GUIA_CALIDAD_2010

8/9/2019 GUIA_CALIDAD_2010

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1ENERO Plataforma de ONG de Accin SocialGUA

elaboracinGua para la

CalidadPlan

de un

de


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Edita Plataforma de ONG de Accin Social

Avda. Dr. Federico Rubio y Gal, 4. Local

28039 Madrid

Tel. 91 535 43 02 Fax 91 535 05 82

Correo electrnico: [email protected]

Depsito Legal

Diseo ms!grfica

Preimpresin e impresin Artegraf Industria Grfica, S.A.

Sebastin Gmez, 5-1

28026 Madrid

Edicin espaola disponible en la pgina web www.observatoriodecalidad.org/recursos/

de la Edicin Plataforma de ONG de Accin Social

Esta gua se ha confeccionado con el apoyo tcnico de Sustentia y con la coordinacin

de la Plataforma de ONG de Accin Social, basada en una relacin de trabajo en red.

Recoge la experiencia prctica de numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica

y formacin especializada en el mbito social durante los ltimos aos.

Este documento ha sido elaborado

por el equipo de tcnico de Sustentia: Carlos Cordero

Juanjo Cordero

Mnica GarcaJuan Maran

Coordinacin: Plataforma de ONG de Accin Social


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elaboracinGua para la

CalidadPlande un

de


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La Plataforma de ONG de Accin Social (www.plataformaong.org) y el Observatorio

de Calidad (www.observatoriodecalidad.org) presentan la Gua para la elaboracin

de un Plan de Calidad y el Caso prctico. Red Impulso. Ambas publicaciones se

deben considerar como una sola, con ellas pretendemos cerrar un ciclo dentro del progra-

ma para el fomento de la calidad. Esta gua junto a la segunda versin del Curso Bsico

en gestin de Calidad para ONG de Accin Social permitir a las organizaciones que las

consulten poder introducirse en este campo llegando incluso a poder elaborar un Plan de

Calidad ellas mismas.

La Plataforma ejecuta desde hace seis aos el programa para el Fomento de la Calidad enONG de Accin Social. Programa subvencionado con cargo al Rgimen General del Minis-

terio de Sanidad y Poltica Social que cuenta adems con la colaboracin de la Comisin

de Calidad del Consejo Estatal de ONG de Accin Social. Dentro de una iniciativa del Con-

sejo Estatal de ONG de Accin Social, en 2003 se crea el Grupo de Trabajo del Plan Estratgi-

co del Tercer Sector que ser el que determine la metodologa participativa para la elabo-

racin de dicho Plan (http://www.plataformaongs.org/upload/01/06/plan_estrategico_t_sec-

tor-espanol.pdf).

Para la ejecucin del Programa para el Fomento de la Calidad, la Plataforma de Ong se

apoya en determinadas lneas estratgicas de este Plan y en su operativizacin.

Dentro de este Plan se encuentran tres Objetivos Estratgicos que albergan a su vez las

lneas estratgicas sobre las que se sustenta el Programa y que enfatizan sobre determina-

dos aspectos del sector y sobre las organizaciones.

Objetivo Estratgico 4

Lnea estratgica 4.3. Aprobar un plan de fomento de calidad para el Tercer Sector de

Accin Social con la perspectiva de valorar la buena gestin, que incluya criterios de coheren-

cia con principios, valores y misin de las ONG.


Lnea estratgica 5.5. Garantizar, a travs de los sistemas de calidad que se implanten en

las ONG, el seguimiento y control de las acciones.

PRESENTACIN

4 GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD


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Lneas estratgicas 7.3. Fomentar la incorporacin de sistemas de calidad en las organi-

zaciones, sobre todo en las de menor tamao y 7.4. Procurar la implantacin de los sis-

temas de calidad desde los principios de la transparencia y la responsabilidad social.

La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, aconfe-

sional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la actual-

idad por 25 organizaciones no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal. Las Orga-

nizaciones que representan, luchan contra la exclusin social y la discriminacin y repre-

sentan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jvenes, mujeres, personas may-ores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependencia, personas

afectadas por el VIH sida, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas, personas migrantes

y solicitantes de asilo y desarrollo rural.

Para concluir esta presentacin, comentar que esta gua y su caso prctico pretenden facil-

itar el camino a las organizaciones de la sociedad civil y a las ONG de accin social cuan-

do decidan iniciar su acercamiento a los sistemas de gestin de calidad, en especial en las

primeras fases de anlisis, diagnstico y planificacin de la calidad.

Para su desarrollo se ha contado con la experiencia del equipo tcnico de Sustentia, enti-

dad que colabora con el programa de Fomento para la Calidad prestando servicios de apoyo

tcnico a organizaciones de nuestro sector. Su experiencia prctica y las lecciones apren-

didas en numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica y formacin especializa-

da en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua y del caso prc-

tico que le acompaa.

PRESENTACIN

GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD 5


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NDICE

GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD 7

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I. INTRODUCCION

II. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LACALIDAD EN ONG

1. ANLISIS Y DIAGNSTICO

2. DESARROLLO DEL PLAN DE CALIDAD

3. IMPLANTACIN Y GESTIN

4. MEDICIN Y VERIFICACIN

5. REVISIN DEL SISTEMA

6. FORMACIN

7. CERTIFICACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD

III. SOBRE ESTA GUIA

1. CODIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

2. LGICA DE LAS ACTIVIDADES Y DEL ENFOQUE

3. METODOLOGA DE LA GUA

IV. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR

UN PLAN DE CALIDAD

1. FASE DE LANZAMIENTO

1.1. Decisin de iniciar el proceso y comunicacin1.2. Planificacin de actividades del proyecto, plazos,

responsabilidades y recursos

2. FASE DE IDENTIFICACIN, ANLISIS Y DIAGNSTICO

2.1. Actuacin coherente con los principios y valores de la

organizacin

2.2. Legitimacin social e integracin estratgica de la organizacin

con las partes interesadas

2.3. Organizacin de los recursos humanos

2.4. Organizacin de actividades: gestin por procesos y gestin

documental

2.5. Gestin de productos y servicios

2.6. Sistemas de informacin

3. FASE PLANIFICACIN

3.1. Elaboracin del Plan de Calidad

3.2. Seguimiento y evaluacin del Plan de Calidad

V. HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE CALIDAD

VI. BIBLIOGRAFIA


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GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD8

INTRODUCCINI

Hace ya varios aos que se viene hablando de la calidad como un requisito impres-

cindible en la actuacin de la accin social, como as lo demanda la sociedad a

las organizaciones que trabajan en este mbito. Actualmente parece plenamen-

te asumido por el sector que el concepto de calidad, orientado a procurar el ejercicio real

de derechos de las personas, no solo no es ajeno a la accin social sino que forma parte

del ADN de la Misin, la Visin y los Valores de todas las organizaciones que desarrollan su

actividad en este mbito. Por ello, la calidad de vida y dignidad de los clientes, beneficia-

rios, usuarios y otras partes interesadas prioritarias deben ser la piedra angular de cualquier

sistema de calidad en las organizaciones de accin social.

El principio de gestin de la calidad, que se fundamenta en la orientacin hacia la satisfac-

cin de expectativas y necesidades de clientes, beneficiarios o usuarios, no es solo impres-

cindible a la hora de evaluar la coherencia entre la accin y la Misin de las organizacio-

nes, sino que tambin lo es para garantizar la gestin eficiente de los recursos disponibles

y una actuacin responsable consecuente con las demandas de la sociedad civil que las

sustentan.

Para implantar un sistema de gestin de la calidad que resulte eficaz, en cuanto a la mejo-ra de los derechos de las personas, en el Captulo II de esta gua se explican las distintas

fases del proceso de implantacin, pero ya se advierte en el mismo que dicho proceso

requiere de una decisin estratgica de la organizacin que afectar a su forma de traba-

jar, y que por tanto requerir de una serie de decisiones, cambios formales y mentalidad

que pueden conllevar cierto tiempo. Son muchas las decisiones que hay que tomar y muchas

las actividades que hay que realizar hasta llegar a implantar un sistema que funcione de

forma eficiente y busque la excelencia de manera sistemtica.

El primer paso es conocer, a travs del anlisis, en qu punto est nuestra organizacin en

relacin a cada uno de los distintos aspectos de la gestin de la calidad, identificando las

principales deficiencias, carencias y problemas que impiden mejorar la satisfaccin de los

grupos interesados. En segundo lugar, el anlisis nos debe llevar a definir y sistematizar las

posibles acciones de mejora que maximicen el impacto de la accin de la organizacin.

Estas acciones, una vez programadas, priorizadas, valoradas y, en su caso, aprobadas por

los rganos de gobierno de la entidad, conformarn el Plan de Calidad. Este Plan de Cali-

dad deber ser coherente con los referentes estratgicos de la organizacin y dar respues-


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(1) http://www.observatoriodecalidad.org/recursos/publicaciones/manuales/archivo/36370.html

9GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD

IINTRODUCCIN

ta a las necesidades y expectativas de las partes interesadas prioritarias, entre las que des-

tacan los clientes y destinatarios finales de los servicios de las organizaciones.

La finalidad de esta gua es convertirse en un manual de apoyo para que las organizacio-

nes puedan realizar por s mismas su propio Plan de Calidad. Se trata, por tanto, de ofre-

cer una metodologa que de forma sencilla y didctica defina las acciones necesarias para

elaborar dicho plan. Se pretende poner a disposicin de los responsables y tcnicos de las

organizaciones los instrumentos y conceptos bsicos para desarrollar el modelo definido en

este manual y, por tanto, facilitar la autonoma tcnica de las organizaciones. Tambin es

importante entender que la metodologa propuesta es adaptable y modificable en funcinde las caractersticas de la entidad, y que no se ha pretendido que sea rgida ni exhausti-

va, dada la diversidad de organizaciones del Tercer Sector. Es importante que cada organi-

zacin adecue lo aqu expuesto a su realidad por tamao, recursos, madurez de sus siste-

mas de gestin, dispersin geogrfica, etc. No debe asustar que algunas actividades se des-

criban con una profundidad excesiva para una organizacin pequea, ya que debe enten-

derse el objetivo que hay que cumplir y tratar de adecuar, con lgica, las actividades a la

realidad de la organizacin, sus necesidades y los recursos disponibles.

Para la mejor comprensin de los conceptos utilizados en esta gua, es recomendable rea-

lizar el curso o consultar el Manual del Curso Bsico en Gestin de Calidad para ONG de

Accin Social(1).


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GUA

II. Implantacin deun Sistema de Gestin

de la Calidad en ONG


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IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN ONGII

La implantacin de un sistema de gestin de la calidad es un proceso que supone un

cambio muy significativo en el funcionamiento de una organizacin. Por un lado, lleva

consigo cambios en la planificacin y gestin de las actividades realizadas, que supon-

drn en muchos casos un replanteamiento de las mismas, adems de una sistematizacin y

documentacin en las formas de trabajo. Pero ms all de los cambios formales, la calidad

implica una manera distinta de hacer y ver las cosas, una filosofa nueva. Para que esta men-

talidad nueva se instale en la organizacin, debe ser comprendida y asumida por cada una de

las personas de la organizacin. El proceso de implantacin requerir, por tanto, una serie de

decisiones y cambios formales en la manera de funcionar de la organizacin, pero tambin, y

sobre todo, una interiorizacin de los principios de la calidad, por parte de las personas queforman parte de la organizacin, que asegure la eficacia y sostenibilidad del sistema de gestin

de la calidad enfocado hacia la mejora continua. Ambas son caras de una misma moneda, y

dado que afectan al corazn mismo de la organizacin, cualquier modificacin sobre ellas debe

enfocarse como un proceso de cambio. En este proceso se deben ir sealando hitos y objeti-

vos concretos, pero manejando con realismo las expectativas sobre resultados, la inmediatez

en los plazos de implantacin, y la espectacularidad en las mejoras percibidas.

Precisamente el enfoque de mejora continua apunta hacia la constancia y progresin en elproceso de cambio hacia la mejora, y no tanto hacia un antes y un despus, en el que a

partir de un punto de inflexin una organizacin pase de la gestin sin calidad, a la gestin

con calidad de sus actividades y servicios.

De lo dicho anteriormente se desprende la importancia de que el proceso de implantacin

de un sistema de gestin de la calidad sea una decisin estratgica de la organizacin. Estra-

tgica en cuanto a que se plantea en un escenario continuado de acciones hacia el largo

plazo y a que afecta a toda la organizacin. Por un lado, requerir del liderazgo de la direc-

cin para asegurar que se aplican los recursos necesarios para desarrollar, operar y man-

tener el sistema de gestin de la calidad, as como para definir polticas y objetivos de cali-

dad y supervisar y revisar todo el sistema de calidad peridicamente. Y, por otro lado, reque-

rir de la participacin de todas las personas de la organizacin, tanto en la definicin como

en la implantacin y mantenimiento del sistema de gestin de la calidad.

Hasta este momento hemos utilizado el concepto implantacin de un sistema de gestin

de calidad para referirnos al proceso a travs del cual una organizacin ha establecido


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IIIMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN ONG

unos procesos operativos, de decisin, gestin y relacin que estn orientados a mejorar

sistemticamente la calidad de sus actividades para el mejor cumplimiento de su Misin y

el aumento de satisfaccin de sus partes interesadas. Este proceso consta de diferentes

fases y dado que la presente gua solo cubre una primera parte de este proceso, es objeti-

vo del presente apartado trasladar al lector una visin completa del camino a recorrer por

una organizacin que decide iniciarse en la gestin de la calidad.

A continuacin se presentan las diferentes fases del proceso de implantacin:

1. Anlisis y diagnstico

En esta primera fase se toma la decisin de iniciar el proceso comunicndolo a toda la orga-

nizacin y planificando las acciones que se llevarn a cabo.

Primero es necesario conocer cul es la situacin actual de la organizacin realizando un

anlisis de coherencia de sus referentes estratgicos (Misin, Visin, Valores y Estrategia)

frente a las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, as como respecto a losrequisitos de un sistema de gestin de la calidad. El anlisis y el diagnstico deben llevar-

se a cabo con dos enfoques complementarios:

a) Estratgico

Referentes de la organizacin: definicin o, en el caso de que existan, revisin y vali-

dacin de la Misin, la Visin y los Valores.

Despliegue de la estrategia: se trata de identificar cul es la lgica que lleva desde la

Misin definida por la organizacin a las actividades, a los servicios/proyectos que rea-

liza y a los resultados e impactos que obtiene. Para ello se realiza, por un lado, un an-

lisis de coherencia con la Misin y la Estrategia en el despliegue y la planificacin de

las actividades y operaciones, y, por otro, un anlisis sobre el origen y aplicacin de

los fondos y recursos para contrastar la sostenibilidad de la organizacin e igualmen-

te la coherencia con su Misin y Valores.

Partes interesadas: la organizacin no solo debe ser coherente con sus referentes

estratgicos, tambin es imprescindible que se oriente hacia sus partes interesadas


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con el fin de cumplir sus compromisos con ellas materializados en sus requisitos, y

as aumentar su satisfaccin. Para ello deben identificarse cules son estas partes

interesadas, cules son los sistemas de relacin y participacin que se tiene con cada

una de ellas, cmo se estn midiendo los impactos producidos en estos grupos y su

percepcin y expectativas respecto al trabajo de la organizacin. Para conocer las

necesidades y expectativas de las partes interesadas es necesario llevar a cabo con-

sultas con todas ellas, o al menos desarrollar ejercicios internos de identificacin que

permitan a la organizacin valorar hasta qu punto estas son coherentes con la Misin,

la Visin y los Valores de la organizacin, si estn siendo contempladas en los requi-

sitos definidos, y posteriormente priorizarlas de forma que se lleve a cabo:

La identificacin y priorizacin de expectativas y caractersticas de calidad rela-

cionadas con ellas

La identificacin de requisitos de calidad en servicios y gestin relacionados de

las expectativas y necesidades

b) Gestin

Gobierno de la organizacin

Organizacin: funciones, responsabilidades, comits y grupos

Personas colaboradoras: personal remunerado y voluntarios

Procesos clave y de apoyo

Documentos del sistema de gestin: polticas, procedimientos, etc.

Legislacin y normativa: requisitos derivados de la reglamentacin

Productos y servicios: caractersticas de Calidad

Sistemas de medicin, anlisis, evaluacin y mejora.

Sistemas de informacin: comunicacin interna y gestin del conocimiento

Comunicacin externa: incidencia, sensibilizacin y captacin

Transparencia y rendicin de cuentas

A partir de este diagnstico, la organizacin deber definir acciones de mejora que corrijan

las deficiencias identificadas y prevengan los riesgos, problemas e incoherencias detecta-

das. La planificacin de estas acciones, con la necesaria asignacin de plazos y responsa-

bilidades se convertir en el Plan de Calidad.


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2. Desarrollo del Plan de Calidad

A partir de las acciones descritas en el Plan de Calidad se deben concretar e implantar los

procesos de gestin y toma de decisiones que configuren el Sistema de Gestin de la Cali-

dad de la entidad, que entre otras acciones debe incluir:

La definicin de polticas y normas internas: calidad, recursos humanos, comunica-

cin, compras, relacin con partes interesadas, transparencia y rendicin de cuen-

tas, captacin de recursos, etc.

La definicin del organigrama, responsabilidades y funciones, tanto de los rganosde gobierno como de la gerencia y direccin de la entidad, as como del resto de pues-

tos que integran el organigrama de la organizacin, incluidos los voluntarios.

El establecimiento de un sistema de gestin por procesos orientado a satisfacer las

necesidades de los clientes y las partes interesadas.

Para ello es necesario entender la cadena de valor de los diferentes procesos, definir las

responsabilidades a lo largo del proceso y asegurarse de que todas las actividades que lo

componen estn correctamente orientadas a la consecucin de sus objetivos. Asimismo,ser conveniente la elaboracin de un mapa de procesos donde se identifiquen procesos

operativos, de gestin, de planificacin y de decisin, identificando las interconexiones entre

los mismos.

Planificacin de forma sistemtica del conjunto de procesos clave necesarios para el

desarrollo de la actividad, identificados y ordenados en el mapa de procesos. Ello supo-

ne la definicin de objetivos, establecimiento de acciones, plazos, recursos necesa-

rios y mtodos de evaluacin.

Definicin del sistema de medicin, evaluacin y mejora, a partir de la concrecin

de indicadores en los diferentes procesos orientados a la medicin del rendimien-

to, percepcin e impacto de los mismos. Asimismo se define cmo se llevar a cabo

el proceso de auditora interna y el de revisin del sistema por parte de la direc-

cin.

Elaboracin de la documentacin y del sistema de gestin y control de la documen-

tacin que facilite la toma de decisiones y el conocimiento de si las actividades des-

arrolladas cumplen con las polticas, objetivos y disposiciones planificadas.


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3. Implantacin y gestin

En esta fase se debe valorar si el sistema implantado facilita informacin sobre si la organi-

zacin funciona de acuerdo a lo establecido por el sistema de calidad, genera registros de

calidad fiables y de utilidad para la toma de decisiones o las personas de la organizacin

trabajan conforme a lo descrito en la documentacin del sistema.

Tambin deben ajustarse en esta fase las previsiones de recursos necesarios, tanto huma-

nos como materiales, valoradas en el presupuesto elaborado en la fase anterior. Resulta

muy adecuado elaborar un plan de contingencias con el que la organizacin prevea alter-nativas a posibles desviaciones y provisione los recursos suficientes para garantizar la implan-

tacin del Plan de Calidad.

4. Medicin y verificacin

A partir de los indicadores definidos para cada uno de los procesos, la organizacin debe

establecer un sistema que le permita obtener peridicamente datos sobre la calidad de susservicios y operaciones. Es importante que el sistema facilite que la informacin llegue de

manera eficiente, fiable y en tiempo para que tenga valor a la hora de determinar cul es la

situacin real de la caracterstica de calidad que se trata de medir. En la medida en que los

procesos se repiten, los indicadores miden los resultados obtenidos en aspectos de desem-

peo o rendimiento, satisfaccin y percepcin o impacto.

Adems, la organizacin establece auditoras internas que verifican el cumplimiento de los

requisitos del sistema de calidad. Para ello, deben definirse: el procedimiento y criterios de audi-

tora, periodicidad y capacitacin para los auditores internos. El resultado de las auditoras iden-

tificar no conformidades detectadas respecto a los requisitos del sistema de calidad definido,

as como un plan de acciones correctoras y preventivas. Estas tambin pueden ser encarga-

das a otra entidad, o ser realizadas para verificar o certificar por parte de otra institucin el cum-

plimiento de unos requisitos; en este segundo caso se denominaran auditoras externas.

Los resultados, tanto del sistema de indicadores como de las auditoras, sern informacin

bsica para la fase de revisin del sistema de la calidad por parte la direccin.


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5. Revisin del sistema

Peridicamente, aconsejable al menos una vez al ao, la direccin de la organizacin debe revi-

sar la eficacia del sistema de gestin de la calidad para alcanzar los objetivos establecidos. Para

realizar la revisin del sistema, se tendrn en cuenta: los resultados de las auditoras internas

y externas; las medidas de la satisfaccin de clientes, profesionales, voluntarios y otras partes

interesadas relevantes; el sistema de quejas; las investigaciones y estudios; el desempeo en

los distintos procesos y servicios; y el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.

Se realizar el seguimiento de las acciones derivadas de revisiones anuales y se tendrn enconsideracin las acciones correctoras y preventivas, los indicadores de desempeo (ope-

rativo, social, ambiental o econmico), as como cualquier otra informacin relevante,

como puede ser el resultado de los anlisis realizados en la organizacin sobre eficacia de

la estrategia, las polticas y normas o el cumplimiento de los compromisos (legales o volun-

tarios) asumidos frente a las partes interesadas para futura aplicacin de mejoras.

Como resultado de la revisin se podr identificar la necesidad de cambios en el sistema

de gestin de la calidad o en alguno de sus componentes. Se recomienda conservar losregistros de estas revisiones, en los que se recogern las decisiones sobre las acciones nece-

sarias para realizar los cambios en el sistema de calidad, con el fin de retroalimentar el sis-

tema de informacin.

En esta revisin se lleva a cabo una evaluacin de los resultados obtenidos en comparacin con

los objetivos fijados, se analizan las causas de las desviaciones, se plantean posibles modifica-

ciones al sistema de la calidad definido en el punto 2, y se definen nuevos objetivos, completan-

do de esta forma el ciclo de mejora continua. Tras esta revisin se establecen nuevas acciones

en las que se especifican responsabilidades, plazos y recursos asignados para cada accin.

6. Formacin

Adicionalmente y a lo largo de todo el proceso, es necesario que la organizacin facilite la

formacin necesaria a las personas de la organizacin para que puedan realizar sus fun-

ciones tal y como el sistema de gestin de la calidad requiere.


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Deben ser identificadas las necesidades de formacin de las personas, en base a las res-

ponsabilidades que deben asumir, asegurando que durante todo el proceso de implan-

tacin se acompaa con acciones formativas adecuadas a las actividades que se deben

llevar a cabo en cada fase del proceso. En un primer momento ser muy importante la

formacin de las personas clave en el lanzamiento del proceso de implementacin, prin-

cipalmente del equipo directivo. De forma general, todo el personal debe tener forma-

cin sobre aspectos bsicos de la gestin de la calidad para que, entendiendo la finali-

dad y utilidad del sistema de gestin de la calidad, se impliquen en su implantacin y

mejora continua.

Tambin es necesario formar a los mandos intermedios en gestin por procesos, indicado-

res y mejora continua, de forma que se pueda acometer la planificacin de los procesos

con las personas de la organizacin que los estn gestionando o supervisando. Asimismo,

hay que formar a las personas que vayan a realizar las auditoras internas. La planificacin

de estas actividades de formacin sobre aspectos de la gestin de la calidad debera incor-

porarse al Plan de Formacin de la organizacin, de manera que opere en el mismo ciclo

de planificacin identificando necesidades, planificando, ejecutando y revisando los resul-

tados de manera sistemtica y peridica.

7. Certificacin del sistema de calidad

La implantacin de un sistema de gestin de la calidad no requiere de un reconocimiento

o certificacin de tercera parte. La certificacin es una decisin que muchas ONG toman,

una vez implantado su sistema de gestin de la calidad, para que sea reconocido por ter-

ceros el cumplimiento de determinados requisitos. Tal hecho puede venir condicionado y

motivado, por ejemplo, por ser valorado positivamente en concursos pblicos para la adju-

dicacin de la prestacin de servicios sociales o en convocatorias de algunos financiado-

res, pero la existencia e intensidad de estos incentivos es muy diversa, dependiendo del

contexto social, geogrfico, administrativo, poltico y sectorial.

En cualquier caso, es importante que, para dar el paso a la certificacin, el sistema de ges-

tin de la calidad haya completado al menos el primer ciclo antes descrito, previa revisin

del mismo por la direccin.


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La certificacin del sistema se realiza en base a una norma, estndar o documento tc-

nico concreto, por lo que la organizacin tiene que analizar cul es el grado de cum-

plimiento de los requisitos establecidos por la norma que haya elegido. Si todo el pro-

ceso de implantacin se ha orientado al cumplimiento de una norma especfica, enton-

ces esta informacin vendr dada por el resultado de las auditoras internas y la revi-

sin del sistema, de otra forma ser necesario realizar esa evaluacin previa para enten-

der en qu situacin se encuentra la organizacin, de cara a superar una auditora

externa de certificacin. Es importante que el paso hacia la certificacin se lleve a cabo

cuando la organizacin est preparada, pues el proceso de certificacin exige bastan-

tes recursos econmicos y humanos, y puede suponer un esfuerzo importante paramuchas ONG.

El siguiente paso es elegir una entidad con prestigio, ya sea por su reputacin o su acredi-

tacin entre las partes interesadas relevantes, para emitir certificados de acuerdo a la nor-

ma o estndar elegido, de manera que el certificado tenga el reconocimiento social que se

desea. Una vez hecha la solicitud de certificacin a la entidad elegida, la organizacin remi-

tir la documentacin del sistema de gestin de la calidad para que el auditor asignado al

expediente haga un primer estudio de la misma. Este estudio de la documentacin se sue-le acompaar de una visita previa del auditor a la organizacin para tener una primera toma

de contacto. Con la informacin recabada, el auditor emite un informe en el que da cuen-

ta de los pasos y plazos para iniciar el proceso de certificacin.

Posteriormente se planifica la auditora, en la que el auditor buscar evidencias de que el

sistema de gestin de la calidad cumple los requisitos de la norma que ha de certificar. Estas

evidencias pueden ser tanto documentales como visuales o verbales. A partir de su visita y

entrevista con las personas de la organizacin, el auditor redacta un informe donde recoge

las no conformidades detectadas respecto a la norma que ha de certificar, as como otras

observaciones sobre aspectos que deben mejorar. Una vez que la organizacin recibe el

informe de auditora, define un plan de acciones correctoras que den solucin a las no con-

formidades detectadas por el auditor. El informe de auditora y el plan de acciones correc-

toras sern valorados por el comit de certificacin de la entidad certificadora para tomar

la decisin sobre la certificacin del sistema de gestin de la calidad de la organizacin.

Sobre los certificados de calidad de los sistemas de gestin de la calidad se suelen realizar

seguimientos anuales y se renuevan a los tres aos. Esto supone que cada ao se realiza-


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r una auditora de seguimiento de menor duracin y profundidad, y que cada tres aos se

llevar a cabo un proceso similar al de la primera concesin del certificado.

Cunto tiempo puede suponer todo este proceso? Es una pregunta difcil de contestar pues

depende del tamao de la organizacin, de su dispersin geogrfica, de la cantidad y com-

plejidad de los procesos, de su organizacin y gobierno, del equipo humano y su capacita-

cin y motivacin, de hasta qu punto existe un equipo directivo capaz de liderar el proce-

so, de los recursos aplicados al proceso de implantacin, etc. Todas ellas son variables que

pueden modificar totalmente los plazos previstos, por eso ha de tomarse la siguiente esti-

macin de tiempos (en meses) en trminos nicamente orientativos.

1. Anlisis y diagnstico: Plan de Calidad, del mes 0 al 2

2. Desarrollo: del mes 3 al 6

3. Implantacin y gestin: del mes 5 al 11

4. Medicin y evaluacin: del mes 5 al 11

5. Revisin del sistema: del mes 11 al 12

6. Formacin: continua y adecuada a las necesidades, desde el primer mes

7. Certificacin: del mes 12 al 15

II IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN ONG

20 GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE CALIDAD


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CURSO

Curso bsico enGestin de Calidad para

ONG de Accin Social

CURSO

1.Las ONG y su contexto.

El reto de la calidad

GUA

III.

Sobre esta gua


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SOBRE ESTA GUAIII

Las organizaciones que entran en contacto por primera vez con la gestin de la cali-

dad van a encontrar en la gua una herramienta til y necesaria para el desarrollo

del proceso inicial hasta alcanzar el primer Plan de Calidad. El alcance se centra,

en esa primera fase de contacto, por los sistemas de gestin y la incorporacin del enfoque

de calidad en todas las reas de gestin y direccin de la organizacin. El presente docu-

mento apoyar a las entidades para afianzar los conocimientos sobre el comportamiento

organizacional y los mecanismos de satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus

partes interesadas, en especial de sus clientes finales.

El punto de partida es el diagnstico de la situacin actual de la organizacin. A travs deun anlisis de su identidad y visin estratgica desde el enfoque interno de los propios

miembros de la organizacin hasta el externo de sus principales clientes y partes interesa-

das, la gua orientar a la organizacin sobre las fases y acciones que ha de desarrollar

para llevar a cabo este proceso de diagnstico y reflexin, paso previo y necesario para la

elaboracin del plan de calidad.

1. Codificacin de las actividades

Para facilitar la comprensin y el seguimiento de esta gua, tanto desde el punto de vista te-

rico como a la hora de aplicar la metodologa descrita al caso prctico propuesto, se han estruc-

turado las distintas fases del proceso de implantacin de acuerdo a la siguiente codificacin:

1. Fase de lanzamiento (L)

1.1. Decisin de iniciar el proceso y comunicacin

1.2. Planificacin de actividades del proyecto, plazos, responsabilidades y recursos asig-

nados

2. Fase de identificacin, anlisis y diagnstico (IAD)

Enfoque estratgico

2.1. Actuacin coherente con los principios y valores de la organizacin

2.1.1. Referentes de la organizacin: Misin, Visin, Valores y Estrategia


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IIISOBRE ESTA GUA

2.1.2. Despliegue de la estrategia: de la Misin a las actividades, servicios/proyec-

tos y sus resultados

2.2. Legitimacin social e integracin estratgica de la organizacin con las partes interesadas

2.2.1. Partes interesadas: identificacin, necesidades, expectativa, sistemas de rela-

cin y participacin

Enfoque de gestin

2.3. Organizacin de los recursos humanos

2.3.1. Gobierno de la organizacin

2.3.2. Organizacin: funciones, responsabilidades, comits y grupos2.3.3. Personas colaboradoras: personal remunerado y voluntarios

2.4. Organizacin de actividades: gestin por procesos y gestin documental

2.4.1. Procesos clave y de apoyo

2.4.2. Documentos del sistema de gestin de la calidad

2.5. Gestin de productos y servicios

2.5.1. Legislacin y normativa: requisitos derivados de la reglamentacin y compro-

misos voluntarios

2.5.2. Los productos y servicios: caractersticas de calidad

2.5.3. Sistemas de medicin, anlisis, evaluacin y mejora

2.6. Sistemas de informacin

2.6.1. Sistemas de informacin: comunicacin interna y gestin del conocimiento

2.6.2. Comunicacin externa: incidencia, sensibilizacin y captacin

2.6.3. Transparencia y rendicin de cuentas

3. Fase de planificacin, seguimiento y evaluacin (PSE)

3.1. Elaboracin del Plan de Calidad

3.1.1. Definicin de acciones para la implantacin del Plan de Calidad, solucin

de los problemas y satisfaccin de las necesidades y expectativas de las par-

tes interesadas

3.1.2. Prioridad de acciones en funcin de su impacto, viabilidad, importancia

estratgica u otros criterios

3.1.3. Definicin de plazos, responsabilidades y recursos necesarios para llevar a

cabolas actividades del Plan de Calidad


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SOBRE ESTA GUAIII

3.2. Seguimiento y evaluacin del Plan de Calidad

3.2.1. Actividades de seguimiento del avance del Plan de Calidad

3.2.2. Actividades de evaluacin del Plan de Calidad

2. Lgica de las actividades y del enfoque

La gua persigue realizar un anlisis de la organizacin para identificar posibles mejo-

ras en la gestin de la organizacin desde el enfoque de calidad, partiendo de dos posi-

ciones:

I. La realizada desde la organizacin, a travs de la reflexin de los referentes estrat-

gicos y los documentos de identidad, que la posicionan en una realidad operativa

sobre lo que quiere ser, y la planificacin de los objetivos y metas que quiere alcan-

zar en un futuro prximo para conocer adnde quiere llegar.

II. La visin de los clientes principales y dems partes interesadas, a travs del an-

lisis de sus expectativas y necesidades respecto de la organizacin, los mecanis-mos de relacin y las variables que afectan a la cobertura de las expectativas iden-

tificadas.

Durante la fase de diagnstico se realiza el anlisis de los diferentes aspectos de la gestin

de la organizacin, identificando mejoras desde el enfoque de calidad. Tambin en planifi-

cacin se hace el contraste de las dos posiciones para asegurarse de que se encuentran

recogidas todas las reas de mejora y estn cubiertos todos los aspectos en la gestin de la

organizacin.

Bsqueda de soluciones adecuadas: existe una enorme diversidad entre las organizacio-

nes que trabajan en el mbito social, por su tamao, capacidades del equipo humano, recur-

sos, trayectoria, etc. Por ello, es necesario adecuar las propuestas a las necesidades y capa-

cidades reales de la organizacin para que supongan en todos los casos una mejora de la

eficiencia y de la prestacin de los servicios. Se evitar, por tanto, que la implantacin de

un sistema de gestin de calidad suponga una burocratizacin de la organizacin con un

coste de recursos de implantacin que haga inviable el proyecto.


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IIISOBRE ESTA GUA

Proceso participativo y conjunto: en el diseo de soluciones, dado que se trata de la fase

inicial de un proceso de implantacin de un sistema de calidad, hay que tener en cuenta

que el xito del proyecto depende directamente del grado de apropiacin e implicacin de

las personas de la organizacin en el mismo. Se trata de elaborar un Plan de Calidad de la

propia organizacin que sea el resultado de los trabajos de reflexin y participacin de todas

las personas que estn implicadas en la gestin de los servicios, proyectos y programas, o

en el cumplimiento de la Misin, la Visin y los Valores de la organizacin.

Impacto sobre la calidad de los servicios: a travs de la incorporacin de caractersti-

cas de calidad que supongan una mejora en la gestin o produccin de servicios, pro-ductos y procesos, y cuyo resultado final se ver reflejado en la mejora de la calidad de

vida de los clientes finales de la organizacin, y por tanto en la mejora en el ejercicio de

sus derechos.

3. Metodologa de la gua

Esta gua es un modelo que busca ayudar a la persona o al equipo que pretende iniciar elproceso de definicin e implantacin de un sistema de gestin de la calidad adecuado a la

realidad de la organizacin. Por tanto, debe ser siempre entendida como una gua orienta-

dora, donde figuran distintas actividades y herramientas potencialmente aplicables depen-

diendo de cada organizacin y contexto. Es posible que en la realizacin del diagnstico y

el plan de mejora se evidencie que no todas son aplicables y oportunas a la realidad de su

organizacin. En este sentido, en ningn momento debe interpretarse esta gua como una

norma o estndar definitorio de los requisitos que debe satisfacer un sistema de gestin de

la calidad.

Por otro lado, las personas usuarias de la gua deben ser conscientes de que el alcance de

la misma se limita a un estadio inicial del proceso de definicin, implantacin y gestin efi-

caz de una sistema de calidad en organizaciones no lucrativas. Estas actividades son ni-

camente las relacionadas con la identificacin, el anlisis, el diagnstico y la elaboracin

de una planificacin para la mejora de la calidad de su gestin. Por tanto, las fases poste-

riores de desarrollo del sistema de calidad, implementacin, gestin, evaluacin, medicin,

anlisis, mejora o cualquier otra fase referida a reconocimientos por tercera parte o certifi-


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SOBRE ESTA GUAIII

cacin, no estn incluidas en esta gua. No obstante, estas actividades posteriores se han

tenido en cuenta a la hora de desarrollar la metodologa descrita con el fin de preparar y

facilitar el desarrollo eficaz en futuras etapas.

La metodologa descrita en la gua no se ajusta a ninguna de las normas, modelos o estn-

dares de gestin de la calidad conocidos e implantados por las organizaciones del Tercer

Sector. La metodologa puede ser considerada como transversal a cualquiera de estos

modelos, por lo que en todas sus fases incorpora principios, criterios, aspectos y requisi-

tos de los distintos estndares de calidad. Esta aproximacin busca trabajar sobre una lgi-

ca comn que existe en el conjunto de normas y modelos de gestin de calidad, con el finde que esta fase de diagnstico y planif icacin sea adecuada independientemente del ins-

trumento que se decida utilizar como referencia del sistema de gestin en la organizacin.

En este sentido, los principios de calidad comunes son transversales tanto en la fase des-

crita en la gua (anlisis, diagnstico y planificacin de la calidad), como en el resto de las

partes del Modelo de implantacin de un sistema de gestin de calidad(desarrollo, implan-

tacin y gestin, medicin y verificacin, revisin del sistema, certificacin, formacin), no

descritas en esta gua.

La gua consta de una parte metodolgica que trata de describir las actividades que hay

que desarrollar desde la decisin de iniciar el proceso de definicin e implantacin de un

sistema de gestin de la calidad, y de una parte prctica que busca que el lector pueda apli-

car la metodologa descrita, as como las herramientas sugeridas. Para ello se emplea la

metodologa del caso, donde se plantean dilemas y actividades que deben resolverse en el

contexto de una hipottica organizacin. Las actividades se estructuran en dos partes fun-

damentales: una de anlisis y diagnstico, en la que se busca de forma prctica identificar

aspectos relevantes, problemas, retos o debilidades de la organizacin, y otra relacionada

con el despliegue de la estrategia de la misma y lo relacionado con la gestin de las ope-

raciones (proyectos y prestacin de servicios).

Las actividades siguen una estructura similar con el fin de facilitar su desarrollo, y aunque

no todas ellas deban ser entendidas como necesarias para cualquier organizacin, s deben

ser tomadas en consideracin. Para facilitar la descripcin de cada una de las actividades,

se han establecido los siguientes epgrafes que no necesariamente estn desarrollados en

todas las reas, pero que mantendrn un esquema similar al que se indica a continuacin:


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IIISOBRE ESTA GUA

Objetivos: se refiere a los objetivos fundamentales que busca obtener esta actividad.

Los objetivos pueden ser varios, y pueden estar relacionados con resultados concre-

tos o simplemente con resolucin de dilemas que se plantean.

Informacin para considerar: se refiere a informacin, incluida en documentos o

recogida mediante actividades, que se considera necesaria para realizar la actividad.

En algunos casos se citarn informaciones o documentos concretos, pero no debe

ser considerada como un listado exhaustivo o limitativo al respecto, sino que debe

incorporarse cualquier otra que se considere que aporta mayor eficacia a la activi-

dad en la consecucin de sus objetivos.

Descripcin de las actividades: se busca describir de forma pedaggica no solo las

actividades y cmo deben ser desarrolladas, sino en muchas ocasiones las razones

fundamentales por las que se desarrollan. La descripcin de las actividades busca

ser lo ms concreta y prctica posible; no obstante, debe ser siempre interpretada

desde la realidad de la organizacin, no considerndola como limitativa a adapta-

ciones ms oportunas y eficaces con la misma. Es frecuente que en la descripcin

de la actividad se haga mencin tanto a la informacin necesaria y los resultadosesperados como a las herramientas y dinmicas que se proponen para su aplica-

cin y a las acciones posibles que se pueden llevar a cabo en relacin con la acti-

vidad. Esta seccin se ha dividido en tres apartados: identificacin de la informa-

cin necesaria previa para realizar la actividad, anlisis de la informacin recopila-

da en la identificacin conforme a unos criterios, y acciones posibles resultantes

de dicho anlisis. En algunas actividades se plantean preguntas, reflexiones o comen-

tarios en relacin con algunas dudas y con las dificultades que se pueden dar de

manera habitual en la actividad. En este sentido, se busca prevenir y aconsejar a la

organizacin sobre las mismas, hacindole partcipe de que se tratan de dilemas

comunes en este proceso.

Resultados esperados: se indican los resultados que se buscan con el desarrollo

de la actividad. En muchas ocasiones se les da un nombre genrico que no tiene

porqu coincidir con el empleado por la organizacin. Por otro lado, tambin pue-

den producirse, por el desarrollo de la actividad, otros resultados valiosos para la

organizacin pero que no han sido identificados en la metodologa. Los resultados


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SOBRE ESTA GUAIII

esperados de distintas actividades pueden ser o incluir informacin que se consi-

dera necesaria para la realizacin de otras actividades. Algunos resultados espera-

dos pueden venir de la aplicacin de las herramientas del modelo; otros pueden ser

simplemente una serie de dilemas contestados o argumentados, otros informes o

tablas con datos interpretadas, dependiendo de cada actividad y caractersticas de

la organizacin.

Herramientas para utilizar como apoyo: la metodologa incluye y referencia a forma-

tos de hojas de anlisis, recoleccin de resultados, ndice de contenidos para docu-

mentos, etc., que se han considerado potencialmente tiles, para la realizacin delas actividades. No obstante, se deben considerar siempre como opcionales, y reco-

mendadas, pero no como requisitos imprescindibles para realizar las actividades.

Estas herramientas y formatos debern ser adaptados, desarrollados o modificados

de la forma que ms se ajuste a la realidad de la organizacin y a la informacin de

contexto de la misma. No todas las actividades tendrn referenciadas herramientas.

Obviamente, se pueden y se deben emplear otras herramientas que la organizacin

considere apropiadas y adecuadas para obtener los objetivos de la actividad.

Dinmicas de trabajo: la metodologa incluye, cuando se considera oportuno por la

naturaleza de las actividades, alguna propuesta de uso de una dinmica de trabajo,

y se ofrece explicacin de cmo llevar a cabo la dinmica de trabajo. Estas dinmi-

cas pueden ser: trabajo en grupo, decisin y consenso, elaboracin de documentos

clave, participacin, encuestas y sistemas de deteccin de percepciones, etc. En

algunas ocasiones pueden venir referenciadas algunas publicaciones o documentos

que expliquen ms en detalle y profundamente estas dinmicas. Desde la gua solo

se pretende aportar algunos consejos de cmo aplicarlas en el contexto de las acti-

vidades y objetivos recogidos en la misma. Adems, se identifican los principales

participantes, as como sus papeles en ellas y los conocimientos necesarios o reco-

mendados para conseguir de manera eficaz los objetivos y resultados buscados en

ellas. Como es razonable, la identificacin de perfiles y papeles debe ser siempre

interpretada en la realidad de la organizacin, usndose en la Gua descripciones y

denominaciones genricas. La Gua solo pretende dar enfoques indicativos que pue-

dan servir a la organizacin. Por ello, no deben nunca interpretarse como limitativos

en las actividades los consejos sobre participantes, papeles o perfiles.


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IV. Descripcin deactividades para elaborar

un plan de calidadGUIA


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DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR UN PLAN DE CALIDADIV

1. Fase de Lanzamiento (L)

1.1. Decisin de iniciar el proceso y comunicacin

Las organizaciones sociales cada vez actan en contextos ms exigentes socialmente, e

incluso en mercados competitivos; adems, debido a su Misin, aspiran a mejorar las for-

mas de trabajo para satisfacer las expectativas y necesidades de sus partes interesadas de

una manera ms eficaz y eficiente, y esto hace que la cultura de la calidad se asuma como

propia. La implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad es un reto para todas las

organizaciones. Si bien, en la gestin organizacional es comn que sean los equipos de ges-tin los que lleven a cabo la introduccin de mejoras en los procesos de trabajo, pues ellos

son los primeros en identificarlas, promoverlas y realizarlas.

Cuando se trata de retos que implican cambios en la cultura de la organizacin, estamos

ante una decisin estratgica y corresponde a los rganos de direccin de la entidad asu-

mir, liderar y protagonizar un papel activo en la gestin del proceso. Cuando una organiza-

cin rene las condiciones previas para iniciar el proceso de implantacin de un sistema

de gestin, es necesario que la Direccin adopte esta decisin de manera estratgica, yaque afecta a toda la organizacin y supone la necesidad de contar con un horizonte tem-

poral para el despliegue de acciones. Adems, para asegurar el xito en el proceso de

implantacin, la Direccin debe contar con una visin clara y constante de lo que represen-

ta convertirse en una organizacin de calidad, y es necesario que sea comunicado a la orga-

nizacin. Asimismo, debe mostrar un compromiso duradero con las acciones de mejora,

consideradas como estrategia clave en la que se debe asegurar que se aplican los recur-

sos necesarios para desarrollar, operar y mantener un sistema de gestin de la calidad ade-

cuado y eficaz.

Tras la decisin y comunicacin de la decisin de iniciar el proceso de implementacin,

todo el equipo debe recibir formacin en calidad, aspecto que promueve la participacin y

el entusiasmo por un proyecto comn. La formacin tendr que mostrar cmo aplicar la

calidad en las diferentes tareas, facilitando un enfoque y lenguaje claros y comunes, pro-

curando adaptarla a la organizacin, para que las personas que reciban la formacin com-

prendan el significado y finalidad de la implantacin de un sistema de calidad. De igual

manera es importante que la direccin reconozca los xitos y esfuerzos realizados por las


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IVDESCRIPCIN DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR UN PLAN DE CALIDAD

personas. Tendr que existir una comunicacin abierta en todas las direcciones respecto

al liderazgo del proceso de calidad, su progreso, sus problemas, sus dudas y sus barreras.

Para facilitar el trabajo, se nombrar un responsable que liderar el proceso y contar con

el apoyo de un grupo de trabajo que asumir las funciones y responsabilidades de un comi-

t de calidad en la preparacin de las actividades y la realizacin de los talleres durante el

proceso de implementacin.

1.2. Planificacin de actividades del proyecto, plazos, responsabilidades

y recursos

La gua se presenta como una herramienta metodolgica para el proceso de implantacin

del sistema de gestin de la calidad. El objetivo principal se centra en obtener al final del pro-

ceso un plan de calidad consensuado por las personas de la organizacin. El proceso se ini-

cia con la designacin de un responsable que lidere el proceso y la asignacin de un grupo

de trabajo que, a modo de Comit de Calidad, dinamizarn las actividades y lograrn con su

motivacin la implicacin del resto de los equipos. Su funcin principal consistir en prepa-

rar y analizar la documentacin sealada en la Fase de identificacin, anlisis y diagns-tico (IAD) para facilitar el trabajo posterior durante la realizacin de los talleres.

En la descripcin de las actividades que se detallan a continuacin se recogen diferentes

herramientas y metodologas, aunque en la mayora de las acciones se ha definido la rea-

lizacin de talleres de trabajo como el mejor mtodo para alcanzar los objetivos marcados

en cada etapa. Se ha optado por ofrecer una informacin pormenorizada por actividad, para

que el grupo de trabajo disponga de una visin detallada del alcance de cada accin y pue-

da adaptar y planificar las actividades segn los recursos disponibles, tiempo de dedica-

cin, intensidad del trabajo, etc. Sin embargo, a la hora de llevar a cabo las actividades des-

critas en la gua, es preciso matizar que, para ser efectivos, se pueden agrupar muchas de

las actividades para desarrollarlas paralelamente durante la realizacin de los talleres.

Durante los talleres, los participantes analizarn, debatirn y alcanzarn consensos sobre

los dilemas planteados por el grupo de trabajo o persona encargada de preparar el mate-

rial del mismo. El proceso estar liderado por un moderador que buscar alcanzar el mayor

consenso en la realizacin de las actividades. Para llevarlo a cabo, hay que diferenciar:


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1. La preparacin de la informacin, que llevar a cabo el grupo de trabajo en das

previos a la realizacin del taller. Adems, se encargar de preparar la sesin de

taller con la seleccin de participantes, dilemas que haya que trabajar, material nece-

sario, etc.

2. Taller de trabajo, en el que se desarrollar el anlisis segn las actividades prepa-

radas por el grupo y se diagnosticarn las reas de mejora. El taller tendr la dura-

cin aproximada de una jornada normal de trabajo que se repartir segn las acti-

vidades y recomendaciones ofrecidas en la gua.

Hay que matizar que aunque se decida alterar el orden de las secciones que se van a ana-lizar, es imprescindible empezar a realizar el trabajo por el anlisis estratgico de la organi-

zacin, ya que los resultados obtenidos durante este proceso influyen e inciden directamen-

te en el trabajo posterior del anlisis de la gestin de la organizacin.

En un primer taller (Taller 1) se puede realizar la Fase IAD de la Gestin Estratgicade la

organizacin, que comprende:

a) Referentes de la organizacin: Misin, Visin, Valores y Estrategia

b) Despliegue de la Estrategia: de la Misin a las actividades, servicios/proyectos y susresultados

c) Partes interesadas: identificacin, sistemas de relacin y participacin, y medicin

de impactos y percepciones

El siguiente taller (Taller 2) estar enfocado al anlisis de la Gestin de la Organizacin.

Aunque en principio podra realizarse en una misma sesin de trabajo, quizs sea necesa-

rio, para organizaciones medianas y grandes, aadir una jornada ms de trabajo, segn el

nmero de participantes y dimensin de la organizacin. En l se pueden agrupar los

siguientes aspectos:

a) Gobierno de la organizacin

b) Organizacin: funciones, responsabilidades, comits y grupos

c) Personas colaboradoras: personal remunerado y voluntarios

d) Procesos claves y de apoyo

e) Documentos del sistema de gestin: polticas, procedimientos, etc.

f ) Legislacin y normativa: requisitos derivados de la reglamentacin

g) Los productos y servicios: caractersticas de Calidad


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h) Sistemas de medicin, anlisis, evaluacin y mejora

i ) Sistemas de comunicacin interna y gestin del conocimiento

j ) Comunicacin externa: incidencia, sensibilizacin y captacin

k) Transparencia y rendicin de cuentas

Por ltimo, en la Fase de planificacin, seguimiento y evaluacin (PSE) se podr llevar a

cabo un ltimo taller (Taller 3) en el que, a travs de una puesta en comn, los equipos de

direccin y gestin tomarn decisiones sobre la elaboracin del Plan de Calidad:

a) Definicin de acciones para la solucin de los problemas y satisfaccin de las nece-

sidades y expectativas de las partes interesadasb) Priorizacin en funcin de su impacto, viabilidad, u otros criterios

c) Acuerdo sobre los plazos, responsabilidades y recursos necesarios para llevar a cabo

las actividades del Plan

d) Actividades de seguimiento del avance del Plan de Calidad

e) Evaluacin del Plan de Calidad

2. Fase de identificacin, anlisis y diagnstico (IAD)

ENFOQUE ESTRATGICO

2.1. Actuacin coherente con los principios y valores de la organizacin

2.1.1. Referentes de la organizacin: Misin, Visin, Valores y Estrategia

Objetivos

Asegurar que la organizacin cuente con unos referentes estratgicos consensuados y actua-

lizados. Por lo que se proceder a su definicin o, en el caso de que existan, revisin y vali-

dacin de la Misin, la Visin y los Valores.

Informacin para considerar

Si estos referentes, Misin, Visin, Valores, ya existen, se utilizarn como punto de

partida del anlisis, as como cualquier otro documento que se utilizase para su redac-

cin.


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Estatutos de la organizacin en los que se detalla cul es el objeto social.

Cualquier otro documento elaborado por la organizacin en el que se recojan defini-

ciones generales de la organizacin sobre cul es su naturaleza, cules son sus obje-

tivos, cules son sus beneficiarios o usuarios prioritarios, qu tipo de proyectos des-

arrolla o servicios presta, etc.

Descripcin de las actividades

Identificacin

Que la organizacin cuente con unos referentes estratgicos consensuados es imprescindiblepara comenzar con el proceso de implantacin de un sistema de gestin de la calidad, pues,

como veremos en la siguiente accin, todo el sistema de gestin debe estar orientado al mejor

cumplimiento de su Misin y Visin, siempre de acuerdo con los valores de la organizacin. Se

trata, por tanto, de acordar de manera consensuada cul es el objetivo ltimo de la organiza-

cin, para poder orientar de manera coherente todas sus actividades hacia su consecucin.

Para ello, la organizacin deber identificar si cuenta con:

La Misin, que describe el propsito genrico de la organizacin. Es su fin social y surazn de ser. Es el punto de referencia de todas las acciones llevadas a cabo. Es aque-

llo que define el ncleo de la actividad: lo que es y lo que no es, el objeto de la orga-

nizacin. Ayuda a la organizacin a centrarse en su actividad, ya que expresa el por

qu y para qu de su accin cotidiana y la legitima por la necesidad que satisface. En

realidad, expresa el compromiso de la organizacin con su entorno.

La Visin describe cmo desea ser la organizacin en el futuro. Significa construir una

imagen de la organizacin y su entorno que sirva de gua para modelar de forma cohe-

rente la estrategia y la toma de decisiones, y que est en consonancia con los fines

sociales de la entidad expresados en los estatutos. Una visin compartida de futuro

es tan importante como la Misin.

Los Valores describen un compromiso con un determinado comportamiento de la

organizacin, as como un compromiso de las personas de la organizacin que deter-

minan sus decisiones y todas sus relaciones. Son convicciones muy profundas de que

determinados modos de conducta, acciones o finalidades son preferibles a sus con-

trarios. Son el fundamento ltimo de los comportamientos humanos. Crean identidad

y marca cultural en los grupos y las organizaciones. Expresan lo que consideramos


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valioso, estimable y digno de ser honrado. Se convierten en elecciones estratgicas

con respecto a lo que es adecuado para conseguir nuestros fines. Provienen de supues-

tos bsicos, principios o creencias sobre la naturaleza humana y su comportamiento.

Anlisis

Para llevar a cabo el anlisis es necesario que la organizacin realice primero la redaccin,

si no estn ya definidos, o que lleve a cabo la revisin, teniendo en cuenta las valoraciones

que se proponen a continuacin.

En caso de no tenerla, conviene definir la Misin de manera precisa y clara. En el mbitode los servicios sociales, la precisin en la definicin es muy importante, a fin de evitar ale-

jamientos del ncleo y sentido de la actividad propia. La formulacin que se decida deter-

minar una intencionalidad en la accin, una precisa percepcin del cliente-usuario y un

compromiso tico. Debe tener una intencionalidad a largo plazo, aunque es revisable por

cambios de contexto o necesidades de los usuarios.

La Misin tiene una importancia central en la organizacin, ya que en un futuro se acudir

a ella como referencia para: Definir los objetivos estratgicos y campos de actuacin.

Identificar a los beneficiarios de sus actuaciones.

Gestionar conflictos relacionados con la independencia y la financiacin de la ONG.

Analizar la idoneidad de alianzas estratgicas con otras organizaciones.

Comunicar a las partes interesadas lo que es la organizacin.

Interpretar y definir criterios sobre las posibles tensiones o puntos de friccin entre

variables de la gestin.

El aspecto ms importante a la hora de la redaccin de la Misin es que la organizacin se

sienta representada por ella, que exista un consenso entre las personas que ostentan la

representacin de la soberana de la organizacin, generalmente Junta Directiva, de que

las palabras elegidas representan de manera sinttica qu es la organizacin. Por ello, aun-

que a continuacin se propongan algunos conceptos para incluir en la redaccin de la

Misin, no deben ser tomados como una lista cerrada de conceptos que reflejar ordenada-

mente en la redaccin de la Misin; cada organizacin debe redactar su propia Misin, pues

mostrar tambin parte de su singularidad.


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Una Misin suele contener los siguientes conceptos, aunque no necesariamente todos ellos

ni por este orden:

Naturaleza de la organizacin: es una organizacin de accin social, es una fundacin.

Cul es la naturaleza jurdica? Es conveniente utilizar el trmino jurdico o es mejor otro

ms amplio? Cmo nos sentimos cmodos al denominar a nuestra organizacin?

Objetivo principal de la organizacin: Para qu existe la organizacin y qu trata de

cumplir? Por qu nace? Qu busca hacer o transformar con su existencia y activi-

dades?

mbitos de actuacin clave: Qu cosas hacemos para cumplir ese propsito? Lo que

hacemos para cumplir nuestra Misin imprime carcter y diferencia a nuestra orga-nizacin frente a otras.

Usuarios/Beneficiarios: Para quin lo hacemos? Cul es el colectivo sobre el que

tratamos de incidir, ya sea de forma directa o indirecta?

La dificultad de redactar la Misin reside en llegar al acuerdo de consenso entre los parti-

cipantes de que aquellas son las palabras adecuadas para definir a la organizacin. Es un

ejercicio que puede sacar a la luz discusiones muy importantes sobre las diferentes visio-

nes que tienen las personas que integran la organizacin acerca de lo que esta es. Por esoes importante dedicar el tiempo necesario para que estas posturas se puedan presentar y

discutir, para finalmente llegar a una redaccin incluyente, generalmente asentada sobre

conceptos amplios, pero con la suficiente claridad para que sea sencillo identificar incohe-

rencias, es decir, aquello que est fuera o en contra de la Misin. Conviene tratar de evitar,

en lo posible, la toma de decisiones por votacin, procurando el acuerdo sobre redaccio-

nes aceptadas por todos o, en su caso, por amplias mayoras. No tendra sentido una Misin

con la que no est de acuerdo una minora importante de la organizacin, porque se trata

del concepto bsico sobre el que se construye esa organizacin.

De igual manera ocurre con la Visin a la hora de realizar el anlisis de lo que la organiza-

cin quiere ser en el futuro. La Visin bien formulada y compartida sita a los miembros de

una organizacin entre la realidad (bien identificada) y la organizacin que queremos (bien

formulada) y produce una tensin creativa. Debera ser un desafo, por tanto, lo suficiente-

mente ambicioso y atractivo como para motivar al personal de la organizacin en su traba-

jo diario, pero tambin realista para que permita conocer lo que la organizacin quiere con-

seguir de cara al futuro.


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La Visin debe reflejar un conjunto de aspiraciones, sueos o esperanzas de la organiza-

cin a largo plazo, la imagen gua del xito de la organizacin. Describe cmo quiere plan-

tear la organizacin sus actividades para poder alcanzar su Misin, por eso debe estar ali-

neada con ella y ser consistente con los Valores y cultura de la organizacin.

La Visin es importante para una organizacin porque sirve para:

Proyectar la Misin en un contexto temporal, fsico, organizativo, de gestin y operativo

Establecer objetivos a corto y medio plazo que aseguren la consecucin de la Visin

como concepto a largo plazo

Definir la estructura organizativa que asegure el cumplimiento de la misma, as comode la Misin

Comunicar a las partes interesadas lo que quiere ser la organizacin

Tal y como se comentaba anteriormente en relacin a la Misin, tambin la Visin es uno

de los referentes de la identidad de la organizacin, por lo que es muy importante que se

incluyan los conceptos que ms identifiquen a la organizacin, utilizando los trminos y

expresiones que mejor describan su cultura, cuidando asimismo de que resulte fcilmen-

te comprensible.

A continuacin se presentan algunos temas sobre los que se pueden incluir refe-

rencias:

Impactos de los proyectos y servicios

Forma de trabajar

Financiacin de la organizacin/proyectos

Nivel de repercusin pblica

Manejo de conocimiento tcnico por parte de la organizacin

Equipo humano

Transparencia y rendicin de cuentas

Para plantear la redaccin se puede responder a las siguientes preguntas:

Cmo queremos que sea la organizacin en el futuro?

A qu aspiramos?

Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin?

Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin en el futuro?


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Los Valores describen un compromiso con un determinado comportamiento de la organiza-

cin y de las personas de la organizacin que determinan sus decisiones y todas sus rela-

ciones. Las organizaciones sociales logran mejores resultados cuando sus integrantes (volun-

tarios, remunerados, socios) comparten valores acerca del estilo de trabajo. La diferencia

con otro tipo de organizaciones que tambin tienen valores es que aqu deben ser tratados

con mayor respeto y cuidado porque se asume que las ONG son organizaciones dirigidas

por valores, y esto es parte fundamental de la alta legitimidad social de la que disfrutan. Por

ello, los valores son el hecho diferencial que les aporta valor frente a otros actores de la socie-

dad, pero tambin un valor ms frgil que sustenta la reputacin de cualquier organizacin.

Los Valores son importantes para una organizacin porque sirven para:

Transmitir a socios, personal remunerado y voluntario los principios sobre los que

se basa la actuacin de la organizacin y que, asimismo, deben guiar su trabajo.

Transmitir externamente cul es la esencia de la cultura de la organizacin, as como

su compromiso de comportamiento.

Como lo comentado anteriormente para la Misin y la Visin, tambin los Valores reflejan la

singularidad de la organizacin, por lo que es conveniente que, adems de enunciarlos, sedescriba brevemente el significado que la organizacin le da a cada uno de ellos, porque

es en esa descripcin donde se plasmar la particularidad de la organizacin. Es importan-

te realizar un esfuerzo de sntesis para seleccionar entre seis y ocho valores que sean los

ms representativos del espritu de la organizacin, porque de otra forma podra salir una

lista tan larga que perdera su sentido.

Se pueden agrupar los Valores segn su carcter final o instrumental:

Finales o ideolgicos: tienen carcter de elecciones existenciales. Qu es lo ms

importante en la vida? Qu deseo para el mundo? Tienen ms relacin con lo que

expresa la Misin.

Instrumentales o de actuacin: son medios valiosos para alcanzar los valores finales,

ms relacionados con la forma en la que la organizacin trabaja.

De los Valores nacern adems las Buenas Prcticas, que en un estado ms avanzado de

la gestin de la calidad podr implantar la organizacin, en el ejercicio de la profesin y de

la autoridad, y desarrollarn la excelencia de funcionamiento interno. Responder a la pre-


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gunta: En qu se nota que practicamos nuestros Valores cuando actuamos profesional-

mente?, abre paso a un proceso de reflexin y debate compartido que definir ese manual

de buenas prcticas preconizadas y compartidas.

Caractersticas del proceso de redaccin

Para establecer tanto la Misin, como la Visin y los Valores de la organizacin es muy impor-

tante que el grupo de trabajo que se establezca tenga la legitimidad de la base social. Cada

organizacin debe establecer cul es el mecanismo ms adecuado para conferir legitimi-

dad y representatividad al grupo de personas que trabaje en la redaccin de estos referen-

tes. En algunos casos se puede crear un grupo de trabajo representativo de la organizacin,personal remunerado, miembros de la Junta Directiva, socios, voluntarios, etc., que pre-

sente sus resultados para su refrendo por la Asamblea de socios. En otros se puede plan-

tear un trabajo de redaccin ms participativo donde se establezcan varias rondas de par-

ticipacin y consulta por los grupos de inters internos de la organizacin.

En cualquier caso, sea cual sea el mecanismo que se elija, hay dos circunstancias que se

pueden considerar imprescindibles:

Que la Junta Directiva o Patronato haya participado en el proceso. Que el resultado sea finalmente aprobado por la Asamblea de socios, en el caso de

asociaciones, o por el patronato, si se trata de fundaciones.

El ejercicio debe aunar:

Legitimidad: la decisin para aprobar la Misin es tomada por las personas o los rga-

nos que ostentan la soberana de la organizacin, bien directamente, bien por dele-

gacin.

Representatividad y participacin: el proceso de redaccin debe incluir el mayor nme-

ro de perfiles y sensibilidades de las personas que forman parte de la organizacin.

Acuerdo de consenso: apostar por un proceso de acuerdos ms que de votaciones,

buscando, por tanto, una redaccin inclusiva, evidentemente siempre y cuando de

esto salga un texto coherente y sin contradicciones.

Resultados esperados

Redaccin consensuada con participacin de la Junta Directiva o Patronato, de la

Misin, la Visin y los Valores de la organizacin


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Dinmicas de trabajo

La redaccin de los referentes de la organizacin (Misin, Visin y Valores) puede llevarse

a cabo mediante un taller participativo. Dado que es clave que el resultado sea represen-

tativo del sentir de la organizacin, parece imprescindible que sea cual sea el proceso ele-

gido por la organizacin, antes o despus se encuentre un espacio donde, de la manera

ms abierta posible, se puedan discutir y contrastar los diferentes puntos de vista que exis-

tan en la organizacin. El taller de trabajo permitir crear este espacio.

Antes del taller

Es aconsejable que antes de realizar el taller de trabajo se haga un trabajo previo de reco-pilacin de los documentos en donde hasta la fecha se hayan mencionado conceptos rela-

cionados con la Misin, la Visin y los Valores de la organizacin. Conviene extractar los tex-

tos clave de esos documentos y facilitarlos durante el taller a los grupos de trabajo para que

tomen como punto de partida, o al menos como referencia, lo que ya se ha escrito previa-

mente.

En algunos casos es de gran ayuda comenzar con una redaccin borrador sobre la que los

grupos de trabajo hacen enmiendas totales o parciales, pero que ayuda a romper el hielode un papel en blanco. Puede optarse por una opcin intermedia en la que se presentan

de manera esquemtica ideas para incluir en la Misin y la Visin, pero sin redactar, o bien

una lista de valores para tener en cuenta. En ambos casos, deben incluirse las principales

ideas que se recojan en los documentos de trabajo aportados para el taller y debe comuni-

carse claramente que el objetivo de estos textos es nicamente facilitar el inicio del traba-

jo y que no se presentan como resultados para ser aprobados.

Asimismo, se puede contar con informacin de otras organizaciones con cierta similitud a

la nuestra que ya hayan definido su Misin, Visin y Valores, pues los referentes estratgi-

cos suelen ser fcilmente accesibles a travs de las pginas web.

El taller

A continuacin se detallan las actividades a realizar durante la dinmica. Al ser la primera

dinmica que se explica en el manual, se relatan las actividades con un profundo nivel de

detalle para que sirvan de gua al resto de las dinmicas que se recogen en el resto de apar-

tados.


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Para que se pueda avanzar sobre seguro en el trabajo en los grupos, es recomendable cerrar

la redaccin de la Misin, antes de comenzar con la Visin. En cuanto a los Valores, en la

presente gua proponemos que se realice en tercer lugar. A continuacin se describen los

pasos del taller; hay que tener en cuenta que estas actividades se repetiran para la redac-

cin de cada uno de los referentes: Misin, Visin y Valores.

Dependiendo del nmero de personas asistentes, ser ms operativo que primero se tra-

baje en grupos ms reducidos, de cinco o seis personas, y luego sea un portavoz quien pon-

ga en comn sus comentarios y propuestas. De esta manera se da ms espacio para que

todo el mundo pueda aportar. Si las personas que asisten al taller no son ms de seis, pue-de tener ms sentido que trabajen todos juntos. A continuacin se explica una metodolo-

ga para un taller que no sobrepase los cuatro grupos, pues de otra forma podra ser poco

operativo.

Introduccin terica (15 minutos)

La actividad debe comenzar por la explicacin del concepto sobre el que se vaya a traba-

jar (Misin, Visin o Valores), cul es su utilidad y qu conceptos pueden estar incluidos.

Se pueden mostrar ejemplos de otras organizaciones, as como algunos comentarios sobrela documentacin de trabajo que se facilitar a los grupos.

Adems, se comunican los tiempos y la forma de trabajo de la actividad tal y como se des-

cribe a continuacin.

Trabajo en grupo: 30 minutos

El objetivo del trabajo en los grupos es llegar a un consenso sobre la redaccin de la Misin,

la Visin y los Valores, segn proceda. Es decir, todo el grupo ha de estar de acuerdo en

una redaccin final. El grupo elige un portavoz. Se recoger el resultado por escrito y ser

comunicado posteriormente al resto del grupo por el portavoz. En caso de no llegar a con-

senso, se expondr el motivo del bloqueo.

Puesta en comn: entre una y dos horas

El moderador o su asistente van tomando nota sobre una pizarra o a travs de un pro-

yector, con el ordenador, de forma que todo el mundo pueda ver el texto sobre el que se

trabaja.


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Se copian las aportaciones de los diferentes grupos de forma que se puedan ver todas jun-

tas. A continuacin se van analizando las similitudes y conceptos incluidos en cada una de

ellas. A partir de este momento comenzarn a salir las diferencias de fondo entre las dis-

tintas sensibilidades dentro de la organizacin y ser el espacio propicio para que argumen-

ten los diferentes puntos de vista, por lo que el moderador toma un papel fundamental para

gestionar esta discusin de manera productiva y en un clima constructivo.

Operativamente se puede trabajar de diferentes maneras:

Sobre una de las propuestas que parece la ms completa o la que mayores adhesio-

nes provoca, se realizan modificaciones en base a los acuerdos alcanzados. Se comienza una redaccin nueva recogiendo los conceptos comunes a las propuestas

presentadas y sobre ella se trabaja para darle coherencia y hacer ms aportaciones.

Es importante que el moderador utilice todas sus habilidades para conseguir consensos,

de forma que se discutan y argumenten las distintas posturas, dando la palabra ordenada-

mente y promoviendo el alcanzar un texto que incluya a todos. Se deben evitar las votacio-

nes, especialmente si existe un porcentaje importante de los participantes que no est de

acuerdo.

Si la situacin se bloquea y no se consigue consenso, es importante que se defina exacta-

mente el aspecto de no acuerdo, tratando de separar otros argumentos y reticencias que

pueden estar dificultando la discusin. Es importante entender que la redaccin de estos

referentes se debe plantear en trminos generales; por tanto, debe evitarse en este estadio

discutir particularidades operativas o de organizacin, y centrarse en alcanzar un acuerdo

sobre mnimos comunes.

La redaccin de la Misin es una actividad que, no siendo complicada tcnicamente, pue-

de plantear una gran dificultad para finalizarla con xito. Hay que asumir como posible que

las discusiones se alarguen y el acuerdo parezca no llegar. Es muy normal que esta prime-

ra actividad consuma ms tiempo del que pareca necesario cuando se program; por un

lado porque es la primera actividad de trabajo en grupo y los participantes todava no estn

familiarizados con la metodologa, y, por otro lado, porque pueden existir viejas posturas

enfrentadas en la organizacin, con un componente ms o menos personal, y sea este el

momento de dirimir algunas de ellas, o al menos de normalizar la discusin e intercambio


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de ideas en un entorno profesional. Si esto es as, es clave que el moderador traslade a los

participantes la importancia de separar las personas y los problemas, as como subrayar su

responsabilidad para con la organizacin, por lo que se debe actuar siempre anteponien-

do los intereses de la organizacin a los personales para tratar de ganar una vieja batalla

pendiente en un escenario tan importante como la Misin de la organizacin.

Por ello, si se detectan problemas de fondo, no se deben escatimar los tiempos en esta

primera actividad; el resto de las actividades del proceso funcionarn mucho mejor si se

cierra adecuadamente la redaccin de la Misin, pues los participantes sern conscien-

tes no solo de que los acuerdos son posibles, sino de que mientras no se llegue a acuer-dos el proceso no avanzar, y esto operar un cambio importante en su comportamiento

posterior.

Participantes

Moderador

Es muy importante la figura de una persona moderadora que gestione los turnos de inter-

vencin y sus duraciones. Hay que tener especialmente en cuenta si entre las personas queparticipan en el taller existen relaciones jerrquicas que puedan condicionar el debate, pues

la regla sobre la que debe establecerse el trabajo en el taller es que todas las aportaciones

tienen valor independientemente de quien las haga. Ahora bien, tendrn ms valor y sern

consideradas como resultado en la medida en que consigan ms adhesiones y finalmente

el consenso. Es ah donde es importante que el moderador conozca quin es quin en la

organizacin, primero para establecer los grupos de trabajo de la manera ms productiva,

y segundo para saber gestionar, y en la medida evitar, las situaciones en las que las adhe-

siones se producen prcticamente por obediencia debida a la propuesta lanzada por

alguien de mucho peso en la organizacin.

Para poder realizar esta funcin con mayor eficacia es muy positivo contar con alguna per-

sona que conozca la organizacin pero sea ajena a su estructura de responsabilidades, y

que no sea identificada con una sensibilidad especfica dentro de la organizacin. Lo ms

natural puede ser encontrar este perfil fuera de la organizacin, aunque tambin podra ser

posible recurrir a algn voluntario, socio o antiguo miembro del equipo que rena las capa-

cidades para conducir el taller.


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Miembros de la Junta Directiva

Es muy importante que en estas actividades estn involucrados y participen los miembros

de la Junta Directiva, el Patronato o el rgano delegado con capacidad de decisin suficien-

te para proponer al rgano decisorio y soberano de la organizacin. De otra forma, los avan-

ces, acuerdos y consensos logrados no estarn seguros. Esto es fundamental al proponer

revisiones de documentos fundacionales e ideolgicos propios de la organizacin.

Grupos de trabajo

Se recomienda que los grupos de trabajo del taller tengan la mayor diversidad posible entre

sus miembros, y a la vez sean lo ms homogneos entre ellos. Es decir, si el taller se plan-tease con la Junta Directiva o Patronato y el equipo operativo, personal remunerado y volun-

tarios de la organizacin, sera interesante conformar grupos de trabajo que, en la medida

de lo posible, incluyeran miembros de la Junta Directiva, personal con funciones de direc-

cin, remunerados y voluntarios, evitando que en algn grupo se concentrara alguno de los

perfiles.

2.1.2. Despliegue de la estrategia: de la Misin a las actividades, servicios/proyectos y

sus resultados

Objetivos

Dado que el objetivo ltimo de implantar un Sistema de Gestin de la Calidad debe ser que

este asegure un mejor cumplimiento de la Misin de la organizacin, una vez que se ha fija-

do la Misin debemos asegurarnos de si existe una lgica y una coherencia entre lo que

queremos ser (la Misin) y las actividades que realizamos y los resultados que obtenemos

con nuestra realidad como organizacin.

Informacin para considerar

Estatutos de la organizacin

Misin, Visin, Valores

Plan Estratgico y Plan Operativo

Relacin de proyectos, programas y servicios que se estn llevando a cabo, con datos

para entender el volumen de activi

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