Tiempo promedio de atraso de

24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto.

Mensual

Cal

idad

Precisión Error Crítico - (ej., tasa de precisión de errores críticos que afectan al cliente en las transacciones monitoreadas)

Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa. Por ej., información errónea, maltratar al cliente (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transaccionessinerrores

TransaccionesMonitoreadas

Porcentaje de transacciones moni-toreadas que no tienen un Error Crítico. Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores:

95% (por Unidad)

Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

30






Objetivo Frecuencia

Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:

• Activación de Cuentas

• Ensamblado de productos

• Devolución de llamadas (Callbacks)

• Gestión de Casos

• Actualizaciones de bases de datos

• E-mails

• Excepciones

• Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)

• Cartas y Fax

• Recepción de Material y Almacenamiento

• Procesamiento de pagos

• Retiro, Empacado, Transporte

• Procesamiento de lista de No Llamar

Ve

nta

s

Ventas - Si es apropiado: Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas,

o

Valor o volumen total objetivo de ventas/ganancias alcanzado en cierto período.

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas; completar encuestas; salvar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar esta métrica.

Los objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa

Mensual

Volumen - (ej., número de transacciones recibidas por período)

Las métricas de volumen no requieren un objetivo.

Mensual







Objetivo Frecuencia

• Procesamiento de Archivos de Clientes

• Proces. Transacciones Defectuosas

• Proces. de Cartas

• Proces. pedidos de Literatura

• Proces. de Pedidos

• Procesamiento deDevoluciones

• Proces. transacciones

• Provisión de Producto

• Recepción y Preparación de transacciones

• Reabastecimiento de Materiales de Marketing

• Recuperación de Transacciones

• Servicio de Envíos

• Almacenamiento de transacciones

• Proces. de buzón de mensajes de voz

• Web mails

Efic

ien

cia

Eficiencia - (ej., tiempo promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción)

No se requiere una métrica específica siempre y cuando:

- Se comparen unidades de entrada y salida, y

- Sea relevante para el PCRC que se está midiendo.

Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de manejo, ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones.

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual

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PCRCs – Transacciones Salientes

Métricas Requeridas para Transacciones Salientes

¿Cómo se mide esta métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Transacciones Salientes:

Tratar de contactar a los clientes usando métodos de marcado automatizados (marcador) o manuales

Los ejemplos incluyen:

• Telemarketing

• Cobranzas salientes

• Ventas Salientes

• Generación de Oportunidades de Ventas Salientes

Serv

icio

Tasa de Abandono de Marcador – Esto ocurre cuando

el marcador hace más llamadas que las que los RACs disponibles pueden manejar

La cantidad de clientes que abandona antes de ser conectado con un RAC.

Llamar a los clientes sin tener la cantidad suficiente de RACs para que manejen las llamadas puede generar enojo en los clientes. En algunas regiones esto va contra el código de conducta de llamadas salientes. Se debería mantener en el mínimo

<1% llamadas abandonadas

Mensual

Conexión con la Parte Correcta - (también conocida como tasa de contacto). Mide cuán exitoso es el equipo para contactar a la persona objetivo

Cantidad de partes correctas (objetivos) contactadas como porcentaje de registros procesados

Registro que ha sido procesado cuando se contactó a la persona correcta o cuando se alcanzó una cantidad límite de intentos, o cuando no se puede contactar a esa persona (está ausente, no se la conoce en ese número, el número era incorrecto o falta un número)

Mensual

Cal

idad

Precisión Error Crítico - (ej., tasa de precisión del cliente que afecta errores críticos de

Errores que hacen que toda la transacción sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente (ej., falta

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen Error Crítico.

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores

Mensual





Frecuencia

las transacciones monitoreadas)

de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transacciones sin errores

TransaccionesMonitoreadasons

Medida por unidad – donde unidad = una transacción

95% (Por Unidad)

Cuando se miden solo satisfactores 98% (por Unidad)

Ve

nta

s

Ventas- Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas

o

Valor o volumen total objetivo de ventas/ ingresos alcanzado en cierto período

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar esta métrica..

Los objetivos para ventas/ingresos dependen del Programa

Mensual

Volumen - (ej. número de llamadas salientes realizadas por período)

Las métricas de volumen no requieren un objetivo

Mensual

34




Frecuencia

Efic

ien

cia

Eficiencia.

La cantidad de actividades completadas por hora RAC

Ventas por Hora RAC:

Cantidad de clientes que aceptaron la oferta dividido por la cantidad de horas RAC trabajadas .

Contactos por Hora RAC:

Cantidad de contactos alcanzados por hora RAC trabajada

Esta métrica permite medir la eficiencia del programa. Es impulsada por TMO, Ready Time, y Tasa de Conversión (ventas) o Tasa de Contacto (contactos)

Los objetivos para las métricas se verán muy influenciados por la campaña, la calidad de la lista y la naturaleza de la base de clientes. Por lo tanto no es realista utilizar benchmarks.

Mensual


Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo

Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Pronóstico de Volumen

Proyectar el volumen de las transacciones para asegurar que existe la suficiente capacidad para alcanzar los requisitos del servicio a una eficiencia óptima

Cal

idad

Precisión de Pronóstico de Volumen de Programación - (ej. Volumen de transacciones real vs. pronosticado a nivel diario para el pronóstico desarrollado para crear las programaciones del personal existente)

El % de días donde le volumen de transacciones real está entre +x% y –y% del volumen pronosticado.

Debe tener en cuenta el desfasaje operacional para las programaciones. Debe ser calculado a nivel diario.

Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llegada de transacciones.

Mensual

Reclutamiento/Contratación

Obtener los recursos humanos necesarios para alcanzar las necesidades de personal de la operación

Calidad del Reclutamiento - (ej. Tasa de rotación del nuevo personal)

El número de nuevos RACs todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total reclutado en el mes de estudio.

Las cifras deben ser reportadas en el mes de reclutamiento. Habrá una demora en el reporte debido al desfasaje de 3 meses.

80% Mensual

36

Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas ¿Cómo se mide las métrica?

Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Rotación

Evaluar la tasa de abandonos de personal por RAC

Re

curs

os

Hu

man

os

Rotación de RAC - La rotación de RACs anualizada calculada tanto a nivel del programa y a nivel de la entidad

Cantidad de empleados que abandonan que fueron reemplazados como % del total de empleados.

Debe medirse como empleados no como ETC. La anualización se puede basar en 1 mes o más de datos. Se recomienda utilizar 1 mes de datos para grandes programas y hasta 12 meses de datos para programas más pequeños. A nivel de la entidad, el cálculo se basa en la cantidad de empleados que abandonaron la entidad. A nivel de programa se basa en la cantidad de empleados que abandonaron el rol en el programa (esto incluye promociones a otro rol en el mismo programa)

Los objetivos se deben fijar en el entendimiento del costo de la rotación y el impacto en el Servicio, Calidad y Costos.

Al menos trimestral-mente


Anexo3: Métricas de Satisfacción

Métricas Clave del Negocio Métricas Requeridas ¿Cómo se mide las métrica?

Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Experiencia del cliente

Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho están los clientes con los servicios brindados por el PSIC

Exp

eri

enci

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te

Satisfacción Global del Cliente – Se debe hacer seguimiento de la Satisfacción global del Cliente a nivel del programa

Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas completadas recibidas

COPC usa una escala de 5 puntos donde el punto medio es neutral. Se puede cumplir utilizando otras escalas. Si se utiliza otra escala, el PSIC debe definir la métrica basada en un número de casilleros. Es también responsabilidad del PSIC demostrar que el objetivo es de alto desempeño.

85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos con un punto medio neutral

Como mínimo trimestral-mente

Insatisfacción Global del Cliente – Se debe hacer seguimiento de la Insatisfacción global del Cliente a nivel del programa.

Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas

5% Bottom Box en una escala de 5 puntos con un punto medio neutral

Como mínimo trimestral-mente

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Glosario de Términos Acuerdo de Nivel

de Servicio (SLA)

Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.

Adhesión a la Programación

Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.) . Para ilustrar este cálculo se supone que el descanso de 15 min. de un RAC está programado para que comience a las 10, pero si en realidad se toma entre las 10.05 y 10.20, la Adhesión a la Programación sería entonces: Cálculo [15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado) - 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso programado)]=33%

Alcance del Trabajo (SOW)

Una definición de requisitos creados por el cliente y el PSIC que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.

Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso”.

Aplicación Información y documentos del PSIC provistos por éste a COPC Inc. que brindarán al equipo de revisión de la certificación o benchmark review una línea general de los enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son enviadas antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa, Revisión de Benchmarks y Auditoría de Certificación.

Aplicante Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC.

Atributo Específico Elemento o componente individual, utilizado para desglosar la satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión ,puntualidad).

Auditor Registrado COPC®

Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Mejores Prácticas COPC para Operaciones CX, la Formación de Auditores COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC CX en el campo. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC.

Auditoría de Certificación COPC®

Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC® pertinente a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC® por parte del PSIC. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de tres a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría COPC® es una decisión de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación COPC® (documento separado).


Auditoría de Recertificación

COPC®

Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben recertificarse anualmente. La Auditoría de Recertificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de Certificación COPC®. Ver el Proceso de Certificación COPC® para más detalles (documento separado).

Auditorías de Proceso, de Punta a

Punta

Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces atraviesan múltiples departamentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como a los proveedores clave.

Ausentismo Una medida del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado

Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la dirección correcta)

Cambios Principales

Los cambios principales implican la coordinación de múltiples funciones o departamentos y su implementación lleva mucho tiempo y/o grandes inversiones. La designación de un miembro del personal como gerente de proyecto es un indicador clave de que una organización considera que un cambio es un cambio principal.

Canal Asistido Un método de apoyo en el cual el servicio es prestado por personas que asisten a los clientes. Esto típicamente incluye el servicio telefónico, email, chat, redes sociales o personal de tiendas.

Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta a una empresa para resolver un problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero no se limita a: 1. Sitios Web con y sin capacidad de autoservicio 2. Teléfonico entrante, incluyendo el IVR 3. Redes Sociales 4. Foros de discusión 5. Email 6. Chat 7. Aplicaciones Móviles 8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas 9. Call-backs 10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos) Los Canales de contacto no incluyen las comunicaciones de marketing.

Canal No Asistido Método de apoyo en el que el servicio se presta mediante un sistema electrónico sin participación de un RAC. Los ejemplos incluyen el servicio brindado a través de sitios web, aplicaciones móviles, IVRs y cajeros automáticos.

40


Clasificación del Personal

Dos clasificaciones de personal diferentes dentro de los PSICs describen los puestos (en contraposición al personal que ocupa esos puestos), desde la perspectiva del cliente: • El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “personal temporario”). Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro “temporarios” con una asignación de tres meses, es de hecho una posición indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC®. • El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de finalización, como ser las fiestas.

Cliente Son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución.

Clientes Contratantes

Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a clientes y (b) los grupos dentro de una compañía que obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la misma compañía.

Conocimiento Conocimiento es la información y habilidades que se obtienen a través de la educación o experiencia.

Contenido Contenido es la información contenida en los sistemas de contacto con el cliente (canales no asistidos) o como referencia para los RACs para brindar soporte a los clientes (canales asistidos)

Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo transferida a la empresa matriz.

Costos de Ausentismo

Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes: • Costos de horas extra – horas adicionales necesarias para compensar el personal ausente. • Costos de aumento de la dotación – personal adicional necesario para compensar las ausencias. • Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el médico". • Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminución de los Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.


Costos de Rotación del Personal

Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: • Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (período de formación) • Honorarios de Agencias de Personal • Costo de oportunidad de producción “perdida” (pago por llamada x cantidad de llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”) • Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC) • Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa de formación • Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen reducción en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la experiencia del cliente contratante y el cliente • Horas extras debido a la disminución de personal

Cumplimiento de la Programación

El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETC de la planificación de personal requerida por el cliente, que está realmente disponible durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras: 1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del cliente. Por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito. o 2. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el número de ETC requerido por el cliente y el número real de ETC disponible. Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos. A fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de la dotación requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 a 10:30. Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la programación se debe calcular de la siguiente manera: Cálculo 1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida) ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15 1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%

Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC ® pertinente.

42


Datos de Benchmark

Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y en diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observados por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC CX.

Declaración de la Dirección (DDD)

Declaración documentada de la dirección global del PSIC (por ej. visión, misión, propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes contratantes y clientes. Debe referirse a uno o más de los siguientes: experiencia del cliente contratante y del cliente, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección.

Declaración de Trabajo

(SOW)

Ver Alcance del Trabajo más arriba.

Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.

Demanda (Requisito de

Demanda)

Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en base al volumen de transacciones pronosticado y TMO (“Demanda No Cargada”) o en base al volumen de transacciones pronosticado, TMO y Reductores (“Demanda Cargada”).

Departmentos Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a menudo definido a través de la estructura de la organización de la entidad. El departamento puede estar compuesto por el componente de contacto con el cliente para la prestación de servicio de la operación o un servicio de apoyo (recursos humanos, TI).

Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de escritorio).

Duración de Ciclo El tiempo transcurrido para el manejo punta a punta de una transacción desde el punto de vista del cliente. Esto se utiliza para determinar la velocidad de respuesta de las transacciones diferidas.

Email Los memos y cartas electrónicas enviados por una red interna o externa. Éstos pueden ser mensajes de formato libre o información brindada mediante un formulario electrónico.

Empresa La compañía del cliente que vende productos o servicios a clientes; la compañía o entidad representada por la VMO.

Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC.


Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está aplicando o buscando alcanzar la certificación de una Norma COPC®. Cualquiera de las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certificación COPC®: • Corporación de Servicios “Valu-Write”. • El Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valu-Write”. • La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valu-Write”. • La Unidad Megasoft PowerNotes de la Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valu-Write”.

E-PSIC (Proveedor Externo de

Servicios Integrales a Clientes)

Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes contratados por el cliente contratante para prestar servicios a clientes en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen a la mayoría, si no a todos, los tipos de entornos de servicio.

Equivalente de Tiempo Completo

(ETC)

Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos empleados part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC.

Errores Críticos Imprecisiones que causan que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente, estos son los errores que causarán que el cliente deba volver a contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el cliente (Errores Críticos para el Cliente), el PSIC o el Cliente Contratante (Errores Críticos del Negocio) (ver también Precisión de Cumplimiento).

Errores Críticos de Cumplimiento

Imprecisiones que hacen que una transacción entera se considere defectuosa porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa.

Errores Críticos para el Cliente

Todo aquello que desde la perspectiva del cliente causa que una transacción sea defectuosa, como ser: • No resolver la consulta (sin importar si esto requiere o no repetir una transacción) • Maltratar al cliente • Falla en comunicarse con claridad

Errores Críticos para el Negocio

Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea defectuosa, como ser: • Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio • Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un centro interno.

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Errores No Críticos Imprecisiones que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos.

Evaluación de Punta a Punta

Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en que la transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe un e-mail o un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista del cliente (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al cliente).

Evaluación Diagnóstica

Operativa de COPC

Es una Auditoría llevada a cabo por uno o más Auditores Registrados de COPC

diseñada para brindar un análisis de los desvíos de la entidad respecto de todos los Ítems de la Norma COPC CX. Se utiliza para identificar los Items de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC®.

Excepciones Transacciones que “no cumplen” (ej., solicitudes incompletas, cheques sobregirados/sin fondo, pedidos incompletos).

Excepciones de Cumplimiento

Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a: • Políticas del Cliente- por ej., prohibe contactar al cliente para realizar encuestas de satisfacción. • Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente. • Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, ej., Requisitos con Objetivos Bajos. • El Cliente no responde. Solo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSiCs.

Excepciones de Cumplimiento (o

excepciones)

Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a: • Políticas del Cliente- por ej., prohibe contactar al cliente para realizar encuestas de satisfacción. • Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente. • Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, ej., Requisitos con Objetivos Bajos. • El Cliente no responde. • Solo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSiCs.

Experiencia del Cliente

El impacto acumulativo de múltiples puntos de contacto en el curso de la interacción de un cliente con una organización.

Funcionalidad de los Sistemas

Operación del sistema desde la perspectiva de un cliente y no simplemente la disponibilidad de hardware.

Habilidades Mínimas y

Conocimientos

Lo que debe saber y ser capaz de hacer un empleado que ocupa un puesto CRC antes de ocupar su puesto. Estas habilidades y conocimientos deben ser verificables y dependerán de cada puesto. NOTA: En el uso común, generalmente se utiliza la forma abreviada “Habilidades Mínimas”.


Horas No Programadas

La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar, pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de tiempo. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.

Implementa-ción Grado en que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización.

Intervalo Término usado en pronósticos, planificación y programación para definir el intervalo de tiempo apropiado para crear pronósticos y programaciones. Aplica tanto a transacciones en tiempo real como diferidas. Los intervalos para transacciones telefónicas entrantes son generalmente 15 o 30 minutos. Para transacciones diferidas como e-mail el intervalo usado está normalmente relacionado con el objetivo de duración de ciclo y usualmente se mide en horas.

Intervalo de Confianza

(Precisión)

En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango estimado de valores que es probable que incluya un parámetro de población desconocido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta sobre experiencia del cliente pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).

IVR/ VRU Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un cliente a información automatizada o bien a la cola apropiada.

Llamadas Abandonadas

Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente antes de ser atendida.

Licenciatario Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC PSIC. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC PSIC. Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad de la Familia de Normas COPC® y de la Auditoría de Certificación COPC.

Líder COPC en Gestión de la

Experiencia de Clientes

Una persona que ha completado exitosamente la Formación COPC® Mejores Prácticas para la Optimización de la Experiencia de Clientes. Es la persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades para lograr el cumplimiento con la Norma COPC CX. Esta persona usualmente es la interfaz primaria entre la entidad y COPC Inc.

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Límite de Especificación

Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo en vez de un único valor de objetivo. El Límite de Especificación Superior (USL) determinará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior (LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.

Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC Inc. recabada a partir de Auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y en los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado por COPC Inc. para abordar requisitos específicos de alguna de las Normas de la Familia de Normas COPC®, o de un proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribución.

Métricas de Desempeño

Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño, particularmente de los PCRCs.

Métricas de Eficiencia

Se refiere a unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades de salida (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). También denominadas métricas de productividad.

Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones.

Monitoreo de Transacciones

Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la información tal como el RAC la provee a losclientes (ver Ítem 2.4 Monitoreo de Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación de llamadas reales, tanto al lado como remotas. Para e-mails o correo, esto generalmente se hace revisando las respuestas escritas de los RACs que se dieron a las consultas de los clientes.

Nivel de Desempeño Previo

Promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los puntos de datos previos si se dispone de menos de tres puntos de datos).

Nivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño real.

Niveles Mediciones que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.

Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos.

Ocupación Una métrica de eficiencia que se calcula así: (tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible) La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de transacciones.

OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).


Organización de Gestión de

Proveedores (VMO)

Unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la empresa del cliente, responsable de la gestión de al menos una parte de los programas de la empresa con PSICs.

Organizaciones de Alto Desempeño

Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de servicio, calidad, ingresos, costos, y experiencia del cliente y del cliente contratante.

Patrones de Entrada de

Transacciones

El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo.

Pedido de información

(RFX)

Término creado por COPC Inc. para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Información (RFI), Pliegos de Licitación (RFP), Pedidos de Cotización (RFQ).

Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso (ATL).

Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye sistemas de información, tecnología de la información, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/ pronosticadores y gerencia.

Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada.

Personal Temporario

Personal que ocupa puestos sin una fecha determinada de finalización.

Personal, Contratado

Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y contratación de personal.

Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", normalmente se crea con bastante anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo trabajará el personal existente.

Plan de Negocios de la Entidad

El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros cuantificados (ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección.

Plan de Negocios del Departamento

El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad.

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Planificación de la Dotación

Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada (demanda cargada). Ver Demanda/Requisito de Demanda.

Pliegos de Licitación

(RFP)

Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP.

Precisión La calidad de la transacción. Esta medición usualmente se separa en Precisión Error Crítico para el Cliente, Precisión Error Crítico para el Negocio y de Cumplimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”, “porcentaje defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.

Precisión Ver Intervalo de Confianza.

Precisión de Pronósticos

La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles: Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar los requerimientos de personal a reclutar/formar) Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, para el pronóstico desarrollado para armar programaciones para el personal existente).

Procesos Clave de Apoyo (PCA)

Los Procesos Clave de Apoyo (PCA) son aquellos procesos necesarios para facilitar que los PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) alcancen los objetivos de nivel. Éstos casi siempre incluyen: sistemas de información, pronósticos, selección y contratación de personal, capacitación y telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente).Los PCAs están identificados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y HSP.

Procesos Clave del Negocio

(PCNs)

Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes.

Procesos Clave Relacionados con el

Cliente (PCRC)

Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad del PSIC de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes. Estos procesos están identificados en el Anexo 1 de las Normas PSIC/E-PSIC y HSP.

Productividad Una métrica de Eficiencia que se calcula así: (tiempo de manejo de transacción)/(tiempo pago).


Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y del PSIC. Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.

Programación del Personal

Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer la demanda cargada estimada. Ver Demanda (Requisito de Demanda).

Pronósticos Análisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores históricos, a fin de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.

Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y empresas designadas por el cliente.

PSIC Los PSICs proveen servicios a clientes por parte de clientes contratantes. Los PSICs incluyen la mayoría, sino todos, los tipos de entornos de servicio.

Puestos Clave Relacionados con el

Cliente (Puestos CRC)

Los Puestos CRC son posiciones que gestionan o dirigen en forma directa al personal que ejecuta PCRCs. (Ver definición a continuación). • Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: agentes telefónicos, agentes de e-mail o Internet, cobradores, telemarketers, procesadores de correo y fax así como personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores). • Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, responsables de selección, empaque y envío, manipuladores de materiales, y personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño. • Para las Operaciones de Servicio de Campo, los Puestos CRC incluyen a personal despachado al centro del cliente y personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño. • Para tiendas, sucursales, etc., los Puestos CRC incluyen personal que interactúa directamente con los clientes (ej.: cajeros, asociados, etc.) al igual que el personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño. Para la Norma COPC CX las versiones PSIC y E-PSIC, los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se encargan de la formación de RACs, de la gestión del contenido, del monitoreo de transacciones y la planificación y programación de la fuerza de trabajo y la gestión en tiempo real.

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Puntaje Neto Promotor

La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que son detractores.

Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del PSIC/E-PSIC/VMO.

RAC (Representante de

Atención al Cliente)

Personal que procesa transacciones con el cliente (ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios técnicos, comunicadores, consultores y ciberagentes.

Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conectarse entre sí.

Reductores (Tiempo Perdido)

Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo, enfermedad/llegadas tarde (y FMLA), formación, coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de trabajo.

Requisito Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y la Norma COPC VMO: 1. Todas las necesidades que un PSIC o VMO deba cubrir (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes contratantes y clientes en todas las Normas de la Familia de Normas COPC. 2. Un componente de cualquiera de las Normas que constituya un subgrupo de un Ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaración de la Dirección.

Requisitos Mínimos de Contratación

Una lista de criterios que un candidato para un puesto CRC debe cumplir para ser elegible para el rol. La lista es típicamente un conjunto de atributos personales que son una combinación de experiencia previa, personalidad, conocimientos de lectoescritura y de matemática, familiaridad con sistemas informáticos y flexibilidad para adaptarse al patrón de turnos requerido. La lista incluye habilidades requeridas para el puesto por las que no ofrecerá formación (por ej. Capacidades de lenguaje o de tipeo).

Resolución de Problemas

El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las solicitudes de los clientes se resolvieron exitosamente.

Resolución en el Primer Contacto

El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto efectuado por el cliente y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.


Resolución en la Primera Llamada

El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada por el cliente, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. También denominada “FCR”.

Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).

RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio, calidad, costos y satisfacción (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC PSIC.

Ruteo Basado en Habilidades

Función del ACD controlada por software que rutea a los clientes que llaman a RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de llamadas (ej . capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.)

Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y la Norma COPC VMO: 1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente en vivo o cuánto tarda en recibir la respuesta a un e-mail. 2. La función específica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios a Clientes Entrantes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.

Sesiones de Calibración

Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas para asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones incluyen evaluaciones cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la comparación respecto de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlación con la experiencia del cliente y los puntajes provistos por los clientes.

Sistema de Apoyo Sistemas requeridos para colaborar en la gestión del centro. Estos típicamente automatizan un Proceso Clave de Apoyo. Entre los ejemplos se incluyen los sistemas de pronósticos, aplicaciones de programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos, etc.

Sistema de Gestión de Desempeño

La estructura, procedimientos, procesos y recursos organizacional es requeridos para asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes.

Sistema de Producción

Sistemas utilizados por el personal del PSIC/E-PSIC para llevar a cabo un PCRC. Típicamente, estos incluyen el sistema telefónico, los sistemas CRM, base de conocimientos, sistema de manejo de emails o cualquier sistema de flujo de trabajo. Los sistemas de producción son fundamentales para brindar servicios a clientes pero son utilizados por el personal del PSIC/E-PSIC y no por el cliente.

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Sistemas de Contacto con el

Cliente

Sistemas con los que los clientes interactúan directamente. Incluyen los sistemas IVR y los sitios web pero también los sistemas autoservicio que el PSIC/E-PSIC/VMO ofrecen al cliente. (Ejemplos: ruteo de llamadas en el IVR, IVR de autoayuda, sitio web de autoayuda, aplicaciones móviles).

Sitios de Redes Sociales

Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales, incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.

Supervisor La posición gerencial dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también denominada gerencia de primera línea).

Tabla de Resumen de Desempeño

(PST)

Una tabla que resume el desempeño de las métricas clave del negocio utilizadas para calcular la cantidad de métricas que alcanzan consistentemente el objetivo y/o muestran mejora sostenida (también referida como la regla 50/75) requerida por el Ítem 4.6 Alcanzando Resultados.

Tasa de Servicio Total de interacciones completadas utilizando una funcionalidad de servicio dividido por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. La cantidad de transacciones elegibles para el servicio son las transacciones en las que el cliente tuvo una interacción significativa con el sistema en un intento por obtener información específica o una resolución.

Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.

Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con cliente, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo promedio de conversación). Ver Utilización y Ocupación.

Tiempo de Desfasaje

El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).

Tiempo de Manejo de Transacciones

El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail, correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.

Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la transacción que sigue.

Tiempo Medio Operativo (TMO)

El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el tiempo de conversación con el cliente, colocar al cliente en hold (Tiempo en Hold), y completar la transacción luego de que el cliente haya concluido su participación en la transacción.

Tiempo Pagado Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con goce de sueldo y almuerzos y descansos).


Tiempo posterior a la llamada

(ACW)

Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema ACD. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como códigos de cierre de la llamada, comentarios e investigación. En algunos ACD esto también se llama Wrap.

Tiempo Productivo El tiempo dedicado por un RAC para procesar transacciones. Para el personal mezclado que maneja transacciones en tiempo real y transacciones diferidas, esto incluye tiempo de conversación, tiempo en hold y tiempo posterior a la llamada así como tiempo dedicado al manejo de transacciones diferidas como ser procesamiento de emails o realizar callbacks.

Tiempo Promedio de Atraso (ATL)

Un cálculo promedio ponderado utilizado para monitorear los pendientes vencidos.

Tiempo Promedio de Conversación

(ATT)

Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama. (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula para calcular la utilización del personal.) El tiempo medio de conversación se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos.

Transacciones Bloqueadas

El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas, y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la experiencia del cliente den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes.

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Transacciones Diferidas

Las Transacciones Diferidas se tipifican por: • El cliente no participa activamente del tiempo en cola • El centro determina cuándo procesar la transacción • La duración de ciclo usualmente se mide en horas o días • Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: • Emails • Web Mails • Cartas y Fax • Devolución de llamadas (Callbacks) • Procesamiento de mensajes de Correo de Voz • Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) • Excepciones • Procesamiento de pagos • La mayoría de las funciones Back Office • Procesamiento de Pedidos • Ensamblado del Producto • Selección, Empaque y Envío • Procesamiento de Devoluciones • Recepción de Material y Almacenamiento • Despacho de Servicio • Manejo de Casos • Activación de cuentas • Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña. • Procesamiento de lista de No Llamar • Procesamiento de archivos del cliente • Activación de Cuentas • Procesamiento de correo • Recepción y Preparación de transacciones • Actualizaciones de la bases de datos • Procesamiento de transacciones • Procesamiento de transacciones defectuosas o transacciones que no se pueden manejar • Almacenamiento de transacciones • Recuperación de transacciones • Provisión de Producto Reabastecimiento de Materiales de Marketing


Transacciones en Tiempo Real

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: • Hay un intercambio en vivo con el cliente y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El cliente determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda • El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el cliente abandone • No se experimentan pendientes cuando el cliente abandona si la transacción no esa tendida dentro de un plazo razonable Las Transacciones en Tiempo Real son: • Llamadas entrantes de cliente • Chat vía web • Transacciones de aplicaciones móviles • Transacciones vía web • Escalamientos (transferencia en vivo de llamadas telefónicas) Servicios al Cliente Persona a Persona

Utilización Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción con el cliente entrante como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente modo: (tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible)/(tiempo pago) La Utilización se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión de los RACs y cuánto del tiempo del RAC está realmente tiempo disponible para manejar transacciones del cliente.

Velocidad Promedio de

Respuesta (ASA)

Es la cantidad de tiempo promedio que los clientes esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propósitos de comparación, COPC Inc. sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si forman parte de este cálculo y si es así de qué manera.

Vendor COPC Inc. utiliza este término de forma indistinta con “proveedor”.

Ventas/Ingresos Ingresos del cliente (o PSIC) generados durante una transacción con el cliente. Por ej., concretar la venta de un producto o el cobro de montos adeudados.

Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, dudas acerca de productos, sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea con dos o más clientes al mismo tiempo.

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