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=-'a creatividad, la capacidad de trabajo en equipo y las habilidades de comu'

:licación, son cualidades que, como hemos visto, debe poseer, en mayor o

:nenor medida, cualquier emprendedor. A estas cualidades hay que añadir las

Í:labilidades de dirección.

Por función de dirección podemos entender aquel proceso mediante el cual

las personas responsables de una empresa u organización aspiran a alcanzar

unos objetivos previamente establecidos a partir de los recursos humanos y

materiales de que disponen. La función directiva, por tanto, se puede conce­

bir como:

• Un proceso permanente y dinámico.

• Que implica gestionar múltiples recursos, humanos y materiales.

• Orientado al logro de unos objetivos o metas específicas.

La dirección actual de cualquier empresa se enfrenta a un entorno cada vez

más cambiante y competitivo en un contexto globalizado, de ahí que una de

sus principales funciones sea definir la misión, visión y objetivos estratégicos

de la organización a medio y largo plazo. Como ya hemos visto, Henry Fayol

fue el primer autor en sistematizar el contenido de la función directiva, y a él

le siguieron otros autores.

• Hacer previsiones

------)+ • Fijar objetivos y estrategias

• Determinar los recursos a utilizar

• Preparar los recursos

necesarios y disponibles

• Repartir las funciones,

------)7 responsabilidades y

tareas entre las personas

• Determinar los procedimientos y

sistemas de trabajo

• Realizar los programas

y planes diseñados

• Motivar a las personas

• Tomar decisiones y resolver conflictos

• Comprobar que se han

alcanzado los objetivos

• En caso contrario, realizar acciones

correctivas

• Analizar los resultados

obtenidos

{ilUsión y VISWn

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el

momento actual y de cara al futuro

desde un punto de vista muy gene­

ral. Trata de dar respuesta a la sigui­

ente pregunta: ¿cuál es la esencia

de nuestro negocio y cuál queremos

que sea?

La visión pretende definir lo que

esa organización quiere ser en el

futuro. Trataría de dar respuesta a la

preguna: ¿cómo queremos ser en el

futuro? La visión marcaría la direc­

ción a seguir por la empresa.

Una de las principales funciones

de los directivos es definir ambas.

t

Niveles directivos En una gran empresa es posible

identificar tres niveles directivos:

• Alta dirección: integrada por el

presidente y los directivos clave. Se

encargan de elaborar planes a largo

plazo (3 a 5 años) y de tomar las

decisiones estratégicas de la

empresa.

• Dirección intermedia: son los

encargados de llevar a la práctica los

planes de la alta dirección.

• Dirección operativa: son los res­

ponsables de asignar trabajadores a

trabajos específicos y de evaluar sus

resultados.

El sociólogo estadounidense Douglas McGregor (1906-1964) se inspiró en la

teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow para construir un

enfoque sobre la motivación basado en dos supuestos contrarios sobre la natu­

raleza humana. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones

(1960) describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales

denominó Teoría X e Y.

La dirección implica guiar a un grupo de individuos para conseguir los obje­

tivos de la empresa. En ese proceso, el jefe o directivo puede adoptar distin­

tos comportamientos o estilos de dirección para lograr que otros individuos

ejecuten las órdenes emitidas por éL

McGregor observó que la adopción de uno u otro comportamiento está rela­

cionada con la opinión que el jefe tiene de los empleados.

Para McGregor, los jefes clasificarían a los empleados en dos grupos:

• El empleado es vago por naturaleza • Al empleado le gusta trabajar

• Trabaja solo por dinero y carece de • Se marca sus propias metas y objetivos y ambición no teme asumir responsabilidades

• Prefiere recibir órdenes a asumir cual­ • Es creativo, autónomo e independiente

quier responsabilidad • Está naturalmente motivado

• Es dependiente, tiene que ser dirigido

continuamente

El jefe planificará, El jefe solo deberá organizará y controlará llevar a cabo una

todas las tareas supervisión general

1. Identifica en una empresa su misión y visión e indica las diferencias entre ambas. Te proponemos que consultes las páginas web

de empresas como Telefónica, Endesa, ... ¿Crees que solo las grandes empresas deben definirlas?

2. Señala cuáles son las principales funciones directivas e identifica los principales niveles de dirección que pueden existir en una

empresa.

3. Explica la diferencia entre los conceptos siguientes: poder, autoridad y liderazgo.

4. Busca en Internet información sobre la teoria de la jerarquia de las necesidades de Abraham Maslow y compárala con la

e y de McGregor. ¿En qué nivel de necesidades, según la teoria de Maslow, se situarían los empleados de tipo X y los

diferenciados por McGregor7

-~

::'irección y liderazgo son dos términos que suelen utilizarse indistintamente

"ll el lenguaje coloquial pero, aunque están relacionados, no significan lo

::1ismo. Para que la función directiva sea eficaz, es necesario el liderazgo, el

:ual puede definirse como la capacidad de int1uencia que una persona ejerce

'ubre otras.

Tradicionalmente, es posible identificar tres estilos de liderazgo:

Autocático Democrático Laissez Faire

¿En qué consiste mandar bien?:

• En saber dar órdenes.

• En conseguir que se ejecuten.

• En reflexionar sobre lo que se

espera de los empleados.

• En saber felicitar y censurar cuan­

do proceda.

• En informar con anticipación de

los cambios.

• En ofrecer la posibilidad de pros­

perar.

• El estilo autocrático o autoritario se basa en la tipología X de los emplea­

dos de McGregor y se caracteriza porque el jefe toma las decisiones de

forma unilateral sin contar con los subordinados.

• El estilo democrático se basa en la tipología Y y en él se tiene en cuenta a

los subordinados a la hora de tomar decisiones.

• El estilo laissez-faire (del francés, «dejad hacep» se corresponde con la Teo­

ría Z de Ouchi, según la cual la toma de decisiones se deja en manos del

grupo de trabajo, del que el líder también forma parte.

El grado de libertad de los empleados va aumentando a medida que se pasa de

un estilo autocrático a uno más participativo. Además, cada estilo de lideraz­

go está asociado a un grado de autoridad, concepto que hay que distinguir del

de poder.

Es el derecho de mandar que adquiere

una persona cuando demuestra a los

demás su capacidad para desarrollar

un trabajo con eficacia.

El acto por el cual el Jefe asigna a otra

persona autoridad y responsabilidad para

ejecutar una determinada tarea es la

DELEGACiÓN.

Suele basarse más en la posición jerár­

quica y es la forma en que la autoridad

influye sobre los demás al exigir el cum­

plimiento de unos objetivos.

• Formal (la que atribuye el puesto

de trabajO u otorga la empresa).

• Informal (la otorga el grupo y se

relaciona con las cualidades

personales de quien la ostenta).

• Coercitivo (temor).

• De legitimidad (Jerarquía).

• P.eferente (ejemplo)

• Del experto (capaCidad).

• De recompeosa (priVilegiOS)

/irm,/;f. li'dl/m (?98-lJ

Existen dos enfoques fundamentales a la hora de estudiar el liderazgo: consi­

derarlo como una cualidad permanente (teoría de los rasgos de la personalidad),

o considerarlo como una conducta que varía según las personas y las situacio­

nes (teoría de/liderazgo situacional).

5. Teoría X e Y: Este ejercicio está destinado a comprender mejor los supuestos que se conciben acerca de las personas y de la natu­

raleza humana. Asigna un peso de O a 10 a cada afirmación para demostrar la fuerza relativa de tu opinión en las afirmaciones

de cada par. Los puntos asignados a cada par deben sumar 10 en cada caso. Sé sincero contigo mismo tanto como te sea posible

y resístete a la tendencia natural de responder «lo que debería ser». El ejerCicio no es un test. No hay respuestas acertadas ni equi­

vocadas. Pretende servir de estímulo a [a reflexión personal ya la discusión, de ahí que en una columna (1) deberás poner tu pun­

tuación individual y en la otra (G) la puntuación grupal (3 o 4 miembros).

1. Está en la naturaleza humana hacer lo menos posible. (a)

Cuando las personas evitan trabajar es porque el trabajo ha perdido su significado. (b)

2. Si los empleados reciben la información que necesitan, tienen mejor actitud (c) Si los empleados tienen acceso a más información de la que necesitan, suelen

(d)emplearla mal.

3. Pedir ideas a los empleados no suele funcionar porque sus sugerencias suelen (e) ser poco prácticas.

Pedir opinión a los empleados amplía sus perspectivas y permite obtener ideas y (f)

sugerencias útiles.

4. Si las personas no emplean la imaginación en su trabajo, es porque carecen de ella. (g) La mayoría de las personas tienen imaginación y creatividad, pero no pueden

(h)demostrarlo por las limitaciones que suponen la supervisión y el trabajo.

5. Las personas tienden a superar su nivel de eficiencia si son responsables de (i) su conducta y de la rectificación de sus errores.

Las personas tienden a disminuir dichos niveles si no se les castiga por sus errores.

6. Es mejor dar a las personas las buenas y malas noticias, porque la mayoría de ellas (k)

quieren saberlo todo, por malo que sea.

Es mejor ocultar las noticias desfavorables sobre los negocios, porque los (1)

empleados solo quieren conocer las buenas noticias.

7. Admitir que un subordinado tiene razón disminuye el prestigio del jefe. (m)

El prestigio del jefe aumenta cuando reconoce que un subordinado tiene razón. (n)

8. Si se da a las personas suficiente dinero, no se preocuparán por cosas como la (o) responsabilidad o el reconocimiento.

(p)Si las personas tienen un trabajo interesante, se quejarán menos del dinero.

9. Si se permite a las personas fijar sus metas y normas de trabajo, se exigirían más que (q) lo que lo haría el jefe.

(r)Si se permite a las personas fijar sus metas y normas de trabajo, se exigirán menos.

10. Cuanto más conocimiento y autonomía tenga una persona sobre su trabajo, será (5) necesario controlarla más.

(t)Cuanto más conocimiento y autonomía, menos control será necesario

Corrección: Sumar (X): a, d, e, g, J, 1, m, o, r, s Adaptado de SCOTT rv!YERS, rv!. Every emp/oyee a manager, 1970

Sumar (Y) b, c, 1, h, 1, k, n, p, q, t

"'r - _ - -- __~

dfreccion

, teoría se basa en las cualidades de la personalidad que debe tener un líder

- e garantizar una adecuada dirección. Solo aquellas personas que posean

,~~rminadas cualidades podrán ser líderes, tales como: capacidad de comuni­

: :ón, empatía, inteligencia emocional, capacidad de organización y direc­

• :1 ... El enfoque actual defiende que el liderazgo supone un conjunto de

'ilidades que también se pueden aprender. Es decir, el líder no nace, se hace.

':'ccgún esta teoría existen dos tipos de comportamientos básicos en la activi­

:1i de jefatura:

• Comportamiento de tarea: grado en que el líder explica a los subordinados

cómo tienen que hacer su trabajo.

• Comportamiento de relación: grado en que el líder presta apoyo emocio­

nal a sus subordinados.

:"'a eficacia de cada estilo de liderazgo dependerá de la situación en la que se

1plique. Estos comportamientos deberán combinarse con dos tipos de

\ariables:

• El nivel de madurez del empleado, entendiendo por madurez la capacidad

(madurez profesional) y la disposición (madurez psicológica) de una per­

sona por hacer algo. La madurez deberá considerarse en relación a una tarea

concreta. Existen cuatro niveles de madurez del empleado:

M1 No quiere y no sabe

M2 No sabe pero quiere

M3 Sabe pero no quiere

M4 Sabe y quiere

• La segunda variable a considerar es el estilo de dirección a aplicar en

función del grado de madurez de los subordinados: dar órdenes, persuadir,

participar.

3: Liderazgo Situacional ;:¡! Estilo del líder

t' Alta relación I Alta tarea yy baja tarea

~¡:>.~ PERSU-4D baja relaCión

~,(j. E3 I /-?

E2 ~ 0---

E4 q Baja relación Alta ta rea '1-?O E1

\..~G¡:>'~ Ybaja tarea y alta relaCión 'l(D~!V ü'é: ES ..

Alto Conducta de tarea BaJO • ·V¡oderado M 2

M4 M3" M1

m e ~ '0v­" v-0-'"e QjO ~

U Qj-O

t (BAJA) (ALTA)

~I 1-0 m m E E

Madurez de los colaboradores e

Para aplicar esta teoría, primero habrá que determinar el nivel de madurez del

subordinado y luego identificar el estilo de dirección más apropiado. El direc­

tivo deberá tener la habilidad de modificar el estilo de liderazgo a medida que

lo haga el nivel de madurez del empleado.

Liderazgo Situadonal La teoría del liderazgo situacíonal

fue formulada por Paul Hersey y Key

Blanchard en 1982. Para estos auto­

res, un buen liderazgo se logra esco­

giendo el estilo de dirección más

apropiado al nivel de madurez pro­

fesional de los trabajadores para

cada tarea concreta.