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Habilidades Directivas

2012

Mini MBAMéxico Emprende

1

Objetivos. Al finalizar este curso, tú podrás:

1

Resolver eficientemente los problemas de la Dirección,mediante un análisis profundo y efectivo, proponiendosoluciones definitivas y que actúen sobre el conflicto

Dirigir un equipo de trabajo que en su rendimiento refleje eltalento y la motivación necesarios para cumplir con lasmetas del área

Incrementar la utilidad del tiempo mediante una adecuadaadministración en las horas y actividades de oficina

2

A pesar de que existen varias característicasimportantes, aquellas que determinan el éxito de undirectivo son:

Manejo delPersonal

3

HabilidadesOrganizacionalesHabilidades

analíticas paramejorar la toma de

decisiones

Es por lo anterior que este módulo está dividido entres temas

2

4

Los problemas son parte de nuestra vida cotidiana ycada uno significa una oportunidad de mejora

“Vivir es tener problemas y resolverproblemas es crecer intelectualmente.”J.P. Guilford, psicólogo

5

Por lo general, no realizamos un proceso formal deresolución de problemas por dos obstáculosprincipales:

1.- Falta de tiempo 2.- Cantidad exageradade problemas

6

Problemas

Ganador yprioridad #1

1. Falta de flujo de efectivo

2. Comunicación ineficiente

3. Conflictos entre recepcionistas

4. Computadoras robadas

5. Cliente insatisfecho

6. Renuncia de director de merca

7. Error en última publicación

8. Página de internet incompleta

Una herramienta muy útil cuando hay muchosproblemas es el draw de tenis que se utiliza parapriorizar los problemas que hay que resolver

1

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7

Una vez identificado el problema debemos contar conun proceso estructurado para resolverlos

8

Búsqueda deoportunidades Generación

de ideas

Pensamiento divergentePensamiento convergente

Definición delproblema

Elección desolución

El proceso para llegar a una buena solución de unproblema consiste en tres etapas

9


de ideasDefinición del

problemaElección desolución

1.Separar los síntomasdel problema principal

2.Detectar la causa raíz

La primera etapa considera un análisis estructuradopara llegar a las causas raíz del problema

4

10

Un problema es algo que no está resultando como sehabía planeado

Diferencia entre elestado actual y el ideal

Estado actual

Estado planeado

11

Una rana que salta al agua hirviendo, seda cuenta del peligro pero una que está enagua que se va calentando, ¡no lo detecta

hasta que es muy tarde!

A veces es muy claro que se tiene un problema perohay otras ocasiones en que es difícil detectarlos.

12

Para analizar un problema, se debe:

Definir el problema separandosíntomas del problema principal

1

• Herramienta:Diagrama deIshikawa

• Objetivo:Perspectiva

• Analogía:Lente de ojo de pez

2

5

13

Realizar este paso es importante para poder ver elproblema con la perspectiva correcta.

14

Primero se deben enlistar las causas posibles delproblema.

Problema: En tu negocio depastelería casera decidisterecientemente ofrecer unnuevo tipo de pastel, debidoal éxito que has tenido; sinembargo en los primerospedidos de tus clientes elpan ha salido quemado delhorno.Participa por chat: ¿Cuálespodrían ser las posiblescausas?

• Paro de producción por Falla en un horno

• Refacciones de mala calidad• Falto Gas• Falta de combustible• Falta de presupuesto• Falta de energía• Exceso de polvo• Se estaba mojando• Rutina de mantenimiento no se aplicó• Falla de operador• No lo prendieron• Control de Calidad• Mal uso

15

Una vez que hemos analizado la situación,encontramos que las posibles causas que explicaneste problema son las siguientes:

• No puede entender recetas

• Cocina muy pequeña que nopermite disipar el calor

• Instrucciones confusas

• Horno sin enfriarse del usoanterior, a mayor temperatura

• Falla del horno• termostato roto• válvula de

temperaturacerrada

• Pre-calentado por mucho tiempo

• Mezcla sin revolver bien

• Recipiente equivocado

• Error en el libro de cocina

6

16

• Significa Mutuamente Excluyentes,Colectivamente Exhaustivos

• Beneficios: evita duplicar la informacióny dejar fuera algo importante.

• Se recomienda realizar entre 2 y 5categorías – ideal 3

Ejemplo: Deseas viajar de la ciudad de Veracruz hacia Mérida,utilizando un único medio de transporte, ¿Qué opciones tienes?

a) Viajar por marb) Viajar por airec) Viajar por tierra

Sin embargo, siempre que estemos trabajando sobreun listado, es importante recordar que hay queagrupar siguiendo el criterio MECE.

17

Categoría 1 Categoría 2

Categoría 3

Problema

Diagrama de Ishikawa (o deEspina de Pescado)

CAUSAS CONSECUENCIAO PROBLEMA

PRINCIPAL

Categoría 4

Ya catalogando las causas, podemos plasmarlas en elDiagrama de Ishikawa que separa las distintas causasque están provocando un problema.

• Paro de producción por Falla en un horno

• Refacciones de mala calidad• Falto Gas• Falta de combustible• Falta de presupuesto• Falta de energía• Exceso de polvo• Se estaba mojando• Rutina de mantenimiento no se aplicó• Falla de operador• No lo prendieron• Control de Calidad• Mal uso

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Siguiendo con el ejemplo de los pasteles quemados,podemos utilizar el Diagrama de Ishikawa para teneruna perspectiva completa del problema y sus causas.

El pan de lospasteles ha

salido del hornoquemado

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

MÉTODO DETRABAJO

MAQUINARIA YEQUIPO

• No puedeentenderrecetas

• Cocina muypequeña queno permitedisipar el calor

• Recipiente equivocado• Error en el libro de

cocina• Instrucciones confusas

• Pre-calentado pormucho tiempo

• Mezcla sin revolverbien

• Horno sin enfriarsedel uso anterior, amayor temperatura

• Falla del horno• termostato roto• válvula de

temperaturacerrada

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Canales dedistribución

inadecuados

Fuerza de ventaspequeña

Producto salió tardeal mercado

No logramos lasventas esperadas

del nuevo producto

Diagrama de Ishikawa (o deEspina de Pescado)

CAUSAS CONSECUENCIAO PROBLEMA

PRINCIPAL

Ojo: algo que pensamosque es el problema

principal, puede ser unsíntoma más de un

problema real

Otro ejemplo:

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Para analizar un problema, se debe:

Definir elproblemaseparandosíntomas delproblemaprincipal

1Definir las causas raíz de cada uno

de los síntomas

2

• HerramientaTécnica de los 5 ¿por qué?

• ObjetivoProfundidad

• AnalogíaTelefoto

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• En esta empresa se empezó a dar unproblema de puntualidad en losempleados.

• Se implantaron sistemas de incentivospara remediarlos pero no funcionaron.

• Profundizando en el tema, llegaron ala conclusión de que este problema sederivaba de una asignación de roles yresponsabilidades ineficiente.

Caso: Empresa de LaboratoriosClínicos

El problema de no llegar a las causas raíz es que sepueden desperdiciar muchos recursos tratando deresolver las causas erróneas

8

22

• La empresa ha perdidoparticipación de mercado

• Porque los cliente han preferidocomprar los productos de lacompetencia

• Porque se sienten “bien atendidos”y reciben una mejor asesoría

• Porque nuestros ejecutivos noresuelven sus dudas y sólodespachan lo que el cliente pide

• Porque los ejecutivos no conocentodos los productos ni tienencapacitación en ventas

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

• Porque la atención que reciben dela competencia es superior

Empresa de ventas por teléfono.

Causa raíz

Para detectar la causa raíz del problema se puedeutilizar la técnica de los 5 por qué’s.

¿Qué solución se te ocurre,ahora que conoces la causa

raíz?

23

Métodos

Mano de obra

Los resultados de lainvestigación de

mercados seentregaron con dossemanas de retrasoCausa raíz

Causa raíz:Planeacióninsuficiente

¿por qué?¿por qué?

¿por qué?¿por qué?

¿por qué?

Ya que se tienen las causas raíz,se debe elegir sobre cuál generar

las soluciones dependiendo desobre cuál tenemos más control y

tendrá más impacto

Dentro del mismo Diagrama de Ishikawa se aplica latécnica de los 5 por qué’s para llegar a la causa raízde los distintos síntomas o partes del problema

Errores en loscálculos porhaberlos realizadomanualmente.

El equipo no sabíacómo utilizarfórmulas complejasen Excel.

Falta de capacitaciónen Excel

Asumieron que sabían usar Excel yno previeron la falta de conocimiento

¿por qué?

¿por qué?

¿por qué?

• Los problemas son oportunidades de mejora que se presentan ennuestra vida cotidiana.

• Un problema es la diferencia entre el estado actual y el ideal

• Para definir un problema se debe:

– Separar las causas de los síntomas con el Diagrama deIshikawa (o Espina de Pescado)

– Utilizar la técnica de los 5 por qué para llegar a las causas raíz

• Cualquier lista debe de ser analizada primero bajo los criteriosMECE (Mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos

24

¿Hay alguna pregunta?

Principales mensajes de esta sección...

9

25


de ideasDefinición del

problemaElección desolución

1. Proceso

2. Desarrollo deHabilidades

1.Asocia2.Observa3.Experimenta

La segunda etapa considera la estimulación delpensamiento divergente para la generación de ideas

26

Comencemos con una reflexión...

¿Crees que la creatividad es un talento con el que se nace oes algo que se desarrolla?

27

Pablo PicassoEn 75 años de actividad generó diversascorrientes que revolucionaron las artesplásticas del siglo XX.

Thomas EdisonMás de 1,000 inventos patentados.Entre ellos, el foco y el fonógrafo.

“La inspiración existe pero tieneque encontrarse trabajando.”

“La inspiración existe pero tieneque encontrarse trabajando.”

“El genio es 1% de inspiracióny 99% de transpiración”

“El genio es 1% de inspiracióny 99% de transpiración”

Contrario a lo que muchos piensan, la creatividad no esalgo con lo que se nace o una “chispa divina”, es unproceso que implica trabajo, constancia y disciplina

10

Cuando necesites generar una buena idea, sigue elsiguiente proceso:

28

IDefine lapregunta

IIEnfoca tu

mente

IIIRelájate

IVBusca

cantidad

VRebasalímites

29

PROBLEMA:Tenemos pocos

clientes

PREGUNTA:¿De cuántas

formas podemosconseguir nuevos

clientes?

Evita iniciar la pregunta con“cómo” porque limita la

creatividad

Define la pregunta: para incentivar tu capacidadcreativa, primero que nada, redacta tu problema enforma de pregunta

30

•Los momentos llamados Eureka se dancuando espontáneamente nos viene a lamente la solución de un problema

•Se llaman así por la anécdota del inventorgriego Arquímedes.

Tip para enfocar la mente:escribe tu problema todas las

mañanas en una hoja de papel.

Enfoca tu mente: el segundo paso consiste enprogramar tu subconsciente para que busquesoluciones

11

31

•Se ha reconocido que cuando el cerebro pasa deondas beta (estado de atención) a alpha (relajacióndinámica) es cuando es capaz de generar más ymejores ideas

•Es por esto que cuando sales de un examen... ¡teacuerdas de cual era la respuesta correcta!

•Walt Disney sufría de insomnio, gracias al cualgeneró las ideas para sus películas.

•Einstein declaró haber tenido varias de sus mejoresideas en las mañanas mientras se rasuraba.

Tip para relajarse: aprende a respirar yencuentra un lugar que te ayude a entrar en

estado de relajación

Relájate: El tercer paso consiste en entrar en unestado de relajación dinámica que fomente lacreatividad

32

•La clave para generarmuchas ideas es diferir eljuicio o crítica de lasmismas.

•Para lograrlo inicia con lasideas más locas yabsurdas. De ellas, sederivarán ideas másrealistas.

Mapa mental

Post its

Busca cantidad: Es mucho mejor elegir la alternativade un pool de opciones pero para ello se necesitagenerar muchas ideas

33

Mejores prácticas de lluvia de ideas:

1. Reúne gente con la mayordiversidad posible. La jerarquíaahoga la creatividad

2. Difiere el proceso de juicio o crítica

3. Generen ideas lo más rápido posible.Las ideas de uno incentivarán lasideas de otro

4. Lleva a cabo el proceso completo ydeja por escrito los siguientes pasosde implementación para que no sequeden las cosas en el aire.

Si no estuviéramos en lluviade ideas, te diría que tu idea

es realmente tonta.

Un equipo es capaz de generar mejores ideas que losindividuos separados, siempre y cuando el proceso semaneje de forma óptima

12

¿Cómo se pueden unir todos estos puntos dibujando no más decuatro líneas rectas sin levantar el lápiz?

34

Rebasa límites: para llegar a ideas realmenteinnovadoras, hay que estirar la mente más allá de loestablecido

35

Llevar nuestro pensamiento más allá nos abrehorizontes y nos permite encontrar alternativas másallá de los límites de un recuadro

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AsociarExperimentarObservar

HUMOR

Encuentra vínculosentre cosas que no sonasociables de primera

impresión

ARQUEOLOGIA DELCOMPORTAMIENTO

Busca evidencia de lasactividades de la gente a

través de suspertenencias

SIMULACION DEROLES

Asigna roles de losparticipantes en el

proceso a tu equipo detrabajo

Existen tres hábitos que podemos practicar parafortalecer la habilidad de la creatividad

13

37


de ideasAnálisis Elección desolución

1.Razón•Matriz Ejecución /Impacto

2.Emoción•Votaciones

La última etapa considera la estimulación delpensamiento convergente para lograr elegir la mejorsolución

38

Una vez teniendo distintas alternativas de solución aun problema, el último paso es elegir cuál es la mejor

La matriz Facilidad de Ejecución / Impacto es unaherramienta sencilla que puede ayudarnos a elegir lasolución más adecuada

39IMPACTO

FACILIDAD DEEJECUCIÓN

AltoBajo

Fácil deejecutarlo

Difícil deejecutarlo

No implican unreto bajo pero nocambiarían mayor

cosa

Carecen deestructura y visión

de largo plazo

Las alternativas aelegir por

excelencia, porquela capacidad deimplementarlo yporque puede

generar cambiosde raíz

Interesante perocomplejidad de lapuesta en marcha

14

40

¿Tenemos los recursosnecesarios para llevarlaa cabo?

¿Será fácil incorporarloa la empresa porque vaacorde a su filosofía?

¿Cuánto trabajo me vaa costar implementarestos cambios en laorganización?

ECONÓMICAS

FACILIDAD DEEJECUCIÓN NIVEL DE IMPACTO

ESTRATÉGICAS

CAMBIOSORGANIZACIONALES

¿Va a incrementar misingresos de una formadrástica y/o rápida?¿Me va a permitir ahorrar?

¿Me va a ayudar aalcanzar los objetivos de laempresa o del área detrabajo?

¿Provocará un cambioen la forma de actuar demi equipo de trabajo?

Se deben de tomar en cuenta los distintos factoresque afectarán ambos ejes

41

Después de analizar las posibles soluciones de formaracional, se debe de tomar en cuenta el “factoremocional”

42

Tomando en cuenta el factor racional y emocional, sepuede encontrar una solución que sea más factible de

implantar

Una técnica sencilla es llevar a cabo una votaciónpara definir las soluciones que más le “laten” alequipo

15

43

• Para generar una solución creativa se puede seguir un procesoestructurado.

• Para generar una buena idea en equipo a través de una lluvia deideas se debe diferir el proceso de juicio y juntar a la gente con lamayor diversidad posible.

• Una herramienta que puede ayudar a encontrar la mejor solución deforma racional es la Matriz Facilidad de Ejecución / Impacto

• Después de hacer un análisis racional, no se debe dejar de lado el“factor emocional”



44

HabilidadesAnalíticas para

mejorar la toma dedecisión

Manejo delPersonal

HabilidadesOrganizacionales

Este módulo está dividido en tres temas:

45

Beneficios de lograr una alta retención de personal clave

El objetivo primordial del buen Manejo del Personales retener y desarrollar el talento de una organización

1.La creación de un valioso capitalintelectual y de experiencia

2.El incremento de satisfacción del cliente

3.Evitar costos de rotación de personal

16

46

En prácticamente todas impacta el supervisor, porlo que es el responsable directo de la

retención del personal clave

Principales razones por las que elpersonal se queda:

Hay 5 principales razones por las que un empleadose queda en una empresa:

1.Orgullo de la organización

2.Respeto al supervisor

3.Compensación justa

4.Compatibilidad con colegas

5.Trabajo significativo

Existen tres acciones esenciales que un directivo deberealizar para asegurar la retención de su portafolio detalento.

47

• Descripción de puestos• Plan de carrera

Formar un equipode alto desempeño

Desarrollar eltalento

Contratar a lagente adecuada

48

¿Están las personasindicadas a bordo?

Jim Collins en su libro “Good to great”, hace lacomparación de la empresa con un autobús y seplantea las siguientes preguntas clave:

¿Están sentadas en ellugar correcto?

17

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• Responsabilidades

• Relaciones

• Indicadores de desempeño

• Condiciones de trabajo

• Requerimientos deconocimientos yhabilidades

Lista detallada de actividades arealizar de forma diaria, semanal ymensual

La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado

Elementos de la descripción de puestos

50


• Relaciones




Interacción con otras personasdentro o fuera de la organización.

Ej:• Reporta a...• Supervisa a ...• Trabaja con...• Fuera de la compañía:proveedores, clientes,abogados, auditores,consultores.



51


• Relaciones

• Indicadores dedesempeño



Forma cuantificable y objetiva enque se medirá la productividad delempleado.

Ej:• Toneladas al mes• Productos devueltos• Número de nuevos clientes



18

52


• Relaciones




• Ubicación de oficinas• Horarios• Viajes especiales



53


• Relaciones




• Formación académica• Elementos de personalidad y

competencias específicas quenecesite el empleado pararealizar un buen desempeñodentro del puesto



54

Descripción depuesto

La persona se adecúa

La persona se adecúa encierto grado

MentoringCapacitación

La persona no se adecúa Reubicación

Para contar con la gente indicada, se debe de tener claroel rol del puesto y el nivel de adecuación de la persona quelo ocupa

19

55

Auxiliar decompras

-Pensamientoanalítico

- Seguridad

CompradorJunior

-Pensamientoanalítico

- Seguridad

CompradorSenior

-Persuasión-Orientación aresultados

Jefe decompras

-Liderazgo-Autocontrol-Flexibilidad- Relaciones

Plan de carrera para un empleado en crecimiento

En caso de que la persona se adecúe en cierto grado alpuesto, se debe realizar un plan de carrera paradesarrollar las habilidades y conocimientos del individuo

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Tipos de movimiento dentro de una organización

Ascendente

Enriquecimiento –Profundización en laposición

Realineamiento – Seubica en un puestomás acorde a suscapacidades y seprepara para crecer.

Desplazamiento lateral– movimiento dentrode la misma jerarquía

Por último, si la persona no se adecúa, se debe reubicardentro de la organización; hay que recordar que elmovimiento ascendente no es el único que existe

57

• La descripción de puesto es el documento que plasma los roles yresponsabilidades de cada empleado

• Para contar con la gente indicada, se debe de tener claro el rol delpuesto y el nivel de adecuación de la persona que lo ocupa

• El plan de carrera describe las habilidades y conocimientos que elindividuo debe desarrollar para crecer dentro de la organización



20


58



Manejo delPersonal


Existen tres acciones esenciales que un directivo deberealizar para asegurar la retención de su portafolio detalento

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• Motivar• Delegar• Retroalimentar




60

Motivación

Retroalimen-taciónDelegación

Los tres temas más importantes en cuanto aldesarrollo de talento son:

21

61

Es responsabilidad del gerente que el empleado haga másque presentarse por su cheque pero, ¿cómo se puedeencontrar la forma de motivar a cada empleado?

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

62Pirámide de las Necesidades de Maslow

Autorealización

La idea principal de la Pirámide de Maslow es que uno vasatisfaciendo las necesidades de un nivel inferior alsuperior

63

Alimentos, vivienda, ropa. Ofrecer ingresosadecuados y un buen paquete de beneficios.Fisiológicas

Seguridad

Sociales

Estima

Autorrea-lización

Estado de orden, estabilidad, seguridad en el trabajoy en los ingresos. Aclarar objetivos y , comunicar lasexpectativas de rendimiento

Amor, pertenencia, amistad, comunicación, vida encomunidad, integración aceptación. Promover eltrabajo en equipo, boletines, reuniones frecuentes.

Ser apreciado, valorado, reconocido por suesfuerzo, estatus. Reconocer pública ypersonalmente los logros, ascensos

Trascendencia, retos, autodesarrollo: crear algoque perdure más allá de uno, trabajo en proyectosespeciales, mayor responsabilidad

Ejemplos

Una vez detectado el nivel de necesidad en el que seencuentra el empleado, se pueden diseñar accionesde motivación acordes a la situación particular

22

Por lo general, se recomienda la motivación “positiva”para lograr resultados, pero ¿qué opinan demotivaciones “negativas”?

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¿Le ha funcionadoa alguien?

• Multas

• Regaños

• Amenazas

• Despidos

65

Si se tiene a un empleado queno reacciona positivamente anteningún método de motivación, lomejor es platicarlo abiertamentepara comprender las causas ytomar acción.

Inconformidad

Aunque a veces rindan resultados de corto plazo, lasmotivaciones “negativas” tienden a desgastar a losempleados y a ser muy perjudiciales en el medianoplazo

66

El motivador que es universal es el sentimiento deprogreso, por lo que regresamos a la relevancia decontar con un plan de carrera para nuestrosempleados

No hay sentimientomás frustrante queel estancamiento

23


• Ni el dinero ni el miedo son motivadores efectivos

• A cada uno nos motivan distintas cosas de distinta forma

• La Pirámide de Maslow es una herramienta que nos puede ayudar adetectar las necesidades de nuestro equipo para definir el mejormecanismo de motivación.

• Aunque tenga resultados a corto plazo, la motivación “negativa”desgasta a mediano plazo.

• El sentimiento de progreso es el único motivador universal

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68

Motivación

Delegación

Retroalimen-tación


69

Espiral ascendente de laresponsabilidad

Espiral descendente deldesarrollo

Se dedica tiempoal personal

Es imposibledelegar trabajo y

responsabilidades

Se incrementan lashabilidades delpersonal

Se incrementa laconfianza en elequipo

Es posible otorgarmayoresresponsabilidades

Se delegaefectivamente

No se dedicatiempo al personal

La confianza delequipo de trabajo

es insuficiente

Se incrementa lacarga de trabajo

Aumenta elestrés

Delegar actividades trae importantes beneficios parael desempeño del equipo

24

Si delegar tiene tantos beneficios, ¿por qué noscuesta tanto trabajo hacerlo?

70

Tal vez, pero los buenos empleados apreciaránla oportunidad de obtener responsabilidad porun buen proyecto

Además, un directivo es responsable del desarrollo de lashabilidades y conocimientos de su equipo... delegar tareas es

una excelente forma de hacerlo

“No tengo confianza enmis empleados”

“Me gusta que las cosassean hechas a mi modo”

“Mi equipo va a resentir eltrabajo adicional”

Los gerentes deben de empezar delegandopequeñas tareas y construir la confianza

Los gerentes deben aprender a comunicar suspreferencias y estándares. Eso es máseficiente que hacer todo ellos mismos

71

“Menos del 20% de laspersonas utilizan sus

fortalezas la mayoría deltiempo en sus trabajos”

¿Sabes cuáles son lasfortalezas de cada integrante

de tu equipo?

¿Delegas responsabilidadespensando en tomar provecho de

estas fortalezas?

Primero que nada, hay que ser conscientes de lasfortalezas con las que cuenta nuestra gente

72

Delegar es un arte, a través del cual, el personalpuede adquirir confianza y aprendizaje si se asegurasu éxito a través de las siguientes estrategias:

Comunicaclaramente

Realiza un buenmonitoreo

Delega cosasdiversas

25

73

• Delega en una junta en persona.

• Transmite de forma clara lo que quieres,resultados, tiempos y autoridad.

• Cuando termines, pregúntale si tiene dudas.

• Cuando ya no tenga dudas, pídele que terepita lo que debe hacer.

• Mantén una política de comunicaciónabierta. Hazle saber que estas disponiblepara cualquier duda que surja.

ClaridadMejores prácticas

Alguien que sabe delegar, se toma el tiempo paraplaticar en persona con el empleado a quien leconfiará el trabajo y se asegura de que lo hayaentendido a la perfección

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• Realiza juntas frecuentes para revisión

• Cuando detectes un problema, trata de nointervenir directamente porque puedes afectar elaprendizaje; intenta a través de coaching,motivación y otros recursos para que el empleadolo logre por sí mismo

• Asegúrate de que cada proyecto implique unaprendizaje: pregunta cómo se sintió, hazloreflexionar sobre sus errores y reconoce sus logros

• Asegúrate de que sea reconocido por el resto elequipo, organización e incluso clientes.

Si tu empleadofracasa, no es suculpa, es la tuya

Supervisión Mejores prácticas

El segundo aspecto importante de delegar esmantener una correcta supervisión y darretroalimentación para que el empleado tenga éxito

75

• Empieza delegando tareas simples ybien delimitadas, hasta llegar a delegarproyectos completos y complejos

• No delegues sólo tareas aburridas;balancea con proyectos importantes yque provoquen buena visibilidad dentrode la compañía.

• Pregunta a tus empleados acerca de susintereses y tiempo disponible

Diversidad Mejores prácticas

Es importante saber encontrar el balance entredelegar tanto las tareas tediosas como retadoras

26

76

1 2 3Tiempo (en meses)

Obj

etiv

os d

el n

egoc

io

Caso #3 (2 éxitos)

Caso #2 (1 éxito)

Caso #1 (sin éxitos decorto plazo)

Éxito #1

Éxito #2

Para que un empleado genere confianza, se deben plantearobjetivos de corto plazo que se conviertan en éxitos y lo impulsen.

Un buen directivo sabe construir la autoestima de sugente a través de éxitos de corto plazo

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• La delegación es una buena práctica que tiene ventajas importantestanto para ti como para el desarrollo de tus colaboradores

• Las características de un buen delegador son:

• Comunica claramente lo que se requiere y se asegura de que elcolaborador haya entendido perfectamente

• Delega cosas diversas

• Realiza un buen monitoreo



78

RetroalimentaciónDelegaciónMotivación


27

79

“Participas con entusiasmo durante nuestras juntas y nuncadudas en ofrecer opiniones e ideas creativas. Eso debe

continuar.”

Dar retroalimentación continua y objetiva es una delas labores del directivo que impactan directamente aldesempeño, motivación y retención del empleado

La incapacidad de Fausto de recibirretroalimentación detuvo el proyecto en

una etapa clave...

Sé abierto yencuentra el valor

de laretroalimentación

que te dan.

Hay algunas barreras que nos impiden recibirretroalimentación:

En espera de recibirretroalimentación

Recibir retroalimentacióngenera ansiedad, así es

que:

•Sé empático

•Utiliza lenguaje positivo

•Sé objetivo y concreto

•Utiliza la técnica delsandwich (qué hizo bien, quéle falta, qué está haciendomuy bien)

Por otro lado, hay algunas barreras que nos impidendar retroalimentación efectiva

28

82

Recibiendo retro-alimentación

Dando retro-alimentación

Escucha sininterrumpir

Avisa quevas a darretro

Evita defender oargumentar

Explica el área deoportunidad yrespáldala conhechos

Parafrasea paraasegurarentendimiento

Explica el efectoen ti y en laorganización

Reconoce yagradece el puntode vista de la otrapersona

Ofrece recomendaciónconcreta según tuexperiencia

Es importante tanto saber dar como recibirretroalimentación

11

22

33

44

En la retroalimentación programada, se revisarían losindicadores establecidos en la Descripción de Puesto

83

Área Observación Ejemploespecífico

Recomendaciónconcreta Indicador Meta

Servicio acliente

La forma de hablarcon el cliente puedemejorar

El pasadomiércoles presencié

una discusiónacalorada quetuviste con un

cliente

Encuentra la formade alejarte de ladiscusión para

tranquilizarte y poderregresar a tratarmejor el tema.

Número dediscusionescon clientes

al mes

0

Manejodel tiempo

No estas lograndoentregar los reportesde productividad atiempo

Van tres semanasque entregas tarde

el reporte

Llega media horaantes los viernes ydedícala al reporte

Horas deretraso enentrega del

reporte

0

Toda retroalimentación debe surgir de un métodoobjetivo de evaluación del desempeño

84

• La retroalimentación debe ser continua y objetiva ya que impacta deforma directa en el desempeño, motivación y retención del personal.

• Una reunión de retroalimentación efectiva es corta pero los temas setratan de forma objetiva, completa, profunda (se llega a causas raíz) yproactiva (se hace un plan de desarrollo).

¿ Hay preguntas?


29

85

Existen tres acciones esenciales que un directivodebe realizar para asegurar la retención de suportafolio de talento

• Las tres C’s de un equipo de altodesempeño

• Métodos de evaluación• Manejo de conflictos




86

¿Qué características consideras que debe tener el“equipo ideal”?

87

Confrontación

Compromiso

Confianza

Comunicación

Para formar un equipo de alto desempeño, se debenfortalecer las 4 C’s:

30

El conflicto es un fenómeno que se da de formanatural aún en los equipos de alto desempeño

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89

Elige tus batallas

Se puede ser firmepero respetuoso

“Lo cortés no quita lovaliente.”

“No quemes pólvora eninfiernitos.”

Los dos mensajes más importantes en Manejo deConflictos son:

90

Si

No

Cuando estaafectando laproductividaddel equipo

¿? Debesintervenir

Losmiembrosresuelven

el conflicto

SoluciónAnálisisHechos

• Situación• Puntos de vistade participantes

•Causas raíz•Emociones

• Áreas de posible acuerdo• Soluciones potenciales

Hablar

Escuchar

Acordar

Mediación de conflictos

Se debe dar herramientas al equipo para quemanejen sus conflictos pero si fallan, el líder debetomar un papel de Mediador

31

91

• Las cuatro C’s que se deben fortalecer para formar un equipo dealto desempeño son:

• Compromiso

• Confrontación

• Confianza

• Comunicación

• Los conflictos son inevitables pero pueden afrontarse utilizandouna de las 9 estrategias de la Matriz de Manejo de Conflictos.

• Elige tus batallas y sé siempre respetuoso(a).

¿Preguntas?


Manejo delPersonal

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Manejo de juntas efectivasManejo de juntas efectivas

Administración del tiempoAdministración del tiempo

Un buen directivo debe dominar las herramientaspara mantener una alta productividad:

93

Productividad

32

“No tengo suficientetiempo para hacer todo

mi trabajo” “Me encuentroperdiendo el tiempo encosas no relevantes”

¿Alguna vez se han sentido así?

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“Sé que tengo que haceralgo y lo pospongoconstantemente”

“Pierdo mucho tiempobuscando información clave”

95

¿O así?

La clave para lograr un manejo eficiente del tiempo noes trabajar más duro sino trabajar de forma másinteligente

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VS

Trabajo duro Trabajo inteligente

33

Para trabajar de forma inteligente, podemos seguir lossiguientes pasos:

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Analiza Planea

Ejecuta Eficienta

Primero que nada, debemos de ser conscientes decómo estamos administrando nuestro tiempoactualmente

98

1. Durante una semana, registra todas lasactividades que hagas junto con sus tiempos

2. Al final de la semana, cataloga las actividadesen grupos. Ejemplos:

• Llamadas telefónicas• Visitas programadas• Visitas no programadas• Juntas• Trabajo administrativo• Análisis y creación de reportes• Viajes• Descansos• Comidas• Tareas personales hechas en el trabajo

EJERCICIO

Les enviaré un formato en Excel en donde puedanrealizar este análisis

99

34

Si haces este análisis, te darás cuenta de que esalrededor del 20% de tus actividades las que generanel 80% del valor en tu trabajo y, en general, en tu vida

100

Actividades Valorgenerado

20%

80%

20%

80%

Detéctalas y conviértelas en tu prioridad

Principio dePareto

101

1.¿Qué actividades me acercana cumplir mis objetivos o estándirectamente ligadas con misresponsabilidades?

2.¿Qué actividades sonimportantes pero no tengo quehacerlas personalmente?

3.¿Qué actividades son unapérdida de tiempo?

Hazla

Delégala

Deséchala

Pregunta clave Acción

Antes de planear las actividades que tienes que llevara cabo, fíltralas utilizando el siguiente criterio:


102

Analiza Planea

Ejecuta Eficienta

35

Desarrolla una forma sistemática de administrar tuspendientes apoyándote en una lista de pendientes yun cuaderno

103

• En ella anota tus pendientes: juntas a las que debes ir decisiones que debes tomar llamadas que tienes que hacer correos que debes escribir

• Lo que no termines, pásalo al día siguiente• Si estás concentrado en una actividad y recuerdas un

pendiente, anótalo aquí y regresar a tu actividad.

Apóyate en estecuaderno paradesarrollar todas lasideas que tengas.

Lista dependientes

Cuadernode ideas

Lo más importante en tu lista de actividades es quedejes un espacio para colocar la prioridad de cadauna de ellas

104

Impo

rtan

teN

o im

port

ante

Urgente No urgente

InterrupcionesLlamadastelefónicasAlgunasreuniones

TrivialidadesPérdidas detiempo

ACrisisProblemasVentas

BPrevenciónConstruirrelacionesPlanificación

C

Prioridad Actividad

C Mail a mamá

A Hacer reporte

Junta de diseñoBB Llamada a clienteA Propuesta comercial

Las actividades C son por lo regularmás de tipo personal pero tambiéndeben de tomarse en cuenta en la lista.

El objetivo es que las actividadesen la lista sean cada vez más “B’s”para evitar bomberazos y estrés.

105

Des

empe

ño

Presión o estrés

Curva del estrés

Descansado

Zona de confort

Sin suficiente reto

Desempeño óptimo

Exhausto

Zona de pánico

Demasiada presión

Existe una tendencia actual que sugiere migrar de laAdministración del Tiempo a la Administración de laEnergía:

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Utiliza alguna herramienta para establecer un horariográficamente; esto te ayudará a ser más conscientede las limitaciones de tiempo

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• Planea tus actividades en el horariodependiendo del nivel de energía quesepas que tienes a lo largo del día.

Ejemplo: Actividades A : entre 9 y 11Actividades B: entre 5 y 6Actividades C: después de

comer

• Estima cuánto tiempo se requerirá paracada actividad y toma en cuenta un“colchón” de 10-20% para imprevistos.

• Haz tu planeación y ve coloreando losbloques conforme los termines. De estaforma, puedes comparar tu planeación ala realidad y darte cuenta si estáshaciendo bien tus cálculos.


107

Analiza Planea

Ejecuta Eficienta

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Enfocarse en una cosa a la vez

No hay que tener muchos cajones abiertosal mismo tiempo

Multitasking

Estar brincando de unaactividad a otra puededisminuir el desempeño

• La vida es un maratón

• No trabajar es unapérdida de tiempo.

• La vida es una serie de sprints

• No trabajar es tiempoproductivo

Aunque hemos vivido idolatrando la capacidad demultitasking, hay una nueva tendencia que resalta laimportancia de enfocarse en una cosa a la vez

37

109

Haz todo por mantenerperiodos de concentración por

lo menos de 50 mins ydescansa 10

Pega en algún lugar visibleun recado que te haga

retomar el enfoque

Piensa que el logro de resultados es un tema deproductividad por hora más que de cantidad de horasinvertidas... ¡ASÍ ES QUE ENFÓCATE!

Uno de los principales enemigos del correcto manejodel tiempo es el acto de posponer las actividades, locual acaba por generar mucho estrés y nos convierteen gente del “mañana”

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• Sentimos que los temas son muygrandes y no sabemos por dondeempezar (Técnica Jack elDestripador)

• Por desconocimiento o miedo alfracaso

• Vivimos bajo el mito de “trabajomejor bajo presión”

¿Por qué tendemos a posponerlas actividades que sabemos quedebemos hacer?


111

Analiza Planea

Ejecuta Eficienta

38

Por otro lado, la organización es fundamental paraevitar perder tiempo en la búsqueda de informaciónrelevante

112

Mala organización

• Facilita el acceso a información

• Ayuda a ordenar información

• Permite tener un control sobre lasúltimas versiones de documentos

• Identifica quien es el responsable deldocumento

Determina códigos paraarchivos electrónicos

TMX015 - Administracióntiempo

TMX015 - Administración deltiempo TEORÍA 310807 RD

TMX015 – Ejercicios prácticos300807 RD

Mantén limpio y ordenadotu lugar de trabajo

Además, se deben evitar las actividades de bajo valorpara poder dedicar más tiempo a las actividadesrelevantes

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Pérdidas de tiempocontrolables

• Compañeros que toman su café en tu oficina

• Visitas sin algún propósito en particular

• Llamadas telefónicas no deseadas

• Navegar por Internet en sitios con temas norelacionados a tu trabajo

• Juntas innecesarias o mal organizadas

• Viajes evitables

Son distintas para cada quien pero aquí hayalgunos ejemplos de las más comunes:

114

Utilizaúnicamente10 minutospara revisartus correos.(si puedes,retrasarevisar tucorreo hastamediamañana)

Contestaren elmomento.

Hacer mástarde

Realiza en elmomento deldía en queplaneaste.

Delegar Contesta derecibido

Reenvía y daseguimiento

Contesta derecibido y anotacomo pendiente

Contestabrevemente

Una mejor práctica esencial es aprender a utilizar elcorreo electrónico a tu favor

39

115

• Para realizar un manejo eficiente del tiempo, se debe:

• Analizar: aplicar el principio de Pareto para ver en qué estamosocupando nuestro tiempo y en qué deberíamos de estarloutilizando

• Planear: filtrar las actividades, crear una lista de pendientes ypriorizarla, utilizar el outlook para planear nuestra semana.

• Ejecutar: seguir la técnica de Jack el destripador para evitar laprocrastinación y enfocarse en una cosa a la vez

• Eficientar: ser ordenado y organizado

¿Hay preguntas?


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Un buen directivo debe dominar las herramientaspara mantener una alta productividad:

Manejo de juntas efectivasManejo de juntas efectivas

Administración del tiempoAdministración del tiempo

Productividad

“Tener juntas no sirve de nada porquediscutimos mucho y no llegamos a

nada”

“Las juntas nos quitanmucho tiempo”

¿Alguna vez has escuchado este tipo de comentariosentre colegas?

117

40

“No logro que escuchen misopiniones dentro de las

juntas”

“Los acuerdos a los quellegamos no son

respetados”

¿O éstos?

118

Las juntas en las culturas como la latina soncomplicadas por la forma en que tendemos a tomardecisiones

119

Esquema de juntas en la cultura anglosajona

Esquema de juntas en la cultura latina

Inicio Final

Inicio Final

Platica inicial

120

Ejecución

Planeación

Manda la convocatoria con:

•Temas que se tocarán y tiempo para cada uno

• Roles asignados

• Adjunta documentos que deben revisar previamente

El éxito de una junta radica en el tiempo que lededicas a su planeación y la correcta administraciónde la misma

41

121

1. Coordinador:

• Introduce temas

• Controla discusiones

• Cuestiona, concilia puntos de vista ysintetiza conclusiones

2. Secretario:

• Documenta los acuerdos

• Registra las ideas

• Envía la minuta a los participantes

3. Administrador de tiempo:

• Mantiene a todos en buen ritmo

• Alerta de desviación de temasEjecución

Planeación

Para administrar la junta, asigna roles que se vayanrotando entre los asistentes

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• Colocar en un pizarrón lostemas importantes pero queno son parte de la junta.

• Retomar estos temas al finalde la junta si estánrelacionados y sobra tiempo.

• Anotar los demás temas paratomarlos en cuenta parajuntas siguientes.

Para evitar desviarse de los temas objetivo de lajunta, recuerden utilizar “técnica del estacionamiento”

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Es esencial que al cierre de la junta se realicen lossiguientes pasos para fijar los acuerdos a los quehayan llegado

1. DEFINIR MÉTRICASSe deben acordar formas de medirresultados y compromisos para la próximafecha de la reunión

2. LEER LOS ACUERDOSDe esta forma, se confirma la aceptación detodos en las decisiones tomadas para cadatema

3. MANDAR LA MINUTAEl secretario debe enviar este documento atodos los asistentes y otros personajesconsiderados clave

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Principales mensajes de la sección

• Para realizar una junta eficiente es necesario tener una buenaplaneación

• Manda la convocatoria con los participantes, temas a tratar ydocumentos a revisar

• Durante la junta designa roles que se vayan rotando entre losparticipantes

• La técnica del estacionamiento te puede ayudar a evitardesviarte de los temas principales de la junta

• Siempre manda una minuta con siguientes pasos, responsablesy fechas de entrega

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¿Preguntas?

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